Stage de fin dtudes

la Gestion de Stock

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Personne ne peut nier limportance de la formation

professionnelle. Celle-ci permet denrichir les ides et dexploiter les
connaissances. Par consquent elle aboutit la formation des laurats
susceptibles devenir au futur des cadres.

Dans le cadre de notre formation, lEcole Suprieur de Technologie de

Meknes (E.S.T.M) ; Prvoit ses tudiants de la deuxime anne un stage de deux
mois, afin quils aient une ide profonde sur la vie professionnelle.

Cest dans cette optique quelle veut non seulement former ses tudiants en
thorie, mais galement leur faire voir simultanment au cours de leur formation ce
qui se passe sur le terrain, ce qui se fait au sein de lentreprise elle mme.

Cest ce dont il sera question dans ce stage dit stage de fin dtude qui est
ltape final de deux annes successives, et au cours de ce stage jai pu observer,
apprendre et analyser un certain nombre de choses Marjane Meknes qui a bien voulu
clairer ma lanterne en ce qui concerne le fonctionnement, lorganisation dune
entreprise spcialise dans la Grande Distribution.

Cependant quen est-il de la distribution aujourdhui ?

La distribution a connu une tonnante rvolution et ne cesse de connatre une

importante volution.

Avant le XIXme sicle, la plus part des producteurs assuraient eux mme la
distribution de leur produit et avaient donc un contact direct avec le consommateur.
Les quelques exceptions considraient le distributeur comme un simple intermdiaire
diminuant la tche et sens suivre toutes recommandations.

Cet tat de fait ne durera pas longtemps. La cration des supers et hypermarchs
rvolutionnera la fonction du distributeur. En effet, le rle du distributeur est de moins
en moins celui dun intermdiaire neutre mais de plus en plus celui dun agent actif
capable de sonder, stimuler, et orienter la demande.

Le poids du distributeur ira ainsi sans cesse croissant au point de devenir

incontournable et mme de dicter sa volont au producteur, qui est souvent contraint
de la respecter.

Avec prs dun sicle de retard, le concept de la grande distribution sera finalement
introduit au Maroc vers la fin des annes 80 mais ce nest quen 1990 que le premier

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hypermarch est ouvert Casablanca sous lenseigne de Marjane.. Par la suite va

suivre louverture de plusieurs autres hypermarchs appartenant au mme groupe, qui
a su percer ce domaine pas encore dvelopp au Maroc devant faire face au
phnomne quest la mondialisation.

Marjane est lenseigne commerciale de Cofarma, holding en charge du

Dveloppement des hypermarchs du groupe Omnium Nord Africain

(ONA) qui a fait son entre dans la Grande Distribution ds 1990.Aprs un parcours
difficile et fructueux, lONA dtient sept hypermarchs (voir ci-dessous les dates-cls
de Marjane) qui bnficient de lexprience dj acquise dAUCHAN.

En effet, depuis Janvier 2001, ONA est partenaire dAuchan deuxime groupe
franais de distribution implant dans 13 pays diffrents, qui dtient 49% du capital
de Cofarma (les 51% restants appartenant ONA). Cette alliance sarticule sur le
dveloppement des hypermarchs Marjane et le dveloppement dune chane de
supermarchs travers la cration du holding Acima sur le territoire marocain. Elle
permet, en outre, Marjane de bnficier du savoir-faire reconnu dun gant de la
distribution moderne, daccder une importante centrale dachat, damliorer la
dfinition de ses rfrencements et doptimiser ses moyens logistiques.

Comme toutes les socits appartenant au groupe ONA, Marjane obit un certain
nombre de valeurs savoir : LEngagement, lEsprit dquipe, lEsprit dentreprise et
la Transparence et tout pousse croire que cest ce qui lui permet de faire face la
concurrence jusqu' prsent et de raliser un Chiffre dAffaire toujours plus
satisfaisant.

Les dates-cls de Marjane

1990 : Ouverture du premier hypermarch Marjane, Rabat Bouregreg.

1991 : Cration par le groupe ONA du holding Cofarma en vue de grer et de

dvelopper le mtier de la Grande Distribution au Maroc

1993 : Ouverture du second hypermarch Marjane, Casablanca-Californie.

1994 : Signature dun accord de franchise avec Promods, lun des leaders europens
de la Grande Distribution

1998 : Ouverture au Casablanca Twin Center dun nouveau Marjane, sur le concept
innovant de mini-hypermarch de centre ville.

1999 : Ouverture dun hypermarch Marjane Marrakech Mnara

2000: Renforcement du leadership de Marjane sur laxe Casablanca-Rabat, avec

louverture en Octobre dun hypermarch Casablanca-Ain Seba et dun deuxime,
en novembre, Rabat-Hay Riad.

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2001 : Signature en janvier dun accord de partenariat entre les groupes ONA et
Auchan visant lacclration du dveloppement de Marjane au Maroc.Ouverture en
mars dun hypermarch Marjane Agadir-Founty

2002 : En janvier, Marjane Twin Center est cd par Cofarma Acima, holding du
groupe ONA en charge de dvelopper une chane de supermarchs. Ouverture en
Mars de Marjane Tanger Madina.

2005 : louverture de Marjane Meknes

Ce prsent rapport portera particulirement sur Marjane Meknes qui a su se faire une
place parmi celles dj prsentes.

Au regard de cette introduction et vue limportance de la grande surface de

distribution Marjane , jessay , travers ce stage de fin dtude, dtudier de plus
prs la ralit des grandes surfaces par le biais de Marjane Meknes.
Ce stage de fin dtudes cherche apporter des claircissements aux
principales questions qui prsentent des ambiguts lies la gestion de stock au sein
de la grande surface Marjane Meknes :
Quels sont les types dindicateur de gestion de stock pour chaque
dpartement ?
Les dpartements utilisent quels mthodes de classification pour avoir
une bonne gestion de stock ?
Le calcul du stock de chaque dpartement se fait par quel mthode ?

Et en fin une bonne maitrise de gestion de stock et il applique dans

lentrept de stockage ?
Sur la base de cette Problmatique mon travail se subdivisera en deux grands
chapitres:
Le premier chapitre pour objectif de circonscrire la prsentation de la
grande surface Marjane Meknes sous deux sections:

La premire section : prsentation de la grande surface Marjane

Meknes et ses grands services ;

La deuxime section : les travaux effectus au sein de la grande

surface.
Et le second chapitre consiste montrer dans quelle mesure la gestion de
stock est mis en uvre par la grande surface Marjane Meknes en se basant
sur :
La premire section : aperus thorique de la gestion de stock ;

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La deuxime section : enqute par questionnaire auprs dun

chantillon des chefs des dpartements Marjane Meknes.

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Section I :

Prsentationdelagrandesurface
I. Fiche technique

Raison sociale Holding Marjane

Sige route dagouray, commune
ait OULLAL Mekns.
Forme juridique Socit
Actionnaire ONA : 51 % , AUCHAN : 49%
Directeur M DAHRI
Part de march 7% du march de la
distribution
Nombre des magasins 12 magasins (aut2007)
Caddy moyen 252 dh
Effectif global 280
Tel 035 46 91 26
Fax
Site web www.ona.ma

II. Lactionnaire :

A. ONA :

Fond en 1919, ONA est le premier Groupe industriel et financier priv au

Maroc.
Sa politique de dveloppement lui a permis de se positionner en acteur
majeur dans plusieurs secteurs dactivits cls du pays, ainsi quen
partenaire privilgi des plus grands oprateurs internationaux :

Premire capitalisation boursire du pays, il a ralis en 2002, un chiffre

daffaires de 25 911 millions de dirhams et un rsultat net consolid part
du Groupe de 58 millions de dirhams. Avec plus de 30 000 collaborateurs,

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il opre au Maroc et linternational dans quatre mtiers stratgiques :

Mines et Matriaux de construction, Agroalimentaire et boissons,
Distribution, Activits Financires.

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III. Limplantation de lhyper march Marjane Meknes :

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IV. lorganigramme de MARJANE HOLDING :

Direction Gnrale

Direction des RessourcesDirection des achats

Direction Direction
financiredes systmes dinformations
humaines

Direction du contrle de Directions

Direction Marketing Direction du dveloppement Magasins
Gestion

V. Prsentation des diffrents dpartements:

Le magasin a une structure range par dpartements. Ces derniers se divisent en deux :

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Dpartements oprationnels et Dpartements fonctionnels :

A. Dpartements Oprationnels:
Dans laquelle en distingue 5 dpartement qui sont prsent ci-dessous :

Dpartement Rayon
P.G.C Epicerie
Biscuiterie
Liquide
entretien

Bazar Mnage
Auto-brico
Loisirs et cultures
loisirs extrieurs
Station
Produits Frais Boulangerie
Stand
Fruits et lgumes
Surgel

Equipement Mnage Image et Son

Elctro Mnagers (EM)
Ameublement

Textile Bb/Enfant
Homme
Femme
chaussure

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En gnral tous les dpartements commerciaux respectent la mme hirarchie. Comme dj

soulign, au sein de chaque dpartement on a un chef de dpartement, son assistante, des
chefs de rayons, des ELS, tous gouverns par le directeur du magasin.

Le schma suivant rcapitule cette hirarchie :

Organigramme dun dpartement commercial :

Chef Dpartement
(CD)

Assistante commerciale
Commerciale

Chefs Rayons
(CR)

Employs
(ELS)

Dans cette partie il sera donc question de donner le rle jou par ces diffrents acteurs, sans
pour autant tenir compte de la caisse et la rception marchandise qui seront abords par la
suite comme dpartements fonctionnels, tout en leur conservant tout un chapitre voir leur
troite relation avec le service comptable.

Le chef de dpartement :

Le chef de dpartement est comme le nom lindique celui qui gre le dpartement, celui qui
le contrle. Son rle est multiple et peut tre rsum par les diffrentes tches suivantes :

Elaborer la politique commerciale de son dpartement en conformit avec les

directives du directeur du magasin et de la stratgie dfinie :
A Marjane on constate au sein de chaque dpartement une faon de procder
diffrente dans la mesure o chaque chef de dpartement nobit pas un systme de
gestion dfinit au pralable, mais agit selon sa propre faon de voir les choses.

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Grer le personnel :
Cette tache consiste encadrer, contrler et valuer les membres de son quipe. En
dautres termes, il doit :

Suivre son quipe

tre au courant et en accord avec tout ce qui se fait dans son dpartement en apposant
sa signature sur les papiers concernant la plus part des actions devant tre ralises.
Etre un intermdiaire entre les chefs de rayon et la direction. En fait lorsquun chef de
rayon a une ide il la transmet au C.D qui lui, la transmet au Directeur du magasin.
De la mme faon lorsquun objectif est fix par le directeur et le C.D, le C.D sollicite
laide du Chef de rayon (exemple : pour laccroissement du C.A).
Rgler tous les problmes que rencontrent les chefs de rayons et auxquels ces derniers
nont pas pu apporter une rsolution.
Sengager sur des objectifs atteindre, ainsi que sur des rsultats raliser ;
Environ trois fois par mois, ces propos les C.D sont en runion avec le
Directeur du magasin qui fixe lordre du jour selon les donnes quil veut dtenir.
Cest cette occasion que le C.D fait un compte rendu et fait des propositions
qui pourront concourir la ralisation des diffrents objectifs viss.

Assurer le bon fonctionnement de son espace de vente en termes

dapprovisionnement, de gestion des stocks, de prsentation des linaires
(merchandising), et dactions promotionnelles
Pour ce qui est de lapprovisionnement, le C.D doit tre en bon terme et en relation
permanente avec ses fournisseurs. Comme dj dit, il doit donner son accord pour toutes les
marchandises devant tre reues. La gestion de commande est en fait une tape importante
dans la gestion des stocks, mais ce nest pas tout. Le C.D contrle de temps en temps les
rserves et cest lui qui se charge de superviser linventaire et sert ce propos dintermdiaire
entre son dpartement et le contrle de gestion. Il doit galement voir do vient la dmarque
(lensemble des produits ne pouvant tre vendus, cause dune perte, dune casse ou dune
premption) et si il la juge leve, il se doit de connatre do vient le problme. En cas de
vol par exemple il voit la scurit. Si cest lemballage qui nest pas bien il voit le fournisseur.

Concernant le merchandising qui est la disposition des produits dans le magasin, le C.D
contrle si tout est comme il faut et nhsite pas donner des ides qui pourraient attirer
davantage la clientle.

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Cest dans cette optique quil organise galement parfois des actions promotionnelles
internes obtenues par ngociation avec des fournisseurs.

Etre en relation permanente avec la centrale dachat (Cofarma) et les

partenaires du magasin. Sans oublier quil est dans son intrt dtre en bon
terme avec ses fournisseurs.
Lassistante du Chef de Dpartement :
Sous lautorit des chefs de dpartements, les secrtaires sont charges dassister, elles
assurent des fonctions qui varient selon le dpartement.

Toutefois elles ont en commun lexcution de certaines fonctions, savoir :

La gestion administrative du dpartement.

Le suivi du travail des chefs de rayon et des employs de libre service.

La liaison avec les fournisseurs et les partenaires.

II- Le Chef de rayon :

Dans la Grande Distribution, le chef de rayon est le grant dun espace de vente compos de
support de rangement et de prsentoirs appels gondoles, ttes de gondoles ou encore bacs
frigorifis etc.

Malgr le fait que lorsquon change de dpartement on trouve la diffrence au niveau de

laccomplissement de la tche du chef de rayon, celle ci reste de base la mme.

III-Les employs libre service :

Leur rle est en gnral daider le chef de rayon dans la gestion du rayon. Il peut ainsi se
rsumer :

- Au nettoyage du rayon

- Au triage et la prparation du rayon : Quotidiennement, l ELS ds son arrive doit

enlever du rayon tous les produits qui ne doivent pas y figurer (par exemple lorsque la Date
Limite de Consommation est dpasse) et procder au remplissage qui consiste combler les
vides constats au niveau du rayon.

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- Au Balisage manquant qui consiste mettre les prix des produits o ne figure pas les prix.

- Au rangement du rayon et de la rserve.

- Au rassort : qui est la sortie au magasin darticles nouvellement reus ou non.

- A linventaire : au cours de linventaire les ELS sont gnralement mobiliss.

Il est important de souligner que parmi les ELS on compte les marchandisers (qui sont le
personnel charg de limplantation au rayon), et les animateurs qui peuvent soit tre des
employs de Marjane, soit tre envoy par un fournisseur du rayon.

Cette partie a pu relater de faon gnrale le rle des diffrents acteurs qui interviennent sur le
plan commercial Marjane Meknes.

Il serait tout de mme utile dillustrer tout ce qui a t dit travers un exemple du
fonctionnement dun dpartement. Et cest donc de quoi il sera question dans le point suivant.

a) Dpartement Bazar : Le dpartement BAZAR offre la plus grande diversit de

produit avec des assortiments aussi riches que varis. Ce dpartement est caractris
par ses oprations saisonnires tales tout au long de lanne.
Il se divise en 4 rayons savoir :

Rayon Mnage : spcialis dans les articles dont toute mnagre a besoin que ce soit les
articles de cuisson sur feu ou sans feu, la verrerie, le plastique, la vaisselle jetable, ainsi que
les articles de brosserie, dentretien de rangement, de soin de linge et de prparation de la
table.
Rayon Bricolage : spcialis dans llectricit c'est--dire tout ce qui est lampes, piles ou
encore rallonges, il compte galement un espace auto o nous trouvons tous les accessoires de
voitures et dernirement ce rayon en partenariat avec la socit PIRELLI vend des pneus
lextrieur du magasin action qui a donn un grand lan au chiffre daffaires ralis par ce
dernier, lauto-brico trouve galement sa place par les outils et les matriaux de bricolage,
sajoute cela le sanitaire regroupant les accessoires de la salle de bain comme les petits tapis,
les rideaux doucheetc.
Rayon loisirs et culture : ayant comme familles darticles la librairie, la papeterie, la
maroquinerie avec tout ce qui est cartables et sacs dos, les ouvrages, les livres, les

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fournitures scolaires, les fournitures de bureau et les jouets comme les poupes, les jeux de
socit et les peluches.
Rayon loisirs extrieurs : regroupant les articles de sport, nautique extrieur, intrieur et
dquipe, il faut noter que ce rayon peut tre considr comme un magasin de sport spcialis
tel quil compte les accessoires de presque lensemble des disciplines sportives. Il est
spcialis galement dans les meubles de jardin comme les tables et les chaises ainsi que les
accessoires comme les tondeuses et une varit dengrais. Sajoute cela les jouets dt et
les jouets de loisirs.
b) Dpartement quipement Maison :

Les articles du dpartement EM sont organiss comme dans les autres dpartements,
en famille et chaque famille est identifie par un code, cette dpartement ce charge de trois
grands axes :
Grand lectromnager ou blanc
1 Bien-tre maison, Lave linge, Lave vaisselles
2 Rfrigrateurs : ils sont implants en fonction du ratio taille/prix
3 Conglateurs : on commence par le plus cher au moins cher.
4 Cuisinires, fours, encastrables : limplantation se fait sur la base du nombre
disponible, le prix et la dimension.
Petit lectromnager
4 Sacs, Aspirateurs, Accessoires, Petit djeuner, Prparation, Aliments, Micro-onde,
Hygine, Rasoirs, Entretien sols, Pices dtaches
5 Audio-visuel ou brun : Il contient les familles de produits suivants: Audio-visuel :
o il y a la boutique CD (CD, appareils photo, tlphones fixes, sans fil,
accessoires GSM, calculatrices, horloge..)Rayon informatique : Ordinateurs, Play
Station, accessoires, .Mr TV : Limplantation se fait par famille et capacit
allant de 14 a 40 pouces. Rayon chane HI-FI :
6 Limplantation se fait par sous famille : Accessoires (baladeurs, Walkman, radio
rveil, haut parleur, ) cassettes audio vido clean, cassette vido vierges,
antennes, accessoires cassettes .

Service aprs vente

7 Il est annex au dpartement EM, il gre les rclamations des clients, le
responsable de ce service assure le changement des articles achets durant les 3
jours suivant lopration de vente, au del de cette priode il ne devient quun
intermdiaire entre le fournisseur et le client (en cas de rparation).
8 Limplantation des articles est trs importante pour la vente en lectromnager car

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ce sont des articles seuls face au client. Nanmoins, il y a des animateurs dlgus
auprs de Marjane par les fournisseurs (vendeurs de marque); leur priorit est la
vente de leur marque mais ils reoivent des formations sur les autres marques et
surtout sur la tenue du rayon parce que ce sont avant tout des vendeurs Marjane.

c) Dpartement Textile
Ce dpartement est compos des rayons suivants :
Bbs / Enfants - Hommes / femmes et Blanc / Maroquinerie
Limplantation dans ce dpartement se fait selon lunit de besoins (il ny a pas une
implantation idale car on peut la changer chaque saison).

d) Dpartement PGC (produits de grande consommation)

Dpartement P.G.C (Produit de Grand Consommation), il regroupe quatre
rayons :
Rayon Epicerie
Rayon Confiserie - Biscuiterie
Rayon Liquide
Rayon Droguerie - Parfumerie Hygine

La date limite de consommation est trs importante, cest sur cette base dailleurs que
se fait limplantation des produits prissables, ainsi, on procde par la mthode FIFO.
Dans le stock de marchandises on peut diviser les produits de PGC en trois catgories :
Les produits premiers prix : ils sont souvent implants en bas des gondoles parce quils
sont facilement remarquables.
Les produits dappel : ce sont des produits de premire ncessit placs en dbut de
gondoles.
Les produits dimpulsion : les produits que le client navait pas lintention dacheter mais
on le pousse les remarquer et les acheter par la suite.

e) Dpartement Produits frais : Ce dpartement se divise en deux autres

dpartements :
Rayon Crmerie/charcuterie : spar en deux rayons : le stand et le libre service; dans ce
dernier on trouve lultra frais (Danone, lait, fromage /margarine), alors que dans le stand on
trouve du fromage et de la charcuterie.
Rayon Surgel: Limplantation dans ce rayon se fait selon les zones : zone tide, zone
chaude, zone froide. On y trouve des plats cuisins, poissons surgels, lgumes surgels,

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glaons.
Dpartement March :
Le dpartement march est compos de cinq rayons :

1 Boulangerie/ptisserie
2 Fruits / lgumes
3 Volaille / Boucherie
4 Poissonnerie
5 Epices / Olives
Pour le march, on fait le plus souvent appel de faon spar une trentaine de
fournisseurs indpendants, capables de livrer rapidement. Ce dernier point est essentiel
pour le frais car il ne semble pas vident de faire importer ce type de produits tant donn
les dlais de livraison non compatibles avec la nature des produits.

B. Dpartements fonctionnels :
a) Dpartement Caisse :
Constitu dune Caisse centrale et dune caisse coffre. Le dpartement gre 26 caisses et
fonctionne avec 56 caissires et 7 superviseurs. Le chiffre daffaires de la journe des
diffrentes caisses transite par la caisse centrale avant dtre bloqu au niveau de la
caisse coffre en attendant dtre enlev par les banquiers qui viennent tous les jours sauf
le week-end.
b) Dpartement Scurit :

Comprenant les services : balisage, scurit, dcoration.

-Le service balisage : soccupe du contrle et du suivi des changements de prix. Les
changements de prix sont dits quotidiennement par rayon. Les tiquettes (broches et
gondoles) sont ensuite dites avec les nouveaux prix et remis aux chefs de rayon qui
restituent les anciens prix.
Le service procde un contrle pour sassurer de la mise en place des nouveaux
prix et pour dtecter ventuellement des erreurs de placement, les articles sans prix ou
encore ayant des prix errons.
-le service scurit : quant lui, veille au maintien de lordre et de la scurit dans le
magasin (matriel, marchandises, hommes) et ses alentours (parking).Lquipe de
scurit est constitue de 25 agents par jour et 30 le week-end. Ces agents sont prsents
au niveau des lieux stratgiques qui sont :
La rception marchandises et les rserves.
Salle de surveillance camra.

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Rception personnelle (pointage et fouille du personnel non cadre).

Laccueil (entre du magasin).
La surface de vente (faux clients).
Derrire caisse.
Parking.
Ils sont tous en contact radio et sont renforcs la nuit par deux matres chiens.
-le service dcoration : est responsable de la bonne prsentation du magasin et
de la lisibilit des bornes dinformations.
- Il soccupe en outre de :
La ralisation et linstallation des affiches.
La disposition des panneaux dinformations.
Le suivi et le remplacement des supports de prix.

c) Dpartement technique :
Le service technique a sa charge lentretien du matriel et de lespace de
production. Il assure chaque jour les petits travaux de rparation et de dpannage
urgent, ne ncessitant pas lintervention de prestataires de services extrieurs.
Il soccupe :
de la surveillance du personnel externe dentretien et de rparation,
de la gestion des cartons qui seront revendus,
de loptimisation de la consommation dnergie et deau
et surtout de la mise en place dun systme de maintenance
prventif.

d) Dpartement Rception marchandises :

Description gnrale :

A- LORGANISATION GENERALE DU SERVICE RECEPTION MARCHANDISES

La Rception Marchandises est gre par un responsable et est compose :
dun service administratif (secrtariat de la RM) : lagent de rapprochement et lagent
de saisie soccupent du rapprochement visuel des documents et de la saisie des rceptions
respectivement.
dun quai de dchargement o se droulent la rception et le contrle de la
marchandise.
dune table de marquage sur laquelle est tiquete la marchandise.

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La journe de travail du service sorganise suivant un planning journalier des livraisons .

Ce planning dtermine les livraisons prvues par fournisseur pour chaque jour de la semaine
lexception du dimanche pour les dpartements hors produits frais. Il permet une meilleure
qualit de rception et une meilleure gestion des rserves.
Ce planning est tabli conjointement entre les dpartements commerciaux, la rception
marchandises et les fournisseurs.
Nanmoins, dans le cas dune demande exceptionnelle du chef de dpartement oprationnel,
le responsable rception peut corriger le planning dune journe. Par ailleurs, les livraisons
des produits frais sont prioritaires.
Prconisations pour llaboration du planning de livraisons :
Chaque chef de rayon doit planifier les jours de livraisons de ses fournisseurs en
fonction de ses besoins (talement des commandes, jour de livraison des fournisseurs sur la
zone gographique du magasin, charge de travail de la RM)
Le responsable rception marchandises regroupe les plannings de livraisons des
diffrents chefs de rayons,
Il tablit ensuite un planning journalier des livraisons en tenant compte de la
charge de travail des rceptionnaires.
Le responsable de la rception marchandises doit assurer :
Lhermticit du site,
Le respect strict des procdures de rception (contrle quantit, contrle qualit,...).
Il est galement responsable de lacceptation ou du refus de la marchandise.
B- REGLES FONDAMENTALES DE LA RECEPTION DUNE MARCHANDISE
a. Gestion de lespace de travail
Le responsable rception est responsable de la gestion de la cour de service et de la zone
rception.
La cour de service doit tre toujours dgage.
Les quais de rception doivent tre toujours propres.
Il est interdit de stocker la dmarque dans la zone de rception.
Les aires de dchargement doivent tre la fin de chaque journe vides de toute marchandise
pour les rceptions du lendemain.
Ainsi, il faut veiller ce que la marchandise soit range dans les rserves immdiatement
aprs sa rception.
b. Rception dune marchandise
Elle nest possible que sur la base dun bon de rception informatique (hors fournisseurs
March ce jour) et du bon de livraison fournisseur.
Toute sortie de matriel appartenant ou non au magasin doit tre matrialise par un bon de
sortie.
La rception marchandises doit possder une sonde pour mesurer le degr de temprature des
produits frais.
La fiabilit des balances doit tre contrle chaque matin.
Aucune commande ne peut tre dclenche au niveau du service rception marchandises.
Les retours change ne sont pas autoriss.
C- LE CHAMPS DAPPLICATION DE LA PROCEDURE

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Cette procdure traite toutes les tapes de la rception dune marchandise. Les cas particuliers
suivants sont traits dans dautres procdures :
Rception des produits frais : cf. procdure centralisation PF
Rception des gratuits : cf. procdure gratuits
Rception du tabac : cf. procdure vente du tabac
Rception des recharges tlphoniques : cf. procdure vente des recharges
tlphoniques
Rception des articles presse : cf. procdure vente des articles presse
Rception des articles entrept FLEG : cf. procdure fonctionnement centrale FLEG
Le Contexte
Cette procdure participe la mise en uvre : Approvisionnement / Rception / Rglement.

Description de rception marchandise

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RCEPTION MARCHANDISES lorganigramme

Prparer les commandes rceptionner

Arrive du fournisseur

Rceptionner la marchandise

Cas particulier : Rceptionner la marchandise entrept

import

Cas particulier : Rceptionner le carburant

Contrler le BL/BR

Saisir la rception)

Suivre les commandes non rceptionnes

Etiqueter la marchandise

Cas particulier : Traiter les retours dfinitifs

Description de prparer les commandes rceptionner

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PRPARER LES COMMANDES RCEPTIONNER

LORGANIGRAMME

Assistantes Rceptionnaire
commerciales

Dposer dans les

bacs de la RM les BC Rcuprer les
signs par les CR et BC du bac de
rceptionner le jour J la RM

Annexe 1 (Bon de S'assurer que

commande) les bons de
commande
sont signs
par les
personnes
habilites

Responsable: Assistantes commerciales

Les BC doivent tre signs par le CR.
En cas d'absence du CR, les BC doivent tre signs par le CD.
Le dpartement RM doit disposer d'une liste des spcimens de signature des CR et des CD.
Responsable: Rceptionnaire
Le dpartement RM doit disposer d'une liste des spcimens de signature des CR et des CD.

Description de larrive du fournisseur :

Afin de respecter la chane de froid des produits frais, ces derniers sont prioritaires et doivent
tre rceptionns dans la matine.

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la Gestion de Stock

Lorganigramme :

ARRIVE DU FOURNISSEUR
Agent de scurit gurite Fournisseur Chef de piste Responsable RM
e

Arrive du
fournisseur
Noter dans un registre : le nom du
fournisseur+le nom du livreur+le
rayon livrer+la date+l'heure
d'entre+le matricule du vhicule

Identifier physiquement la
marchandise destine
ventuellement un autre client

Reporter sur le registre le nombre

de palettes dstines S'assurer de la prsence du BL
ventuellement un autre client

Autoriser le fournisseur entrer Prsenter le fax Identifier la date de livraison et

dans les aires de rception du BC et le BL le numro du BC selon le
au chef de piste planning de rception

Remettre le BL Livraison
l'agent de ?
prvue
rapprochement
Oui Non

Dcharger le Editer le bon de Informer le Dcider avec le

camion rception responsable RM CR concern
d'accepter ou de
refuser la
livraison
Annexe 2 (Bon de
rception)

Remettre le bon
de rception au
rceptionnaire

LOpration Dcharger le camion

Responsable: Fournisseur
Chaque rceptionnaire ne peut rceptionner qu'un camion la fois.
Toute marchandise dcharge doit tre immdiatement rceptionne.
Le chef de piste doit refuser le dchargement de la marchandise en cas d'absence du BL.

Description de rceptionner la marchandise

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Lorganigramme

De
RCEPTIONNER LA MARCHANDISE

Rceptionnaire

Bon de rception
Ouvrir les colis

Identifier les
gencodes des
produits

Contrler la
marchandise
(quantit et
qualit)

Marchandise
Non ? Oui
conforme

Refuser Accepter la
totalement ou livraison
partiellement la
livraison

Reporter Signer le bon de Remettre le bon Acheminer la

manuellement rception de rception marchandise
les quantits rempli vers la table de
reues sur le bon manuellement marque
de rception l'agent de
rapprochement

Lopration contrler la marchandise (quantit et qualit)

Responsable: Rceptionnaire
Le rceptionnaire vrifie si les normes de qualit prdfinies pour chaque type de produit sont
respectes (temprature, DLC, ...)
Le contrle de la qualit est important dans la mesure ou il permet de rduire la dmarque.
Toutes les livraisons doivent tre rceptionnes rigoureusement et exhaustivement.
LOpration Refuser totalement ou partiellement la livraison
Responsable: Rceptionnaire
Le rceptionnaire retourne immdiatement la marchandise dans les cas suivants :
Dfaut de fabrication, marchandise abme ou dfectueuse ou DLC proche : la
marchandise est refuse sur le quai.

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La quantit livre est suprieure celle rceptionne : la quantit non commande est
refuse.
Le gencode ou la dsignation d'un article est non conforme au bon de rception :
l'article est refus.
L'article est absent sur le bon de rception : tout article inconnu ou non prvu sur le
bon de rception est refus.

Description de cas particulier : rceptionner la marchandise entrept

import

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Lorganigramme

CAS PARTICULIER : RCEPTIONNER LA MARCHANDISE ENTREPT IMPORT

Transporteur Chef de piste Rceptionnaire Responsable
e
entrept import RM

Prsenter au chef de Vrifier que le Briser le plomb

piste les documentsDocuments
: camion est
le BL+la liste de plomb
colisage+l'ordre de Dcharger le camion
transport+le bon de
correspondance
Vrifier le numro Contrler l'tat des palettes (film
de plomb sur dchir, colis abms)
l'ordre de
transport
Contrler le nombre et le N des
palettes livres par rapport la liste
Editer le bon de de colisage
Annexe 3 (Liste de rception
colisage) Documents+BR
Contrler (en prsence du
transporteur) le gencode et la
dsignation des articles+quantits
Annexe 4 (Ordre de UP+quantits UVC par rapport au
transport) BL et au BR

Si marchandise conforme
Annexe 5 (Bon de ?
(quantit et qualit) Non
correspondance)
Oui

Reporter sur le BR les quantits Remplir le

rellement rceptionnes et le document
signer litiges sur
livraison

Reporter son nom Reporter sur l'ordre de transport Annexe 6 (Litiges sur

sur l'odre de l'heure d'arrive et de dpart du livraison)

transport et le Ordre de transport transporteur et le signer

signer

Reporter son nom Remplir le bon de correspondance

sur le bon de Bon de correspondance et le signer Envoyer le
correspondance et document
le signer litiges sur
livraison par e-
Cacheter le BL, le signer, le faire mail au
signer par le transporteur et en responsable
BL
garder une copie entrept

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Description de cas particulier rceptionner le carburant

Lorganigramme
CAS PARTICULIER : RCEPTIONNER LE CARBURANT

Fournisseur Rceptionnaire
e En prsence de l'agent de
scurit et le responsable
Jour J avant station
midi Stationner sur un Monter en haut du camion
plan horizontal Plan de
chargement+BL

Vrifier le plombage des fermetures des

compartiments et de la vanne

Comparer le N de la citerne avec le N du sabre

Mesurer au sabre le niveau des produits dans les

compartiments du camion

Reporter manuellement les quantits reues sur le bo

de rception

Comparer la quantit jauge avec celle du BL

Si quantit jauge = quantit du BL

?

Non Oui

Interdire le dpotageS'assurer de la qualit

du carburant livr

Ouvrir la vanne et verser 5l de chaque carburant dans

un seau

Si prsence d'eau ?

Non Oui

Brancher les Reverser les 5l dans les

Interdire le dpotage
flexibles cuves

Ouvrir les Remonter en haut des compartiments pour vrifier

vannes du qu'ils sont vides (vannes ouvertes et tuyaux enlevs)
Dpotage termin
camion
(dpotage)
Signer le BL et le remettre au responsable station et
BL l'agent de scurit pour signature

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LOpration Ouvrir les vannes du camion (dpotage)

Responsable: Fournisseur
Le dpotage doit s'effectuer produit par produit.
Il est interdit de :
dpoter avec plus de deux flexibles simultanment,
les croiser,
les faire passer sous le camion.

Description de contrler le BL/BR

Toutes les rceptions de la journe doivent tre saisies le jour mme.

Lorganigramme

CONTRLER LE BL/BR

Fournisseur Agent de scurit gurite

Agent de rapprochement e

Bon de livraison
Pointer le bon de rception avec
le BL (contrler la dsignation les
quantits rceptionnes)
Bon de
rception
rempli BL conforme au ?
BR
manuellement
Non

Remplir le bon de
retour immdiat Souche rose du Quitter les aires Contrler le
Oui bon de retour de rception camion
immdiat
Annexe 7 (Bon de
retour immdiat)

Si camion vide ?
Cacheter, signer et dater le bon
de livraison
Copie du BL
cachet Non
Remplir et signer le bordereau de
rception Demander les
justificatifs (bon de
Oui retour immdiat ou
dfinitif ou
marchandise destine
un autre client)
Faire signer le bordereau de
rception par le rceptionnaire et
le chef de piste

Noter sur son registre l'heure de

Remettre le dossier l'agent de sortie du camion
saisie

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Lopration remplir le bon de retour immdiat

Responsable: Agent de rapprochement
Le bon de retour immdiat comporte les mentions suivantes :
Le mode de compensation retour immdiat ,
le motif du retour (dfaut de fabrication, date limite non respecte, quantit reues
suprieures, etc),
le gencode des articles retourns,
la dsignation des articles retourns,
les quantits retournes,
le nom du livreur,
le numro CIN du livreur,
le numro dimmatriculation du vhicule,
visa du livreur.
Le bon de retour immdiat est tabli dans les cas suivants :
Dfaut de fabrication ou DLC proche,
La quantit livre est suprieure celle rceptionne,
Le gencode ou la dsignation d'un article est non conforme au bon de rception,
L'article est absent sur le bon de rception.
. Lopration remplir et signer le bordereau de rception
Responsable: Agent de rapprochement
Le bordereau de rception comporte les informations suivantes :
Date de livraison,
N du BL,
Nom du rceptionnaire,
Dpartement concern,
les rfrences du fournisseur.

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Description de saisir la rception

Toutes les rceptions de la journe doivent tre saisies le jour mme.

Lorganigramme
SAISIR LA RCEPTION

Agent de saisie Responsable RM

Saisir sur Gold : le n de

Bon de rception commande+la date de
rempli rception+le nom du
rceptionnaire+le numro du
manuellement
BL+les quantits
rceptionnes

Valider la saisie permettant

l'initialisation d'un n de
rception

Editer le BRV

Annexe 8 ( BRV)

Editer la liste des rceptions

GOLD triant les rceptions du
jour J par dpartement

Annexe 9 (liste des rceptions GOLD)

Classer la liste des rceptions Vrifier que toutes les rceptions du jour
GOLD avec le BC+Bon de sont saisies le jour mme
rception+BL+ Bordereau de
rception+BRV+Bon de retour
dfinitif ou immdiat ventuel Rapprocher la liste des rceptions GOLD
avec le carnet des bordereaux de rception
pour s'assurer du suivi des N UTIL

LOpration Editer la liste des rceptions GOLD triant les rceptions du jour par
dpartement
Responsable: Agent de saisie
La liste des rceptions GOLD comporte les lments suivants :
La date,

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Le site,
Le dpartement,
Le n util,
Le n de rception,
Le CNUF,
Le libell du fournisseur,
Le n de commande.

Description de suivre les commandes non rceptionn

Lorganigramme

SUIVRE LES COMMANDES NON RCEPTIONNES

Assistante commerciale Chef de rayon

En fin de journe

Rcuprer les bons de

commande non livres

Informer le chef de rayon Solder la commande non

concern livre et/ou demander de
fixer une nouvelle date de
livraison en concertation
avec le fournisseur et la
RM

Lopration solder la commande non livre ou demander de fixer une nouvelle date de
livraison en concertation avec le fournisseur et la RM
Responsable: Chef de rayon

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Si la commande n'est pas livre deux semaines aprs la nouvelle date prvue de livraison, le
chef de rayon doit la solder.

Description de tiqueter la marchandise

Lorganigramme

ETIQUETER LA MARCHANDISE

Rceptionnaire Responsable RM Chef de table de Agent table de

marque marque

Vrifier les gencodes

des produits au scanner Rcuprer le
(par sondage) BRV auprs de
l'agent de saisie

Produits gencods ?
Editer sur GOLD Apposer les
tiquettes sur les
les tiquettes surEtiquettes
Oui la base du BRV produits
Non

Produit
correctement? Non
gencod
Acheminer les
produits vers la
Oui rserve

Envoyer les Acheminer les Envoyer une demande

produits la produits vers la de rattachement
table de marque rserve l'acheteur concern pour
saisir le nouveau
gencode

Lopration Apposer les tiquettes sur les produits

Responsable: Agent table de marque
Les tiquettes sont apposes sur les produits selon les critres suivants :
Les produits frais et les produits concerns par les dpliants ou les promotions sont
prioritaires pour ltiquetage,
Ltiquette doit tre appose sur une surface plane,
La date de premption ne doit pas tre cache,
Pour les articles du textile, ltiquette est colle sur une fiche cartonne relie
ltiquette du produit par un fil plastique,
Ltiquetage doit se faire en haut droite.
L'agent table de marque appose les tiquettes "mention gratuit" sur les articles gratuits

Le responsable RM doit s'assurer que les tiquettes non utilises sont dtruites.

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Description de cas particulier traiter les retours dfinitifs

Lorganigramme

CAS PARTICULIER : TRAITER LES RETOURS DFINITIFS

Chef de rayon Rceptionnaire Agent de saisie

Le jour J

Trier les articles

retourner le
jour J

Remplir et
signer le bon de
retour dfinitif

Annexe10 (Bon de
retour dfinitif)

Arrive du fournisseur
Agrafer le bon
de retour
dfinitif l'crit
du fournisseur

Le jour J Transmettre la Contrler le retour

marchandise Bon de retour marchandise (quantit et
la RM dsignation)

Signer le bon de retour et y

reporter le nom du livreur,
n de la CIN, et visa du
livreur

Remettre la souche rose du Saisir et diter le bon de retour

bon de retour au Bon de retour GOLD
fournisseur

Classer le bon de retour dfinitif

manuel et GOLD+l'crit du
fournisseur avec le dossier RM

LOpration Trier les articles retourner le jour

Responsable: Chef de rayon
Le tri des articles retourner au fournisseur est effectu par le chef de rayon tous les
niveaux du circuit de la marchandise :
A la priode de consignation : la fin de cette priode, tous les articles invendus du
produit en consignation doivent tre retourns immdiatement au fournisseur,
Lors de la mise en rayon,
Lors des inventaires.

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LOpration Remplir et signer le bon de retour dfinitif

Responsable: Chef de rayon
Le chef de rayon remplit le bon de retour dfinitif comportant les mentions suivantes :
Le gencode,
Le libell de l'article,
La quantit retourner au fournisseur,
Le type de retour "retour dfinitif".

e) Dpartement Ressources humaines (RH) :

Constitu dun service administratif, une cantine, un standard et un coursier.
Le service administratif :
Soccupe de la gestion du personnel, du traitement de la paie, de la prvention et la
gestion des conflits, de la sensibilisation et de la motivation, de lhygine, de la
formation et du perfectionnement, du suivi des plans de carrire etc.
Il gre un effectif de 285 personnes correspondant trois niveaux
hirarchiques : Cadres, Agents de matrise, Employs
Le service veille linstauration dun bon climat de travail et la bonne
circulation de linformation. Soccupe aussi des: entres/ sorties, la paie, cong, le
pointage.
Entres et sorties:
Entre: recrutement, le besoin manifeste par le service de dclencher
lopration dembauche, et cela par:
Un tri des demandes et convocations des candidats tout en
respectant le profil du poste.
Entretiens.

Etablissement du contrat de travail (temporaire 6 mois).

Sortie: dmission ou licenciement.

Dmission: le salaire interrompe son contrat par une lettre de

dmission tout en respectant le pravis (la dure de pravis
dpend de la catgorie socio professionnelle).
Licenciement: en cas de faute grave, le salari peut tre licencie
immdiatement et sans pravis.
La paie
Le service soccupe du calcul et de la distribution de la paie et la distribution de
la paie de tout le personnel chaque fin du mois. Il est dot dun logiciel de paie qui
rpond plus au moins aux besoins de la socit.

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Le cong.
Tout employ droit un cong annuel pay, ce droit nest ouvert que si le
travailleur a effectu plus de six mois de travail.
Le pointage:
Chaque salari dispose dune carte de pointage afin de noter les heures de
travail et de prsence.
La standardiste :
Assure principalement trois fonctions : le tlphone, le fax et la photocopie. La
standardise reoit les appels entrants et les oriente en direction des services
demands. Les appels sortants transitent aussi par elle. Elle se charge de consigner
le numro appel, le service et le demandeur.
Pour ce qui est du fax, il sagit de la remise des fax arrivs la secrtaire de
direction et de lenvoie des fax sortants (fournisseurs, COFARMA, divers
partenaires). Enfin le service assure la photocopie des pices (feuilles de journe,
factures avoir, relevs bancaires, supports commerciaux et comptables etc.
La cantine :
Assure la restauration du personnel non cadre.
f) Dpartement contrle de Gestion
IL a pour mission:
La prparation des tableaux de bord journaliers (CA, Marges brurtes & trsorerie)

Le rapprochement quotidien des recettes (informatiques et relles)

Analyse des carts contrle journalier des marges systme

La rparation du tableau mensule de CA et de marges brutes

La correction des litiges sur GOLD (contrle facture)

Le contrle et validation des transferts de stock

Larrt du TVA collecte sur CA (mensuel)

Le contrle et validation des achats au march de gros (fruits et lgumes)

Le contrle des inventaire priodique

g) Dpartement informatique
Ce service contient une salle dexploitation quipe de nombreux ordinations, le chef de
service contrle un systme dencaissement sous le logiciel RIVA et un systme de
gestion sous le logiciel GOLD. Ainsi, il effectue la saisie automatique des oprations
dans les 40 caisses du magasin : parmi ses attributions
Le calcul du CA mensuel,

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Suivi des changements des prix.

. La mise en place, l'installation et l'entretien du parc informatique;

. La supervision des connexions rseaux tant qu'au niveau local que national (Entre

Le magasin et le sige) ;

. L'attribution des droits d'accs au personnel utilisant le matriel informatique.

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Section II :

Travauxeffectus
Au sein de la direction Marjane Meknes jai pu effectuer plusieurs tches, aux
diffrents dpartements.
I. Les travaux effectus dans le poste du standard :
Le travail de la standardiste consiste essentiellement :

Rceptionner, orienter et passer les appels.

Remise des faxes reus au secrtariat de direction.
Lenvoi des faxes sortants (Cofarma, fournisseurs)
Faire la photocopie des pices (chques, factures avoir)

II. Les travaux effectus dans le dpartement RM :

Le travail effectu dans le dpartement rception marchandise consist suivre toute la
chane de la rception :

a. Edition du BL (bon de livraison) laide du GOLD

b. Contrle de la qualit et la quantit de la marchandise.
c. Etablissement manuelle de bon de retour BR.
d. Enregistrement quotidien des bons de rception dans le journal spcial sur
Excel
e. Enregistrement quotidien des dmarques sur le systme GOLD.
f. Enregistrement quotidien des BR dans le journal spcial sur Excel.
g. Faire le rapprochement entre le BL et BR.
h. Edition des tiquettes dans le module inventaire de GOLD.
i. Etiquetage des articles.

III. Travaux effectus dans le dpartement bazar:

Avec laide prcieuse du chef de rayons loisir extrieur du dpartement bazar ainsi les
collaborateurs du mme dpartement, les taches effectues et dans le magasin et dans
ladministration de lhypermarch Marjane sont les suivantes :

dition journalire du suivie des ventes : de la veille, et la constatation de ces ventes

travers lEXCEL de faon mensuelle, dans le but de comparer les ventes par jours,
par rayons, et par famille de produits.

Le balisage: cest une opration qui consiste diter les changements de prix
quotidiens travers la saisie, travers le logiciel GOLD, des gencodes des articles

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qui ont connu un changement de prix. Ldition des prix se fait soit sous forme de
broches ou bien de gondoles, quon met la disposition des employs libre service
afin de les afficher au niveau des rayons.

Edition du cadencier (cest un document conu travers le logiciel GOLD, il est

spcifique chaque fournisseur), son rle est de donner des informations sur la
quantit darticles vendus et la quantit restante en stock, pendant une semaine. Il
permet de prendre la dcision de passer la commande au fournisseur ou non.
Classement des commandes dites dans des dossiers rangs par type de rayon.
Rimplantation des rayons : cest une tche quotidienne qui consiste ranger les
rayons, et retirer les dmarques (les produits dfectueux).
Passation de commande :
Prambule :
LEDI : Echange de Donnes Informatis, permet lchange de documents
commerciaux, administratifs ou financiers sous format lectronique. Cest un mode
de communication, en temps rel, forte valeur ajoute entre systmes
dinformations htrognes.
Les apports de lEDI peuvent se rsumer comme suit :
Fluidifier les changes d'informations, sans intervention humaine.
Echanger des informations rcurrentes quotidiennes de manire automatise, rapide,
fiable et scurise (ex: commandes, bons de livraison, factures, tats et mouvements
de stocks, ordres de paiement )
Rduire les cots de communication
Assurer une qualit de service maximale
Dans ce cadre, le Groupe ONA a dcid de mettre en uvre le Projet de commande
EDI entre ses filiales professionnelles de la Grande Distribution
MARJANE/ACIMA et ses filiales fournisseurs industriels : Lesieur Cristal,
Cosumar, Centrale Laitire, Sotherma, Fromageries Des Doukkala et Bimo.
La mise en place dun dialogue EDI entre plusieurs partenaires ncessite lutilisation
dun langage commun et le respect de rgles communes. Cest pourquoi, Marjane a
codifi ces sites aux normes EAN13 et concrtiser les changes aux normes
EDIFACT (Electronic Data Interchange For Administration, Commerce, and
Transport).
Schma des changes de donnes informatis :

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Procdure de passation de commande EDI

La procdure de passation de commande, dcrite ci-dessous, ne sapplique que pour
les fournisseurs communiquant avec Marjane par EDI.
Les commandes sont envoyes vers les fournisseurs cits quaprs confirmation de
la commande.
Les commandes non confirmes le jour de leur cration seront annules en fin de
journe et par consquent ne seront pas envoyes aux fournisseurs par EDI.
Les commandes destines vers la Centrale Laitire doivent tre envoyes avant 14h.
Les commandes destines vers les autres fournisseurs ne doivent pas tre annules
aprs 48H. Dans le cas contraire (commandes annules aprs 48H), elle ne seront pas
prises par le systme et par consquent lannulation ne sera pas envoye vers le
fournisseur.
La deuxime dition de la commande (dition via limprimante virtuelle N 100) ne
fait plus partie de la passation de commande.
Les commandes envoyes par FAX vers les fournisseurs (cits en haut) ne seront plus
prises en compte partir du 1er Mars 2007.
lutilisateur doit suivre les tapes suivantes :

1. Cration de Commande :

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Aprs tre connect sur Gold, lutilisateur peut crer sa commande via le menu Commande
Achat Gestion Commande Cration manuelle dune commande . Lcran suivant
apparat :

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Lcran ci-dessous apparat en cliquant sur le bouton Next bloc :

Aprs la saisie du dtail de la commande, lutilisateur fait commit . Ceci fera passer la
commande ltat 3 (commande valorise).

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2. Edition du bon de commande

Une fois le bon de commande est dit, la commande passe ltat 4 (Commande en attente
de confirmation). Le menu utiliser est : Commande AchatEdition Commande Edition
Bon Commande lUnit .

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3. Confirmation de la commande

Il est prcis dans la procdure commande Marjane que les commandes ayant le montant
infrieur 50.000 Dhs sont valides par le chef de dpartement. Toute commande suprieure
ce montant doit tre valide par le directeur du magasin.
Une fois la commande est valide par qui de droit, lutilisateur doit saisir cette information sur
GOLD CENTRAL en utilisant le menu Commande dAchat Gestion de
CommandeConfirmation dune commande .

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Aprs le Commit, lcran suivant apparat :

A ce niveau, lutilisateur peut modifier les quantits de la commande. Pour ce faire, il faut
cocher longlet confirmation partielle de lcran.
Une fois les quantits ajustes (si le besoin se prsente), lutilisateur devra cocher
Confirmation Totale et lancer le commit . A ce moment l, la commande est confirme
et repassera ltat 3 (commande valorise).

4. Modification de commande EDI

Une commande EDI ne doit tre solde que si elle respecte le dlai dannulation tel quil a t
ngoci avec le fournisseur. Une fois la commande est solde sur GOLD CENTRAL, un ordre
dannulation sera envoy automatiquement au fournisseur par EDI.
Sil y a besoin de modifier une commande, on doit dabord la solder, avant de passer une
autre commande selon la procdure dcrite au paragraphe prcdent.
Si lutilisateur essaye de modifier une commande alors quelle est dj envoye au fournisseur
par EDI, le message suivant apparat :

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Suivi de vente :
Premire tape :

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Deuxime tape :

Troisime tape :

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Quatrime tape : consiste imprim lopration

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Section I :

Aperuthoriquesurlagestiondestock

I. Dfinition :
Ilsagit des biens ou services entrant dans le cycle dexploitation de lentreprise pour tre
vendus en ltat ou aprs production ou transformation, ou tre consomms la premire
utilisation. Ils doivent appartenir lentreprise, et celle-ci doit en tre propritaire au moment
de linventaire, ce qui signifie en particulier que doivent tre compris dans les stocks les
produits en cours dacheminement ou reus, mais dont la facture na pas encore t
comptabilise, et linverse doivent tre exclus les produits qui ont t livrs aux clients
mais non encore facturs.
II. La gestion des stocks
Lobjectif de la gestion des stocks est de rduire les cots de possession (stockage,
gardiennage, ) et de passation des commandes, tout en conservant le niveau de stock
ncessaire pour viter toute rupture de stock, pouvant entraner une perte dexploitation
prjudiciable. Pour cela lentreprise doit dfinir des indicateurs prcis, et contrler le
mieux possible les mouvements de stocks et leur tat rel.
A) Les indicateurs de gestion des stocks :

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la Gestion de Stock

Pour une bonne matrise de ses stocks, lentreprise utilise diffrents indicateurs de gestion des
stocks :

Stock de scurit : cest la quantit en dessous de laquelle il ne faut pas descendre

Stock dalerte : cest la quantit qui dtermine le dclenchement de la commande, en

fonction du dlai habituel de livraison

Stock minimum : cest la quantit correspondant la consommation pendant le dlai de

rapprovisionnement , donc stock minimum = stock dalerte stock de scurit

Stock maximum : il est fonction de lespace de stockage disponible, mais aussi du cot que
reprsente lachat par avance du stock

B) Les documents de gestion des stocks :

Pour un bon suivi des mouvements de stocks, lentreprise utilise des documents plus ou moins
normaliss :

Bon de livraison (ou de rception ou dentre) des matires, marchandises, produits, o

lon enregistre par type dlment, les caractristiques, la date dentre en stock, les quantits
et prix unitaires de chaque lment

Bon de sortie (ou denlvement ou de matire) : date, caractristiques, quantits, prix

unitaires

C) Les mthodes de gestion des stocks :

Pour rduire ses cots de gestion lentreprise peut mettre en place des mthodes globales de
suivi administratif des stocks, en classant les articles stocks selon les quantits et les chiffres
daffaires concerns pour chaque article :

Mthode des 20 / 80 : 20% des articles en nombre reprsentant 80% des articles en valeur
seront suivis de faon approfondie , les autres seront suivis de faon plus souple

Mthode ABC : 3 groupes sont distingus, le groupe A reprsentant 10% des produits (les
plus utiliss) pour un CA de 60 70% sera trs contrl, le groupe B (25 30% des produits
pour 25 30% du CA) sera gr de faon plus souple, et pour le groupe C (60% des produits
pour 10% du CA) lentreprise vitera simplement la rupture de stocks .

Mthode Premier Entr Premier Sorti (FIFO)

Les sorties du stock sont valorises la valeur des articles les premiers entrs dans le stock.

Il sensuit que :

- les stocks sont toujours valus aux cots dentre les plus rcents ;

- il faudra distinguer les units en stock selon les dates dentre afin dtre en mesure de

prlever (au sens comptable), lors dune sortie, sur les units les plus anciennes.

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la Gestion de Stock

Cette mthode donne une bonne approximation de la valeur de remplacement des stocks au
bilan puisqu'en lappliquant, subsistent en stocks des lments dont les cots sont les plus
rcents. Mais, plus la rotation des stocks est lente, plus leur valorisation comptable scarte de
leur valeur relle la date dinventaire.

Cette mthode ne serait donc recommande que pour autant qu'il est possible de suivre les
sorties par rapport aux entres, et que la vitesse de rotation soit suffisante pour garder la
valeur des articles en stock (les dernires entres) la plus proche possible de celle du march,
la date d'inventaire..

III. Mthode de calcul de stock

Mthode Dernier Entr Premier Sorti (LIFO)

Les sorties du stock sont valorises la valeur des articles entrs les derniers dans le stock.
Il sensuit que :
- les stocks sont toujours valus aux cots dentre les plus anciens ;
- comme pour la mthode FIFO, il faudra distinguer les units selon les dates dentre.
Cette mthode suppose que les derniers lments acquis sont vendus ou consomms les
premiers.
Il en rsulte que les consommations sont valorises au cours le plus rcent.
Les lments qui subsistent en stock la fin de lexercice sont supposs tre les plus anciens.
En priode de hausse des prix, ces lments anciens sont rputs avoir les cots les plus bas.

Cette mthode, non admise par la loi comptable et par la lgislation fiscale, prsente des
diffrences avec la mthode du FIFO.

Mthode de la Valeur Moyenne Pondre

La valeur moyenne pondre dune unit en stock se calcule en divisant le total des valeurs
dentre (y compris le stock initial) par le nombre dunits entres (y compris le stock initial).
Les sorties de stocks sont valorises cette valeur moyenne pondre.
Le calcul de cette valeur peut se faire :
- soit une fois par priode. Dans ce cas, toutes les units sorties durant cette priode sont
valorises la mme valeur ;
- soit aprs chaque entre. Dans ce cas, les units sont sorties des valeurs qui peuvent
tre diffrentes.
Face aux fluctuations des prix, chaque mthode offre des avantages et des inconvnients qui

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se refltent la fois dans la valeur du stock final et dans le rsultat.

IV. Les Intrts et Inconvnients des stocks :

Avantages Inconvnients

Flexibilit vis vis de la demande : rduction Immobilisation financire

des dlais de livraison

Evite les risques de rupture Risque de vieillissement des produits stocks

(obsolescence produits prims

Rgulation de la production : lorsque la Non productivit / qualit: un des grands principes

production n'est pas continue, il est ncessaire de la logistique d'entrept est de limiter le niveau de
de "faire des provisions" pour rpondre la stock 80/85 % du nombre de places disponibles.
consommation durant les priodes de baisse Au del de ce taux de remplissage, il devient trs
de production complet de grer oprationnellement un entrept.

Rgulation du cycle de production : le stock

permet de continuer le cycle de production
alors mme que les tapes des cycles de
production sont non synchronises

Section II :

Enquteparquestionnaire
Introduction :

Daprs cet aperu thorique de la gestion du stock, lobjet principale de ma

problmatique et de juger la conscience des chefs du dpartement du site Marjane
Meknes de la gestion du stock ainsi que le degr dapplication de cette dernire dans
lentrept du stockage.

Dans cette perspective, jai labor un questionnaire adresser aux chef des
dpartements. Pour enrichir mon rapport de stage de fin dtudes et confronter la
ralit pratique avec les acquis thoriques.

I. La dmarche adopte dans lenqute.

A. Population de lenqute :
Ltude est adress au supermarch Marjane Meknes et plus prcisment aux des cinq
dpartements commerciales.

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B. loutil de lenqute :
Afin dtudier la gestion de stock et de voir de plus prs sa fonctionnalit et son
existence au sein du site Marjane Meknes jai dcid de mener une enqute par le biais
dun questionnaire, le choix de cet outil est d plusieurs raisons :

La simplicit au niveau de ladministration ;

La possibilit de garder des trace crites des rponses et des tmoignages pour
une utilisation et interprtation ultrieure.

C. Les dpartements enquts :

Dpartement Le chef de dpartement

Produit de grande de
consommation
Textile M. LWAFI
Equipement maison Mme BAAJ
Bazar M. ATALEB
Frais M. LAAROUSSI

II. Questionnaire11:

III. Photos de lentrept 12

:

IV. Analyse et commentaire des questions :

Question 1 : Quel type de stock vous avez ?

Stock de marchandise

Stock de matire premire

1 1Annexe N

21 Annexe N

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Nb. cit. Frq.

type de stock

stock de marchadise 5 100%

stock de matire premire 0 0,0%
TOTAL OBS. 5 100%

type de stock

stock de marchadise 5
stock de matire premire 0

Commentaire 1:

100% des dpartements utilisent comme types de stock la marchandise.

Interprtation1 :

Les cinq dpartements utilisent le stock de la marchandise puisquil considre Marjane

Meknes comme surface de grande distribution.

Question 2 : Quelle mthode vous utilisez pour calculer le stock ?

La mthode FIFO first in first out

La mthode LIFO last in first out

La mthode CMUP cot moyen unitaire pondr

Nb. cit. Frq.

mthode de calcule

FIFO 5 100%
LIFO 0 0,0%
CMUP 0 0,0%
TOTAL OBS. 5 100%

mthode de calcule

FIFO 5
LIFO 0
CMUP 0

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Commentaire 2:

Daprs le graphe on a le pourcentage de 100% du dpartement commerciale qui

utilise la mthode FIFO first in first out pour le calcul du stock.
Interprtation2 :

La majorit des chefs de dpartement donne une grande priorit pour lutilisation de la
mthode FIFO first in first out puisquil contribue dans le respect de la rotation du stock ainsi
que pour le dlai limit de consommation DLC des produits pour viter le sur stockage
considr comme largent mort.

Question 3 : Quelle est la place que vous rservez pour votre stock ?

Petite

Moyenne

Grande

Nb. cit. Frq.

la place de stock

petite 0 0,0%
moyenne 4 80,0%
grande 1 20,0%
TOTAL OBS. 5 100%

la place de stock

petite 0
moyenne 4
grande 1

Commentaire 3:

Selon 80% des rponses la place de lentrept du stockage est moyenne alors que 20%
des rponses considre que la place de la rserve du stock est insuffisante pour le stock de sa
marchandise.

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Interprtation3 :

Malgr le pourcentage de 80% des rponses quont rpondu que lentrept est moyen,
jai constat que la place de la rserve du stockage est totalement insuffisante pour une grande
surface de distribution que Marjane Meknes.3
Question 4 : A votre avis cest quoi la gestion de stock ?

Commentaire 4 :

Les chefs du dpartement considrent la gestion de stock comme un suivi des mouvements
dentre et de sortie de chaque produit pour une meilleure maitrise des provisions sur stock
ainsi que cest une bonne rotation du stock et des commandes qui sont bien raisonns pour
atteindre lobjectif en nombre de jours du stock.

Interprtation4 :

Daprs les rponses et les ractions des chefs du dpartement il n y a pas une bonne
application et une bonne maitrise ainsi une connaissance de la gestion de stock.

Question 5 : Pour une bonne matrise de la gestion de stock, vous utilisez quel type dindicateur de
gestion de stock ?

Stock de scurit

Stock dalerte

Stock minimum

Stock maximum

Nb. cit. Frq.

type d'indicateur

stock de scurit 4 80,0%

stock d'alerte 0 0,0%
stock minimum 1 20,0%
stock maximum 1 20,0%
TOTAL OBS. 5

3 Annexe N

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type d'indicateur

stock de scurit 4
stock d'alerte 0
stock minimum 1
stock maximum 1

Commentaire 5 :

Pour une bonne maitrise de la gestion de stock, la majorit des chefs du dpartement
utilisent comme types dindicateurs de gestion de stock le stock de scurit.

Interprtation5 :

Au regard de cette dernire rsultat les chefs du dpartement commerciales valorise le

stock de scurit afin de luter contre les ruptures et viter de tomber dans ces derniers.
Question 6: La gestion de stock sintresse avant tout dans votre dpartement :

A la flexibilit vis--vis de la demande de la clientle

A viter les risques de la rupture.

Nb. cit. Frq.

interet de la GS

flexibilit vis vis de la demande de la clientle 5 100%

viter les risques de la rupture 5 100%
TOTAL OBS. 5

interet de la GS

flexibilit vis vis de la dem ande de la clientle 5

viter les ris ques de la rupture 5

Commentaire 6 :

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Les cinq dpartements disent que la gestion de stock sintresse avant tout la
flexibilit vis--vis de la demande de la clientle et mme viter les risques de la
rupture.

Interprtation6 :

Les cinq dpartements sont mis daccord pour les deux choix car la fois ils doivent
assurer un stock de rupture toute en rpondant la demande de la clientle.
Question 7 : Quelle est la fonction de stock dans votre dpartement ?

Permette de faire face des demandes saisonnires

Permette de faire face aux risques de panne des marchandises

Rgle les alas des flux de fournitures

Nb. cit. Frq.

fonction de stock

faire face des demandes saisonnires 3 60,0%

faire face aux risques de panne 1 20,0%
rgle les alas de flux de fournitures 3 60,0%
TOTAL OBS. 5

fonction de stock

faire face des demandes saisonnires 3

faire face aux risques de panne 1
rgle les alas de flux de fournitures 3

Commentaire 7 :

Faire face des demandes saisonnires et rgler les alas des flux de fournitures sont
les deux rponses qui ont collect un pourcentage trs important par les chefs des
dpartements

Interprtation7 :

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Cela montre que la fonction de stock dans les dpartements permette de faire face des
demandes saisonnires et ainsi de rgler les alas des flux de fournitures afin de suivre la
tendance du march domaine de technologie .
Question8 : Quelle mthode de classification vous utilisez pour grer
votre stock ?

mthode de Classification spontane

mthode de classification ABC

La mthode 20/80

Nb. cit. Frq.

mthode de classification de GS

Non rponse 2 40,0%

clasification spontane 1 20,0%
classification ABC 2 40,0%
la mthode 20/80 0 0,0%
TOTAL OBS. 5 100%

mthode de classification de GS

Non rponse 2
clasification spontane 1
classification ABC 2
la mthode 20/80 0

Commentaire 8 :

le graphe reprsente 40% du non rponse, et 40% des chefs du dpartement utilisent une
mthode de classification ABC et le reste applique une mthode de classification spontan.

Interprtation8 :

La mthode de classification ABC et 20/80 est inconnu par la plus part les chefs du
dpartement alors que parmi le reste, ceux qui utilisent une mthode de classification
spontan cela revient la mme cause, et ceux qui utilisent la mthode de classification ABC
afin de mieux grer les stocks.

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Question 9 : Le stock de votre marchandise passe par :

Une dure entre une journe et une semaine.

Une dure entre une semaine et un mois.

Une dure entre un mois et plus.

Nb. cit. Frq.

stock passe par

entre une journe et une semaine 0 0,0%

entre une semaine et un mois 2 40,0%
plus d'un mois 3 60,0%
TOTAL OBS. 5 100%

stock passe par

entre une journe et une semaine 0

entre une semaine et un mois 2
plus d'un mois 3

Commentaire 9 :

60% reprsente que le stock de la plus part des dpartements qui passe plus dun mois
par contre 40% des dpartements, leur stock passe une dure dans lentrept entre une
semaine et un mois.

Interprtation9 :

La dure du stockage dans lentrept se fait selon chaque type du produit du dpartement
(Food ou non Food).
Question10 : Selon vous le stock il faut :

Lviter

Lavoir en excs

Lavoir en dfaut

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Lavoir dune faon modre

Nb. cit. Frq.

avis sur le stock

l'viter 0 0,0%
l'avoir en excs 0 0,0%
l'avoir en dfaut 0 0,0%
l'avoir d'une faon modre 5 100%
TOTAL OBS. 5 100%

avis sur le stock

l'viter 0
l'avoir en excs 0
l'avoir en dfaut 0
l'avoir d'une faon modre 5

Commentaire 10 :

Avoir un stock dune faon modre est occup 100% des rponses.

Interprtation10 :

Cette priorit qui t donne la rponse lavoir dune faon modre grce aux
avantages qui ont t considr par les chefs de dpartements :

Eviter le sur stockage ;

Rduire les charges de stock lever et viter les ruptures.

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V. Synthse gnrale du questionnaire :

Ce questionnaire ma permis de dcouvrir de plus prs la ralit de gestion de stock au

sein de la grande surface Marjane Meknes, et ce travers ltude des 5 dpartements
commerciales de ce dernier. Les 5 dpartements ont pris le temps de rpondre aux questions
ce qui constitue des signes de curiosit pour la gestion de stock, lment trs important pour
permettre une application ultrieure de plus en plus faible dans leur gestion de stock. La
majorit de ceux qui ont rpondu lentrept sont des chefs de dpartement commercial.
Daprs les rsultats finaux du dpouillement du questionnaire je peux dire que la
majorit de mon chantillon considre la gestion de stock comme une bonne rotation du stock
et de la commandes qui ont bien raisonnes pour atteindre lobjectif en nombre du jours de
stock ainsi il la considre comme un suivi des mouvements dentre et de sortie de chaque
produit pour une meilleure maitrise des provisions de sur stock, sachant que jai trouv des
dpartements qui sont non conscient de la gestion de stock ainsi de ces avantages.
Jai not que nombreux des dpartements utilisent la mthode de classification ABC
cela mempche de dire que le reste utilisent une mthode de classification spontan car il y a
un mlange entre les produits du rayon de chaque dpartement ainsi jai remarqu que la
mthode 20/80 est totalement inconnu par les chefs des dpartements.
Concernant la mthode de calcul de stock, la seule mthode utilise cest la mthode
FIFO first in first out ce qui permet aux dpartements de mieux respecter les rotations du
stock ainsi de respecter les dlai de limiter de consommation du produit cela veut dire que
cest une bonne maitrise de calcul de stock pour une grande surface de distribution comme
Marjane Meknes.
Daprs lobservation que jai fait sur lentrept de Marjane Meknes jai constat que
la place de la rserve du stockage est totalement insuffisante pour un grande surface de
distribution.
Les observations que jai pu rapidement exploiter refltent la ncessite de former les
chefs des dpartements sur les notions de base de la gestion de stock en matire de la
maitrise et lutilise dans un bon sens, et aussi de grer les commandes puisque il y a un
entrept moyen.

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En guise de conclusion, je peux dire que les chefs de dpartement de la grande surface
Marjane Meknes ne sont pas conscients de limportance de la gestion de stock.

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Dans le prsent rapport jai essay de mettre le point sur un thme extrmement
large la gestion de stock .

Daprs collecte, analyse et interprtation des donnes, il rsulte que seule la

gestion de stock fait ressortir les rsultats satisfaisants. Cela permet de conclure que la
grande surface Marjane Meknes soufre dun manque de performance auquel il faut
remdier.

Cette insuffisance de performance rsulte dun manque de conscience aux

nivaux des notions de la gestion de stock, dun manque de formation des cadres, aussi
la ngligence de tout ce qui est en volution perptuelle.

En effet, elle doit se donner les moyens de pouvoir contrler lorganisation et la

classification de la marchandise avec des mthodes rentables aux niveaux financiers.

Avant la clture de mon rapport je voulais dire que le stage de fin dtudes t
une exprience incomparable car au cur de notre prparation de ce dernier, jai eu la
possibilit de dcouvrir un domaine plus vaste et plus riche en matire de gestion de
stock bien quelle soit dans les entreprises industrielle ou commerciales .

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ANNEXE1

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ANNEXE2

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ANNEXE3

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ANNEXE 4

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ANNEXE 5

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ANNEXE 6

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ANNEXE 7

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ANNEXE 8

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ANNEXE 9

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ANNEXE10

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ANNEXE 11

Bonjour Mme, Mr,

Je suis une tudiante en 2me anne du dpartement des techniques de commercialisation et de

communication (TCC) lcole suprieure de technologie de Mekns (ESTM), je prpare,
actuellement, mon stage de fin dtudes ayant pour thme la gestion de stock ce sujet, je vous
pris de bien vouloir remplir le questionnaire ci-aprs. Je vous remercie de votre collaboration.

1. Quel type de stock vous avez ?

Stock de marchandise
Stock de matire premire
Veuillez justifier votre rponse :

2. Quelle mthode vous utilisez pour calculer le stock ?

La mthode FIFO first in first out

La mthode LIFO last in first out

La mthode CMUP cot moyen unitaire pondr

Veuillez justifier votre rponse :

3. Quelle est la place que vous rservez pour votre stock ?

Petite

Moyenne

grande
Veuillez justifier votre rponse :

4. A votre avis cest quoi la gestion de stock ?

5. Pour une bonne matrise de la gestion de stock, vous utilisez quel type dindicateur de
gestion de stock ?

Stock de scurit

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la Gestion de Stock

Stock dalerte

Stock minimum

Stock maximum
Veuillez justifier votre rponse :

6. La gestion de stock sintresse avant tout dans votre dpartement :

A la flexibilit vis--vis de la demande de la clientle
A viter les risques de la rupture
Veuillez justifier votre rponse :

7. Quelle est la fonction de stock dans votre dpartement ?

Permette de faire face des demandes saisonnires

Permette de faire face aux risques de panne des marchandises

Rgle les alas des flux de fournitures

Veuillez justifier votre rponse :

8. Quelle mthode de classification vous utilisez pour grer votre stock ?

mthode de Classification spontane

mthode de classification ABC4

La mthode 20/805
Veuillez justifier votre rponse :

9. Le stock de votre marchandise passe par :

Une dure entre une journe et une semaine

4 A produit trs chre rares, dlais longs. B produit moyennement chre, disponibilit alatoire sur le march.
C produit courant peu chre.

5 20% des articles en nombre reprsentant 80% des articles en valeur seront suivis de
faon approfondie , les autres seront suivis de faon plus souple.

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Une dure entre une semaine et un mois

Une dure entre un mois et plus

Veuillez justifier votre rponse :

10. Selon vous le stock il faut :

Lviter

Lavoir en excs

Lavoir en dfaut

Lavoir dune faon modre

Veuillez justifier votre rponse :

Dpartement : FRAIS TEXTILE BAZAR

PGC EM

ANNEXE 12

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