Tema 2 EL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES1

EL ENTORNO DE LAS
ORGANIZACIONES
Rubel Matos
Marzo, 2024
VISION EXTERNA E INTERNA DE LA
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
Tres ideas centrales:

 La rentabilidad dependerá de la condición del mercado,
la productividad de empresa y la estrategia aplicada.

 Las presiones y cambios del entorno estarán limitadas
por las capacidades disponibles de la empresa.

 Las debilidades más grandes de los competidores,
representan oportunidades para una empresa, mientras

que las fortalezas más grandes de los competidores, se
convierten en amenazas claves.
Caso: Influencias de la competencia y el entorno
general en las líneas aéreas de Estados Unidos.
 Ataque terrorista a USA del 11 de Sept. 2001.
 Disminución significativa de viajes en avión.
 Reducción significativa de los ingresos de las líneas aéreas.
 Aumento notable de los precios del petróleo y por lo tanto de los
combustibles para aviones.
 Disputas laborales.
 Aumento competencia por facilidad o bajo costo de cambio de una
aerolínea a otra, la desregulación y apertura de mercados.
 Declaración de quiebra de varias aerolíneas: United Airline, 2002;
U. S. Airway 2004; Delta y Northwest, 2005; …
 Respuesta a los cambios: creación de líneas de bajo costo o de
descuento, reducción de servicios, alianzas de cooperación, expandir
rutas y auxilio del gobierno de USA.
Concepto del entorno
Todos los elementos que están fuera de la

frontera de la organización y tienen el
potencial para afectarla en todo o en parte.
(Daft, Richard, 2011. Teoría y diseño organizacional. Cengage Learnig, Decima Edc.
Pág. 140).
Características del entorno
Tres elementos distintivos:
1. Hostilidad (stress organizacional) :
a) Agresividad competitiva
b) Grado de munificencia del entorno.
2. Dinamismo: velocidad de cambio
3. Complejidad: Cantidad de elementos
4. Incertidumbre: No predictibilidad.
Importancia de reconocer el entorno donde

estamos.
Componentes del análisis del entorno
 Exploración y monitoreo de señales de tendencias

y cambios: fuerzas impulsoras de cambio en el
ambiente general y en el de la industria.
 Evaluación y pronósticos (posibles escenarios) de

las tendencias y cambios del entorno:
oportunidades y amenazas. Sopesar el potencial
afectación para la empresa.
Niveles del entorno
 Entorno General: Macroentorno: Conjunto de factores
políticos, legales, económicos, sociales, demográficos,
tecnológicos, ecológicos, etc.
 Entorno de la Industria: Grupo de empresas que compiten

con una misma clase de producto o productos cercanos
entre sí, que satisfacen a unos tipos de clientes específicos.
 Entorno de la Competencia: Sector de la industria

compuesto por empresas que fabrican o comercializan
productos similares, que son sustitutos.
I. EVALUACION ENTORNO GENERAL: El Marco PESTEL.
Las macrotendencias
LEGAL
*Legislación sobre la
FACTORES competencia POLÍTICO
SOCIOCULTURALES *Legislación laboral *Estabilidad del
*Demografía *Salud y seguridad gobierno
Distribución de la renta *Seguridad de los
*Movilidad social productos *Política fiscal
*Cambios del estilo de *Reglamentos sobre
vida comercio exterior
*Actitudes hacia el *Políticas de bienestar
trabajo y el ocio social
*Consumismo
*Nivel de educación
La Organización
FACTORES TECNOLÓGICOS
ECONÓMICOS *Gasto público en investigación
*Ciclos económicos *Atención del gobierno y la
*Tendencias del PNB industria al esfuerzo
*Tipos de interés ECOLOGÍA tecnológico
*Oferta monetaria *Nuevos
(medioambiente) descubrimientos/desarrollos
*Inflación *Leyes de proyección
*Desempleo *Rapidez de la transferencia
medioambiental tecnológica
*Renta disponible *Residuos
*Consumo de energía
Preguntas.
¿Qué factores están afectando a la organización?
¿Cuáles son más importantes en la actualidad? ¿Y su tendencia en los próximos años?
II. EVALUACION ENTORNO DE LA INDUSTRIA
Modelo de las cinco fuerzas. La atractividad de la industria
Amenazas
Entrantes
Potenciales
Rivalidad Poder
Poder negociación
Competidores negociación
Proveedores Actuales Compradores
Amenazas
Sustitutos
Modelo de las cinco fuerzas
Barreras a nuevos entrantes:
 Economías de escala
 Diferenciación del producto
 Lealtad consumidores
 Experiencia pioneros
 Requerimientos de capital
 Costos de cambiar
 Acceso a canales de distribución
 Desventajas de costes que no dependen de la escala
 Legislación y políticas públicas
 Represalias esperadas
Poder negociación proveedores:
 Concentración proveedores
 Costos de cambiar de proveedor
 Empresa como cliente de poca importancia

 Bienes suministrados por el proveedor de suma
importancia para la empresa

 Amenaza de integración hacia delante de los
proveedores y de convertirse en competencia

Poder negociación compradores:
 Pocos clientes que compran parte significativa
de la producción total de la industria.

 Las compras representan parte importante de
los ingresos del vendedor

 Bajo costo de cambiar a otros productos
 Poca diferenciación en los productos
 Facilidades de información y acceso a nuevos
vendedores
Amenaza de sustitución:
 Existencia de productos con funciones iguales
y similares.
 Precios más bajos de productos con calidad
y/o servicio percibidos como similares.

 Eliminación de una necesidad que haga que el
producto sea innecesario.

 Elevación de precio sobre el umbral de renta
disponible.
Intensidad rivalidad competidores actuales
(estructura de la industria):
 Numerosos competidores.
 Lento crecimiento de la industria.
 Altos costos fijos o de almacenaje.
 Altas barreras para la salida.
 Altos intereses estratégicos de los
competidores en esa industria.
Modelo de las cinco fuerzas. Resumen
posición competitiva
Fuerza Posición competitiva
1. Amenaza Entrantes Potenciales
2. Poder Negociación Proveedores
3. Poder Negociación Compradores
4. Amenaza Sustitutos
5. Rivalidad Competidores Actuales
Calificación final
1: Muy débil
2: Débil
3: Relativamente fuerte
4: Fuerte
5: Muy fuerte
III. ANALISIS DEL ENTORNO DE LA
COMPETENCIA. El grupo estratégico.
Grupo estratégico: Conjunto de empresas que
compiten de manera directa con estrategias similares.
La empresa quiere saber:

1. Qué mueve al competidor
2. Qué esta haciendo o puede hacer
3. Qué piensa el competidor acerca de la industria
4. Cuáles son las capacidades del competidor
5. La posición en el mercado de los competidores

Inteligencia Competitiva (IC)
Proceso sistemático y ético para reunir y
analizar información, en torno a las
actividades y tendencias empresariales
generales de la competencia. (Sociedad de
Profesionales de la Inteligencia Competitiva)
Permite comprender la posición competitiva

de los competidores, sean estos nacionales o
extranjeros.
Matriz del perfil competitivo. Grupo
estratégico
AVON LOREAL PROCTER
&
GAMBLE
Factores críticos de Ponderac Clasif. Puntuación Clasif. Puntuación Clasif. Puntuación
éxito ión
Publicidad 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60

Calidad de los 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30
productos
Competitividad 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40

precios
Administración 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30
Posición financiera 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
Lealtad de los clientes 0.10 4 o.40 4 0.40 2 0.20
Expansión global 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40
Participación en el 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15
mercado
Total 1.00 3.15 3.25 2.80
Entornos hipercompetitivos
 Entornos turbulentos, de rápido crecimiento,
con crecientes niveles de competencia e
inciertos.
 Tendencias de competidores a establecer
productos o servicios que pueden ser
dominantes.
 Mercados con ciclo rápido en la vida de los
productos.
Matriz de los factores Externos
Clasificación
Factores Externos Valor Clasificación Ponderada Comentarios
1 2 3 4 5
Oportunidades
Integración económica de la
Unión Europea 0.20 4.1 0.82 Adquisición de Hoover
Los datos demográficos dan
preferencia a aparatos
electrodomésticos de calidad 0.10 5.0 0.50 Calidad de Maytag
Desarrollo económico de Asia 0.05 1.0 0.05 Escasa presencia de Maytag
Apertura de Europa Oriental 0.05 2.0 0.10 Tomará tiempo
Tendencia hacia las
"Supertiendas" 0.10 1.8 0.18 Maytag es débil en este canal
Amenazas
Aumento de las regulaciones
gubernamentales 0.10 4.3 0.43 Bien posicionada
Fuerte competencia
estadounidense 0.10 4.0 0.40 Bien posicionada
Whirpool y Electrolux son fuertes
globalmente 0.15 3.0 0.45 Hoover es débil globalmente
Adelantos de nuevos productos 0.05 1.2 0.06 Cuestionable
Empresas japonesas de aparatos Presencia asiática sólo en
electrodomésticos 0.10 1.6 0.16 Australia
Calificaciones totales 1.00 3.15
Matriz de los factores externos
 Observaciones:
1. Enumere las oportunidades y amenazas (8 a10) de la columna 1.
2. Asigne un valor a cada factor de 1.0 (Más importante) a 0. 0 (No
importante), en la columna 2, con base en el posible efecto de ese factor en
la posición estratégica de la empresa. Los valores totales deben sumar
1.00.
3. Asigne una calificación a cada factor, de 5.0 (Sobresaliente) a 1.0
(Malo) en la columna 3, con base en la respuesta de la empresa a ese
factor.
4. Multiplique el valor de cada factor por su calificación para obtener la
calificación ponderada de cada factor en la columna 4.
5. Use la columna 5 (comentarios) para explicar el razonamiento usado
para cada factor.
6. Sume las calificaciones ponderadas individuales para obtener la
calificación ponderada total de la empresa en la columna 4. Ésta indica
con qué nivel de eficacia la empresa responde a los factores de su
ambiente externo.
¿Cuál es el entorno más conveniente?
 Debilidad de los factores externos para poner

barreras que impidan el logro de los objetivos
de la empresa.
 Reducido número de competidores.
 Esté protegido por algunas leyes o políticas
públicas.
 Exista amigable relación con proveedores y
consumidores.
 Tenga alta munificencia.

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EL ENTORNO DE LAS

Tres ideas centrales:

la productividad de empresa y la estrategia aplicada.

por las capacidades disponibles de la empresa.

representan oportunidades para una empresa, mientras

Todos los elementos que están fuera de la

2. Dinamismo: velocidad de cambio

3. Complejidad: Cantidad de elementos

Importancia de reconocer el entorno donde

 Exploración y monitoreo de señales de tendencias

 Evaluación y pronósticos (posibles escenarios) de

 Entorno de la Industria: Grupo de empresas que compiten

 Entorno de la Competencia: Sector de la industria

 Empresa como cliente de poca importancia

importancia para la empresa

proveedores y de convertirse en competencia

de la producción total de la industria.

los ingresos del vendedor

 Poca diferenciación en los productos

 Facilidades de información y acceso a nuevos

y/o servicio percibidos como similares.

producto sea innecesario.

1. Amenaza Entrantes Potenciales

2. Poder Negociación Proveedores

3. Poder Negociación Compradores

5. Rivalidad Competidores Actuales

La empresa quiere saber:

2. Qué esta haciendo o puede hacer

3. Qué piensa el competidor acerca de la industria

4. Cuáles son las capacidades del competidor

5. La posición en el mercado de los competidores

Permite comprender la posición competitiva

Publicidad 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60

Competitividad 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40

 Debilidad de los factores externos para poner

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