Plan Estratégico

Comercial
 Hielos del sur es una compañía que lleva 28 años en el mercado y se dedicado ha producir
productos de calidad, en varias líneas de producto pero con énfasis en el mercado industrial.
 Actualmente su volumen de ventas el 52% lo ocupa la línea de producto que se comercializa en el
mercado industrial y tiene toda la oportunidad de incursionar fuertemente en el mercado de
consumo masivo a pesar de los competidores actuales con un plan estratégico direccionado a estos
canales de consumo.

ANTECEDENTES
 Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Compañía consolidada Penetrar el mercado en Solo atendemos fuerte un La competencia incursiona

desde hace 25 años otros canales de venta nicho de mercado en el mercado en general
Marca reconocida en el Mejorar la política comercial Mala Ejecución comercial

mercado industrial de la compañía La pandemia actual

Capacidad de produccion Podemos aprovechar los No tenemos consolidación Distribuidores no
cambios penetrando el tat, de marca en canales
ocupada a un 50% cadenas, ecomer e masivos fidelizados
tenemos un producto de Crecer en el producto de no tenemos un No hay un departamento
mejor calidad que la departamento comercial comercial , ni un plan
competencia mayor rentabilidad consolidado estratégico

FODA
 Amenaza de los nuevos
competidores

Rivalidad entre
Poder de Poder de
los
negociación de negociación de
competidores
los proveedores los clientes
existentes

Amenaza de productos y
servicios sustitutivos

RIVALIDAD COMPETITIVA
 Actualmente atendemos clientes con un Propuesta Conductores vendedores
vendedor y un entregador por ruta, Personal Basico Sub trans Extras Venta
abarcando la cantidad de clientes con un Vendedor $ 877.000 $ 102.000 $ 400.000 $ 24.000.000
Auxiliar $ 877.000 $ 102.000 $ 400.000 $ 24.000.000
objetivo de cumplimiento en servicio.
Personal Basico Sub trans Comisiones % Venta
 Esto se puede mejorar convirtiendo Vendedor $ 877.000 $ 102.000 $ 360.000 1,5% $ 24.000.000
nuestros entregadores en vendedores donde Auxiliar $ 877.000 $ 102.000 $ 240.000 1% $ 24.000.000
pasaríamos de pagarle un básico mas extras Comisiones Vendedor Conduct Comisiones Auxiliar vend
1 al 80 % 0,25% $ 60.000 1 al 80 % 0,13% $ 30.000
a un básico mas comisiones por ventas. De
80 - 90 0,5% $ 120.000 80 - 90 0,25% $ 60.000
esta manera incrementaríamos las ventas 91 -99 1,0% $ 240.000 91 -99 0,5% $ 120.000
creando la necesidad de vender mas para 100% 1,5% $ 360.000 100% 1,0% $ 240.000
ganar mas por parte de ellos. 105 en adelante 2,0% $ 480.000 105 en adelante 1,5% $ 360.000

COMERCIALIZACION ACTUAL
 TIPO
KILOS $ Pubblico % $ Geografico % $ Dist % $ Industrial % $ G superf. % $ Instituc. % Rent neta COSTO
ESCCASCCILIN
2 X $ 1.800 197% $ 1.500 147% $ 900 48% $ 1.400 131% $ 1.800 197% $ 1.600 164% 39% $ 607
3 X $ 2.200 104% $ 1.800 67% $ 1.500 39% $ 1.900 76% $ 2.200 104% $ 2.100 95% 44% $ 1.079
7 X $ 3.600 100% $ 3.000 66% $ 2.200 22% $ 2.900 61% $ 3.000 66% $ 3.000 66% 37% $ 1.803
12 X $ 4.550 94% $ 4.000 70% $ 2.850 21% $ 3.800 62% $ 4.000 70% $ 4.000 70% 21% $ 2.348
15 $ 5.600 79% $ 4.600 47% $ 4.400 40% $ 4.100 31% $ 5.000 59% $ 4.700 50% 30% $ 3.136
20 X $ 6.000 68% $ 5.100 42% $ 4.600 28% $ 4.800 34% $ 5.500 54% $ 5.200 45% 15% $ 3.582
20 X X $ 6.000 69% $ 5.100 44% $ 4.600 30% $ 4.800 35% $ 5.500 55% $ 5.200 47% 17% $ 3.546

PRECIOS 2021
Se necesito unificar las 21 listas de precios en canales de distribución para
manejo de una lista única en mira de cuidar el p & g de la compañía
 2021 RENT PART X PROD 135.000.000 150.000.000 161.946.000 170.000.000 160.000.000 180.000.000 190.000.000 180.000.000 170.000.000 200.000.000 180.000.000 210.000.000 2.086.948.021
ESC 20 KL 15% 52% 40% 54.000.000 60.000.000 64.778.400 68.000.000 64.000.000 72.000.000 76.000.000 72.000.000 68.000.000 80.000.000 72.000.000 84.000.000 834.778.400
CILD 20 KL 17% 5% 2% 2.700.000 3.000.000 3.238.920 3.400.000 3.200.000 3.600.000 3.800.000 3.600.000 3.400.000 4.000.000 3.600.000 4.200.000 41.738.920
CASC 20 KL 17% 15% 8% 10.800.000 12.000.000 12.955.680 13.600.000 12.800.000 14.400.000 15.200.000 14.400.000 13.600.000 16.000.000 14.400.000 16.800.000 166.955.680
CILD 15 KL 30% 1% 8% 10.800.000 12.000.000 12.955.680 13.600.000 12.800.000 14.400.000 15.200.000 14.400.000 13.600.000 16.000.000 14.400.000 16.800.000 166.955.680
CILD 12 KL 21% 19% 15% 20.250.000 22.500.000 24.291.900 25.500.000 24.000.000 27.000.000 28.500.000 27.000.000 25.500.000 30.000.000 27.000.000 31.500.000 313.041.900
CILD 7 KL 37% 1% 9% 12.150.000 13.500.000 14.575.140 15.300.000 14.400.000 16.200.000 17.100.000 16.200.000 15.300.000 18.000.000 16.200.000 18.900.000 187.825.140
CILD 2 KL 39% 7% 9% 12.150.000 13.500.000 14.575.140 15.300.000 14.400.000 16.200.000 17.100.000 16.200.000 15.300.000 18.000.000 16.200.000 18.900.000 187.825.140
CILD 3 KL 44% 0% 9% 12.150.000 13.500.000 14.575.140 15.300.000 14.400.000 16.200.000 17.100.000 16.200.000 15.300.000 18.000.000 16.200.000 18.900.000 187.825.140

PRESUPUESTO PESOS 2021

Ppto 2021 Kilos RENT PART X PROD 576.923 641.026 692.077 726.496 683.761 769.231 811.966 769.231 726.496 854.701 769.231 897.436 8.918.573
ESC 20 KL 15% 52% 40% 230.769 256.410 276.831 290.598 273.504 307.692 324.786 307.692 290.598 341.880 307.692 358.974 3.567.429
CILD 20 KL 17% 5% 2% 11.538 12.821 13.842 14.530 13.675 15.385 16.239 15.385 14.530 17.094 15.385 17.949 178.371
CASC 20 KL 17% 15% 8% 46.154 51.282 55.366 58.120 54.701 61.538 64.957 61.538 58.120 68.376 61.538 71.795 713.486
CILD 15 KL 30% 1% 8% 46.154 51.282 55.366 58.120 54.701 61.538 64.957 61.538 58.120 68.376 61.538 71.795 713.486
CILD 12 KL 21% 19% 15% 86.538 96.154 103.812 108.974 102.564 115.385 121.795 115.385 108.974 128.205 115.385 134.615 1.337.786
CILD 7 KL 37% 1% 9% 51.923 57.692 62.287 65.385 61.538 69.231 73.077 69.231 65.385 76.923 69.231 80.769 802.672
CILD 2 KL 39% 7% 9% 51.923 57.692 62.287 65.385 61.538 69.231 73.077 69.231 65.385 76.923 69.231 80.769 802.672
CILD 3 KL 44% 0% 9% 51.923 57.692 62.287 65.385 61.538 69.231 73.077 69.231 65.385 76.923 69.231 80.769 802.672

PRESUPUESTOKILOS 2021
 Por un lado, la estrategia de precios para este tipo de negocio debe tener en cuenta diversos extremos: tanto
el precio de compra de los productos a los proveedores (con los que es importante establecer alianzas para
conseguir mejores precios y aumentar el margen de beneficios), como los precios establecidos por la
competencia para productos similares y el precio que el cliente está dispuesto a pagar por los mismos. Por
otro lado, una de las medidas que hay que tomar desde un principio es que el logotipo cumpla los objetivos
tradicionales, esto es, que se recuerde fácilmente, que se asocie al producto o servicio, que se diferencie de la
competencia y que guste. Este logotipo, sino también en bolsas, tarjetas de visita y demás elementos que
puedan ser entregados a los clientes y que van a contribuir a la imagen de marca. También se puede crear una
anexo a la pagina web con el fin de impulsar el ecomerce y la adquisición del producto. El plan de
marketing se basará generalmente en publicitar el negocio entre lo principales canales de distribución
minorista del sector, para lograr así llegar al mayor número posible de clientes, así como entre los
profesionales y las empresas que hagan uso de estos productos para el desarrollo de sus actividades y puedan
convertirse en clientes habituales del negocio. Para ello se pueden insertar anuncios en revistas y otros
medios locales (prensa diaria, radio, carteles), pero la principal medida de publicidad serán las visitas
comerciales a los clientes potenciales. La estrategia de comunicación debe basarse en información suficiente
sobre la calidad de sus productos y trayectoria en el mercado.

ESTRATEGIA
 Aunque cualquier persona puede ser un cliente en potencia para la compra de hielo, el objetivo
principal se marca en la venta a mayoristas pero hay que desarrollar los canales de geográfico,
distribuidores y grandes superficies. De esta forma, se puede realizar la siguiente clasificación de
clientes:
 - Grandes clientes: mayoristas, distribuidores y minoristas de hielo, así como grandes superficies
las cuales se atenderán por medio de un vendedor directo. Se clasificarán en orden del consumo de
hielo en kilos que realicen al mes. Es posible que en este grupo entra el 52% de la venta actual.
 - Clientes especializados: negocios de hostelería y restauración, así como negocios de venta de
otros productos que demanden una gran cantidad de hielo (pescaderías) igualmente lo atenderemos
con el mismo vendedor de grandes superficies.
 - Clientes ocasionales: aquellos clientes que acuden a la fábrica a comprar una gran cantidad de
hielo de manera puntal.
 La distribución se realizara con 2 vendedores directos y mediante distribuidores (canal
Geográfico).

ESTRATEGIA
 Este canal en este momento es el mas importante de la compañía con una participación del 52%, en
lo cual se va trabajar en hacerlo crecer mediante propuestas a clientes nuevos y fidelizando los
actuales con promociones por compra.
 Para los clientes nuevos necesitaremos comprar una base de datos en cámara de comercio don de
estén todas las empresas que fabrican embutidos, procesan pollo y el canal institucional que
consume nuestro producto.
 Este canal ser atendido y ejecutado directamente por la dirección comercial con el fin de dar un
mejor servicio en búsqueda de la fidelización de nuestros clientes.

CANAL INDUSTRIAL
 En este canal la penetración que tenemos es muy mínima por lo cual tenemos toda la oportunidad de
hacer un trabajo de codificación y consecución de clientes.
 Para esto se necesita un vendedor que se encargara de codificar el canal y clientes del canal
institucional y cadenas con el acompañamiento de la dirección comercial.
 Este vendedor tendrá un básico del salario mínimo y una tabla de comisión por cumplimiento de
presupuesto y codificación de clientes nuevos.

CANAL G. SUPERFICIES E
INSTITUCIONAL
 MAKRO

 Se trabajara en codificar las grandes JUSTO Y COLSUBSIDI

BUENO O
superficies pero en cadenas que sean
rentables para la compañía y la cartera
no sea tan extensa Como:
 Para poder incursionar en algunas de
estas cadenas debemos estar dispuestos D1 ARA
hacer maquila con la condición de que
también se codifique nuestra marca
OXXO

CANAL GRANDES
SUPERFICIES
 La penetración de esta canal la haremos adquiriendo una base de datos en cámara y
comercio con el fin de tener el universo de este canal para empezar a trabajarlo.
 Primordialmente trabajaremos clientes que no requieran un crédito máximo a quince
días; de igual manera aplicaremos un pronto pago con descuento financiero para los
que quieran manejar plazos cortos de pago.

CANAL INSTITUCIONAL
Este canal lo conforma el segmento de negocios :
PANADERIAS HELADERIAS

RESTAURANT
ES
FRUVERS

MINIMERCADOS

TIENDAS CIGARRERIA
S

FAMAS SALSAMANTARIAS

GASTROBARE
S

LICORERAS

BOMBAS DE
SERVICIO

CANAL GEOGRAFICO
REGION ITEMS EJECUCION VEHICULO SALARIO TOTAL CANTVtas 1° mes RENT PE Vtas 2° Mes Vtas 3° Mes Vtas 4° Mes Vtas 5° Mes Vtas 6° Mes
Vendedor Norte Preventa Entregas $ 916.465 $ 1.383.862 1 $ 2.304.000 30% $ 691.200 $ 4.600.000 $ 6.000.000 $ 7.000.000 $ 8.500.000 $ 10.000.000
BOGOTA Vendedor Sur Auto venta Compañía $ 916.465 $ 1.383.862 1 $ 2.304.000 30% $ 691.200 $ 4.600.000 $ 6.000.000 $ 7.000.000 $ 8.500.000 $ 10.000.000
Distribuidores autoventa Dist. DTO CIAL Venta con presupuesto mensual con una bonificacion por cumpliento $ 50 x bolsa de 2 kilos si cumpli la meta

ITEMS Dotacion Publicidad Celular Nev Vehiculo

Vendedor Norte X X X 20
Vendedor sur X X X 20 X
Distribuidores X 40

CANAL GEOGRAFICO
 GEOGRAFICO PREVENTA GEOGRAFICO AUTO - VENTA INSTITUCIONAL CADENAS
Cumplimiento Comision Rodamiento Cumplimiento Comision Rodamiento Cumplimiento Comision Rodamiento
0 - 80% 0,5% 0 - 80% 0,5% 0 - 80% 0,5%
81 - 89% 1,0% 81 - 89% 1,0% 81 - 89% 1,0%
VENDEDOR 90 - 99% 2,0% VENDEDOR 90 - 99% 2,0% VENDEDOR 90 - 99% 2,0%
$ 100.000 $ - $ 250.000
100% 3,0% 100% 3,0% 100% 3,0%
101 - 105% 4,0% 101 - 105% 4,0% 101 - 105% 4,0%
105 - adelante 5,0% 105 - adelante 5,0% 105 - adelante 5,0%

TABLA DE COMISIONES
VENDEDORES
 Este plan esta constituido por hacer una instalación masiva de neveras en todas las Bombas de
servicio de Bogota, con en fin de generar un posicionamiento de marca, penetración de mercado,
crecimiento en volumen en nuestro producto social y con publicidad para generar recordación de
merca en nuestro cliente de consumo al hogar.
 Para esta plan necesitamos una implementar un plan de consecución de neveras ya que en
promedio hay mas de 1.000 bombas de servicio en Bogota, esto con el fin de instalar una nevera en
cada una de estas bombas e iniciar con una participación del 10% a lo cual le apuntaríamos a con
seguir 10 bombas de servicio.

PLAN BOMBAS DE
SERVICIO
 Dirección Comercial

Carlos Alberto Lotero

Vendedores Vendedor Auto- Vendedor Preventa Vendedor Cadenas

Industriales venta Sur Norte e Institucional

Canal Industrial Geográfico Geográfico Grandes Superficies

Carvajal Sur

Hipólito Tovar Jose Acosta

Auxiliar de ventas Auxiliar de Ventas

Arminedez Torres Jose Calderón

ORGANIGRAMA COMERCIAL
DESARROLLO DE PRODUCTOS
 PROMOCIONE
VENDEDORES PUBLICIDAD ACTIVOS MARKETING
S

Afiches Neveras 100

2 Geográficos Producto adicional

Suvenires para
promociones
Apliques Celulares 4

Pendones Dotación
Comparar base de datos
en cámara y comercio
del mercado institucional
1 institucional y cadenas Valor agregado e industrial que incluye
Carro para auto venta – carro avícolas y procesadoras
Tarjetas de presentación
para entrega de preventa en el de embutidos.
norte y clientes nuevos de
cadenas e institucional

HERRAMIENTAS