Thorie des organisations Lcole classique

PLAN

Introduction

I. Concepts fondamentaux 1. Organisation 2. Ecole 3. Ecole classique

II. Contexte historique d'volution de l'cole classique III. Principaux courants de l'cole classique 1. Fondements de lcole classique a. Approche empirique b. hypothses implicites c. principes de lcole classique 2. Principaux auteurs de l'cole classique a. Taylor et Ford et le courant scientifique a.1. Taylor et l'organisation scientifique du travail (OST) a.2. Ford et le modle fordiste de production b. Fayol et le courant administratif c. Weber et le courant bureaucratiq

3. Tableau rcapitulatif IV. Apports, limites et critiques de l'cole classique

Conclusion Bibliographie et Webographie

Introduction
La socit industrielle est ne de dcouvertes techniques, de cration de richesses mais aussi dun mouvement dides nouvelles qui se sont propages progressivement dans les organisations.

Au XIX sicle, le lieu de cration de richesses est symbolis par lusine considre comme la principale source de valeur ajoute. Le fonctionnement de lusine et ses ateliers reposent sur une discipline particulire, une organisation rationnelle du travail, une manire spcifique de voir les relations sociales.

Actuellement, les organisations de notre socit sont hritires de ces changements. Lune des volutions les plus significatives au dbut du sicle est constitue par lintroduction du courant scientifique en matire dorganisation du travail. Cest dans un tel contexte que sest dveloppe lcole classique de lorganisation.

Aujourdhui, force est de reconnatre que la pense conomique classique a manifestement influenc le courant rationnel de la thorie des organisations, en particulier F.W. Taylor, H. Ford, H. Fayol ou encore M.Weber.

I. Concepts fondamentaux
1. Dbut de lhistoire des
organisations
Des entreprises, au sens moderne du mot, existent depuis la fin du 18e sicle, comment les dirigeait-on? Avec quelles mthodes? Selon quels principes? Les entrepreneurs qui souhaitaient construire ou faire voluer leur organisation pouvaient-ils trouver dans la littrature des exemples, des conseils? Y avait-il dj des thories du management? Trouvaiton les mmes modles en Angleterre et en France? Les expriences schangeaient-elles dune rgion lautre? Dun pays lautre? Aucun historien na, semble-t-il, abord ces questions. Telle que les prsentent les livres de sociologie et les manuels dorganisation, lhistoire des thories du management commence la fin du 19e sicle avec les travaux de Frdrick Taylor et dHenri Fayol. Deux noms auxquels les spcialistes de la pense conomique ajoutent Alfred Marshall, le premier auteur avoir envisag lentreprise comme un agent conomique autonome. Le management nest pas un art dinvention, mais dexcution. Ceux qui le pratiquent ont le droit, peut-tre mme le devoir de copier les solutions qui ont fait leur preuve. Autant dire quon ne peut faire lhistoire de ses thories sans sinterroger sur les mcanismes de leur diffusion. Il ne suffit pas de lire un ouvrage pour sen inspirer dans la vie quotidienne : on peut tirer parti dides apparues dans une confrence ou une conversation, dexpriences que lon a vu mises en uvre dans des entreprises que lon visite Quelques mots suffisent pour expliquer un mode de calcul des salaires, un partage des tches, un organigramme, voire mme, pour parler un langage plus rcent, un tableau de bord. Limportant est, donc, moins de savoir si des ides ont t populaires que de vrifier quelles ont guid les chefs dentreprise dans leurs dcisions. Les deux choses sont diffrentes. On sait que le taylorisme, ou ce que lon a appel ainsi, a servi de modle la quasi totalit des ingnieurs et organisateurs pendant des dcennies. Cela ne veut pas dire quils aient lu les textes presque illisibles de lingnieur amricain, mais plutt quils ont retrouv spontanment ses ides.

2.

Les trois gnrations de penses :

Lanalyse statistique de la vingtaine dauteurs qui mritent dtre cits, un titre ou un autre, dans une histoire des ides pendant le 19e sicle, met en vidence trois gnrations :

- la gnration du 18e sicle, contemporaine de la premire rvolution industrielle : Gerando, Prony, Say, Molard, Costaz Ces hommes ns et forms sous lAncien Rgime ont atteint leur maturit pendant la Rvolution, sous le Directoire ou lEmpire. Trs diffrents par leur formation, leur exprience, ils ont un commun une approche de lindustrialisation par lexprimentation. Ce sont des inventeurs. Jean- Baptiste Say et le baron de Prony illustrent merveille cette gnration. Ils ne se contentent pas de thorie, ils agissent, deviennent industriels, manufacturiers. Ils trouvent des solutions et cherchent ensuite en faire la thorie. Cette gnration cre les caisses dpargne, invente, avec le paternalisme, les mutuelles, les caisses de retraite, les coles professionnelles et labore un modle original de partage des tches entre lentreprise et lEtat. - la gnration suivante est arrive lage adulte, alors que lindustrie tait dj une force. Forms sous lEmpire et la Restauration, ils voient que la France est la trane de lAngleterre et savent que lindustrie produit autant de misre que de richesses. Ils veulent comprendre. On rencontre dans cette gnration tous les grands voyageurs du monde industriel. Le monde sest ouvert, de nouveaux territoires sont apparus. Il faut les dcouvrir. Ils vont dans les villes ouvrires, en rapportent des rapports qui deviennent clbres. - la troisime gnration se forme sous le second Empire, alors que lindustrie a pris une nouvelle allure. Les entreprises ont grandi. Ce sont des rformateurs qui sintressent lorganisation, la gestion, qui veulent rationaliser. Max Weber et ses thories sur le progrs par la rationalisation aurait pu tre leur idologue. Ces auteurs, souvent ingnieurs, ont une exprience des grandes entreprises. A linverse de leurs prdcesseurs, ils ont, comme Cheysson, Guilbault, Belot, travaill dans des socits dont ils ntaient ni les crateurs, ni les propritaires. Ce sont des managers, au sens moderne du mot. Lorsquils crivent, ils sadressent leurs collgues, et non plus aux entrepreneurs, aux capitalistes. Sensibles aux dysfonctionnements, aux maladies de croissance des grandes socits de la fin du sicle, ils veulent les rformer et proposent des remdes. Il faut attendre lentre-deux guerres pour voir se dvelopper des institutions spcialises dans le management. Le succs de Taylor et Fayol parait dautant plus remarquable. Sils nont pas t plus originaux que beaucoup dautres, ils ont russi ce que Babbage et Christian Grard navaient pas su faire : crer une discipline. Dabord les pionniers, premiers analystes de la division du travail et de lorganisation, puis les premiers thoriciens de lentreprise (philanthropes, libraux, ingnieurs) que suivent, au lendemain de 1848, les auteurs qui veulent introduire le calcul dans la dcision et ceux qui cherchent rgler de faon nouvelle la question sociale. Lorsque Taylor et Fayol apparaissent, la fin du sicle, les problmatiques ont chang, la fonction managriale sest toffe, enrichie des travaux des comptables et des premiers thoriciens du travail. Une science du management peut natre

2. Ecole classique:

Qusnay, Adam Smith, Ricardo, J-B. Say, tels sont les principaux reprsentants de ce quil conviendrait plutt dappeler les coles classiques. On leur reconnat souvent le titre de fondateurs de lconomie politique. Cest eux en effet que lon doit la dfinition dun certain nombre de concepts fondamentaux de lconomie. Tel que le profit ou la rente. En ralit, leur pense est trs diverse. Son unit profonde tient pourtant une croyance fondamentale en un ordre naturel qui, sans tre parfait, serait le meilleur possible. De l dcoule un libralisme qui prohibe toute intervention de lEtat venant troubler le fonctionnement des mcanismes naturels. (Daprs lencyclopdie 360)

II. Contexte dmergence de lcole classique

La rvolution industrielle. Au milieu du XVIII sicle, des techniques nouvelles sont appliques, concernant le travail du fer et des textiles, elles concident avec linvention de la machine vapeur. Le fait capital est la dcouverte de puissantes sources dnergie (houille, lectricit) qui peuvent animer des machines ; celle-ci augmente immensment lefficacit du travail humain et labondance de la production. Lexploitation de nouvelles sources dnergie (charbon), labolition des distances par le chemin de fer, le machinisme et linstauration dun tat desprit nouveau (la doctrine libraliste) permirent lindustrie anglaise entre 1760et 1860 dentrer dans sa phase moderne. A lutilisation systmatique de la traction animale ou humaine, qui avait reprsent une sorte de premire rvolution technique, se substitue tout dabord la machine vapeur, mise au point par James Watt, qui permet lutilisation de marteauxpilons dans lindustrie mtallurgique et la cration dun nouveau moyen de transport : le chemin de fer. Le XIX sicle dveloppera cette nouvelle force avec linvention des moteurs combustion et des gnrateurs lectriques. La manufacture artisanale se trouve progressivement supplante par des units de production mcanise, les usines. Avec elles apparaissent la notion dentreprise et celle du profit et de ses lois. LAngleterre, premire nation entrer dans cette priode de bouleversements, comptera les premiers thoriciens du libralisme. Adam Smith cre lheureuse formule du Laissez faire, laisser passer (1776). Il montre que la division du travail favorise la productivit individuelle. Il labore surtout la notion du mcanisme de prix li celui de loffre et de la demande. Ricardo, Anglais lui aussi, affine les ides dAdam Smith : il introduit la notion de valeurtravail et fait intervenir les notions de cot de production et de cots compars dun pays lautre. Le Franais Jean-Baptiste Say publie en 1803 son Trait dconomie politique. Pour lui, les machines diminuent la main duvre, mais, en augmentant la production, largissent dans un second temps loffre demploi. Il revient lentrepreneur, et non lEtat, dquilibrer les phnomnes de production et de consommation. Les consquences sociales de la rvolution industrielle se font en tout cas immdiatement sentir. Des rvoltes se produisent dans les usines. Les ouvriers, effrays par les machines, quils accusent de voler leur travail , les brisent. Cest dans ces tensions que le corporatisme trouve la voie du syndicalisme moderne.

Une nouvelle rvolution industrielle seffectue partir du XX sicle avec le dveloppement des techniques, et en particulier de llectronique. Les machines ne servent plus seulement remplacer le travail manuel ; elles excutent les tches qui leur sont commandes un rythme beaucoup plus lev et avec une fiabilit beaucoup plus grande que lhomme.

Le monde conomique, qui vivait jusque-l sur des rgles mercantilistes et corporatives, disparat. Un droit nouveau sinstaure : la libert conomique en est le principal fondement. Lre du capitalisme commence. En mme temps, le caractre scientifique des faits conomiques tend simposer aux hommes. Les structures du monde capitaliste moderne se forment : les usines se btissent, donnant naissance aux agglomrations industrielles.

III. Principaux courants de lcole classique

1. Fondements de lcole classique :
Les fondements de lcole classique se basent sur plusieurs notions :

1.Approche empirique et normative :

Cette approche est issue principalement de plusieurs pratiques professionnelles et dexprience de direction. Ces pratiques sont gnralement prsentes sous certaines formes de rgles suivre telles que les quatorze principes de Fayol, recommandations, etc.

2.Hypothses implicites :
Daprs louvrage Introduction critique aux thories des organisations de Bruno Lussato, les principales hypothses implicites du fondement de lcole classique sont rparties en quatorze postulats et principes. Les postulats formulent des faits reconnus pour vidents, tels que la paresse naturelle de lhomme, alors que les principes recommandent des rgles daction dont la valeur nest pas moins vidente. Ici, le critre dvidence est fond sur le bon sens et lexprience des diffrents auteurs. Ainsi, ces hypothses implicites peuvent tre dcrites comme suit : 1. Postulat mcaniste : Lefficacit peut se mesurer en termes de productivit, abstraction faite des facteurs humains. De plus, Lentreprise est une gigantesque machine qui contient des milliers de pices. Et donc, les ouvriers ne sont que des rouages du mcanisme global. 2. Postulat rationaliste : Les hommes se comportent de manire logique et raisonnable. 3. Supervision dtaille : Les hommes ont besoin dtre soumis une supervision dtaille (car ils fraudent). 4. Principe de la dfinition troite des tches : Les tches doivent tre rigoureusement dfinies et ne doivent pas empiter les unes sur les autres. 5. Postulat matrialiste : Le travailleur cherche la scurit et la dfinition claire de son cadre de travail. Pour autant que ces conditions soient vrifies, son comportement et ses motivations sont en accord avec les exigences du systme. Ainsi, lentreprise est compose de plusieurs lments humains et matriels pouvant tre domins par lesprit de lorganisateur :

Le matriel est rgi par des lois physiques connues et dont le processus industriel sont matris, Les ouvriers ragissent selon des lois psychologiques que lon croit connatre dune manire parfaite, savoir :

o o

Les individus recherchent la scurit et rpugnent toute responsabilit, Ces individus sont naturellement paresseux (paresse naturelle de lhomme) et ne sont donc motivs que par le salaire (postulat conomique).

6. Postulat de clture : Lentreprise est un systme ferm, compltement analysable.

7. Principe dofficialisation : Les seuls changes entre individus dont on doit se proccuper sont officiels ou formels dans un domaine strictement relatif aux objectifs de lentreprise.

8. Principe dobjectivation : Les activits doivent tre dfinies dune manire objective et impersonnelle (dpersonnalisation des fonctions).

9. Postulat conomique : La seule motivation des travailleurs est le salaire, la mise au point dun systme quitable de rmunration suffira obtenir leur adhsion.

10. Paresse naturelle de lhomme : Elle implique une stricte supervision.

11. Principe de centralisation : La coordination doit tre impose et contrle par le haut. Et dont, le fonctionnement des organisations doit tre rgul et coordonn par la hirarchie.

12. Principe Up-bottom : La dlgation dautorit se fait de haut en bas.

13. Postulat de spcialisation : Les tches simples sont plus faciles assimiler, il faut donc instaurer une division du travail aussi fine que possible pour accrotre la

productivit. Ainsi, il faut sappuyer sur la parcellisation (division) des tches ( le travail en miettes (1956) de Georges Friedmann (1902-1977)).

14. Postulat duniversalit : Il est possible de dgager de lexprience des principes universels, valables quel que soit lhomme ou quelle que soit la situation (mme si lon ne peut pas toujours les appliquer).

3.Principes de base :
On peut dgager un ensemble de principes et de concepts communs aux diffrentes coles classiques :

Concept scalaire : Ce concept, do dcoule le principe hirarchique , dfinit lentreprise comme un ensemble de classes ou chelons rangs en squences. Lchelon suprieur dtient lautorit, et peut la dlguer lchelon immdiatement infrieur. Les chelons intermdiaires reoivent dlgation dautorit de lchelon suprieur et la transmettent lchelon immdiatement infrieur. Les chelons infrieurs, ou base sont dpourvus dautorit. Principe de la division du travail : - la division du travail permet de faire de grandes choses avec des intelligence mdiocres : en divisant et subdivisant les occupations dun grand service en de nombreuses parties, on peut rendre le travail de chacun si clair et si certain quune fois quil en aura un peu pris lhabitude, il lui sera presque impossible de commettre des erreurs. (Fable 2, p.267) notamment chez Marx : cest la division du travail quest originairement due linvention de toutes ces machines propres abrger et faciliter le travail.

Principe de lunit de commandement : Ce principe fut clairement nonc par FAYOL. Nanmoins, pour rpondre lobjection de TAYLOR dnonant limpossibilit de trouver un suprieur universel, qui connaisse tout et puisse statuer sur tout, lcole classique devait imaginer une solution de compromis : la structure Staff and Line. Cette structure subordonne les liaisons fonctionnelles de TAYLOR aux liaisons hirarchiques soumises au principe rigoureux dunit de commandement, lautorit hirarchique ayant le pas sur lautorit fonctionnelles.

Principe dexception : Ce principe qui a inspir la thorie de la direction par exception, dfinit les limites de la dlgation dautorit. Cette dlgation doit tre pousse au maximum, les dcisions tant prises au niveau le plus bas. Les taches routinires ou habituelles devront tre remplies par les subordonns, les taches exceptionnelles tant confies au suprieur hirarchique.

Concept de lventail de subordination : Les trois principes : hirarchique, dunit de commandement et dexception ont conduit trs vite les auteurs classiques sinterroger sur le nombre optimal de subordonns soumettre lautorit dun mme chef hirarchique. Un ventail troit conduit des organigrammes structure dite haute , bien coordonns et troitement contrls. Ces structures, efficaces mais peu favorables linitiative, ont longtemps caractris les organismes militaires. Un ventail large dtermine, au contraire, des structures plates qui on le sait, exigent des chefs hirarchiques de valeur et stimulent la crativit.

Le principe de la spcialisation organisationnelle : Ce principe a t appliqu par Taylor lorganisation des postes de travail, et par Luther Gulick aux tches administratives et de direction. Ainsi Gulick diffrencie les activits selon : les objectifs, les processus, la clientle ou les matriaux et en fin lemplacement gographique. - la spcialisation perfectionne les techniques. Lexpression eut du succs. On la retrouve frquemment dans la littrature contemporaine. LEncyclopdie de Diderot et dAlembert la reprend dans un texte qui analyse et dcrit la production dpingles. Ordinairement, un homme perd un peu de temps en passant dune besogne une autre. Quand il commence se mettre ce nouveau travail, il est rare quil soit dabord bien en train.

Lapplication de la mthode scientifique : Les coles du mouvement classique, comme celles du mouvement noclassique qui les prolongent, ont appliqu directement lentreprise la mthode exprimentale de Claude Bernard et la mthode scientifique de Descartes.

Les fondements de lautorit et du pouvoir dans les organisations :

Le point de dpart de lapport de Weber la thorie des organisations rside dans une analyse des formes dadministration au sens large du terme. Ces travaux sintressent la manire dont les hommes gouvernent en particulier pour imposer une autorit et faire en sorte que la lgitimit de celle-ci soit reconnue par tous. Selon Weber, on peut distinguer trois types dautorits lgitimes : lautorit caractre rationnel, de laquelle se rapproche le plus ladministration moderne, lautorit traditionnelle et lautorit caractre charismatique.

Lautorit rationnelle ou lgale :

Il considre que cette forme dautorit comme la forme dominante des socits modernes. Celle-ci repose sur un systme de buts et de fonctions tudis rationnellement, conu pour maximiser la performance dune organisation et mis excution par certaines rgles et procdures. Lessentiel des dcisions et des dispositions est crit. Cest la fonction ici plutt que lindividu qui est investi de lautorit. Ce systme impersonnel correspond pour Weber la bureaucratie qui est pour lui la forme dadministration des choses la plus efficace car elle ne tient pas compte des qualits personnelles des individus.

Lautorit traditionnelle :

Celle-ci est davantage lie la personne qu la fonction en particulier au sein des entreprises familiales. Le nouveau leader se voit confier son mandat par son prdcesseur. Ce concept de tradition peut galement se trouver dans les cultures de certaines entreprises o lattitude dominante consiste dire nous avons toujours fait comme cela . Cette forme dautorit repose ainsi sur ladhsion au bien-fond de dispositions transmises par le temps. Lobissance est fonde sur une relation personnalise et le droit est un droit coutumier.

Lautorit charismatique :

Celle-ci repose sur les qualits personnelles dun individu et ne peut se transmettre car elle tient exclusivement sa personnalit. Il sagit dune relation de prophte adeptes qui implique la rvlation dun hros et sa vnration. Cependant, celle-ci et assez instable car si le dtenteur du pouvoir est abandonn par la grce, son autorit seffrite. Le groupe fonctionne ainsi comme une communaut motionnelle. Pour comprendre cette typologie de lautorit et de sa lgitimit lexercer, il convient de ne pas perdre de vue que Weber nentend pas faire une description de la ralit empirique ; les trois formes dautorit dont il rend compte sont plutt des idaux types, c'est--dire des constructions thoriques qui visent oprer des comparaisons avec la ralit observe et analyser les carts. On insiste particulirement sur cette notion didal type car elle est bien centrale dans la pense de Max Weber. On retrouve cette logique intellectuelle dans son laboration dune thorie de la bureaucratie.

3. Tableau rcapitulatif : Auteurs Apports

Courants

Scientifique F.W. TAYLOR

Division horizontale du travail: The one best Way Division verticale du travail: ?The right man on the right place? Salaire au rendement ( la pice) Systme de contrle du travail Travail la chane Principe de standardisation Principe du "5 $ a day"

(1856 ? 1915)

H. FORD (1863-1947)

Principes universels :

1) Prvoir et planifier (rationnelle) 2) Organiser 3) Commander 4) Coordonner, synchroniser 5) Contrler

Concepts et les principes de commandement : Administratif

H. FAYOL (1841 ? 1925)

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Division du travail Autorit et Responsabilit Discipline Unit de commandement Unit de direction Subordination de lintrt individuel lintrt gnral 7. Rmunration quitable 8. Degr de dcentralisation 9. Hirarchie ou Lignes claires dautorit 10. Ordre 11. Equit 12. Stabilit 13. Initiative 14. Esprit de corps

Types dautorits :

1. Autorit traditionnelle 2. Autorit charismatique 3. Autorit rationnelle (Bureaucratie) Bureaucratique M. WEBER (1864 ? 1920) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Clart de la hirarchie Respect dune discipline stricte Libert du personnel Sparation entre la fonction et lhomme Lemploi contractuel Un systme de comptences La slection des candidats Principes de la bureaucratie :

8. Un salaire fixe 9. La promotion

IV. Apports, limites et critiques de lcole classique

Lcole classique, cherchant un systme rationnel de principe permettant la gestion et la structuration des organisations, a fait, certes, ses preuves en matire de participation la cration des richesses. Cependant, cette approche classique a dmontr ses limites. Ainsi, on distingue de nombreux apports et limites de lcole classique. On peut citer :

Quelques apports de lcole classique :

o

La rationalisation de lorganisation scientifique du travail (Taylor), lapplication de certains premiers principes de direction (Fayol) et la mise en ? uvre des principes bureaucratiques (Weber) sont lorigine dune volution positive et importante des gains de productivit raliss dans lindustrie lors de la premire moiti du XXe sicle, Lcole classique est reprsente comme tant la premire formalisation dune organisation, Les propositions de lcole classique ont cr une influence considrable sur le dveloppement des entreprises, Lcole classique est considre comme tant une importante rfrence de base pour lensemble des autres thories.

Quelques limites de lcole classique :

Liaison des thories de lcole classique un caractre normatif,

Considration de lorganisation comme tant une entit homogne et donc son htrognit nest pas prise en compte,

Rigidit et pr-tablissement des rgles du fonctionnement de lorganisation et de lindividu,

Dshumanisation du travail provoquant ainsi un absentisme et un turn-over (rotation de lemploi) importants.

Considration de lhomme comme tant un tre conomique uniquement motiv par le salaire : Perronet dcrit latelier comme il ferait dune machine, avec son assemblage dorganes et dispositifs lmentaires, il le dcompose, isolant chaque opration, chaque geste. Louvrier que lon voit sur les planches est pris dans ce tourbillon de lanalyse, transform en organe de la machine. Lauteur des planches qui accompagnent le texte procde de la mme manire : l o il y a un ouvrier qui passe dune tche lautre, il en montre plusieurs enferms pour lternit dans le geste dans lequel il les a saisis. On pense Lavoisier, Coulomb, tous ces savants de la fin du 18 me sicle qui assimilent lhomme une machine et lactivit corporelle des phnomnes que lon peut mesurer. On est dans le monde de lhomme-machine, de La Mettrie qui affirmait que le corps humain est une horloge, un assemblage de ressorts5. Louvrier nest quun organe mcanique parmi dautres.

Rduction de lentreprise aux seules dimensions techniques et conomiques,

Ngligence des dimensions politiques et sociales de lentreprise et non prise en compte dun nombre important des besoins humains qui ne sont pas retenus, telle que la reconnaissance, lappartenance, etc.,

Ignorance des relations entre les individus et les groupes ainsi que les interactions entre lentreprise et son environnement.
o

Critiques :

De nombreux auteurs ont publi leurs critiques propos des thories de lcole classique. On peut citer :

Herbert A. Simon (1916-2001) : Psychologue amricain qui sest intress la psychologie cognitive et la rationalit limite puis aux organisations et aux procdures de dcisions. Il a reu le Prix Nobel dconomie en 1978. Parmi ses ouvrages : Administrative Behavior (1947), Organizations (1958) avec James G. March, etc.

Herbert A. Simon

James G. March (1928- ) : Professeur mrite l'Universit de Stanford, mieux connu pour ses recherches sur les organisations et la prise de dcision organisationnelle. il a collabor avec le psychologue cognitif Herbert Simon sur plusieurs ouvrages sur la thorie de l'organisation. Parmi ses ouvrages : Organizations (1958) avec H. Simon, A Behavioral Theory Of The Firm (1963), etc.

James G. March

Louvrage intitul Auteurs et textes classiques de la thorie des organisations (2006) de Laurent Blanger et Jean Mercier mentionne certaines critiques de lcole classique par Herbert A. Simon et James G. March. On cite : Herbert A. Simon sest fait connatre dans la deuxime moiti des annes 1940 par ses nombreuses critiques au sujet de certaines analyses des thories de lcole classique. Ces dernires ont t publies dans la revue Public Administration Review. . Simon affirmait que certaines ides de lcole classique devaient tre considres comme tant des simples proverbes et non comme des propositions rellement scientifiques. Dailleurs, observait-il, certaines propositions de cette cole se contredisaient, comme le principe de la limitation des niveaux hirarchiques, dune part, et le principe de la limitation de la supervision, dautre part. .

[...] nous aurons achev les principaux travaux que nous nous sommes assigns : 1. liminer, lun aprs lautre, les aspects artificiels de la description classique de lemploy comme instrument ; 2. remplacer cette abstraction par une autre qui reconnat que les membres des organisations ont des besoins, des mobiles et des tendances, et quils sont limits dans leurs connaissances et dans leurs aptitudes apprendre et rsoudre les problmes. .
Les limitations de la connaissance des processus rationnels par Herbert A. Simon et James G. March

En outre, dans louvrage Introduction critique aux thories des organisations de Bruno Lussato, ces mme auteurs, savoir Simon et March, critiquent dans lcole classique :

Linexactitude et les lacunes des hypothses relatives aux interactions, La minimisation de limpact des conflits, La sous-estimation de la complexit des individus comme centres de traitement de linformation, La mconnaissance des mcanismes cognitifs.

Malgr la multitude des critiques de lapproche classique et le vieillissement de cette cole, plusieurs principes demeurent valables et il est donc indispensable de bien les connatre avant dentreprendre toute action dorganisation.

CONCLUSION
En guise de conclusion, lapproche classique, faisant partie des approches mcanistes et psychosociologiques des organisations, demeure une relle rfrence de base pour les autres coles de penses en management. En effet, lcole classique a offert une vision mcaniste et scientifique de lorganisation du travail avec les diffrentes thories labores par les fondateurs de lapproche classique, savoir Taylor, Fayol et Weber. En outre, lcole classique a fait preuve de la formalisation des organisations. Ses apports ne peuvent tre nis au niveau du dveloppement des entreprises. Cependant, si lapproche classique a assur le dveloppement et la gestion dun systme de pense tout en prenant en considration la conjoncture conomique de lpoque, lcole classique a dmontr ses limites, surtout en matire de dshumanisation du travail des individus et en considrant, ces derniers, comme des excutants passifs ne servant qu la ralisation des tches prdtermines. De plus, la ngligence des dimensions sociales et la sous-estimation de limportance des relations humaines entre les individus et les groupes ont dmontr, dune manire progressive, la ncessit daccorder une importance considrable au comportement humain au sein des organisations, do lapparition du courant des relations humaines aprs les prolongements de lcole classique qui dveloppent certains apports des classiques.

Ainsi, lcole classique reprsentait une toute premire tape de base sur laquelle, dautres auteurs et fondateurs ont construit et dvelopp de nouvelles thories et approches vers un meilleur dveloppement organisationnel.

Bibliographie et Webographie
Bibliographie :

Bruno Lussato Introduction critique aux thories des organisations

Claude Parthenay Herbert Simon : rationalit limite, thorie des organisations et sciences de lartificiel

Francine Sguin et Jean-Franois Chanlat L'Analyse des organisations une anthologie sociologique Tome 1

Grard Charreaux et Jean-Pierre Pitol-Belin La thorie des organisations

Jean-Claude Scheid Les grands auteurs en organisation

Jean Michel Plane Thorie des organisations

Jean-Paul Rodrigue Lespace conomique mondial : Les conomies avances et la mondialisation

Laurent Blanger et Jean Mercier Auteurs et textes classiques de la thorie des organisations

Pierre Jarniou Lentreprise comme systme politique

Yves-Frdric Livian Organisations : Thories et pratiques

Administration industrielle et gnrale, Bulletin de la socit de lindustrie minrale, 1916-Dunod, 1918, 1979

Encyclopdie 360

Webographie :

www.performancezoom.com

www.managmarket.com

http://fr.wikipedia.org

www.universalis.fr/encyclopedie

http://organisation.canalblog.com

www.profcogest.com