Tome - 1 - THESE - N - Ben - Hassen
Tome - 1 - THESE - N - Ben - Hassen
Tome - 1 - THESE - N - Ben - Hassen
RAPPORTEURS :
Monsieur PERETTI Jean-Marie Professeur, IAE de Corte
Monsieur YANAT Zahir Professeur, HDR, Bordeaux Ecole de Management
JURY :
Monsieur CAPPELLETTI Laurent Professeur Titulaire de Chaire, Cnam
Monsieur HMILA Monther Responsable Ressources Humaines, Microtechnic
International
Monsieur PERETTI Jean-Marie Professeur, IAE de Corte
Monsieur YANAT Zahir Professeur, HDR, Bordeaux Ecole de Management
Monsieur PESQUEUX Yvon Professeur Titulaire de Chaire, Cnam
Madame ZARDET Véronique Professeur, IAE-Université Jean Moulin Lyon III
A
Mes chers parents,
qui m’ont soutenue tous les jours
2
REMERCIEMENTS
C’est un plaisir, au moment de conclure un projet tel que la rédaction de cette thèse, que de reconnaître l’aide
précieuse de nombreux professeurs, collègues et amis.
Nous remercions vivement Messieurs les Professeur Zahir YANAT et Jean-Marie PERETTI pour
l’honneur qu’ils nous font d’être rapporteurs de cette thèse.
Nous remercions également Monsieur le Professeur Laurent CAPPELLETTI et Monsieur Monther
HMILA pour l’honneur qu’ils nous font en acceptant d’évaluer notre travail de recherche.
Nos remerciements vont également à Messieurs les Professeurs Henri SAVALL et Marc BONNET
pour leurs conseils, idées et apports méthodologiques lors des séminaires de doctoraux et à
l’ensemble des membres de l’ISEOR. Par ailleurs, nous souhaitons exprimer toute notre gratitude
aux dirigeants et à tous les salariés des trois entreprises A, B et C qui nous ont accueillie
chaleureusement et nous ont fourni l’opportunité d’un Terrain d’Observation Scientifique à nos
recherches.
Pour finir, nous tenons à remercier du fond du cœur nos amis et notre famille pour leur soutien,
présence et leurs encouragements.
3
RÉSUME
Résumé en français :
Mots clés :
Employabilité, Gestion des Ressources Humaines, Recherche-intervention, Tunisie,
Flexicurité, Négociation, Carrière professionnelle, Contrat psychologique, Formation,
Mobilité, Modernisation, performance.
Résumé en anglais :
As part of their efforts to modernize the Tunisian companies are looking for a model of
effective management of their human resources with, beyond restructuring and
flexibility necessary to ensure development of their social and economic medium to
long term, and a career security of their employees. The central hypothesis we have
determined as a response to this problem is: the renovation of Human Resource
Management, for the establishment of a policy of development of employability, with
Tunisian companies to advance their performance social and economic security and
career paths for their employees.
The results of this research are first identified the major challenges of modernizing
human resources management in the Tunisian firms (managerial, structural,
institutional and cultural) and the provision of employability development for
renovation HRM practices and increased performance, and finally the conditions for
the integration of a policy of development of employability in Human Resource
Management.
Mots clés :
Employability, Human Resource Management, Research and Intervention, Tunisia,
Flexicurity, negotiation, career, psychological contract, Training, Mobility,
Modernisation, performance.
4
TABLE DES MATIÈRES
REMERCIEMENTS .................................................................................................................... 3
RÉSUME ................................................................................................................................. 4
TABLE DES MATIÈRES ............................................................................................................. 5
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................ 11
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................... 12
LISTE DES ANNEXES .............................................................................................................. 13
5
3.2. Problématique de la recherche ............................................................................................................... 48
3.3. Champ de la recherche ........................................................................................................................... 49
3.3.1 Cas de l’entreprise A .......................................................................................................................................... 50
3.3.1.1. Historique, évolution et problématique de l’entreprise A ............................................................................ 50
3.3.1.2. Description des structures physiques, organisationnelles et démographiques de l’entreprise A .................. 51
3.3.2. Cas de l’entreprise C.......................................................................................................................................... 52
3.3.2.1. Historique, évolution et problématique de l’entreprise C ............................................................................ 52
3.3.2.2. Description des structures physiques, organisationnelles et démographiques de l’entreprise C .................. 53
3.3.3 Cas de l’entreprise B........................................................................................................................................... 55
3.3.3.1. Historique, évolution et problématique de l’entreprise B ............................................................................ 55
3.3.3.2. Description des structures physiques, organisationnelles et démographiques de l’entreprise B .................. 56
CONCLUSION DU CHAPITRE 1 ........................................................................................................................... 58
6
DEUXIÈME PARTIE. LE DISPOSITIF DE LA RECHERCHE : POSITIONNEMENT ÉPISTÉMOLOGIQUE ET
MÉTHODOLOGIQUE, MÉTHODE D’ACCÉS AU TERRAIN, TECHNIQUES DE RECUEIL ET ANALYSE DES
DONNÉES.............................................................................................................................105
INTRODUCTION DE LA DEUXIÈME PARTIE ...................................................................................................... 105
CHAPITRE 3. POSITIONNEMENT ÉPISTÉMOLOGIQUE ET MÉTHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE ..106
INTRODUCTION CHAPITRE 3 ........................................................................................................................... 106
1. POSITIONNEMENT ÉPISTÉMOLOGIQUE DE LA RECHERCHE ....................................................................... 107
1.1. Positionnement épistémologique de la recherche ................................................................................. 107
1.1.1. Epistémologie : connaissance en sciences de gestion ....................................................................................... 107
1.1.2. Thèse des positivistes : la connaissance est objective ....................................................................................... 108
1.1.3. Thèse des constructivistes : la connaissance est construite ............................................................................... 108
1.1.4. Thèse des interprétativistes : la connaissance est acquise à travers des interprétations .................................... 109
1.2. Positionnement épistémologique à la base de notre démarche constructiviste .................................... 110
1.2.1. Interaction et coproduction dans la construction de la connaissance ................................................................ 110
1.2.1.1. Problématique de la relation objet/sujet en sciences de gestion ................................................................. 110
1.2.1.2. Opinion et connaissance antérieure ........................................................................................................... 110
1.2.2. Conciliation des connaissances génériques et actionnables .............................................................................. 111
2. PROCESSUS DE CONSTRUCTION DE NOTRE RAISONNEMENT SCIENTIFIQUE ET CONSTRUCTION DU CORPS
D’HYPOTHÈSES ................................................................................................................................................ 112
2.1. Formulation des hypothèses et processus de construction de notre raisonnement scientifique............ 112
2.2. Méthode de construction du corps d’hypothèses .................................................................................. 113
2.2.1. Arborescence du corps d’hypothèses ................................................................................................................ 114
2.2.1.1. Axe vertical : thèmes et sous-thèmes ......................................................................................................... 114
2.2.1.2. Axe horizontal : nature des hypothèses...................................................................................................... 115
2.2.2. Articulation d’hypothèses et numérotation ....................................................................................................... 115
2.2.3. Corps d’hypothèses........................................................................................................................................... 115
3. CHOIX MÉTHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE ......................................................................................... 119
3.1. Positionnement méthodologique de notre recherche ............................................................................ 119
3.1.1. Principales méthodologies de recherche en sciences de gestion ....................................................................... 119
3.1.2. Choix d’une méthode de « recherche-intervention » ........................................................................................ 121
3.1.2.1. Recherches « extérieures à l’entreprise » ................................................................................................... 121
3.1.2.2. Recherches « contemplatives » .................................................................................................................. 121
3.1.3. Présentation de la méthodologie de recherche-intervention socio-économique................................................ 123
3.1.3.1. Recherche sur l’action ............................................................................................................................... 123
3.1.3.2. Recherche en action ................................................................................................................................... 123
3.1.3.3. Recherche pour l’action ............................................................................................................................. 124
3.1.4. Processus de la recherche-intervention et sa mise en œuvre à travers la méthode HoriVert ............................. 125
3.2. Méthode de validation des connaissances ............................................................................................ 126
3.2.1. Intersubjectivité contradictoire : une alternative à l’objectivité des données .................................................... 126
3.2.1.1. Présentation de l’effet miroir ..................................................................................................................... 126
3.2.1.2. Tableaux de convergences-spécificités et les non-dits ............................................................................... 127
3.2.2. Dissociation de l’intervenant et du chercheur ................................................................................................... 127
3.2.3. Méthode de validation des connaissances : une double validation ................................................................... 128
3.2.3.1. Validité interne .......................................................................................................................................... 128
3.2.3.2. Validité externe.......................................................................................................................................... 129
CONCLUSION DU CHAPITRE 3 ......................................................................................................................... 130
7
2.2.1. Entretiens semi-directifs et échantillon d’acteurs-informateurs ........................................................................ 141
2.2.1.1. Acteurs interrogés dans les entreprises A, B et C ...................................................................................... 141
2.2.1.2. Protocole des entretiens menés dans les entreprises A, B et C .................................................................. 144
2.2.1.2.1. Présentation et conduite de l’entretien .................................................................................................... 144
2.2.1.2.2. Conditions physiques et attitudes............................................................................................................ 144
2.2.1.2.3. Rythme et temps des entretiens............................................................................................................... 145
2.2.1.2.4. Entretiens collectifs et individuels .......................................................................................................... 145
2.2.1.2.5. Lieu de l’entretien et son organisation .................................................................................................... 145
2.2.1.2.6. Supports .................................................................................................................................................. 146
2.2.1.2.7. Guide d’entretien .................................................................................................................................... 146
2.2.1.2.8. Limites liées à la traduction .................................................................................................................... 147
2.2.2. Observation directe participante et situations observées ................................................................................... 147
2.2.3. Observation indirecte par l’analyse des documents et des archives .................................................................. 149
2.3. Méthodes d’analyse des données .......................................................................................................... 150
2.3.1. Méthode d’exploitation des données issues des entretiens qualitatifs ............................................................... 150
2.3.1.1. Sélection et classement des phrases témoins ............................................................................................. 150
2.3.1.2. Détermination des fréquences d’apparition des idées clés ......................................................................... 151
2.3.1.3. Tableaux de convergences-spécificités ...................................................................................................... 152
2.3.2. Méthode d’exploitation des données issues de l’observation ........................................................................... 153
2.3.3. Méthode d’exploitation de données quantitatives et financières ....................................................................... 153
3. MÉTHODE DE RÉALISATION DE L’AVIS D’EXPERT DANS LES TROIS ENTREPRISES OBSERVÉES .............. 154
CONCLUSION DU CHAPITRE 4 ......................................................................................................................... 158
8
2.2.2.2. Matrice des exigences de compétences ...................................................................................................... 185
2.2.2.3. Matrices des postes de travail et les Matrices référentielles des compétences ........................................... 185
2.2.2.4. Marginalisation des « peu et/ou pas diplômés » ........................................................................................ 186
2.2.3. Processus d’Amélioration Continue individuelle et collective ......................................................................... 186
2.3. Rémunération en fonction de la performance et appréciation annuelle du personnel .......................... 187
2.4. Recrutement et discrimination régionale .............................................................................................. 188
2.5. Pratiques d’information et de communication ...................................................................................... 189
2.5.1. Réunions et visualisation .................................................................................................................................. 189
2.5.2. Porte-paroles ..................................................................................................................................................... 190
3. L’IMPACT DE LA GRH SUR LE DÉVELOPPEMENT DE L’EMPLOYABILITÉ.................................................. 191
3.1. Entreprises créatrices des facteurs d’« in-employabilité » ................................................................... 191
3.1.1. Faible flexibilité des Ressources Humaines et fausse sécurité .......................................................................... 191
3.1.2. Forte flexibilité quantitative des Ressources Humaines et faible sécurité ........................................................ 192
3.2. Entreprise productrice des facteurs d’employabilité : flexibilité et sécurité ........................................ 195
CONCLUSION DU CHAPITRE 5 ......................................................................................................................... 197
9
2.3. Evolution des pratiques de la gestion des compétences vers des démarches de la Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences .......................................................................................... 236
2.3.1. Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences : un levier d’employabilité .................................... 237
2.3.2. Suggestions et actions proposées aux entreprises A et B .................................................................................. 237
2.3.2.1. Priorité aux métiers sensibles dans l’entreprise B ...................................................................................... 237
2.3.2.2. Mise en place des grilles de compétences dans les entreprises A et B ....................................................... 238
2.4. Vers de nouveaux types d’engagement sur la mobilité et de démarches actives pour accroître la
mobilité interne et externe............................................................................................................................ 241
2.4.1. Bâtir une politique de mobilité ......................................................................................................................... 241
2.4.2. Dépasser le blocage de la mobilité interne et externe : encourager la mobilité et combattre les résistances ... 242
2.4.3. Accompagner la mobilité professionnelle et le passage du niveau micro au niveau macro .............................. 242
2.5. Vers une organisation du travail plus qualifiée pour un espace de mobilité et de
transférabilité des compétences ................................................................................................................... 243
3. NÉGOCIATION INDIVIDUELLE : LE CONTRAT D'ACTIVITÉ PÉRIODIQUEMENT NÉGOCIABLE.................. 245
3.1. Acception de concept négociation individuelle ..................................................................................... 245
3.2. Contrat d’Activité Périodiquement Négociable : outil de développement de l’employabilité .............. 246
3.2.1. Définition du CAPN ......................................................................................................................................... 246
3.2.2. Principes d’élaboration du CAPN..................................................................................................................... 246
3.3. Obstacles internes et externes de la négociation collective et individuelle dans les entreprises
tunisiennes ................................................................................................................................................... 249
3.3.1. Résistance à l’égard de la négociation dans les entreprises .............................................................................. 250
3.3.2. Absence d’un véritable syndicat représentatif et la faiblesse des ressources syndicales ................................... 251
3.3.3. Culture, peu développée, de la négociation et absence de contrôle et de sanction du non-respect de la législation
.................................................................................................................................................................................... 251
CONCLUSION DU CHAPITRE 7 ......................................................................................................................... 253
CONCLUSION DE LA TROISIÈME PARTIE ........................................................................................................ 255
10
LISTE DES TABLEAUX
Tableau N° 1- Principales caractéristiques des entreprises et description des structures ............................ 24
Tableau N°2- Répartition des salariés ............................................................................................................... 40
Tableau N°3- Structure de la population active occupée par niveau d’instruction (en%) ........................... 41
Tableau N°4- Distribution sectorielle des entreprises manufacturières par taille ......................................... 49
Tableau N°5- Evolution du chiffre d’affaire ..................................................................................................... 50
Tableau N°6- Evolution de la part du marché local ......................................................................................... 50
Tableau N°7- Développement du nombre de personnel .................................................................................. 53
Tableau N°8- Récapitulatif de l’échantillon des entreprises étudiées ............................................................. 57
Tableau N°9- Eléments essentiels constitutifs de la GRH ................................................................................ 64
Tableau N°10- Modèles de GRH proposés dans la littérature ........................................................................ 65
Tableau N°11- Formes de flexibilité .................................................................................................................. 67
Tableau N°13- Matrice N°1 : Couplages entre formes de flexibilité et formes de sécurité ........................... 71
Tableau N°15- Comparaison entre les carrières traditionnelles et nouvelles carrières ou carrières
« nomades » ................................................................................................................................................ 79
Tableau N°16- Evolution des termes du contrat psychologique...................................................................... 81
Tableau N°17- Formes/dimensions de l’employabilité ..................................................................................... 89
Tableau N°18- Lien entre configurations et modèles de GRH ........................................................................ 96
Tableau N°19- Dimensions /indicateurs de l’employabilité ........................................................................... 104
Tableau N°20- Articulation et frontière entre les trois niveaux de connaissances ...................................... 115
Tableau N°21- Extrait Corps d’hypothèses .................................................................................................... 116
Tableau N°22- Comparaison des méthodes de recherche selon le degré d’interpénétration et d’interaction
entre le chercheur et son terrain ............................................................................................................ 122
Tableau N°23- Période d’immersion dans les trois entreprises .................................................................... 138
Tableau N°24- Calendrier des activités au sein des trois terrains d’observation scientifique .................... 139
Tableau N°25- Liste des personnes interviewées dans les entreprises A, B et C.......................................... 143
Tableau N°26- Documents collectés ................................................................................................................. 149
Tableau N°27- Correspondance entre les fréquences d’apparition quantitatives et qualitatives .............. 151
Tableau N°28- Extrait du calcul des fréquences d’apparition des idées-clés de la population « Equipe de
direction et cadre » cas d’entreprise « A » ............................................................................................ 151
Tableau N°29- Synthèse du nombre d’entretiens réalisés lors des 3 diagnostics ......................................... 161
Tableau N°30- Exemple de mouvement de carrière ....................................................................................... 167
Tableau N°31- Date de la dernière formation Ŕ Cas de l’entreprise B ......................................................... 169
Tableau N°32- Date de la dernière formation Ŕ Cas de l’entreprise A ......................................................... 175
Tableau N°33- Récapitulatif des dysfonctionnements de l’entreprise B ...................................................... 177
Tableau N°34- Date de la dernière formation Ŕ Cas de l’entreprise C ......................................................... 184
Tableau N°35- Indicateurs de l’employabilité dans les trois entreprises ..................................................... 196
Tableau N°36- Dimensions de la performance ............................................................................................... 204
Tableau N°37- Critère d'évaluation dans les modèles multivariés de la performance organisationnelle . 205
Tableau N°38- Evaluation des coûts cachés Indicateur : Rotation de personne ......................................... 212
Tableau N°39- Calcul de l’absentéisme ........................................................................................................... 213
Tableau N°40- Extrait de l’évaluation des coûts cachés Indicateur : Absentéisme ..................................... 214
Tableau N°41- Extrait de l’évaluation des coûts cachés Indicateur : Défaut qualité .................................. 215
Tableau N°42- Outil d’évaluation de l’employabilité..................................................................................... 226
Tableau N°43- Trois niveaux de la négociation de l’employabilité ............................................................... 248
11
LISTE DES FIGURES
Figure N°1- Plan général de la thèse.................................................................................................................. 25
Figure N°2- Interactions que créent le chômage ou l’emploi ......................................................................... 43
Figure N°3- Évolution des investissements (en Mille Euro) ............................................................................ 54
Figure N°4- Défis actuels de la GRH ................................................................................................................. 69
Figure N°5- Perspective historique de la notion employabilité ....................................................................... 74
Figure N°6- Nouveau contrat psychologique : inversement des rôles et des responsabilités ........................ 81
Figure N°7- Trois couches de l’employabilité ................................................................................................... 88
Figure N°8- Interactions entre les facteurs économiques, managériaux, structurels, environnementaux et
l’employabilité............................................................................................................................................ 98
Figure N°9- Démarche heuristique de la recherche scientifique ................................................................... 109
Figure N°10- Processus de construction de notre raisonnement scientifique .............................................. 113
Figure N°11- Extrait de l’arbre de segmentation et développement de l’hypothèse centrale .................... 114
Figure N°12- Complémentarité entre méthodes : qualitative et quantitative .............................................. 120
Figure N°13- Relation entre approches qualitative et quantitative .............................................................. 121
Figure N°14- Articulation des trois forces d’impulsion du changement ...................................................... 124
Figure N°15- Processus de la recherche-intervention .................................................................................... 125
Figure N°16- Variété des sources et des techniques de collecte d’information ............................................ 129
Figure N°17- Schéma représentant la méthode HORIVERT et les acteurs interviewés ............................ 142
Figure N°18- Arborescence du dépouillement d’informations recueillies par entretien ............................ 150
Figure N°19- Extrait de diagnostic cas de l’entreprise B ............................................................................... 151
Figure N°20- Extrait des tableaux de convergences spécificités-cas de l’entreprise B ................................ 152
Figure N°21 - Extrait de l’Avis d’Expert Grappe HORIzontal - Entreprise « A » ..................................... 155
Figure N°22- Décomposition du temps d’un cadre suivant le critère de l’urgence réelle ........................... 172
Figure N°23- Système de rémunération et les composantes de la prime ...................................................... 187
Figure N°25- Hypothèse fondamentale de l’analyse socio-économique........................................................ 203
Figure N°26- Critères d’évaluation de la performance socio-économique................................................... 206
Figure N°27- Retour au taylorisme.................................................................................................................. 208
Figure N°28- Groupe de projet ........................................................................................................................ 230
Figure N°29- Structure du groupe de projet................................................................................................... 231
Figure N°30- Diagramme des étapes de la démarche de VAE ...................................................................... 234
Figure N°31- Grille de compétences du Laboratoire ..................................................................................... 239
Figure N°32- Grille de compétences de service production -©ISEOR- ........................................................ 240
Figure N°33- Espaces de mobilité .................................................................................................................... 243
Figure N°34- Triangle de la négociation ......................................................................................................... 247
Figure N°35- Exemple de formulaire de CAPN ............................................................................................. 247
Figure N°36- Relation employabilité, GRH et performance ......................................................................... 267
12
LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 Etude comparative des approches des trois équipes : CGS, CRG et ISEOR
Annexe 2 Etat de validation des hypothèses
Annexe 3 Guide d’entretien
Entreprise A
Annexe A1 : Organigramme de l’entreprise « A »
Annexe A2: Liste des acteurs interviewés
Annexe A3: Diagnostic Qualitatif HORIzontal et VERtical
Annexe A3.1. Diagnostic qualitatif HORIzontal
Annexe A3.2. Diagnostic qualitatif VERTical
Annexe A3.3. Tableaux de Convergences-Spécificités
Annexe A3.4. Avis d’expert Grappe HORIzontal
Annexe A3.5. Avis d’expert Grappe VERTical
Annexe A3.6. Recommandation d’actions simples
Annexe A3.7. Les actions concrètes mises en œuvre par l’entreprise
Le diagnostic de l’adéquation formation-emploi et la mise en place des Grilles de
Compétences
-Grille de Compétences du laboratoire.
-Grille de Compétences du service production des pâtes
Le diagnostic de la gestion du temps et l’élaboration de la Grille d'Auto-Analyse du
Temps
-Méthode de remplissage de Grille d’Auto-Analyse du Temps.
-Mise en place de Grille d’Auto-Analyse du Temps.
Annexe A4: Diagnostic quantitatif et détails de calcul des coûts cachés
Entreprise B
Annexe B1 : Organigrammes de l’entreprise « B »
Annexe B2: Grille des classifications et grille des salaires
Annexe B3: Liste des acteurs interviewés.
Annexe B4: Diagnostic Qualitatif HORIzontal et VERtical
Annexe B4.1. Diagnostic qualitatif HORIzontal
Annexe B4.2. Diagnostic qualitatif VERTical
Annexe B4.3. Tableaux de Convergences-Spécificités
Annexe B4.4. Avis d’expert Grappe HORIzontal et VERTical
Annexe B4.5. Recommandation d’actions simples
Entreprise C
Annexe C1 : Organigramme de l’entreprise « C»
Annexe C2: Liste des acteurs interviewés
Annexe C3: Diagnostic Qualitatif HORIzontal et VERtical
Annexe C3.1. Diagnostic qualitatif HORIzontal
Annexe C3.2. Diagnostic qualitatif VERTical
Annexe C3.3. Tableaux de Convergences-Spécificités
Annexe C3.4. Avis d’expert Grappe HORIzontal ET VERTical
Annexe C3.5. Recommandation d’actions simples
Annexe C4: Elaboration de projet
Annexe C5: Exemple d’outils
13
INTRODUCTION GÉNÉRALE
INTRODUCTION GÉNÉRALE
14
Dans cette introduction générale, nous présentons notre recherche, son contexte, sa
problématique, son objet, son envergure académique et managériale ainsi que son cadre
théorique principal, enfin, ses fondements méthodologiques et épistémologiques.
Située au Nord de l’Afrique, la Tunisie est un petit pays d’une superficie de 163 610 km2 avec
une population d’environ 10 millions d’habitants1. Deux défis sont à relever dans ce pays :
augmenter de manière conséquente le revenu par habitant et baisser le taux élevé de chômage,
en visant un taux de croissance économique de l’ordre de 7%.
1
D’après le dernier recensement 2004.
2
La délocalisation est la fermeture d’une unité de production dans un pays par une entreprise qui ouvre en même temps une unité de
production dans un autre pays (notamment dans les PEBS).
15
- L’exclusion sociale des personnes faiblement qualifiées à cause du progrès technologique
qui favorise une augmentation de la demande de main-d’œuvre très qualifiée et polyvalente.
En 2005, on voit que 14.3% de la population active est analphabètes et 36.9% a un niveau
de primaire.
- L’apparition de conflits sociaux au sein des entreprises : privation des salariés de nombreux
droits ; non-respect de la liberté syndicale ; non-application des textes de loi et le mauvais
fonctionnement des institutions.
Les conséquences de ces effets néfastes sont, principalement, la montée du chômage oscillant
selon les sources, de 13 % à 20 %, l’apparition d’un chômage persistant des diplômés de
l’enseignement supérieur, la proportion étant passée de 2.3%, en 1984, à 14.2% en 2005, pour
atteindre actuellement les 20 %. Le chômage des diplômés, est devenu l’un des problèmes
essentiels du gouvernement, ne touchant pas seulement ses victimes directes. Il se propage
progressivement à l’ensemble de la société et revient au cœur des interrogations, des
angoisses et des maux. Il est devenu une véritable bombe à retardement, pour tous les jeunes,
qui a fini par exploser en janvier 2011, sous forme de révolution populaire, parfois appelée
« révolution pour la dignité ».
1
BEN AYED H. (2004), « changement organisationnel et dynamique des communications le cas d’une banque tunisienne », Thèse de doctorat
en sciences de gestion, université Jean Moulin Lyon 3. P.17.
2
La capacité d’une organisation à s’adapter, à réagir, à s’ajuster aux différents changements de l’environnement (IGALENS, 2002, p.105).
Plusieurs concepts utilisés dans les théories d’organisation ont des significations comparables à celles de la flexibilité. Il s’agit
principalement des notions d’adaptabilité, de réactivité et de renouvellement. L’entreprise peut développer sa flexibilité de différentes
façons, soit en se dotant de produits flexibles, soit en investissant dans des technologies flexibles, soit en créant des organisations flexibles
fondées sur des ressources excédentaires et sur la polyvalence de son personnel.
3
La réorganisation de l’entreprise selon de nouveaux principes et avec de nouvelles structures.
4
MÉDÉ D. (2004), « Vers une flexibilité soutenable et négociée » in Beaujolin-Bellet R., « Stratégies d’entreprises, régulations,
transformations du travail », La découverte. P.203.
5
TARONDEAU J.C. (1999b), « La flexibilité dans les entreprises », PUF, Paris (1ere édition).
6
EL AKREMI A., HADDAJI N. et SASSI N. (2006), « Etudes de l’impact des stresseurs organisationnels sur le bien être et les comportements
pro sociaux des salariés dans un contexte de flexibilité », XVIIe Congrès de l’AGRH, Reims.
7
IGALENS (2008, P.89) la définit comme « la situation du salarié dont l’emploi est incertain » (le cas dont le CDD ou de ceux qui risquent
d’être licencié.
8
BEARD K.M. et EDWARDS J.R. (1995), «Employees at risk: contingent work and the psychological experience of contingent workers», In
MANVILLE C. (2006), «Flexibilité du travail et implication organisationnelle : Les enjeux de pratiques GRH « justes » », XVIIe Congrès de
l’AGRH, Reims.
9
DE NANTEUIL-MIRIBEL M. et EL AKREMI A. (2005), « La société flexible ? Travail, emploi, organisation en débat », Editions Érès, Paris.
10
EVERAERE C. (1999), « Emploi, travail et efficacité de l’entreprise : les effets pervers de la flexibilité quantitative », Revue Française de
Gestion, juin- juillet- aout.
16
Il apparaît aussi que les restructurations ont des effets bénéfiques, mais elles ont des
conséquences néfastes telles que le licenciement ou la retraite anticipée, auxquels viennent
s’ajouter tous les autres effets sur le plan social et, consécutivement, sur le plan économique.
De nombreux débats ont été posés sur les différentes mesures possibles à envisager. Faut-il
adopter la mesure de « ne pas laisser faire » et protéger l’emploi en bloquant, ou en freinant,
l’ampleur des fermetures d’entreprises et des licenciements comme ce fut le cas de la Grèce,
de l’Italie, du Portugal, de l’Espagne, ou bien encore le cas de la France (Moulinex, Kélian,
Hewlett-Packard1) ? Ou bien doit-on plutôt adopter la mesure de « laisser faire » en
s’appuyant sur le dynamisme des créations d’entreprises pour remplacer les activités en déclin
et créer ainsi de nouveaux emplois ?
La première option, selon Boisard (2007, p.172)2 se révèle inefficace, car, dans de nombreux
cas, les entreprises ne freineront pas les licenciements, mais retarderont plutôt les
reconversions des salariés. En revanche, la deuxième option a maintes fois prouvé son
efficacité, notamment aux Etats-Unis3 et au Royaume-Uni. Néanmoins, elle a également
engendré des dégâts considérables tels que des régions appauvries4 ou la création de poches
de chômage de longue durée.
Quelles sont alors les voies d’accès à la flexibilité et à la restructuration qui permettent de
maintenir la plus grande stabilité d’emploi possible et, parallèlement, de développer la
performance sociale et économique des entreprises et d’assurer aux territoires un
développement économique ?
C’est précisément sur ce point-là que nous allons nous pencher, en mettant tout
particulièrement l’accent sur les formes d’actions et les pratiques qui permettent de concilier
flexibilité de l’entreprise et sécurité des parcours professionnels des salariés au sein des
entreprises tunisiennes. Si les salariés sont confrontés à l’insécurité de l’emploi, comment
peut-on les aider à assumer des changements et des transitions professionnelles qu’ils n’ont
pas choisis ? Comment doit-on protéger l’employé et assurer son parcours professionnel sans
que le poids et la responsabilité ne reposent entièrement sur ses épaules ?
Il convient ainsi de s’interroger sur le rôle et les pratiques de GRH aujourd’hui et la manière
dont elle pourra concilier flexibilité et sécurité pour être plus performante. La GRH dans les
entreprises tunisiennes est-elle réellement prête à prendre en charge ces nouveaux critères ?
Jusqu’aux années 90, la Fonction Ressources Humaines dans les entreprises tunisiennes a été
soit absente, soit confondue avec le service du personnel ou bien confiée à un employé
rattaché à la Direction Administrative et Financière. Elle a progressivement évolué, avec la
libéralisation de l’économie et grâce au Programme de Mise à Niveau des entreprises.
D’autres éléments ont également contribué à cette évolution, comme par exemple, la révision
du Code du travail qui a introduit la flexibilité de l’emploi et la mise à niveau de la formation
1
Avec un licenciement de 6000 personnes dans le monde, dont 1300 en France, seul la France a régi.
2
BOISARD P. (2007), « Sortir du chômage », Editions En clair MANGO, Paris. P.172.
3
Sous Reagan et au Royaume-Unis à l’époque Thatcher.
4
Pays de Galles, Liverpool, Glasgow.
17
professionnelle (MANFORM)1. Par ailleurs, les démarches « qualité » (procédures de
normalisation) qui ont été mises en place par de nombreuses entreprises, ont permis
l’amélioration des conditions de travail et des pratiques de GRH. Nous pouvons aussi citer
l’utilisation de plus en plus généralisée de l’outil informatique qui a engendré des progrès
dans cette fonction.
Cette évolution que la GRH est parvenue à réaliser demeure cependant modeste. Elle consiste,
selon Zghal (2004a)2 à la reconnaissance de la Fonction Ressources Humaines dans les
entreprises, l’amélioration du niveau de formation des DRH ou des chefs personnels et
l’accroissement de la participation des responsables Ressource Humaines à l’élaboration de la
stratégie de l’entreprise.
Toutefois, elle est considérée jusqu’à présent, comme une « gestion administrative »
(Matmati, 2004) ou « traditionnelle » (Zghal, 2004a) et la source de certains
dysfonctionnements dans les organisations tunisiennes.
Une nécessité de changement s’impose alors aux entreprises tunisiennes. Elles doivent réviser
leurs politiques en matière de GRH afin de développer leurs performances et de contribuer à
la sécurisation des parcours de leurs salariés.
De tous ces précédents constats, découle le questionnement qui oriente notre thèse, à savoir :
Le croisement des formes de flexibilité des Ressources Humaines dont ont besoin les
entreprises et des formes de sécurité dont ont besoin les salariés montre que le développement
de l’employabilité peut être l’une des réponses possibles permettant de dépasser les limites de
la flexibilité et des restructurations.
Le terme d’employabilité est issu du mot anglais « employability »3. Cette notion est jugée
« floue » par certains auteurs (D'Iribarne, 2002, in Danvers, 2003, p.3)4, « un peu barbare »
selon Andrieu (2005, p.49)5 et « ambiguë » selon Lemonnier (2002, p.33)6. Le terme a évolué
notamment avec son appropriation dans le discours politique et social (Dietrich, 2006)7.
1
MANFORM : Mise A Niveau de la FORmation professionnelle : le programme MANFORM I, s’étalant de 1997 à 2006 et soutenu, dans le
cadre du partenariat UE-Tunisie, à hauteur de 45 millions d’euros, a permis à l’Agence tunisienne de la formation professionnelle de
renouveler le matériel didactique et pédagogique de neuf centres de formation, de monter des cycles d’apprentissage au profit
d’entreprises, de bureaux d’études, de spécialistes de l’ingénierie de formation pour l’identification des besoins en Ressources humaines et
de concevoir un Référentiel National Qualité de la formation professionnelle.
2
ZGHAL R, (2004a), « Globalisation et transformation de la GRH en Tunisie sous l'impulsion de l'Etat », Symposium AGRH Euromed
Marseille.
3
Employability : marque incontestablement la recherche de l’optimisation, voire l’utilisation maximale, des potentiels de la population active
(Septembre 2002, Travail et Changement, p.6).
4
D'IRIBARNE A. (2002), « Quelles stratégies pour les formateurs dans une économie de la compétitivité et de la performance? », In DANVERS
F. (2003), « Maintenir son employabilité : une compétence clef dans un processus de gestion de carrière », Congrès de l’AIOSP, Berne.
P.3.
5
ANDRIEU S. (2005), « Mettre en œuvre la formation en entreprise », Editions Chiron, Paris. P.49.
6
LEMONNIER J. (2002), « Du salariat à l’indépendance professionnelle : peut-on concevoir le travail autrement ? », Humanisme et
entreprise, N°251, pp.25-51. P.33.
7
DIETRICH A. (2006), « L’employabilité à l’épreuve de la RSE ou la RSE à l’épreuve de l’emploi? », 8e Université de printemps de l’audit
social, Sénégal, pp.117-126.
18
Jusqu'à la fin des années 80, le concept d’employabilité a été mobilisé dans le domaine de
l’économie, en particulier pour réétudier les politiques de lutte contre le chômage. Gazier
(2001a)1 et McQuaid et Lindsay (2005)2 identifient sept versions : l’employabilité
dichotomique, l’employabilité médicosociale, l’employabilité flux, l’employabilité de
politique de main d’œuvre, l’employabilité comme performance sur le marché du travail,
l’employabilité initiative et l’employabilité interactive.
A partir des années 90, le concept d’employabilité pénètre les frontières de l’entreprise et il a
été défini comme un « objet de gestion » (Dietrich, 2006)3. Il s’agit de « maintenir et
développer les compétences du salarié, ainsi que les conditions de GRH, nécessaires et
suffisantes, lui permettant, à tout moment, de retrouver un emploi, à l’intérieur ou à
l’extérieur de l’entreprise, dans des délais et des conditions raisonnables » (Cabinet
Développement et Emploi, 1993, in Finot, 2000, p.17)4.
L’employabilité est définie, aujourd’hui dans la littérature, comme une nouvelle approche de
gestion des carrières, une nouvelle forme de contrat psychologique et un facteur de
performance.
Dany et Livian (2002, p.11)7 admettent que l’employabilité est une « réponse que les
entreprises semblent avoir trouvé après dix années d’interrogations fortes quant au rôle
possible de la GRH dans des univers où règne l’incertitude sur l’avenir». Il s’avère qu’au lieu
de rechercher des capacités d’adaptation en recourant au marché externe du travail,
l’entreprise entend développer sa propre flexibilité en développant un marché interne du
travail (Tarondeau, 1999a)8. Le développement de l’employabilité améliore les ajustements de
capacités et limite le recours à la flexibilité quantitative ou externe. L’employabilité constitue
donc un moyen permettant de limiter l’externalisation des activités des entreprises ainsi que le
recours aux emplois précaires.
1
GAZIER B. (2001a), « L'employabilité de la théorie à la pratique», ouvrage collectif, WEINERT ET AL., Peter Lang, Bern. P.5.
2
MCQUAID R. W. et LINDSAY C. (2005), « The concept of employability », Urban Studies, Vol. 42, nº 2, pp. 197-219.
3
DIETRICH A. (2006), Op.cit, p.10.
4
FINOT A. (2000), «Développer l’employabilité », INSEP CONSULTING, Paris. P.17.
5
DUCLOS L. ET KERBOURC’H J-Y. (2006), « Organisation du marché du travail et flexicurité à la française ».
6
FINOT A. (2000), Op.Cit, p.
7
DANY F. et LIVIAN Y-F. (2002), Op.cit, p.11.
8
TARONDEAU J.C. (1999a), « Approches et formes de la flexibilité », Revue française de gestion, N° 123, pp.66-71.
9
DIDIER S. (1998), « Pour finir avec l’employabilité » Personnel N° 393-p.p 16-18.
19
Nous posons l’hypothèse que l’intégration de l’employabilité à l’entreprise requiert une
transformation de ses modes de gestion, ainsi qu’un renouvellement de ses politiques et de ses
pratiques de GRH.
Nous allons ainsi nous interroger sur les conditions nécessaires au développement de
l’employabilité, puis sur son apport éventuel pour la rénovation des politiques et des pratiques
de GRH et à l’accroissement de performances des entreprises. Les questions qui se posent
sont les suivantes :
Comment mesure-t-on l’employabilité d’un salarié ?
Quels sont les pratiques et les outils opérationnels permettant le développement
de l’employabilité des salariés dans les entreprises ?
Quelles seront les conditions nécessaires à l’intégration d’une politique de
développement de l’employabilité à la GRH dans les entreprises ?
Après avoir abordé les premiers éléments qui clarifient les bases de cette recherche, nous
déterminons l’intérêt de ce projet tant au niveau académique que managérial.
1
SOUSSI S. A. ET BELLEMARE G. (2008), « Syndicalismes africains: enjeux d'institutionnalisation et nouvelles résistances », TRAVAIL,
capital et société N°41, Vol. 1, pp.89-111.
20
Nous nous intéressons à l’étude de modernisation des pratiques de GRH au sein des
entreprises tunisiennes, pour deux raisons essentielles. D’une part, la Ressource Humaine est
valorisée comme un élément majeur de la compétitivité de l’entreprise, d’autre part, en tant
que responsable des questions sociales au sein de l’entreprise, elle contribuera au
développement d’employabilité des salariés et, par conséquent, à la sécurisation de leur
parcours professionnel. Aujourd’hui, le défi à relever, pour les entreprises, consiste à redéfinir
leur GRH afin de concilier flexibilité et sécurité et devenir, ainsi, plus performantes.
Notre recherche souhaite donc apporter des observations nouvelles sur certains points-clefs
que soulèvent l’employabilité, la modernisation des pratiques de GRH et le développement de
performance, tant sur le plan théorique que pratique et méthodologique.
Au niveau pratique, cette thèse présentera un intérêt centré à la fois sur les entreprises, mais
aussi sur les travailleurs, les organisations syndicales et les institutions :
1
YAHIAOUI D. (2007), « L’hybridation des pratiques de GRH dans les filiales françaises implantées en Tunisie », Thèse de doctorat en
Sciences de Gestion, Université Jean-Moulin Lyon III.
2
AMARI-CHERIF A. (2008), « Gestion des compétences dans les organisations publiques en Tunisie», Thèse de doctorat en Sciences de
Gestion, Université Jean-Moulin Lyon III. p.7.
3
HOFAIDHLLAOUI M. (2009), « L’employabilité des diplômés tunisiens : un défi pour la gestion des ressources humaines », Thèse de
doctorat en sciences de gestion, Université de Corse - Pascal Paoli.
4
DIETRICH A. (2006), Op.Cit, p.10.
5
SAVALL H. et ZARDET V. (2004), « Recherche en sciences de gestion approche Qualimétrique, observer l’objet complexe », Economica,
Paris.
6
BADER F. (2005), « Le développement de l’employabilité des Techniciens et Agents de Maîtrise: une démarche vers le développement
durable » IIème Atelier du développement durable, AIMS, IAE d’Aix-en-Provence.
21
Pour le gouvernement, il permet de résoudre, partiellement, le problème de chômage
structurel, qui devient un véritable « cancer économique et social » (Albertini, 1996,
p.3)1. L’ « in-employabilité » est donc un handicap social et économique (Mazel, 1993,
p11)2.
Dans le but d’apporter des réponses aux questionnements de la recherche, nous nous baserons
sur des considérations théoriques, épistémologiques et méthodologiques particulières.
1
ALBERTINI J.-M. (1996), « le chômage est-il une fatalité », Editions PUF, Paris.
2
MAZEL O. (1993), « Les chômages », Le Monde Editions, Bruxelles. P.11.
3
PERETTI JM. (2000), « Ressources humaines et gestion des personnes », 3e édition, Vuibert, Paris. P.27-28
4
PERETTI, J.M. (2009), « Gestion des ressources humaines », 16e édition, Vuibert, Paris.
5
NIZET J., PICHAULT F. (2000), « Les pratiques de gestion des ressources humaines : approches contingente et politique », Seuil, Paris. P.19
6
YANAT Z. (2005), Coordinateur, « Perspectives de la G.R.H. au Maghreb ». Paris ? Vuibert.
7
PLANE J-M. (2000a), « Théorie des organisations », Dunod, Paris.
8
ZGHAL R. (2000), « Gestion des ressources humaines », Centre de publication universitaire. Tunisie.
9
BRABET J., AL (1993), « Repenser la Gestion des Ressources Humaines », Economica, Paris. P.224.
10
TARONDEAU J.C. (1999a), Op.cit, p.11.
11
TARONDEAU J.C. (1999b), « La flexibilité dans les entreprises », Op.cit, p.8.
12
EVERAERE C. (1997), « Management de la flexibilité », Editions, Economica, Paris.
13
EVERAERE C. (1999), Op.cit, p.8.
14
IGALENS J. (2002), « Stratégie et flexibilité », IAS, 4e université de printemps de l’Audit Social.
15
GAZIER B. (1990), « L’employabilité: brève radiographie d’un concept en mutation », Sociologie du Travail, nº 4, pp.575-584.
16
GAZIER B. (1999), « Assurance chômage, employabilité et marchés transitionnels du travail», Cahiers de la Maison des Sciences Economiques N°9903, Paris.
17
GAZIER B. (2001a), Op.cit, p.11.
18
MCQUAID R. W. et LINDSAY C. (2005), Op.cit, p.11.
19
DIETRICH A. (2006), Op.cit, p.10.
20
FINOT A. (2000), Op.cit, p.11.
21
DANY F. et LIVIAN Y-F. (2002), Op.Cit, p.11.
22
ARGYRIS C. (1960), « Understanding Organizational Behavior», Dorsey, Homewood, Illinois.
23
LEVINSON H. (1962), «Men, management and mental health», Harvard University Press, Cambridge.
24
SCHEIN E. H. (1980), «Organizational Psychology», 3rd edn, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
25
ROUSSEAU D.M. (1989), «Psychological and implied contracts in organizations”, Employee Rights and Responsibilities Journal», vol.2, pp. 121-139.
22
- La théorie d’organisation qualifiante et la théorie des compétences (Zarifian, 20013,
20044 ; Oiry, 20035, 20056 ; Le Boterf, 20027, 20078; Defélix, 19999 ; Bellier, 200410).
- La théorie de performance (Savall et Zardet, 1995a11, 200312),
Pour la mise en place des nouvelles pratiques de GRH et de nouvelles formes d’organisation
nous aurons également recours à la théorie socio-économique (Savall, Zardet, 198913, 200514,
200615, etc.).
Notre démarche ne consiste pas à tester un modèle de recherche préexistant, mais plutôt
d’explorer et d’apporter des données et des éléments permettant une meilleure compréhension
du développement de l’employabilité et une modernisation des pratiques de GRH, dans le cas
des entreprises tunisiennes. Elle consiste ainsi à observer la réalité, à analyser le
fonctionnement réel des entreprises, à construire des hypothèses et à en tirer ensuite des
conclusions.
Le processus de recherche est construit progressivement et structuré au fur et à mesure de la
collecte et de l’analyse des matériaux de recherche16 et en interaction avec les acteurs des
entreprises que seront étudiées. Notre recherche s’inscrit, ainsi dans une démarche
constructiviste, qui nous a conduite à faire appel aux trois formes de raisonnement
scientifique (inductif17, déductif18 et adductif19).
Nous avons choisi de mener notre étude par une méthode de recherche-intervention qui
combine trois approches : qualitative, quantitative et financière (approche qualimétrique,
Savall et Zardet, 200420). Cette méthode de recherche correspond, d’une part, à notre posture
constructiviste et, d’autre part, à notre volonté d’aider les entreprises à modifier leurs
pratiques de GRH pour contribuer au développement de l’employabilité. Elle nous permet
d’acquérir des connaissances à la fois scientifiques et utiles à l’action.
Le champ de notre recherche concerne les entreprises du secteur industriel en Tunisie. Notre
échantillon est composé de trois grandes entreprises industrielles (« A », « B » et « C ») se
situant dans la même région, le sahel. Elles ont des activités et des statuts juridiques
différents, ce qui nous permet d’étudier des politiques managériales différentes. Les
principales caractéristiques technologiques, organisationnelles et démographiques de ces trois
entreprises sont présentées dans le tableau N°1.
1
GUERRERO S. (2003), « La nature du contrat psychologique comme cadre d’étude de la relation d’emploi », Actes du 14ième Congrès AGRH, Grenoble, pp.
1339-1357.
2
GUERRERO S. (2004a), « Proposition d’un instrument de mesure du contrat psychologique : le PCI », Revue de Gestion des Ressources Humaines, N°53, pp.
55-68.
3
ZARIFIAN PH. (2001), « Objectifs compétences. Pour une nouvelle logique», Editions Liaisons, Paris.
4
ZARIFIAN PH. (2004), « Le modèle de la compétence », 2e édition Liaisons, Paris.
5
OIRY E. (2003), « De la qualification à la compétence, rupture ou continuité ? », Editions L’Harmattan, Paris.
6
OIRY E. (2005), « Qualification et compétences deux sœurs jumelles ? » Revue Française de gestion, Vol. 31, N°158, pp.13-34.
7
LE BOTERF G. (2002), « Ingénierie et évaluation des compétences », 4é édition, Organisation, Paris.
8
LE BOTERF G. (2007), « Construire les compétences individuelles et collectives», 4é édition, Organisation, Paris.
9
DEFELIX C. (1999), « Contextualisme, conventions et analyse des tensions organisationnelles: une application à la fonction ressources humaines », Série
Recherche CERAG.
10
BELLIER S. (2004), « Le savoir-être dans l’entreprise. Utilité en gestion des ressources humaines », 2e édition Vuibert, Paris.
11
SAVALL H., ZARDET V. (1995a), « Ingénierie stratégique du roseau, souple et enracinée », Economica, Paris.
12
SAVALL H., ZARDET V. (2003), « Maîtriser les coûts et les performances cachés », 2ième Edition, Economica, Paris.
13
SAVALL H., ZARDET V. (1989), « Maîtriser les coûts et les performances cachés », 1ére Edition, Economica, Paris.
14
SAVALL H., ZARDET V. (2005), « La responsabilité sociale de l’université : menace ? Opportunité ? Exemplarité ? », Actes du congrès.
15
SAVALL H., ZARDET V. (2006), « Théorie socio-économique des organisations : impacts sur quelques concepts dominants dans les théories et pratiques
managériales », Colloque et séminaire doctoral international, ISEOR et Academy of Management, Lyon.
16
Matériaux de recherche sont l’ensemble des supports contenant des données primaires ou secondaires dont la fonction est la validation des hypothèses de
recherche.
17
Le raisonnement par induction consiste à découvrir des régularités à partir des observations de l’objet, et à formuler des hypothèses à partir de l’observation
(Savall, Zardet, 2004, p.65).
18
Le raisonnement par déduction est un processus qui débute avec les analyses théoriques, traduites dans des hypothèses testables (Wacheux, 1996, p.50).
19
Le raisonnement abductif consiste à choisir où à inventer de nouvelles règles pour les inférer et les interpréter à partir des résultats observés.
20
SAVALL H. et ZARDET V. (2004), Op. Cit, p.13.
23
Tableau N° 1- Principales caractéristiques des entreprises et description des structures
Entreprise « A » (tunisienne/familiale) Entreprise « B » (tunisienne/semi publique) Entreprise « C » (multinationale)
Secteur Industrie Agroalimentaire Industries Mécaniques Industrie automobile
d’activité Fabrication et commercialisation des pâtes alimentaires, du couscous, Fabrication d’articles de ménage (Inox) et « Robinetterie ». Fabrication de faisceaux de câbles pour
de la farine et de la semoule. automobiles.
CA1 annuel 47 Millions de dinars (2004) [SARL] 80 Millions de dinars (2005) [semi publique] 139 Millions de dinars (2006) [SA]
Description des -Surface : 41.021 m2 -Surface : 81 533 m² -Surface : 35700 m², divisée en 3 unités.
structures -les locaux sont : locaux administratifs, un laboratoire, des magasins, -Les locaux sont: locaux administratifs, deux usines -Les locaux sont : locaux administratifs, des
physiques un complexe industriel de transformation comprenant huit lignes de « Inox » et « Robinetterie », magasins de matières unités de production, des magasins de matières
production : une minoterie, une semoulerie, trois lignes de pâtes premières, de produits finis et de pièces de rechange, premières et de produits finis, un centre de
alimentaires longues, deux lignes de pâtes alimentaires courtes, une parkings… formation, un laboratoire, des restaurants et des
ligne pour la fabrication du couscous et une autre ligne pour celle des buvettes, des parkings.
pâtes courtes, une ligne de pâtes spéciales, parkings.
Description des -Un équipement informatique sophistiqué et une gamme diversifiée de -Un équipement ancien, certains équipements sont -Un équipement informatique très sophistiqué et
structures logiciels. obsolètes. une gamme diversifiée de logiciels.
technologiques -La totalité des machines des lignes de meunerie sont automatiques. -Toutes les machines sont automatiques.
-Les équipements des lignes de fabrication de pâtes et de couscous sont
automatiques et moyennement sophistiqués.
Description des -Structure fonctionnelle -Structure fonctionnelle de type staff and line. -Structure matricielle.
structures -L’organigramme (voir annexe A1) compte, en plus de la direction -L’organigramme compte, en plus de la direction générale, -L’organigramme (voir annexe C1), compte en
organisationnel générale, sept autres directions, à savoir : la direction qualité, la six autres directions, à savoir la direction administrative et plus de la direction générale, huit autres
les direction technique de l’usine de pâtes, la direction technique de l’usine financière, la direction commerciale, la direction directions : direction RH, direction financière,
de minoterie, la direction commerciale, la direction marketing, la approvisionnement, la direction robinetterie, la direction direction découpage, direction technique,
direction logistique, la direction administrative et financière. articles de ménage et la direction maintenance industrielle direction logistique, direction étude et
(voir annexe B1). développement, projet Volkswagen, projet
Daimler Chrysler
La production dans l’entreprise est continue (24h/24h) : trois postes de La production dans l’entreprise est continue (24h/24h) : Les horaires sont flexibles :
travail successifs (les horaires ne sont pas flexibles). trois postes de travail successifs (les horaires ne sont pas -Les horaires administratifs : de 7h à 8h et de 15
flexibles). h 45 à 16 h 45 avec deux pauses.
-Les horaires de la production : deux postes (de 5
h à 14 et de 14 h 23 h) avec quatre pauses.
Description des Effectifs : 415 employés : 94 % d’hommes et 6% de femmes Effectifs : 531 employés : 90 %. d’hommes et 10% de Effectifs : 3592 personnes 34.75% hommes et
structures (48 % permanents et 52 % contractuels) femmes (Personnel 100% permanent). 65.25% femmes.
démographique Le personnel de l’entreprise est relativement jeune : 45% du personnel L’âge moyen du personnel de l’entreprise est de 41 ans : L’âge moyen des salariés de l’entreprise est de
s est âgé de moins de 30 ans et 55% est âgé de plus 30 ans. 10.34% du personnel est âgé de moins de 30 ans et 89.66% 27/47 ans.
est âgé de plus 30 ans.
1
Chiffre d’Affaires Annuel : désigne le total des ventes de biens et de services facturés par une entreprise sur un exercice comptable. Il est exprimé en unités monétaires et compté sur une année. Il se calcule hors taxe,
et en particulier hors TVA, et déduction faite des rabais, remises et ristournes accordés.
24
Suite à l’élaboration des différents points qui forment les bases de notre recherche, nous
présentons le plan retenu.
4. ARCHITECTURE DE LA THÈSE
Notre thèse est structurée en sept chapitres, regroupés en trois parties (figure N°1). La
première partie est consacrée à la construction de notre problématique, à la présentation du
contexte de recherche, à la définition des concepts étudiés. La seconde partie présente les
canevas de notre recherche, le positionnement épistémologique et méthodologique employés.
La troisième partie correspond à notre travail d’exploration empirique et présente les cas
d’entreprises étudiés ainsi que les résultats de notre recherche.
Introduction Générale
Qualification
Certification
LES NOUVEAUX DÉFIS DES ENTREPRISES
Conception TUNISIENNES
des solutions ET LE BESOIN du
et construction DE MODERNISATION
projet DE LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES : CONTEXTE
Phase 4- Evaluation des, résultats
CONCEPT ET PROBLÉMATIQUE
Phase 3- Mise en œuvre des actions d’amélioration
Partie I
Chapitre 4 Méthode d’accès aux entreprises et techniques de recueil et d’analyse des données
L’INTÉGRATION D’UNE POLITIQUE D’EMPLOYABILITÉ ET LES FREINS À SON DÉVELOPPEMENT : REGARD CROISÉ
ENTRE LES CONCEPTS MOBILISÉS ET LES RÉSULTATS EMPIRIQUES
Conclusion Générale
25
Dans le premier chapitre, nous donnons un aperçu du contexte socio-économique tunisien et
de ses mutations. Dans une première section, nous abordons les principales mutations de
l’économie. Dans une seconde section, nous mettons l’accent sur l’impact de ces changements
sur l’emploi et les entreprises.
Enfin, dans une troisième section, nous décrivons la GRH en Tunisie ses nouveaux défis, afin
de montrer le besoin de modernisation des pratiques de GRH dans les entreprises tunisiennes.
Nous présentons ensuite le secteur industriel en Tunisie et les trois cas d’entreprises que nous
allons étudier, champ de notre recherche, ainsi que son impact sur le développement
économique et sur l'emploi régional et national.
Dans le deuxième chapitre, nous faisons un voyage dans le temps pour mettre en évidence le
concept de GRH et d’employabilité et les différentes phases de leur évolution. Nous
définissons, tout d’abord, dans une première section, le concept de la GRH et ses
composantes. Ensuite, dans la deuxième section, nous analysons les causes de l’émergence de
la notion employabilité dans les entreprises en mobilisant la théorie de flexibilité des
Ressources Humaines, la théorie des carrières et la théorie des contrats psychologiques. Enfin,
nous identifions les variables et les facteurs de son développement ou de sa dégradation.
La seconde partie est consacrée à la présentation du dispositif de notre recherche. Elle est
structurée en deux chapitres :
Dans le quatrième chapitre, nous exposons la méthode d’accès aux entreprises et des
méthodes de recueil et d’analyse des données. Dans une première section, nous montrons
l’importance du rôle de la négociation dans l’accès aux entreprises industrielles tunisiennes.
Dans la deuxième section, nous présentons la méthode de réalisation du diagnostic horizontal,
puis vertical, et les techniques de recueil et d’analyse des données. Nous essayons d’articuler
les trois approches qualitative, quantitative et financière pour l’amélioration de la qualité des
informations collectées et la validation des connaissances. Dans une dernière section, nous
présentons l’avis d’expert et la méthode de sa réalisation.
Dans le cinquième chapitre, nous exposons les politiques et les pratiques de GRH dans les
entreprises tunisiennes et les freins au développement de l’employabilité. Dans une première
section, nous présentons les diagnostics dysfonctionnels de deux entreprises tunisiennes A et
26
B. Dans une deuxième section, nous définissons les éléments contribuant au succès d’une
démarche de développement de l’employabilité dans l’entreprise multinationale C.
Pour conclure, nous revenons sur les principales questions et les résultats de notre
recherche. Ensuite, nous soulignons les principaux apports de la thèse. Enfin, nous
déterminons les limites de la recherche afin d’étendre notre travail d’investigation à d’autres
perspectives.
* Une définition des mots-clés et des mots nouveaux figure au lexique1, pp.273-278.
* Toutes les abréviations figurent dans la table des signes, p.279.
* 1 € = 1.9735 DT (Dinar Tunisien)
1
Le lexique est une liste des mots clés et concepts de la thèse : soit des mots nouveaux, soit des mots-clés très fréquemment utilisé, mais qui
demandent une définition très précise de fait de la diversité des définitions existantes et des risques de contresens pour le lecteur.
27
PREMIÈRE PARTIE
28
CHAPITRE 1.
Nous souhaitons dresser, dans la première section (1), un panorama des principales
transformations de l’environnement des entreprises tunisiennes. Nous présentons la
politique de libéralisation de l’économie et les menaces liées à la globalisation.
Ensuite, nous recensons les efforts considérables de la Tunisie pour réaliser des
réformes économiques et règlementaires, afin de remplir les conditions nécessaires
pour répondre aux exigences de l’ouverture à l’international et pour améliorer
l’économie nationale.
29
Dans ce contexte de changement, la GRH dans les entreprises tunisiennes n’a pas
connu d’évolutions importantes : elle semble, jusqu’à présent, traditionnelle et
souffre de nombreux dysfonctionnements.
Nous donnons un aperçu de la GRH en Tunisie, dans la troisième section (3), et nous
montrons quel a été l’impact de ces transformations sur les politiques et les pratiques
des Ressources Humaines puis la nécessité de leur modernisation.
Enfin, nous donnons un aperçu du champ de notre recherche et présentons les trois
cas d’entreprises que nous avons étudiés.
30
1. MUTATIONS DE L’ECONOMIE TUNISIENNE
Nous observons ces dernières années un phénomène de délocalisation3 vers les Pays
Emergents à Bas Salaires (PEBS). La Tunisie présente comme avantage concurrentiel, sa
position géographique proche de l’Europe, sa stabilité politique, ses infrastructures de qualité,
sa main d’œuvre qualifiée et bon marché, sa fiscalité privilégiée, ses procédures douanières et
sa francophonie. Aujourd’hui, ces avantages comparatifs sont réduits à cause de la montée de
nouveaux concurrents, notamment les Pays d’Europe Centrale et Orientale (PECO) ainsi que
les pays asiatiques.
Ces avantages sont, simultanément moins requis et plus disponibles ce qui constitue donc une
menace pour l’économie, en général, et le marché de l’emploi en particulier.
1
General Agreement on Tarifs and Trade (GATT) : en français Accord général sur les tarifs douaniers et le commerce, fut signé en 1947
pour harmoniser les politiques douanières des parties signataires. Le traité entra en vigueur en janvier 1948.
2
Organisation Mondiale du Commerce (OMC) : se présente comme la seule organisation internationale qui s'occupe des règles régissant
le commerce entre les pays. Au cœur de l'organisation se trouvent les Accords de l'OMC, négociés et signés (à Marrakech) par la majeure
partie des puissances commerciales du monde et ratifiés par leurs parlements. Le but est d'aider, par la réduction d'obstacles au libre-
échange, les producteurs de marchandises et de services, les exportateurs et à mener leurs activités.
3
La délocalisation : est la fermeture d’une unité de production dans un pays par une entreprise qui ouvre en même temps une unité de
production dans un autre pays (notamment dans les PEBS).
31
Plusieurs secteurs sont menacés, notamment le secteur du textile. Ce n’est pas seulement le
travail peu ou non qualifié qui est remis en question, mais surtout, et de façon croissante, le
travail qualifié tel que celui des ouvriers qualifiés, des techniciens et des ingénieurs (Pottier,
2004, p.91-94)1.
Nous n’avons pas pu obtenir des statistiques sur les pertes d’emploi consécutives aux
fermetures d’entreprises car ces données sont rares dans les médias tunisiens. Beaucoup
d’informations sociales ne sont d’ailleurs ni publiées, ni diffusées, comme, par exemple,
l’information sur le chômage et les licenciements. Fourcade (2006)2 souligne les principaux
freins à la politique de publication en Tunisie comme suit :
Les obstacles institutionnels ont provoqué la faiblesse des contacts et des coopérations
entre ministères et instituts nationaux de statistique pour la production de données
(notamment dans la réalisation d’enquêtes sur l’emploi auprès des entreprises).
L’absence de statisticiens professionnels dans les structures ministérielles. Il y a de
réelles difficultés à recruter ou à former un personnel technique compétent et
possédant un réel professionnalisme dans la maîtrise des données sociales, du
fonctionnement du marché de l’emploi, des liaisons emploi/formation, etc.
Le manque d’innovation dans les méthodes à déployer, les dispositifs d’enquêtes à
mettre en place, etc.
1
POTTIER C. (2004), « Les délocalisation d’activités vers les pays à bas salaires et leurs effets sur le travail », Humanisme et entreprise,
n°265, pp.89-99. P.91-94
2
FOURCADE B. (2006), « Les observatoires de l’emploi et de la formation professionnelle au Maghreb. Outils d’accompagnement des
transformations du marché du travail et de la formation professionnelle », Revue européenne de formation professionnelle, N°37.
3
La capacité d’un individu, d’un groupe ou d’une organisation à faire face à une situation nouvelle et à rapidement s’ajuster à des évolutions
souvent non prévisibles de la charge de travail et/ou à des changements dans l’importance relative d’activités entre-elle
4
TARONDEAU J.C. (1999b), Op.cit, p.8.
5
L’environnement de l’entreprise est l’ensemble des conditions et des influences externes qui affecte à sa vie et son développement.
L’environnement exerce sur l’entreprise des pressions et impose en partie sa propre volonté.
6
LAWRENCE P.R., LORSCH J.W. (1973), «Organization and environnmen»t. Harvard University Press 1967. Traduction française.
« Adapter les structures de l'entreprise », Organisation, Paris.
7
BURNS, STALKER (1961), « The management of innovation». Tavistock Publications.
32
des contextes technologiques auxquels s'associent des configurations structurelles
particulières2.
Mariotti (1994)3 a défini la flexibilité comme un moyen qui permet une meilleure ouverture
aux évolutions de l’environnement et aux processus d’apprentissage et d’innovation. Elle va
doter l’entreprise d’un répertoire d’actions lui permettant d’asseoir sa maîtrise sur
l’environnement (Volberda, 1998)4. Par ailleurs, Reix (1997)5 a défini la flexibilité comme un
moyen de faire face à l’incertitude qui traduit l’aptitude de l’entreprise à répondre à de
nouvelles conditions.
1
WOODWARD J. (1965), «Industrial organization : theory and pratice», Londres, Oxford University Press.
2
Woodward synthétise les configurations structurelles des trois types de technologies : production à l'unité accentuation de l'aspect
organique de la structure; production de masse : organisation très formalisée; production en continu : structure plutôt organique.
3
MARIOTTI S. (1994), « Le frontière del post-Fordismo », In Maggi B. (2006), « Critique de la notion de flexibilité », Revue Française de
gestion, Vol 32, N°162; pp. 35-50.
4
VOLBERDA H. (1998), Building the flexible firm, Oxford University Press, 349 p.
5
REIX R. (1997), « Flexibilité », Encyclopédie de gestion », Economica, Paris.
6
TARONDEAU J.C. (1999b), Op.cit, p.8.
7
EVERAERE C. (1997), Op.cit, p.14.
8
EVERAERE C. (1999), Op.cit, p.8.
9
L’adaptation aux besoins du marché, l’optimisation des ressources, la réduction des charges…
10
DE NANTEUIL-MIRIBEL M. et EL AKREMI A. (2005), Op.cit, p.8.
33
En ce qui concerne les Investissements Technologiques à caractère Prioritaire (ITP), ces
derniers sont pris en charge par le Fonds de Développement de la Compétitivité Industrielle,
créé en 1994, sous forme de primes octroyées aux entreprises industrielles.
Le Programme de Mise à Niveau a ciblé 2000 entreprises pour un investissement total de 2.5
milliards de dinars, dont 10 à 20% pris en charge par l’État. Le reste étant soutenu par des
crédits bancaires ou des fonds propres.
Un programme de restructuration des entreprises publiques a été lancé depuis 1987 pour
remédier à l’endettement de l’Etat. Le terme de « restructuration » a deux significations
(Pivoesan, 2003, p.7)1 : la première concerne la transformation profonde de la structure
juridique d’une entreprise et la seconde concerne la transformation interne de l’organisation,
c’est-à-dire « l’action de réorganiser un ensemble devenu inadapté »2.
1
PIVOESAN DAVID (2003), « les restructurations des cliniques privées, adaptations évolution ou métamorphose ? », Thèse de doctorat en
sciences de gestion. Université Jean Moulin Lyon 3. P.7.
2
Dictionnaire Larousse.
3
Contrat à Durée Déterminée
4
L’article 6-2 (1996) : Le contrat de travail est conclu pour une durée indéterminée ou pour une durée déterminée
34
CTP (Contrat à Temps Partiel). L’Article 6-4 (1996)1 détermine les conditions de conclusion
d’un CDD renouvelable dans la limite d'une période maximale de quatre ans ainsi que
l’adaptation des horaires de travail aux besoins de l’entreprise2 et, en fin, la fixation d’une
partie de la rémunération sur la base de la productivité.
Le Code du Travail a également défini les modalités et les procédures en cas de licenciement
pour des raisons économiques ou technologiques. Les Article 93, 214 et 23 bis5, déterminent
les dommages-intérêts pour licenciement abusif.
1
L’Article 6-4 (1996) « Accord entre l'employeur et le travailleur et à condition que la durée de ce contrat n'excède pas quatre ans y compris ses
renouvellements; tout recrutement du travailleur concerné après l'expiration de cette période sera effectué à titre permanent et sans période d'essai »
2
Le chef d'entreprise en accord avec les syndicats peut fixer le jour de repos hebdomadaire et la période du congé annuel en fonction des impératifs de la
production, des saisons et des vacances. Les deux mois d’été et le mois de Ramadan les employés ne travaillent qu’une demi journée (sens unique), les
employés profitent de 9 jours fériés non travaillés, la femme a aussi droit au congé de maternité
3
Les salariés, dont le contrat de travail aura été résilié à la suite de la suppression d'emplois résultant de circonstances économiques, ont un droit de priorité au
réembauchage.
4
Art. 21 : Tout employeur qui a l'intention de licencier ou de mettre en chômage pour des raisons économiques ou technologiques tout ou partie de son personnel
permanent, est tenu de la notifier au préalable à l'inspection du travail territorialement compétente.
5
Art. 23 bis - En cas de licenciement abusif, le préjudice donne lieu à des dommages-intérêts dont le montant varie entre le salaire d'un mois et celui de deux
mois pour chaque année d'ancienneté dans l'entreprise sans que ces dommages-intérêts ne dépassent dans tous les cas le salaire de trois années.
6
http://www.investir-en-tunisie.net/news/article.php?id=1315
7
Le programme national pour l’éradication de l’analphabétisme, a été institué entre 1992-2006, et le Programme National pour
l’Enseignement des Adultes (PNEA) est fondé en 2007 sur une stratégie visant à surmonter les difficultés apparues dans la mise en œuvre
du programme précédent, notamment la réalisation des objectifs quantitatifs fixés.
8
Enquête « Population et Emploi » relative à l’année 1999.
35
1.4.5. Politiques Actives de l’Emploi (PAE) : promotion de l'emploi indépendant et des
micro-entreprises et programmes d’aide aux jeunes
Le coût de ces dispositifs est estimé entre 1 et 1.5 % du PIB par an (Budget de l’Etat tunisien
2005, 2006). Plus de 65 % des dépenses concernent les emplois subventionnés et la création
d’emplois. Les dépenses ciblant les jeunes (stages de formation-insertion et formation
professionnelle) représentent environ 28% du montant total des dépenses.
En ce qui concerne, les programmes complémentaires d’aide aux jeunes demandeurs d’emploi
se présentent sous forme de stages organisés au profit des jeunes demandeurs d'emploi :
En 1990, un nouveau dispositif a été mis en place dans le cadre d’un accord avec la banque
mondiale, le Fonds d’Insertion et d’Adaptation Professionnelle (FIAP). Il entend inciter les
entreprises à former dans les spécialités n’existaient pas encore sur le marché et à recruter des
catégories sans qualification professionnelle. Le FIAP comprend six instruments :
36
- Stage de formation et d’installation d’une durée d’un an destinée aux sortants de centres de
formation professionnelle, aux jeunes promoteurs et aux travailleurs indépendants. Les
entreprises formatrices bénéficient d’une subvention de 3000 DT par stagiaire. Les
stagiaires, quand à eux, bénéficient d’une formation technique et d’une indemnité couvrant
les frais de déplacement et de subsistance.
Dans certains cas, il arrive que l’Etat prenne en charge une partie des salaires versés aux
nouveaux recrutés diplômés de l’enseignement supérieur. Ce programme a pour objectif la
stimulation des entreprises privées à recruter les diplômés de l’enseignement supérieur.
Quels sont les impacts de ces mutations sur l’emploi ainsi que sur la GRH dans les entreprises
tunisiennes ? Il faut se demander si une forte croissance du PIB (atteint 53,42 milliards de
dinars soit une hausse de 3 % par rapport à 2008)1, en Tunisie, serait suffisante pour contrer la
menace immédiate de perte d’emplois et absorber le chômage.
1
PIB : correspond à la valeur totale de la production interne de biens et services dans un pays donné au cours d'une année donnée par les
agents résidents à l’intérieur du territoire national. C'est aussi la mesure du revenu provenant de la production dans un pays donné. On
parle parfois de production économique annuelle ou simplement de production. Source des statistiques : Ministère du Développement et
de la Coopération internationale, Décembre 2010.
37
2. EFFETS CONTROVERSÉS DE L’IMPACT DE CES MUTATIONS ET LA
RÉVOLUTION POPULAIRE
Les restructurations et les réformes ont une influence positive sur le marché de l’emploi : elles
détruisent des emplois, souvent peu qualifiés, dans certains secteurs d’activité, mais elles en
créent surtout d’autres dans des secteurs exigeant des qualifications différentes. Il s’agit d’une
« destruction créatrice » ou de « chaos créateur », soit une destruction-reconstruction
conduisant ainsi à une dynamisation du marché. En effet, la plupart des experts économiques
en Tunisie semblent d’avis, que sur le long terme, les perspectives de croissance économique
et de création d’emplois s’en trouveront améliorées.
Cependant, si ces transformations offrent des opportunités en matière de création d’emplois
pour les uns, elles entrainent de toute évidence des risques d’exclusion sociale pour les autres.
Nous démontrons l’impact de ces mutations sur les entreprises et sur l’emploi dans cette
deuxième section.
Pour étudier ces effets, nous présentons d’abord le marché d’emploi tunisien, la structure du
chômage (2.1) et les limites des Politiques Actives de l’Emploi (2.2), puis les limites de la
formation professionnelle et nous montrons comment le déficit de scolarisation de personnes
actives est un obstacle à la grande réactivité face au progrès et à l’innovation technologique
(2.3). Enfin, nous recensons les effets des restructurations et de la rectification du code du
travail sur l’emploi (2.4, 2.5) et les raisons de la révolution populaire en Tunisie (2.6).
Nous ne pouvons pas faire une analyse détaillée du marché de l’emploi tunisien, car cela
dépasserait le cadre de notre travail. Par conséquent, nous nous limiterons à présenter
synthétiquement quelques points de repère importants.
Le marché du travail tunisien se caractérise par un faible taux d’activité féminine et un fort
taux de chômage des jeunes et des diplômés. Le taux de chômage par tranche d’âge est en
évolution. Pour la tranche d’âge des 15-24 ans, il est environ d’un tiers (27.25% en 1994,
34.2% en 1999 et 30.75% en 2005)1.
La tranche d’âge des 25-34 ans connaît un taux de chômage plus faible mais en forte
croissance (de 14.95% à 18.2% entre 1994 et 2005). Pour la tranche d’âge des 35-55 ans et
plus, le taux de chômage est en baisse, il est passé de 9.65% en 1994 à 4.85% en 2005.
Malgré le niveau de croissance réalisé (4,1%)2, le chômage n’a pas reculé au cours de ces
dernières années. Selon le recensement de 2008, la population active est 33,2% de la
population, dont 73,4% d’hommes et 26,6% de femmes. Cette population active est répartie
entre les différents secteurs comme le montre le tableau N°2.
Le même recensement relevait un taux de 14.2% demeuré stable de 2005 jusqu’à 2008,
toujours selon les mêmes statistiques.
1
Source : Recensement Général de la Population et de l’Habitat (19984, 1994, 2004)/ Enquête Nationale sur l’Emploi (1989, 1999, 2005),
INS.
2
Source : CIA World Factbook, Carnegie
38
Tableau N°2- Répartition des salariés
Agriculture 55%
Industries 23%
Service 22%
Le chômage des diplômés du supérieur demeure le plus inquiétant, la proportion étant passée
de 0,7 % en 1984 à 4 % en 1997. Il atteint 20 % contre une moyenne nationale de 14 %, voire
près de 60 % dans certaines filières selon une enquête de la Banque Mondiale. Entre 1997 et
2007, leur chiffre a été multiplié par trois, passant de 121 000 à 336 000, la création d’emplois
n’ayant pas évolué au même rythme que l’effort et la politique de formation.
Nous citons trois raisons majeures de cette progression du chômage des diplômés du
supérieur :
L’investissement de la Tunisie dans le système d’éducation-formation, qui se traduit
actuellement par l’arrivée massive de personnes diplômées sur le marché du travail
La difficulté d’insertion des diplômés (notamment les maîtrisards) dans le monde de
travail et la dégradation du rôle de l’Etat à ce niveau
L'inadéquation entre certaines spécialités et les besoins réels du marché de l'emploi1,
soit la propagation des diplômes a créé une concurrence entre diplômés et induit une
dévalorisation corrélative des diplômes.
L’exemple, qui avait fortement marqué les esprits, et qui évoque la souffrance de diplômées
tunisiens en chômage est Mohamed Bouazizi, symbole de la révolte tunisienne, diplômé de
l’enseignement supérieur, vendeur ambulant de fruits et légumes, qui s’est immolé le 17
décembre 2010 après la saisie violente de son étal de fruits et légumes qu'il vendait, afin de
faire vivre les siens.
Les services de l’emploi connaissent un problème majeur qui est celui de l’absence de
services d’emploi pour les travailleurs licenciés. La majorité de ces programmes se concentre
sur les personnes d’un niveau d’éducation élevé, oubliant ainsi les chômeurs non instruits.
1
Malgré la loi d’orientation relative à la formation professionnelle décrétée en 1993 qui a lancé les bases d’un nouveau système éducatif en
relation de complémentarité et partenariat avec le système de production, des distorsions importantes entre formations dispensées et
besoins de l’économie sont apparues, du fait du fonctionnement du nouveau marché du travail.
39
D’ailleurs, les manifestations qui ont provoqué la révolution tunisienne de 2010-2011, sont
parties de ces régions, plus précisément de Sidi Bouzid (Centre Ouest). Selon une étude de
l'Union Générale Tunisienne du Travail (UGTT), le chômage touche 44 % des femmes
diplômées et 25 % des hommes diplômés, contre respectivement 19 % et 13,4 % en moyenne
en Tunisie.
Il semble qu’un effort important soit encore à faire pour mettre en place un système
d’évaluation continue des politiques d’emplois et d’adaptation aux besoins du marché du
travail.
L’économie tunisienne fonctionne toujours avec une main-d’œuvre souvent « sans diplôme ».
Le tableau N°3 donne les proportions de niveau d’instruction de la population active occupée.
En 2005, on voit que 14.3% de la population active est analphabètes, que 36.9% a un niveau
de primaire, contre 13.1% avec un niveau supérieur.
Tableau N°3- Structure de la population active occupée par niveau d’instruction (en%)
Cette situation ne stimule pas une grande réactivité au progrès ni à l’innovation technologique
qui favorisent une augmentation de la demande de main-d’œuvre très qualifiée et polyvalente.
Cela qui va aboutir sur une exclusion sociale de certains groupes vulnérables, comme, par
exemple, les personnes âgées faiblement qualifiées.
En revanche, il n’y a aucune définition donnée par la loi pour le plan de formation, la gestion
prévisionnelle des compétences, le bilan de compétence, ni le droit au congé individuel de
formation. La plupart des accords sur la formation définit uniquement les actions liées aux
politiques d’emploi des entreprises. Il s’agit principalement d’accords mixtes « emploi-
formation » portant sur des mesures dont la mise en œuvre s’accompagne d’actions de
formation.
40
Plusieurs limites sont à noter dans ce domaine de formation. Tout d’abord, l’effort de soutien
à la formation continue reste peu encouragé, ce qui est d’autant plus regrettable qu’il favorise
largement les grandes entreprises (pour la plupart des entreprises publiques).
Par ailleurs, la ségrégation des femmes dans certaines professions, en ce qui concerne la
formation continue et la mobilité professionnelle peut encore être considérée comme des
facteurs limitant du marché du travail tunisien.
Comme nous l’avons déjà mentionné dans les pages précédentes, pendant ces dernières
années, en Tunisie, de nombreux projets de restructuration d’entreprises ont d’abord concerné
un petit nombre de secteurs industriels, pour ensuite se généraliser. La quête de restructuration
et de flexibilité dans laquelle se sont engagées ces entreprises modifie leur façon d’organiser
le travail et leur comportement général en matière d’emploi.
Les conséquences de ces modifications ont été globalement néfastes à court terme :
dégradation de l’emploi (Soussi, Bellemare, 2008, p.99)1 et apparition de conflits sociaux au
sein des entreprises (Zghal, 1998a)2. Zghal classe l’origine de ces conflits en quatre catégories
principales :
Selon plusieurs études, il apparaît que les restructurations et les pratiques de réduction
d’effectifs sont bénéfiques dans plusieurs cas. Pour n’en citer que quelques-uns : dans le cas
où il est impossible pour l’entreprise de réaliser les ajustements nécessaires par des moyens
tels que la mobilité interne ou la formation, et, enfin dans le cas où extrême où grave crise
menacerait la pérennité de l’entreprise (Noël, 2004)4.
Cependant, d’autres études démontrent les conséquences négatives des restructurations. Nous
citons quelques exemples :
D’une part, un licenciement provoqué par des restructurations peut avoir des conséquences
dramatiques, comme par exemple l’exclusion durable et l’enracinement dans le chômage de
longue durée (Outin, 1990, p.487)5. Par ailleurs, le départ avant l’âge de la retraite, ou départ
1
SOUSSI S. A. ET BELLEMARE G. (2008), Op.cit, p.12.
2
ZGHAL R. (1998a), « Nouvelles orientations du syndicalisme tunisien », Revue Maghreb-Machrek- n°162, octobre-décembre. p.6-17.
3
Nations Unies 2001. Bilan commun de pays, Tunisie, p.14.
4
NOËL F. (2004), « Les suppressions d’emplois. Entre contraintes économiques et pressions sociales », Editions Vuibert, Paris.
5
OUTIN J.L. (1990), « Trajectoires professionnelles et mobilité de la main d’œuvre : la construction sociale de l’employabilité », Sociologie
du Travail, nº 4, pp.469-489. P.487.
41
anticipé des salariés en fin de carrière entraîne un « chômage de fin de carrière » (Michaud,
2007, p.16)1.
D’autre part, le sentiment d’insécurité des «survivants » (Noël, 2004, p.31)2, des « rescapés »
(De Saint-Julien, 2007a, p.26)3 ou du « syndrome du survivant » (Fabre, 1997)4 vont entraîner
une plus forte résistance au changement (Belout, Dolan, 20005 ; Noël, 2004 ; De Saint-Julien
2007a, 2007b6) et par conséquence une diminution des performances des entreprises.
Nous pouvons dire, qu’aujourd’hui, les modes de gestion des entreprises joueront un rôle
contributif dans la construction du chômage de longue durée (Malinvaud, 1993, p.66)7 et vont
même jusqu’à devenir des « fabricants de chômage » (Giraud, 1999, p.86)8.
Pour expliquer les raisons du chômage, on s’est longtemps référé aux théories néoclassiques
qui situent l’origine du chômage dans le dysfonctionnement du marché du travail d’une part
et, d’autre part, aux théories Marxiste et Keynésienne, qui estiment que le dysfonctionnement
du circuit économique est à l’origine du chômage.
D’Iribane (1990)9 et Holcman (1997)10 remettent en cause ces explications. Les modes de
gestion des entreprises, les systèmes sociaux et les modèles culturels sont déterminants dans
la justification de la hausse du chômage. Comme le montre Albertini (1996)11 dans la figure
N°2, le chômage et l’emploi sont au centre d’un réseau d’influences de rapports de forces.
La croissance économique
Marché
de travail
Emploi Chômag
e
1
MICHAUD P. (2007), « Les conditions permettant une limitation des conséquences sociales des restructurations », colloque d’Essen des 28
et 29 juin 2007. P.16.
2
NOËL F. (2004), Op.cit, p.36.
3
De Saint-Julien D. (2007a), « Les survivants à un plan social : analyse confirmative pour une GRH différenciée », La revue des Sciences
de Gestion, Direction et Gestion, N°223, pp.25-40.
4
FABRE C. (1997), « Les conséquences humaines des restructurations - Audit de l'implication des rescapés après un plan social. Dynamiques
d'entreprises », L'Harmattan, Paris.
5
BELOUT A. ET DOLAN S. (2000), « La réduction des effectifs ou dowsizing : planification des ressources ou gestion de crise ? », 2e
Université de printemps de l’IAS, Maroc, pp.31-42.
6
De Saint-Julien D. (2007b), « Pour une approche stratégique des plans sociaux et de leurs survivants », Humanisme et entreprise, N°282,
Avril 2007, pp.37-95.
7
MALINVAUD E. (1993), « Essai sur la théorie du chômage », Editions Calman Lévy. P.66
8
GIRAUD P. (1999), « Le travail minimum garanti », Humanisme et entreprise, N°237, pp.77-90. P.86.
9
D’IRIBANE PH. (1990), « Le chômage paradoxal », In FREYSSINET J. (2002), « Le chômage », 10e édition, La découverte, Paris.
10
HOLCMAN R. (1997), « le chômage: Mécanismes économiques, conséquences sociales et humaines », La documentations Françaises,
Paris, p.152.
11
ALBERTINI J.-M. (1996), Op. cit, p.14.
12
Source : Albertini (1996, p.17).
42
Celles-ci sont générées par trois facteurs : les conditions de la croissance, les entreprises et la
population. Ces influences sont complexes et, le chômage dissimule en réalité des décisions,
des comportements, des interactions et des politiques. Coutrot (1997, p.47)1 considère que
pour les entreprises « le chômage n’est pas un problème, il est au contraire une solution ».
Bien que la flexibilité ait des effets positifs en constituant le moyen de diminuer les coûts et
réduire l’incertitude, des critiques subsistent à son encontre. Les emplois atypiques 2
apparaissent comme « un prélude au chômage » (Barth et Al., 2001, p. 91)3. Leurs effets sur
le chômage sont ambigus. Sarfati (1999, p.94)4 signalait que « ces emplois bénéficient d’une
moindre protection sociale, sans pour autant réduire le chômage ». De plus, selon cet auteur,
les entreprises préfèrent souvent engager un nouveau CDD que de transformer un CDD en
CDI, ce que nous avons également observé dans le cas de l’entreprise A.
Bourdieu (1998)5 dénomme cette stratégie des entreprises par « flexploitation », il s’agit
d’une stratégie par laquelle l’entreprise flexible exploiterait la situation d’insécurité des
travailleurs afin d’annihiler chez eux toute velléité de révolte individuelle ou de revendication
collective.
Par ailleurs, il s’avère que les emplois atypiques se caractérisent par leur instabilité et
« renforcent la précarité et l’insécurité » (Vendramin, Valenduc, 2002, p. 19)6. Le sentiment
d’insécurité du travail naît de la levée des obstacles juridiques et administratifs en matière
d’emploi (Ashford, Lee, Bobko, 1989)7 et des incertitudes qui l’accompagnent (Atkinson,
19858 ; Everaere, 19979). Il correspond globalement à un sentiment d’impuissance d’une
personne à maintenir et à préserver son emploi. Cette insécurité de travail peut être un facteur
important d’« anxiété » (Perilleux, 2001)10 et de « stress professionnel » (Lim, 19961 ; De
Witte, 19992).
1
COUTROT T. (1997), « Appel des économistes pour sortir de la pensée unique. Pour un nouveau plein emploi », Editions, Syros, Paris. P.47
2
Emploi atypique ou précaire : la précarité est l’état d’instabilité sociale caractérisé par la perte d’une ou plusieurs sécurités. Potvin et Al.
(2001) définissent deux formes de l’emploi précaire ou atypiques, l’une est lié à la demande de travail « l’absence de droits protégeant
l’emploi et balisant la trajectoire professionnelle de l’individu » et l’autre relative à l’offre de l’emploi « tout travail non standard, c'est-à-
dire un travail qui ne correspond pas à un poste permanent, à temps plein et pour le compte d’un seul employeur ».
3
BARTH Y. et AL. (2001), « Le chômage en perspective », Editions L’harmattan, Paris. P.91
4
SARFATI H. (1999), « Face au chômage persistant en Europe-quel rôle jouent la flexibilité du marché du travail et le dialogue social ? »,
Humanisme et entreprise, n°238, pp.89-113. p.94.
5
BOURDIEU, P. (1998), « La précarité est aujourd’hui partout ». In ARNAUD G. et LAURIOL J. (2002), « L’avènement du modèle de la
compétence : quelles évolutions pour la GRH ? », Revue de Sciences de gestion : Direction et gestion Mars/AP 2003, p.11.
6
VENDRAMIN P. et VALENDUC G. (2002), « Technologies et Flexibilité », Editions Liaisons, Paris. P.19.
7
ASHFORD S., LEE C. et BOBKO P., (1989), « Content, causes, and consequences of job insecurity: a theory-based measure and substantive
test », In ROQUES O.et ROGER A. (2004), « La gestion de la mobilité géographique des salariés, Le cas de Technicatome », Revue française
de gestion, Vol 30, N°150. p.71-85.
8
ATKINSON J. (1985), «Flexibility, Uncertainty and Manpower Management», In EL AKREMI A., HADDAJI N., SASSI N. (2006), Op.cit, p.13.
9
EVERAERE C. (1997), Op.cit, p.14.
10
PERILLEUX T. (2001), « Les tensions de la flexibilité : l’épreuve du travail contemporain », In GANNOUNI K. (2005), « Flexibilité de
l’emploi et performance organisationnelle : cas de la Tunisie », IAS 7e université de printemps de l’Audit Social, Maroc.
43
2.6. Révolution populaire tunisienne
1
LIM V.K.G (1996), «job insecurity and its outcomes : moderating effects of work based and non worked based social support», In
GANNOUNI K. (2005), « Flexibilité de l’emploi et performance organisationnelle : cas de la Tunisie », IAS 7e université de printemps de
l’Audit Social, Maroc.
2
DE WITTE H. (1999), «Job insecurity and psychological well-being: Review of the literature and exploration of some unresolved issues»,
European Journal of Work and Organizational Psychology, vol.8, n°2, p. 155-177.
3
KAUFMAN D., KRAAY A. ET MASTRUZZI.M. (2003), «Governance Matters III: Governance Indicators for 1996-2002», in BLANC F. ET
AL. (2005), « Rapport FEMISE, Profil pays Tunisie », Institut de La Méditerranée, France
4
Au niveau macroéconomique, la gouvernance désigne « les traditions et les institutions au travers desquelles s’exerce l’autorité dans un
pays » (Kaufman, Kraay et Lobaton, 1999 a et b). Selon la nature de l’articulation ou le mode de coordination existant entre les différents
intervenants, la gouvernance est qualifiée de « bonne » ou de « mauvaise ». La bonne gouvernance se caractérise par la transparence
fondée sur la disponibilité et la fiabilité de l’information, la responsabilisation des pouvoirs publics c’est à dire le fait qu’ils rendent
compte de leurs actes et décisions, et enfin la participation à la prise de décisions, surtout pour les groupes sociaux les plus défavorisés car
ils sont les plus vulnérables et les moins bien représentés. A contrario, la mauvaise gouvernance se manifeste par la violation des règles de
droit, l’arbitraire de l’administration, l’existence de la corruption, etc.
44
meilleure gouvernance. L’indice de mesure de contrôle de la corruption en Tunisie apparait
comme très faible avec 0.35.
L’économie tunisienne ne fonctionne pas selon les règles de transparence, les différents
agréments sont obtenus en fonction de la proximité avec les autorités et moyennant paiement.
Elle a été même qualifiée d’« économie mafieuse » liée à la famille du pouvoir en place.
Alors que cette famille fait un scandaleux étalage de ses richesses, la population doit faire
face à une montée de l'inflation et à un fort taux de chômage.
A l’issue de cette section, la question qui se pose aujourd’hui pour les entreprises tunisiennes,
comme pour toute entreprise, est de savoir quelles formes d’actions et quelles pratiques leur
permettront d’assurer le couplage entre « performance économique » et « performance
sociale » en conciliant flexibilité et sécurité des parcours professionnels des salariés.
Les entreprises sont aujourd’hui face à de nombreux défis, que l’on pourrait classer en trois
types : technologiques, sociaux et économiques. Entre autres, la GRH à un rôle majeur à jouer
dans tous ces changements, elle se doit assurer à la fois le couplage entre « performance
économique » et « performance sociale » tout en déterminant les politiques sociales adaptées.
Sa contribution apparaît donc double (Zanga, 2006)1 :
1
ZANGA J.CH. (2006), « GRH et management de changement » colloque de l’ISEOR, AOM.
45
3. BESOIN DE MODERNISATION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
A la fin des années 80, des mesures ont été prises telles que la réduction des effectifs et l’arrêt
des recrutements dans les entreprises publiques qui ont été à l’origine de tensions sociales
(Zghal, 1998a)5 : licenciements collectifs, non-respect de la liberté syndicale, licenciement
abusif des fondateurs de syndicats d’entreprise et privation des salariés de nombreux droits…
1
PERETTI, J-M. (2003), « Gestion des ressources humaines », In BADER F. (2005), « Le développement de l’employabilité des
Techniciens et Agents de Maîtrise (TAM): une démarche vers le développement durable » IIème Atelier du développement durable,
AIMS, IAE d’Aix-en-Provence, p.7.
2
DANY F. (1997), « La promesse d'employabilité : un substitut possible à la promesse de carrière? Construction d'un cadre d'analyse de
l'évolution des pratiques de gestion des carrières des cadres », Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, Université Jean Moulin (Lyon 3).
3
Fonds Monétaire International
4
CHEBBI HALOUANI R. (2001), « Ambiguïtés et paradoxes des pratiques GRH dans l’entreprise publique tunisienne », Actes 12ème congrès
de L' AIPTLF, Presse - Université de Louvain.
5
ZGHAL R. (1998a), Op.cit, p.36.
6
L’enquête menée en 1994-1995 par l’équipe de recherche ERGE (Université de Sfax) dirigée par ZGHAL R(6) qui a touché 18 entreprises
(PTE& PME) ayant adhéré au PMN.
46
3.1.2. GRH après la libéralisation économique : de 1990 à nos jours
A partir des années 90, en Tunisie, la GRH a progressivement évolué grâce au Programme de
Mise à Niveau des entreprises. D’autres éléments ont également contribué à cette évolution,
citons :
La révision du Code du Travail a introduit la flexibilité de l’emploi.
L’incitation et l’encouragement à l’emploi et à l’investissement par la contribution de
l’Etat au salaire ou à travers des moyens d’exonération des charges sociales (SIVP1,
SIVP2).
Le développement d’une politique de formation promotionnelle, accompagné de la
mise à niveau de l’ensemble du dispositif Education-Formation (MANFORM).
Les démarches qualité ont permis l’amélioration des conditions du travail
La généralisée de l’outil informatique
Malgré ces évolutions que la GRH a connu, jusqu'à présent, considérée comme une source de
dysfonctionnements et de contre-productivité, générateurs d’une gestion du « flou »1 dans les
entreprises, selon Zghal (2004a)2, elle demeure donc pour une grande majorité :
Les raisons de la non-rénovation de la GRH, énoncées par Zghal (1994b3, 2004a) et Chebbi
(2001)4 sont d’ordre culturel (sens attribué au travail, traditions et valeurs qui lui sont
rattachées).
Pour relever les défis que nous avons évoqué, les entreprises tunisiennes doivent redéfinir
leurs politiques et pratiques de GRH afin d’être plus performantes.
Ceci nous a conduit vers la question de recherche que nous exposons comme suit :
Pour répondre à cette problématique, nous menons notre recherche dans trois grandes
entreprises industrielles que nous présentons dans les paragraphes suivants.
1
ZGHAL R. (2004a), Op.Cit, p.10.
2
ZGHAL R. (2004a), Op.Cit, p.10.
3
ZGHAL R. (1994b), « La culture de la dignité et le flou dans l'organisation » CERES –1994.
4
CHEBBI HALOUANI R. (2001), Op.Cit, p.41.
47
3.3. Champ de la recherche
Le champ de notre recherche concerne les entreprises du secteur industriel en Tunisie. Notre
échantillon est composé de trois grandes entreprises industrielles tunisiennes se situant dans la
même région du Sahel. Elles ont des activités et des statuts juridiques différents.
Une asymétrie caractérise le secteur industriel tunisien. En effet, les recensements de 2002
montrent que plus de 78% des entreprises appartiennent au secteur du service alors que 13,9%
appartiennent au secteur des industries manufacturières à faible valeur ajoutée et 0.3% et à
l’industrie extractive. Les dix entreprises1 les plus importantes sont publiques ou semi-
publiques2. Par contre, 60% des entreprises privées sont des PME essentiellement familiales.
Ces entreprises ne contribuent pas à la richesse du pays et elles ne sont donc pas au centre des
préoccupations économiques et politiques, c’est la raison pour laquelle elles ne sont pas
suffisamment développées, notamment sur le plan managérial.
Les activités non manufacturières dans le secteur industriel sont, elles aussi, négligeables3 à
l’opposé des manufacturières qui se développent et prennent de plus en plus d’importance au
sein de l’économie tunisienne. Le tableau N°4 montre le nombre total des entreprises par
domaines.
Selon les statistiques présentées dans le tableau N°6, datant de 2002, et une autre étude plus
récente menée en 2006, les entreprises à capital totalement ou partiellement étranger
représentent le tiers de l’ensemble des entreprises manufacturières. Environ la moitié est
Françaises puis les autres Italiennes, Belges, Allemandes, etc. La moitié de ces entreprises
travaillent dans le domaine du textile-habillement et du cuir. Elles emploient 1 313 900
personnes soit 48% de l’ensemble des salariés travaillant dans les manufactures.
Nous présentons, dans les paragraphes suivants, les principales caractéristiques des trois
entreprises A, B et C étudiées.
1
Société tunisienne des industries de raffinage (Pétrole), Tunisie Télécom (télécommunications), Société tunisienne de l'électricité et du gaz
(Energie), Groupe chimique tunisien (Chimie), Société nationale de distribution des pétroles (Pétrole), Tunisair (transport aérien), Régie
nationale des tabacs et des allumettes (Industrie agroalimentaire), Entreprise tunisienne d'activités pétrolières (Pétrole), Pharmacie centrale
de Tunisie (Industrie pharmaceutique)…
2
Selon le classement de 2006 des principales entreprises tunisiennes établi par la revue l’Economiste maghrébin, N°434-435 de janvier 2007.
3
Exemple en 1999, l’énergie, l’exploitation minière et l’industrie du bâtiment représentaient respectivement 4,5%, 1% et 4,5% du PIB
(Banque centrale de Tunisie (2000), in LANZONI E., RUBINI L., DI TOMMASO M. (2002), « Soutien aux PME dans les pays arabes. Le cas de
la Tunisie », UNDO). L’exploitation minière du phosphate est l’industrie non manufacturière la plus active en Tunisie.
4
20 personnes
48
3.3.1 Cas de l’entreprise A
L’entreprise « A » est une entreprise familiale, compte 415 salariés. Elle est de secteur
agroalimentaire, son activité est la production et la commercialisation des pâtes alimentaires,
du couscous, de la farine et de la semoule.
L’industrie agro-alimentaire en Tunisie est le sous-secteur le plus important1 après le textile et
le cuir, pour ce qui concerne la contribution au PIB2.
L’entreprise A est la plus ancienne et la plus grande des unités de production de pâtes
alimentaires en Tunisie. Elle est sur le marché des pâtes alimentaires tunisiennes depuis 1943
et a connu plusieurs extensions, dont la mise en place, en 1997, d’une unité de fabrication de
semoule et de farine, puis ensuite, en 1999, avec le rajout d’une unité de fabrication du
couscous, puis, en 2003 avec l’installation d’une unité de fabrication des pâtes spéciales.
Les unités de fabrication de pâtes alimentaires sont passées d’un modeste atelier semi-
industriel à des unités de plus en plus performantes dans l’industrie des pâtes alimentaires en
Tunisie.
Tout au long de ces périodes, l’entreprise a connu des augmentations considérables en
chiffres d’affaire, en effectifs et en capacité de production. Le tableau N°5 montre l’évolution
du chiffre d’affaire de l’entreprise.
L’entreprise a commencé à effectuer son premier export en 1999. La quantité exportée varie
selon le niveau de la demande locale et de la période de l’année mais elle ne dépasse jamais
20% de la production totale de l’entreprise.
L’exportation se fait à travers des sociétés d’import-export, elle est destinée vers l’Afrique du
nord et de l’ouest : la Libye, la Côte d’ivoire, la Nigeria et le Sénégal. Le tableau N°6 montre
l’évolution de la part de marché local de l’entreprise entre 2002 et 2004.
1
C’est aussi le secteur avec le plus grand nombre d’entreprises (en 1998, il comprenait 4 800 entreprises situées dans les régions de Tunis et
Gabès) et employaient plus de 48 600 travailleurs.
2
Banque centrale de la Tunisie, 2000.
49
L’entreprise A a recourt aux Contrats à Durée Déterminée (52 % de personnel contractuel
CDD). Elle semble toutefois préférer ces formes particulières d’emploi à la Direction
Logistique et la Direction Technique qui concerne le secteur des pâtes et de la minoterie.
La flexibilité des Ressources Humaines de l’entreprise A repose donc essentiellement sur la
flexibilité quantitative. Nous n’y repérons en effet ni élargissement des tâches ni croissance de
la polyvalence. En interne, l’entreprise fait un usage important des heures supplémentaires.
Les problèmes évoqués, lors de notre rendez-vous avec le Directeur Qualité et le Responsable
Formation, sont les suivants : « l’entreprise fait face à plusieurs problèmes dus d’un côté à
l’irrégularité de l’approvisionnement en matières premières, la stratégie marketing
inadéquate et, d’un autre côté, aux dysfonctionnements internes notamment au niveau de
GRH (compétences, rotation de personnel, absentéisme…) ».
L’entreprise couvre une surface de 41 021m2 et elle comprend différents types de locaux :
locaux administratifs, complexe industriel (8 lignes de production), magasins, laboratoire et
société de transport.
La majorité des équipements de l’entreprise A, est automatisée. Les équipements des lignes de
fabrication de pâtes et de couscous sont moyennement sophistiqués. Les équipements des
lignes de meunerie appartiennent à la dernière génération technologique.
L’entreprise dispose de deux types d’équipements informatiques celui qui est aujourd’hui
dépassé et un autre qui est trop sophistiqué, elle possède également une gamme diversifiée de
logiciels.
L’entreprise a une structure fonctionnelle, l’organigramme actuel (Cf. Annexe A1, Tome 2)
compte, en plus de la Direction Générale, sept autres directions à savoir la Direction Qualité,
la Direction Technique de l’usine des pâtes, la Direction Technique de l’usine de minoterie, la
Direction Commerciale, la Direction Marketing, la Direction Logistique et la Direction
Administrative et Financière.
L’effectif est réparti entre les différentes directions comme suit : logistiques (105 personnes),
administrative et financière (17 personnes), qualité (13 personnes), commerciale (20
personnes), marketing (2 personnes), technique usine de pâtes (175 personnes), technique
usine minoterie (74 personnes).
50
Les structures démographiques :
L’entreprise compte 415 employés, dont 391 hommes (94 %) et 24 femmes (6%). Les
femmes ont moins de chance de travailler dans cette entreprise, c’est une stratégie de
l’entreprise pour réduire le taux d’absentéisme.
Le personnel de l’entreprise est relativement jeune. En effet, 45% du personnel est âgé de
moins de 30 ans et 55% est âgé de plus de 30 ans. La majorité du personnel de l’entreprise
(75%) possède une ancienneté inférieure à 5 ans.
L’histoire de cette société multinationale (maison mère) remonte au 16e siècle, elle possède
une longue tradition dans la fabrication de fils d’or et d’argent. L’activité de l’entreprise est
accrue suite au développement de l’industrie, elle est passée de la fabrication des fils en
argent par tréfilage à la fabrication de câblage électrique. Aujourd’hui, ses activités
principales sont la production de fils et de câbles de haute qualité pour l’industrie automobile,
l’industrie d’appareils électroménagers, informatiques, etc.
Elle possède une vingtaine de filiales dans le monde : en Afrique (Tunisie, Égypte, Afrique du
sud), en Asie (Chine), en Europe (Pologne, Hongrie, Ukraine, Angleterre, Allemagne,
Tchèque, Turquie, Roumanie, Italie, France, Belgique, Irlande, Portugais, Slovaquie) et en
Amérique (Mexique, Canada, États-Unis, Brésil).
La filiale tunisienne à été crée dans les années 70, c’était alors le premier site qui s’installait
au dehors de l’Europe. Elle a été parmi les premières entreprises en câblerie à s’installer dans
le pays et à cette époque, la Tunisie n’avait aucune compétence dans ce domaine de câblerie.
La majorité des personnes recrutées, au départ, étaient des ouvriers et ne possédaient aucun
diplôme. Ces ouvriers ont acquis progressivement des compétences et ont été postérieurement
promus sur la base de leur expérience professionnelle.
Après quelques années et avec les extensions qu’elle a connues, l’entreprise a décidé de
transformer la structure de sa population en recrutant et en intégrant de nouveaux salariés, qui
sont souvent diplômés de l’enseignement supérieur. La Tunisie a connu, à cette période, une
profonde mutation du système de formation initiale dont l’un des atouts majeurs a été la
1
GHOSHAL ET BARTLETT (1990), in YAHIAOUI D. (2007), Op.cit, p.13.
51
diffusion de plus en plus large de titres scolaires au sein des jeunes générations. Les titulaires
d’un diplôme égal ou supérieur au baccalauréat sont désormais les plus nombreux. Le nombre
de diplômés de l’enseignement supérieur à doublé passant de 34.500 en 2002 à 56.500 en
2006 (et 73.200 en 2009).
Les personnes recrutées possèdent de plus en plus de diplômes et sont souvent des diplômés
de l’enseignement supérieur long. Elles ont acquis de l’expérience pendant le temps de leur
déclassement et se retrouvent donc à expérience égale avec les non-diplômés recrutés lors de
la création de l’entreprise.
Lors des nouveaux projets de reclassement, la question posée était de savoir qui aurait le plus
de chance de bénéficier de promotions. À ancienneté égale ou inférieure, l’entreprise a
favorisé les diplômés. Les compétences sont privilégiées, mais le diplôme a fait office de
filtrage.
Par ailleurs, une autre sélectivité a joué en défaveur de ceux qui sont dépourvus de diplômes
par leur classement dans une grille nommée catégorie « G » (parce qu’ils n’avaient pas trouvé
de place dans les autres grilles de salaires). Cette catégorie souffre d’une part d’un sentiment
d’injustice au niveau rémunération et d’autre part, d’une inquiétude de ne pas pouvoir accéder
à d’autres emplois équivalents en cas de licenciement puisqu’ils n’ont pas aucun diplôme.
Cela a engendré, par conséquent, de réelles tensions entre les anciens et les nouveaux salariés
mais aussi entre les diplômés et les non diplômés. Certains salariés ont eu recours à la grève
pour se faire entendre par la direction.
« Ils disent, que le diplôme n’a pas beaucoup de valeur dans le travail, le plus
important est que la personne soit compétente. La réalité est totalement
différente. Je suis dans l’entreprise depuis plus de 10 ans, j’ai les compétences
nécessaires pour occuper le poste vacant d’un contremaître, mais une autre
personne a été promue pour la seule raison que je n’ai pas de diplôme» (Aide
contremaître).
52
polyvalence des salariés. Elle développe, en effet, de façon importante l’élargissement et
l’enrichissement des tâches par la rotation des personnels et l’accroissement de la
polyvalence. Ces pratiques s’accompagnent d’un effort de formation important lors de
l’embauche et toute au long de l’activité de l’employé.
L’entreprise met également en œuvre des pratiques de rémunération flexible et des horaires
flexibles.
La surface couverte totale de l’entreprise est de 35.700 m², elle est divisée en surface
production (28.000 m²) et surface de bureaux (7.700 m²).
L’entreprise compte 3592 employés, dont 34,75 % d’hommes et 65,25 % de femmes. Les
employés directs sont au nombre de 2690, les employés indirects dans la production sont au
nombre de 570 et les employés indirects administratifs et projets sont au nombre de 332.
L’âge moyen du personnel de la société est de 27 ans.
L’entreprise a une structure matricielle. L’organigramme (Cf. Annexe C1), compte, en plus de
la Direction Générale, huit autres directions qui sont : Direction Ressources Humaines,
Direction Financière, Direction Découpage, Direction Technique, Direction Logistique,
Direction Etude et Développement, Projet Volkswagen, Projet Daimler Chrysler.
L’entreprise est divisée en segments et en projets :
- Le segment moteur (voiture Mercedes classe C)
- Le segment carrosserie (voiture Mercedes Roadster)
- Le segment voiture (Vito, NCV2)
- Le segment voiture McLaren
L’évolution des investissements de l’entreprise entre 1995 et 2004 est présentée dans la figure
N°3.
Figure N°3- Évolution des investissements (en Mille Euro)
24 000
22 000
20 000
18 000
16 000
14 000
12 000
10 000
8 000
6 000
4 000
2 000
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
1,23 1,344308333 1,432962806 2,432962806
L’entreprise à un nouveau projet avec un nouveau client. L’investissement dans ce projet est
de 1,6 Millions Euros, le nombre d’emplois qui seront créés est de 120 et la superficie est de
1500m².
53
3.3.3 Cas de l’entreprise B
Cette entreprise a réalisé un ensemble d’opérations dont l’objectif est de modifier la structure
du capital et de transformer l’organisation interne de l’entreprise. Elle a visé la réduction des
coûts salariaux (en réduisant le nombre des salariés) et la réorganisation du travail (en
éliminant certains postes). Dans ce qui suit, nous présentons le cas précis de cette entreprise.
L’entreprise a été créé en 1960 pour répondre à un double objectif : économique (couvrir les
besoins du pays et freiner les importations) et social (procurer de nouveaux emplois à la main
d’œuvre locale).
Deux phases importantes caractérisent sa vie. La période entre 1960-1980 a été caractérisée
par une politique économique protectionniste et monopolistique. Dans un système d’économie
de production dans lequel l’offre est inférieure à la demande, l’entreprise n’avait pas à se
soucier de la qualité de ses produits ni même d’une politique de promotion de ses produits.
Pour faire face à ces problèmes, un plan de redressement est élaboré en 1995 et s’articule
autour de trois grands axes :
Outre ces problèmes, les sureffectifs ont engendré des coûts énormes pour l’entreprise.
D’après le Directeur Commercial de cette entreprise : « le travail d’une seule personne est
réalisé par trois employés. Ce qui signifie que la société paye trois salaires au lieu d’un
seul ». A ces deux causes-là s’est ajoutée la baisse de l’activité.
L’organisation était parvenue, jusque-là, à maintenir une politique de stabilité d’emploi. C’est
pour cette raison-là que les salariés n’avaient pas cherché à améliorer leur compétence ;
54
l’emploi est en effet « garanti à vie » dans la fonction publique. Pichault et Nizet (2000)1
notent que l’agent travaillant dans le secteur public est cependant censé « se plier » aux
exigences de son entreprise qui lui offre en retour protection du statut et sécurité d’emploi,
etc. Ce contrat implicite entre l’organisation et le fonctionnaire accroit le sentiment de
« redevabilité » même de façon déséquilibrée.
Pour faire face à ces problèmes, l’entreprise a réduit les coûts salariaux. Elle a d’abord réduit
le nombre de ses salariés au plus fort de son activité, on en comptait plus que 1000
collaborateurs, en 2005 on en comptait que 531. Elle a enfin réorganisé le travail ; certaines
des fonctions comme l’assurance, la gestion des carrières vont être supprimées.
A partir de 2003, l’entreprise a opéré un changement dans sa stratégie d’affaires. Après avoir
été une entreprise composée de trois usines aux activités diversifiées et complémentaires
(Quincaillerie, Inox et Robinetterie), l’entreprise a cherché à dissocier ses activités. Chaque
unité est devenue indépendante et s’est recentrée sur une activité unique. Ensuite, la direction
a privatisé la première unité et en phase de privatisation des deux autres unités. Il s’agissait,
pour l’entreprise, de garder sa place sur le marché et sa compétitivité.
Jusque là, les salariés étaient des fonctionnaires ou des employés de l’Etat, soumis à une
réglementation particulière concernant les conditions d’embauche, les facteurs de promotion
ainsi que les déterminants de la rémunération. Le statut des fonctionnaires s’appuyait sur le
principe d’emploi à vie et d’égalité de traitement. Ce statut avait été pensé pour lutter contre
l’arbitraire et assurer un déroulement de carrière minimum pour tous (Tanguy, 1997)2. En
contrepartie, l’obligation statutaire des fonctionnaires était l’obéissance au supérieur
hiérarchique (Guerrero, Kopel, 2003)3.
L’un des problèmes posés à l’entreprise aujourd’hui est le non redéploiement de certaines
personnes.
1
NIZET J., PICHAULT F. (2000), Op.cit, p.14.
2
TANGUY H. (1997), « Pour favoriser le changement dans les entreprises publiques », In Guerrero S., Kopel S. (2003), «Les attitudes des agents de l’Etat à
l’égard de la carrière : le rôle des pratiques de gestion», Revue de Gestion des Ressources Humaines, n°48, pp. 39-48.
3
GUERRERO S. et KOPEL S. (2003), «Les attitudes des agents de l’Etat à l’égard de la carrière : le rôle des pratiques de gestion», Revue de Gestion des
Ressources Humaines, n°48, pp. 39-48.
55
En ce qui concerne la structure physique, l’entreprise couvre une surface de 81 533 m² (dont
23090m² surfaces couvertes et 58 441m² surfaces non couvertes) elle comprend différents
types de locaux : locaux administratifs, deux usines, des magasins de matières premières, de
produits finis et des pièces de rechange.
L’objet de notre recherche est d’identification des principales difficultés de modernisation des
pratiques de GRH au sein des ces trois entreprises. Puis, à montrer l’impact du développement
ou non développement de l’employabilité sur la GRH et sur la performance sociale et
économique. Enfin, nous proposerons des outils qui pourront aider les entreprises à
développer l’employabilité de leurs salariés et, consécutivement, moderniser leurs pratiques
de GRH.
56
CONCLUSION DU CHAPITRE 1
Les entreprises tunisiennes se sont trouvées engagées dans une compétition économique, et
sont, depuis 2008, en concurrence directe avec les entreprises de l’Union Européenne, suite à
l’ouverture économique. Une nécessité de modernisation des pratiques managériales s’impose
désormais aux entreprises pour faire face à la concurrence accrue et développer leurs
performances et pour contribuer à la sécurisation des parcours de leurs salariés.
Les conséquences de ces changement ont été néfastes sont, principalement : la perte d’emploi
suite à la délocalisation de certaines entreprises, licenciements collectifs suite à la
restructuration, le développement des emplois précaires, l’exclusion sociale des personnes
faiblement qualifiées (à cause du progrès technologique et limites de la politique de
formation…) et l’apparition de conflits sociaux au sein des entreprises (privation des salariés
de nombreux droits, licencient abusivement des fondateurs de syndicats d’entreprise ; non-
application des textes de loi…).
Les programmes de modernisation des entreprises ont permis donc une modernisation des
techniques, cependant, la Gestion des Ressources Humaines, qui doit jouer un rôle majeur
pour que les entreprises mènent à bien tous ces changements, n’a pas connu de rénovation et
d’évolutions importantes. Elle semble, jusqu’à présent, traditionnelle et souffrir de nombreux
dysfonctionnements. Cela est dû à plusieurs obstacles, comme, tout d’abord, à l’absence de
préparation de plusieurs secteurs à l’ouverture ; puis de trop nombreuses contraintes
managériales, structurelles et culturelles.
57
Nous nous sommes interrogés sur les nouvelles pratiques et méthodes organisationnelles qui
permettront de concilier la flexibilité avec la sécurité des parcours professionnels des salariés
et moderniser ainsi les pratiques de GRH.
Pour répondre à ces interrogations, nous menons notre recherche dans trois grandes
entreprises industrielles d’activités et des statuts juridiques différents : l’entreprise « A »
spécialisée dans le secteur des industries agroalimentaires, l’entreprise « B » spécialisée dans
le secteur des industries mécaniques et enfin l’entreprise « C » spécialisée dans l’industrie
automobile.
Dans le chapitre suivant (2), nous développerons le cadre conceptuel de notre recherche.
58
CHAPITRE 2.
Dans ce deuxième chapitre, nous allons définir le concept de la GRH et la façon dont
l’employabilité est devenue une nouvelle variable de la GRH.
La GRH est un concept difficile à cerner (Pigeyre, 2005)1 voire, pour Pichault et Nizet
un « objet malaisé à saisir » (2000, p.19)2. Il existe de nombreux débats sur sa définition,
elle varie d’un auteur à un autre et d’une organisation à l’autre. Nous procédons, dans la
première section (1), à une brève revue de la littérature afin de définir la GRH et ses
éléments constitutifs.
Par ailleurs, les mutations économiques, la crise de l’emploi, les restructurations et la
pratique des licenciements, vont remettre en question la GRH. Certains la traitent
d’« inhumaine » (Foucher, 2005)3, d’autres affirment qu’elle est « en crise » (Rousson,
Turansky, 20034, p.9 ; Dany, Livian, 2002, p.115) ou « en péril » (Noël, 2004, p.7)6 ou
encore « en voie de désintégration ».
Nous étudions, dans la deuxième section (2), ces évolutions et nous tentons de montrer
comment les politiques et les pratiques de GRH se trouvent au cœur des changements
actuels.
1
PIGEYRE F. (2005), « Les modèles d’analyse de la GRH », Actes du séminaire national de la DGESCO, Paris, p.p.7-16.
2
NIZET J., PICHAULT F. (2000), Op.cit, p.14.
3
FOUCHER J-L. (2005), « Ressources inhumaines », Bourin Editeur, Paris.
4
ROUSSON M. et TURANSKY V.-A. (2003), « La gestion des ressources humaines en rupture : de la gestion sociale à la gestion des
ressources », Séminaire changement et intervention dans les organisations. P.9.
5
DANY F. et LIVIAN Y-F. (2002), Op.cit, p.11.
6
NOËL F. (2004), Op.cit, p.36.
59
La gestion de carrière se transforme, le développement de l’employabilité se substitue à
la sécurité de l’emploi pour se transformer en promesse de carrière (Dany, 1997)1.
A notre avis, la théorie de carrières semble être un angle d’approche et de réflexion
particulièrement adopté à cet objet, que nous mobilisons pour expliquer ces changements.
Une nouvelle forme de contrat psychologique émerge aussi, proposant l’échange
d’employabilité contre l’engagement dans le développement des compétences et des
performances de l’entreprise. Nous mobilisons la théorie des contrats psychologiques
pour présenter l’employabilité comme une nouvelle forme du contrat psychologique.
1
DANY F. (1997), Op, cit, p.41.
60
1. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : DÉFINITION, ÉVOLUTION ET
DIFFÉRENTES COMPOSANTES
En tant que pratique d’entreprise, la GRH est définie comme « l’ensemble d’activités exercées
par les membres de l’entreprise » (Bergeron, 1995, p.400) et regroupe toutes les décisions et
actions liées à la relation entre les organisations et les employés.
Elle vise à fournir à l’entreprise les ressources humaines nécessaires pour atteindre, en temps
voulu, les objectifs qu’elle s’est fixée (Dietrich, Pigeyre, 2005, p.8)2 et défendant les intérêts
des différents acteurs, internes et externes, qui sont impliqués (Livian, 2005)3.
1
PIGEYRE F. (2005), Op.cit, p.54.
2
DIETRICH A. et PIGEYRE F., (2005), « La Gestion des Ressources Humaines », Edition La Découverte, Paris. P.8.
3
LIVIAN Y-F. (2005), « La GRH et ses parties prenantes », Actes du séminaire national de la DGESCO, Paris, p.p.17-24.
4
Adaptation d’après Compétences, Le magazine des RH et des formations : Dossier, les DRH se forment aussi, des réseaux pour réfléchir,
N°18, janvier 1996, et schéma de Christian Gasnier, source APEC, « La fonction ressources humaines », Demain les cadres, 1992, in
Peretti JM. (1994), Ressources humaines, 4°édition, Paris, Vuibert, p.34.
61
1.1.2. Différence entre politique, pratique et Fonction Ressources Humaines
Nous constatons souvent une confusion entre les politiques et les pratiques de GRH, qui
s’avèrent être deux notions « interconnectées » (Yahiaoui, 2007, p.40)1.
La politique, aussi dénommée règles, procédures ou discours, est définie comme l’ensemble
des valeurs et des principes relatifs à la GRH. Elle peut s’écrire et se traduire en normes
(Peretti, 2005)2, donc être formalisée, officialisée ou parfois légalisée. Plusieurs politiques
composent l’activité de la GRH, elles sont au nombre de neuf3 selon Peretti (2000, p.27-28)4
et au nombre de quatre selon Plane (2006) : la politique d’emploi, la politique de
rémunération, la politique de valorisation et la politique de participation. Ce dernier leur
donne l’appellation « personnel-mix ou mix-social », par analogie au concept de marketing-
mix.
Cependant, les pratiques de GRH désignent la partie « visible » de la GRH : recruter, évaluer,
former, etc. Elles sont élaborées en cohérence avec les choix de gestion propres à l’entreprise,
notamment en matière de stratégie. Elles peuvent parfois être en adéquation, ou en
contradiction avec les politiques. Frimousse et Peretti (2006, p.154)5 distinguent deux groupes
de pratiques de GRH :
Le premier regroupe les pratiques d’acquisition et de conservation d’un personnel
de qualité : formation, évaluation et appréciation, sélection et recrutement.
Le second groupe de pratiques vise à encourager l’adhésion des individus aux
intérêts de l’organisation : pratiques de gestion de carrières et systèmes de
rémunérations…
La politique de GRH « englobe » donc l’ensemble des pratiques de GRH mises en œuvre par
l’organisation.
Les règles forment aussi un des éléments constitutifs de la GRH. Le droit du travail, les
conventions collectives et les accords de branche et d’entreprise constituent le cadre dans
lequel opère la GRH.
1
YAHIAOUI D. (2007), Op.Cit, p.13.
2
PERETTI JM. (2005), « Ressources humaines et gestion des personnes », 5e édition, Vuibert, Paris.
3
Politique d’emploi, de rémunération, de la sécurité et d’amélioration des conditions de travail, de formation et de développement des
compétences , d’information et de communications, d’implication, des relations professionnelles, d’activités sociales et culturelles ,
d’aménagement des temps et de développement de l’adaptabilité.
4
PERETTI JM. (2000), Op.cit, p.14.
5
FRIMOUSSE S., PERETTI J.M. (2006), « l’émergence d’une gestion des ressources humaines hybride au Maghreb », Revue Française de
gestion, Vol 32, N°166; pp. 149-158.
62
Trois grands groupes d’acteurs au moins interviennent en matière de GRH : les décideurs (DG
et DRH), les managers d’équipe et les spécialistes fonctionnels de la GRH.
La GRH n’est pas donc un domaine réservé à un seul acteur, c’est une « fonction partagée ».
Et l’implication de ces différents acteurs est rendue nécessaire pour la performance de
l’entreprise. Le tableau N°9 présente les quatre éléments essentiels qui sont identifiés comme
constitutifs de la GRH.
Acteurs internes : direction, services RH, Politiques de GRH : déterminées par les
managers, représentants du personnel… stratégies d’entreprise en fonction :
Acteurs externes : pouvoirs publics, - des contextes externes : marchés, produits,
syndicats, consultants, actionnaires … secteur d’activité ;
- des contextes internes : modes d’organisation,
niveaux de qualification, culture dominante
1
Source : Dietrich et Pigeyre (2005, p.13)
En tant que discipline académique, la GRH évolue en fonction des idées et des théories
managériales. Deux courants ont dominé la littérature de management des RH. Le premier
soutient l’universalisme, appelé aussi « one best way » de la GRH, et défend l’hypothèse que
la meilleur pratique est universelle2 et pourrait s’applique partout.
Le second courant de contingence remet en cause le premier et postule qu’il n’existe aucune
forme organisationnelle unique, source de performance pour les entreprises : la structure
optimale varie en accord avec des facteurs contextuels. Cependant, il n’existe pas une seule
GRH mais «plusieurs GRH » (Pichault, Nizet, 2000, p.25)3. Elles prennent des formes
diverses en fonction des influences qu’elle subit de la part de son environnement tant interne
qu’externe.
La littérature propose plusieurs modèles de GRH, chacun prenant en compte des aspects
spécifiques. Un inventaire4 non exhaustif de quelques modèles de GRH est proposé dans le
tableau N°10.
1
DIETRICH A. et PIGEYRE F., (2005), Op.cit, p.56.
2
PFEFFER (1998) définit sept pratiques jugées universelles : la sécurité d’emploi, le recrutement sélectif, le travail d’équipe, la rémunération
élevée en fonctions des performances, la formation, la réduction des différences de statut et le partage d’information. In Saulquin, (2002,
p.202).
3
NIZET J., PICHAULT F. (2000), Op.cit, p.14.
4
Cet inventaire est proposé par (Defelix C., (1999) « Contextualisme, conventions et analyse des tensions organisationnelles: une application
à la fonction ressources humaines », Série Recherche CERAG, Décembre, p.25) et complété par p.51-52.
63
Tableau N°10- Modèles de GRH proposés dans la littérature
1
BESSEYRE DES HORTS C.H. (1987), « Typologies des pratiques de gestion des ressources humaines », Revue française de
gestion, N°65-66, novembre – décembre, pp.149-155.
2
BRABET J. (1993), « La gestion des ressources humaines en trois modèles », in Brabet J. et alii. , Op.cit, p.14.
3
GAZIER B. (1993), Les stratégies des ressources humaines, Paris, La découverte.
4
Les types « A » et « J » renvoient à la conceptualisation d'Aoki (1984).
5
PICHAULT F. (1993), Ressources humaines et changement stratégique, vers un management politique, DeBoeck Université,
Bruxelles, 2ème tirage 1996.
6
TROUILLER G. (1994), « La gestion des ressources humaines dans les administrations : un « état des lieux » des conceptions
et des pratiques », Actes du 5ème Congrès de l'AGRH, Montpellier, 17-18 novembre, Pp.221-231.
7
FRANCFORT I. ET ALII, (1998), Les mondes sociaux de l'entreprise, Desclée de Brouwer.
8
NIZET J., PICHAULT F. (2000), Op.cit, p.14.
64
1.3. Evolutions de la Gestion des Ressources Humaines et son intégration à la stratégie
de l’entreprise
Le terme de « Gestion des Ressources Humaines » est apparu, pour la première fois, aux
Etats-Unis et fut alors perçu comme un synonyme de « Gestion du Personnel ». Ce concept a,
depuis, subi plusieurs influences, qui ont forgé son évolution.
Entre les années 1920 et 1930, le mouvement des relations humaines, ou courant
psychologique (Mayo, Maslow, Herzberg, MacGregor, Argyris), a démontré que la
rémunération et la discipline n’impliquaient pas forcément la performance et n’intégraient pas
une nouvelle dimension de l’Homme en tant qu’individu et membre d’un groupe.
Plusieurs théories sont apparues entre les années 1950 et 1960, notamment la pyramide de
Maslow relative à la hiérarchie des besoins. Parallèlement à cela, se développe le management
par objectifs avec l’accent porté sur l’atteinte d’objectifs, avec récompenses et possibilités de
promotion à l’appui mesurées par des évaluations de performance.
Dans les nouveaux modèles qui apparurent par la suite, les employés furent considérés
comme partie intégrante d’un système et l’entreprise comme un organisme vivant devant
survivre et se développer dans un environnement qui lui était pourtant hostile.
Le management stratégique propose, pour la première fois, une vision à long terme où
l’accent est mis sur les objectifs, la planification des activités et une gestion proactive des
ressources. Le terme de GRH prend alors le sens qu’on lui connaît aujourd’hui, et consiste en
une approche stratégique qui relie la gestion du personnel à la réalisation des objectifs de
l’entreprise.
Les ressources humaines et leurs compétences sont des éléments essentiels au succès de
l’entreprise sur le long terme. C’est bien la notion de stratégie qui différencie principalement
la GRH de la gestion personnel.
Nous pouvons identifier les nouveaux rôles et nouvelles fonctions de la GRH suite aux défis,
que se doit se relever l’entreprise de nos jours, définit par Peretti (2009)1 par quatre types :
défis technologiques, défis sociaux, défis réglementaires et défis économiques
1
PERETTI, J.M. (2009), Op.cit, p.14.
65
1.4.1. Défis technologiques
La flexibilité est devenue une donnée progressivement incontournable dans la gestion des
entreprises. Grâce à elle, les entreprises peuvent garder leur niveau de croissance et leur
performance économique2 (De Nanteuil, El Akremi, 20053 ; Everaere, 19994). Nous
présentons les différentes formes de flexibilité des Ressources Humaines dans les entreprises.
Plusieurs auteurs se sont exercés à dresser des typologies des flexibilités des Ressources
Humaines (voir tableau N°11). Nous distinguons, d’une part, la flexibilité
quantitative/qualitative, et d’autre part, la flexibilité interne/externe.
Nous parlons de la flexibilité quantitative lorsque l’entreprise fait varier la quantité de main-
d’œuvre employée en fonction de ses besoins. Elle possède une dimension interne et externe.
Au sein de ces deux dimensions, Nous distinguons une forme numérique et une forme
temporelle.
En externe, la flexibilité est numérique, c’est-à-dire qu’elle joue sur le statut d’emploi. Le
volume de l’emploi est alors ajusté par le nombre des embauches, des licenciements, CDD,
intérim, sous-traitance, etc. Elle concerne les contrats du travail, leur durée et la rémunération.
Elle porte aussi sur le nombre des employés et sur les coûts et délais nécessaires pour faire
varier ce nombre.
1
PERETTI, J.M. (2009), Op.cit, p.14.
2
L’adaptation aux besoins du marché, l’optimisation des ressources, la réduction des charges…
3
DE NANTEUIL-MIRIBEL M. et EL AKREMI A. (2005), Op.cit, p.8.
4
EVERAERE C. (1999), Op.cit, p.8.
5
Source : Xhauflair V. et Donnay D. (2005), « Construire l’Europe Sociale dans l’entreprise : conditions et enjeux de la Flexicurité », AGRH.
66
En interne, la flexibilité est temporelle, c’est-à-dire qu’elle joue sur le temps de travail. C’est
la capacité de l’employeur à modifier les horaires de travail par les heures supplémentaires, le
travail de nuit, les horaires variables, le travail à temps partiel, etc.
Cette forme de flexibilité est fondée sur l’hypothèse selon laquelle, pour pouvoir adopter un
mode de fonctionnement flexible, l’entreprise doit disposer d’un personnel autonome et
compétent, capable de traiter les différents changements.
Au delà de toutes ces formes, Sire (1993)2 distingue la flexibilité par les comportements, qui
s’attache à mettre en œuvre les choix stratégiques en développant la motivation des salariés et
leur adhésion au changement, et la flexibilité par les coûts salariaux. Le tableau N°12
regroupe les différentes formes de flexibilité et leur définition.
1
EVERAERE C. (1999), Op.cit, p.8.
2
SIRE B. (1993), « Gestion stratégique des rémunérations », Liaisons.
67
La flexibilité quantitative et l’apparition d’emplois atypiques, de multiples réflexions se sont
faites sur la manière d’intégrer ces nouveaux types d’emploi et leurs conséquences tant au
niveau économique que social.
En tant que responsable des questions sociales et économiques au sein de l’entreprise, l’un des
rôles essentiel de la GRH aujourd’hui est l’adaptation qualitative et quantitative, à court,
moyen et long terme, des emplois et des compétences. La qualité des politiques de l’emploi
des entreprises devient un facteur clé de la performance de l’entreprise (Peretti, 2009).
La mise en place des politiques et des pratiques de GRH responsables pour adopter les
hommes et les emplois devient également l’une des préoccupations principales de la GRH. De
plus, la GRH doit adapter ses pratiques aux évolutions réglementaires.
Le modèle ci-dessous, défini par Peretti (2009), montre la relation entre les défis de
l’entreprise, les politiques et les pratiques de GRH.
Incertitudes économiques
Courants socioculturels
Mondialisation
Evolution réglementaire
Personnaliser
Contexte syndical
Adapter
Mobiliser Logiques
Partager
Anticiper
Comment l’entreprise peut-elle mettre aujourd’hui en œuvre des politiques et des pratiques de
GRH responsables pour adopter les hommes et les emplois ?
Les formes de flexibilité des Ressources Humaines relevées précédemment seront croiser
avec des formes de sécurité pour concilie la flexibilité dont ont besoin les entreprises avec la
sécurité dont ont besoin les salariés. L’employabilité apparait comme un substitut de la
sécurité de l’emploi.
1
PERETTI, J.M. (2009), Op.cit, p.14.
68
1.5.1. Différentes formes de sécurité des salariés
Il existe différentes façons d’envisager la sécurité. Elle peut porter sur le poste, l’emploi, le
revenu, etc. Nous identifions la stabilité de l’emploi, l’employabilité ou la sécurité de
l’emploi, la sécurité de conciliation, la sécurité de revenu, etc. :
1.5.2. Flexicurité : couplage entre les formes de flexibilité et les formes de sécurité
Ces politiques permettent le passage « d’une approche focalisée sur les statuts à une
approche centrée sur les individus », et d’une approche « statique à une approche
dynamique ». Elles consistent à ne pas protéger les situations acquises, comme le fait le
compromis fordiste, mais à sécuriser les trajectoires des individus tout au long de leur cycle
de vie (Gautier, 2003, p.95)6.
1
XHAUFLAIR V. ET DONNAY D. (2005), Op.cit, p.61.
2
GAUTIÉ J. (2006), « Le défi de l’emploi. Flexibilité et/ou sécurité ». Cahiers français N° 330. P95.
3
Le « Modèle Polder » au Pays-Bas positionne la flexicurité comme une stratégie d’activation du marché du travail. La mise en place de
modèle a demandé un changement dans les mentalités (que la flexibilité est un potentiel d’accroissement de l’emploi). Ensuite une série
d’accords assouplissant les modalités de recours au travail à temps partiel, la sécurité sociale, la législation du travail et la conciliation de
la vie professionnelle et familiale.
4
Le « Triangle d’or de la flexicurité » au Danemark, c’est un modèle de flexicurité qui illustre les flux de personnes entre les différentes
situations de travail, les programmes sociaux et les programmes actifs d’intervention sur le marché du travail.
5
DUCLOS L. ET KERBOURC’H J-Y. (2006), Op. Cit, p.11.
6
GAUTIER J. (2003), « Marché du travail et protection sociale : quelle voie pour l’après-fordisme ? », Esprit, novembre 2003, pp.78-115.
69
Les quatre types de flexibilité quantitative (interne et externe) et fonctionnelle (interne et
externe) ont développé différents axes et principes de sécurisation :
Une matrice à été définie par Xhauflair et Donnay (2005). Cette matrice (tableau N°13) croise
sur un axe vertical les différentes formes de flexibilité numérique, productive, fonctionnelle et
temporaire avec les différentes formes de sécurité, sécurité du poste, employabilité et sécurité
du revenu et sécurité combinée sur un axe horizontal. Xhauflair et Donnay donnent des
exemples de quelques pratiques et dispositifs.
Selon les auteurs, s’il est difficile, dans des stratégies de flexibilité numérique, de sécuriser le
poste de travail lui-même, les dispositifs de sécurité mettent souvent l’accent sur
l’employabilité. Par exemple, sur la sécurisation de l’emploi (c’est-à-dire le maintien en
emploi du travailleur à un autre poste, une autre fonction), ou la sécurité du revenu ou aussi à
une sécurité combinée.
Ils illustrent également quelques dispositifs, comme la multinationale Health&Care qui, suite
à sa réorganisation sur la base d’une structure matricielle composée de business units et
d’équipes autonomes et transnationales, a accru sa demande de flexibilité envers ses
travailleurs. Afin d’encadrer cette flexibilité, ces derniers sont fortement encouragés à adhérer
à un programme de flexworking consistant à travailler à domicile deux jours par semaine.
Tableau N°12- Matrice N°1 : Couplages entre formes de flexibilité et formes de sécurité
Flexibilité Employabilité Sécurité du
Sécurité du poste Sécurité combinée
/ Sécurité Sécurité de l’emploi revenu
Pools de main-d’œuvre, Chômage Pause carrière,
Groupements technique congés pour
d’employeurs1, convenance
Numérique
Politique intérimaire de personnelle, congé
Danone éducation
Skill pooling2
En cas de non reconduction
d’un contrat commercial,
Productive reprise du personnel affecté à
un chantier par le nouveau
fournisseur de service
Fonctionnelle Chemins de carrière « Flexworking »
Temporelle Travail à temps partiel Pools de main d’oeuvre Crèches d’entreprise
Source : Xhauflair et Donnay (2005, p.7)3
70
La rénovation des pratiques de GRH, par la mise en place d’une politique
de développement de l’employabilité, aide les entreprises tunisiennes à
faire progresser leur performance sociale et économique et à sécuriser les
parcours professionnels de leurs salariés.
Cette hypothèse centrale se décline en une hypothèse centrale minimale qui formule ce que
nous proposons de valider au minimum dans cette thèse puis une hypothèse centrale
maximale qui constitue notre ambition idéale.
L’hypothèse centrale minimale que nous chercherons à valider tout au long de cette recherche
est la suivante : « la mise en place de nouvelles pratiques de GRH et de nouvelles formes
d’organisation en faveur du développement de l’employabilité, permet d’atteindre la
sécurisation des parcours professionnels de salariés ».
Nous montrerons dans les sections suivantes, comment l’employabilité est devenue une
nouvelle variable de la GRH.
71
2. EMPLOYABILITÉ : UNE NOUVELLE APPROCHE DE GESTION DE CARRIÈRES ET
UNE NOUVELLE FORME DE CONTRAT PSYCHOLOGIQUE
Le concept d’employabilité a connu un certain nombre d’évolutions. Pour cela, nous insistons,
dans une première section (2.1), sur son historique et les inflexions qui l’ont enrichi et qui ont
élargi le champ de ses significations au fil des époques. Ensuite, nous mobilisons la théorie
des carrières pour voir le passage de l’approche classique des carrières organisationnelles à
l’employabilité (2.2). Ce passage a également été à l’origine d’un nouveau contrat
psychologique (2.3).
Par ailleurs, dans la revue de la littérature en GRH, nous révélons une confusion entre
qualification, compétence et employabilité et une difficulté à tracer les frontières entre ces
trois concepts. Nous éclaircissons les différences qui existent entre ces trois concepts (2.4).
Le concept d’employabilité est décrit comme une « notion complexe » (Gazier, 2001a, p.5)1 et
suscite encore bien des polémiques dans la littérature de par la diversité des définitions qui lui
sont données (Tremblay, l998)2. Nous essayons de définir ce concept, les différentes
évolutions qu’il a connu et le passage d’une approche traditionnelle à une approche
contemporaine de l’employabilité.
Il est difficile de retrouver l'origine du concept d’employabilité (Provost, 1989, p.75)3. Selon
le dictionnaire français Littré, l’adjectif « employable » (qui peut être employé) remonte au
XVIe siècle: «le potier fait des pots employables à services honnêtes et honorables, et
d’autres applicables à choses indignes et vilaines»4. Selon Dietrich, Jouvenot et Lenain
(2006)5 le terme apparaît pour la première fois en Angleterre à l’aube de la société salariale,
au début du XXe siècle. Par la suite, le concept a été largement disséminé dans le monde
occidental, notamment à la fin du XXe siècle, par des Organisations Internationales telles que
l’OCDE6, l’OIT7 et l’ONU8.
1
GAZIER B. (2001a), Op.cit, p.11.
2
TREMBLAY J. (1998), « Les pratiques d’employabilité au SAGUENAY-LAC-SAINT-JEAN : les enjeux idéologiques d’une nouvelle
étique », Mémoire de maîtrise en études régionales. Université du Québec.
3
PROVOST M. (1989), « L’employabilité et la gestion de l’exclusion du travail », Revue Nouvelles pratiques sociales, vol. 2, N° 2, p. 71-82.
P.75
4
Belloy, Orig. de la chevalerie, p. 38, dans Lacurne (Extrait du Littré, 1994, Dictionnaire de la langue française, Tome 2). In DANVERS F.
(2003), « Maintenir son employabilité : une compétence clef dans un processus de gestion de carrière », Congrès de l’AIOSP, Berne.
5
DIETRICH A. JOUVENOT CH. et LENAIN M-CH. (2006), « L'employabilité, entre travail et emploi », 15e Congrès de l’Association
francophone de Gestion des Ressources Humaines (AGRH).
6
Organisation de Coopération et de Développement Economiques.
7
Organisation Internationale du Travail.
8
Organisation des Nations Unies.
9
GAZIER B. (2001a), Op.cit, p.11.
10
MCQUAID R. W. et LINDSAY C. (2005), Op.cit, p.11.
72
Figure N°5- Perspective historique de la notion employabilité
Employabilité
E7 Interactive
E6 Employabilité
Initiative
Employabilité
E5 performance sur le
marché du travail
Employabilité de
E4 politique de main
d’œuvre
E3 Employabilité
Flux
E2 Employabilité
Médicosociale
E1
Employabilité
Dichotomique
Jusqu'à la fin des années quatre-vingts, le concept d’employabilité a été mobilisé dans le
domaine de l’économie, en particulier pour réétudier les politiques de lutte contre le chômage.
Nous distinguons, pendant, cette période, cinq définitions différentes de l’employabilité.
A partir de 1945, trois nouvelles versions différentes sont apparues dans un contexte d’après
guerre et de période de croissance économique. Le changement essentiel a été l'introduction
d'échelles quantitatives d'employabilité pour mesurer la distance approximative entre les
caractéristiques d'un individu et les impératifs du marché du travail. Elles ont été utilisées par
les statisticiens, les travailleurs sociaux et les précurseurs de la politique de l'emploi.
1
GAZIER B. (1999), Op.cit, p.14.
73
La version d’employabilité socio-médicale a été un prolongement du sens dichotomique
apparu aux Etats-Unis, en Grande-Bretagne et en Allemagne. Elle visait à mesurer la distance
existant entre les capacités opérationnelles (physiques, mentales…) d’une personne et les
exigences d’un emploi donné en appliquant des tests introduits par les services médicaux
(motricité, acuité visuelle et auditive, régularité cardiaque).
L’employabilité politique du marché du travail1 a été développée aux Etats-Unis dès les
années soixante. Il s’agit d’une extension de l’employabilité socio-médicale. Dans
l’instauration des dispositifs d'emploi, les pouvoirs publics sondent l’employabilité des
personnes en recherche d’emploi en mesurant leur attractivité, par des tests combinant
l’évaluation d’aptitudes, de comportements et de ce l’on nomme « l’intégrabilité
professionnelle » (motivation apparente, caractéristiques physiques, etc.).
A cette même époque, le terme employabilité flux apparaissait en France, également traité
par Gazier (1990, p.576)2 d’«employabilité à la française » et développé autour du concept
d'insertion. Le terme a été utilisé pour la première fois par le sociologue Raymond Ledrut
(1966)3, dans son ouvrage «Sociologie du chômage». L’auteur définit l’employabilité flux
comme «l’espérance objective ou la probabilité plus ou moins élevée que peut avoir une
personne à la recherche d’un emploi» (Ledrut, 1966, p.68).
Le concept est repris par l’INSEE (Institut National de la Statistique et des Etudes
Economiques) comme un outil statistique servant à mesurer les probabilités d’une personne à
retrouver un emploi. Le problème de l’employabilité ne se centre pas seulement sur
l’individu, comme aux Etats-Unis, mais sur un concept de responsabilité collective.
La cinquième conception de l’employabilité fut véhiculée dès le début des années soixante-
dix. Il s’agissait d’une composante fondamentale d'évolution de la politique de l'emploi qui
divisait les résultats des programmes en trois éléments différents : la probabilité d'être recruté,
la durée possible d'emploi et la rémunération envisageable. Elle consiste à souligner, pour un
individu ou un groupe donné, la probabilité d'être employé, multipliée par la durée probable
de l'emploi et le gain probable. La performance est définie comme le nombre probable
d'heures du travail effectuées pendant une période spécifiée, multiplié par le salaire horaire
probable.
Les inconvénients de ces différentes versions apparurent peu à peu. D’une part, des
employabilités socio-médicales et des politiques de main-d’œuvre, les tests individuels se sont
révélèrent de faible efficacité pour prédire le succès, ou l’échec, des démarches de recherche
d’emploi. Parallèlement, la version de l’employabilité-flux avait pour inconvénient d’exonérer
implicitement les individus de toute responsabilité quant à leur propre trajectoire d’emploi.
L’augmentation massive du chômage, et principalement du chômage de longue durée, va
induire une remise en question progressive de la conception de l’employabilité citée et donc
faire émerger deux nouvelles versions : l’« employabilité initiative » et l’« employabilité
interactive » (Gazier, 1990).
1
Ces deux premières versions de l'employabilité sont étroitement liées. Ce qui les différencie, c'est la population concernée : dans le premier cas, ce sont les
handicapés, délinquants, alcooliques, retardés mentaux, etc. et c’est tout travailleur potentiel dans le second cas.
2
GAZIER B. (1990), Op.cit, p.14.
3
LEDRUT R. (1966), « Sociologie du Chômage », Edition PUF, Paris.
74
1.1.1.2. Crise de la société salariale et la notion néolibérale de l’employabilité :
l’employabilité initiative et l’employabilité interactive
Le concept d’employabilité interactive est originaire du Canada où elle est considérée comme
« la capacité relative que possède un individu pour obtenir un emploi satisfaisant compte tenu
de l’interaction entre ses caractéristiques personnelles et le marché du travail» (Canadian
Labor Force Developpment Board, 1994, in Gazier, 2001a, p.10)2.
Depuis, ce concept s’est étendu à l’Europe continentale. La Commission Européenne (1999,
p. 74)3 définit l’employabilité interactive par «la capacité à trouver un emploi ou la capacité
d’insertion professionnelle. Elle dépend des aptitudes personnelles, et notamment de celles
qui ont été acquises ou renforcées au cours de la formation. Elle dépend aussi de la
probabilité d’existence d’une offre d’emploi correspondant aux capacités acquises ».
Cette définition reconnait que l’employabilité individuelle ne peut pas être dissociée des
autres modes de fonctionnement du marché du travail (de par ses aléas conjoncturels et
sectoriels, l’évolution des emplois et des métiers et, enfin les critères de sélection) ainsi que
des politiques d’emploi et des modes d’organisation du travail (Dietrich, 2006, p.118)4.
La nuance entre ces deux nouvelles versions est que l’employabilité, en termes d'initiative,
repose sur la responsabilité individuelle, tandis que l'employabilité interactive s’appuie sur
l'adaptation individuelle tout en introduisant la responsabilité collective.
L’employabilité initiative fut rapidement considérée comme irréaliste, non seulement parce
que l'employabilité est un attribut et ne concerne pas exclusivement des individus, mais aussi
la population active dans tout son ensemble.
1
GAZIER B. (1999), Op.cit, p.14.
2
GAZIER B. (2001a), Op.cit, p.11.
3
Commission européenne (1999), « Choix et utilisation des indicateurs pour le suivi et l’évaluation, La collection MEANS: Évaluer les programmes socio-
économiques, Fonds structurels communautaires », Vol. 2, EUROP, Luxembourg. P.47
4
DIETRICH A. (2006), Op.cit, p.10.
5
SAINT-GERMES E. (2006), « L'employabilité par ses pratiques lors des restructurations avec plan de sauvegarde de l'emploi », 15e Congrès de l’Association
francophone de Gestion des Ressources Humaines (AGRH).
75
Le concept est aussi passé du niveau macroéconomique au niveau microéconomique, en
pénétrant les frontières de l’entreprise. L’employabilité « est devenue quasiment universelle »
selon Igalens (2008, p.44)1.
Sur le plan individuel, l’employabilité est définie comme l’ensemble « des compétences
acquises ou développées par le salarié au sein de l’entreprise lui permettant de continuer à
répondre aux besoins de celle-ci ou de postuler à des emplois en dehors de l’entreprise»
(Bollerot, 2001, p.62)2. En revanche, l’employabilité réelle d’un individu dépend de la
structure de l’emploi sur le marché du travail interne et externe et non pas uniquement de ses
compétences. Elle n’est donc pas une caractéristique stable, puisque les exigences du marché
du travail peuvent changer à tout moment et que l’employabilité doit être recréée à chaque
fois que les conditions évoluent.
En revanche, l'employabilité externe est la capacité d’une personne à retrouver un emploi hors
de l’entreprise, dans des délais et des conditions raisonnables4. Elle permet au travailleur de
valoriser ses compétences au-delà des frontières d'une organisation unique.
Hofaidhllaoui (2009)5 cite trois composantes de l’employabilité :
5
Dans la revue de la littérature, et pour certaines personnes, l’employabilité est apparue dans
les entreprises suite aux nombreux décalages de compétences constatés entre les exigences
des entreprises et celles de leurs collaborateurs. Pour d’autres, elle a surgi de l’actuel courant
libéral de responsabilisation des individus, vis-à-vis de leur carrière et aussi d’une
privatisation des problèmes sociaux (Beck, 20016 ; Ehrenberg, 19917, 19958 ; Dubet,
Martucelli, 19969).
1
IGALENS J. (2008), « Les 100 mots des ressources humaines », Edition PUF, Paris.
2
WEINERT P. BAUKENS M., BOLLEROT P. WALWEI U. (2001), « L’employabilité de la théorie à la pratique », Peter Lang,Bern. P.62.
3
ABRAHAM J. (2003), « Les déterminants de la mobilité interne et les conditions de cohérence du marché interne du travail », Revue Gestion 2000, Vol.20-N°4,
pp.33-51. P.35.
4
FINOT A. (2000), Op.Cit, p.11.
5
HOFAIDHLLAOUi M. (2009), Op.cit, p.13.
6
BECK U. (2001), «La société du risque. Sur la voie d’une autre modernité », Editions Flammarion, Paris.
7
EHRENBERG A. (1991), « Le culte de la performance », Paris, Hachette.
8
EHRENBERG A. (1995), « L’individu incertain », Paris, Hachette,
9
DUBET, R. et MARTUCELLI, D. (1996). A l’école. Sociologie de l’expérience scolaire. Paris, Seuil
76
2.2. Employabilité une nouvelle approche de gestion des carrières
La notion de carrière est difficile à définir et ses contours demeurent souvent flous. Certains la
limitent au cadre de l’évolution professionnelle dans une organisation et d’autres ont une
vision plus large en la définissant comme une succession d’emplois tenus par un salarié tout
au long de sa vie professionnelle (Igalens, 2008)2.
Max Weber (1972) a été le premier à théoriser la carrière, en faisant d’elle un élément
important de la rationalisation bureaucratique. Dans cette approche traditionnelle, la carrière
est perçue comme une progression stable qui suit une série d’étapes plus ou moins
prédéterminées. Elle est l’aboutissement de l’interaction entre Individu et Organisation
(Schein, 1971)3.
La fonction de la carrière est d’accorder d’une part, un sentiment de sécurité aux salariés en
leur offrant des perspectives d’avenir ; et d’autre part, un instrument de contrôle pour
l’organisation (Iellatchitch, 2000)4.
A partir des années 90, de nouveaux modèles de carrières sont apparus, à travers les concepts
de carrières protéinées (Hall, 1996)5, et, plus récemment, de carrières nomades6 (Arthur et Al.,
19967). Ces modèles ont mis l’accent sur le rôle central des individus dans la construction de
leur carrière.
Par ailleurs, Cadin, Bender et Saint-Giniez (1999, pp.61-63)8 identifièrent cinq catégories de
carrières : les sédentaires ou les carrières organisationnelles, les migrants ou navigation dans
un périmètre organisationnel, les itinérants ou logique de métier, les frontaliers ou va et vient
organisation-marché et les nomades ou carrière sans filet.
L’émergence de ces nouvelles carrières, ou « carrières sans frontière », a remit en question la
notion de carrière ainsi que les rôles respectifs de l’individu et de l’organisation (Dany,
Livian, 2002, p.47)9. Les repères objectifs de la carrière (titre, grade) perdent leur
signification au profit de repères plus subjectifs (le sens donné par chacun à son parcours),
l’incertitude sur la pérennité des emplois et la nécessité d’individualiser les parcours
professionnels dans un souci d’optimisation des ressources humaines (Cadin, 2005, p.43)10.
1
DANY F. et LIVIAN Y-F. (2002), Op.cit, p.11.
2
IGALENS J. (2008), Op.Cit, p.70.
3
SCHEIN E.H (1971), «The Individual, the Organization, and the Career : A conceptual Scheme», The Journal of Applied Behavioral
Science, vol. 7, N° 4, p. 401-427.
4
IELLATCHITCH A. (2000), « Significations de la formation continue et nouvelle formes de carrière », 11e congrès de l’AGRH, Paris.
5
HALL, D.T. (1996), « Protean careers of the 21st century», The Academy of Management Executive, vol. 10, N° 4, p.8-16.
6
Les nomades sont des employés attirés par plusieurs éléments comme la rémunération, l’intérêt de poste, la proximité géographique, la
motivation, l’envie de change.
7
ARTHUR M.B. ET ROUSSEAU, D.M. (1996), «The Boundaryless Career, a New Employment Principle for a new Organizational Era», New
York, Oxford University Press.
8
CADIN L., BENDER A.F. et SAINT-GINIEZ (1999), « Au-delà des murs de l’entreprise, les carrières « nomades », facteurs d’innovation »,
Revue Française de Gestion, nov-déc., N°285, pp.58-67. PP.61-63.
9
DANY F. et LIVIAN Y-F. (2002), Op.cit, p.11.
10
CADIN L. (2005), « Les cadres français ont-ils bouleversé leur modèle de carrière ? » Cahiers du GDR N°10. P.43
77
Tous ces éléments ont incité des chercheurs à remettre en question la validité de l’approche
classique en matière de carrière, d’annoncer la fin des plans de carrière et l’avènement de la
notion d’employabilité (Potel, 19971 ; Dany, Livian, 20022), ou « à défaut de promesse de
carrière, une promesse d’employabilité » (Dany, 2001)3.
Hategekimana (2002, 2004) et Dany (1997) ont déduit, de leurs recherches académiques sur
l’employabilité, que tout parcours professionnel est assimilé à une carrière. Les nouvelles
approches de carrière sont donc des approches fondées sur l’employabilité. Le tableau N°15
compare les principes et les fondements entre carrières traditionnelles et nouvelles carrières
ou carrières dites « nomades ».
Tableau N°13- Comparaison entre les carrières traditionnelles et nouvelles carrières ou carrières
« nomades »9
Eléments Traditionnelle Nomade
Relations avec l’employeur Sécurité d’emploi et loyauté : une Employabilité et flexibilité :
ou deux entreprise(s) plusieurs entreprises
Compétences Compétences spécifiques Compétences transférables
Mesure de la réussite Promotion, statut Intérêt du travail, salaire
professionnelle
Responsabilité de la gestion de Entreprise Individu
sa carrière
Formation Formation classique et évolution Formation permanente et
liée à l’ancienneté évolution liée à l’apprentissage
Malgré l’émergence de nouvelles carrières qui peuvent être considérées comme nomades, la
carrière organisationnelle persiste (Bastid, 2004)10. Elle désigne toujours une réalité (Falcoz,
2001)11 et suscite encore l’intérêt des chercheurs (Guerrero et Ali, 2004)12.
L’employabilité n’agit donc pas comme une alternative à la carrière, mais bien comme un
moteur de celle-ci (Gand, Levet, 2006, p.3)1.
1
POTEL A. (1997), « Le projet professionnel au service de l’employabilité », Gestion 2000, Vol13-N°1, Jan/Fév, pp.27-43.
2
DANY F. et LIVIAN Y-F. (2002), Op.cit, p.11.
3
DANY F. (2001), « Beyond Psychological Contracts: The Concept of « Career Promise » a useful Concept to Analyse the Current Careers»,
Communication to the 17th EGOS Colloquium, EM Lyon.
4
HATEGEKIMANA R. (2002), « La motivation des cadres pour développer leur employabilité: dimensions et principaux déterminants »,
Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, Université de droit, d'économie et des sciences (Aix-Marseille).
5
HATEGEKIMANA R. (2004), « Gérer l’employabilité des salariés : gérer un avantage concurrentiel et une performance durable à
l’entreprise », 15e Congrès de l’AGRH, Montréal.
6
DANY F. (1997), Op.cit, p.41.
7
THIERRY D. (2002), « 20, 40, 60, dessinons le travail de demain », Editions Organisation, Paris.
8
CERDIN, J.-L. (2000), « Gérer les carrières », Caen, Editions Management et Société.
9
SULLIVAN S. E. (1999), «The changing nature of careers: a review and research agenda», In GLIDJA B. (2005), « La mobilité
interentreprises des cadres béninois : La Théorie des Carrières Nomades à l’épreuve des faits », Actes des colloques, AGRH.
10
BASTID F. (2004), « Mesurer la réussite de carrière des cadres vers une intégration de la dimension extra-professionnelle ? » CEROG,
W.P. N°681.
11
FALCOZ CH. (2001), « La carrière classique existe encore. Le cas des cadres à haut potentiel », ANNALES DES MINES, pp.4-17.
12
GUERRERO S., CERDIN J.-L. et ROGER A. coord (2004), « La gestion des carrières. Enjeux et perspectives », Edition Vuibert, Paris.
78
Le passage de la théorie classique à la nouvelle carrière s’explique par les nouvelles
reconfigurations des organisations.
Les modèles de carrière sont donc diversifiés en fonction de la configuration des entreprises
et de leur politique de GRH. Les carrières nomades seront précieuses au sein des structures
contemporaines. Les carrières organisationnelles seront précieuses au sein de structures
stables ou présentant, par exemple, des configurations de type bureaucratiques.
Nous mobilisons la théorie des contrats psychologique mise en évidence, dans un premier
lieu, dans les années 1960 par Argyris2 puis en 19623 par Levinson, en 19804 par Schein et en
19895 par Rousseau pour finalement démontrer que l’employabilité est devenue une nouvelle
forme de contrat psychologique.
79
Le contrat psychologique traditionnel date de l’époque où la carrière professionnelle se
déroulait souvent au sein d’une seule entreprise. Il était fondé sur le « compromis salarial »
liant subordination et sécurité de l’emploi.
De nos jours, ce contrat n’est plus viable pour les employeurs (Ghoshal, Bartlett, 1997,
p.247)1. Une nouvelle forme de contrat émerge, tel un échange de l’employabilité contre
l’engagement du développement des performances de l’entreprise ou selon les mots de Cadin
(2005, p.43)2 « performance contre une promesse d’employabilité accrue ». Le tableau N°16
détaille les termes de l’ancien et du nouveau contrat psychologique.
Les rôles et les responsabilités s’inversent, comme le montre la figure N°6, le nouveau contrat
psychologique exigeant aux employés de fournir un gros effort.
Figure N°6- Nouveau contrat psychologique : inversement des rôles et des responsabilités
La direction veille à la
compétitivité de l’entreprise
et à la sécurité de l’emploi
des employés Investis de pouvoirs, les
employés sont responsables
de la compétitivité de
l’entreprise et de leur propre
apprentissage
1
GHOSHAL S. et BARTLETT C. (1997), « The individualized Corporation, A Fundamentally New to Management » traduit de l’anglais par Marie-Agnès schmitt
« L’entreprise individualisée, une nouvelle logique de management », Maxima, Paris.
2
CADIN L. (2005), Op.cit, p.72.
3
GUERRERO S. (2003), Op.cit, p.14.
4
GUERRERO S. (2004b), « Le contrat psychologique : son intérêt et son rôle sur la mobilité externe », In Guerrero et Ali. (2004)
80
Ce nouveau contrat exige des travailleurs, qu’ils soient assez courageux et confiants pour
renoncer à la stabilité de leur emploi, motivés par la force stimulante que sont l’apprentissage
continu et le développement personnel. Néanmoins, l’entreprise, quand à elle, s’engage à
trouver des modèles d’organisation et de gestion favorisant les apprentissages et le
développement des compétences et offrant ainsi des possibilités d’évolution personnelle.
Au début des années 1990, les chercheurs ont tenté d’établir une liste limitative d’obligations
afin d’identifier des obligations standardisées qui peuvent apparaître dans la majorité des
contrats psychologiques. Parmi ces chercheurs, Rousseau qui avait créé, en 1990, un outil de
mesure de sept obligations types de l’employeur (la formation, la carrière, un salaire lié à la
performance, de bonnes relations de travail, un travail riche et intéressant, un traitement
équitable et, enfin, la sécurité d’emploi) il avait également construit, en 1998, le
Psychological Contract Index (PCI). Ce dernier contrat dressait une liste bien précise des
obligations apparaissant stables et généralisables au sein des différentes catégories salariales
(carrière, rémunération des performances, contenu du travail, leadership juste et équitable,
sécurité et autres obligations ayant émergées : implication des salariés dans la vie et les
décisions de l’entreprise, équilibre entre vie privée et vie professionnelle).
81
L’asymétrie du pouvoir entre les parties
Une autre critique émise sur le contrat psychologique est la confiance réciproque censée
pourtant le définir. Certains auteurs estiment que la confiance est un concept mal adapté et
insuffisant pour signifier les actuelles relations d’emploi puisqu’il masque l’asymétrie du
pouvoir entre les parties, pouvant alors provoquer une relation d’emploi inéquitable (Dany,
2001)1.
Plusieurs courants de pensée se sont penchés sur le concept de confiance dans la relation
d’emploi. Selon les travaux de Crozier et Freiberg (1977)2 la notion d’ « acteur opportuniste
et le pouvoir » montre la limite de cette notion de confiance dans la relation d’emploi. Dans
la théorie des coûts de transaction, Williamson (1975)3 cite également l’« opportunisme »
comme étant responsable d’absence d’honnêteté des individus qui s’oppose donc à la notion
de confiance.
Pendant plusieurs années, et aujourd’hui encore, il eut une tendance à opposer qualification et
compétence (Zarifian, 2004, p.13)6 ou même de les confondre (Oiry, 2003)7.
Le débat sur la qualification porte sur son appartenance : dépend-elle de l’homme ou du poste
de travail occupé ? Dans la littérature, nous trouvons des oppositions, les uns considérant
qu’elle dépend de l’homme et les autres, tels que Naville (1956)10 soutenant qu’elle dépend
exclusivement du poste de travail et rejetant donc l’implication de l’individu. En revanche,
dans son article intitulé « qualification et compétence : deux sœurs jumelles » Oiry (2005,
1
DANY F. (2001), Op.cit, p.72.
2
CROZIER M., FRIEDBERG E. (1977), « L'acteur et le système », Seuil, Paris.
3
WILLIAMSON O. (1975), Markets and hierarchies: Analysis and antitrust implications, Free Press, New York. In TESSIER N. (2004), La formation de la
relation d’emploi des cadres en France : examen à partir des pratiques d’appréciation. Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, Université Jean-Moulin Lyon
III.
4
CART B. et TOUTIN M.-H. (1998), « La production d’adaptabilité : les modalités de l’expérience professionnelle », In STANKIEWICZ F. (sous dir.), « Travail
compétences et adaptabilité », Editions Harmattan, Paris. P.139.
5
DANY F. et LIVIAN Y-F. (2002), Op.cit, p.11.
6
ZARIFIAN PH. (2004), Op.cit, p.15.
7
OIRY E. (2003), Op.cit, p.15.
8
MARÉ-GIRAULT S. (2001), « L’organisation qualifiante, Organisation du travail et accroissement de la qualification », Edition L’harmattan, Paris. P.32
9
DEJOUX C. (2008), « Gestion des compétences et GPEC », Edition Dunod, Paris. P.16
10
NAVILLE P. (1956), NAVILLE P. (1956), « Essai sur la qualification du travail », In OIRY E. (2005), Op.cit, p.15.
82
p.15)1 distinguait trois grandes phases d’évolution de cette notion de qualification : or
chacune d’entre elles apportait une réponse différente à ce questionnement :
- Dans une première phase, la qualification est définie sur la base de critères objectifs
rattachés au poste de travail. Elle exclue donc la responsabilité de l’individu. De ce fait, elle
est décontextualisée et ses critères sont reconnus comme étant stables et communs à
l’ensemble des postes de travail dans n’importe quelle autre entreprise. Cependant, il est
impossible, de concevoir un critère unique et scientifique pour définir la qualification.
- Dans une deuxième phase, et en se basant sur les limites du premier modèle, les critères de
la qualification vont se fonder d’une part sur la négociation des conventions collectives, qui
classifient et hiérarchisent les postes de travail et, d’autre part, sur l’enseignement
professionnel qui organise les connaissances autour des diplômes. Dans ce cas-là elle devient
contextualisée (valable pour une entreprise, ou une branche, en fonction des négociations et
peut même être révisée), et dépend du poste de travail tout en donnant une place majeure à
l’individu dans la conception des ses propres qualifications.
La compétence est, depuis longtemps, une notion de langage commun, largement utilisée
(Gilbert, 2005)3. Elle est « une connaissance approfondie, reconnue, qui confère le droit de
juger ou de décider de certaines matières » (Le Robert). Depuis une dizaine d’années, elle a
intégré le langage de l’entreprise, pour devenir un concept fondateur en GRH. Elle donne lieu,
dans les publications, à un foisonnement de définitions alimentant de vastes débats sur son
sens.
Elle est définie comme étant la faculté ou la capacité d’un individu à combiner et utiliser les
trois formes de savoirs : le savoir théorique ou connaissances, le savoir-faire de la pratique
professionnelle et le savoir-être qui regroupe les comportements et les attitudes, dans une
situation et un environnement donnés (Aubert, Gilbert, Pigeyre, 2005 ; Dejoux, 19994 ; Le
Boterf, 19975, 20026).
Le Boterf (2002, p.13), ajoute que l’acquisition, par un individu, de ces trois formes de
savoirs est une condition nécessaire, mais non suffisante, pour qu’il soit reconnu comme
compétent. Il propose une approche qui va au-delà de cette catégorisation en y ajoutant le
1
OIRY E. (2005), Op.cit, p.15.
2
REYNAUD J.D. (1987), « », in CAZAL D. et DIETRICH A. (2004, p.1425), « Mesure et gestion des compétences : du projet politique aux outils
de gestion », http://www.agrh2004-esg.uqam.ca/pdf/Tome3/Cazal_Dietrich.pdf.
3
GILBERT P. (2005), « La notion de compétences : une notion centrale, mais qui reste encore un peu floue», Actes du séminaire national de
la DGESCO, Paris, pp.73-85.
4
DEJOUX C. (1999), « Organisation qualifiante et maturité en gestion des compétences », Revue Direction et Gestion des Entreprises, In
www.strategie-aims.com.
5
LE BOTERF G. (1997) « De la compétence à la navigation professionnelle », Editions Organisation, Paris 2éme édition.
6
LE BOTERF G. (2002), Op.cit, p.15.
83
contexte. Il apparente la compétence à « un savoir-agir » et ajoute d’autres dimensions, celle
de la reconnaissance et celle de la validation (Le Boterf, 1995)1.
Le premier modèle de la compétence (au début des années 1990), fait référence aux travaux
américains. La compétence a cinq attributs, selon Parilier (1994)4, elle est purement
individuelle (caractéristiques de l’individu), hétérogène (agrège des savoir-faire techniques,
des comportements, attitudes, un savoir être, etc.), contextualisée5 (indissociable de l’activité
par laquelle elle se manifeste), dynamique (reconstruit de manière dynamique des différents
éléments qui la constituent) et scientifique (ou objectivable, excluant la question de la
négociation sociale de la compétence).
La définition de la compétence, dans ce modèle, est donc en disjonction avec les trois
définitions antérieures de la qualification. L’écart entre qualification et compétence est dû au
fait que la qualification est davantage liée au poste de travail, tandis que la compétence est
liée au travailleur. De plus, et selon Zarifian (2001)6 la qualification fait souvent référence à
des savoirs qui sont validés et officiellement reconnus tandis que la compétence, selon Jarnias
(2004)7, s’apprécie par rapport à la mise en œuvre de capacités dans un contexte professionnel
donné.
Ce modèle a été fort critiqué ce qui a contribué, vers la fin des années 1990, à l’élaboration
d’un second modèle reprenant tous les éléments du premier, en plus élaborés pour tenter de
rétorquer aux différentes critiques. Ce dernier modèle reconnait que la compétence articule
des dimensions individuelles et des dimensions collectives (Defélix, 1999)8. La compétence
s’acquiert par le biais de processus sociaux complexes (confrontations aux évènements, co-
apprentissage avec les collègues…). Et dans ce cas-là, il n’existe plus de nuance entre la
définition la plus récente de la qualification et ce second modèle de la compétence.
En outre, les deux concepts peuvent se retrouver dans une relation de complémentarité (Cazal,
Dietrich, 20049 ; Aubert, Gilbert et Pigeyre, 200510 ; Dejoux, 200811). La notion de
compétence vient pour « compléter les insuffisances » du concept de qualification, comme,
par exemple, la rigidité de la qualification ou sa difficulté à s’adapter aux évolutions des
emplois, puisqu’elle prend le diplôme comme seule considération (Aubert, Gilbert et Pigeyre,
2005, pp.45-46).
Nous retiendrons que les deux concepts qualifications et compétences désignent « les
capacités professionnelles d’un individu, en rapport avec un métier » (Cazal et Dietrich,
2004, p.1425)12, elles opèrent dans des registres différents.
1
LE BOTERF G. (1995), « De la compétence, essai sur un attracteur étrange »,, Editions d'organisations, Paris.
2
OIRY E. (2003), Op.cit, p.15.
3
OIRY E. (2005), Op.cit, p.15.
4
PARILIER M. (1994), « La compétence au service d’objectifs de gestion » In OIRY E. (2005), « Qualification et compétences deux sœurs jumelles ? » Revue
Française de gestion, Vol. 31, N°158, pp.13-34.
5
OIRY (2003) induit que l’articulation entre l’individu et l’organisation est ambigue, puisque la compétence est détachée du contexte organisationnel et
contextualisée.
6
ZARIFIAN PH. (2001), Op.cit, p.15.
7
Jarnias S. (2004), « Les pratiques de gestion des compétences : quels impacts sur l’implication organisationnelle des salariés ? » AGRH.
8
DEFELIX C. (1999), Op.cit, p.
9
CAZAL D. ET DIETRICH A. (2004, P.1425), « Mesure et gestion des compétences : du projet politique aux outils de gestion », http://www.agrh2004-
esg.uqam.ca/pdf/Tome3/Cazal_Dietrich.pdf.
10
AUBERT J., GILBERT P. et PIGEYRE F. (2005), « Management des compétences. Réalisation, concepts, analyses », 2e édition Dunod, Paris.
11
DEJOUX C. (2008), Op.cit, p.76.
12
CAZAL D. ET DIETRICH A. (2004, P.1425), « Mesure et gestion des compétences : du projet politique aux outils de gestion », http://www.agrh2004-
esg.uqam.ca/pdf/Tome3/Cazal_Dietrich.pdf.
84
2.4.2. Employabilité, qualifications et compétences : trois concepts connexes
L’employabilité englobe des qualifications et des compétences multiples qui vont renforcer
l’aptitude d’un individu à trouver un emploi et à le conserver, à progresser au niveau
professionnel et à s’adapter au changement, à trouver un autre emploi s’il le souhaite ou s’il a
été licencié, et, enfin, à intégrer plus facilement le marché du travail.
Actuellement, de nouvelles dimensions s’incorporent progressivement aux processus de
sélection déterminant quel candidat potentiel sera embauché, qui conservera son poste ou pas,
qui sera promu ou pas. Ces nouveaux critères sont nommés soit «intelligence émotionnelle»
(Goleman, 1999)1 soit « compétences sociales » (Bellier, 20042 ; Le Boterf, 20023).
Par intelligence émotionnelle, on entend l’aptitude de l’homme à l’auto connaissance, à la
maîtrise et au contrôle de soi, au sens des responsabilités, à la capacité de communiquer
efficacement et de collaborer.
La compétence sociale, quand à elle, est définie comme une « capacité d’adaptation sociale,
la connaissance des règles du jeu relationnelles, et l’adhésion à un état d’esprit, à une
culture, à des valeurs partagées dans l’organisation » (Bellier, 2004, p.104).
Nous retenons que l’employabilité englobe des qualifications et des compétences, tout
particulièrement des compétences sociales qui sont en effet reconnues comme une dimension
importante de l’insertion et de la réussite professionnelles constituant un enjeu majeur pour
les entreprises aujourd’hui. Mais « le capital de l’employabilité est plus vaste et renferme
encore d’autres éléments » que les qualifications et les compétences (Hategekimana, 2002,
p.65)4, nous les verrons dans la section suivante.
A l’issue de cette deuxième section, nous concluons que l’employabilité est un concept ancien
partiellement renouvelé, c’est la capacité du salarié à s’adapter à diverses situations de travail
et à évoluer vers différents emplois à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise. Cette capacité
se construit aujourd’hui, en partie, dans et par l’entreprise. Retenons cette définition de
l’employabilité : maintenir et développer les compétences du salarié, ainsi que les conditions
de GRH, nécessaires et suffisantes, lui permettant, à tout moment, de retrouver un emploi, à
l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, dans des délais et des conditions raisonnables.
Nous concluons aussi que la GRH va orchestrer la carrière, le recrutement, les compétences et
donc l’employabilité des salariés. Aujourd’hui, l’indicateur employabilité peut représenter un
objectif mais aussi, et surtout, un moyen pour la GRH (Saint-Germes, 2006)5.
Nous étudierons dans la section suivante la mesure de l’employabilité et les facteurs de son
développement.
1
GOLEMAN D. (1999), « L’intelligence émotionnelle, Cultiver ses émotions pour s’épanouir dans son travail » [titre original: Working with
emotional intelligence. 1998] Traduction français. 1999, Laffont, Paris.
2
BELLIER S. (2004), Op.cit, p.15.
3
LE BOTERF G. (2002), Op.cit, p.15.
4
HATEGEKIMANA R. (2002), Op.cit, p.73.
5
SAINT-GERMES E. (2006), Op. cit, p.70.
85
3. PROBLÉMATIQUE DE MESURE DE L’EMPLOYABILITÉ
Nous abordons, dans cette troisième section, la question de mesure de l’employabilité et les
difficultés de son évaluation (3.1). Nous tentons, ensuite, de déterminer les dimensions et les
facteurs de développement ou de la dégradation de l’employabilité dans les entreprises (3.2).
L’employabilité englobe, en première analyse, tout ce qui est nécessaire aux individus pour
trouver un emploi, se maintenir en situation d’emploi, progresser, ou, le cas échéant, retrouver
un autre emploi. Toutefois, les difficultés surgissent lorsqu’il faut déterminer le « contenu de
ce tout » (Kraus, 2007)1.
L’employabilité n’est donc pas une caractéristique stable, mais plutôt un processus qui se
construit et se déconstruit au fil du temps et conjugue actes de gestion de l’entreprise avec
investissement des salariés et repose sur la structure de l’emploi du marché interne et externe.
Elle est aussi une notion liée à l’économie, dans sa globalité, comme le montre la figure N°7.
1
KRAUS K. (2007), « Employabilité, un nouveau concept clé », Dossier : « Employabilité – plus qu'une mode », PANORAMA, 2, 2007,
pp.4-5.
2
FINOT A. (2000), Op.cit, p.11.
3
GAZIER B. (2003), Op.cit, p.66.
4
GAZIER B. (1990), Op.cit, p.14.
5
SAINT-GERMES E. (2004), « L’employabilité, une nouvelle dimension de la GRH, 15e Congrès de l’AGRH, Montréal.
86
Figure N°7- Trois couches de l’employabilité
Couche 2
Qualités individuelles telles
Couche 3 que connaissance et
Conditions compétences que dépassent le
contextuelles au
cadre de ses fonctions
niveau de l’entreprise
Couche 1
et de la société
Aptitude au
pouvant influencer la
future situation travail
professionnelle
Usinor-Sollac et ses accords Cap 2000 ont mis en place un observatoire de l’employabilité. Il
est constitué de quatre volets, dont l’un est individuel et les trois autres collectifs. Le premier
volet comporte huit critères individuels avec, pour chaque critère, trois zones définies comme
suit : une zone d’alerte, une zone de surveillance et une zone d’acceptation, avec un nombre
précis de points associés (respectivement 1, 2 ou 3 points). Des critères de nature statique et
dynamique seront utilisés, et devront ensuite, tout comme les coefficients, être choisis et
élaborés selon le contexte de chaque entreprise.
Les trois autres volets utilisent l’information recueillie au niveau individuel pour élaborer des
représentations graphiques collectives autour de l’employabilité : positionnement collectif
pour chacun des critères étudiés (volet 2), analyse du plan de formation (volet 3), répartition
des compétences mises en œuvre dans l’établissement (volet 4).
L’ensemble de ces quatre volets transmet une vision statique du concept.
Finot (2000)2 proposait d’utiliser deux sources d’information pour évaluer l’employabilité :
Nous ajoutons à cette limite une autre difficulté liée à l’évaluation du contrat psychologique,
comme nous l’avions vu dans des pages précédentes, l’employabilité représente un contrat
moral difficile à l’évaluer.
Il est difficile d’identifier une liste ou un modèle complet des attributs des éléments
constitutifs pouvant définir l’employabilité. Nous pouvons utiliser quelques indicateurs, mais
une mesure de ce concept ne pourrait être que composite, selon Saint-Germes (2004, p.1895)3.
L’auteur ajoute que peu d’instruments sont élaborés et utilisés dans les entreprises.
1
THIJSSEN J.G.L, (2000), « Employability in het brandpunt », In Peters M. et Zwinkels W. (2001, p.165).
2
FINOT A. (2000), Op.cit, p.11.
3
SAINT-GERMES E. (2004), Op.cit, p.80.
87
Nous proposons, dans les parties suivantes, les variables de l’employabilité et les facteurs qui
participent à son développement ou à sa dégradation.
A l'origine, la référence aux trois premières dimensions renvoie à une définition de Hillage et
Pollard (1998, p.2)1, l’employabilité concerne «the ability to gain initial employment» (la
capacité à obtenir un emploi initial), «the ability to maintain employment » (la capacité à
conserver son emploi) et «the ability to obtain new employment» (la capacité à retrouver un
autre emploi). La quatrième dimension, progresser dans un emploi, fut rajoutée par
Amundson (2004, p.4)2.
Afin d’évaluer ces quatre dimensions retenues, nous distinguons des variables économiques,
des variables environnementales, des variables individuelles, des variables managériales ou
organisationnelles et, enfin, des variables structurelles.
Nous allons présenter les principales variables, mais, au préalable, nous nous intéressons au
niveau individuel et aux facteurs liés à l’entreprise, telles que les variables managériales et
structurelles puis nous écartons les autres variables sans toutefois les ignorer.
L’employabilité est le résultat d’un processus de socialisation et d’éducation qui débute avec
l’enfance d’un individu et se développe tout au long de la vie. Nous identifions une série de
facteurs individuels clés qui contribuent au développement de l’employabilité :
Dietrich (2006)3 distingue les compétences d’un individu, ses ressources en termes de
formation, d’expériences professionnelles, de relations sociales, comme variables
individuelles d’employabilité.
1
HILLAGE, J. et POLLARD, E. (1998), «Employability: Developing a Framework for Policy Analysis», Research Report RR85, November
1998. Department for Education and Employment: London. P.2
2
AMUNDSON N.E. (2004), «Développement de carrière. Dimensions de l’employabilité »,
http://www.iaevg.org/crc/files/Strat%C3%A9gie_de_communication_No.1_Amundson691_1.pdf. P.4.
3
DIETRICH A. (2006), Op.cit, p.10.
88
Dany et Livian (2002, p.50)1 invoquent la capacité d’un individu à gérer sa carrière et la
capacité à traiter l’information sur soi-même, sur le marché, sur la pertinence de son projet ; la
résistance ou capacité de l’individu à rebondir et la capacité à s’inscrire dans des cercles
vertueux.
Enfin, tous ces déterminants renvoient aux aptitudes scolaires et aux qualifications
professionnelles des individus, ainsi qu’à leurs personnalités et tout un ensemble de
compétences de natures diverses, notamment les compétences à caractère social.
A travers notre recherche, nous nous attachons à déterminer les conditions principales de
développement de l’employabilité à partir des quatre dimensions de l’employabilité
retenues qui sont les suivants : trouver un emploi, conserver un emploi, progresser dans un
emploi et retrouver un autre emploi.
1
DANY F. et LIVIAN Y-F. (2002), Op.cit, p.11.
2
FINOT A. (2000), Op.cit, p.11.
3
PROVOST M. (1989), Op.cit, p.66.
4
MC CLELLAND D.C. (1973), « Testing for competence rather than for –intelligence-».
5
PERETTI, J.M. (2009), Op.cit, p.14.
6
LE BOTERF G. (2002), Op.cit, p.15.
89
3.2.2.1. Développement des compétences transversales ou transférables et élargissement
de la « surface de la compétence »
Le développement de la capacité des salariés à occuper plusieurs fonctions est une condition
indispensable pour qu’un salarié garde ou évolue dans son emploi, ou bien en retrouve un
autre. Pour développer cette capacité, l’entreprise doit développer les compétences des
salariés. Ces compétences, selon la théorie du capital humain initiée par Becker (1964), sont
de deux ordres : compétences spécifiques et compétences transversales.
Les compétences spécifiques sont relatives à une organisation et une fonction particulière.
Elles sont nécessaires dans une profession ou des groupes de professions particuliers, mais
moins utiles en dehors de celles-ci. La spécificité des compétences présente des avantages,
mais également des inconvénients. Girard (2005, p.53)1 mentionnait que les salariés qui ne
possédant que des compétences spécifiques ont beaucoup de mal à retrouver du travail
lorsqu’ils sont au chômage. Igalens (2008, p.45)2 a également signalé qu’un employé qui reste
trop longtemps sur un même poste voit son employabilité diminuer.
Au niveau organisationnel, en France, les premiers travaux sur les compétences transversales
furent liés au thème de l’insertion. Ce n’est qu’à la fin des années 1980 que la réflexion
1
GIRARD B. (2005), « Comment la protection de l’emploi a transformer l’industrie française », Revue Française de Gestion ; Jan/Feb 2005 ;
N°31, 154, pp.39-59.
2
IGALENS J. (2008), Op.Cit, p.70.
3
AFRIAT C., GAY C., LOISIL F., (2006), Rapport Mobilités professionnelles et compétences transversales, centre d’analyse stratégique.
P.52.
4
FOUREZ G. (1994), « Les socles de compétences », Revue nouvelle. P.2
5
ROGIER J.M. (1994), « Le latin et les compétences transversales. Cette réforme dont vous êtes le héraut », F.E.Se.C., Bruxelles. P.34.
6
DIETRICH A. (2006), Op.cit, p.10.
7
BELLIER S. (2004), Op.cit, p.15.
8
Si un sujet parvient à transférer, c’est parce qu’il a pris de conscience d’une similitude entre deux situations. Ce que ce dernier l’appelle
« l’intention » qui, elle, est par nature transversale et va permettre la prise de conscience
9
REY B. (1996), « Les compétences transversales en question », ESF.
10
PIAGET, J. (1967), « Logique et connaissance scientifique, L'encyclopédie de La Pléiade».
90
s’élargit au monde de l’entreprise avec la recherche des dispositifs de formation capables de
développer les capacités transversales. En Amérique du Nord, le développement des
compétences transversale était un «prolongement de la reconnaissance des acquis dans la
recherche de lutte contre l’exclusion et la recherche de la performance » (Bellier, 2004, p.84-
85).
Certaines questions ont été posées concernant la compétence transversale. Parmi ces
questions : est-elle identifiable et stabilisée (dont on peut établir un référentiel) ? Comment
une compétence peut-elle être transférable puisque, par définition, elle se construit et vise un
contexte particulier ?
Ces compétences appartiennent à un registre difficile à cerner, elles relèvent parfois du savoir-
faire professionnel factuel, parfois du comportement au travail, plus compliqué à décrire de
manière objective par des verbes d'action. Bellier (2004, p.97) constatait que les compétences
transversales étaient essentiellement des savoir-être, puisqu’elles en possédaient les mêmes
composantes (qualités morales, caractère, aptitudes-traits, intérêts, comportements).
Selon Le Boterf (2007, p.141)1, transférer n’est pas transporter un savoir-faire ou une
compétence comme s’il s’agissait de transporter un objet. La transférabilité est intimement
liée aux compétences acquises2 puisque ce sont ces dernières qui peuvent, ou non, être
transférées d’un contexte à un autre. Elle réside donc dans la « faculté à transposer », c’est-à-
dire la capacité à établir des liens, à tisser des fils, à construire des connexions entre deux
situations distinctes.
Ainsi, plus un salarié possède de compétences transférables ou de polyvalence, plus il est apte
à occuper plusieurs fonctions, et plus il est employable. Ces constats nous permettent
d’énoncer l’hypothèse suivante : le développement des compétences transversales et de la
polyvalence influencent favorablement le développement de l’employabilité.
1
LE BOTERF G. (2007), Op.cit, p.15.
2
La compétence acquise est celle qui appartient à l’individu lorsqu’il quitte l’entreprise. Par contre, celles qui restent à l’entreprise sont les
compétences requises (Le Boterf G., 2002, P.104. Op.cit, p.15).
3
LE BOTERF G. (2002), Op.cit, p.15.
4
ZARIFIAN PH. (2001), Op.cit, p.15.
91
3.2.2.2. Anticipation de l’emploi
L’étude des évolutions des emplois, la gestion de l’évolution du contenu des activités et
l’identification des risques dans les parcours professionnels deviennent ainsi des conditions
indispensables au développement de l’employabilité. L’entreprise doit se doter de capacités
d’anticipation, en prévoyant suffisamment tôt les évolutions économiques, concurrentielles ou
technologiques pour s’adapter à son environnement et éviter les crises. Ces constats nous
permettent d’énoncer l’hypothèse suivante : la prévision de l’évolution des emplois en termes
de métiers et de compétences influence favorablement le développement de l’employabilité.
Les compétences d’une personne ne sont visibles sur le marché du travail que si elles sont
positionnées par rapport à une référence externe et généralisée, comme la certification
professionnelle (Camusso, 2007, p.64)1. On parle ici de la reconnaissance de compétences,
qui fait souvent référence à deux termes clés : « reconnaissance et validation » (Martin, Al.,
2006, p.74)2.
L’acte de reconnaissance des compétences correspond à un processus « d’identification et de
vérification par un tiers et au regard d’une référence, des capacités acquises par un
individu » (Bouguerba, 2006)3. Quant à l’acte de validation, c’est la vérification de la
correspondance des compétences acquises par un individu à des normes ou des références
pour les traduire dans un symbole reconnu par tous, comme par exemple, un diplôme, un titre,
une certification...Cette notion de validation soulève des interrogations chez de nombreux
auteurs, concernant l’outil de validation et le moyen de qualifier l’acquis intellectuel et
professionnel antérieur.
La reconnaissance et la validation des compétences sont des atouts supplémentaires dans une
recherche d’emploi, en enrichissant le CV d’un salarié et en offrant de meilleures perspectives
sur le marché du travail. Elles aident aussi le salarié, à se réinsérer plus facilement après un
licenciement ou à obtenir une promotion (Guerfel-Henda, 2006)4. Elles renforcent donc
l’employabilité du salarié (Guerfel-Henda, 20045, 2006 ; Sanséau, 20056).
1
CAMUSSO D. (2007), « Les plans de la formation », Editions L’Harmattan, Paris. P.64
2
MARTIN P. et AL. (2006), « Repenser la formation. Nouveaux enjeux individuels et collectifs », Editions Chroniques sociales, France.
3
BOUGUERBA A. (2006), « La validation des acquis de l’expérience », Lavoisier, Paris.
4
GUERFEL-HENDA S. (2006), « La validation des acquis d'expérience (VAE) : pratique de changement organisationnel? » Colloque et
séminaire doctoral international, ISEOR et Academy of Management, Lyon.
5
GUERFEL-HENDA S. (2004), « Les enjeux de la validation des acquis d’expérience », Congrès de l’AGRH, Montréal.
6
SANSÉAU P.Y. (2005), «La VAE au cœur des politiques RH de responsabilité sociale des entreprises : positionnement et enjeux » Acte
colloque ADERSE.
92
Cette reconnaissance est aussi bénéfique à l’entreprise. Elle permet la valorisation et la
fidélisation des salariés et leur adaptation aux évolutions d’un secteur. Ces constats nous
permettent d’énoncer l’hypothèse suivante : la validation et la reconnaissance des acquis
influencent favorablement le développement de l’employabilité.
La notion d’organisation renferme plusieurs acceptions. Mallet (1995, p.11)2 distingue deux
types organisations, la première est l’organisation de l’entreprise ou « macro-structure », c’est
la configuration et le positionnement de l’entreprise, une dimension clé dans la gestion de
toute organisation (Gunia, 2002)3.
93
sur l'expérience partagée. Son administration est régie par un système de normes édictées par
des corps professionnels indépendants. La configuration adhocratique se caractérise par la
présence d'équipes souples et transversales pouvant collaborer à des projets spécifiques en
fonction des leurs besoins.
94
Pour évaluer ces variables, nous choisissions quelques indicateurs :
Le rôle des partenaires sociaux, et notamment celui des organisations syndicales aux niveaux
sectoriels, régionaux et nationaux, est important pour négocier et conclure des accords qui
peuvent se traduire par des conventions collectives d’entreprises ou de secteurs qui favorisent
le développement de l’employabilité (formation, mobilité…).
95
Figure N°8- Interactions entre les facteurs économiques, managériaux, structurels,
environnementaux et l’employabilité
Variables économiques
Variables
environnementales
Variables individuelles
Employabilité :
-trouver un emploi
-conserver un emploi
-progresser dans un
emploi
-retrouver un autre
emploi
Variables Managériales
Variables structurelles
96
CONCLUSION DU CHAPITRE 2
Dans ce deuxième chapitre, nous avons défini le concept de la GRH, et ses composantes ainsi
que le concept de l’employabilité, nous avons fait un voyage dans le temps pour souligner les
différentes phases de leurs évolutions respectives. Ensuite, nous avons montré l’émergence du
concept de l’employabilité comme nouvelle variable de la GRH et comme un élément
novateur de la performance de l’entreprise.
La GRH est un ensemble d’activités qui regroupe toutes les décisions et les actions touchant à
la relation entre les organisations et les employés (management, régulation, administration).
Elle a pour objectif de mobiliser et de développer les Ressources Humaines pour atteindre les
objectifs fixés par l’entreprise dans les délais souhaités.
Elle est composée d’une entité organisationnelle, de politiques et de pratiques. Les politiques
de GRH sont l’ensemble des procédures officialisées, quand aux pratiques de GRH, elles sont
le moyen de mettre ces procédures en place. Trois grands groupes d’acteurs, au minimum,
interviennent en matière de GRH : les décideurs, les managers d’équipe et les spécialistes
fonctionnels de la GRH. Le droit du travail, les conventions collectives et les accords de
branche et d’entreprise constituent le cadre dans lequel opère la GRH.
Elle a subi plusieurs influences, qui ont d’ailleurs participé à son évolution, tels que le modèle
scientifique, l’école de relations humaines, le management par objectifs, le management
stratégique, etc.
Un nouveau terme a intégré le vocabulaire de la GRH pendant ces dernières années : il est
associé aux notions de compétence, de compétitivité, de flexibilité de l’emploi et de précarité
du travail et il a fait l’objet de nombreux débats. C’est le terme de l’« employabilité ».
De nos jours, l’employabilité est définie comme un nouvel élément de la GRH permettant de
dépasser les contradictions des relations flexibles. Après la mise en cause de la sécurité de
l’emploi, de l’approche classique des carrières et de la promesse de carrière, le développement
de l’employabilité se substitue à ces éléments. Le salarié doit pouvoir obtenir une nouvelle
forme de sécurité, qui est l’employabilité, qui lui permet de changer facilement, rapidement et
avantageusement de fonction, de contrat et/ou d’entreprise.
97
La transformation des carrières va conduire au changement de contrat psychologique entre
l’employé et l’employeur. Le contrat psychologique traditionnel date d’une époque où la
carrière professionnelle se déroulait souvent au sein d’une même entreprise. Il était fondé sur
le « compromis salarial », liant subordination et sécurité de l’emploi. Le nouveau contrat est
désormais fondé sur l’échange de l’employabilité contre un engagement dans le
développement des performances de l’entreprise. De ce fait, les rôles et les responsabilités de
l’employeur et de l’employé s’inversent.
Nous constatons, d’après ces éléments de la littérature, que l’employabilité variera d’une
entreprise à l’autre en fonction de la structure ou de la configuration et aussi de la politique de
GRH de l’entreprise. La GRH va orchestrer la carrière, le recrutement, les compétences et
donc l’employabilité des salariés. Selon nous, l’intégration de l’employabilité dans
l’entreprise exige un renouvellement des pratiques de GRH et des formes d’organisations du
travail.
Nous avons choisi de mobiliser quatre dimensions afin de mesurer l’employabilité des salariés,
à savoir : trouver un emploi, conserver un emploi, progresser dans un emploi et retrouver un
autre emploi. Ensuite, nous avons défini les variables favorisant son développement
(managériales, économiques, individuelles, environnementales…). Etant dans l’impossibilité
de déterminer toutes les variables possibles favorisant le développement de l’employabilité,
nous nous sommes limités à six variables managériales : le développement des compétences
transversales et la polyvalence, l’anticipation de l’emploi, la reconnaissance et la validation
des compétences et des acquis, l’orientation et l’information, l’autonomie et la
responsabilisation des employés.
A partir de ces conditions, nous avons décelé quelques indicateurs : nombre de formation,
type de formation (spécifique ou transversale) et forme de mobilité (horizontale et verticale) ;
identification des risques dans les parcours professionnels et évolutions des emplois ;
diplômes ou certificats, degré d’autonomie et la responsabilisation des employés ;
informations sur la stratégie, projets de l’entreprise, postes vacants ; nombre d’emplois crées.
98
CONCLUSION DE LA PREMIÈRE PARTIE
Comment moderniser la Gestion des Ressources Humaines pour permettre aux entreprises
tunisiennes, au-delà de la flexibilité des Ressources Humaines et des restructurations
nécessaires, d’assurer un développement de leurs performances à moyen et à long terme, ainsi
qu’une sécurisation des parcours professionnels de leurs salariés ?
Nous sommes partis de l’existence d’un lien positif entre le développement de l’employabilité
et la mise en place des nouvelles politiques et pratiques de GRH. Pour cela nous avons utilisé
une grille de lecture de la théorie de GRH, de l’organisation du travail et des publications sur
l’employabilité.
Nous avons mobilisé la théorie de flexibilité des Ressources Humaines, la théorie des
carrières et la théorie du contrat psychologique pour montrer que l’employabilité est devenue
une nouvelle variable, un indicateur et un moyen pour la GRH, lui permettant de faire face
aux nouveaux défis et de dépasser les contradictions des relations flexibles.
La théorie des carrières nous a éclairé la différence entre employabilité et carrière. Cette
théorie a prouvé que l’employabilité n’est pas une alternative à la carrière, mais plutôt un
moteur de celle-ci. Le passage de la théorie classique à la nouvelle carrière s’explique par la
transformation des reconfigurations des organisations, les carrières n’étant plus stables
comme elles l’étaient auparavant. L’employabilité va donc varier en fonction de la structure
ou la configuration de l’entreprise.
99
question. Le nouveau compromis, aujourd’hui, est l’échange de l’employabilité contre
l’engagement dans le développement des performances de l’entreprise.
Nous avons formulé ainsi l’hypothèse centrale de notre recherche, que nous nous proposons
de valider tout au long de notre thèse : la mise en place de nouvelles pratiques de GRH, par
l’intégration d’une politique de développement de l’employabilité, conduisant à la progression
des performances sociale et économique des entreprises tunisiennes et la sécurisation des
parcours professionnels de leurs salariés.
Afin de répondre à toutes ces questions, nous avons effectué une analyse de la littérature
relative à la définition de l’employabilité, à son évaluation et aux facteurs de son
développement, ou de sa dégradation.
L’employabilité englobe des qualifications et des compétences, mais elle renferme encore
d’autres éléments. Nous distinguons d’autres variables individuels, économiques
environnementales, et managériales :
- Facteurs managériaux : GRH adaptée (pratiques GRH) : formation, mobilité, gestion des
compétences, etc. Organisation du travail : modes de division du travail, modes de
coordination et de prise de décision, style de management.
- Facteurs structurels : configurations organisationnelles.
- Facteurs individuels : âge, sexe, personnalité (initiative, capacité veille d'emploi), aptitudes,
désirs (désir de réussite personnelle, désir d’apprendre), valeurs, réactivité, autonomie, prise
1
GAZIER B. (1998b), « Employability, concepts and practices », European Employment Observatory, Berlin.
2
GAZIER B. (1990), Op.cit, p.14.
3
GAZIER B. (1999), Op.cit, p.14.
4
GAZIER B. (2001a), Op.cit, p.11.
5
MCQUAID R. W. et LINDSAY C. (2005), Op.cit, p.11.
100
de responsabilité, ouverture au changement, capacité à prendre des risques, construction
d’un réseau relationnel, etc.
- Facteurs culturels : ensemble des traits distinctifs, spirituels et matériels, intellectuels et
affectifs
- Facteurs économiques : productivité et investissement
- Facteurs environnementaux : système de reconnaissance des compétences, évolution de
secteur d’activité, évolution des métiers, système éducatif, conjoncture économique, etc.
Une mesure de l’employabilité paraît difficile à cause de la nature du concept, ses approches
multiples et sa dualité (employabilité absolue et employabilité relative).
A la lumière des éléments disponibles dans la littérature, nous avons choisi de mobiliser
quelques indicateurs d’évaluation, mais une telle mesure de ce concept ne peut être que
composite.
Nous avons tout d’abord définit quatre dimensions de l’employabilité : trouver un emploi,
conserver un emploi, progresser dans un emploi et retrouver un autre emploi. Ensuite, pour
évaluer ces quatre dimensions, nous avons défini les conditions permettant l’émergence de
cette capacité.
Nous avons retenu six conditions nécessaires au niveau managérial : le développement des
compétences transversales et de la polyvalence, l’anticipation de l’emploi, la reconnaissance
et la validation des compétences et des acquis, l’autonomie et la responsabilisation des
employés, l’orientation et l’information.
Pour évaluer ces variables, nous limitons notre choix à quelques indicateurs pouvant donner
une idée sur le degré de développement, ou de dégradation, de l’employabilité :
Le tableau N°19 regroupe les quatre dimensions de l’employabilité retenues et les six
conditions nécessaires de développement de l’employabilité que nous avons choisies,
101
Tableau N°17- Dimensions /indicateurs de l’employabilité
Conditions Indicateurs Dimensions
Conserver Progresser dans Trouver un
un emploi un emploi autre emploi
La capacité d’un salarié à nombre de formation, type de la x x x
occuper plusieurs formation (spécifique ou transversale)
fonctions et forme de mobilité (horizontale et
verticale).
L’anticipation de l’emploi l’identification des risques dans les x x x
parcours professionnels et l’évolution
des emplois
La reconnaissance et la Les diplômes ou certificats x x x
validation des
compétences et des acquis
Le style de management et Le degré d’autonomie et la x x x
d’organisation du travail responsabilisation des employés
L’orientation et Les informations sur la stratégie, les x x x
l’information projets de l’entreprise, les postes
vacants, etc.
102
DEUXIÈME PARTIE
103
CHAPITRE 3.
INTRODUCTION CHAPITRE 3
Dans la troisième section (3), nous décrivons nos choix méthodologiques et les étapes
de la recherche. Cette dernière s’est déroulée selon la « méthode qualimétrique »
fondée sur des recherches-interventions.
104
1. POSITIONNEMENT ÉPISTÉMOLOGIQUE DE LA RECHERCHE
Dans cette première section, nous rappelons l’objet de notre recherche. Ensuite, nous
énonçons notre positionnement épistémologique pour pouvoir articuler le travail de terrain et
la théorie (1.1). Nous essayons ensuite de repérer les grandes caractéristiques du processus de
notre recherche et les postulats épistémologiques à la base de notre démarche de recherche
constructiviste (1.2).
Il subsiste aujourd’hui des oppositions et des débats entre les différents chercheurs concernant
la production des connaissances scientifiques en sciences de gestion, leurs valeurs et leurs
critères de validité « chaque centre de recherches a tendance à affirmer que sa démarche est
scientifique, valide, reléguant en même temps toutes les autres qui se démarquent d’elles»
(Ecoto, 2006, p.4)4. Il s’avère que les sciences de gestion sont toujours à la recherche de leur
« maturité » (Savall, Zardet, 20045 ; Bourgne, 20071). Nous étudions, dans un premier lieu, la
1
Le travail en Terrain d’observation scientifique (TOS) a consisté à rencontrer les acteurs des organisations au cours d'entretiens de
diagnostic, lors de séances de formation-concertation à des outils de management, par l'animation de groupes de projet …
2
Le travail en bibliothèque a consisté à faire une revue de littérature des travaux des principaux auteurs ayant écrit sur notre thème ou des
thèmes proches.
3
Le travail en laboratoire a consisté à acquérir des outils et à comprendre la méthodologie pendant les séminaires de thèse et les rendez vous
avec la directrice de recherche. Le laboratoire assure trois fonctions : il est le garant de la scientificité des projets de recherches, il permet
l’ancrage théorique, il favorise une construction collective (Lallé, 2004).
4
ECOTO F. (2006), « Spécificités de la validité interne et externe d'une recherche qualitative et quantitative », Colloque et séminaire doctoral
international, ISEOR et Academy of Management, Lyon. P.4
5
SAVALL H. et ZARDET V. (2004), Op.cit, p.13.
105
définition de la connaissance scientifique puis ensuite les différents courants
épistémologiques.
Qu’est-ce que la connaissance ? Une connaissance est une croyance qui est vraie. Mais à
quelles conditions cette croyance mérite-t-elle d'être considérée comme une connaissance ?
C’est la question centrale que pose l'épistémologie2.
Cette dernière est une discipline philosophique qui étudie la constitution des connaissances
valables, en critiquant et en validant les démarches scientifiques tant en sciences pures qu'en
sciences humaines. L’existence d’un dédoublement des constantes logiques a rendu possible
la coexistence de trois paradigmes. Nous verrons, dans les paragraphes suivants, les
oppositions entre ces paradigmes.
Le positiviste se caractérise par une indépendance et une neutralité avec son objet qui lui
permettent d’atteindre le principe d’objectivité. C’est pourquoi il faut « regarder tous les
phénomènes comme assujettis à des lois naturelles invariables » (Auguste Comte)4. Il faut
ensuite expliquer la réalité.
Une recherche positiviste commence par une modélisation théorique du phénomène étudié,
puis le chercheur choisit une méthodologie pour tester la validité de la théorie ou du modèle.
Les critères de validité des connaissances, selon les positivistes, sont : la vérifiabilité, la
confirmabilité et la réfutabilité (Perret, Seville, 1999, p.27)5.
Dans cette approche, il est nécessaire de comprendre les processus pour pouvoir analyser la
structuration d’une situation. C’est pour ces raisons que ce courant épistémologique marque
« une rupture avec la notion traditionnelle selon laquelle toute connaissance humaine devrait,
11
BOURGNE P. (2007), « La plus value apportée par les enseignants chercheurs en sciences de gestion », Colloque et séminaire doctoral
international, ISEOR et Academy of Management, Lyon.
2
Pour les anglo-saxons, l’épistémologie équivaut à la théorie de la connaissance. Dans le monde francophone, ce terme désigne la « science de la science ».
3
AUGUSTE COMTE, IN, LE MOIGNE J.L. (1995), « Les épistémologies constructivistes et sciences de l’organisation », PUF, Paris.
4
LE MOIGNE J.L. (1995), « Les épistémologies constructivistes et sciences de l’organisation », PUF, Paris.
5
PERRET V., SEVILLE M., (1999), « Fondements épistémologiques de la recherche », in BRIONES RODRIGUEZ B. (2006), « L'incidence des politiques de
GRH sur la compétitivité des entreprises », Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, Université Jean-Moulin Lyon III. P.27.
6
Ou les épistémologies constructivistes au pluriel. Les raisons de pluriel dans le livre de Le Moigne : les épistémologies constructivistes. Il y a divers paradigmes
constructivistes : paradigme de l’épistémologie génétique (Piaget), paradigme de constructivisme radical (Glaszersfeld), le paradigme des sciences de
l’artificiel (Simon), le paradigme des sciences complexes (Morin)…
106
ou pourrait, s’approcher d’une représentation plus ou moins « vraie » d’une réalité
indépendante ou « ontologique »» 1.
Le chemin de construction de la connaissance s’effectue en deux étapes, dont la première
consiste à étudier les représentations singulières de la réalité (Piaget, 1967, p.6)2 par le biais
du vécu des acteurs, la seconde consistant à donner une explication du monde (Martinet, Al.,
1990)3. Cette explication, donnée par le chercheur, est « subjective », soumise à sa propre
perception du monde et construite dans son interaction avec les sujets et les objets de sa
recherche.
Dans les trois paradigmes, les connaissances sont issues d’une méthode scientifique étant
donné que la production de connaissances suit des règles définies. Notre recherche s’inscrit
dans la démarche constructiviste parce que son processus se construit progressivement au fur
et à mesure de la collecte et de l’analyse des matériaux de recherche 4 bibliographiques et
expérimentaux5, et en interaction avec les acteurs des entreprises A, B et C. La construction
de nos outils de recherche, à savoir, la problématique, le fil conducteur, l’objet de recherche et
l’hypothèse centrale ont connu plusieurs évolutions au fur et à mesure de la collecte des
données (figure N°9). Par ailleurs, plusieurs thèmes de notre recherche sont apparus sur le
terrain, tels que par exemple, celui de la négociation individuelle.
Outils évolutifs
Problématique P0 P1 P2 P3 P4 P5
Fil Conducteur FC0 FC1 FC2 FC3 FC4 FC5
Mini HCmini0 HCmini1 HCmini2 HCmini3 HCmini4 HCmini5
Hypothèse centrale
Maxi HCmaxi0 HCmaxi1 HCmaxi2 HCmax3 HCmaxi4 HCmaxi5
Corps d’Hypothèses CH0 CH0 CH2 CH3 CH4 CH5
Collecte d’Informations CI0 CI1 CI2 CI3 CI4 CI5
auprès des acteurs-porteurs
d’informations
1
In JONNAIRT P., MASCIOTRA D. (2004), « Pourquoi le constructivisme doit-il être radical? », Presses de l’Université de Québec.
2
PIAGET, J. (1967), « Logique et connaissance scientifique, L'encyclopédie de La Pléiade». P.6.
3
MARTINET, A-C., AL. (1990), «Epistémologies et sciences de gestion », In BONNEFOUS A.M. (2007), « Le développement durable en
pratique : une étude de cas multi-sites pour un concept multiforme », Colloque et séminaire doctoral international, ISEOR et Academy of
Management.
4
Les matériaux de recherche sont l’ensemble des supports contenant des données primaires ou secondaires dont la fonction est la validation
des hypothèses de recherche.
5
Les matériaux bruts ou élaborés comportant des informations relatives à des terrains touchant à l’objet étudié
6
SAVALL H. et ZARDET V. (2004), Op.cit, p.13.
107
1.2. Positionnement épistémologique à la base de notre démarche constructiviste
La relation objet/sujet et l'idée d'objectivité sont des « problématiques dans les sciences
sociales » (Allix-Defautaux 1998, p.214)1. En effet, le sujet2 et l’objet ne sont pas entièrement
distincts dans la mesure où le chercheur, qui est le sujet, fait partie intégrante de l'objet qu'il
étudie.
Historiquement, depuis Kant, l’idéal scientifique a été l’objectivité, ce qui est valable
universellement, c'est-à-dire pour tous les esprits, indépendamment de l'époque et du lieu.
Cette objectivité s'exprime en termes de neutralité. Tout processus d’objectivation ne se
réalise que par une mise en extériorité de l’objet. Il s'agit d'une prise de distance du sujet vis-
à-vis de lui-même pour se rapprocher de l'objet.
Toutefois, à partir des années 1960, on a observé un abandon de l'exigence d'une stricte
objectivité comme idéal de la scientificité. Parallèlement, il y a eu une tendance à privilégier
une conception « intersubjective » (Savall, Zardet, 2004)3.
Notre recherche sera donc construite en interaction avec les acteurs des entreprises A, B et C,
nous veillerons à entretenir une relation d’interdépendance avec l’objet, l'objectivité est
remplacée par l’intersubjectivité contradictoire.
Selon Bachelard (1934)4, les obstacles qui freinent le chercheur pour progresser dans sa
recherche vers la vérité sont d’origine interne : l’opinion et le savoir acquis ou la connaissance
antérieure. Le chercheur doit dépasser ces obstacles épistémologiques, en écartant tout ce qui
lui est propre : idées, croyances ou préférences personnelles.
1
ALLIX-DESFAUTAUX C. (1998), «Triangulation : vers un dépassement de l'opposition qualitatif/quantitatif», In PIERRE J.B. (2007), « L’adéquation du
dispositif CIFRE en sciences de gestion » Colloque et séminaire doctoral international, ISEOR et Academy of Management, Lyon. P.214.
2
Le sujet est défini comme un être humain vers lequel est dirigé une recherche. Le sujet peut être un acteur participant à la recherche.
3
SAVALL H. et ZARDET V. (2004), Op.cit, p.13.
4
BACHELARD (1934), « La formation de l'esprit scientifique »
108
Par ailleurs, le chercheur ne doit pas tirer ses conclusions trop tôt, mais plutôt laisser à son
esprit le temps d’explorer les voies qui le portent vers les conclusions.
La finalité des recherches en sciences de gestion est de construire une synthèse entre la
connaissance et l’action (Wacheux, 1996)1. Une recherche en sciences de gestion ne vise donc
pas uniquement le test d’une théorie mais aussi à créer des connaissances opérationnelles,
actionnables2 et concrètement utilisables pour la résolution des problèmes socioéconomiques
des organisations.
Certains chercheurs attestent qu’il y a une distance entre les recherches en sciences de gestion
et les pratiques managériales dans les entreprises, parce que ces recherches ne relèvent pas
d’une observation en situation réelle (Savall, Zardet, 20043). En effet, selon l’étude de Lallé
(2004)4 environ 80% des données empiriques viennent des recherches extérieures au terrain
(les chercheurs ne pénètrent pas dans l’organisation), ce qu’elle décrit comme « une
recherche en gestion sans entreprise». La question qui se pose alors est la suivante : « si un
chercheur en sciences de gestion n'est jamais entré dans une organisation (inexpérimenté)
comment peut-il analyser une situation de gestion ? »
Ben Fadhel (2007)5 explique cette situation par la volonté d’élaborer des connaissances
généralisantes et scientifiques poussant les chercheurs à la modélisation et donc à la
simplification, mais « ces modèles, tout en offrant de beaux construits théoriques, sont dénués
de toute portée opératoire ». Par conséquence, les savoirs issus de ces recherches peuvent ne
pas être actionnables.
Ainsi, les théories universelles et les connaissances actionnables sont toutes deux nécessaires
à l’action managériale. Comment un chercheur peut-il réaliser ce double objectif et pouvons-
nous concilier des connaissances générales et des connaissances actionnables ?
Il semble que ces connaissances soient difficilement conciliables pour Ben Fadhel (1992) 6 et
Godelier (2004)7 et, par conséquent, être probablement à l’origine d’obstacles à la
scientificité de la gestion.
Or, Savall et Zardet (2004)8 prouvent qu’elles sont justement conciliables par l’intégration des
trois degrés de connaissance : descriptif (décrire l’objet), explicatif (proposer une
interprétation aux phénomènes décrits) et prescriptif (proposer des actions ou des
transformations pour modifier l’état des choses observées).
Notre ambition est d’intégrer ces trois niveaux de connaissances, notre recherche n’étant pas
seulement une recherche sur l’action mais plutôt une recherche dans l’action, une recherche
transformatrice où nous participons à la vie quotidienne des acteurs dans l’organisation et à
l’amélioration de leur mode de fonctionnement.
1
WACHEUX F. (1996), « Méthodes qualitatives et recherche en gestion », Economica, Paris.
2
L'expression « connaissance actionnable » est employée par J.-L. Le Moigne dans Modéliser pour comprendre.
3
SAVALL H. et ZARDET V. (2004), Op.cit, p.13.
4
LALLÉ B. (2004), « Production de la connaissance et de l’action en sciences de gestion. Le statut expérimenté de « chercheur-acteur » », Revue Française de
gestion, Vol 30, N°148; pp. 45-65.
5
BEN FADHEL A. (2007), « Problématique de validité des résultats des recherches en gestion : illustration dans un cadre Tunisien », Colloque et séminaire
doctoral international, ISEOR et Academy of Management.
6
BEN FADHEL A. (1992), « Dynamique séquentielle : culture-gestion : Application au contexte tunisien », In Ben Fadhel A. (2007), Op.cit.
7
GODELIER E. (2004), « Le changement de l’entreprise vu par les sciences de gestion ou l’introuvable conciliation de la science et de la pratique ». In Ben
Fadhel A. (2007), Op.cit.
8
SAVALL H. et ZARDET V. (2004), Op.cit, p.13.
109
2. PROCESSUS DE CONSTRUCTION DE NOTRE RAISONNEMENT SCIENTIFIQUE ET
CONSTRUCTION DU CORPS D’HYPOTHÈSES
L’induction et l’abduction se basent sur l’observation, mais la différence entre les deux est
que l'induction vise à dégager de l'observation des régularités indiscutables alors que
l'abduction consiste à tirer de l'observation des conjectures qu'il convient ensuite de tester et
de discuter (Koenig, 1993, p.7)5.
Le processus de raisonnement peut impliquer un seul, deux ou bien les trois types de
raisonnements.
La possibilité d’impliquer les deux types de raisonnements se fait par l’utilisation de la
déduction et de l’induction avec complémentarité (Thiétart, 2003) afin d’éviter le risque d’un
raisonnement tautologique en suivant une démarche purement inductive (Savall, Zardet,
2004)6. La combinaison des trois formes de raisonnement déduction-abduction-induction est
également possible.
1
Un raisonnement qui s'appuie sur des règles formulées en langage mathématique est dite rationalité (la doctrine qui pose la raison comme principale de toute
connaissance vraie de la réalité) et un raisonnement qui s'appuie sur des expériences vécues est dite empirique (vient de mot Empirisme qui est une doctrine
épistémologique (en philosophie et en psychologie) qui fait de toute connaissance le résultat de notre expérience sensible).
2
SAVALL H. et ZARDET V. (2004), Op.cit, p.13.
3
THIETART R. A. (2003), « Méthodes de recherche en management », Dunod, Paris.
4
WACHEUX F. (1996), Op.cit, p.105.
5
KOENIG G. (1999), « De nouvelles théories pour gérer l’entreprise du XXIè siècle », Economica, Paris.
6
SAVALL H. et ZARDET V. (2004), Op.cit, p.13.
110
La construction de l’ensemble de nos hypothèses, tout au long de notre recherche, a fait appel
aux trois formes de raisonnements. La figure N°10 synthétise notre démarche et le processus
de construction de nos raisonnements.
Dans un premier temps, (flèche 1), l’hypothèse centrale a été définie par induction à partir des
premiers travaux de recherche-intervention réalisés dans l’entreprise A. Par la suite (flèche 2),
nous avons essayé de tester cette hypothèse et, pour y parvenir, nous l’avons décomposée en
sous-hypothèses que nous avons déduites de notre analyse théorique, ou de l’induction, à
partir de nos terrains d’observation B et C. Chaque sous-hypothèse a fait partie d'une chaîne
de démonstration, ce qui a nécessité le recours aux trois formes de raisonnement abduction-
déduction-induction.
2
Entreprise
«B»
Idées-clés
Sous Sous Thème Induction Littérature
Sous Thème
Etape 2 Thème Laboratoire
Entreprise
«C»
Idées-clés
Sous Sous Thème Littérature
Etape 3 Sous Thème
Laboratoire
Thème
Conclusion
Le corps d’hypothèses a été construit selon le modèle général créé et pratiqué par l’équipe de
recherche ISEOR. Ce corps d’hypothèses va nous permettre d'expliciter l'ensemble des
hypothèses que nous envisageons de valider par notre recherche et d’enchaîner ainsi les trois
niveaux descriptif, explicatif et prescriptif.
111
2.2.1. Arborescence du corps d’hypothèses
Notre point de départ a été l’hypothèse centrale, que nous avons décomposées en thèmes et en
sous-thèmes, comme le montre la figure N°11. Ensuite, nous avons émis des sous-hypothèses
désordonnées et les avons classées au fur et à mesure de leurs explications dans les thèmes et
les sous-thèmes. Cela nous a permis de structurer verticalement notre corps d’hypothèses.
Thèmes Sous-thèmes
2.
Hypothèse centrale La modernisation des politiques et des 2.2. Les dysfonctionnements de la fonction RH dans
pratiques de GRH par l’intégration d’une les entreprises tunisiennes
politique de développement de
l’employabilité
2.3. Les nouvelles politiques et pratiques de GRH à
mettre en place pour le développement des
compétences transversales
……..
1
BARTH I. (2007), « Rôle, objectif et processus de formation des hypothèses dans la représentation de l’objet de recherche en sciences de
gestion. Cas de recherche-intervention », Colloque et séminaire doctoral international, ISEOR et Academy of Management. Lyon.
112
2.2.1.2. Axe horizontal : nature des hypothèses
Au sein de chacun des différents thèmes et des sous-thèmes définis, nous avons formulé une
chaîne d’hypothèses [descriptives explicatives prescriptives]. Les hypothèses
descriptives explicitent la description de l’objet de recherche et de ses composants. Les
hypothèses explicatives fournissent une ou plusieurs explications des constats formulés dans
les hypothèses descriptives. Les hypothèses prescriptives constituent des recommandations
permettant de transformer l’objet étudié (Savall, Zardet, 2004).
Il y a une articulation et des liens croisés entre les trois niveaux d’hypothèses : une même
hypothèse explicative peut se trouver reliée à plusieurs hypothèses descriptives, si plusieurs
variables sont expliquées par une même cause ; de plus, une hypothèse descriptive peut se
trouver articulée avec plusieurs hypothèses explicatives.
Une hypothèse descriptive peut avoir une contribution explicative à une autre hypothèse
descriptive, de même qu’une hypothèse explicative peut avoir aussi la propriété de décrire un
phénomène. Le tableau N°20 définit les frontières entre les trois niveaux d’hypothèses.
Pour identifier le type d’hypothèse, nous utilisons les abréviations : « HD » pour les
hypothèses descriptives, « HE » pour les hypothèses explicatives et « HP » pour les
hypothèses prescriptives, chaque hypothèse étant accompagnée d’un numéro (exemple
HD1.1.Hypothèse Descriptive N°1 du premier thème, HE1.1 l’Hypothèse Explicative de
l’hypothèse descriptive N°1, etc.).
Concernant l’insertion des hypothèses dans le corps, leur répartition est effectuée en fonction
du fil conducteur. Toutefois, la nomenclature des thèmes et sous-thèmes du corps
d’hypothèses, ne correspond pas au plan général de la thèse. Par ailleurs les éléments de
validation de certaines hypothèses sont répartis tout au long de la thèse : dans les chapitres 1,
2, 5, 6, 7 et la conclusion générale.
Le corps d’hypothèses a subi des transformations jusqu’à sa stabilisation. Il est présenté dans
le tableau ci-après, dans sa dernière version (corps d’hypothèses complet, annexe N°2).
113
Tableau N°19- Extrait Corps d’hypothèses
Hypothèse centrale : la mise La rénovation des pratiques de GRH, par la mise en place d’une politique de développement de l’employabilité, aide les entreprises tunisiennes
à faire progresser leur performance sociale et économique et à sécuriser les parcours professionnels de leurs salariés.
Corps d’hypothèses
1. La transformation des comportements des entreprises tunisiennes en matière des politiques d’emploi et ses conséquences
1.1. La transformation des comportements des entreprises en matière de politiques d’emploi
1.1.1 HD1.1.1. Les entreprises ont un recours massif HE1.1.1. Le recours fréquent aux emplois atypiques s’explique HP1.1.1 et HP1.1.2. Le développement de l’employabilité
aux emplois atypiques par la recherche des entreprises à compresser les charges salariales améliore les ajustements de capacités et limite le recours à la
ou à s’adapter aux évolutions de l’environnement. flexibilité quantitative ainsi qu’aux emplois précaires.
1.1.2 HD1.1.2. Les formes de départs des salariés des HE1.1.2 Il y a un raccourcissement de la durée de l’activité
entreprises sont diversifiées (départs volontaires et professionnelle par la retraite anticipée pour tenter de résoudre les
forcés). problèmes de sureffectifs.
-Une montée des licenciements collectifs et individuels soit pour
motif économique, soit pour motif personnel, (recherche de
perspectives de carrières plus intéressantes, discrimination, non
intégration, etc.)
1.1.3 HD1.1.3. Le recrutement par la « wasta418 » est en HE1.1.3. La recherche d’une garantie, l’appartenance sociale sont HP1.1.3. Les critères de sélection en fonction des
accroissement, ce qui augmente les inégalités des considérées comme garantie de confiance et de prévisibilité des compétences exigées au niveau de chaque poste et
chances et l’inadéquation formation-emploi. rections d’autrui. Certains postes sont souvent réservés aux amis, l’implication des chefs de service dans le processus de
aux membres de la famille voire même aux clients. sélection des candidats sont des conditions nécessaires dans
le processus de recrutement.
417
Numéros des thèmes et des sous thème
418
Les termes utilisés aussi sont « marifa » ou encore « piston ». Elle est définie par Kilani et al. (2002) comme l’utilisation des relations pour des profits personnel » (KILANI S., AL (2002), « Study says « wasta »
difficult to stamp out when advocates remain in power », Jordan Times. Traduit par, Yahiaoui, 2007).
114
1.2. Les conséquences de transformation des comportements des entreprises tunisiennes en matière d’emploi
1.2.1 HD1.2.1. Le changement des comportements des HE1.2.1. Le recours aux emplois atypiques suscite une HP1.2.1. La mise en place des conditions nécessaires au
entreprises en matière d’emploi (le recours insatisfaction du personnel et altère l’implication maintien et au développement de l’employabilité des salariés
fréquent aux emplois atypiques) contribue à la organisationnelle. Les employés atypiques sont les moins satisfaits permet à l’entreprise, sur le court terme, la création d’un
détérioration de leur performance sociale. du fait qu’ils sont moins bien rémunérés que les permanents. avantage concurrentiel, l’amélioration de la productivité et
Par ailleurs, l’incertitude du personnel quant au travail à venir contribue à un meilleur climat social.
conduit à l’anxiété, et plus largement à des problèmes de santé
physique et mentale.
1.2.2 HD1.2.2. Le changement des comportements des HE1.2.2. L’angoisse générée et le désengagement affectent les HP1.2.2. La mise en place des conditions nécessaires au
entreprises en matière d’emploi (le recours attitudes et produisent des comportements déviants au travail maintien et au développement de l’employabilité des salariés,
fréquent aux emplois atypiques) contribue à la pouvant augmenter le taux d’absentéisme et les départs permet à l’entreprise, sur le long terme, de préparer les
détérioration de leur performance économique. volontaires. compétences dont elle aura besoin demain (compétences
potentielles). L’entreprise procédera d’un personnel plus
compétent, flexible, et réactif ce qui permettra de réduire les
dysfonctionnements.
2. La modernisation des politiques et des pratiques de GRH par l’intégration d’une politique de développement de l’employabilité
2.1. Les conditions managériales de développement de l’employabilité
2.1.1 HD2.1.1. Le développement des compétences HE2.1.1. Les compétences transversales peuvent être mobilisées HP2.1.1. Pour promouvoir les processus de transférabilité
transversales influence favorablement le dans des contextes circonscrits et transférées d’un domaine à des compétences, les organisations disposent de plusieurs
développement de l’employabilité. l’autre ; par contre, les compétences spécifiques ont eu une utilité outils : les grilles de compétences, les Formations
limitée à un éventail d’emplois beaucoup plus étroit. Qualifiantes et Transférables, la mobilité, etc.
La transférabilité des compétences exige un environnement et
des formes d’organisation du travail favorables. Les
organisations qualifiantes développent les capacités
d’apprentissage, l’autonomie, la responsabilité des employés
et favorisent la transférabilité des compétences.
2.1.2 HD2.1.2. La veille et la prévention sur l’évolution HE2.1.2. Une meilleure visibilité pour l’employé sur l’évolution HP2.1.2. L’évolution des pratiques de la gestion de
du contenu des emplois en termes de métiers et de des emplois au sein de l’entreprise et l’évolution des métiers sur le compétences vers des démarches de GPEC favorise la
compétences influencent favorablement le marché lui permet : prévention sur l’évolution du contenu des emplois en termes
développement de l’employabilité. -d’identifier des risques de son parcours professionnel de métiers et de compétences.
-de faire correspondre ses compétences à l’activité de l’entreprise
et à ses perspectives d’évolution.
2.1.3 HD2.1.3. La validation et la reconnaissance des HE2.1.3. La reconnaissance offre aux salariés de meilleures HP2.1.3. Pour promouvoir la reconnaissance et la validation
acquis influencent favorablement le perspectives sur le marché du travail interne ou externe. des compétences, les organisations peuvent recourir au bilan
développement de l’employabilité. Par ailleurs, le diplôme est la référence d’évaluation, des de compétences ou à la VAE.
promotions et des rémunérations dans les entreprises, notamment
dans les entreprises semi-publiques.
115
2.2. Les dysfonctionnements de la fonction RH dans les entreprises tunisiennes
2.2.1 HD2.2.1. Le déficit de la politique de formation HE2.2. Ces dysfonctionnements s’expliquent par l’absence de la HP2.2. La création d’une Direction Ressources Humaines
limite le développement de l’employabilité. fonction RH dans les entreprises et par des raisons aide à la rénovation des politiques et des pratiques de GRH.
institutionnelles et culturelles. Un changement des mentalités d’employeur et des employés
2.2.2 HD2.2.2. La défaillance des politiques de est aussi primordial pour la réalisation des ces rénovations.
recrutement et d’évaluation limite le
développement de l’employabilité.
2.2.3 HD2.2.3. L’absence d’une politique de mobilité
limite le développement de l’employabilité.
2.2.4 HD2.2.4. L’absence de communication sur les
objectifs et la stratégie, et le manque de visibilité
pour les salariés limitent le développement de
l’employabilité.
2.3. Les nouvelles politiques et pratiques de GRH à mettre en place pour le développement des compétences transversales
2.3.1 HD2.3.1. Les modalités de formation privilégiées HE2.3.1. Les employeurs privilégient l’investissement dans des HP2.3.1. Si les entreprises généralisent leurs politiques de
dans les entreprises sont orientées vers le formations à caractère spécifique qui correspondent à leurs formation professionnelle et s’orientent vers le
développement des compétences spécifiques. besoins, à court terme, car ils peuvent en tirer des bénéfices à développement intégré de compétences spécifiques et de
court terme. compétences transversales, cela leur permet de développer
l’employabilité de leurs salariés.
2.3.2 HD2.3.2. L’absence d’une vraie politique de HE2.3.2.1. De nombreux obstacles individuels (réticences à HP2.3.2.1.1. Pour combattre les résistances aux
mobilité dans les entreprises ne permet pas aux changer de poste) mais aussi culturels et organisationnels affectent changements, les cadres peuvent repérer l’ensemble des
salariés d’approfondir leurs compétences et la mobilité. phénomènes susceptibles de mettre en échec le processus de
notamment d’acquérir des compétences -Elle n’apparaît pas positive pour le personnel, car elle est souvent mobilité et renforcent les capacités des salariés à se prendre
transversales. associée à des réaffectations ou des restructurations non en charge, à réagir en situation difficile, à prendre des
souhaitées. initiatives, à agir sur le manque de confiance en soi, la peur. .
-Difficultés de la mobilité inter-secteurs à cause de l’absence de
HP2.3.2.1.2. Pour bâtir une politique de mobilité : identifier
passerelles avec des diplômes ou des certifications d’autres
l’ensemble de compétences (savoirs, savoir-faire…) ;
branches pour faciliter les mobilités.
connaître l'ensemble des proximités de compétences entre les
emplois-types et repérer les compétences à acquérir.
Une politique active de mobilité doit créer un intérêt perçu
par le personnel (intellectuel, pécuniaire, statutaire, etc.) et
suivre davantage une logique de développement des
compétences.
116
Après avoir explicité le choix d’un paradigme constructiviste comme cadre de référence pour
réaliser notre recherche, nous présentons dans la section suivante, nos choix méthodologiques.
La réalisation d’une recherche exige le choix d’une méthodologie, c’est-a-dire le choix d’un
ensemble de méthodes d’opérations et de principes pour produire la recherche (modes de
collecte et méthodes de traitement des données).
Nous présentons, dans un premier temps, notre positionnement méthodologique (3.1).
Ensuite, nous définissons le concept de l’intersubjectivité contradictoire, qui constitue
l’alternative à l’objectivation de nos données issues du terrain, et la méthode de validation des
connaissances (3.2).
Deux grands types de méthodologies sont utilisés dans les recherches en sciences de gestion à
savoir :
Chacune des deux méthodologies possède ses propres caractéristiques. Les méthodologies
qualitatives permettent d’étudier en profondeur l’objet de recherche, en analysant le pourquoi
et le comment des événements dans des situations concrètes (Wacheux, 1996, p.19)1, tandis
que les méthodes quantitatives consistent à mesurer les phénomènes sociaux en donnant une
expression chiffrée des données.
Cependant, les chercheurs reconnaissent certaines limites dans l’utilisation des approches
qualitatives et quantitatives. Les méthodologies qualitatives s’exposent, par exemple, aux
critiques relatives à l’objectivité tandis que les méthodologies quantitatives se heurtent à
d’autres types de limites liées à la fiabilité des données recueillies par la technique même du
questionnaire.
Pour dépasser ces limites et aboutir à de meilleurs résultats, le défi des chercheurs, réside,
aujourd’hui, dans l’articulation de ces deux approches qualitative et quantitative (Wacheux,
1
WACHEUX F. (1996), Op.cit, p.105.
117
19961 ; Thiétart, 20032 ; Savall, Zardet, 20043) puisque les deux méthodologies s’avèrent être
complémentaires.
En effet, les démarches par les chiffres ou par les mots s’enrichissent mutuellement (Savall,
Zardet, 2004) et la méthodologie qualitative peut constituer un « préalable indispensable » à
une étude quantitative (Lambin, 1990)4, comme le montre la figure N°12.
Qualité
d’information
Par ailleurs, la complémentarité entre les deux méthodes peut se faire de deux façons
(Biardeau, Bourcieu, Salgado, 2007)5. D’une part, elle peut s’agie d’une complémentarité
« induction-déduction » ; en utilisant l'approche qualitative dans une optique exploratoire pour
modéliser la réalité observée et pour mieux l'analyser ensuite à l’aide d'un test empirique
quantitatif. D’autre part, elle peut être une complémentarité «latente » permettant
d’appréhender la complexité de certains phénomènes.
En outre, Savall et Zardet (2004) considèrent que la relation entre approches qualitatives et
quantitatives relève d'un continuum « qualimétrique ». La figure N°13 schématise cette
relation.
1
WACHEUX F. (1996), Op.cit, p.105.
2
THIETART R. A. (2003), « Méthodes de recherche en management », Dunod, Paris.
3
SAVALL H. et ZARDET V. (2004), Op.cit, p.13.
4
LAMBIN J.-J. (1990), « Recherche en marketing », Mc-Graw Hill, Paris.
5
BIARDEAU S., BOURCIEU S. SALGADO M. (2007), « Méthodes qualitatives et quantitatives : des complémentarités naturelles », Colloque et
séminaire doctoral international, ISEOR et Academy of Management.
118
Figure N°13- Relation entre approches qualitative et quantitative
et le continuum « qualimétrique »
Complémentarité
« Induction-Déduction »
Continuum
Approches Qualitatives Approches Quantitatives
Qualimétrique
Complémentarité
« Latente»
BIARDEAU, BOURCIEU, SALGADO (2007, p.2).
Pour faire le choix de notre méthode de recherche, nous nous sommes référée au classement
et à la comparaison des différentes méthodes réalisées par Savall et Zardet (2004, p.351)1. Les
auteurs classent les méthodes de recherche en trois familles, selon le degré d’interpénétration
et d’interaction entre le chercheur et son terrain.
1
SAVALL H. et ZARDET V. (2004), Op.cit, p.13.
2
GIRIN J. (1987), « L’objectivation des données subjectives : éléments pour une théorie du dispositif dans la recherche interactive », in
NEKKA H. (2007), « Proposition d’un cadre méthodologique pour un nouveau type de management : l’enseignement d’une expérience
empirique », Colloque et séminaire doctoral international ISEOR et Academy of Management, Lyon.
3
Le questionnaire est un instrument d’observation destiné à capter dans une population des éléments de réponse à des questions posées. Sa
fonction est double : provoquer une réaction et l’enregistrer (Moscarola, 1990). Trois phases marquent en général la collecte de données
par le biais du questionnaire : la conception du questionnaire, la constitution de l’échantillon, l’administration du questionnaire
4
Les bases de données et les sondages sont des publications de statistiques officielles, qui sont accessibles à l’INSEE, aux Chambres de
Commerce et d’Industrie...
119
3.1.2.3. Recherches « interactives »
Nous synthétisons les caractéristiques de chacune des trois familles de méthodes de recherche
dans le tableau N°22.
La méthode de recherche-intervention est donc celle qui suppose une forte interaction entre
les chercheurs et le terrain pour extraire des informations. De plus, cette méthode apparaît
comme « légitime dans les épistémologies constructivistes » (Plane, 1999, p.47)4.
1
SAVALL H. et ZARDET V. (2004), Op.cit, p.13.
2
GIRIN J. (1987), Op.cit, p.
3
GIRIN J. (1986), « L’objectivation des données subjectives. Eléments pour une théorie du dispositif dans la recherche interactive » In LALLÉ
B. (2004), Op.cit, p.
4
PLANE J-M. (1999), «Considération sur l’approche ethnométhodologique des organisations», Revue Française de Gestion, N°123, pp. 44-
53. P.47.
120
Parmi les pratiques existant de recherche-intervention (Cf. Annexe N°1, Tome 2), nous avons
la méthode de « recherche-intervention socio-économique » conçue par Henri Savall et
Véronique Zardet et développée avec leur équipe de l’ISEOR.
Le choix de cette méthode se justifie par le fait qu’elle facilite l’intégration des trois degrés de
connaissances (descriptif, explicatif et prescriptif). Elle va donc permettre de nous inscrire
dans la double volonté de connaître et d’expliquer les phénomènes sociaux dans
l’organisation. Par conséquent, elle va rendre possible à la fois la production de connaissances
scientifiques et de celle qui sont utiles à l’action (Hatchuel, 19941 ; Moisdon, 19842 ;
Cristallini, 20053).
Ainsi, c’est à la fois une recherche sur l’action, une recherche dans l’action et pour l’action.
1
HATCHUEL A. (1994), « Les savoirs de l’intervention en entreprise », Entreprise et Histoire, N°7, pp. 59-75.
2
MOISDON J.C. (1984), « Recherche en gestion et intervention », Revue Française de Gestion, N°47-48, pp. 61-73.
3
CRISTALLINI V. (2005), « Le concept d’interaction cognitive : illustration par la construction du concept de loyauté professionnelle », IAS Eté.
4
SAVALL H., ZARDET V. (1989), Op.cit, p.15.
5
SAVALL H., ZARDET V. (1995a), Op.cit, p.15.
6 6
SAVALL H., ZARDET V. (2003), Op.cit, p.15.
7
SAVALL H. et ZARDET V. (2004), Op.cit, p.13.
8
SAVALL H., ZARDET V. (2005), Op.cit, p.15.
9
SAVALL H., ZARDET V. (2006), Op.cit, p.15.
10
SAVALL H. et ZARDET V. (2004), Op.cit, p.13.
11
PLANE J.-M. (2000b), « Méthodes de recherche-intervention en management », L’Harmattan, Paris. P.23.
121
3.1.3.3. Recherche pour l’action
La démarche de la recherche-intervention a un double rôle : apporter des connaissances
scientifiques ainsi qu’une aide aux organisations. Elle permet de transformer, de changer une
situation, d’étudier les effets de ces changements aux niveaux individuels et organisationnels
et d’en obtenir les résultats correspondants (Moulette, Noguera, 2007)1.
L’efficacité d’une action de changement de méthode d’intervention est validée, selon Savall et
Zardet, dans l’articulation de trois axes (figure N°14) :
L’axe de processus dynamique du changement : c’est l’axe du cycle de la résolution de
problèmes, il comprend quatre phases: diagnostic/projet/mise en œuvre/évaluation.
L’axe des outils de management : il désigne l’implantation, par formation, puis
l’accompagnement personnalisé d’outils de pilotage du changement au sein de
l’organisation.
L’axe des décisions politiques et stratégiques du changement : il est constitué des
décisions à prendre pour orienter le changement sur la politique générale de l’entreprise,
sur les stratégies individuelles et collectives des acteurs, sur les structures et les systèmes
de gestion.
Processus d’amélioration
Mise en ouvre
Projet
internes-externes
Plan d’actions stratégique
Grille de compétences
périodiquement négociable
Contrat d’activité
changement
Orientation générale
Règles du jeu
Redéploiement de ressources
Changement technologique
1
MOULETTE P., NOGUERA F. (2007), « Positionnements épistémologiques et relations chercheur-terrain en sciences de gestion », Colloque
et séminaire doctoral international, ISEOR et Academy of Management, Lyon.
122
Selon les auteurs, plus le cycle de résolution de problèmes avance, plus les outils
s’implantent, plus les décisions de transformations se prennent et se mettent en œuvre.
La mise en place de ces quatre étapes se fait en une double action : une action horizontale
(HORI), qui implique toute l’équipe de direction et d’encadrement, et une action verticale
(VERT), qui implique le reste de l’organisation dans un minimum de deux unités de base, qui
concerne les ouvriers et les équipes d'encadrement de ces unités.
La mise en place de ces deux actions se fait par segmentation de l’entreprise en différents
groupements socio-organisationnels et en fonction de l’organigramme réel. Les groupes sont
constitués sous forme de « grappes » qui suivent l'architecture réelle des équipes
d'encadrement. Chaque groupe comprend un cadre ou un dirigeant ainsi que ses
collaborateurs directs (Savall, Zardet, 2003, p. 172)1.
Cette double action horizontale et verticale vise à assurer une meilleure articulation de la
recherche-intervention avec la stratégie de l'entreprise et de résoudre des dysfonctionnements
opérationnels et stratégiques, souvent interconnectés.
1
SAVALL H., ZARDET V. (2003), Op.cit, p.15.
123
3.2. Méthode de validation des connaissances
Le processus de notre recherche-intervention s’est construit en interaction avec les acteurs des
entreprises A, B et C.
1
SAVALL H. et ZARDET V. (2004), Op.cit, p.13.
2
GOLSE B., « L’intersubjectivité » http://www.carnetpsy.com/archives/Recherches/Items/p41.htm.
3
HUSSERL E., Méditations cartésiennes, trad. de l'all. par G. Peiffer et E. Levinas, p.74
124
Par ailleurs, la discussion déclenche une sorte de « choc culturel » chez les acteurs, ce qui
stimule les comportements des acteurs de l’entreprise, et offre, en retour des informations
significatives. De plus, elle stimule l’envie de changement des acteurs en leur suggérant des
modifications de leurs représentations mentales individuelles et collectives (Savall, Zardet,
20031 ; Savall, Fiere, 20072).
Cette présentation est un bon moyen de juger la qualité des informations extraites du champ
d’investigation.
La confrontation de points de vue des différents acteurs, dans les tableaux de convergences-
spécificités (développés dans le chapitre 4, section 2) a pour objet d’identifier les
convergences et les spécificités. Ensuite, et à partir de ces spécificités et convergences, nous
tenterons d’interpréter les phénomènes ce qui constitue une certaine intersubjectivité, d’où
découle, logiquement, une plus grande compréhension des phénomènes.
Par ailleurs, l’explicitation des non-dits ajoutée à l’avis d’expert sur les idées non exprimées
par les acteurs, donne lieu à des débats.
La recherche-intervention est donc une « sorte de conseil ». Mais, sa finalité n’est pas
seulement le conseil, mais aussi la découverte des méthodes de transformation de l’objet de
recherche et des nouveaux outils et principes de management appliqués à l’objet de recherche
(Savall et Zardet, 2004, p.361).
Les facteurs garantissant au chercheur qu’il ne soit pas seulement un consultant sont au
nombre de trois (Savall, Zardet, 2004) :
1 1
SAVALL H., ZARDET V. (2003), Op.cit, p.15.
2
SAVALL H. et FIERE D. (2007), « Analogies entre la recherche médicale et la recherche-intervention en sciences de gestion », Colloque et
séminaire doctoral international, ISEOR et Academy of Management, Lyon.
3
SAVALL H. et ZARDET V. (2004), Op.cit, p.13.
125
L’alternance entre l’immersion au sein de l’entreprise et la distanciation : le va-
et-vient permanent entre la littérature, le laboratoire de recherche et, enfin, le
terrain d’observation scientifique.
Le chercheur négocie sa méthode d’intervention en s’assurant que les conditions
fondamentales de qualité scientifique sont garanties.
Le chercheur publie ses résultats au sein de la communauté des enseignants-
chercheurs.
Afin d’accroître la validité interne de notre recherche, nous avons essayé, d’une part,
de combiner et de doser les matériaux bibliographiques et les matériaux expérimentaux et,
d’une autre part, d’utiliser conjointement des sources et des techniques de collecte et de
production des données. En réalité, nous avons utilisé une approche multiple de collecte de
données, en combinant des informations obtenues par les entretiens (l’accès à différentes
personnes, de différents niveaux hiérarchiques, à de différentes équipes et même à différents
sites), documents et observation directe. La figure N°16 montre la variété des sources et des
techniques de collectes de données.
Les données primaires fiables sont source de validité interne. Il existe des filtres dans la
méthodologie d'intervention socio-économique matérialisés par la grille DTC : dadas, tabous,
contentieux. Les « dadas » sont les sujets favoris qui resurgissent périodiquement dans leurs
discours ; les « tabous » sont les sujets non exprimés par les acteurs ; et les « contentieux »
sont des micro-conflits qui jouent sur les relations interpersonnelles ou collectives et se
représente dans leurs discours (Savall, Zardet, 2004, p.224)1.
1
SAVALL H. et ZARDET V. (2004), Op.cit, p.13.
126
Figure N°16- Variété des sources et des techniques de collecte d’information
Qualitatives
Entretiens Documents
Qualité
Rigueur
scientifique
Quantitatives Financières
Observations
127
CONCLUSION DU CHAPITRE 3
Dans ce chapitre, nous avons explicité notre positionnement épistémologique et nos choix
méthodologiques.
Afin de valider les propositions que nous avons faites, et suite à la comparaison des
différentes méthodes de recherche, nous avons choisi de mener notre recherche par la
méthode recherche-intervention. Cette méthode suppose une forte interaction entre les
chercheurs et le terrain pour extraire des informations, elle postule ainsi que la connaissance
est construite.
128
Par ailleurs, nous utilisons plusieurs sources de données, de façon complémentaire, afin
d’assurer la pertinence et la cohérence interne des résultats de notre étude. Nous procédons à
une approche multiple de collecte de données : des informations collectées par entretiens,
documents et observation directe. Les acteurs-informateurs sont choisis à partir de différents
niveaux hiérarchiques et différents métiers qui nous garantiront une certaine qualité des
informations recueillies.
Au niveau vertical, nous avons choisi les trois niveaux hiérarchiques : cadre, agent de maîtrise
et personnel de base. Au niveau latéral (métiers), nous avons sélectionné les fonctions de
l’entreprise aptes à fournir des informations sur notre objet de recherche (GRH, Qualité,
Production, logistique…).
L’une des limites de notre recherche, consistera en la validité externe ou la généralisation des
résultats de notre recherche, qui s’en trouvera ainsi réduite.
129
CHAPITRE 4.
INTRODUCTION CHAPITRE 4
130
131
1. ACCÈS AUX ENTREPRISES TUNISIENNES ET PROCESSUS DE RECHERCHE
Il nous a semblé important de détailler ces trois rôles. Nous commençons par exposer les
compétences requises pour négocier nos interventions et notre position sur le Terrain
d’Observation Scientifique. En ce qui concerne le rôle d’extraction d’information et le rôle
d’expert, nous les développerons successivement dans les sections 2 et 3 de ce chapitre.
1
GIRIN J. (1986), Op.cit, p.116.
2
SAVALL H. et ZARDET V. (2004), Op.cit, p.13.
3
Selon les psychologues, 7% seulement de la communication passe par les mots, 38% passe par l’intonation qui traverse la voix et 55%
relève du langage du corps.
132
Ce rôle de négociation va demander un savoir-faire particulier d’une double nature, il sera
doté à la fois d’une capacité d’écoute des acteurs de l’entreprise pour repérer leurs
préoccupations, leurs besoins, leurs opinions, leurs réticences mais également d’une capacité
de construction d’un protocole et d’un dispositif de recherche-intervention. Nous essayons de
décrire le processus de négociation de nos interventions avec les entreprises tunisiennes.
Afin d’effectuer nos prospections de Terrain d’Observation Scientifique, nous avons constitué
une liste d’entreprises en ayant recours à des sites Internet1 et à des Presses économiques,
dans un premier temps. Nous avons ensuite ciblé des entreprises de secteurs variés et nous les
avons contacté par courrier électronique. En réalité, nous avons contacté plus de cinquante
entreprises mais n’avons reçu que deux réponses. La première réponse provenait d’une PME
familiale installée dans la région de Monastir, spécialisée dans la fabrication de fours
électriques et de matériel frigorifique industriel. Elle souffrait à la fois d'un manque de
contrôle de gestion et de gestion de compétences :
« Je ne peux pas demander à mon frère aîné combien il a dépensé dans une
affaire, chacun dépense l’argent de son côté et on n’arrive pas à contrôler
les dépenses » (Responsable du Service Technique)
Au bout d’une semaine, nous avons quitté cette première entreprise, sans aboutir sur le
moindre compromis avec les cinq frères qui la dirigeaient, probablement heurtés à un
problème de communication concernant une évaluation des compétences apparemment
insurmontable.
La deuxième réponse positive nous parvint d’une entreprise installée dans la région de Sfax et
spécialisée dans les produits cosmétiques. Les responsables avaient apprécié la notion de
coûts cachés, mais nous ne sommes néanmoins pas parvenus au moindre accord.
Nous estimons que les deux réponses reçues n’avaient donné aucun résultat tangible, et cela
pour trois raisons. Tout d’abord, notre absence d’expérience professionnelle en termes de
négociation auxquelles s’ajoutent certaines difficultés d’ordre psychologique (timidité et/ou
manque de confiance). Le deuxième motif nous a semblé être le manque d’intérêt des
dirigeants tunisiens pour les interventions en sciences de gestion et leur réticence à laisser un
étudiant ou chercheur, s’interroger sur leurs pratiques (Zghal, 1998b)2. La troisième raison est
1
Les sites que nous avons utilisés : le portail de l’industrie tunisienne http://www.tunisieindustrie.nat.tn/fr/dbi.asp
2
ZGHAL R. (1998b), « Conditions de création et perspectives d’avenir de quelques entreprises tunisiennes performantes », Actes du
colloque : La gestion des entreprises, contextes et performances, Sfax.
133
celle de l’éloignement des projets de recherche et des préoccupations des entrepreneurs
(Paturel, Savall, 2001)1.
Nous avons donc entrepris une nouvelle prospection des entreprises puisque le contact par
courrier électronique adressé à leurs dirigeants n’avait pas donné de résultats positifs. Nous
avons contacté directement les différents dirigeants par téléphone. Après plusieurs tentatives,
nous avons réussi à obtenir un rendez-vous avec le Directeur de l’entreprise « A »,
représentant ainsi notre premier Terrain d’Observation Scientifique.
Les problèmes évoqués lors de notre rendez-vous avec le Directeur Qualité et le Responsable
Formation, furent les suivants : « l’entreprise fait face à plusieurs problèmes dûs d’un côté à
l’irrégularité de l’approvisionnement en matières premières, la stratégie marketing
inadéquate et d’un autre côté aux dysfonctionnements internes notamment au niveau de GRH
(compétences, rotation de personnel, absentéisme…) ».
1
PATUREL, SAVALL H., (2001), In BRIONES RODRIGUEZ B. (2006), « L'incidence des politiques de GRH sur la compétitivité des
entreprises », Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, Université Jean-Moulin Lyon III.
134
Après avoir écouté ces problèmes, nous avons proposé l’étude des approches adoptées pour
redéployer les personnes en procédant à un diagnostic des pratiques de GRH, dévoilant les
dysfonctionnements pour, enfin, proposer des suggestions et actions correctives.
Une convention de stage ne devant pas dépasser deux mois, donc nous ne pouvions
donc pas occuper l’entreprise au-delà de ce laps de temps.
L’interdiction également, de consulter des documents notamment en ce qui
concernait les licenciements
L’entreprise traversant des conditions financières difficiles, il y avait alors
impossibilité de rémunération.
Nous avons donc essayé de contacter d’autres entreprises en phase de restructuration, mais
aucune réponse ne nous a été favorable. Nous avons ensuite retenté de contacter le Directeur
Administratif de l’entreprise B. Un mois plus tard, nous avons reçu l’autorisation de la
Direction Générale d’effectuer un stage de deux mois dans le Département Administratif pour
y réaliser un diagnostic qualitatif des dysfonctionnements en langue arabe.
Les conditions (de réalisation) de notre stage dans la société « B » furent très difficiles de par
la non-implication de la direction et la majorité du personnel dans notre diagnostic et notre
projet. Cette non-implication pouvant s’expliquer par le fait que les entreprises cherchent des
interventions impliquant la production et réalisant des résultats à court terme. Par ailleurs, et
selon Plane (1999, p.45)1, les intervenants-chercheurs sont des « étrangers » dans
l’organisation et l’acuité de leur analyse est plus ou moins intangible pour les acteurs dans la
mesure où ils sont peu familiarisés aux codes culturels en vigueur, au sein même de la
structure.
Nous avons ainsi signé le contrat d’une intervention de trois mois en accord avec les
conditions que nous leur avions proposées. Mais contre toute attente, au début du mois
d’octobre, lors de notre arrivée dans l’entreprise, le Directeur a annulé son engagement tout
en se justifiant par les motifs suivants :
« Changement de Directeur Général qui impose de nouvelles règles. Le Directeur
Administratif est en désaccord avec le déroulement des entretiens et de consultation
1
PLANE J-M. (1999), Op.Cit, p.116.
135
des documents comptables et administratifs suite à des problèmes que l’entreprise a
rencontré à cause d’un étudiant stagiaire… ».
Suite à l’impossibilité d’intervenir dans des entreprises en phase de restructuration pour future
privatisation, nous avons orienté notre recherche vers des entreprises multinationales. Ce type
d’entreprises a davantage recours à la flexibilité interne et externe.
Avant de rencontrer le responsable de cette entreprise nous avons réunis des informations sur
celle-ci et sur son secteur. Lors de l’exposition de notre projet, qui a eu lieu en présence de la
DRH et du Responsable Service Développement Personnel, nous avons essayé de bien cerner
leurs attentes, de ne pas rejeter leurs propositions (au risque de bloquer la négociation), de
construire les propositions en reprenant leurs propres termes, de leur fournir des arguments
pour défendre notre position et, surtout de parvenir à les rassurer.
Nous avons réalisé une formation dans l’entreprise d’une durée d’une semaine dans les usines
de la production afin d’en apprendre les concepts techniques car les personnes que nous
allions interroger utilisaient une terminologie en allemand. Nous avons préparé un cahier de
charge pour une période de cinq mois.
Tout au long de notre période de recherche, nous avons alterné entre des périodes dans le
laboratoire et des périodes sur le Terrain d’Observation Scientifique. Les périodes
d’immersion dans les entreprises furent les suivantes :
136
Tableau N°22- Calendrier des activités au sein des trois terrains d’observation scientifique
Chronogramme de Recherche-Interventions. Entreprise « A » « B » et « C »
Mai Juin Juillet Aout Avril Mai Nov Déc. Janvier Février Mars
Prestations Semaines du … au … 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Phase 1 : Diagnostic
1.1. Préparation x x x
Réunions de présentation de l’intervention (Directeurs et responsables des x
services) x x x
Visite de l'entreprise x x x x
Prise de RDV pour entretiens x x x x x x x
Formation : 3 modules de formation théorique et 1 module de formation
pratique sur la confection des câblages (entreprise C) x x x
Commande et analyse de documents x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
1.2. Réalisation du diagnostic qualitatif
Diagnostic qualitatif Horizontal : entretiens semi-directifs horizontaux x x x x x x x x x x x x x x x x x
Diagnostic qualitatif Vertical : entretiens semi-directifs verticaux x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Observation directe x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Observation participante x x
1.3. Réalisation du diagnostic quantitatif (coûts cachés) x x x
Réunions de présentation des résultats du diagnostic quantitatif x
1.4. L'effet miroir
Réunions de présentation de l'effet miroir Horizontal x x
Réunions de présentation de l'effet miroir Vertical x x
1.5. L’avis d’expert
L’avis d’expert Horizontal x x x
L’avis d’expert Vertical x x x
Réunions de compte rendu du diagnostic quantitatif x
Phase 2 : Élaboration du Projet
2.1. Actions de formation
Séances de formations-concertation sur les outils Socio-économique x x x x x x
Implantation des grilles de compétences et de gestion de temps x x x x x
2.2. Élaboration du projet
Formation sur la méthode d’élaboration de projet x x x x
Détermination des groupes et des sous groupes de projet et des participants x x x
x
137
2. MÉTHODE DE RÉALISATION DES DIAGNOSTICS ET TECHNIQUES DE RECUEIL
ET D’ANALYSE DES DONNÉES
Nous présentons d’abord dans cette troisième section, la méthode de réalisation de diagnostic
(2.1), puis ensuite les techniques de recueil (2.2), et, enfin, les méthodes d’analyse de
données (2.3).
La seconde partie du diagnostic est quantitative. Elle consiste à évaluer les impacts financiers
des dysfonctionnements recensés, dénommés « coûts cachés464 » (Savall, Zardet, 1992)465.
L’objectif de l’estimation des coûts cachés est de connaître les facteurs concrets qui
provoquent la dégradation des performances de l’entreprise.
Ces diagnostics s’appuient sur trois sources d'informations complémentaires : entretiens semi-
directifs, observation directe et documents collectés dans l'entreprise.
Ces diagnostics seront présentés à l’ensemble des personnes qui ont participé à leur
réalisation. La présentation se passe en deux étapes, une première présentation de l’« effet-
miroir » puis une seconde de l’« avis d'expert » (Cf. Annexes).
L’effet-miroir repose sur l'expression des acteurs, sous la forme d’idées-clés illustrées par les
phrases-témoins. Elle permet de recueillir l’avis et les impressions des acteurs sur la qualité et
le degré de pertinence des données retenues. En outre, son enjeu est de sensibiliser les acteurs
et de stimuler leur envie de changement.
Le second volet, dénommé « avis d’expert », exprime les conclusions et les convictions du
chercheur. Il a pour objectif de sélectionner les principaux dysfonctionnements exprimés par
les acteurs (Savall, Zardet, 2003, p.279) et de faire ensuite des recommandations. La totalité
des diagnostics est présentée en annexes.
Les diagnostics de dysfonctionnements auxquels nous avons procédé sont suivis par
l’élaboration des projets d’actions de correction. Ces derniers ont demandé la participation de
tous les acteurs des unités diagnostiquées.
460
Elles sont de trois types : des dysfonctionnements provoqués et régulés par le micro-espace lui-même, les dysfonctionnements externés
par le micro-espace et les dysfonctionnements internés par le micro-espace (Savall, Zardet, 1989, 2003).
461
SAVALL H., ZARDET V. (1995a), Op.cit, p.15.
462
SAVALL H., ZARDET V. (2003), Op.cit, p.15.
463
SAVALL H., ZARDET V., BONNET, M. (2000), « Libérer les performances cachées des entreprises par un management socio-
économique », ILO-BIT, ISEOR, Lyon.
464
Les coûts cachés désignent les coûts non repérés par les systèmes d’informations classiques dont dispose l’entreprise (budgets,
comptabilité générale ou analytique, tableaux de bord financiers, etc.).
465
SAVALL H., ZARDET V. (1992), « Le nouveau contrôle de gestion. Méthode des coûts performances cachés », 1e édition, Editions
comptables Malesherbes-Eyolles, Paris.
138
Les informations recueillies à partir des diagnostics effectués dans les entreprises A, B et C
sont de trois types :
Nous allons utiliser des indicateurs quantitatifs qui montrent le degré d’importance des
données recueillies (Savall, Zardet, 2004)466.
Nous devons remplir deux rôles dans cette phase de réalisation des diagnostics, le rôle
d’extraction d’information et le rôle d’expert. Le premier rôle va faire appel à plusieurs
capacités, telles que l’observation, le questionnement, la compréhension et l’analyse. En
revanche, le deuxième rôle demande d’autres capacités, telle que l’explication et la
proposition.
Nous avons croisé trois techniques pour recueil de données, à savoir : les entretiens semi-
directifs, l’observation et l’analyse des documents. Nous avons également veillé à la bonne
qualité des données collectées, en choisissant les acteurs-informateurs pour conduire nos
entretiens ; la « liste idéale » des situations à observer et la liste des documents à analyser.
Nous avons utilisé l’entretien semi-directif pour recueillir les données qualitatives liées aux
dysfonctionnements ainsi que leurs causes. L’entretien semi-directif est l’une des techniques
les plus fréquemment utilisées dans les méthodes de recherche qualitatives. Il permet de
centrer le discours des personnes interrogées autour de différents thèmes définis au préalable
par les enquêteurs et consignés dans un guide d’entretien.
Nous avons également eu recours à des entretiens directifs pour collecter des données
quantitatives afin d’évaluer les coûts et compléter les résultats obtenus des entretiens semi-
directifs.
Dans ce qui suit, nous présentons les acteurs interrogés dans les entreprises A, B et C et le
protocole des entretiens menés, c'est-à-dire l’organisation et la conduite des entretiens.
466
SAVALL H. et ZARDET V. (2004), Op.cit, p.13.
139
niveau latéral (métiers), nous avons choisi les fonctions de l’entreprise aptes à fournir des
informations sur notre objet de recherche (GRH, Qualité, Production, logistique…).
Dans l’entreprise A, nous avons effectué huit entretiens auprès des Directeurs et quinze
entretiens auprès des Chefs de Service dans le cadre du diagnostic horizontal au sein de la
Direction Générale et les Directions Qualité, Technique usine de pâtes, Technique usine de
minoterie, Commerciale, Logistique et Administrative et Financière.
Neuf entretiens ont été réalisés au total dans le cadre du diagnostic vertical (Direction
Administrative et Financière) auprès de quatre agents de maîtrise et sept employés (8
entretiens individuels et 1 entretien collectif). En outre, nous avons collecté d’autres
informations à partir de quinze entretiens quantitatifs pour compléter les données et réaliser
une estimation des coûts cachés. La figure N°17 schématise la composition de notre panier
d’acteurs-informateurs, qui a été réalisé grâce à la méthode HoriVert, les détails figurent dans
le tableau N°25.
Dans l’entreprise B, nous avons mené douze entretiens semi-directifs auprès de douze cadres
des Directions (Commerciale, Approvisionnement, Production « articles de ménage », et
Administrative et Financière). En plus, dans le cadre du diagnostic Vertical (Direction
Administrative et Financière), nous avons rencontré trois agents de maîtrise et douze
employés à travers six entretiens individuels et quatre entretiens collectifs (détails acteurs
interrogés par statut et métier figurent dans le tableau N°25).
Dans l’entreprise C, nous avons effectué dix entretiens avec les cadres des
Directions Management Qualité, Ressources Humaines, Production, Engineering et
Développement. Nous avons rencontré vingt-trois personnes au cours des dix-neuf entretiens :
dont dix-sept individuels et deux collectifs. Les dix-neuf acteurs se repartissent en trois
populations :
Encadrement : quatre entretiens auprès des Directeurs et six entretiens auprès des
Responsables Services,
Agents de maîtrise : dix entretiens individuels et collectifs
Personnel de base : trois entretiens individuels. Les détails des acteurs interrogés,
classées par statut et métier, figurent dans le tableau N°25.
140
Tableau N°23- Liste des personnes interviewées dans les entreprises A, B et C
Sous- Entreprise A Entreprise B Entreprise C
population
Cadre -Directeur Général 1 Ind -Directeur administrative et financière 1 Ind -Directeur Management Qualité (Daimler 1 Ind
-Directeur audit interne et contrôle de gestion 1 Ind -Directeur commercial 1 Ind Chrysler) 1 Ind
-Directeur administrative et financière 1 Ind -Directeur approvisionnement 1 Ind -Directrice Ressources Humaines 1 Ind
-Directeur logistique 1 Ind -Directeur articles de ménage 1 Ind -Directeur Production (Daimler Chrysler) 1 Ind
-Directeur de vente 1 Ind -Chef d’unités Production (Daimler Chrysler)
-Directeur qualité 1 Ind
-Directeur technique usine Pâte 1 Ind
-Directeur technique usine de minoterie 1 Ind
-Responsable achat 1 Ind -Responsable service Informatique 1 Ind -Responsable Management Qualité de la 1 Ind
-Responsable transport 1 Ind -Responsable service Administratif 1 Ind section : A-Classe et C-Classe
-Responsable environnement 1 Ind -Responsable service Marketing et Après vente 1 Ind -Responsable Management Qualité du segment 1 Ind
-Responsable gestion des stocks 1 Ind -Responsable Export 1 Ind Découpage
-Suivi clients 1 Ind -Responsable Magasins produits fins 1 Ind -Responsable Système Qualité 1 Ind
-Responsable export 1 Ind -Responsable service Achats 1 Ind (Documentation)
-Responsable laboratoire 1 Ind -Responsable projets d’investissement 1 Ind -Responsable service Engineering 1 Ind
-Responsable HACCP 1 Ind -Responsable méthodes et programmations (Articles 1 Ind -Responsable service Temps et Méthodes 1 Ind
-Responsable management qualité et 1 Ind Ménages) -Responsable service Développement du 1 Ind
-Responsable recherche/développement 1 Ind personnel
-Chef production 1 Ind
-Gestionnaire de la production 1 Ind
-Conseiller technique 1 Ind
-Gestionnaire de la production. 1 Ind
TOTAL Cadre 23 TOTAL Cadre 8 TOTAL Cadre 10
Agents de -Chef personnel 1 Ind -Responsable service personnel 1 Ind -Chef Segment Production (6, 11 et 13) 3 Gr
-Chef comptable 1 Ind -Responsable service social et formation 1 Ind -Contremaître 3 Gr
maitrise -Financier 1 Ind -Responsable Matériels, hygiène et sécurité 1 Ind -Responsable service Rémunération 1 Ind
-Responsable formation (attaché à la direction 1 Ind -Responsable Recrutement 1 Ind
qualité) -Psychologue 1 Ind
- Formateur 1 Ind
TOTAL Cadre 4 TOTAL Agents de Maîtrise 3 TOTAL Agents de maîtrise 10
Employés -Paie (1) 1 Ind -Recouvrement 1 Ind -Agent Contrôle Qualité 1 Ind
-Pointage (1) 1 Ind -Paie 1 Ind -Responsable technique (AV) 1 Ind
et ouvriers -Trésorerie (1) 1 Ind -Gestion de carrière 3 Gr -Aide Contremaître 1 Ind
-Caisse (1) 1 Ind -Gestion de matériel 2 Gr
-Agent Financier (3) 3 Gr -Hygiène et sécurité 2 Gr
-Applications informatique 1 Ind
-Assurance et prêts 2 Gr
141
2.2.1.2. Protocole des entretiens menés dans les entreprises A, B et C
Nous exposons la méthode d’organisation et de conduite des entretiens dans les trois
entreprises. La présentation de l’entretien, sa durée et nos attitudes sont identiques dans les
trois entreprises. En revanche l’organisation, le lieu et la grille d’entretien sont spécifiques à
chaque entreprise.
Nous débutons par la présentation de l’objectif de notre entretien et nous informons l’acteur-
informateur sur la confidentialité des informations recueillies tout en l’assurant de préserver
son anonymat. Ensuite, nous essayons de mieux connaître l’acteur-informateur, afin de
contextualiser les données recueillies et parce qu’« un répondant ne souhaite pas parler de
sujets délicats dès le début d’un entretien» (Romelaer, 2005, p.108).
Les premières questions posées, donc à ce niveau, sont fermées (contractuel ou permanant,
ancienneté, spécialité, tâches de travail…). Ensuite, dès que nous ressentions que la qualité de
la relation est positive, nous abordons le thème qui intéressait notre objet de recherche. Les
questions à ce niveau sont ouvertes, laissant à l’acteur la liberté de répondre, tout en
l’orientant, afin d’éviter les éventuelles dérives hors sujet.
Nos techniques de contrôle de qualité des informations consistaient soit à citer les arguments
des autres acteurs qui se contredisaient, soit à leur demander davantage d’informations. A la
fin de chaque entretien, nous leur demandions « y-a-t-il quelque chose que je n’ai pas abordé
qui vous paraît important et que vous voudriez ajouter ?». Parfois les personnes interrogées
nous donnaient plusieurs éléments importants et très enrichissants, généralement à la fin de
l’entretien parce qu’ils se sentaient alors plus à l’aise.
Dans la majorité des entretiens, nous essayons de nous placer en face à face avec l’acteur-
informateur. Nous veillions aussi à ce que la distance entre nous et lui ne soit ni trop proche,
ni trop lointaine. Parfois la personne interrogée se rapprochait de nous, lorsqu’il s’agissait de
nous confier des informations confidentielles.
Afin d’instaurer une relation de confiance, nous avons essayé de développer une attitude non-
verbale d’écoute attentive et d’empathie (soutien du regard, hochements de tête).
Cependant, nous avons bien insisté sur une position neutre tout en développant une capacité
de « laisser-être tel qu’il est », sans juger, ni donner notre avis ou a émettre un jugement de
valeur sur les réponses obtenues : vrai, faux, bien, mal, etc.
Dans le but de recueillir le plus d’informations possible, nous avons également tenté de
développer une certaine «intimité » avec les acteurs informateurs. Mais cette intimité
comportait le risque de nuire à la validité interne de la recherche puisque plusieurs des
personnes interrogées avaient tenté de nous offrir une certaine « intimité réciproque » que
Mitchell (1993) appelle le « paradoxe de l’intimité ». Certains acteurs ont insisté pour obtenir
nos impressions voire connaître les réponses des autres participants, surtout en ce qui
concerne les Directeurs qui cherchaient à savoir ce que leurs subordonnés nous avaient
dévoilé, et parfois aussi l’inverse.
142
2.2.1.2.3. Rythme et temps des entretiens
Lors des premiers entretiens menés dans l’entreprise A, nous avons accordé une attention
libre et disponible aux personnes interrogées. Cependant, nous nous sommes heurtés sur une
difficulté à gérer la durée des entretiens. Pour dépasser cette limite, nous avons ensuite tenté
d’être disponibles, sans paraître ni trop pressés, ni trop lents en évitant tout type
d’interruptions.
La durée des entretiens se situait entre une demi-heure et une heure et demie, selon la
disponibilité et/ou le niveau de participation des personnes. Parfois, elle pouvait aller jusqu’à
deux heures. Il y eu beaucoup d’interruptions dues à la déconcentration des acteurs interrogés
ou l’issue rapide de l’entretien. Plusieurs entretiens ont été conduits en dehors des horaires de
travail afin d’éviter ce type d’interruptions.
Au cours de l’entretien individuel, notre rôle était de poser des questions, alors que pour
l’entretien collectif, notre rôle était d’animer. Les groupes interrogés se composaient de deux
à six personnes.
Les principales difficultés rencontrées pour le déroulement des entretiens collectifs étaient les
suivantes :
Dans les trois entreprises, la production était continue et répartie en deux ou trois postes
successifs. Les horaires étaient très divergents (par exemple dans l’entreprise A : le personnel
administratif travaille de 8 heures à midi et de 14h30 à 18 heures, les ouvriers du premier,
deuxième et troisième poste de l’usine pâtes travaillent de 5 heures à 13 heures, de 13 heures
à 21 heures et de 21 heures à 5 heures et les gardiens travaillent de 6 heures à 14 heures, de 14
heures à 22 heures et de 22 heures à 6 heures).
Les horaires des entretiens collectifs se situaient généralement entre les pauses des postes.
Dans l’entreprise C, certains participants venaient pendant leurs jours de congés ou heures de
pause afin de participer à l’entretien collectif.
Dans l’entreprise A, les entretiens étaient organisés par le Responsable Formation. Les
rendez-vous étaient fixés, pour l’encadrement, dans leurs bureaux, et pour le personnel de
base, sur le lieu de travail. Seuls deux entretiens ont été réalisés à l’extérieur de l’entreprise,
dans un lieu public.
143
d’été, nous avons constaté que les personnes étaient fatiguées par la chaleur et n’avaient pas le
droit de prendre de vacances suite à des commandes d’exportation urgentes.
La première raison était le manque d’espace libre pour mener à bien l’entretien. Nous
étions contraints de nous entretenir en présence d’autres employés, comme parfois des
collègues qui nous laissaient alors spontanément disposer de leur bureau.
La seconde raison était religieuse (al ‘7elwa), plusieurs responsables n’acceptant pas
de se trouver en tête à tête avec une femme.
Pour contourner ces difficultés, dans l’entreprise C, nous avons dû négocier pour que le
protocole d’entretien (lieu, temps, organisation…) soit strictement respecté. Ainsi, les
convocations ont été envoyées par courriels aux personnes concernées, pour éviter toute perte
de temps. Une salle a été réservée pour mener à bien les entretiens et en garantir ainsi la
confidentialité.
L’inconvénient, étant que le fait de ne pas rencontrer les participants dans leurs bureaux, donc
directement sur leur espace de travail, ne nous donnait pas la possibilité de faire l’observation
directe ni même de consulter de documents.
2.2.1.2.6. Supports
Dans les entreprises A et B, nous avons pris des notes tout au long de la durée de l’entretien.
Dans l’entreprise C, nous avons testé l’enregistrement avec le dictaphone, lorsque les
personnes interrogées nous le permettaient. Mais nous y avons ensuite renoncé, suite à perte
de données, soit consécutive à la faible charge du dictaphone soit faute de mémoire suffisante
de l’appareil.
Toutefois, le dictaphone nous a aidé à concilier notre mission d’animation et de prise de notes
lors des entretiens collectifs, des réunions et des rencontres des groupes de projet que nous
avons animé.
144
2.2.1.2.8. Limites liées à la traduction
Les entretiens ont été conduits en langue arabe dans l’entreprise B parce que le niveau de
qualification ne permettait pas aux personnes interrogées de s’exprimer en langue française.
Dans les entreprises A et C, nous avons conduit les entretiens dans les deux langues :
française et arabe.
Nous avons rencontré plusieurs difficultés lors des entretiens dans l’entreprise C, notamment,
à cause de la traduction certaines informations pouvant être biaisées par ce problème. Nous
nous trouvions systématiquement contraints d’interrompre la personne pour lui demander la
traduction de plusieurs mots (des mots se traduisant de l’allemand en anglais et de l’anglais en
arabe et de l’arabe en français ou bien de l’allemand en arabe et de l’arabe en français). Ce
problème a également été vécu par l’ensemble du personnel dans l’entreprise et c’est l’un des
dysfonctionnements cités « l’absence d’un dictionnaire commun qui regroupe les mots
techniques et leurs traductions ».
Consciente des limites méthodologiques engendrées par la traduction, nous avons donc tenté
de limiter ces décalages de signification en nous assurant, à chaque fois, que les questions
restaient compréhensibles et claires.
Nous avons également constaté que certains acteurs-informateurs avaient déclaré des propos
dans des discussions informelles, qu’ils évitaient ensuite de répéter lors d’entretiens semi-
directifs. Nous expliquons ceci par le fait de prendre des notes qui peut, parfois, empêcher
l’acteur de dévoiler des informations confidentielles.
Par ailleurs, nous avons eu recours à l’observation directe, parfois « participante » afin de
collecter des données et/ou pour le contexte dans son détail.
L’observation est l’action de suivre attentivement des phénomènes, sans volonté de les
modifier. Elle est considérée comme directe, simple et non participante lorsque le chercheur
vise ou prétend viser la neutralité de sa position sur le terrain. Généralement, une certaine
distance entre l’observateur et les acteurs s’avère indispensable.
Elle est dite participante ou active lorsque le chercheur « souhaite découvrir les
représentations des acteurs, le sens de leur activité, la dynamique des relations et des
interactions » (Igalens, Roussel, 1998, p.86)1. Autrement dit, c’est la compréhension de
l’autre dans le partage d’une condition commune. Le contact direct entre les individus et le
partage de leur mode de vie, dans ce cas-là, est indispensable.
1
IGALENS J., ROUSSEL P. (1998), « Méthodes de recherche en gestion des ressources humaines », Economica, Paris. P.86.
2
BLONDIN D. (2005), « L'instrumentation dans la collecte des données : l'observation en situation en milieu primaire » in LAMARQUE E. et MAYMO V.
(2007), « La « covert Research » : une évaluation en sciences de gestion », Colloque et séminaire doctoral international, ISEOR et Academy of Management,
Lyon.
145
Savall et Zardet (2003) 1 définissent l’observation directe comme une technique permettant de
« recenser des informations sur les effets de dsfonctionnents en terme de régulation et de
dysfonctionnements induits ». Elle peut avoir trois formes : concentrée (l’intervenant consacre
plusieurs jours à observer le dysfonctionnement et son effet), diffusée et déléguée.
Notre présence sur le lieu de travail et notre participation aux activités quotidiennes des trois
entreprises nous a permis de dégager un certain nombre d'informations qui correspondent :
d’une part à mieux comprendre les situations de travail parce que l’observation aide à
comprendre ce que les personnes ont dit lors des entretiens et
d’autre part, à observer directement les dysfonctionnements et à vérifier les contenus
des entretiens.
Dans l’entreprise C, nous avons demandé à une tierce personne de prendre des notes lors des
réunions auxquelles nous ne pouvions pas assister.
Nous avons également fait un choix des situations pour les observer en fonction des objectifs
fixés à l’avance. Les objectifs que nous avions fixé étaient le travail en équipe et les pratiques
de RH (formation, recrutement, gestion des compétences…).
Les techniques que nous avons utilisées, à ce stade, étaient choisies parmi quelques situations
telles que « voir sans être vu » (comme dans les usines de pâtes ou l’usine câblerie) ou en
« diminuant la distance et en observant» (comme dans les réunions, formation, entretien
d’évaluation, entretien de recrutement…). Les supports utilisés étaient les prises de note.
Dans l’entreprise A, nous avions choisi d’observer les tâches du service du personnel et le
travail dans l’usine de pâtes. Pour avoir eu l’occasion de les observer de près, nous avions
tenté de modifier notre comportement en rendant des services, sans influencer ni perturber le
groupe ou le travail. Hélas, les responsables qualité nous ont obligés à quitter l’usine de pâtes
à plusieurs reprises, pour des raisons de sécurité ou de qualité.
Dans l’entreprise B, notre présence dans le bureau de gestion de carrières pendant un mois
nous a donné l’opportunité d’observer le déroulement de gestion de carrières et le processus
de formation.
Dans l’entreprise C, les situations que nous avons pu observer sont les suivantes:
le déroulement du processus de recrutement et de formation : nous assistions aux
séances de formation sous prétexte de nous intéresser aux termes de la formation ;
le déroulement de l’entretien d’évaluation, la fixation des conventions d’objectifs.
Toutefois, le fait de prendre obligatoirement parti pour certaines circonstances nous a posé
des problèmes, bien que nous ayons tenté d’avoir l’air naturel (ne pas paraître trop attentifs à
1
SAVALL H., ZARDET V. (2003), Op.cit, p.15.
146
ce qu’ils faisaient), de ne pas nous imposer dans les conversations et de respecter les règles de
l’entreprise. Pour cela, l’observation participante doit avoir certaines conditions
opérationnelles, comme l’indique Mucchielli (1991, pp.35-38)1 :
Au sein d’une entreprise, l’observation indirecte ne porte pas nécessairement sur l’étude des
attitudes et des comportements, mais sur les « traces » qui auraient pu être laissées
correspondant généralement à des traces écrites (Lérat-Pytlak, 2002, p.176)2 : procédures et
enregistrements, notes de service, lettres, e-mails, etc.
Cette observation indirecte par l’analyse de documents internes à la société nous a permis
d’apporter plus d’éclaircissements sur les activités de chaque unité et d’avoir des informations
de nature supplémentaire par rapport aux autres techniques de collecte de données (entretien
et observation).
Nous avons collecté plusieurs documents dans les trois entreprises A, B et C. Dans
l’entreprise A et C, nous avons pu accéder à la majorité des documents dont nous avions
besoin y compris les documents des comptes de résultats. Mais, dans l’entreprise B, nous
n’avons pas pu avoir accès à certains documents pour des raisons de confidentialité, comme
par exemple, la liste des personnes licenciées et leurs coordonnées. Le tableau N°26, regroupe
les documents collectés.
1
MUCCHIELLI A. (1991), « Les méthodes qualitatives », in Lérat-Pytlak J. (2002), « Le passage d’une certification ISO 9001 à un management par la qualité
totale », Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, Université des sciences sociales Toulouse 1. pp.35-38.
2
LÉRAT-PYTLAK J. (2002), « Le passage d’une certification ISO 9001 à un management par la qualité totale », Thèse de doctorat en Sciences de Gestion,
Université des sciences sociales Toulouse 1. p.176.
147
La majorité des documents de l’entreprise B a été arabisée depuis 2003 dans le cadre de la
politique de l’Etat d’arabisation de tous les documents et du système éducatif. La majorité des
documents dans l’entreprise C sont en langue allemande et anglaise, et d’autres, en langue
française et arabe.
Le traitement des données est « un processus de transformation » de ces données à fin de les
incorporer au travail scientifique (Savall, Zardet, 2004, p.353)1. Nous exposons, dans les
paragraphes suivants, la méthode d’exploitation des données issues des entretiens, de
l’observation et les données quantitatives.
Nous avons traité les informations extraites des entretiens par la méthode de dépouillement
des entretiens (Cf. Annexes A3, B4 et C3, Tome 2).
La méthode débute par la sélection et le classement des phrases prononcées par les personnes
interrogées sans modification de leur formulation, appelées « phrases témoins » dans des
idées clés (Savall, Zardet, 1996)2. Ensuite, nous calculons la fréquence d’apparition des idées
clés au sein de chaque catégorie de personnel (Cadre, Agent de Maîtrise, personnel de base).
Enfin, nous mettons en évidence les convergences et les divergences.
Les phrases témoins retenues ont été sélectionnées en fonction de leur valeur ajoutée et/ou
leur représentativité. Chaque phrase témoin recueillie a été répertoriée dans une arborescence
de thèmes, de sous-thèmes et d’idées-clés. Les thèmes qui ont été retenus sont : les conditions
de travail, l’organisation du travail, la communication-coordination-concertation, la formation
intégrée et la mise en œuvre stratégique. La figure N°18 montre un exemple d’arborescence.
Sous-thème
Orientations stratégiques
Idée-clé
Absence d’orientations
stratégiques
Phrases témoins
« On n’a pas d’objectifs à
long terme »
« ………. »
1
SAVALL H. et ZARDET V. (2004), Op.cit, p.13.
2
SAVALL H., ZARDET V. (1996), « La dimension cognitive de la recherche-intervention : la production de connaissances par interactivité
cognitive », Revue Internationale de Systémique, Vol.10, N° 1-2, p. 157-189.
148
2.3.1.2. Détermination des fréquences d’apparition des idées clés
Les fréquences des idées-clé donnent des indications quantitatives et qualitatives sur la
diffusion d’une idée-clé. Ces fréquences sont exprimées suite à un calcul du degré
d’apparition des phrases témoins par rapport à la même idée-clé dans une même catégorie. La
notation de ce pourcentage est exprimée qualitativement par : rarement, parfois, souvent etc.
Le tableau N°27 présente la correspondance entre les fréquences d’apparition quantitatives et
qualitatives d’une idée clé.
Nous présentons, dans le tableau N°28, un exemple de calcul des fréquences d’apparition des
idées clés de la population « Equipe de Direction et Cadre » dans le cas de l’entreprise A.
Tableau N°26- Extrait du calcul des fréquences d’apparition des idées-clés de la population
« Equipe de direction et cadre » cas d’entreprise « A »
Nombre des personnes Taux d’approbation en % Fréquences
1 à 3 personnes 1/23 à 3/23 4.43 % à 13.04% Rarement
4 à 6 personnes 4/23 à 6/23 17.39 % à 26.08 % Parfois
7 à 11 personnes 7/23 à 11/23 30.43% à 47.78 % Assez souvent
12 à 14 personnes 12/23 à 14/23 52.17 % à 60.86 % Souvent
15 à 20 personnes 15/23 à 20/23 65.21 % à 86.95% Très souvent
21 à 23 personnes 21/23 à 23/23 91.30% à 100% Toujours
«La notion d’autonomie n’existe pas dans notre direction. Le seul qui prend toutes les décisions est Fréquences d’apparition
le directeur » qualitatives
«Je ne suis pas autonome »
Les phrases témoins
1
CRISTALLINI. V (2004), séminaire: Atelier support d'initiation à la recherche expérimentation 2003/2004.
149
2.3.1.3. Tableaux de convergences-spécificités
Après la réalisation des ces tableaux, nous classons les idées convergentes selon l’importance
de leurs fréquences (Cf. Annexes A3.3, B.4.3 et C3.3).
C’est précisément cette fréquence qui va nous permettre de juger la propagation d’un
dysfonctionnement. Si la fréquence est élevée, elle s’explique par une forte propagation, par
contre, une faible fréquence peut signifier l’existence d’un « tabou » dans l’entreprise.
Tableau B5.3.2. Classement des idées convergentes selon l’importance de leurs fréquences
Les 3 populations : Cadres, Agents de maitrise et Ouvriers
Tableau B5.3.3. Convergences des idées clés de 2 populations : Cadres et Agents de maitrise
1
TOTAL des personnes interviewées de la population cadres et agents de maîtrise : 15 personnes (12cadres +3 Agents de maîtrise)
150
Tableau B5.3.4. Classement des idées convergentes selon l’importance de leurs fréquences
Les 2 populations : Agents de maîtrise et Ouvriers
Idées clés Fréquences idées clés
Agents de maîtrise Employés Total %
Ouvriers /Effectifs
interviewés
Formation en langue française incompréhensible 2 PT 5 PT 7 46.66%
pour la majorité des personnes
Nous nous sommes retrouvés face à une masse d'informations importantes venant de
l’observation parce qu’il semblerait que nous n’ayons pas bien ciblé les objectifs. Les
observations recueillies ne sont pas utilisées dans leurs formes primitives lors du
dépouillement des informations. Nous avons classé les notes et nous les avons exploitées dans
les descriptions de l’entreprise, des pratiques de GRH et dans les expressions du non dit1.
La méthode d’exploitation des Grilles d'Auto Analyse du Temps (GAAT) est réalisée à partir
de relevés quotidiens pendant cinq jours. Nous avons demandé à des responsables de nous
remplir la GAAT tout en identifiant : les actes qui « font », leurs natures, leurs nombres de
passages, le temps (en minutes), le type d’activité, la valeur ajoutée, l’urgence réelle, les
observations, l’évolution souhaitable (détails dans l’annexe A3.7). Les mesures utilisées et
l’analyse de donnée issues de ces observations sont présentées dans le chapitre 5 (section 1).
Nous avons procédé à l’évaluation des coûts cachés par le calcul de nombre d’heures
attendues par an pour calculer ensuite la Contribution Horaire à la Marge sur Coût (CHMCV).
Puis, nous avons évalué les cinq indicateurs de coûts cachés (absentéisme, accidents du
travail, rotation du personnel, qualité des produits et écarts de productivités directes). Tous les
détails de la méthode de calcul des coûts cachés et ses évaluations sont inclus dans l’annexe
A4 et l’interprétation de ces informations est présentée dans le chapitre 6 (section 2).
1
Les non dits sont des dysfonctionnements implicites, c’est à dire ce qui n’a pas été exprimé par les personnes interrogées lors de l’entretien
et que nous avons constaté à partir de l’observation.
151
3. MÉTHODE DE RÉALISATION DE L’AVIS D’EXPERT DANS LES TROIS
ENTREPRISES OBSERVÉES
Nous présentons, dans cette section, la méthode de réalisation de l’avis d’expert. Nous
rappelons, tout d’abord, que l’intervenant chercheur doit être compétent dans le domaine sur
lequel il intervient (Savall, Zardet, 2004)1. Il doit posséder un « savoir technique » pour mener
à bien son rôle de proposition et de conseil. Dans nos trois interventions-recherche, la
proposition a été celle de renouvellement des pratiques de GRH pour l’intégration des
dispositifs de développement de l’employabilité.
En s’appuyant sur les informations collectées, et dans une première partie de l’avis d’expert,
nous avons sélectionné les idées-clés majeures (idée-force) de l’effet miroir, qui nous
semblaient les plus importantes et les plus perturbantes pour le fonctionnement de
l’entreprise, en tenant en compte la fréquence d’apparition des idées clés.
Dans la deuxième partie de l’avis d’expert, nous avons mis en évidence les idées-clés qui
n’ont pas été formulées par les acteurs et qui nous semblaient importantes. Ces idées ont pu
être décelées par l’observation, des entretiens informels ou des documents. Elles ont aussi pu
être exprimées, mais de façon voilée, c’est que nous appelons les non-dits. La réalisation de
ces deux parties nous a permis de définir les idées forces de synthèse.
A partir de ces idées forces de synthèses, nous avons préparé la troisième partie de l’avis
d’expert qui regroupe les recommandations d’actions simples à mettre en œuvre afin de
réduire les dysfonctionnements. Ses recommandations peuvent servir de base à l’élaboration
des actions d’amélioration des groupes de projet.
Nous avons élaboré ce document pour chaque entreprise. L’avis d’expert dans l’entreprise A
(Cf. Annexes A3.4 et A3.5, Tome 2) a été présenté de façon écrite et orale au Directeur
Qualité et à des responsables intéressés par les dysfonctionnements et la démarche. Nous
avons mené une discussion avec le responsable qualité sur les dysfonctionnements et les coûts
cachés, et nous avons défini des actions de corrections immédiates et d’autres sur le long
terme. Nous avons également animé une série de séances collectives de formation-
concertation pour l’implantation des grilles de compétences.
Nous avons rédigé un document synthétique (Cf. Annexe B4.4) comportant quelques
recommandations pour l’entreprise B, suivi par un accompagnement et un encadrement dans
l’élaboration des grilles de compétences sous à la demande du Responsable RH.
Dans l’entreprise C, l’avis d’expert (Cf. Annexe C3.4) a été présenté de façon écrite et orale
aux responsables et personnel de la direction production, qualité, GRH, engineering et
développement. Le personnel s’est exprimé librement, malgré des désaccords sur plusieurs
points évoqués. Les tableaux dans la figure N°21 présentent un extrait de l’avis d’expert de
l’entreprise A.
1
SAVALL H. et ZARDET V. (2004), Op.cit, p.13.
152
Figure N°21 - Extrait de l’Avis d’Expert Grappe HORIzontal - Entreprise « A »
(annexe A3.4)
1-
Hiérarchisation de l’effet Miroir
2-
Non Dit
Les non dits sont des dysfonctionnements implicites, c’est à dire qui n’ont pas été exprimés par les personnes interrogées et que nous
avons constaté à partir : de l'observation directe, de l’analyse de documents, de la connaissance globale de l’entreprise, contacts
formels et informels avec les acteurs et des réactions des acteurs lors de présentations de l’effet miroir
ND12. Le turnover du personnel est très élevé : démission des cadres et des employés à cause de manque de sécurité et absence d’une
stratégie de fidélisation (Source : observation directe)
« Instabilité des personnes dans le service logistique. Il y a des personnes qui travaillent un mois et parfois une semaine et
démissionnent» (Source : contact informel avec un cadre)
«Un technicien, qui a travaillé avec nous, et dont le rêve étaient de travailler dans cette entreprise n’a pas fini les six premiers mois et il a
démissionné. Il n’a pas supporté les conditions de travail » (Source : contact informel avec un cadre)
ND13. Les cadres biens formés quittent l’entreprise et partent travailler chez les concurrents de l’entreprise et diffusent les secrets et les
données du travail (Source : observation directe)
« Historiquement plus de 80% des personnes qui ont fait la formation ont quitté l’entreprise.»
« L’investissement en formation n’a pas de recettes. Les personnes qu’on forme démissionnent » (Source : contact informel avec un
cadre)
ND14. Non sécurité d’emploi : La direction paye des milliers de dinars pour licencier un cadre titularisé (Source : observation directe)
« ..Licencier des personnes, oui à tout moment. Si la direction prend la décision de licencier un fonctionnaire, elle n’y revient jamais,
même s’il demande des milliers de dinars » (Source : contact informel avec un cadre)
-Chaque fin de contrat, les jeunes embauchés sont stressés, ils ont le même cauchemar « le licenciement », ils peuvent mettre fin à leur
contrat du travail à tout moment (Source : observation directe)
« Le mois dernier, 15 ouvriers on été licenciés. Ils sont en en train de chercher de nouveaux recrutés » (Source : contact informel avec
un cadre)
1
TAUX de l’apparition de l’idée clé par rapport au nombre des Cadres interviewés dans le diagnostic HORIzontal (23 cadres)
2
P.T= Phrases Témoins
3
Taux d’approbation des idées clés= (12 Phrases Témoins divisées par le total des cadres interviewés (23 cadres)).
153
ND18. Le manque d’intérêt des jeunes cadres pour leur fonction est dû à leur démotivation car ils ne peuvent pas développer leur savoir
faire ni progresser dans l’entreprise (Source : observation directe)
ND20. Non actualisation des fichiers du personnel à cause de l’absence d’un système de collecte, de traitement et d’analyse des
informations sur les ressources humaines (bilan social, tableaux de bord sociaux, indicateurs sociaux…) (Source : documents)
Annexe A3.6.
3-
Recommandations d’actions simples
À la lumière des caractéristiques de la fonction GRH de l’entreprise, et de ses dysfonctionnements, nous proposons des recommandations et
d’actions à engager au niveau de:
-l’organisation et la structure
-la gestion des ressources humaines et le développement des compétences
-la stratégique
-Manque des outils d’identification des -Développer un programme de formation à court, moyen
besoins en formation (27.27% diag. VERT) et et long terme avec la participation des différents
insuffisance des actions de formation (7.39% responsables avec le bon choix des formateurs et des
diag. HORI) lieux de formation et diffuser le programme dans toute
-Le changement technologique n’est pas l’entreprise.
accompagné par une formation adéquate
(9.09% diag VERTI)
-Manque d’un plan de formation à court, moyen 27.27% diagnostic Vertical
et long terme et manque d’implication des et
responsables hiérarchiques dans le processus de 4.34% diagnostic Horizontal
la formation
-Insuffisance des formations externes et des -Former le personnel affecté au service ressources
possibilités de formation du personnel humaines dans le domaine de gestion administrative du
administratif. personnel
Ces dysfonctionnements entraînent un manque -Concevoir et mettre en place des outils formalisés
de compétence du personnel administratif d’administration de gestion des ressources humaines
(27.27% diag. VERT) au sein de l’entreprise et -Actualiser le fichier du personnel et mettre en place un
limitent les capacités d’adaptation avec les système de collecte, de traitement et d’analyse des
changements internes et externes Manque de informations sur les ressources humaines (bilan social,
logiciel efficace pour la gestion de ressources tableaux de bord sociaux, indicateurs sociaux…)
humaines (18.18% diag. VERT)
Manque d’un outil d’évaluation des 18.18% diagnostic -Élaborer un répertoire de compétences pour les emplois
compétences Vertical et compte tenu des qualifications exigées au niveau de
Ce dysfonctionnement ne permet pas 13.04% diagnostic chaque emploi.
l’exploitation des compétences de personnel. Horizontal -Mettre à jour les compétences des salariés, étudier les
27.27% d’agents de maîtrise ne réclament évolutions des emplois et renforcer la polyvalence en
que leur Compétence non-exploitée mettant en place les grilles de gestion des compétences.
Spécialisation forte des tâches 4.34% diagnostic Horizontal
Ce dysfonctionnement entraine un manque de
polyvalence et une non-régulation de
l’absentéisme (18.18% diag VERT et 8.69%
diag HORI) ce qui entrave le processus du
travail1 (7.39% diag HORI)
26.08% des cadres déclarent que la compétence
technique disponible est non satisfaisante
Politique de promotion du personnel 45.45% diagnostic -Mettre en place des fiches d’appréciation fondées sur
défaillante et sentiment d’injustice dans le Vertical des normes et critères bien précis d’appréciation du
système de rémunération et de notation rendement et de performance individuelle.
Ce dysfonctionnement est source -Instaurer un système équitable de rémunération: La
démotivation du personnel et de sabotage comptabilisation des heures supplémentaires doit être
exacte et calculée en toute transparence.
-Créer une échelle de promotion qui tient compte des
diplômes et des compétences : la montée dans l’échelon
doit prendre en considération le niveau scolaire, les
1
Les idées-forces de synthèse : les points qui nous paraissent importants dans le diagnostic
154
diplômes acquis et les compétences.
-Défaillance du processus de recrutement. Le 54.54% diagnostic -Préciser les critères de sélection et de recrutement en
recrutement se fait en urgence et parfois par Vertical et fonction des compétences exigées au niveau de chaque
des interventions des proches 8.69% diagnostic poste.
Horizontal -Impliquer les chefs de segment et chefs de service dans
le processus de sélection des candidats.
-La DRH et le responsable du service auquel est destiné
le nouvel entrant sont tenus d’élaborer un parcours
d’intégration qui permettrait d’alléger les périodes
d’adaptation et d’obtenir des retours d’investissements
plus rapides
-Embaucher de nouveaux agents de maîtrise ou des
cadres qui ont la formation nécessaire dans les
fonctions suivantes : Marketing, Gestion des
Ressources Humaines
Manque d’une gestion de carrières 54.54% diagnostic -Mettre en place un plan de carrière pour chaque
Ce dysfonctionnement entraine le sentiment vertical et employé
de non stabilité professionnelle du personnel 17.39% diagnostic
ce qui cause les mutations qui perturbent le Horizontal
fonctionnement de l’entreprise
Domaine : Stratégie :
-L’entreprise est axée sur la gestion à court et -Fixer des objectifs bien clairs, définis et réalisables
moyen terme. Elle néglige la planification et en prenant en considération les moyens disponibles
la programmation à long terme au sein de l’entreprise (moyen financier, humain,
-Les objectifs stratégiques et les objectifs technique…)
opérationnels ne sont pas clairs ni définis -Décomposer les objectifs en sous objectifs pour
pour l’ensemble du personnel. faciliter la tâche et assurer un bon résultat à l’aide des
outils socio-économiques (PAP, PASINTEX et TDB de
l’ISOER)
-Manque de diffusion des supports 54.54% diagnostic -Définir des actions stratégiques d’une façon collective
d’information prévoyant la stratégie et les vertical et pour diminuer les erreurs et motiver le personnel
objectifs 8.69% diagnostic (développer leur créativité)
Horizontal -L’entreprise doit communiquer sur sa stratégie et ses
Manque de participation des cadres à 21.73% diagnostic perspectives.
l’élaboration de la stratégie de l’entreprise Horizontal
155
CONCLUSION DU CHAPITRE 4
Dans ce quatrième chapitre, nous avons justifié le choix des entreprises étudiées et nous avons
présenté la structuration et les différentes étapes de la réalisation de notre travail de recherche
au sein de ces entreprises. Ensuite, nous avons présenté les techniques de recueil des données
mobilisées pour cette recherche et les méthodes d’analyse de ces données.
Le premier critère posé pour définir un échantillonnage d’entreprises afin de mener notre
étude était « les entreprises permettant l’accès à l’intérieur de leur organisation et le contact
avec leur personnel ». De par l’évolution de notre objet de recherche, nous avons délimité
l’échantillonnage aux «entreprises en phase de restructuration » et « entreprises qui ont une
forte flexibilité des Ressources Humaines ».
Pour accéder à ces entreprises, nous les avons contacté par courrier électronique puis ensuite
par téléphone. Nous avons obtenu quelques rendez-vous mais avons également reçu de
nombreux refus de la part des chefs d’entreprises, à notre proposition de les rencontrer et de
mener des recherches au sein de leur entreprise. Ce refus a révélé l’absence d’intérêt des
dirigeants tunisiens pour les interventions en sciences de gestion ou l’éloignement des projets
de recherche et des préoccupations de ces dirigeants.
Lors des quelques rendez-vous que nous avons pu obtenir, la négociation a été déterminante
pour garantir l’efficacité du déroulement de l’intervention et de la recherche. La négociation a
porté à la fois sur l’objectif de la recherche, la méthodologie, et le calendrier. L’ensemble des
entretiens et des négociations que nous avons faites avec les directeurs des entreprises, a
abouti sur des accords concernant trois interventions, dans trois grandes entreprises
industrielles d’activités, et de statuts juridiques différents, se situant dans la même région,
celle du Sahel.
L’entreprise B est spécialisée dans le secteur des industries mécaniques, elle est confrontée à
la non « redéployabilité » de certaines personnes qui occupent plusieurs services, suite à sa
restructuration. Nous avons effectué un stage de deux mois dans le département administratif
pour réaliser un diagnostic qualitatif des dysfonctionnements en langue arabe.
L’entreprise C est une entreprise multinationale, spécialisée dans l’industrie automobile, qui
vise à diminuer la tension entre les anciens et les nouveaux salariés et entre les diplômés et les
non diplômés.
156
Nos terrains peuvent être qualifiés de « commodité » ou de « convenance ». C’est-à-dire
qu’ils ont été choisis en fonction des opportunités saisies. Cet opportunité, selon Girin (1989)1
appelé l’« opportunisme méthodique ». Nous nous sommes adaptée à chaque entreprise et à
ses contraintes (confidentialité, refus…).
Les périodes d’immersion dans les trois entreprises sont quatre mois successifs dans
l’entreprise « A », deux mois successifs dans l’entreprise « B et cinq mois successifs dans
l’entreprise « C »
1- Nous sélectionnons les « phrases témoins » (les phrases prononcées par les personnes
interrogées sans modification de leur formulation) en fonction de leur valeur ajoutée
et/ou leur représentativité. Ensuite, ces phrases témoins sont classées dans des idées
clés. Les idées-clés sont ensuite classées en thèmes et sous-thèmes. Chaque phrase
témoin recueillie est donc répertoriée dans une arborescence de thèmes, de sous-
thèmes et d’idées-clés. Les thèmes retenus sont les conditions de travail, l’organisation
du travail, la communication-coordination-concertation, la formation intégrée et la
mise en œuvre stratégique.
2- Puis, nous calculons la fréquence d’apparition des idées clés au sein de chaque
catégorie de personnel (cadre, agent de maîtrise, personnel de base). La notation de ce
pourcentage est exprimée qualitativement par les termes : rarement, parfois, souvent
etc. (approche quantitative).
3- Enfin, nous confrontons les idées-clé de trois populations à travers les tableaux de
convergences- spécificités.
Nous avons procédé à l’évaluation des coûts cachés en calculant le nombre d’heures attendues
par an pour mesurer ensuite la Contribution Horaire à la Marge sur Coût (CHMCV). Puis,
nous avons évalué les cinq indicateurs de coûts cachés (absentéisme, accidents du travail,
rotation du personnel, qualité des produits et écarts de productivités).
Ces diagnostics ont été présentés à l’ensemble des personnes qui ont participé à leur
réalisation par l’« effet-miroir ». A l’issue de ces diagnostics, nous avons élaboré des avis
d’experts en présentant des recommandations d’actions de correction. Dans l’entreprise C,
notre avis d’expert a été la base de l’engagement de l’entreprise dans un projet de validation
des acquis de l’expérience.
Nous avons constaté, suite à nos trois interventions, qu’il y avait deux types d’acteurs-
informateurs. Nous proposons de qualifier les acteurs de l’entreprise A et C par
« participants » et ceux de l’entreprise B par « neutres ».
1
GIRIN J. (1989), « L'opportunisme méthodologique dans la recherche sur la gestion des organisations», communication à la journée
d'étude: La recherche-action en action et en question, AFCET, Collège de systémique, Ecole Centrale de Paris, mars 1989 et Papier de
recherche du Centre de Recherche en Gestion, Ecole Polytechnique.
157
CONCLUSION DE LA DEUXIÈME PARTIE
Le processus de notre recherche s’effectue en trois étapes : la première est d’étudier les
représentations des acteurs, la deuxième consiste à en donner une explication et la troisième
consiste à proposer des actions correctives. Le corps d’hypothèses nous a permis d’enchaîner
les trois niveaux descriptifs, explicatifs et prescriptifs. L’hypothèse centrale a été décomposée
verticalement en thèmes et sous-thèmes, et dans chacun de ces thèmes et sous-thèmes, nous
avons formulée horizontalement une chaîne d’hypothèses (descriptives, explicatives et
prescriptives).
Notre recherche s’inscrit dans une démarche constructiviste car le processus de recherche est
construit progressivement et en co-production avec les acteurs des trois entreprises A, B et C.
Pour répondre à l’ensemble des interrogations, nous avons mené une démarche qualimétrique,
qui combine trois approches de recherche : qualitative, quantitative et financière. Nous avons
réalisé des recherches-interventions dans trois entreprises, à savoir l’entreprise A spécialisée
dans le secteur des industries agroalimentaires, l’entreprise B spécialisée dans le secteur des
industries mécaniques, et l’entreprise C spécialisée dans l’industrie automobile.
D’ailleurs, nous avons rencontrés deux difficultés d’accès à ces terrains. La première d’entre
elles a consisté à identifier les entreprises ayant mis en place des politiques de développement
de l’employabilité. Une autre a été liée à la réticence des directions à nous laisser interroger
leur personnel.
La collecte des informations s’est fait par le croisement de trois sources d'informations
complémentaires : entretiens semi-directifs, observation directe et documents collectés.
158
Les entretiens semi-directifs individuels et collectifs nous ont permis de recueillir des données
qualitatives (approche qualitative) liées aux dysfonctionnements ainsi que des données
quantitatives (approche financière) afin d’évaluer les coûts. La synthèse du nombre des
entretiens est présentée dans le tableau N°29.
Nous avons tenté de mener une relation de confiance, en développant une attitude non-verbale
d’écoute attentive et d’empathie, tout en maintenant notre position neutre. Toutefois, nous
avons rencontré plusieurs contraintes : assurer la traduction ; trouver un lieu pour mener
l’entretien (pour la réalisation des conditions nécessaires à la confidentialité des informations
et la tranquillité des personnes interrogées) ; gérer l’absence de certaines personnes lors des
entretiens ; trouver la tranche horaire commune à tous les participants pour mener des
entretiens collectifs et palier à la limitation de notre champ de déplacement et de celui des
personnes interrogées, dans l’entreprise B.
Nous sommes conscients de toutes ces limites. Pour contourner ces difficultés dans
l’entreprise C, nous avons négocié pour que le protocole d’entretien (lieu, temps,
organisation…) soit respecté. L’inconvénient, en l’occurrence, était que le fait de ne pas
rencontrer les personnes interrogées dans leurs bureaux, ne nous donnait pas l’opportunité
d’observation directe et ni de consultation de documents.
Les conditions de réalisation de notre stage dans la société « B » se sont avérées très difficiles
de par la non-implication de la direction et de la majorité du personnel, dans notre diagnostic
et pour notre projet. Cette non-implication s’explique par le fait que l’entreprise cherche des
interventions touchant la production et réalisant des résultats à court terme.
Pour traiter et analyser les données issues des entretiens, nous avons utilisé la méthode de
dépouillement des entretiens.
Par ailleurs, nous avons eu recours à l’observation directe pour collecter des données
qualitatives et/ou pour décrire en détail le contexte. Cependant, le fait de prendre
systématiquement parti, lors de circonstances données, nous a embarrassé, bien que nous
ayons toujours tenté d’avoir l’air naturel, de ne pas nous immiscer dans les conversations et
de respecter les règles de confidentialité de l’entreprise.
159
Nous avons utilisé la «Grille d'Auto-Analyse du Temps» (GAAT) comme moyen
d’observation déléguée et de collecte de données dans l’entreprise A. Cette grille nous a
permis d’observer l’activité et les faits quotidiens, ce qui nous a facilité l’identification des
dysfonctionnements liés à la gestion du temps des acteurs (éléments perturbateurs, problèmes
d’organisation, manque de programmation, défaut de concertation..).
Nous avions également fait un choix des situations afin de les observer selon des objectifs
fixés à l’avance, ces derniers constituant le travail en équipe et les pratiques de GRH
(formation, recrutement, gestion des compétences…). Dans l’entreprise A, nous avions choisi
d’observer les tâches du service du personnel et le travail dans l’usine de pâtes. Dans
l’entreprise B, notre présence, dans le bureau de gestion de carrières pendant deux mois, nous
a donné l’opportunité d’observer le déroulement de gestion de carrières et le processus de
formation.
Les données issues de l’observation sont respectivement classées et exploitées dans les
descriptions de l’entreprise, des pratiques de GRH et dans les expressions du non dit. La
méthode d’exploitation des Grilles d'Auto Analyse du Temps (GAAT) s’effectue à partir de
relevés quotidiens pendant cinq jours.
L’observation indirecte, par l’analyse des documents et des archives, nous a permis d’apporter
plus d’éclaircissements sur les activités de chaque unité et d’avoir des informations de nature
supplémentaire par rapport aux autres techniques de collecte de données (entretien et
observation).
Les entretiens permettent, d’une part, de compléter les données issues de l’observation et de la
documentation, et d’autre part d’appuyer, voire valider, certaines hypothèses.
Nous estimons que ces propos ont été recueillis avec une rigueur et qui leur confère une
validité scientifique. En effet, l’effet miroir, la formation des groupes d’acteurs lors des
entretiens, etc. sont autant d’outils qui permettent de réduire la subjectivité des acteurs.
160
TROISIÉME PARTIE
161
CHAPITRE 5.
INTRODUCTION CHAPITRE 5
Dans la première section (1), nous exposons, tout d’abord, les résultats
expérimentaux du diagnostic de l’entreprise B et les différentes politiques et
pratiques de GRH. Dans le cadre de cette entreprise, nous qualifions la GRH de
« gestion administrative » ou « traditionnelle ». Puis, nous présentons les résultats
expérimentaux du diagnostic de l’entreprise A. Dans cette entreprise, nous traitons la
GRH en termes de « gestion arbitraire » ou « gestion d’urgence » parce qu’elle y est
dénuée de toute vision stratégique. Le diagnostic a révélé de nombreux
dysfonctionnements au niveau des pratiques de GRH et au niveau de l’organisation.
Nous essayons de découvrir et d’expliquer les causes et les racines de ces
dysfonctionnements.
162
Dans la deuxième section (2), nous présentons le cas de l’entreprise C, qui a importé
plusieurs pratiques de GRH de l’Occident, elle a mis en œuvre un ensemble d’actions
pour construire et maintenir l’employabilité de ses salariés. Nous définissons les
principales voies de développement de l’employabilité dans cette entreprise, ses
pratiques de GRH et son mode d’organisation. Dans l’entreprise C, la GRH se
distingue, par rapport aux autres entreprises, de par sa place stratégique. Nous
qualifions la GRH dans cette entreprise par « professionnalisée » ou
« individualisée » ou « stratégique ».
Dans la troisième section (3), nous réalisons des synthèses par comparaison des
diagnostics dysfonctionnels et des résultats des trois cas d’entreprises. Puis, nous
montrons l’impact de modèle de GRH sur le développement de l’employabilité et
l’impact de cette dernière sur la GRH.
163
1. GESTION TRADITIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES : CAS DES
ENTREPRISES A ET B
La Gestion des Ressources Humaines, dans les deux entreprises tunisiennes A et B, est
traditionnelle. Les politiques de GRH, dans l’entreprise B, sont formalisées, le niveau de leurs
flexibilités et de leurs décentralisations est faible. La GRH est ainsi limitée à une gestion
administrative du personnel. En revanche, la gestion est arbitraire dans entreprise A, axée sur
le court terme et n’a pas de vision stratégique.
Nous présentons, dans cette section, les résultats des diagnostics et les similitudes
dysfonctionnelles constater entre ces deux entreprises.
Nous rappelons que l’entreprise B est une entreprise semi-publique. Elle a opéré un
changement dans sa stratégie d’affaires ainsi que des restructurations, après avoir été une
entreprise composée de trois usines aux activités diversifiées et complémentaires
(Quincaillerie, Inox et Robinetterie), elle a ensuite dissocié ses activités. Chaque unité est
devenue indépendante et s’est recentrée sur une activité unique. L’Etat a privatisé la première
unité et les deux autres unités se trouvent en phase de privatisation. L’objectif de ce
changement a été de permettre à l’entreprise de maintenir sa position sur le marché.
L’entreprise à une structure fonctionnelle de type staff and line. Elle emploie 531 employés,
dont 10% de l’effectif total est composé par des femmes et 90 % par des hommes.
La GRH ne constitue pas une direction autonome, elle est sous la responsabilité du service
personnel qui est attaché à la Direction Administrative et Financière. Les principales tâches de
service personnel sont liées à :
Nous ne pouvons pas, à proprement parler, d’une Gestion des Ressources Humaines au sein
de cette entreprise, mais d’une « administration du personnel » (Besseyres des Horts, 1987)1
ou d’une « gestion administrative du personnel » Trouiller (1994)2.
1
BESSEYRE DES HORTS C.H. (1987), OP.cit, p.59.
2
TROUILLER G. (1994), Op.cit, p.59.
164
Les acteurs soulignent une défaillance de la politique de formation et de communication, un
système de promotion rigide ainsi que des difficultés de mobilité, que nous expliquons dans
cette partie.
La mobilité, dans cette entreprise, est vécue comme un signe d’instabilité ou de « trahison »
par la hiérarchie directe. Le personnel (13.33% diagnostic vertical et 41.66% diagnostic
horizontal) déclare que la sanction est le motif principal de la mutation ou du changement de
poste. En effet, l’autorité disciplinaire des supérieurs hiérarchiques doit s’exercer envers les
membres du personnel, d’abord par le biais des explications, de la persuasion et des
avertissements verbaux. Lorsque les moyens indiqués ne permettent pas d’amener un membre
du personnel à une meilleure exécution de ses devoirs et de ses obligations, il subira alors des
sanctions disciplinaires de premier degré, un avertissement par écrit, ou bien une sanction
disciplinaire du second degré, tel que le changement de poste.
Nos interlocuteurs nous ont signalé de nombreuses difficultés lors du changement de poste :
manque de préparation, insuffisance de formation (26.66% diagnostic vertical et 25%
diagnostic horizontal) et d’intégration dans les nouveaux postes (13.33% diagnostic vertical).
Ces difficultés s’expliquent aussi par la forte dépendance des salariés à l’égard de leur poste et
à leur résistance au changement.
1
Sanctions disciplinaires du second degré : la mise à pied supérieure à trois jours et ne pouvant excéder un mois avec privation de toute rémunération, la
mutation d’office avec changement de résidence, la radiation du tableau d’avancement, la rétrogradation : Abaissement d’échelon ou d’échelle et la
révocation.
165
1.1.2. Politique d’emploi
Bien que l’entreprise B, n’étant pourtant pas une entreprise spécialement jeune, les salariés de
moins de 30 ans ne représentent que 10% de l’effectif global et ceux qui ont plus de 40 ans en
représentent 60%. Le problème du renouvellement d’une partie du personnel va donc se poser
à moyen terme, mais il n’y a pas de prévision des départs ou de recrutement pour assurer le
remplacement des salariés qui partiront dans le futur. L’entreprise n’a pas fait de recrutement
depuis 2002.
Les employés de cette entreprise sont des « fonctionnaires d’Etat », c’est-à-dire que
psychologiquement, ils se sentent sécurisés par un emploi à vie. Avec la restructuration, qui a
affecté le statut juridique de ces fonctionnaires puis la première vague de licenciement, un
sentiment d’insécurité et de crainte de l’avenir ont été exprimés par le personnel.
Ces fonctionnaires ne peuvent pas imaginer leur avenir ailleurs que dans leur entreprise. Selon
Henni (2005), cette dépendance à l’égard de l’entreprise est forte lorsque l’identité
professionnelle se fond littéralement dans l’adhésion à l’entreprise, où la carrière se confond
avec l’ancienneté. En effet, la majorité du personnel (46.8%) possède une ancienneté très
forte, d’une durée d’entre 21 et 25 ans, ils ont donc pris naturellement racine dans leur emploi.
La transition, de nos jours, s’avère très délicate pour ces salariés.
Certaines fonctions disparaitront avec la deuxième phase de restructuration des deux unités
restantes, les occupants de ces fonctions seront donc contraints de quitter l’entreprise ou de
trouver un poste dans d’autres fonctions. Toutefois, nos interlocuteurs ont mentionné
l’absence d’un suivi individualisé et l’orientation des salariés menacés de licenciement, ils
montrent des difficultés à faire des choix et à élaborer des projets individuels.
De nos jours, la sécurité d’emploi, ou du poste du travail, dans les entreprises publiques est
une « fausse sécurité » parce qu’il existe toujours un risque de licenciement.
La préparation du plan de formation ne se base pas sur les besoins de salariés, mais plutôt sur
les offres de cabinets de formation. Au début du mois d’octobre de chaque année, le service
166
formation diffuse aux responsables de différents services le questionnaire d’identification des
besoins. Sur la base des offres reçues des cabinets de formation, et en concertation avec les
responsables du département, le responsable du service formation prépare un plan de
formation budgétisé. Ce programme est ensuite soumis pour étude et validation à un comité
composé des membres suivants : Département Audit et Contrôle de Gestion, Direction
Administrative et Financière.
Les personnes interrogées confessent que les offres d’organismes de formation s’avèrent non
adaptées à leur besoin ou à leur demande. Un manque de confiance s’est instauré vis-à-vis de
ces cabinets de formation (13.33% diagnostic vertical et 66.66% diagnostic horizontal), et
c’est pour cela que nombre de salariés n’assiste pas à la formation.
Effectivement, les besoins en formation de personnel ne sont pas satisfaisants, selon 58.33%
des cadres interrogés et 13.33% des employés et ouvriers.
Nous avons demandé aux personnes interrogées de nous préciser la date de leurs dernières
formations et leur type (spécifique, transférable ou générale). Sur les 12 cadres interrogés, 4
uniquement ont fait une formation pour une durée de mois d’un an, dont 3 formations de type
spécifique et une formation de type général. En ce qui concerne la catégorie « Agent de
Maîtrise », 1 Agent de Maîtrise sur 3 a fait une formation (spécifique). Pour la catégorie
« ouvriers », 1 ouvrier sur 12 a fait une formation (spécifique). Le tableau N°31 résume les
réponses reçues et les détails sur les fonctions de personnes interrogées est dans le chapitre 4.
167
Par ailleurs, lors des entretiens, nous avons observé, que les Directeurs de Départements
n’avaient pas d’extrait du plan de formation relatif à leurs unités. Seulement un sixième des
responsables interrogés (16.66%) avait participé à l’élaboration du plan de formation.
Les conséquences de cette politique de formation est le manque de polyvalence de personnel
qui a évoqué dans les entretiens, qui revient à la forte spécialisation et à la faible autonomie
des salariés. Ces éléments sont des caractéristiques de l’organisation bureaucratique
(Mintzberg, 19821 ; Pichault et Nizet, 20002).
La formation intra-entreprise est mal organisée (6.66% diagnostic vertical et 50% diagnostic
horizontal) et la diffusion de séminaires de formation est effectuée à la dernière minute (75%
diagnostic horizontal, 6.66% diagnostic vertical).
Par ailleurs, le suivi de l’apprentissage acquis lors de la formation est insuffisant, selon les
responsables (58.33% diagnostic horizontal). Nous avons observé également qu’après chaque
formation, le service ne veille pas au recueil de la fiche d’évaluation ni même au rapport de
participation remplis par les participants.
L’entreprise B a réalisé 117 actions de formation sur quatre années, donnée extraite du bilan
social de l’entreprise. Ceci ne représente même pas 1 jour de formation par salarié (sur quatre
années).
Nous avons observé également une forme de favoritisme dans la formation entre les
catégories de personnel et les directions : le Cadre en a bénéficié à raison de 95.11%, l’Agent
de Maîtrise à raison de 4.57% et l’Ouvrier à raison de 0.32% ; en outre, le service de gestion
bénéficie de plus de la moitié des actions de formation (52.63% des actions). De plus, ce sont
toujours les mêmes personnes qui sembleraient bénéficier d’une formation.
« La formation va essentiellement aux plus diplômés » (ouvrier).
« La formation va souvent au mieux formés » (ouvrier).
Dans cette entreprise, il n’y a aucune validation ni interne, ni externe des compétences. Les
salariés estiment que l’absence de diplôme et de reconnaissance de leurs compétences est le
principal handicap pour retrouver un autre emploi. Nous signalons d’ailleurs qu’environ 90%
du personnel ne possède pas de diplômes.
Le niveau de la formation initiale est faible. Plus de la moitié du personnel de l’entreprise
(54.99%) a un niveau d’études primaires et seulement 10.35 % possède un niveau supérieur.
Les niveaux éducationnels, faiblement élevés, peuvent expliquer la défaillance de
compétences chez plusieurs salariés (Cadre, Agent de Maîtrise, Ouvriers) et la non-assistance
à la formation qui s’avère incompréhensible en langue française (46.66% diagnostic
horizontal).
1
MINTZBERG H. (1982), Op.cit, p.
2
NIZET J., PICHAULT F. (2000), Op.cit, p.14.
168
En ce qui concerne l’appréciation, les Cadres (91.66%), les Agents de Maîtrise et les Ouvriers
(33.33%) signalent que l’entretien d’appréciation annuel, n’est qu’une formalité pour les
responsables.
De ces résultats, nous relevons certaines similarités entre la GRH dans l’entreprise B et le
modèle de « GRH objectivant » définit par Pichault et Nizet (2000)1. Ce modèle de GRH est
caractérisé par la prédominance du formel et une faible décentralisation. Ces résultats sont
légitimes puisque la configuration de l’entreprise s’inscrit dans la configuration
bureaucratique (Pichault, Nizet, 2000).
Nous rappelons que l’entreprise A est une entreprise familiale, qui compte 415 salariés, dont
391 hommes (94 %) et 24 femmes (6%). Elle appartient au secteur agroalimentaire, son
activité étant la production et la commercialisation des pâtes alimentaires, du couscous, de la
farine et de la semoule.
L’entreprise est placée sous l’autorité de propriétaire. Le pouvoir est centralisé au sommet
ainsi que les décisions stratégiques. Les fonctions clés sont confiées à de parenté qui opèrent
le contrôle de l’organisation. L’encadrement est ainsi réduit au minimum.
1
NIZET J., PICHAULT F. (2000), Op.cit, p.14.
169
L’entreprise a une structure fonctionnelle. La gestion est axée sur le court terme et n’a pas de
vision stratégique. En effet, les objectifs de l’entreprise ne sont ni clairs ni définis pour
l’ensemble du personnel. Un pourcentage de 21.73% des cadres prouve qu’ils ne sont pas
impliqués dans la préparation de la stratégie de l’entreprise alors qu’un taux de 54.54% des
Agents de Maîtrise et des Ouvriers, dévoile qu’il manque des supports d’information
prévoyant la stratégie et les objectifs.
Nous avons tenté d’analyser le temps d’un cadre, par l’outil d’Auto Analyse du Temps (un
outil de l’ISOER, voir chapitre 4) pour cerner le degré d’urgence de ses tâches et leur valeur
ajoutée. D’après les grilles d’auto-analyses remplies par le responsable laboratoire.
Nous constatons que les activités de ce Cadre sont axées sur le court terme et que 48% de son
temps est consacré aux tâches de forte urgence. Ce cadre ne parvient pas à planifier ses tâches
par cause de la forte urgence de plusieurs activités dans l’entreprise (figure N°22, détail en
Annexe A3.7). Il est difficile, pour ce Cadre, de gérer efficacement son temps de travail et ses
rôles d’encadrement, puisqu’il est submergé par des imprévus
Figure N°22- Décomposition du temps d’un cadre suivant le critère de l’urgence réelle
1% 6%
La GRH ne constitue pas une direction autonome et n’occupe aucune place stratégique, elle
est assurée par un chef du personnel. Les politiques de GRH ne sont pas formalisées. Elle
possède 106 procédures écrites, réalisées par un spécialiste externe dans le cadre de sa
démarche pour l’obtention des certifications ISO1, qui ont été exigé par ces clients et ses
fournisseurs. Cependant, elles ne sont pas utilisées, elles sont classées dans les archives. Ces
procédures sont jugées théoriques par la totalité de personnes interrogées. Nous exposons, dans
cette partie, les dysfonctionnements évoquées par les acteurs de cette entreprise.
1
ISO 9001/2000, ISO 9000/2000, ISO 3027-2002, NT 46.06 (2002)
170
1.2.1.1. Absence d’une gestion prévisionnelle d’emploi
L’entreprise A fait un recours fréquent aux emplois atypiques. Elle cherche à répondre à ses
besoins, à court terme, et à compresser les charges salariales en recourant à la flexibilité
quantitative. Une étude sur les pratiques de flexibilité dans les entreprises tunisiennes, réalisée
par El Akremi, Haddaji et Sassi (2006)1 montre le recours massif, de ces dernières, aux
pratiques de flexibilité quantitative en matière d’emploi. Une autre étude récente sur les
emplois atypiques, réalisée par Gannouni (2010, p.10)2, portant sur un échantillonnage plus
vaste d’entreprises, confirme ces résultats et montre que nombreuses entreprises tunisiennes
font aujourd’hui un recours massif aux emplois atypiques.
Ce recours dépend des perceptions des dirigeants et de leurs philosophies de gestion.
Le nombre de départs de salariés est ainsi important « Au mois de juin 12 personnes ont
démissionné et 15 personnes sont parties au mois de juillet » (Chef du Personnel).
Le licenciement est également fréquent, nous avons observé, lors de notre présence dans cette
entreprise, des cas de licenciement qui ont abouti devant un tribunal. Le coût d’un départ, ou
les indemnités pour les licenciés titularisés représente un ou deux ans de salaire. Pour
licencier un salarié, l’employeur peut le harceler jusqu’à ce que ce dernier parte
volontairement, afin que le licenciement soit classifié comme une démission ou un
licenciement pour faute.
La cause qui est à l’origine de ces licenciements, selon l’explication avancée par le Directeur
Général, est la politique même de l’entreprise qui consiste à rajeunir son personnel.
Cependant, selon le personnel, le Directeur cherche toujours des prétextes pour ne pas les
titulariser. La Direction a des réticences à embaucher des salariés en CDI.
Effectivement, l’entreprise aujourd’hui, à recours uniquement aux CDD, elle ne favorise pas
la conversion de CDD en CDI et de nombreux salariés ont vu leur contrat se terminer avant
d’avoir passé quatre années dans l’entreprise, car un CDD ne peut pas se renouveler au-delà
de quatre ans. Ce qui crée une ambiance de méfiance, voire un comportement déviant de la
part des salariés.
« J’ai plus de 3 ans dans l’entreprise et j’attends avec beaucoup de patience
qu’on m’informe sur ma titularisation. Je commence à avoir peur d’être licencié
à la fin de mon contrat » (ouvrier).
De nombreux salariés constatent ainsi que le directeur ne tient pas ses promesses ce qui
provoque un manque de confiance vis-à-vis de l’entreprise. Nous avons observé également
une inégalité entre employés permanents et employés précaires au niveau du salaire et de
l’accès à la formation.
Ces salariés peuvent se permettre de quitter l’entreprise pour des perspectives de carrières
plus intéressantes, au sein d’autres entreprises, ou bien par de manque de confiance en leur
entreprise. Ces résultats confirment la théorie de contrat psychologique, à savoir que la seule
perception d’un manquement génère une baisse de confiance, (Guerrero, 2004a)3, qui peut
perturber cette relation, voire provoquer le souhait de quitter l’entreprise.
1
EL AKREMI A., HADDAJI N. et SASSI N. (2006), Op.cit, p.8.
2
GANNOUNI K. (2010), Op.cit, p.31.
3
GUERRERO S. (2004a), Op.cit, p.15.
171
1.2.1.2. « Wasta1 » et recrutement inopiné
Nos interlocuteurs (54.54% diagnostic vertical et 8.69% diagnostic horizontal), affirment que
le recrutement se fait de façon informelle par la « wasta ».
Même avec les changements dans le champ du management, le phénomène de la wasta
persiste encore et les réseaux informels se basent sur des affinités souvent familiales et
régionales. Certains postes sont réservés aux membres de la famille.
Les conséquences de cette politique d’emploi de l’entreprises est la fuite des compétences et
le problème de leur remplacement. Une autre question se pose également à ce niveau-là, c’est
celle de la transmission de savoir-faire rendue fragile de par la défaillance de cette politique
de recrutement.
Onze cadres uniquement, sur un total de 23 cadres interrogés, ont fait une formation inférieure
à un an, dont 8 formations orientées vers le savoir spécifique et 3 formations orientées vers le
1
Les termes utilisés aussi sont « marifa » ou encore « piston ». Elle est définie par Kilani et al. (2002) comme l’utilisation des relations pour
des profits personnel » (KILANI S., AL (2002), « Study says « wasta » difficult to stamp out when advocates remain in power », Jordan
Times. Traduit par, Yahiaoui, 2007).
2
YAHIAOUI D. (2007), Op.Cit, p.13.
3
AMARI-CHERIF A. (2008), Op. Cit, p.13.
172
savoir générale. Dans la catégorie « Agent de Maîtrise », 1 agent de maîtrise sur 3 a fait une
formation. Quand aux Ouvriers, aucun des 7 ouvriers interrogés n’avait suivi de formation
tout au long de son activité dans l’entreprise. Le tableau N°32 résume les réponses reçues
(détails sur leurs fonctions dans le chapitre 4).
C’est pour ces raisons que l’entreprise ne dispose pas de salariés polyvalents aptes à remplir
les différentes fonctions selon ses besoins (entreprise B, 40% diagnostic vertical et 25%
diagnostic horizontal).
Ce problème avait déjà été évoqué lors de notre premier entretien avec les responsables de
l’entreprise. L’origine de ce dysfonctionnement est lié, d’une part, à l’organisation du travail
au sein de l’entreprise qui a tendance à spécialiser les emplois, et d’autre part, à la formation
qui est orientée vers le savoir spécifique à l’exercice des diverses fonctions.
La formation est décrite par le personnel comme favoritisme, les chances d’accès des salariés
à la formation demeurant très inégales
« Le responsable formation qui sélectionne les personnes qui vont participer
aux séminaires de formation sans aucun critère ou définition des besoins de
personnel » (cadre).
La formation est davantage attribuée aux cadres, au personnel titularisé qu’aux séniors,
travailleurs ayant un faible niveau de scolarité, femmes, ouvriers, personnel de la Direction
Administrative et la Direction Logistique.
Les directions les plus bénéficiaires de la formation sont la Direction Qualité (51% des
actions) et les Directions Techniques (26% des actions). La Direction Qualité est la plus
favorisée pour deux raisons de par que le service formation est attaché à la direction qualité et
l’objectif de l’instauration de ce service est l’obtention de la certification ISO. La Direction
Production est favorisée pour augmenter la production. Ce genre de favoritisme dénonce une
forme de discrimination.
Au sein de cette entreprise, si la formation est à l’intérieur de l’entreprise, c’est alors une
source de soucis pour les salariés, tandis que si elle est à l’extérieur cela devient alors
l’occasion de se détendre. Nous avons observé que les salariés s’absentent des séances de la
formation et déclarent que la formation ne va pas leur permettre d’avoir des promotions ni de
173
progresser dans leurs départements « pourquoi fait-on une formation s’il n’y a pas de
promotions ? » affirme un Agent de Maîtrise.
Ces dysfonctionnements ont pour conséquence la non qualification du personnel, d’une part
et, d’autre part, à la non-régulation de l’absentéisme (18.18% diagnostic vertical et 8.69%
diagnostic horizontal). Dans le diagnostic vertical, environ un tiers des personnes (27.27%
diagnostic vertical) a le sentiment que ses compétences sont inexploitées.
De nombreux témoignages ont montré le déficit des compétences de certains salariés. Les
Cadres (26.08% diagnostic horizontal) confirment que les compétences techniques
disponibles ne sont pas satisfaisantes, ce qui rend l’entreprise dépendante des ingénieurs
italiens, les seuls capables de résoudre les problèmes techniques dans la direction production.
Nos interlocuteurs déclarent aussi un manque de compétence du personnel administratif
(27.27% diagnostic vertical). La déficience des compétences s’explique tout d’abord par le
non accompagnement des changements technologiques par une formation adéquate (9.09%
diagnostic vertical) et la non formalisation de développement de compétence, tant ce qui
concerne ses objectifs que ses modalités.
De plus, la formation est ponctuelle et n’engage pas le futur, elle ne permet pas le
développement des compétences potentielles.
Un autre élément est aussi cité par les membres de l’entreprise celui des horaires de travail
contraignants. Beaucoup de phrases témoins déplorent le manque de souplesse des horaires et
les heures supplémentaires effectuées, mais non rémunérées.
174
Nous concluons que la GRH dans l’entreprise A est à l’origine de nombreux
dysfonctionnements : la fuite des compétences, défaillance des compétences, problème de
transmission de savoir-faire, inadaptation formation-emploi…à cause de la défaillance de la
politique de d’emploi, de formation, de processus d’évaluation/promotion, et de la politique
de communication.
Il y a une grande similitude entre les pratiques de GRH de cette entreprise et le modèle de
GRH arbitraire (Pichault et Nizet, 2000)1. En l’occurrence, la configuration de cette entreprise
s’inscrit largement dans la configuration entrepreneuriale qui se caractérise par la
« prédominance de l’informel » et la « forte centralisation au niveau du dirigeant » ou
l’« entreprise patrimoniale » (Baayoud, 2005)2.
A l’issue de ces deux diagnostics des entreprises A et B, nous constatons qu’il existe certaines
similitudes dysfonctionnelles entre ces deux entreprises. Le tableau N°33 regroupe les
convergences et les spécificités entre les résultats provenant des deux entreprises étudiées.
1
NIZET J., PICHAULT F. (2000), Op.cit, p.14.
2
BAAYOUD M., (2005), « La redéfinition d’articulation entre l’économie et le social dans le contexte d’ouverture du Maroc à l’économie
internationale », 7e Université de printemps de l’IAS, Maroc, pp.54-70.
175
réduit
-Forme de favoritisme dans la formation
entre les catégories de personnel et les
directions
-Absence de la validation interne et
externe des compétences
-Absence de rôle de formation et
d’orientation de l’encadrement
Gestion des Développement de compétence est peu Déficit des compétences des salariés
compétences formalisé Absence d’outils d’évaluation des
Déficit des compétences compétences et des performances
Politique de Rémunération non flexible Rémunération est fixée par les
rémunération conventions
Politique Evaluation/promotion se fait sur le Rigidité du système de promotion qui est
d’évaluation et de mode intuitif et sur des jugements encore lié à l’ancienneté
promotion subjectifs Entretien d’appréciation annuel, n’est
qu’une formalité pour les responsables
Communication- Manque de communication- Echec des réunions et absence de travail
coordination- coordination-concertation vertical et en équipe
concertation horizontal Manque de dispositif de communication
Mise en œuvre Objectifs de l’entreprise ne sont ni Système de planification et de
stratégique clairs ni définis pour l’ensemble du programmation défaillant
personnel Manque de participation des cadres à
Manque des supports d’information l’élaboration de la stratégie de
prévoyant la stratégie et les objectifs l’entreprise
Travaux réalisés dans l’urgence
Système de planification et de
programmation défaillant
Manque de participation des cadres à
l’élaboration de la stratégie de
l’entreprise
176
2. GESTION PROFESSIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES : CAS DE
L’ENTREPRISE C
Nous rappelons que l’entreprise C est la filiale d’une entreprise Allemande implantée en
Tunisie depuis une quarantaine d’années, spécialisée dans la fabrication des faisceaux de
câbles de voitures d’une grande marque. Elle compte 3592 employés, dont 34,75 %
d’hommes et 65,25 % de femmes.
Les pratiques de GRH sont transférées en partie par la maison mère à sa filiale en Tunisie.
Ces pratiques ont subi certaines pressions coercitives locales dés leur transfert. Les pressions
auxquelles l’entreprise a adopté certains de ses pratiques sont issues du Code du Travail
tunisien et de certaines conventions locales. Les pratiques de GRH concernées par ces
adaptations sont le recrutement (périodes d’essai, contrat de travail, licenciement, entretien
d’embauche), la rémunération (salaire de base : SMIC, prime de rendement…) et la gestion de
carrières.
Au-delà de ces adaptations aux pressions coercitives locales, les pratiques de GRH transférées
ont aussi subi d’autres transformations de la part des différents acteurs, comme le cas de la
formation.
La GRH, dans cette entreprise, est basée sur la compétence et se distingue des autres
entreprises de par sa place stratégique. Les Ressources Humaines sont des facteurs
déterminants dans les choix globaux de l’entreprise. La DRH dispose de moyens importants et
d’un réel pouvoir d’action, ce qui lui a permis de développer un management de proximité et
de construire une politique de ressources humaines tout en s’inscrivant dans le cadre de la
stratégie globale de l’entreprise.
L’entreprise fonctionne par une gestion par objectif. La direction fixe, au début de chaque
année, les objectifs et la stratégie de l’entreprise. A partir de là seront issues les conceptions et
les activités de développement du personnel : la formation, la planification du personnel, la
stratégie d’encouragement.
Chaque membre de l’entreprise participe à la réalisation de convention d’objectifs. Les
objectifs sont négociés entre les équipes et les dirigeants. Un maximum de dix objectifs sera
convenu avec les employés ou les équipes. Chaque objectif est pondéré en pourcentage de
l’ensemble des objectifs. Les équipes évalueront périodiquement le degré de réalisation1 des
objectifs en collaboration avec le dirigeant et en communiqueront ensuite les résultats.
Ces conventions d’objectifs sont ainsi exécutées à tous les niveaux hiérarchiques de
l’entreprise. Une analyse des problèmes sera menée lorsque les objectifs ne pourront être
atteints. Une réforme des objectifs peut aussi parfois s’imposer, à titre exceptionnel.
L’entreprise a une structure matricielle. La production est structurée par segments autonomes
« des usines au sein de l’usine ». Chaque segment est une unité orientée produit et/ou
processus, constitué de trois niveaux au maximum et ne devant surtout pas dépasser les 250
employés.
Dans chaque segment, on trouve un « AO-Team », soit une équipe composée d’un membre de
la production, et d’un membre de chaque service (Direction RH, Direction Découpage,
Direction Technique, Direction Logistique, Direction Etude et Développement…). Cette
équipe procède à des activités d’aide, d’assistance et de soutenance pour résoudre tout
1
Coefficient de pondération de l‘objectif multiplié par le degré de sa réalisation, exemple voir annexe
177
problème susceptible de perturber, ou ayant déjà perturbé, la production. Chaque équipe ne
doit pas excéder quinze collaborateurs au maximum, afin de créer une organisation aussi plate
et horizontale que possible.
L’organisation du travail peut être considérée comme qualifiante. Elle articule deux éléments
fondamentaux : l’organisation et l’apprentissage. Elle se base aussi sur la coopération entre
les salariés et un processus d’amélioration continue (PAC). Les relations interpersonnelles, en
conséquence, créent des situations d’apprentissage multiples.
L’entreprise a réussi :
à mettre en place des principes organisationnels fondés sur l’autonomie et la
responsabilité. Le travail est structuré en équipes et compose le centre du système
productif de l’entreprise. L’objectif est d’améliorer les compétences des employés afin
de créer des groupes autonomes de travail. Ces groupes doivent, si nécessaire, assurer
des tâches en faveur de leur équipe et ce, dans leur propre domaine de responsabilité.
à enrichir le travail et à développer le potentiel humain par des actions de formation.
à développer une grande polyvalence et à mettre en place des instruments de gestion des
compétences.
à mettre en place des dispositifs de communication et d’amélioration de la qualité du
dialogue professionnel, de l’information, de la communication et notamment de la
visualisation des objectifs et de la stratégie de l’entreprise.
La politique sociale de l’entreprise est intégrative, elle vise une forte implication individuelle
et collective pour l’amélioration de ses performances économiques.
Dans chaque équipe, le responsable s’efforce d’élargir les tâches de tous les membres de
l’équipe pour les rendre flexibles afin que toutes les activités soient couvertes en permanence
sans avoir à sacrifier la qualité ni le coût de production.
L’équipe doit également réguler, l’ensemble de l’organisation, les opérations internes et les
processus (ficher, structure…) du groupe. En effet, nous avons observé les membres de
l’équipe qui organisent eux-mêmes les rotations internes et répartissent les tâches assignées.
La fréquence et la durée de la rotation sont déterminées de telle sorte que cette activité ne
provoque pas de perte en termes de qualité et de productivité.
178
Afin que la rotation soit convenablement effectuée, l’employé concerné est formé d’avance
pour les compétences spécifiques du poste qu’il occupera lors de la rotation (référence à la
matrice de qualification). L’équipe est responsable de l’intégration des nouveaux recrutés et
participe à leur formation.
Nous avons trouvé des pratiques semblables dans l’entreprise Danone, citée par Xhauflair et
Donnay (2005)1. L’entreprise propose à chaque intérimaire trois contrats de six mois chacun,
chaque contrat étant assigné à une fonction différente. L’objectif étant de permettre aux
intérimaires de développer leur employabilité dans un cadre relativement stable, afin de
faciliter, au terme des trois contrats, la transition vers un autre contexte professionnel.
De façon semblable, l’entreprise Otikon, une entreprise danoise, a instauré une pratique qui
consiste à permettre à chaque collaborateur de remplir simultanément deux fonctions. Par
exemple un salarié pourra travailler à la comptabilité le matin et au marketing l’après midi.
Nous pouvons imaginer les nombreux avantages que ces pratiques apportent aux salariés et à
l’entreprise dans l’élargissement des compétences. La mobilité est donc un levier sur lequel
les entreprises se basant pour développer l’employabilité de leurs salariés et aussi en
recherchant une transférabilité des compétences.
Les entretiens montrent qu’il y a une absence d’une gestion de mobilité pour le personnel
indirect (15.38% diagnostic vertical et 20% diagnostic horizontal) c’est-à-dire que le
personnel direct bénéficie davantage de ces pratiques. Plusieurs cadres (40% diagnostic
horizontal) évoquent aussi les limites des possibilités d’évolution dans leur métier et de
l’absence de possibilité de réorientions professionnelles.
Dans l’entreprise C, la formation est un processus fondé sur une ingénierie visant à adopter
les compétences individuelles de l’organisation et renforcer l’employabilité. Nous repérons
six types de formations : formation de base, formation spécifique, formation LPSplus,
formation continue, formation recyclage, formation corrective.
1
XHAUFLAIR V. ET DONNAY D. (2005), Op.cit, p.61.
179
2.2.1.1. Formation de base ou initiale
La formation de base, ou initiale, est obligatoire pour tout employé nouvellement recruté et/ou
celui qui va changer de fonction.
En ce qui concerne les nouveaux embauchés, appelés aussi stagiaires1, leur formation est
assurée par les formateurs internes2, en collaboration avec les monitrices de la production et
les responsables hiérarchiques.
Cette modalité de formation de base a pour objectif l’acquisition d’une ou plusieurs
compétences spécifiques. Elle contient un module de formation théorique générale, un plan
individuel de formation théorique et un plan individuel de formation pratique. A la fin de la
période de formation une évaluation portera sur les connaissances théoriques (orale ou écrite),
connaissances pratiques acquissent par le nouveau embauché. Durant la période de formation
le nouveau embauché est identifié par une bande et un badge de couleur jaune.
Nous signalons, ici, que les formateurs internes ont un rôle très important vis-à-vis des
nouveaux embauchés. Ils assurent l’accueil, l’intégration et la préparation psychologique des
nouveaux recrutés.
« La formatrice fait de son mieux pour que je sois à l’aise, elle me simplifie le
déroulement du travail. On a discuté ouvertement de mes problèmes :
problème de logement, problèmes liés à l’intégration au sein du mon groupe,
etc. » (ouvrier, nouveau embauché).
Les employés qui vont changer de fonction sont considérés comme étant nouveaux dans leur
futur poste de travail. Ils reçoivent une formation spécifique pendant un mois (sauf
dérogation) pour acquérir une nouvelle compétence. L’application de cette activité est
spécifiée dans une fiche individuelle d’acquisition d’une nouvelle compétence (Cf. Annexe
C5, Tome 2).
1
Stagiaire : Collaborateur entrain de suivre une ou plusieurs actions de formation pour acquérir une ou plusieurs compétences.
2
L’équipe est de douze formateurs à plein temps et équipe de deux formateurs par Segment.
180
2.2.1.3. Formation sur le système de travail et formation des porte-parole élus
La formation des employés sur le système de travail et de production est appelée « LPSplus »,
elle s’effectue par un ensemble de formateurs internes. Cette formation se fait en trois séances
de deux heures chacune et porte sur les éléments suivants: travail en équipe, Processus
d’Amélioration Continue, visualisation, travail standardisé et organisation du poste de travail,
convention d’objectif, rémunération, etc.
La formation recyclage est une modalité de formation qui vise la mise à jour de compétences
des employés afin de leur permettre d’améliorer leurs performances pour une meilleure
adaptation aux exigences de leur poste de travail. Elle se présente généralement sous forme
d’un rappel de formation qui remédie aux problèmes de l’oubli de connaissances.
Les actions de formation théorique ou pratique de recyclage peuvent aussi avoir lieu suite à
des réclamations des fautes internes ou externes causées par le manque de compétence de
l’employé, suite à des changements techniques ou/et, mise en application d’une nouvelle
méthode de travail ou/et, d’autres mesures ayant pour objectif l’amélioration des
connaissances professionnelles des employés. Cette modalité de formation se réalise sur
demande du responsable hiérarchique.
La formation corrective est une modalité de formation d’urgence qui vise la rectification de
l’un ou des problèmes de compétence constatés suite à une évaluation des compétences. Aux
moins deux fois par an, les employés passent un test d’évaluation de leurs connaissances
professionnelles. Cette évaluation de compétences se fait par une fiche d’évaluation sur le lieu
de travail, elle sera suivie, en cas d’insuffisance, par une formation instantanée ou bien
planifiée ultérieurement, sur le ou les insuffisances constatées.
181
Par ailleurs, la formation externe se fait dans les secteurs management, informatique,
maintenance. Plusieurs formations se font à l’étranger et notamment en Allemagne
(management des projets, Audit…).
La majorité d’acteurs interrogés a fait une formation, voire plus, (de 2 à 6 formations) dans
une durée inférieure à un an. Les formations réalisées sont soit spécifiques soit générales ou
transférables (tableau N°34, détails sur les fonctions et les directions dans le chapitre 4).
De nombreux outils d’évaluation des compétences ont été relevés au sein de cette entreprise.
Après la formation de base, le formateur évalue le niveau d’apprentissage des connaissances
théoriques des employés. Un certificat est ensuite accordé à l’employé qui aura une moyenne
suffisante lui permettant de passer à la formation spécifique. Les tests d’évaluation de la
formation spécifique diffèrent selon l’activité : découpage, montage, montage fibres optiques,
pré-confection. Cette évaluation consiste à estimer le niveau d’adaptation du salarié au
nouveau poste de travail et sa capacité d’apprentissage.
Les employés directs (production) passent, tous les six mois, un test d’évaluation de
compétences. Cette modalité d’évaluation s’effectue selon des critères spécifiques à chaque
compétence et à l’aide d’un formulaire spécial « cahier d’évaluation des compétences »
(exemple en annexe), sur le lieu de travail. Les résultats de cette évaluation peuvent être
«suffisants » ou «insuffisants ». Si elle s’avère insuffisante, l’évaluation sera suivie par une
formation corrective sur le ou les failles constatées. Si le résultat parait suffisant, c’est à dire
que toutes les compétences acquises sont évaluées confirmés et validées, le formateur doit
ajouter aux employés correspondants un point bleu dans la matrice de qualification de son
groupe.
Une évaluation de l’assistant pratique sera aussi faite auprès de tous les employés qui devront
obtenir un total d’au moins 75%, pour bénéficier d’un point vert dans la matrice de
qualification.
Le formateur devra faire passer aux employés un test d’autocontrôle. Ce test est composé de
six questions permettant de savoir à quel niveau l’employé exerce son autocontrôle et quels
sont les outils qui peuvent l’aider à accomplir cette tâche. Ce test lui permet d’obtenir une
182
prime. Si le résultat est insuffisant, le salarié devra refaire ce test avec un droit accordé qui est
de trois fois au maximum.
L’évaluation des compétences des employés permet au formateur de suivre les améliorations
et l’avancement des salariés. La validation des acquis s’opère principalement au travers des
diplômes internes délivrés par l’entreprise.
L’entreprise dispose de plusieurs outils d’évaluation : matrices de qualification, matrices des
exigences de compétences, matrices des postes de travail et matrices référentielles des
compétences, que nous présenterons dans les paragraphes suivants.
Pour obtenir le point vert, l’employé doit avoir une ancienneté de plus de six mois dans la
compétence en question et avoir participé à une formation spécifique suivie par un test
psychotechnique.
La matrice de qualification est réalisée par groupe, elle doit être affichée dans le tableau de
visualisation par le formateur. Elle doit être actualisée selon les besoins de l’entreprise et, tous
les six, mois chaque segment recevra les matrices de qualification actualisées. Le service
formation est le seul jugé compétent pour l’élaboration, le suivi et l’actualisation de la matrice
de qualification.
2.2.2.3. Matrices des postes de travail et les Matrices référentielles des compétences
Les matrices des postes de travail déterminent les compétences nécessaires à chaque poste de
travail. Ces matrices sont réalisées par familles (exemple : Famille Moteur, INR 230...).
L’élaboration et le suivi de ces matrices sont à la charge du service ratio (Cf. Annexe C5).
1
Chaque collaborateur a un niveau de qualification, ce niveau peut être : le collaborateur est en train de suivre une formation (pour une compétence donnée), la
formation d’un collaborateur est complétée (pour une ou plusieurs compétences), le collaborateur peut assister un autre (pour une ou plusieurs compétences)
183
Les matrices référentielles des compétences sont élaborées par un logiciel qui enregistre les
exigences de formation pour chaque compétence, en coordination avec tous les formateurs. Le
formateur prend en considération ces exigences quand il forme les employés directs.
Le formateur modifie les matrices référentielles de formation « Découpage », « Montage »,
« Montage câble en fibre optique », « pré-confection » avec chaque changement technique ou
l’intégration de nouvelles méthodes.
Nous constatons, dans cette entreprise, une marginalisation des peu/ou pas diplômés qui est à
l’origine de tensions. La difficulté de mobilité dans l’entreprise revient notamment au défaut
de validation des acquis de l’expérience (90% diagnostic horizontal, 100% diagnostic
vertical) et au défaut de connaissance de la langue allemande et anglaise.
Ce processus d’Amélioration Continue part du principe qu’il n’existe aucune entreprise sans
dysfonctionnements (Savall, Zardet, 1995a1, 20032 ; Savall, Zardet, Bonnet, 20003). Toute
entreprise ou organisation génère ainsi des dysfonctionnements et consécutivement des coûts
cachés.
Le PAC est un outil mis en place par l’entreprise C, pour réduire en continu les
dysfonctionnements et augmenter sa valeur ajoutée4.
L’objectif est de réduire les pertes évidentes (tout ce qui n’est pas nécessaire dans la
production tels que surproduction, stockage, temps d’attente, production de pièces
défectueuses, mouvements inutiles du personnel, talents inexploités…) et les pertes cachées
(le travail qui ne concourt pas à la création de valeur ajoutée, mais qui doit être exécuté sous
certaines conditions : changement d’outils, transport des composants, inspection, déballage,
double manutention, suivi des délais).
1
SAVALL H., ZARDET V. (1995a), Op.cit, p.15.
2
SAVALL H., ZARDET V. (2003), Op.cit, p.15.
3
SAVALL H., ZARDET V., BONNET, M. (2000), Op.cit, p.135.
4
La valeur ajoutée du travail est une activité que le client accepte de payer. Le travail sans valeur ajoutée (Gaspillage) c’est une activité que le client
n’accepterait pas de payer.
184
Le PAC a crée une culture par laquelle tout le personnel doit s’impliquer à dénoncer les
dysfonctionnements et leurs causes, et à tenter d’y remédier efficacement. Ce système permet
donc d’exploiter et de mettre en valeur le potentiel de tout le personnel en intégrant ses idées
et ses expériences.
« Le PAC n’est pas une recette de type « prêt à porter », il doit être mené d’une
manière volontaire et naturelle en recherchant toujours de nouvelles améliorations.
Pour cela, l’encadrement encourage et stimule le personnel en permanence et le
dirigeant lui-même participe fortement dans le PAC » (Responsable de service
développement de personnel).
L’entreprise met en œuvre des pratiques de rémunération flexible. Le personnel est rémunéré
mensuellement par l’application de la prime, la prime de l'équipe et la prime individuelle ce
qui situe le salaire à un niveau moyen largement supérieur à ce qui est pratiqué dans le
secteur. A cela viennent s’ajouter d’autres avantages sociaux tels que le restaurant
d’entreprise, le transport du personnel, le médecin de l’entreprise, etc.
Prime totale
100%
Minimum 3 rotations
185
Tous les salariés de l’entreprise C, bénéficient de l’entretien d’évaluation annuel. Ils se
déroulent généralement au mois de décembre de chaque année, à la date d’anniversaire de
l’intégration de l’employé dans l’entreprise en tant que « nouveau recruté» ou à la fin de la
période d’essai.
Les objectifs de l’appréciation, dans l’entreprise C, sont multiples :
dresser un bilan de la période écoulée et définir les objectifs d’évolution de la
période à venir ;
établir le contrat d’objectifs à réaliser pendant la prochaine période ;
définir les moyens et les méthodes nécessaires pour l’évolution individuelle ou
celle des groupes (nouveaux hiérarchiques, formations, optimisation des méthodes
de travail, élaboration des manuels de procédures, nouvelle organisation…)
négocier et définir l’évolution financière pour la prochaine période (dans les
normes du budget planifié et les résultats d’évaluation des performances).
Différents thèmes pourront être abordés : organisation et méthodes de travail (ex : ordre et
méthode, gestion du temps), compréhension des problèmes et prise de décision (ex : aptitude
à analyser les problèmes, à prendre des décisions, à proposer des solutions), qualité du travail
(ex : rigueur, précision), relations avec les autres et esprit d’équipe (ex : entretien de bonnes
relations avec son entourage sur son lieu de travail), expression et communication (ex :
aptitude à communiquer efficacement), motivation (ex : enthousiasme pour son travail et pour
entreprendre des activités). Nous trouverons également une évaluation des comportements liés
au management pour l’encadrement (ex : encadré, motivé, délégué, évaluer et aider au
développement des membres de l’équipe). Selon l’écart constaté, des actions pourront être
mises en place, par exemple, en matière de formation.
L’appréciation est liée, également, aux promotions et à l’attribution des primes. Nous avons
pu consulter le guide de l’entretien et lu quelques résultats d’évaluation conservés dans les
dossiers du personnel au sein de la direction des Ressources Humaines. Toutefois, les agents
de maitrise et ouvriers interrogés (61.53%) ont affirmé qu’aucun changement n’avait été
effectué dans leurs situations suite à l’entretien d’appréciation annuel.
En revanche, les ouvriers interrogés soutiennent que l’une des raisons de départ de ces
nouveaux recrutés, demeure la discrimination régionale.
186
2.5. Pratiques d’information et de communication
Les moyens les plus fréquemment utilisés pour informer le personnel sont les réunions, puis
ensuite le contact direct et l’affichage.
La visualisation est obligatoire dans tous les sites et les services. C’est une base
d’informations diversifiée : objectifs et état de leur réalisation, informations sur les machines
(entretien, réparation), réunions, taux d’absentéisme, PAC, matrice de qualification, etc. La
figure N°24 présente un exemple d’un tableau d’un groupe.
Le tableau est présentée d’une manière simple et illustrée par des images, des diagrammes et
des textes en deux langues (arabe/allemand, anglais/français) pour que chaque opérateur
puisse comprendre facilement l'information présentée.
** Taux Grade de
d’absentéisme qualification
Temps d’arrêt
**Disposition Libre
Les informations sont actualisées mensuellement : les processus, les graphiques et les
matrices. Nos participants aux entretiens ont trouvé que les réunions et la visualisation
permettent à chaque employé d’être tenu informé des changements, des postes vacants, des
objectifs.
187
Les réunions de présentation des résultats sont mensuelles et organisées par le chef
segment pour discuter les résultats mensuels obtenus (efficience, qualité, déchet…). Un
protocole est élaboré, après chaque réunion, déterminant les mesures prises pour
atteindre les objectifs du mois prochain.
Les réunions consécutives à chaque réclamation du client sont organisées, au plus tard,
dans les deux jours suivant l’arrivée de la réclamation.
2.5.2. Porte-paroles
L’organisation est fondée sur l’autonomie et la responsabilité. Elle met l’accent sur le travail
en équipe et l’implication de tous les employés afin qu’ils soient autonomes, sûrs d’eux-
mêmes et responsables. Elle est parvenue à développer une grande polyvalence et à mettre en
place les instruments de gestion des compétences.
Le Processus d’Amélioration Continue individuelle et collective dans cette entreprise permet
aussi de tirer partie du potentiel de tout le personnel.
Les pratiques de GRH sont formalisées mais leur niveau de flexibilité est élevé. Ce modèle de
GRH est « individualisant » (Pichault, Nizet, 20001 ; Francfort et Alii, 1998)2.
1
NIZET J., PICHAULT F. (2000), Op.cit, p.14.
2
FRANCFORT I. ET ALII, (1998), Op.cit, p.59.
188
3. L’IMPACT DE LA GRH SUR LE DÉVELOPPEMENT DE L’EMPLOYABILITÉ
Nous tentons, dans cette section, de comparer les résultats des trois entreprises avec les trois
dimensions de mesure de l’employabilité interne et externe, soit le degré de difficulté pour les
salariés à maintenir leur emploi, à évoluer et leur capacité à retrouver un emploi
ultérieurement. Puis, nous montrons l’impact de modèle de GRH sur le développement de
l’employabilité et l’impact de cette dernière sur la GRH.
Si nous confrontons les résultats des diagnostics de l’entreprises A et B avec les trois
dimensions de mesure de l’employabilité interne et externe (maintenir un emploi, évoluer
dans un emploi, retrouver un autre emploi), nous pouvons en déduire que ces deux entreprises
ne développent pas l’employabilité et seraient plutôt créatrices de facteurs d’ « in-
employabilité ».
L’entreprise B a une forte sécurité des salariés (postes de travail) et une faible flexibilité des
Ressources Humaines. Les salariés travaillent conforment à des règles et des procédures, ils
ont une faible autonomie et par conséquent, leur niveau d’initiative, de responsabilisation et
de polyvalence se maintiendra faible. Les politiques de GRH sont alors formalisées, leur
flexibilité de faible niveau.
Le personnel considère qu’il est facile d’exercer son métier. Cependant, au gré des
restructurations, plusieurs salariés admettent qu’ils ne sont pas sécurisés dans leur emploi et
qu’ils ne peuvent pas non plus le maintenir.
Pour l’évolution de leur travail par rapport à l’évolution du métier exercé dans le futur, la
majorité du personnel considère que l’emploi n’a pas évolué depuis des années et estime,
qu’au contraire, le métier à beaucoup évolué. Par conséquent, ils rencontreront, dans le futur,
des difficultés d’adaptation aux évolutions de leur univers professionnel.
L’entreprise, quand à elle, ne les donne pas les moyens de se perfectionner et de progresser.
Les personnes qui ont vécu un changement de poste ont déclaré avoir rencontré des difficultés
d’adaptation lors de changement d’un poste à un autre.
En ce qui concernant la réponse à la question relative au degré de facilité à retrouver un autre
emploi au moins équivalent, la majorité des réponses confirme qu’il leur sera difficile ou
impossible, pour les travailleurs, de retrouver un autre emploi. En effet, un cadre dans
l’entreprise B, désirant changer d’emploi, déclare qu’il est en recherche d’emploi depuis 5
ans.
« J’ai passé plusieurs concours à l’extérieur de l’entreprise pour travailler avec
mon diplôme, et dans ma spécialité, mais sans résultat »
La majorité du personnel estime que l’âge est le principal handicap pour retrouver un autre
emploi (la moitié de sa population est âgée de 41 à 55 an). Nous pouvons expliquer ce
189
handicap par l’accès à la formation professionnelle et l'accès aux nouvelles technologies qui
décroît avec l’âge. Nous concluons que la facilité potentielle à retrouver du travail décline
avec l’âge.
Ce que nous avons pu constater, d’après les résultats de nos recherches, est que ce modèle de
GRH ne permet pas à l’entreprise de s’adopter aux évolutions de l’environnement ni de rester
compétitive sur le marché. Cette sécurité, aujourd’hui, est qualifiée de « fausse sécurité». La
peur de l’exclusion professionnelle envahit les esprits, des inquiétudes et craintes pour
l’avenir sont exprimées par les salariés. Cette inquiétude s’avère plus importante chez les
personnes peu/ou pas diplômés et par les seniors.
Un tel modèle de GRH entre actuellement en phase de transformation. Il y avait une initiative,
de la part de l’entreprise, d’instaurer des pratiques de flexibilité en développant la
polyvalence, mais le projet a été rejeté par les salariés. Ce rejet s’explique par la non
préparation des salariés à procéder à des changements car ils se sont naturellement enracinés
dans leur emploi. L’attachement excessif d’un salarié à son poste de travail transforme ce
dernier en un véritable « point d’ancrage » ou « enracinement » nuisant à la mobilité interne
ou externe. Plus l’enracinement est profond et plus la transformation est délicate (Wils,
Tremblay et Guérin, 1997)1.
Ce type d’organisation doit se montrer plus responsable envers ses salariés. Parmi ces
responsabilités, nous englobons la sensibilisation des salariés à l’importance du changement
et la conscience du fait que l’emploi n’est désormais plus stable et qu’il faut développer les
compétences transférables pour rester employable sur le marché de l’emploi interne et
externe. L’entreprise doit trouver les pratiques managériales qui lui permettront d’aboutir sur
la réalisation des projets de renouvellement. Le changement doit impérativement être planifié
et les pratiques GRH adaptées aux circonstances (formation, évaluation…).
L’entreprise A a une forte flexibilité quantitative des Ressources Humaines et une faible
sécurité (du poste ou d’employabilité). Le pouvoir demeure ainsi très concentré au sommet de
l’organisation et les pratiques de GRH sont peu formalisées.
Dans cette entreprise, il y a des personnes qui considèrent qu’il est facile d’exercer leur métier
et d’autres qui rencontrent des difficultés, notamment au sein des Directions Logistique,
1
WILS T., TREMBLAY M. et GUÉRIN G. (1997), « Repenser la mobilité intra-organisationnelle : une façon de contrer le plafonnement de carrière », Revue
Gestion 2000, Vol.13- N°1, pp.151-164.
190
Production et Administrative. Quand à l’évolution de leur travail par rapport à l’évolution de
leur métier pour le futur, elles n’ont aucune information.
Ce que nous avons pu déduire des résultats de nos recherches est que, dans ce type
d’organisation, il y a une défaillance de compétences des salariés. Cette défaillance est, d’une
part, due à la stratégie et à la politique de recrutement qui fait un recours fréquent aux emplois
atypiques ce qui augmente le taux de départ. D’autre part, cette défaillance revient à la
politique de formation de l’entreprise et son processus d’intégration.
Un taux élevé de départ de salariés a été relevé, les départs étant provoqués par l’entreprise ou
à l’initiative de l’employé, comme ce fut le cas de nombreux cadres dont l’entreprise s’est
« investie » dans leur formation.
« Historiquement plus de 80% des personnes, qu’on a formé, ont quitté l’entreprise» (Chef de
Personnel).
« L’investissement en formation ne procure pas de recettes. Les personnes qu’on forme
démissionnent. C’est une perte pour l’entreprise » (Directeur Général).
« On forme des cadres et des techniciens et on les envoie à l’étranger pour faire des
formations. Malheureusement la majorité a démissionné » (Directeur Qualité).
La gestion des Ressources Humaines, dans les entreprises A et B, est fondée sur la logique
des postes. Ces deux entreprises ne sont pas dans une logique de compétences.
Les modes de gestion du personnel et d’organisation du travail ne favorisent ni la mobilité, ni
l’apprentissage ce qui ne permet pas à la main d’œuvre une plus grande réactivité au progrès
et à l’innovation technologique.
Les deux entreprises investissent très peu en formation, parce qu’elles font passer la formation
au second plan à cause de leurs contraintes de court et à cause d’autres éléments qui
dissuadent les entreprises d’investir dans la formation, mentions :
La formation est orientée vers le savoir spécifique dans ces deux entreprises. Nous expliquons
le choix de cette politique par les propos avancées par Stevens (1994) qui prétendaient que les
formations générales entièrement financées par l’employeur, risquaient d’encourager une
mobilité externe, tandis que les formations spécifiques avaient un effet de fidélisation des
salariés.
Une autre question qui s’impose à ces entreprises est celle du retour de l’investissement en
formation. Becker (1964), dans la théorie du capital humain, expliquait la dimension
économique de la formation (le prix de la formation, les coûts de déplacement, la journée de
non production) et précisait que l’une des conditions de la réalisation d’un investissement en
formation était la durée d’un employé à rester dans l’entreprise pour obtenir un retour sur
191
investissement engagé. La formation spécifique n’avait pas uniquement un effet sur la
fidélisation mais générait, parallèlement, un retour sur investissement pour l’entreprise.
C’est pour ces raisons que les entreprises A et B privilégiaient l’investissement dans des
formations à caractère spécifique et laissaient, en revanche, le financement de
l’investissement en formation générale sous la responsabilité des employés, car ils n’étaient
pas en mesure d’en bénéficier.
Nous en déduisons que les politiques de formation dans les entreprises A et B, ne favorisent
pas l’acquisition des compétences transférables. Cette approche ne donne donc aucun
caractère incitatif au développement de l’employabilité par l’entreprise (Falcoz, 2004a, p.19)1.
De nombreux obstacles affectent la mobilité dans les deux entreprises, il s’agit d’obstacles
individuels (réticences à changer de poste) mais aussi d’obstacles organisationnels.
Par ailleurs, plusieurs contraintes sont évoquées par les femmes : les contraintes familiales ; la
difficulté de constituer des réseaux professionnels ; les préjugés sur leurs rôles et leurs
capacités puis les discriminations sexuelles (entreprise B, 26.66% diagnostic vertical et 100%
diagnostic horizontal), bien que la législation tunisienne impose l’égalité entre hommes et
femmes dans le travail et instaure, pour ces dernières, des politiques favorables à leur
embauche et à leur promotion dans l’entreprise.
Malgré la mise en place d’un cadre institutionnel structuré et cohérent (Création d’un
Ministère chargé des affaires de la femme et de la famille, d’un Centre de Recherches,
d’Etudes, de Documentation et d’Information sur la Femme, CREDIF), il persiste toujours un
écart entre les principes et la réalité. L’organisation deumeure archaïque et « masculine » ce
qui rend le travail de la femme plus difficile, notamment dans l’entreprise B. Plusieurs
directeurs hommes sont opposés au travail de la femme « les femmes prennent le travail des
hommes » (Directeur Commercial, B). Par ailleurs, il y a une très faible proportion de femme
dans les Directions Techniques (1.19%), car on considère encore que la femme doit intégrer
des métiers soit disant « féminins ».
Les femmes révèlent également qu’elles ont vécues des difficultés de promotion et d’accès
aux postes à responsabilités, car il est encore considéré que seuls les hommes possèdent les
qualités nécessaires pour ce niveau de fonctions «jusqu’à aujourd’hui le service informatique
pour les responsables échoue et ne va jamais réussir parce qu’il est dirigé par une femme»
(responsable service informatique, B).
Faire fonctionner un système de gestion par les compétences est une opération difficile à
mener pour les entreprises A et B parce que la gestion des ressources humaines est fondée sur
la logique des postes. L’adoption d’une logique de compétences ne peut pas se réaliser.
Il y a également trois autres principales sources de difficultés qui se présentent :
1
FALCOZ CH. (2004a), « Pour un modèle contextuel d’analyse des systèmes de gestion de carrière au sein des marchés internes su travail », In Guerrero S.,
Cerdin J.-L. et Roger A. coord (2004), « La gestion des carrières. Enjeux et perspectives », Edition Vuibert, Paris.
192
le manque d’objectifs et d’orientations qui visent le développement des
compétences (entreprise B, 66.66%, diagnostic Vertical) ;
le manque d’un outil d’évaluation des compétences (entreprise B, 16.66%
diagnostic horizontal)
et aussi ce que Defelix (2000, p.136)1 dénommait les réticences des acteurs de
l’entreprise.
Nous avons constaté, dans les deux entreprises, que le rôle de formateur est le plus négligé par
la plupart des cadres qui ne cherchent pas à explorer au mieux le potentiel de chacun de leurs
subordonnés. Plusieurs chefs n’ont pas non plus de rôle d’orientation et ne tentent pas de
discerner les motivations de leurs subordonnés.
Ce dysfonctionnement est dû à un manque de gestion de temps mais aussi à un manque de
compétences managériales de l’encadrement pour l’orientation et le développement des
compétences de leurs subordonnés. Cela engendre un manque d’implication de personnel
dans la vie de l’entreprise ainsi que leur développement.
Le style directif, dans ces organisations, risque d’étouffer la prise d’initiative et la créativité
(18.18% diagnostic vertical et 17.39% diagnostic horizontal, entreprise A) et, par conséquent
de diminuer l’intérêt du travail de la part du salarié.
Les responsables de ces deux types d’organisations (A et B) sont invités à modifier leur
pratique de GRH afin de fidéliser leurs salariés en instaurant des pratiques de flexibilité
qualitatives en développant des compétences transversales.
La GRH tient donc une place stratégique au sein de cette entreprise, les Ressources Humaines
sont des facteurs déterminants dans les choix globaux de cette même entreprise. Le modèle de
GRH est individualisant :
1
DEFELIX C. (2000), « Les surprises de la gestion par les compétences : pour une vigilance de l’audit social », 2e Université de printemps de
l’IAS, Maroc, pp.135-142.
193
Les mobilités sont alternativement horizontales, verticales et géographiques.
Le salaire est partiellement déterminé en fonction des performances individuelles
et/ou collectives.
Les formations sont multidimensionnelles (savoir être, technique…) et conçues sur mesure.
Chaque employé a un programme de formation issu d’un processus d’évaluation.
L’évaluation permet aussi de décider les actions à mettre en œuvre en termes de formation
et/ou de mobilité.
Les résultats démontrent que les salariés de l’entreprise C ont un degré d’employabilité plus
fort. Nombreux d’en eux considèrent que l’entreprise leur permet de garder, de se
perfectionner et de progresser dans leur emploi et plus rare sont ceux qui disent qu'ils
rencontreront des difficultés d’adaptation dans le futur.
Nos participants interrogés déclarent que le bilan des opérations de formation a pour objectif
l’amélioration des compétences dans la même fonction et que le facteur de mobilité est positif
pour eux sur plusieurs plans :
ils ont de meilleures chances de maintenir leurs emplois ;
ils possèdent des compétences transférables et mobilisables dans des nouvelles
situations professionnelles
Cette politique de formation permet donc à tout salarié d’acquérir des compétences et
d’accroitre le champ des métiers où il peut évoluer. Les salariés sont davantage motivés par la
politique de rémunération de l’entreprise.
194
CONCLUSION DU CHAPITRE 5
Dans ce cinquième chapitre, nous avons fait le point sur la réalité des pratiques de GRH et du
développement de l’employabilité au sein de deux entreprises tunisiennes ainsi qu’une
entreprise multinationale implantée en Tunisie, puis sur les freins de leur développement.
Les résultats de notre recherche distinguent trois modèles de GRH (administratif, arbitraire et
professionnel).
Il existe certaines similitudes dysfonctionnelles entre les deux entreprises tunisiennes A et B
ainsi que de nombreuses divergences entre ces deux dernières et l’entreprise multinationale C.
La formation est orientée vers le savoir spécifique dans les entreprises A et B, elle est même
perçue de manière négative (coût, perturbation de la production, risque de départs du
personnel formé) et vers le savoir transférable dans l’entreprise C.
Faire fonctionner un système de gestion par les compétences est une opération difficile à
mener pour les entreprises A et B. L’entreprise C, dispose de plusieurs outils d’évaluation des
compétences et bien qu’elle ait, par ailleurs, réussi à mettre en place une gestion par les
compétences pour le personnel direct, a rencontré des difficultés à l’appliquer au personnel
indirect.
Le manque de validation et de reconnaissance des compétences a été signalé dans les trois
entreprises. Dans les entreprises A et B, il n’y a aucune validation interne des compétences.
Une difficulté d’appréciation de personnel est manifestée par le personnel de l’entreprise A de
par cause l’absence d’outils et moyens d’évaluation des compétences, tout comme l’entreprise
B utilise l’entretien d’appréciation annuel qui est alors considéré comme une formalité pour
les responsables. Dans l’entreprise C, la validation des acquis s’opère principalement au
moyen de diplômes internes délivrés par l’entreprise mais il manque toutefois une démarche
de reconnaissance externe. Cette démarche ne peut se mettre en place qu’avec la participation
du gouvernement et des institutions publiques.
Dans les trois entreprises, les salariés estiment que l’absence de diplôme est le principal
handicap pour retrouver un autre emploi. L’obtention d’un titre officiel peut faciliter la
résolution des problèmes liés à la mobilité professionnelle et à la reprise des études. La
reconnaissance des acquis est perçue comme une seconde chance, et, en particulier, pour les
non diplômés afin que leurs compétences soient officiellement reconnues.
195
Les responsables de entreprises A et B, ne possèdent pas une bonne vision des grandes
tendances d’évolution des métiers ni des compétences, leurs explications étant soumises à
l’absence de stratégie à moyen et long terme. Ce dysfonctionnement est à l’origine du flou sur
la stratégie de l’entreprise. Il ne permet pas à l’entreprise de définir ses besoins en termes de
métiers et de postes vacants et rend même difficile l’orientation, la programmation et la
planification de nouvelles compétences individuelles ou collectives à développer pour le
futur. Dans l’entreprise C, les objectifs sont fixés au début de chaque année, des conventions
de réalisation d’objectifs sont ensuite conçues. Enfin, à partir de ces objectifs seront dérivées
les conceptions et les activités de développement du personnel : formation, moyens, stratégie
d’encouragement. Les équipes évalueront périodiquement le degré de réalisation des objectifs.
Seule l’entreprise C déclare anticiper les évolutions de l’emploi, ou plutôt se donner les
moyens d’y parvenir.
Au sein de la deuxième entreprise tunisienne A, les pratiques de GRH sont peu formalisées,
mais leur niveau de flexibilité demeure faible. La GRH est une gestion arbitraire axée sur le
court terme et n’a donc pas de vision stratégique, elle est à l’origine de défaillance de la
politique de d’emploi ainsi de la politique de formation et de communication
Les conséquences de cette politique de GRH est la fuite des compétences, problème de
transmission de savoir-faire, inadaptation formation-emploi, défaillance des compétences…
196
La durabilité de l’employabilité, dans les esprits des tunisiens, est souvent liée à l’entreprise
publique qui garantit l’emploi à vie, au contraire des entreprises multinationales qui pourront
délocaliser leurs activités à n’importe quel moment. Les résultats de notre recherche
démontrent que l’employabilité des salariés, de nos jours, est en relation étroite avec la GRH.
Nous verrons, dans le chapitre suivant (6), l’impact du développement de l’employabilité sur
l’accroissement de la performance des entreprises.
197
CHAPITRE 6.
INTRODUCTION CHAPITRE 6
Dans la troisième section (3), nous exposons l’apport de nouvelles pratiques de GRH
favorisant le développement de l’employabilité face à la performance sociale et
économique de l’entreprise et l’impact de l’accroissement de performance de
l’entreprise sur l’employabilité.
198
1. CONCEPT DE LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE
Nous commençons par définir brièvement ce que nous entendons par performance (1.1). Puis,
nous définissons la performance socio-économique (1.2). Enfin, nous présentons les
composantes et les critères d’évaluation de la performance et les indicateurs retenus dans
notre étude (1.3).
Dans la littérature, deux approches différentes ont éclairci les sources de la performance :
L'approche économique soutient que les facteurs relatifs à une bonne gestion
des ressources internes ont une contribution très marginale à la performance
de l'entreprise, celle-ci étant surtout due à des facteurs externes à l'entreprise.
Toutes ces initiatives sont excellentes, mais elles traitent un seul facteur de l’entreprise, celui
de la performance financière. C’est pour cela que la mesure de la performance est souvent
assimilée à la performance financière de par l’importance accordée à la rentabilité. Selon
Savall et Zardet, la performance de l’entreprise se compose à la fois d’une performance
sociale et d’une performance économique. Ces deux composantes sont inséparables et
indissociables l’une de l’autre.
199
1.2. Performance sociale et performance économique
Les structures sont conçues comme étant l’union des éléments de l’organisation qui sont
regroupés en cinq structures :
1
SAVALL H. « Propos d’étapes sur la régulation socio-économique de l’entreprise par la recherche de compatibilité de l’efficience
économique et du développement humain », Rapport au VIIe Colloque International du Collègue de France sur l’idée de régulation dans le
mouvement des sciences, organisé par F. PERROUX et présidé par J. PIAGET, décembre 1977, Revue Economie Appliquée, N° 4, 1978,
36pages, citer par LEYMARIE. S, Op.cit, p. 45.
200
Figure N°25- Hypothèse fondamentale de l’analyse socio-économique
Performance sociale
(degré de satisfaction
des acteurs internes et
externes)
De l’entreprise
1
Source : Savall et Zardet (1995a) , Op.cit, p.121.
Les comportements sont les manifestations de l’homme observées dans son espace de travail.
Un même salarié peut agir suivant cinq logiques de comportement en fonction des situations
dans lesquels il se trouve et suivant les problèmes auxquelles il est confronté :
L’interaction entre les structures d’une entreprise et les comportements des individus
provoquent des dysfonctionnements, c'est-à-dire des écarts entre les résultats attendus et les
résultats obtenus. Ces dysfonctionnements engendrent, de par leurs régulations, des coûts
cachés2. Il en résulte un affaiblissement de la performance économique et sociale.
Il est possible de réduire les dysfonctionnements, et les coûts cachés qu’ils provoquent, par
des actions synchronisées de management socio-économique, portant simultanément sur les
structures et les comportements, afin d’améliorer à la fois la performance économique et
l’efficacité sociale de l’entreprise.
La performance sociale est définie, dans l’approche socio-économique, comme une « source
(de nature psycho-physio-sociologique) de la satisfaction des acteurs, clients ou producteurs
de l’organisation dans leur vie professionnelle »3. La performance sociale est donc constituée
par divers indicateurs de qualité du fonctionnement de l'organisation : conditions de travail,
1
SAVALL H., ZARDET V. (1995a), Op.cit, p.15.
2
Les coûts-performances cachés ne sont pas repérés dans les systèmes classiques d’information dont dispose l’entreprise : comptabilité
générale, comptabilité analytique, documents de gestion
3
Savall H. et Zardet V., (1995a), Op.cit, p.15.
201
organisation du travail, gestion du temps, communication-coordination-concertation,
formation intégrée et mise en œuvre stratégique.
Indicateurs : Indicateurs :
Production par heure de travail Coût du capital
Rentabilité du capital investi Part de marché détenue
Coût des produits vendus Coût des matières premières
Coût de stockage Coût du travail
… Développement de nouveaux produits
Indicateurs : Indicateurs :
1
FRAISE J, BONETTI M, GAULEJAC V., (1987), « L’évaluation dynamique des organisations publiques », in Yanat Z.,
Tchankam J-P. (2005).
202
Dans la littérature, de nombreux critères d’évaluation ont été définis. Yanat et Tchankam
(2005)1 regroupent, dans tableau N°37, les principaux critères d’évaluation et leurs auteurs.
Dans l’approche socio-économique, la performance sociale est évaluée à partir d’une série
d'indicateurs de qualité de fonctionnement de l'organisation : conditions de travail,
organisation du travail, gestion du temps, communication-coordination-concertation,
formation intégrée et mise en œuvre stratégique.
La performance économique est évaluée, à court terme, par des variables de résultat immédiat
(productivité, efficacité, autofinancement à court terme, rentabilité, avantage concurrentiel) et
1
YANAT Z., TCHANKAM J-P. (2005), « Réflexion critique sur les modèles d’évaluation des performances dans le contexte de responsabilité
sociétale : le cas des économies en développement », 7e Université de printemps de l’IAS, Maroc, pp.625-634.
203
à moyen et long terme, par des paramètres de création de potentiel matériel et immatériel
(produits nouveaux, technologies nouvelles, compétences des hommes, compétitivité de
perfectionnement permanent et compétitivité à long terme).
La figure N°26 permet de voir les composantes et les critères d’évaluation des performances
socio-économiques.
Pour notre étude, nous retenons certains indicateurs pour évaluer la performance sociale et
économique des entreprises observées. Les indicateurs de mesure de la performance sociale
retenus seront : la satisfaction, l’absentéisme et le taux de rotation des employés.
Parmi les indicateurs de mesure de la performance économique retenus, à court terme, les
variables de résultat immédiat (productivité et avantage concurrentiel) et à moyen et long
terme, les paramètres de création de potentiel matériel et immatériel (produits nouveaux,
technologies nouvelles, flexibilité, compétences).
204
2. DÉGRADATION DE LA PERFORMANCE SOCIO-ÉCONOMIQUE À L’ORIGINE DU
DÉVELOPPEMENT DE L’IN-EMPLOYABILITÉ
Les résultats de notre recherche montrent qu’il y a une dégradation de la performance sociale
et économique des entreprises A et B.
Dans l’entreprise A et B, nombreux salariés déclarent leur non satisfaction à cause de non
développement de leur employabilité et de l’ambiance de travail.
Les employés de l’entreprise A déplorent que le climat de travail soit teinté de méfiance. Les
résultats de notre recherche montrent l’émergence d’une instabilité sociale chez certains
employés, soit de par le risque d’être licenciés, soit de par un sentiment de marginalisation, de
travail sans intérêt ni reconnaissance et souvent mal rémunéré.
Nous observons des écarts au niveau des salaires ainsi qu’un accès inégal à la formation entre
employés permanents et employés précaires, tout cela constituant une forme de
discrimination. Les uns évoluent dans la stabilité, jouissant de beaucoup d’avantages sociaux
et de perspectives d’avancement, tandis que d’autres sont instables et privés d’avantages et
compléments de salaire tels que les congés payés, les garanties d’accès au logement et, plus
encore, les prêts bancaires. Cet état de fait aboutis sur une non cohésion sociale en ce qui
concerne cette catégorie.
Cette situation peut être considérée comme un retour au taylorisme, comme le décrivait,
Everaere (1999)1, déstabilisant les soutiens apportés à la réalisation de soi, démotivant le
personnel et, enfin, perturbant le mécanisme interne d’accumulation de compétences, comme
le montre la figure N°27.
1
EVERAERE C. (1999), Op.cit, p.8.
205
Figure N°27- Retour au taylorisme
De l’emploi précaire
(intermittent, instable)
Cette atmosphère de travail débouche parfois sur des situations de stress et de tension
stimulant les départs de certains cadres et ouvriers.
Le diagnostic de l’entreprise B montre que l’ambiance de travail dans cette entreprise est
jugée mauvaise et que les salariés restant après la restructuration, apparaissent pessimistes
quand à leur avenir professionnel. La restructuration et la réorganisation du travail ont été le
motif de licenciement d’un grand nombre de salariés ce qui eut un impact négatif sur le
personnel (perte de confiance, stress, démotivation…).
Nos résultats montrent que le sentiment d’insécurité et d’injustice entraîne une perte de
motivation, une diminution de la loyauté et ces résultats confirment les études de Noël,
(2004)2 et De Saint-Julien (2007a3).
Ces conséquences entraînent des effets néfastes sur les entreprises : défauts de qualité,
absentéisme, résistance au changement et non implication du personnel dans les nouveaux
projets de l’entreprise et, par conséquence une dégradation des performances.
1
AZNAR G. (1999), « La fin des années chômage. La stratégie de l’emploi pluriel », Editions La Découverte, Syros, Paris.
2
NOËL F. (2004), Op.cit, p.36.
3
De Saint-Julien D. (2007a), op.cit, p.37.
206
titre devienne permanent en changeant son contrat à partir de la cinquième année et en le
mettant sous le nom d’une autre entreprise, tout en gardant le même emploi et la même
entreprise. La question sur ces infractions embarrasse nos interlocuteurs, dans leur majorité, et
notamment les responsables des Ressources Humaines qui préfèrent ne pas y répondre.
Le recours aux CDD dans l’entreprise tunisienne est strictement encadré, sur le plan juridique,
par l’Article 6-4 (1996) « l’accord entre l'employeur et le travailleur et à condition que la
durée de ce contrat n'excède pas quatre ans y compris ses renouvellements; tout recrutement
du travailleur concerné après l'expiration de cette période sera effectué à titre permanent et
sans période d'essai ».
L’explication de ce décalage remonte à la défaillance dans l’action syndicale devant porter sur
le contrôle de l'application des lois et des conventions collectives. En effet, Yahiaoui (2007,
p.141)1, signalait l’existence de différentes formes de corruption, comme les « cadeaux » ou
les « paiements » non déclarés « qui ont causé la transgression de la loi pour devenir un
moyen comme tout autre pour atteindre certains objectifs ». Zghal (1998a)2 ajoute aussi que
l’administration publique, ne peut faire des sanctions à des entreprises dont la situation
économique n’est pas très brillante par crainte d’une cessation de leur activité.
1
YAHIAOUI D. (2007), Op.Cit, p.13.
2
ZGHAL R. (1998a), Op.cit, p.36.
3
POTEL A. (1997), Op.cit, p.73.
4
GUERRERO S. (2003), Op.cit, p.14.
5
GUERRERO S. (2004a), Op.cit, p.15.
6
PERETTI, J.M. (2009), Op.cit, p.14.
7
ROBINSON S.L., ROUSSEAU D.M. (1994), «Violating the psychological contract: not the exception but the norm », Journal of
Organizational Behavior, vol.15 N°3, pp. 245-259.
8
GUERRERO S. (2004a), Op.cit, p.15.
9
ROBINSON ET MORRISON (2000), « The development of psychological contact breach and violation: a longitudinal study» In Guerrero,
2004a.
207
colère, voire des comportements agressifs, et diminuent la confiance au sein de la relation
employeur-employé.
Les promesses rompues ont eu des conséquences affectives et émotionnelles (Rousseau,
Robinson, 1994)1, induisant de la colère, voire des comportements agressifs, affectant la
confiance relationnelle entre l’employé et l’employeur.
L’angoisse générée, ainsi que le désengagement nuisent, par conséquent, aux attitudes et
produisent des comportements déviants au travail qui ont également un coût considérable
pour l’entreprise (Lim, 19962, Almer et al. 20043).
L’absentéisme et les départs volontaires, ou non, se matérialisent par des coûts cachés pour
l’organisation.
Nous avons calculé les coûts cachés liés à la rotation du personnel, dénommée par certains
« turn-over », afin d’évaluer les conséquences de l’instabilité du personnel sur l’organisation.
Selon Savall et Zardet, la rotation du personnel est considérée comme un dysfonctionnement
dés qu’un mouvement du personnel perturbe l’unité.
Les coûts liés à la rotation du personnel s'élèvent à 12 122 DT par an. Ces coûts
correspondent aux frais de sortie d’une personne de l’unité, de l’entrée de son remplaçant et
de l’intervalle de temps entre le départ de la personne et l’arrivée de son remplaçant (tableau
N°38, détails dans l’annexe A4, tome 2).
En outre, la plus forte rotation est celle des jeunes entrants. Selon Petit (2008), lorsque les
indicateurs de rotation et d’instabilité des jeunes entrants sont élevés, cela signifie qu’à moyen
ou long terme il risque d’apparaitre une pénurie d’encadrements issus de la promotion interne
dans l’organisation. Si ce problème n’est pas anticipé, il générera, bien évidemment, de
nouveaux et nombreux coûts cachés (formation, recherche de postulants…).
Comme nous l’avons signalé dans les pages précédentes, le sentiment d’insécurité et
d’injustice peut entraîner une perte de motivation et une diminution de la loyauté à
l’entreprise, ce qui va augmenter :
Le taux d’absentéisme
Les défauts qualité
C’est pour toutes ces raisons que nous avons évalué les coûts cachés dus à l’absentéisme ou
aux défauts de qualité. Les couts cachés provoqués par l’absentéisme s'élèvent à 9 254 DT par
an (tableau N°40) et les couts cachés issus de défauts de qualité s’élèvent à 32 773 DT
(tableaux N°41, détails Annexe A4). Nous avons calculé les coûts cachés des accidents du
travail qui s'élèvent à 2 075 DT par an.
1
ROBINSON S.L., ROUSSEAU D.M. (1994), Op.cit, p.
2
LIM V.K.G (1996), Op.cit, p.38.
3
ALMER D.E., COHEN R.J. et SINGLE E.L. (2004), «Is it the kids or the schedule?: The incremental effect of families and flexible scheduling on perceived career
success», IN EL AKREMI A., HADDAJI N. ET SASSI N. (2006).
208
De plus, dans l’entreprise A, les cadres déclarent que les compétences techniques disponibles
ne sont pas satisfaisantes, ce qui rend l’organisation tributaire des ingénieurs italiens qui
signalent un manque de compétence de la part du personnel administratif.
En outre, les deux entreprises A et B ne disposent pas de salariés polyvalents aptes à remplir
les différentes fonctions selon les besoins et permettront la régulation de l’absentéisme.
L’origine de ce dysfonctionnement est liée à l’organisation du travail au sein des deux
entreprises ayant tendance à spécialiser les emplois.
209
Tableau N°36- Evaluation des coûts cachés Indicateur : Rotation de personne
1
Fréquences indiquées
2
Temps passé par le responsable dans la procédure de recrutement
3
Nombre de personne(s) licenciée(s)
4
CHMCV
5
Temps passé par le responsable dans la procédure de sélection
6
Le premier jour de recruté dans l’entreprise
7
Nombre de personne(s) permanente(s) licenciée(s) par l’entreprise
8
Les coûts et le remboursement des licenciés permanents
210
Tableau N°37- Calcul de l’absentéisme
211
Tableau N°38- Extrait de l’évaluation des coûts cachés Indicateur : Absentéisme
Absence imprévue du → Les causes d’absentéisme ▪ Taux →Régulation de l’absentéisme par un remplaçant :
personnel et de d’absentéisme
l’encadrement sont : (sans motif)
0.12 % ▪ Intervention de l’encadrement pour réorganiser le
travail à la suite d’une absence imprévue (10min2/60 x 3 978,4D
▫ Stress et chaleur ▪ Taux 2969j3 x 8.04D4 )
▫ Fatigue physique et névrose du d’absentéisme ▪ Retard de la prise de poste NE*
personnel de base en production (maladie) 2.9 % ▪ Travail effectué incomplètement par le remplaçant :
▫ Conflit interpersonnel Défaut de qualité (coût de non-qualité) NE*
▫ Démotivation et ▪ Taux
absence d’encouragement d’absentéisme
▫ Conditions climatiques (événements ▪ Détérioration du matériel (1 sur 20 remplacements le
défavorables dans les usines et les familiaux) 0.05 % coût de réparation de matériel est 5 D) (2969 x 1/20 742.2D
locaux absents) x 5D5
▫ Maladie ▪ Rendement inférieur NE*
▫ Absentéisme à cause ▪ Rémunération supérieure (1 sur 10 remplaçants le
des évènements familiaux : Décès, salaire est supérieur à 593.8D
enfants malades 2 D) 2969j x 1/10 remplaçants) x 2D 6
1
Fréquences indiquées
2
Temps d’intervention de l’encadrement pour réorganiser le travail suite à une absence imprévue
3
Nombre de jours d’absentéisme annuel (sans motifs, maladie et évènements familiaux)
4
CHMCV
5
Coût de réparation de matériel
6
Différence de salaire entre l’absent et le remplaçant
7
Temps d’intervention de l’encadrement pour réorganiser le travail
8
Nombre de jours d’absentéisme annuel (absences autorisées, maternité, congés de formation)
212
Tableau N°39- Extrait de l’évaluation des coûts cachés Indicateur : Défaut qualité
→ Défaut qualité à causse de problèmes ▪ 156 fois → Régulation de la quantité non conforme par son broyage
techniques par an
Broyage de 732483 Kg de pâtes longues brûlées sur la ligne
▫ Des arrêts successifs de la machine : la N°1,2 et 6
pâte a subit une brûlure superficielle ▪ Non-production (73248 Kg /1000Kg4 ) x 199D5 1457.3D
▫ Problème de coupure générale du courant ▪ Cons. énergie (73248 Kg /1000Kg) x 7D 512.7D
▫ Problème de soude ▪ Amortissements des machines NE*
▫ Problème de pression basse
▫ Problème de sous vide → Régulation de la quantité non conforme par son broyage
▫ Manque d'air pour la commande des volets Broyage de 3 silos de pâtes coupées brûlées sur la ligne N°3,
d'extraction et vannes de température 4 et.5
▫ Blocage du produit dans le séchoir ▪ Non-production NE*
▫ Produit est déformée à cause de la panne ▪ Cons. énergie NE*
couteau ▪ Amortissements des machines NE*
▫ Problèmes de démarrage après un long
arrêt (6 mois)
▫ Problème de blocage de trabatto et de ▪ 116 fois → Régulation de la quantité non conforme par son broyage
ventilateur par an Broyage de 11800Kg de pâtes contient des tâches blanches
▪ Non-productionn (11800 Kg /1000 Kg) x 199D 238.5D
▪ Cons énergie (11800 Kg /1000 Kg) x 7D 82.6D
▪ Amortissements des machines NE*
1
Fréquences indiquées
2
La différence entre le prix de vente d’un Kg de pâte et un Kg de son = 0.645-0.150=4.95
3
Base de donnés de l’entreprise et validée avec le responsable production
4
Vu la difficulté d’évaluation de la régulation de non-conformité par 1 Kg on a choisi avec le responsable de l’évaluer avec 1 Tonne
5
Voir tableau N°1 : Ordre chronologique des actes de régulation d’un défaut qualité sur la ligne de production (page N°)
213
3. APPORT DE NOUVELLES PRATIQUES DE GRH, FAVORISANT LE
DÉVELOPPEMENT DE L’EMPLOYABILITÉ, À LA PERFORMANCE DE
L’ENTREPRISE
L’investissement dans les pratiques de GRH est l’une des solutions pouvant permettre aux
entreprises d’augmenter leur productivité et d’accroître leur capacité concurrentielle ; il
s’agirait même de l’un des leviers stratégiques dont disposent les dirigeants pour améliorer la
rentabilité de leur entreprise. Des théories telles que la théorie du capital humain, la théorie
des coûts de transaction et, plus récemment, la théorie des ressources, contribuent, chacune de
façon différente, à expliquer par quels moyens les différentes pratiques de GRH parviennent à
exercer un effet positif sur la performance des individus et partant de là, sur celle des
organisations.
Les résultats de notre recherche montrent que le besoin de performance rend nécessaire le
développement de l’employabilité des salariés dans l’entreprise. L’employabilité apporte aux
employés un avantage supplémentaire de par l’élargissement de compétences, octroyant à ces
derniers une forme de protection sociale et un élément de sécurité sur le marché du travail.
Un travailleur employable est un individu ayant acquis une étendue de compétences qui lui
donnent la maîtrise globale d’un certain nombre de tâches. Il est plus réactif, flexible,
polyvalent, capable de faire face à des changements successifs de postes, de fonctions, de
responsabilités et d’organisations et de suivre l’évolution des technologies et des marchés.
Ces critères favoriseront l’innovation et la création d’opportunité et de valeur pour
l’entreprise et renforceront sa performance économique.
« Une fois on avait besoin de 350 ouvriers de plus et on n’avait pas le temps
suffisant pour les recruter et ensuite les former. On a mobilisé toutes les
formatrices et les formateurs dans la production.., je faisais l’organisation de la
chaîne, la production, le montage…. ».
214
Les directeurs déclarent aussi :
«Il y a une très forte concurrence entre notre filiale et deux autres filiales en
Egypte et en Roumanie, bien que ces dernières aient réduit leurs coûts,
l’avantage de notre entreprise reste qu’elle a un personnel plus compétent et
plus flexible. Et à cause de la qualification de notre équipe et de notre
personnel, que la maison mère nous accorde la majorité des projets au lieu
d’autres pays bien qu’elles aient un coût moins élevé».
A l’entreprise de préparer les compétences dont elle aura besoin demain. Il s’agit
de ses ressources propres, soit son « capital humain », qui permettra à l’entreprise
de réussir. Ce capital humain, développé par l’organisation, va lui conférer, à
moyen terme, un avantage concurrentiel par rapport aux autres organisations.
Aux salariés de développer leurs compétences et de reprendre confiance dans
l’entreprise, ce qui contribue à un meilleur climat social.
Par ailleurs, la mise en place d’une politique d’emploi responsable permettra à l’entreprise de
s’engager à l’égard de la collectivité (Dietrich, 2006)2.
1
La motivation sert, par ailleurs, à décrire les forces internes ou externes favorisant le déclenchement, l’intensité et la persistance des
comportements (Vallerand et Thill, 1993 :18). Cette définition indique que la motivation dépend des facteurs internes (comme les besoins)
et des facteurs externes (comme la division du travail).
2
DIETRICH A. (2006), Op. Cit, p.10.
215
Nous pouvons conclure que, de nos jours, l’employabilité est un élément essentiel de la
performance d’une entreprise.
Dans le cas de l’entreprise B, il n’y avait aucune création d’emploi, nous avons observé, au
contraire, la destruction de plusieurs emplois. De plus, l’entreprise n’avait fait aucun
recrutement depuis 2002, situation liée à des considérations financières, et aboutissants sur de
fréquents de recrutements, parfois poussés à l’extrême.
En observant l’historique des entreprises A et C, nous avons constaté qu’il persistait des
extensions ayant permis la création de plusieurs emplois. Dans l’entreprise C, l’effectif est
passé de 30 personnes en 1977 à environ 3600 personnes en 2006. Par ailleurs, le site a connu
des travaux d'extension en 2009, moyennant des investissements de l'ordre de 200 millions
d'euros, l'objectif étant de relever sa capacité d'employabilité à 10 000 postes d'emplois.
Ces résultats montrent que la performance d’une entreprise à un impact positif sur la création
d’emploi et, par conséquent, sur le développement de l’employabilité.
216
l’investissement permettent d’augmenter la compétitivité, par conséquent, de créer de
nouveaux emplois.
L’investissement influence directement la productivité et l’emploi « les profits d’hier font les
investissements d’aujourd’hui qui font les emplois de demain ». L’entreprise a, en effet,
plusieurs moyens d’investissement, en fonction de son environnement économique et social.
Elle peut choisir des investissements qui créent l’emploi ou, au contraire, l’annule
définitivement (comme, par exemple, en investissant dans des progrès techniques3 qui ne
permettent pas la création d’emplois).
Ainsi, il ne suffit pas à une entreprise de déterminer les investissements auxquels elle doit
procéder pour assurer sa survie, ou sa croissance, il faut également qu’elle choisisse sa
localisation pour ne pas délocaliser l’emploi ni aggraver le chômage (plusieurs ouvriers non
qualifiés sont victimes de la délocalisation des activités économiques vers les Pays à Bas
Salaires).
Nous avons également constaté que le poids des pratiques sectorielles et la taille de
l’entreprise influencent l’employabilité des salariés. Dans l’entreprise C, les salariés sont plus
optimistes sur leur capacité à retrouver un emploi car le secteur câbleries affiche une bonne
santé. Ce secteur, s’avère être reconnu en Tunisie pour sa forte employabilité, avec
notamment des ingénieurs, des techniciens supérieurs et des ouvriers.
En effet ce secteur emploie 25 418 personnes et a enregistré, au cours des dernières années un
saut quantitatif. Soixante-cinq nouvelles entreprises de câbleries automobiles, originaires
d'Allemagne, de France et d'Italie, se sont implantées récemment en Tunisie avec des
investissements s'élevant à 251 745 millions de dinars.
Plusieurs types d’investissements sont prévus en 20114 dans ce secteur à raison de 120
millions de dinars, avec une création de 20 000 emplois supplémentaires. Nous citerons, par
exemple, certains groupes désireux s’implanter en Tunisie, tels les groupes japonais Yazaki et
Sumitomo, le groupe allemand Coroplast.
Ce type d’exemple, confirme bien que la relative bonne santé économique des secteurs joue
un rôle éminent dans le développement de l’employabilité ainsi que sur sa taille, puisqu’il
s’avère que l’entreprise montre moins de contraintes, à court terme, et investit davantage en
formation que les PME.
1
MARCHAND O. et THÉLOT C. (1997), « Le travail en France, 1800-2000 », In GAMBIER D. ET VERNIÈRES M. (1998), « L’emploi en
France », La découverte, Paris.
2
ALBERTINI J.-M. (1996), Op.cit, p.14.
3
L’effet de progrès technique sur l’emploi dépend de la cohérence entre les évolutions sociales, économiques et politiques qui
l’accompagnent. Quand cette cohérence est insuffisante, son effet devient négatif et il ne permet pas de développer des nouveaux emplois.
Il peut être même une cause de chômage.
4
Magazine Tunisie Affaire http://www.tunisieaffaire.com/index.php?option=com_content&task=view&id=3799&Itemid=111
217
CONCLUSION DU CHAPITRE 6
Dans ce chapitre, nous avons démontré que le manque de l’employabilité de personnel est une
source de plusieurs dysfonctionnements nuisant à la performance des entreprises.
Nous avons choisi d’évaluer la performance sociale à partir des indicateurs : « satisfaction de
personnel », « absentéisme » et « rotation des employés ». Les résultats de notre recherche
démontrent une non satisfaction des salariés dans l’entreprise A à cause de non
développement de leur employabilité et de l’ambiance de travail. Il y a un écart au niveau des
salaires et un accès inégal à la formation entre employés permanents et employés atypiques,
ceci constitue une forme de discrimination.
Cette atmosphère débouche parfois sur des situations de stress et de tension encourageant le
départ de certains cadres et ouvriers, ou le désengagement et la démotivation du personnel
ainsi que des comportements déviants de la part de certains salariés.
Nous concluons que l’employabilité des salariés est aujourd’hui un facteur de la performance
de l’entreprise. Le lien entre la performance et l’employabilité est réciproque. L’employabilité
218
permettant l’accroissement de la performance, cette dernière contribue donc à son
développement par la création d’emplois et l’investissement dans la formation.
La croissance de la productivité et le choix de l’investissement (quels investissements réaliser
?) ainsi que sa localisation (où investir ?) sont des facteurs contribuant au développement de
l’employabilité. Il convient de procéder à des investissements socialement responsables et
visant la création d’emploi. Le choix de la nature de l’investissement, et de sa localisation,
permettent la création d’emplois ou, au contraire, son barrage définitif.
Nous tenterons d’apporter, dans le chapitre suivant (7), quelques pistes de réflexions et de
solutions pour pallier à ces carences et nous proposerons quelques outils et pratiques pour le
développement de l’employabilité.
219
CHAPITRE 7.
INTRODUCTION CHAPITRE 7
Cet ultime chapitre a pour objet de présenter les pistes d’actions et les
recommandations à mettre en œuvre afin de réduire les dysfonctionnements et de
renouveler les pratiques GRH dans les trois cas d’entreprises étudiés.
Dans une première section (1), nous déterminons certains pré-acquis nécessaires à la
mise en place d’une politique de développement de l’employabilité.
Dans la deuxième section (2), nous apportons une réponse aux nouvelles pratiques de
GRH et aux conditions organisationnelles nécessaires par lesquelles l’employabilité
peut être intégrée au mieux à la politique de GRH.
220
1. PRÉ-REQUIS : VOLONTÉ DES DIRIGEANTS, RÔLE DE L’ENCADREMENT,
MOTIVATION DES SALARIÉS ET CULTURE D'ENTREPRISE
Par ailleurs, l’encadrement permet aussi d’instaurer différentes actions afin de faciliter le
développement de l’employabilité de ses collaborateurs, comme par exemple, des outils
individuels d’évaluation (auto-évaluation, bilan de compétences, entretiens périodiques
d’évaluation).
Dans ce cadre, il est indispensable de redonner toute la valeur à l’encadrement, tout son rôle :
reconnaître ses fonctions d’animation dans la progression ou le maintien des compétences et
des qualifications de ses collaborateurs, lui faire bénéficier de formations adaptées et d’une
charge de travail aménagée.
L’approche de l’employabilité implique de traiter les hommes en adultes, en collaborateurs.
1
LOURAT P. (1994), «Au-delà du débat globalisation- individualisation, la GRH à l’heure des segmentations et des particularismes » Revue française de gestion, mars, avril, mai N°98,
pp.79-94.
221
1.2. Motivation des salariés
Bien que la peur de l’exclusion professionnelle s’empare des esprits et qu’il y ait des
inquiétudes chez les jeunes salariés, chez les personnes peu/ou pas diplômées, mais et aussi
chez les séniors pour leurs perspectives d’avenir, nous n’observons cependant guère
d’initiatives de la part de ces salariés pour favoriser l’employabilité. Ils éprouvent des
difficultés à faire des choix et à élaborer des projets individuels.
L’employabilité est une responsabilité partagée qui ne peut pas être développée à la seule
l’initiative de l’entreprise, elle suppose aussi la motivation des salariés.
Il semblerait qu’une culture d'entreprise1 tournée vers des valeurs de responsabilité sociétale,
constitue le terrain indispensable à la réussite d’un projet de développement de
l’employabilité.
Par ailleurs, la culture d’entreprise intervient en partie dans l’engagement professionnel des
hommes et des femmes. Le travailleur tunisien est guidé par la croyance en son destin (Zghal,
1994b)2, ce qui et explique le faible contrôle de l’incertitude de par la croyance dans le destin
« maktoub ». Cette culture peut aussi expliquer la grande distance hiérarchique et les relations
entre les personnes qui sont fondées sur le « hchouma (pudeur)» (Frimousse et Peretti, 2006,
p.149)3. La coutume et la tradition dictent encore des règles dans les entreprises tunisiennes et
le non respect de ces dernières génère de graves conséquences.
Les représentations mentales localisées dans le subconscient d’un individu peuvent constituer
des limites à son efficacité personnelle et agir comme un frein au changement et au
1
La culture d’une entreprise est le système de représentations et de valeurs partagées par les membres de l’organisation, elle s’enracine
d’abord dans son passé, que ce soit à travers la personnalité de ses fondateurs, de son histoire ou de ses dirigeants actuels.
2
ZGHAL R. (1994b), Op.Cit, p.42.
3
FRIMOUSSE S., PERETTI J.M. (2006), Op.cit, p.56.
4
LEMONNIER J. (2002), Op.cit, p.10.
222
développement de la personne. Robbins (1993)1, définissait l’un des principes clés du
changement, qui est « la modification de croyances ». Les croyances sont d’ordre incontesté,
elles nous disent comment sont les choses, ce qui est possible et impossible, et ce que nous
pouvons et ne pouvons pas faire. Elles influencent le moindre des sentiments, des pensées ou
des actions.
Faire évoluer des représentations mentales qui limitent l’individu est donc une manière de
créer les opportunités d’un nouveau départ pour un individu. Par exemple, il n’y a pas de
limite aux possibilités d’avancer sur un chemin professionnel, vers l’ouverture au changement
ou à de nouvelles technologies permettant à une personne de partir au delà du travail prescrit.
Le salarié doit s’auto-évaluer pour prendre conscience de ses forces et de ses faiblesses,
s’informer de l’évolution des métiers et investir au mieux son temps et ses capacités
personnelles en définissant ses objectifs. Il est, par conséquent, nécessaire de développer sa
capacité d’apprendre pendant toute la vie et se préparer ainsi à de nouveaux métiers.
Enfin, les entreprises doivent créer les conditions favorables à l’apprentissage de nouvelles
aptitudes, en instaurant l’autonomie et un climat de confiance, cela implique de passer d’un
management autoritaire à un management participatif, pour responsabiliser le personnel et
l’aider à la réalisation de son projet individuel.
1
ROBBINS A. (1993), « L’éveil de votre puissance intérieure », ed. Edi-Inter Genève/Le Jour, 1993
223
2. NOUVELLES PRATIQUES DE GRH ET DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES
Après l’identification des dysfonctionnements liés à la GRH dans les trois cas d’entreprises
étudiés (chapitre 5 et 6), nous présentons, dans cette section, les principales pratiques de GRH
et les outils d’aide au développement de l’employabilité dans les organisations.
Nous nous sommes basés sur les informations collectées, les idées-clé majeures (idée-force)
de l’effet miroir pour proposer des recommandations d’actions simples. Ces recommandations
ont servi de base à l’élaboration des actions d’amélioration.
Suite à nos résultats, nous sommes en mesure de concevoir un outil permettant aux
responsables de GRH, ou aux cadres, d’évaluer l’employabilité interne de leur salarié. Cet
outil prend la forme d’un tableau de bord capable d’étudier individuellement le niveau
d’employabilité par critères : dernière mobilité (horizontale ou verticale), dernière formation
(spécifique ou générale), dernier entretien annuel, portefeuille de compétences, diplômes, type
de contrats de travail, évolution de la fonction, etc.
Il faut, au premier temps, accorder des points pour chacun de ses critères (ex : dernière
formation : -1 an (3 points), + 1 an (2 points), jamais (0 points) et des coefficients selon le
secteur et la taille de l’entreprise (ex : formation coefficient 3, mobilité coefficient 2 et
diplôme coefficient 1, ainsi de suite).
Ensuite, il est possible de définir un indice d’employabilité, en calculant les points de tous les
critères et leurs coefficients.
Enfin, à partir des coefficients et des points accordés à chacun des critères cités, deux zones
peuvent se définir : zone Ok et zone de surveillance (ex : si la dernière formation est moins
d’un an, zone Ok, si la formation est plus d’un an, zone de surveillance). Ces zones peuvent
émettre des clignotants pour les critères à surveiller. Le tableau N°42 schématise l’outil que
nous venons de présenter.
Quels sont les pratiques de GRH qui permettront le développement de ces critères ?
224
Les procédés de développement de compétences constituent « le terreau par excellence » du
maintien et de développement de l’employabilité des salariés (Dietrich, 2006)1. Cependant, il
ne suffit pas d’élaborer des référentiels de compétences, selon Le Boterf (2004, p.13)2, pour
permettre le développement de l’employabilité dans une entreprise, mais il faut aussi changer
les pratiques d’évaluation et de validation des compétences, l’entretien annuel et
l’organisation du travail, etc.
L’entreprise doit donc mettre en place de nouvelles pratiques de GRH qui permettront :
de développer les compétences transversales ou transférables et d’élargir le
potentiel de compétence des salariés, c’est à-dire, de développer leur capacité à
occuper plusieurs fonctions par la mobilité ou la formation.
d’identifier les risques dans les parcours professionnels des salariés, d’avoir une
meilleure visibilité sur les évolutions du secteur d’activité de l’entreprise et les
évolutions des emplois.
de reconnaitre et de valider les compétences des salariés.
de faire évoluer les modes de rémunération du personnel en fonction de la
performance ou de l’obtention de résultats par le biais de la prime.
La formation a été considérée, au fil des années, comme un outil majeur de réponse à la crise
de l’emploi (Martin et Al., 2006, p.17)3 : elle favorise l’insertion professionnelle, le
développement de compétences et l’accès aux différents niveaux de la qualification
professionnelle (Andrieu, 2005, p.49)4.
Nous nous interrogeons, dans cette partie, sur le type de formation qui permet d’accroître les
compétences des individus et leur permettre d’acquérir des compétences transférables. La
Formation Qualifiante et Transférable (nous utiliserons dorénavant le signe FQT) peut
répondre à ce double critère. Qu’entend-on par FQT, quels sont ses critères et ses conditions ?
La formation est qualifiante dans la mesure où elle permet à l’individu d’acquérir des
compétences nouvelles ou d’approfondir des compétences déjà maîtrisées et d’obtenir ainsi
des qualifications formelles et une certification. L’obtention d’une reconnaissance formelle à
la fin du processus de formation est donc la caractéristique qui permet d’identifier la
formation qualifiante parmi les autres formes de formations.
Cette reconnaissance des formations et des compétences individuelles, à travers les certificats,
ne peut exister que par la conception et la mise en place d’un système de reconnaissance.
Plusieurs pays se sont dotés de systèmes et de dispositifs comportant des objectifs de
reconnaissance et de validation des compétences, tels que la France (23% de sa population
active ne possède pas de diplôme)5 et la Belgique, qui ont instauré deux dispositifs de
1
DIETRICH A. (2006), Op.cit, p.10.
2
LE BOTERF G. (2004), « Construire les compétences individuelles et collectives», 3é édition, Organisation, Paris. P.13.
3
MARTIN P. et AL. (2006), Op.cit, p.86.
4
ANDRIEU S. (2005), Op.cit, p.10.
5
BOUGUERBA, (2006), p.36.
225
reconnaissance : le « bilan de compétences1 » et la « validation des acquis de l’Expérience
» (VAE)2 permettant la reconnaissance officielle des compétences acquises par l'expérience.
Ce dispositif facilite également l’accès aux diplômes et à la reprise d'études, ce qui offre un
gain de temps et d'investissement personnel et financier.
Plus l’entreprise investit dans du capital humain général, plus l’agent gagne en termes
d’employabilité (Galunic, Anderson, 2000)7.
La formation transférable améliore ainsi la productivité d’une personne pour un grand nombre
d’emplois auxquels elle peut prétendre, tandis que la formation spécifique n’accroit sa
productivité que pour un emploi particulier.
2.2.3. Suggestions et action concrète de formation mises en œuvre par les entreprises
A et B
Une révision de la politique de formation ainsi que l’intégration des FQT dans les plans de
formation sont les recommandations que nous avons proposé, pour les entreprises A et B.
1
Il permet d’identifier et d’évaluer les compétences professionnelles
2
La VAE est une démarche qui permet à toute personne engagée dans la vie active de faire valider les acquis de son expérience dans un
domaine professionnel, salariés, aux non-salariés, aux bénévoles en vue de l'obtention d'une certification : diplômes de l'Éducation
nationale et de l'enseignement supérieur (du CAP au Master en passant par le BEP, les différents Bac, BTS, DUT etc.), diplômes des
affaires culturelles (dans le domaine de la danse, des arts plastiques, de la musique etc.).
3
Permet aux salariés de s’engager individuellement dans des projets de mobilité qualifiante notamment par le biais des congés individuels de
formation, nous trouvons dans cette dernière la validation des acquis professionnels, le bilan de compétences.
4
BARUEL BENCHERQUI D. (2002), « Employabilité et politiques managériales dans l'entreprise », Mémoire du DEA Gestion des ressources
humaines et des relations sociales, Université Paris 1-Panthéon-Sorbonne.
5
BADER F. (2005), Op.cit, p.13.
6
Adaptation des salariés sur le court terme aux changements d’organisation ou de technologies.
7
GALUNIC D.C. et ANDERSON E. (1997), « From security to mobility: an examination of employee commitment and an emerging
psychological contract », In TESSIER N. (2004), La formation de la relation d’emploi des cadres en France : examen à partir des pratiques
d’appréciation. Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, Université Jean-Moulin Lyon III.
226
Pour l’entreprise A, la Direction a pris conscience, suite à l’effet miroir, des
dysfonctionnements qu’elle avait accumulés de par la négligence de la formation. Cela
représente un obstacle importants, parmi d’autres, pour les mutations technologiques quelle
espère pouvoir accomplir.
D’autres actions concrètes ont été mises en œuvre par l’entreprise A. La première action
concerne l’organisation de travail, par la révision et la simplification des procédures. La
deuxième action concerne l’amélioration des conditions de travail par la réorganisation des
locaux de service commercial et de service qualité. La troisième action concerne la
communication-coordination-concertation, par la préparation d’un programme de réunions
régulières et d’un travail en équipe.
2.2.4. Validation des Acquis de l’Expérience : conduite d’un projet de VAE dans le
domaine de câblage de voitures dans l’entreprise C
Notre intervention dans l’entreprise C a pris place dans la période de conflit entre la direction
et les salariés, suite à des tensions suscitées entre les anciens et les nouveaux salariés d’une
part, et entre les diplômés et les non diplômés d’autre part. Dans l’avis d’expert, après le
diagnostic réalisé, nous avons proposé à l’entreprise l’idée d’un projet de validation des
acquis par un diplôme.
Nous avons suivi les principes de la démarche de l’ISEOR pour aider l’entreprise à élaborer
ce projet et, simultanément, en même temps à trouver des solutions pour les autres
dysfonctionnements révélés par le diagnostic.
Le principal dispositif de travail, pour définir et mettre en place un projet, est la conception
d’un groupe de projet (Savall, Zardet, 2003)1. Nous verrons, dans les paragraphes suivants les
différentes phases de préparation du projet et du groupe de projet.
1
SAVALL H. ET ZARDET V. (2003), Op.Cit, p.15.
227
1.2.4.1. Composition d’un groupe de projet
Chef de projet
Groupe restreint
Groupe plénier
Groupe de travail
La Validation des Acquis de l’Expérience a été proposée comme une solution permettant aux
salariés ayant un faible niveau de formation initiale, ou se trouvant dans des situations
discriminantes, d’obtenir une reconnaissance de leurs compétences et de faciliter ainsi leur
évolution professionnelle et leur parcours de formation.
228
Figure N°29- Structure du groupe de projet
Chef de projet
Directrice des Ressources Humaines
Groupe RESTREINT
Constitué de :
-Directrice des Ressources Humaines
-Responsable Service Développement Personnel
Missions : s’assurent de
-Pilotage du projet et de jouer le rôle d’informateur sur l’avancement des travaux du
groupe plénier
-Cohérence des solutions débutées en groupe de projet par rapport aux objectifs-
contraintes de l’entreprise
Groupe PLÉNIER
Constitué de :
-Directeur Production
-Directeur qualité
-Responsable Management Qualité de la section A-Classe et C-Classe
-Responsable Management Qualité de la section NCV2 et SMART
-Responsable Management Qualité de la section MacLaren et Roadstar
-Responsable service Engineering
-5 Chefs Segment (5, 6, 11, 13 et 14)
Groupe de TRAVAIL
Mission : Chaque groupe se centre sur des thèmes particuliers qui concernent leurs fonctions
D’autres pistes de résolutions ont été présentées. Chacune des personnes présentes a fait ses
propositions pour réduire les écarts de statuts et de niveaux de diplômes entre nouveaux et
anciens salariés dans une même fonction et pour permettre au « peu et/ou pas diplômés » de
parvenir à des positions de cadre et obtenir ainsi des promotions.
Les uns soutiennent le projet de VAE qui peut être bénéfique à l’entreprise et aux salariés,
tandis que les autres rejettent ce projet, sous prétexte que la VAE ne résoudra pas les
problèmes actuels de l’entreprise et qu’il faudra se limiter à une validation interne sans
chercher une reconnaissance externe.
229
1- Le premier point posé, est l’absence d’une démarche de VAE dans le domaine du câblage
en Tunisie. Il s’avère que quelques textes sont apparus en 2005 sur la VAE. Celle-ci
venant tout juste d’entrer en phase de mise en œuvre, une première expérimentation a été
menée visant la validation des compétences relatives à deux métiers touchant deux
diplômes1 et douze candidats volontaires ont suivi cette phase expérimentale. Une
deuxième expérimentation allait ensuite s’étendre à d’autres spécialités. Plusieurs textes
ont également été en cours d'élaboration pour la mise à jour du cadre légal de la formation
professionnelle s'articulant surtout autour du droit de l'individu à adhérer à ce système,
d’'évaluation partielle ou totale.
Nous avons tenté de montrer que la VAE permet la régulation de la certification par rapport
aux qualifications ou compétences des salariés et que cela réduit les dysfonctionnements dans
l’entreprise, voire proposer une solution à plusieurs problèmes donnés.
Nous avons également eu recours à une série des documents statistiques concernant
l’importance du secteur câblage (statistique nombre de main d’œuvre dans le secteur, et les
diplômés existants) et les besoins de l’entreprise dans les années à venir pour donner du poids
à notre argumentation.
Afin de rapprocher les préférences, la proposition fut d’organiser toute la démarche par
l’entreprise (les métiers et leurs contenus, les compétences nécessaires…), afin que les
employés puissent accéder à la VAE. Le Directeur de la Production a dit :
« On va créer une procédure spécifique à notre entreprise. On peut aller même plus
loin en faisant une proposition au ministère de l’enseignement pour créer des diplômes
spéciaux pour le domaine du câblage ».
1
Un CAP en mécanique et électricité automobile délivré par le centre sectoriel de formation en mécanique auto de l'Ariana et un BTP en
fabrication des industries de l'habillement délivré par le centre de formation et d'apprentissage de Oued Gueriana.
2
CAMUSSO D. (2007), Op.cit, p.86.
230
Le responsable du service développement personnel ajoute que
« Les instituts, les universités et les centres de formation vont définir les diplômes et
les formations nécessaires ».
En ce qui concernant, la question du financement de la VAE, elle va être prise en charge par
les différents acteurs : l’État, la région, l’entreprise et les salariés. L’entreprise sera à la fois le
lieu privilégié de mise en œuvre de la formation et le principal financeur de cette formation.
L’État et la région doivent partager la responsabilité de la mise en œuvre de la formation
professionnelle. Par conséquent, il faut renforcer la coordination entre le programme de
l’entreprise, celui de l’Etat et des régions à ce stade.
Dans une deuxième réunion, nous avons tenté de définir une procédure de VAE, en
concertation avec les responsables de la Direction Production, de la Direction de Qualité et de
la Direction de l’Engineering et du Développement. Plusieurs pistes de résolutions ont ainsi
été identifiées :
Le premier axe est la détermination des référentiels des diplômes professionnels,
titres ou certificats de qualification professionnelle
Le deuxième axe est la formation
Le troisième axe est l’acte de validation des acquis d’expérience et le quatrième axe
est la mise à niveau de la grille salariale.
Cette procédure, proposée par le groupe de projet, a été validée par la Direction Générale. Un
plan d’action a été créé à la fin de cette étape. Les étapes de la démarche sont résumées dans
la figure N°30.
231
Figure N°30- Diagramme des étapes de la démarche de VAE
Départ
Existe-il une
OUI fiche descriptive
de fonction ? -Entretien avec les
collaborateurs
-Observation directe
-Documents de l’entreprise
(Voir un exemple d’une
NON fiche descriptive : Tâches,
le niveau d’instruction min
-Collaborateurs et maxi)
-Supérieur Hiérarchique Elaboration des fiches
-Responsable Formation
descriptives des fonctions
OUI
Organismes Etatiques
Externes
-Supérieur Hiérarchique Déterminer les niveaux :
-Responsable Formation Détermination des Niveau 1 : -Bac
-Organismes Etatiques Référentiels d’évaluation Niveau 2 : Bac
Externes Niveau 3 : +Bac
-Référentiels
d’évaluation des
Le référentiel niveaux
NON est-il validé ?
-Référentiels Diplômes
NON Le référentiel
est-il validé ?
OUI
232
Responsable Déroulement/Réalisation Documents
Candidats
NON Résultats ?
OUI
-Candidats -Diplômes
-Responsable Formation Diplômes
-Organismes Etatiques
Externes
(CAP, BTP, BTS, Ingénieur)
-Candidats -Diplômes
-Supérieur Hiérarchique
-Responsable Formation
-Organismes Etatiques
Nécessité d’avoir
Externes OUI un autre
Diplômes ?
NON
-Responsable Paie
Grille des salaires Fin
Les premiers candidats identifiés avaient un niveau de formation initiale très faible (aucun
diplôme), ou baccalauréat ou techniciens supérieurs (détails annexe). Après la classification
des candidats et l’identification de leurs métiers, le groupe de projet a identifié un
échantillonnage des fonctions par lesquelles débutera l’application de la procédure.
Nous avons participé à cette démarche par la création, avec le groupe de projet, d’un
formulaire des fiches descriptives des fonctions. Nous avons ensuite animé, une série de
séances collectives pour expliquer aux personnes concernées la démarche et le remplissage de
ces formulaires.
233
Après une semaine, les candidats se sont réunis une deuxième fois, ils ont identifié leurs
métiers en mettant en lumière les grands principes de l’organisation du travail, les évolutions
qu’ils ont subi et les compétences attendues dans chaque métier (contrôleur qualité, matière
première, laboratoire, échantillonnage, découpage, montage, contremaître, responsable
technique central, responsable technique production…)
Au total, le groupe de projet a préparé dix-sept fiches descriptives de fonctions (Cf. Annexe
C4), ces fiches ont ensuite validées par les responsables hiérarchiques de chaque fonction.
La démarche d'élaboration de projet a été participative. Malgré tous les efforts de l’entreprise
et la motivation du personnel à mener ce projet à bouts, plusieurs difficultés, et notamment la
non coopération des institutions publiques, ont retardé sa réalisation. Sanséau (2005) 1, dans
son étude sur la VAE, signalait le rôle important des organismes publics dans
l’accompagnement et le soutien des candidats, et de l’entreprise, à travers cette démarche.
Nous signalerons également l’absence de participation de l’État dans la reconnaissance
nationale et intersectorielle des compétences.
2.3. Evolution des pratiques de la gestion des compétences vers des démarches de la
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
Les études théoriques et empiriques, de plus en plus nombreuses, sur la notion de compétence,
conduisent à la diversité des discours sur les pratiques en matière de gestion des compétences
(Foucher, 2004, p.3)2 et la variété des vocabulaires utilisés : démarche compétence, gestion
des compétences, gestion par les compétences, management par les compétences etc.
Nous tenons à clarifier tout d’abord ces différents concepts. Gérer les compétences consiste à
acquérir, mais aussi à stimuler et à réguler les compétences individuelles et collectives dont
l’entreprise a besoin (Defelix, Al, 2006, p.75)3. La différence entre gestion des compétences
et gestion par les compétences se circonscrit dans la finalité de chacune. La première selon
Aubert, Gilbert et Pigeyre (2005, p.10)4 est « plus restrictive», car elle renvoie à la gestion
comme contrôle d’un processus de production.
Face à cette variété de pratiques et de vocabulaires, Cohen et Soulier (2004, p.21)5 classifient
les démarches compétence en trois niveaux complémentaires :
1
SANSÉAU P.Y. (2005), Op.cit, p.86.
2
FOUCHER J-L. (2005), Op.cit, p.54.
3
DEFELIX CH. et AL. (COOR) (2006), « Nouveaux regards sur la gestion des compétences », Editions Vuibert, Paris. P.75
4
AUBERT J., GILBERT P. et PIGEYRE F. (2005), Op.cit, p.78.
5
COHEN A. et SOULIER A. (2004), « Manager par les compétences. Une démarche opérationnelle de valorisation du capital humain »,
Editions Liaisons, Paris. P.21.
234
Le troisième niveau, celui du management par les compétences, s’intéresse aux
compétences stratégiques de l’entreprise et de l’individu.
Nous préciserons qu’il n’existe pas une démarche unique et universelle en matière de
management par les compétences. La majorité des chercheurs ayant travaillé sur la question
de définition d’un modèle de compétence, a souligné que les systèmes de gestion des
compétences sont à la fois multiples, complexes et évolutifs et qu’ils varient en fonction des
contextes culturels et institutionnels.
Pour anticiper l’emploi, gérer l'incertitude de l’évolution du contenu des activités et identifier
les risques dans les parcours professionnels, l’entreprise peut s’appuyer sur les démarches de
GPEC (Dejoux, 2008, p.63)3. Elle recouvre des méthodes, des techniques et des pratiques
d’adaptation de ressources humaines (emplois et compétences) sur un plan quantitatif et
qualitatif, aux évolutions internes et externes de l’organisation.
Tout d’abord, pour bâtir une démarche de management par les compétences dans les
entreprises A et B, nous avons recommandé douze grandes étapes à réaliser : diagnostiquer
l’état actuel de la gestion des compétences de l’entreprise, communiquer le projet, identifier
les emplois et les métiers de l’entreprise, mener une étude sur l’évolution des emplois, repérer
les compétences détenues par les salariés, analyser les écarts, opérer des ajustements,
identifier les compétences stratégiques et analyser les secteurs émergents, piloter le processus
de capitalisation, et enfin, mesurer et valoriser le capital humain.
Ensuite, nous avons préconisé aux deux entreprises la mise en œuvre d’une GPEC et tout
particulièrement pour l’entreprise B, la prise en charge des personnes qui exerçant des métiers
en voie de disparition. Puis, dans les entreprises A et B, nous avons mis en place des grilles de
compétences.
235
d’anticiper les départs et d’éviter les pertes de compétences du fait de son départ non
accompagné du personnel qualifié et, enfin, de se centrer en priorité sur les emplois « à
risques » ou « critiques », qui posent de véritables problèmes tels que des emplois en voie de
disparition ou des mutations importantes de leur contenu.
Notre proposition a été de formaliser des parcours professionnels pour les métiers critiques,
afin de permettre aux salariés concernés d’enrichir leurs compétences et d’expérimenter de
nouvelles perspectives d’emploi, qui pourraient ensuite se concrétiser par un nouveau service
ou une nouvelles entreprise. Il y avait deux voies d’exécution possibles, soit en créant des
parcours mobilité, comme par exemple un parcours en gestion du personnel vers des fonctions
commerciales et, notamment, dans le cas du personnel du service assurance dont l’emploi va
disparaître. La deuxième voie consistant à développer des missions de détachement
temporaire, comme par exemple lorsqu’un salarié occupe pendant un certain temps un autre
métier dans une autre unité différente de la sienne.
Il faudra également instaurer des outils qui favoriseront la visibilité du salarié sur la stratégie
et les projets de l’entreprise. L’entreprise communiquera alors ses orientations stratégiques et
l’évolution de ses emplois sur le marché interne et externe. Nous avons proposé à l’entreprise
les outils de planification socio-économique (Plan d’Actions Prioritaires, Plan d’Actions
Stratégiques Internes et Externes et, Tableau de Bord).
Dans l’entreprise A, nous avons mis en place deux grilles de compétences (figures N°31 et
32) : une première dans le service production des pâtes alimentaires et une deuxième dans le
laboratoire. Dans ce cadre, nous avons effectué des séances de formation-concertation de
l’outil grille de compétences, sur la manière de lire la grille, de la remplir et de la mettre à
jour. Nous avons procédé ensuite à des séances d’assistance personnalisée (Cf. Annexe A3.7).
Dans l’entreprise B, une quinzaine de grilles de compétences ont été réalisées (cinq grilles
dans le service personnel, cinq grilles dans le service social et formation et cinq grilles dans le
service hygiène et sécurité).
1
BECK E. « Equilibration formation – emploi et changement de structure des qualifications en milieu industriel ».
236
Observation
Moy
Moy
Moy
Moy
Polyvalence%
e
237
Animation de réunion
Savoir faire
◪
◪
◪
◪
3
f
De gestion de développement existants
f
◪
◪
◪
◪
GMAO
1
f
Contrôle et
◪
◪
◪
◪
f
Analyses chimiques & traitement des eaux AR5 qualité
f
◪
◪
◪
◪
f
◪
◪
◪
◪
f
■
□
◪
◪
DCO
1
2
■
□
◪
◪
DBO5
1
1
■
□
◪
◪
■
□
◪
◪
Demande en chlore
9
■
□
◪
◪
Salinité en NaCl
8
■
□
◪
◪
Teneur en chlorure
7
■
□
◪
◪
■
□
◪
◪
Mesure de la conductivité
5
■
□
◪
◪
Sels totaux
4
■
□
◪
◪
■
□
◪
◪
Mesure de TH
2
f
■
□
◪
◪
Mesure de pH
1
F F F F F F f
□
■
◪
-
Analyses micro
-
biologiques
■
◪
-
□
■
◪
-
■
-
■
□
Acidité grasse
1
-
Indice de chute
■
□
Analyses physico-chimiques des
f f F F F F F F F F F
9
◪ Connaissance des principes avec pratique occasionnelle ou bonne connaissances sans pratique
Taux de protéine
■ ■
□ □
8
- -
Taux de cendre
7
-
■
□
Analyses par consistographe
6
-
céréales et dérivés
□
Analyses rhéologiques par l’alvéographe
5
-
■
□
Taux de gluten
4
-
■
□
Granulométrie
3
-
■
□
Comptage des piqûres
2
□
Mesures de l’humidité
1
-
□
■
◪
◪
Contrôle et vérification des milieux de cultures
4
□
■
◪
◪
Contrôle et vérification des solutions chimiques
3
Méthodes
□
■
F
◪
2
-
P.C4
◪
◪
◪
◪
3
Matériels
◪
◪
◪
◪
2
f
Maintien de la propreté des équipements avant et à la fin du travail
■
■
◪
◪
1
f
Veille au respect de la marche en avant et la limitation d’aces
◪ ◪ ■
■ ■ ◪
◪ ◪ ◪
◪
2
F f f
M33
De gestion de sécurité
Gestion du process
◪
Vérifier, contrôler et gérer le stock matières premières
2
Gestion des échantillons de la réception, à l’analyse et enfin la destruction
M2 2
◪ ■
■ □
□
f F
◪ ◪
1
5 Analyse rapide
1 Main d’œuvre
□
Respect des instructions et des procédures de travail
2
M11
2 Matière
Se tenir toujours en bonne état : propreté corporelle et vestimentaire
3 Milieu
□
◪
◪
◪
1
f
Acteurs
%
P1
P2
P3
P4
Observation
Polyvalence
Moyenne
Moyenne
Moyenne
Moyenne
Moyenne
Faible
Faible
Faible
S1
Animation de réunion
■
F
-
-
-
S5
F
-
-
Savoir faire existants
S4
Langue italienne
□
□
□
F
◪
◪
-
-
S3
Connaissance électronique
□
■
■
□
□
F
-
-
-
S2
Notions technique
□
■
□
□
F
◪
-
-
S1
GMAO
□
■
□
□
□
F
□
■
□
□
■
□
■
□
h
f
t
□
Figure N°32- Grille de compétences de service production -©ISEOR-
◪
-
D5
□
■
□
■
◪
-
f
D4
□
■
□
■
◪
-
critiques
Identifiés et noter tout problème de risque
D3
■
□
□
■
◪
□
■
□
■
◪
f
Etre garant du contrôle qualité de toute la
D1
ligne
■
□
■
□
□
□
□
■
F
Vérifier la fiabilité des enregistrements sur
V2
Vérification
□
■
◪
◪
-
f
Contrôler les paramètres de fabrication
V1
ff
■
□
■
■
■
■
□
■
◪ Connaissance des principes avec pratique occasionnelle ou bonne connaissances sans pratique
Assurer la sécurité des personnes et de
T10
matériel
M2
□
■
□
■
◪
◪
f
Réaliser la réception des produits finis
T9
□
□
□
■
■
□
■
avec le magasiner produits finis
f
Remplissage des formulaires
T8
Méthode
□
□
□
■
■
◪
◪
◪
f
■
□
■
■
◪
◪
◪
appropriées en cas de défaut de qualité
f
Assurer la bonne marche de la salle de
T6
semoule
■
□
□
■
■
□
□
F
-
Milieu
T5
■
□
■
□
□
■
□
□
F
travail
Suivre le fonctionnement des
□
□
■
□
□
F
◪
-
Gérer l’alimentation des machines de
De gestion de sécurité
Opérations existantes
T3
conditionnement en emballage
■
■
■
□
□
■
□
◪
f
Gestion du process Contrôler le process lié à chaque machine
MP
T2
■
□
□
□
■
□
F
◪
-
Veiller à la répartition du personnel sur les
M.O1
différents postes et organiser le travail
T1
Main d’œuvre
■
□
■
■
□
■
□
■
Vulnérabil f
Machine
Activité
Acteurs
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
ité
1
2
2.4. Vers de nouveaux types d’engagement sur la mobilité et de démarches actives pour
accroître la mobilité interne et externe
La mobilité, sous toutes ses formes, permet au salarié d’élargir ses compétences et,
d’acquérir, notamment, des compétences transversales. Elle est décrite comme un point-clé
dans la construction de l’employabilité (Cadin et Al., 1997), puisqu’elle permet de développer
les capacités d’adaptation des salariés à différentes situations de travail, à intégrer de
nouvelles équipes, de nouveaux projets et aussi à maîtriser les mutations économiques et
professionnelles.
Elle peut revêtir des formes internes ou intra-organisationnelles et des formes externes
nationales ou internationales. Elle peut être verticale ou horizontale. Ce type de mobilité
constitue une solution à double usage. Elle permet, quand les ressources sont disponibles en
interne, d’économiser les coûts de recrutement et d’accès ou marché externe (Abraham,
2003)1. Elle permet aussi de résoudre les problèmes de flexibilité, de redéploiement, ou de
gestion de carrière (Murrell, Frieze, Olson, 19962 ; Ben Hassine, 20053). Elle permet,
également, de contrer le plafonnement de carrière (Wils, Tremblay, Guérin, 1997)4.
Dans les paragraphes suivants, nous développons les mesures favorisant la mobilité et les
différentes recommandations faites auprès des entreprises observées.
La première mesure capable de favoriser les mobilités est la mise en place d’une politique de
mobilité dans les entreprises.
Nous avons proposé aux entreprises A et B, de bâtir une politique de mobilité. Trois étapes
seront donc nécessaires pour créer des passerelles entre un métier X vers un métier Y :
Il faut préciser que les passerelles envisagées d'un emploi-type à l'autre impliquent qu'il y ait
toujours au moins une compétence partagée entre les deux emplois. En l'absence
d'identification de compétences communes entre les deux emplois, il s'agit alors d'une
reconversion.
1
ABRAHAM J. (2003), Op.cit, p.70.
2
MURRELL, FRIEZE et OLSON (1996), «Mobility Strategies and career outcomes: a longitudinal study of MBA », In Abraham J. (2003), « Les déterminants de
la mobilité interne et les conditions de cohérence du marché interne du travail », Revue Gestion 2000, Vol.20-N°4, pp.33-51.
3
BEN HASSINE A. (2005), « De la planification des carrières à la gestion des mobilités : réflexions autour des conceptions de la GPRH et de la gestion des
carrières », Humanisme et entreprise, N°272, pp.01-15.
4
WILS T., TREMBLAY M. et GUÉRIN G. (1997), Op. Cit. p.189.
5
Emplois Types : un ensemble des situations de travail présentant des contenus d’activités identiques ou similaires, suffisamment homogènes pour être occupées
par un même individu. Un emploi type regroupe ainsi plusieurs postes. C’est une construction méthodologique forgée par le CEREQ désignant un ensemble
de postes concrets qui présentent des proximités suffisantes, en terme de contenus d'activités et de compétences, pour être étudiés et traités de façon globale.
L'emploi type suppose donc des situations de travail suffisamment communes pour pouvoir être occupées par un même individu. La notion d'emploi type
élargit la notion de poste qui désigne, elle, une situation de travail spécifique définie dans le temps et l'espace et qui se caractérise par une mission et un
ensemble de tâches précises.
239
2.4.2. Dépasser le blocage de la mobilité interne et externe : encourager la mobilité et
combattre les résistances
Dans le but de dépasser les blocages de la mobilité, il faut, d’une part, convaincre les
employés en reconversion professionnelle, comme dans le cas de l’entreprise B et, d’autre
part, permettre aux salariés d’acquérir d’une certification à travers un diplôme comme c’est le
cas dans l’entreprise C.
L’employé doit accepter de changer ses habitudes et devenir acteur dans la gestion de sa
propre mobilité. Les managers doivent aussi créer les conditions favorables à cette prise en
charge de soi. Il faut, d’une part, agir sur les facteurs qui bloquent ou qui limitent son
développement : manque de confiance en soi, découragement, peur…et, d’autre part, il
convient de renforcer les différents ressorts que possède l’individu : capacité de se prendre en
charge, de réagir en situation difficile, de prendre des initiatives. Il faut donc un changement
de représentations mentales et un changement de comportement.
Un autre facteur qui freine la mobilité est celui de la certification. L’acquisition d’une
certification au travers d’un diplôme pour les salariés dans l’entreprise C, peut être un élément
de protection vis-à-vis d’éventuelles difficultés professionnelles. Il faut concevoir et mettre en
place des démarches qui permettent à tous salariés de développer, d’évaluer et de reconnaitre
leurs compétences individuelles.
La mobilité professionnelle ne se limite pas à transférer le salarié à son nouveau poste, elle
s’inscrit dans un plan complet de préparation. Pour que la mobilité soit efficace, l’entreprise
doit aider le salarié à opérer au mieux ce passage difficile d’un poste à un autre. De nombreux
dispositifs peuvent y contribuer, nous prenons l’exemple de l’accompagnement de la mobilité
géographique.
Une autre mesure pouvant favoriser les mobilités est celle du passage du niveau micro au
niveau macro, c’est-à-dire des situations de travail et de leur agencement, à des espaces
organisés de mobilité, au sein d’une branche professionnelle par exemple, comme le montre
la figure N°33.
1
ZANGA J.CH. (2006), Op.cit, p.40.
240
Figure N°33- Espaces de mobilité
Entreprise
Etablissement
Emploi type
Situation
singulière
de travail
Pour cela, il faut donc un système d’information sur la mobilité (ex : information sur les
possibilités de mobilité interne, sur les aides offertes…) ; une incitation et une gestion de la
mobilité (ex : faire des repères, de chemins, d’itinéraires qui balisent les manières de passer
d’une situation à une autre). Il y a plusieurs approches pratiques utilisées comme l’«emploi-
type », les «emplois à géométrie variable »1, les « aires de mobilité »2.
Par ailleurs, il convient de s’interroger sur l’effet négatif, en interne, de la mobilité comme,
par exemple, l’alourdissement des charges de travail, la baisse de productivité dans les unités
touchées par les mouvements de la main d’œuvre. Plusieurs auteurs qui ont travaillé sur la
problématique de la mobilité, en ont cité ses effets négatifs (Wils, Tremblay et Guérin, 1997 3 ;
Burke et Moore, 20004).
Il semble fondamental, pour les entreprises tunisiennes, de passer d’un mode d’organisation
traditionnel à de nouvelles modes d’organisation qui favorisent la communication, renforcent
les capacités de créativité, d’innovation et assurent la reconnaissance et la mobilité de leurs
salariés. Il faut donc adopter des nouvelles formes d’organisation du travail.
1
Les emplois « à géométrie variable » souvent utilisés dans le cadre de structures par projet ou par mission. Dans ce cas, l’emploi correspond à une fonction dont
le contenu sera largement et progressivement défini par son titulaire.
2
Les aires de mobilité professionnelle sont l'ensemble des cheminements professionnels envisageables entre différentes fonctions et segments. Elles offrent, à
partir d'un emploi type d'origine, un éventail de parcours possibles gradués en fonction de la proximité de compétences existantes entre les emplois-types
comparés. Cette méthode permet d'offrir un outil d'aide pour les opérations d'orientation et d'évolution de carrière en faisant un bilan du parcours déjà effectué
afin de repositionner pleinement l'individu sur un métier en le formant ou l'amenant à développer un potentiel plus complet sur le métier visé.
Cet outil contribue donc à éclairer des mobilités potentielles entre métiers et à mettre à jour de nouvelles parentés pour des emplois types ne relevant ni de la
même famille professionnelle, ni du même secteur d'activité et ne nécessitant pas, en début de carrière, la même formation initiale.
3
WILS T., TREMBLAY M. et GUÉRIN G. (1997), Op.cit, p.189.
4
BURKE L.A. ET MOORE J.E (2000), « The reverberating effects of job rotation : a theoretical exploration of norotaters fairness perceptions», Human Resource
management Review, vol. 10-2, pp.127-152.
5
GILBERT P. (2005), Op.cit, p.77.
241
L’organisation qualifiante est conçue comme un dépassement du modèle traditionnel
(Amadieu et Cadin, 1996, p.7)1. Le terme d’organisation qualifiante apparaît pour la première
fois, en 1987, avec Antoine Riboud2 afin d’affronter l’exacerbation de la concurrence
internationale et les difficultés vécues par les organisations. Ensuite, le terme a suscité de
nombreuses réflexions de part des économistes, des sociologues, des gestionnaires et des
professionnels de la formation. Nous trouvons parfois, dans la bibliographie, la dénomination
organisation apprenante3 comme notion similaire4 à l’organisation qualifiante.
Il convient de noter que ce modèle d’organisation a été critiqué (Aubert, Gilbert et Pigeyre,
2005, p.134)8. Livian (1996)9 montre que ce modèle est peu compatible avec les conditions
concrètes de travail, d’emploi et de formation. Oiry (2001) mentionne également que les
difficultés de mise en œuvre d’un tel modèle d’organisation qualifiante ont conduit à en
abandonner le concept.
1
AMADIEU J.-F. ET CADIN L. (1996), « Compétence et organisation qualifiante », Edition Economica, Paris.
2
RIBOUD A. (1987), « Modernisation, mode d’emploi », In Maré-Girault S. (2001, p.12), op.cit, p.
3
L’organisation apprenante est définie comme une organisation où les individus développent continuellement leur compétence pour obtenir les résultats fixés.
Elle possède une politique et un plan de formation qui premet et facilite l’apprentissage organisé et l’autoformation de son personnel (Leich et al., 1996;
Appelbaum et Reichart, 1997; Ellinger et al., 2002).
4
DEJOUX (1999, P.6) souligne que la différence entre ces deux notions est dans leurs finalités. La finalité de la première est d’acquérir un avantage concurrentiel
interne, et de la deuxième un avantage concurrentiel externe.
5
ZARIFIAN PH. (2001), Op.cit, p.15.
6
LE BOTERF G. (2002), Op.cit, p.15.
7
MARÉ-GIRAULT S. (2001), Op.cit, p.76.
8
AUBERT J., GILBERT P. et PIGEYRE F. (2005), Op.cit, p.78.
9
Livian (1996), « L’organisation qualifiante, pensée unique ? », (Aubert, Gilbert, Pigeyre, 2005).
242
3. NÉGOCIATION INDIVIDUELLE : LE CONTRAT D'ACTIVITÉ PÉRIODIQUEMENT
NÉGOCIABLE
Les salariés qui occupent des fonctions sans avenir ou des emplois à risques, ont-ils le droit
aujourd’hui, de négocier le développement de leur employabilité ou encore celui d’une
garantie de rester employable ?
Reynaud (1995, p.182)1 pensait que malgré les garanties sur l’avenir professionnel des
salariés apportées par la négociation collective, la part de la négociation individuelle n’en
demeurait pas moins négligeable. En effet, avec l’individualisation des Ressources Humaines
et les évolutions d’entreprises, le salarié aura davantage besoin de négocier individuellement
le développement de son employabilité. Comment définit-t-on alors la négociation
individuelle et comment le salarié peut-il négocier pour son propre compte ?
La négociation individuelle se fait lorsque « un individu négocie uniquement pour son propre
compte sans avoir de mandat, ni commettant, ni constituant » (Rojot, 2006, p.128)2. Elle se
joue entre le salarié et son responsable hiérarchique autour des leviers de développement de
l’employabilité. Le salarié peut négocier avec l’entreprise, son « panier de compétences »
(Reynaud, 1995), la mobilité fonctionnelle ou géographique, le financement de la formation,
de l’accompagnement de la mobilité (Dany et Livian, 2002, p.88)3, les projets de fin de
carrière, les projets individuels, etc.
Selon Lax et Sebenius (1986, p.2)5, la négociation « fait partie intégrante du métier de
gestionnaire » et une activité à laquelle se plie sans cesse un manager (Pekar Lempereur et
Sebenius, 2004, p.8)6. Tout gestionnaire se trouve impliqué dans un réseau de négociation, qui
transige vers le haut avec ses supérieurs, vers le bas avec ses subordonnés, latéralement avec
d’autres gestionnaires hors du cercle hiérarchique.
1
REYNAUD J.-D. (2005), « Négociation et action collective », Revue Négociations, 2008/1, pp.121-124.
2
ROJOT J. (2006), « La négociation », 2e édition, Vuibert, Paris.
3
DANY F. et LIVIAN Y-F. (2002), Op.cit, p.11.
4
TOUZARD H. (2005), « Consultation, concertation, négociation », Revue Négociations N°139, pp.69-74.
5
LAX A. et SEBENIUS K. (1986) « The Manager as negotiator», (traduit par Gauthier G., Thibault M. (1995) « Les gestionnaires et la
négociation, Edition Gaëtan Morin, Canada».
6
PEKAR LEMPEREUR A. et SEBENIUS J. (2004), « Les théories de la négociation au service des pratiques du manager », Revue Française de
Gestion, N°153, pp.9-11. P.8.
243
3.2. Contrat d’Activité Périodiquement Négociable : outil de développement de
l’employabilité
La situation de négociation implique donc la mise en jeu de trois éléments (figure N°34) : le
premier négociateur A (1) : responsable hiérarchique, le second négociateur B (2) : le salarié
et le troisième élément est le contrat (3) qu’ils souhaitent obtenir.
1
SAVALL H., ZARDET V. (1989), Op.cit, p.15.
2
SAVALL H., ZARDET V. (1995a), Op.cit, p.15.
3
SAVALL H., ZARDET V. (2003), Op.cit, p.15.
4
SAVALL H., ZARDET V., BONNET, M. (2008), « Libérer les performances cachées des entreprises par un management socio-économique »,
2ième édition, ILO-BIT, ISEOR, Lyon. P.111.
244
Figure N°34- Triangle de la négociation
Propositions Propositions
A (3) B
Le contrat
A (1) B (2)
Responsable Salarié
hiérarchique
La négociation entre le salarié et son supérieur hiérarchique doit être entendue dans un sens
différent de la négociation paritaire : le supérieur hiérarchique présente et explique les moyens
correspondants qu’il suppose ; puis une discussion s’engage entre les deux acteurs sur la
cohérence et la faisabilité des objectifs et des moyens.
Le nombre d’objectifs doit être compris entre six et dix, au delà, le CAPN sera trop ambitieux
et la probabilité d’obtenir la rétribution deviendra moins élevée. Les objectifs ne doivent pas
donc être trop timorés, ni trop ambitieux. Les indicateurs de mesure des objectifs sont
primordiaux pour entériner la dimension équitable et transparente de l’outil.
La figure N°35 présente un exemple de formulaire de CAPN, que nous avons recommandé
aux entreprises A et B.
Figure N°35- Exemple de formulaire de CAPN
Montant de la prime
observations Payable le : …………………..
de niveau
pondérati
Objectifs
attendre
niveau
final à
initial
Moyens
alloués
ons
245
La personnalité du négociateur, telle que l’attitude face au risque, l’estime de soi,
l’intelligence et le système de valeurs et le style de manager joueront donc un rôle
déterminant dans cette négociation. Si le manager détermine seul, et impose au salarié les
objectifs, les moyens à mettre en œuvre et les manières de procéder, la négociation sera
impossible de cette façon-là. Au contraire, dans un style démocratique, le manager négocie
avec le salarié et le fait participer aux décisions relatives aux objectifs et aux moyens de leurs
mises en œuvre.
Au même titre que la négociation individuelle, d’autres niveaux de négociation (macro, meso,
micro), comme le montre le tableau N°43, permettront de discerner une négociation sur les
différents champs de développement de l’employabilité (GPEC, mobilité, formation…).
Au plus haut niveau, macro, se trouve la négociation nationale, puis des niveaux
intermédiaires et enfin le niveau micro ou d’entreprise.
Nous évoquons la négociation collective qui est une technique, généralement utilisée pour
réglementer les conditions de travail des salariés d'un cadre professionnel donné, connue dans
la plupart des pays, quel que soit leur régime économique et social1. Elle est ainsi définie
comme étant un «processus par lequel les partenaires sociaux définissent de façon concertée
un ensemble de règles qui régissent le fond et la forme de leurs rapports » (Caire, 1992, p.3).
L'accord résultant d'une négociation sera le plus souvent formalisé sous formes de
conventions ou d’accords collectifs2 (dans le domaine social), un contrat (dans le domaine
économique), un traité (domaine politique).
1
Dans les pays anglo-saxons, dans l'ex-Union soviétique dans les pays de la Communauté européenne, dans les pays d'Afrique et d’Asie.
2
Il y a une distinction entre convention et accord collectif : la première traite de toutes les questions ouvertes à la négociation et pour toutes
les catégories professionnelles intéressées, alors que l’accord ne traite que de questions particulières (PETIT, 2007, p.139). Dans ce dernier
nous trouvons les accords, dits atypiques, conclus entre l’employeur et des interlocuteurs non syndicaux (comité d’entreprise, délégués du
personnel, salariés mandatés) ne relèvent pas des règles propres aux conventions et accords collectifs et les accords, dits dérogatoires
246
entreprises d’une même branche, pour éviter l’inégalité des conditions de travail entre les
salariés (ex : le Groupement d’Employeur1).
Ainsi, la négociation d’entreprise se situe au plus près des salariés et joue un rôle
particulièrement important dans la mise en place des leviers permettant le développement de
l’employabilité, elle rend même les salariés plus dépendants de la situation économique de
leur entreprise ou de leurs établissement (Kaisergruber, 1997, p.36)3. Plus une négociation est
décentralisée, plus les solutions fixées seront concrètes et efficaces.
1
Le principe en est le regroupement de plusieurs entreprises qui adhèrent à une association. Celle-ci, gérée et administrée exclusivement par
les entreprises adhérentes, a pour objet de leur mettre à disposition des salariés à Temps Partiel (TP) avec une préférence pour le contrat à
durée indéterminée. Le salarié peut être mis à disposition d’une à trois entreprises différentes (suivant les principes du temps partagé). Il
aura donc l’avantage de travailler pour plusieurs structures tout en ne déclarant qu’un seul contrat de travail le liant au groupement.
2
BOULLIER K. et AL. (1996), « Négocier les accords d’entreprise, Le guide des partenaires sociaux », Editions Liaisons, Paris.
3
KAISERGRUBER D. (1997), « Négocier la flexibilité. Pratiques en Europe », Organisation, Paris. P.36
4
ENNACEUR M. (2000), « Les syndicats et la mondialisation: le cas de la Tunisie », Document du travail N°120, Institut international
d'études sociales, Genève.
5
ZGHAL R. (1998a), Op.cit, p.36.
6
KRAÏEM M. (1999), « Bourguiba, Hached, Achour et les autres », Jeune Afrique, 1er juin 1999.
7
Loi N°62 du 15 Juillet 1996
8
Commission des communautés européennes (2008) « Communication de la Commission au Conseil et au Parlement européen. Mise en
œuvre de la politique européenne de voisinage en 2007. Rapport de Suivi Tunisie » Document de travail des services de la commission,
Bruxelles.
247
3.3.1. Résistance à l’égard de la négociation dans les entreprises
Nous avons constaté, dans l’entreprise B, que les employés interrogés avaient des opinons
négatives vis-à-vis des représentants et des syndicats. Les responsables se sont aperçus que la
négociation entravait le bon déroulement des activités de l’entreprise. En revanche, les
syndicats refusaient d’entrer dans des négociations, les décisions étant prises unilatéralement
par la direction.
Zghal (1998a)2 parle d’un « anti-syndicalisme » des directeurs tunisiens et de la hiérarchie qui
réduit le pouvoir d’intégration des syndicats dans les entreprises, ce qui montre que
l’organisation syndicale n’est pas pleinement légitimée dans les entreprises tunisiennes
malgré les articles 242 et 8 du Code du Travail ayant défini la liberté syndicale comme une
liberté publique individuelle et collective, l’article 5 stipule notamment que « les travailleurs
sont libres d’adhérer à une organisation syndicale légalement constituée ».
En outre, ce cadre juridique a été jugé laconique par Hellal et malek (2005) parce que la loi ne
réglemente pas l’activité syndicale au sein des entreprises et que cette liberté syndicale n’est
autre que la liberté d’adhésion (Khalouli, 2005)3. De même façon, le délégué syndical ne
bénéficie d’aucune autre protection que celle dont bénéficie tout adhérent.
L’employeur peut toujours muter ou licencier un militant syndical. Le retard de la ratification
par la Tunisie de la convention 135 de l’OIT est un grand handicap pour la liberté syndicale et
une nuisance à la crédibilité du dialogue social dans le pays.
De plus, le législateur tunisien ne prévoit pas de protection contre le licenciement des
représentants syndicaux. A l’inverse, pour le législateur français, dans le cas de non respect de
la procédure de licenciement d’un représentant syndical, l’employeur peut alors être poursuivi
et sanctionné tant au niveau pénal que civil.
Le législateur tunisien doit accorder une protection contre le licenciement des syndicats dans
les entreprises. Les délégués syndicaux doivent également disposer d’une liberté syndicale
des moyens matériels et financiers, d’une liberté de circulation dans l’entreprise, d’un droit de
diffusion des journaux, d’affichage, d’un droit d’absentéisme de leur travail et d’une
protection contre le licenciement.
1
AMARI-CHERIF A. (2008), Op.cit, p.13.
2
ZGHAL R. (1998a), Op.cit, p.36.
3
KHALOULI S. (2005), « Cours de formation syndiclae sur les normes internationales du travail et la déclaration de l’OIT sur les principes et
droits fondamentaux au travail et son suivi », http://209.85.229.132/search?q=cache:
248
3.3.2. Absence d’un véritable syndicat représentatif et la faiblesse des ressources
syndicales
La seule et unique interlocutrice habilitée à négocier et à parler au nom de tous les salariés et
dans tous les secteurs d’activités privées et publiques, est l’Organisation Syndicale l'Union
Générale Tunisienne du Travail (UGTT).
En parcourant la trajectoire de l’UGTT depuis sa fondation et jusqu'à aujourd’hui, on observe
que les relations gouvernement-syndicat ont toujours été marquées par une multitude de
considérations à la fois politiques, économiques et sociales.
Ces relations ont évoluées en fonction de l’environnement politique et économique du pays,
passant de l'alliance au partenariat en 1956, puis, à l'opposition de 1978 à 1984, enfin à la
contractualisation à travers des négociations périodiques avec le syndicat patronal, parrainé
par le gouvernement, à partir de 1988.
Ces changements, selon Zghal (1998a, p.6)1 ont participé à la mutation de syndicalisme
tunisien d’un syndicat « revendicatif » vers un syndicat « managérial » qui participe, dans un
cadre institutionnel, à l’élaboration de la politique du travail et des salaires et joue le rôle de
régulateur de la crise de l’emploi. Mais, en réalité, le mouvement syndical tunisien ne joue
pas de rôle primordial dans les négociations et le nombre d’adhérents s’avère être en constant
recul (Blanc et Al., 2005)2. Les statistiques des adhésions syndicales ne sont pas publiées,
mais selon les rapports3 2000 à aujourd’hui, le taux de syndicalisation tunisien était de 20 %
(Barrouhi, 2006)4, or il est beaucoup plus élevé dans les entreprises publiques et plus faible
dans le secteur privé.
La force et la capacité de négociation de l'UGTT sont essentiellement puisées dans son unité
et sa représentativité. La représentativité des syndicats dépend généralement du nombre et de
la diversité de ses adhérents. Elle doit donc gagner de nouveaux adhérents et encourager
davantage de jeunes personnes et de femmes à exprimer de nouvelles aspirations et
revendications.
La culture5 a-t-elle un impact sur la négociation ? Certains auteurs qui se sont penchés sur le
sujet, ont fait de la variable culturelle l’élément essentiel de la stratégie et de la conduite de
négociation (Casse, 1987)6. Faure et al. (2000, p.181)7 ajoutent que la culture a des effets sur
chacun des constituants essentiels de la négociation : les acteurs, la structure, la stratégie, le
processus et les résultats.
1
ZGHAL R. (1998a), Op.cit, p.36.
2
BLANC F. ET AL. (2005), « Rapport FEMISE, Profil pays Tunisie », Institut de La Méditerranée, France.
3
Selon BLANC et AL. (2005) il se situerait actuellement autour de 12% de la population active occupée et 15% de l’emploi salarié. La
répartition sectorielle des adhérents de l’UGTT montre que la représentativité est surtout significative dans l’administration publique
(31,5% de l’ensemble des fonctionnaires). Seulement 14% des salariés des industries manufacturières
4
BARROUHI A. (2006), « Syndicalistes en congrès à Monastir », Jeune Afrique, 24 décembre 2006.
5
Dans son sens le plus large la culture est « l'ensemble des traits distinctifs, spirituels et matériels, intellectuels et affectifs, qui caractérisent
une société ou un groupe social»5. Hofstede (1980, 1983), la définit comme étant « la programmation collective de l’esprit qui distingue
les membres d’un groupe ou d’une catégorie de ceux d’un autre groupe».
6
CASSE P. (1987), « La négociation interculturelle », Chotard, Paris.
7
FAURE G.O. ; MERMET L. ; TOUZARD H. et DUPONT CH. (2000), «La négociation, situation, problématiques, applications », 2e édition,
Dunod, Paris
249
Il faut se pencher sur la culture nationale pour expliquer les raisons de l’absence d’une culture
de négociation en Tunisie. Nous pouvons ainsi évoquer quelques éléments :
Le taux de syndicalisation, ainsi que la culture de négociation, ne sont pas les seuls obstacles
à la négociation, à la dépendance des partenaires sociaux ni au parti politique, l’absence de
contrôle et de sanction du non-respect de la législation, des conventions collectives et de la
corruption (Yahiaoui, 2007, p.141)2 sont autant de facteurs qui ont eu, potentiellement, un
impact considérable sur le dialogue social.
1
FOURCADE B. (2006), Op.cit, p.27.
2
YAHIAOUI D. (2007), Op.Cit, p.13.
250
CONCLUSION DU CHAPITRE 7
Dans ce chapitre, nous avons identifié, selon les résultats des diagnostics réalisés dans les
trois entreprises observées (chapitre 5 et 6) les principales pré-requis ainsi que les conditions
d’ordre structurel, managérial, économique et institutionnel nécessaires à la mise en place
d’une politique de développement d’employabilité au sein des entreprises observées.
La gestion des compétences doit développer les compétences de tous les salariés de manière
équitable, par des Formations Qualifiantes et Transférables. La formation doit également se
placer au centre de la GRH et il faut intégrer la dimension transversale à la formation. La
gestion des compétences, dans sa nouvelle orientation doit également intégrer la dimension
prévisionnelle et s'éloigner de la visée quantitative et collective.
Nos recommandations pour les entreprises A et B, ont été d’une part de réviser leurs
politiques de formation et d’autre part, d’intégrer dans leur plan de formation, des formations
qualifiantes et transférables.
Les actions mises en place sont : deux grilles de compétences (service de production pâtes et
laboratoire) dans l’entreprise A et une quinzaine de grilles de compétences ont été réalisées
dans l’entreprise B. La mise en place des grilles de compétences permet de visualiser les
compétences effectives et d'élaborer un plan de formation adapté à chaque personne et aux
besoins évolutifs de l’entreprise. La mise en place une démarche de management par les
compétences dans les entreprises A et B, s’avère difficile.
251
Les responsables ont rencontré plusieurs difficultés dans la réalisation de ce projet à cause de
l’absence de coopération des institutions publiques.
Les entreprises tunisiennes doivent créer un climat de travail plus favorable, qui soit marqué
par la confiance, la discussion, l’ouverture, le partage et la coopération et par l’amélioration
de la communication-coordination-concertation. Des actions concrètes ont été mise en œuvre
par l’entreprise A, la première concerne la révision des procédures (recrutement,
intégration…) et la deuxième l’amélioration des conditions de travail. Elle a préparé
également un programme de réunions régulières pour encourager le travail en équipe.
Afin d’anticiper l’emploi les entreprises disposent de la GPEC. Nous avons conseillé à
l’entreprise B d’anticiper les départs et d’éviter les pertes de compétences dues au départ non
accompagné du personnel qualifié, de se centrer, en priorité, sur les emplois « à risques » ou «
critiques » qui posent des problèmes (emplois en voie de disparition, mutations importantes
de leur contenu, etc.). Notre proposition à ce niveau-là a concerné soit la création des parcours
mobilité aux occupants de ces fonctions, soit le développement des missions de détachement
temporaire dans d’autres services.
Une nécessité de négociation individuelle s’impose également. Nous jugerons que le CAPN
est un outil permettant à l’employé de négocier le développement de son employabilité. La
négociation collective joue aussi un rôle non négligeable dans le renouvellement des pratiques
de GRH et des organisations de travail.
Plusieurs obstacles d’ordre politique et culturel entravent toujours la négociation dans les
entreprises tunisiennes. La culture de la négociation est peu développée de par la société
tunisienne qui est hiérarchique et non égalitaire.
Enfin, nous signalons l’importance de rôle des instituions, toutes ces pratiques ne peuvent
se mettre en place que avec la participation de gouvernement et des institutions publiques, en
réalisant un ensemble des reformes, par exemple :
Au niveau de la mobilité : garantir des droits nouveaux en matière de mobilité et un
véritable accompagnement professionnel.
Au niveau de la formation : introduire le droit individuel à la formation et le
développement de la validation des acquis de l’expérience, etc.
252
CONCLUSION DE LA TROISIÈME PARTIE
- Nous déduisons des résultats de nos recherches (chapitre 5) qu’il y a un lien réciproque
entre la GRH et l’employabilité. La GRH permet le développement de l’employabilité et
l’employabilité permet la modernisation des pratiques de GRH.
De nouvelles pratiques de GRH favorisant le développement de l’employabilité des salariés
produisent d’abord des résultats directs sur les Ressources Humaines et, par la suite, des
résultats indirects sur les plans organisationnel et économique. Le développement de
l’employabilité permet également de mieux contrôler et mieux gérer les Ressources Humaines
et donc d’optimiser la contribution de la Fonction RH à la performance de l’entreprise.
Les résultats des diagnostics nous ont permis de relever les différents dysfonctionnements de
GRH et nous apporté un éclaircissement en terme de contraintes organisationnelles et de
difficultés d’implantation de dispositifs de développement de l’employabilité au sein des trois
entreprises étudiées.
1
DANY F. et LIVIAN Y-F. (2002), Op.cit, p.11.
253
l’absence de communication sur les objectifs et la stratégie et le manque de visibilité
pour les salariés.
L’organisation du travail est désqualifiante.
Les résultats de nos recherches confirment que l’employabilité varie en fonction de modèle de
GRH des entreprises. Une gestion traditionnelle des Ressources Humaines, « administrative »
ou « arbitraire » ne favorisent pas le développement de l’employabilité des salariés.
- Nous déduisons des résultats de nos recherches (chapitre 6) qu’il y a une réciprocité entre
l’employabilité et la performance de l’entreprise. Le développement de l’employabilité
permet, sur le court terme, la création d’un avantage concurrentiel, l’amélioration de la
productivité et contribue à un meilleur climat social. A long terme, le développement de
l’employabilité des salariés, permet à l’entreprise de préparer les compétences dont elle aura
besoin demain (compétences potentielles).
L’accroissement de la performance agit positivement sur le développement de l’employabilité
par le biais de la création d’emploi et de l’investissement en formation.
-Nous avons apporté, dans le chapitre 7, quelques pistes de réflexions et de solutions pour
pallier à ces carences et permettre ainsi à l’entreprise d’affronter ce nouveau défi. Ces actions
de changement tournent autour de trois axes principaux :
Ces changement ne peuvent se mettre en place que grâce à une participation du gouvernement
et des institutions publiques, en réalisant un ensemble de reformes : au niveau de la mobilité,
la formation, etc.
254
CONCLUSION GÉNÉRALE
255
Nous proposons, à travers cette conclusion générale de revenir sur les résultats obtenus et de
nous pencher sur la validité des hypothèses précédemment énoncées. Ensuite, nous présentons
les principaux apports théoriques et managériaux et nous évoquons les différentes limites qui
peuvent réduire la portée de notre travail et, enfin, les perspectives restant à approfondir dans
des travaux ultérieurs.
Comment moderniser la Gestion des Ressources Humaines pour permettre aux entreprises
tunisiennes, au-delà de la flexibilité des Ressources Humaines et des restructurations
nécessaires, d’assurer un développement de leurs performances à moyen et à long terme, ainsi
qu’une sécurisation des parcours professionnels de leurs salariés ?
Afin de répondre à notre problématique, nous avons défini les différentes formes de
flexibilité, puis, nous les avons croisées avec les différentes formes de sécurité des parcours
professionnels afin de trouver les pratiques capables de concilier la flexibilité nécessaire aux
entreprises avec la sécurité nécessaire aux salariés. L’employabilité apparaît comme un
substitut de la sécurité de l’emploi et une forme de sécurité des parcours professionnels.
L’hypothèse centrale que nous avons déterminée comme réponse à notre problématique et que
nous pensons avoir validée partiellement à travers cette recherche, est la suivante :
La rénovation des pratiques de GRH, par la mise en place d’une politique de développement
de l’employabilité, aide les entreprises tunisiennes à faire progresser leur performance sociale
et économique et à sécuriser les parcours professionnels de leurs salariés.
Nous présentons les principaux résultats de notre recherche qui confirment notre hypothèse
centrale.
En tout premier lieu, nos résultats de recherche confirment, de manière évidente, la peur de
l’exclusion professionnelle qui envahit les esprits, les inquiétudes et les craintes pour l’avenir
qui s’avérant plus importantes chez les personnes peu et/ou pas diplômées, les seniors et
même les plus jeunes.
256
Le choix de l’entreprise, d’un type de flexibilité (qualitative ou quantitative) et de la sécurité,
ou la non sécurité des parcours professionnels des salariés, se justifient par la stratégie de
chaque entreprise. Si la stratégie de développement de l’entreprise repose sur la capitalisation
des savoirs et l’innovation, elle a un faible recours à la flexibilité quantitative. L’entreprise
cherche donc à développer les compétences et la polyvalence de son personnel (cas de
l’entreprise C). En revanche, l’entreprise qui fait fréquemment appel à la flexibilité
quantitative et aux emplois atypiques, tente de répondre à ses besoins à court terme, puis à
compresser les charges salariales (cas de l’entreprise A).
Les résultats de notre recherche montrent que les politiques de GRH, dans les entreprises
étudiées, sont marquées par la coexistence de trois logiques et que seule l’entreprise qui a
instauré une politique de développement de l’employabilité a réussi à réconcilier la flexibilité
et la sécurité et l’économique et le social :
* Une Gestion arbitraire des Ressources Humaines dans l’entreprise A : la mobilité est
soumise aux besoins du moment, l’évaluation/promotion se fait selon un mode intuitif, le
recrutement inopiné…). L’entreprise se soucie davantage de l’augmentation des compétences
qui correspondent à ses besoins à court terme, que du développement des capacités et de
l’augmentation des qualifications des employés en tant que professionnels.
Ce type de pratiques de GRH ne permet pas à l’entreprise de définir ses besoins en termes de
métiers et de postes vacants et rend même difficile l’orientation, la programmation et la
planification de nouvelles compétences individuelles ou collectives à développer pour le
futur.
Ces pratiques de GRH ont été à l’origine de la fuite de compétences, de problèmes de
transmission de savoir-faire, d’inadaptation formation-emploi, de défaillance des
compétences…
Les résultats de notre recherche démontrent que les dysfonctionnements découlent de l’ « in-
employabilité » détériore la performance sociale et la performance économique de ces deux
entreprises. L’insatisfaction du personnel a des retombées psychologiques. Elle suscite le
désengageant du personnel, la diminution de la loyauté et les comportements déviants au
travail.
Ces retombées ont des effets néfastes sur l’entreprise, à savoir l’absentéisme, la rotation du
personnel, les défauts de qualité et la non production, ils se matérialisent en coûts cachés pour
l’organisation. Les coûts cachés provoqués par l’absentéisme s'élèvent, par exemple dans
l’entreprise A à 9 254 DT par an. Les coûts liés à la rotation du personnel s'élèvent à 12 122
DT par an. Ces coûts correspondent aux coûts de sortie d’une personne de l’unité, de l’entrée
de son remplaçant et de l’intervalle entre le moment du départ de la personne et l’arrivée de
son remplaçant.
257
* Une Gestion professionnelle des Ressources Humaines dans l’entreprise C : mobilités
horizontales, verticales, formation est un instrument essentiel de gestion des compétences…
Ces pratiques de GRH sont inspirées de l’Occident. Elles ont subi certaines pressions
coercitives locales issues du Code du Travail Tunisien et de certaines conventions (ex : le
recrutement, la rémunération…) et d’autres transformations de la part des différents acteurs de
l’entreprise (ex : la formation).
Les salariés sont fortement responsabilisés et bénéficient d’une autonomie très importante, ils
sont incités à changer de poste et d’équipe de travail. Ce modèle de GRH permet aux salariés
d’acquérir des compétences et d’accroitre le champ des métiers où ils peuvent évoluer.
Les résultats de nos recherches ont mis en évidence les principales difficultés de
modernisation des pratiques de GRH en Tunisie :
1
AMARI-CHERIF A. (2008), « Gestion des compétences dans les organisations publiques en Tunisie», Thèse de doctorat en Sciences de
Gestion, Université Jean-Moulin Lyon III. p.7.
2
HOFAIDHLLAOUI M. (2009), « L’employabilité des diplômés tunisiens : un défi pour la gestion des ressources humaines », Thèse de
doctorat en sciences de gestion, Université de Corse - Pascal Paoli.
3
YAHIAOUI D. (2007), « L’hybridation des pratiques de GRH dans les filiales françaises implantées en Tunisie », Thèse de doctorat en
Sciences de Gestion, Université Jean-Moulin Lyon III.
4
ZGHAL R. (2005), « La question des ressources humaines en Tunisie » In AMARI-CHERIF A. (2008, p.7), Op.Cit, p.13.
5
ZGHAL R. (1994b), Op.cit, p.42.
258
- Les responsables des entreprises, ne possèdent pas une vision de long terme, ni une vision
des grandes tendances d’évolution des métiers et des compétences, leurs explications étant
soumises à l’absence de stratégie à moyen et long terme. Ce dysfonctionnement est à l’origine
du flou sur la stratégie de l’entreprise et au manque d’anticipation des évolutions de l’emploi.
Mais, il faut noter que certains changements sont prévisibles, mais d’autres sont
imprévisibles, comme par exemple ceux qui sont liés au climat et à l’agriculture comme ce fut
le cas de l’entreprise A. Il persiste donc toujours des difficultés de prévision dans un
environnement de plus en plus incertain.
- L’encadrement est réduit, le rôle de formateur est le plus négligé par la plupart des cadres
qui ne cherchent pas à explorer au mieux le potentiel de chacun de leurs subordonnés.
Plusieurs chefs n’ont pas non plus de rôle d’orientation et ne tentent pas de discerner les
motivations de leurs subordonnés. Ce dysfonctionnement est dû à un manque de gestion de
temps mais aussi à un manque de compétences managériales de l’encadrement pour
l’orientation et le développement des compétences de leurs subordonnés.
- Une autre difficulté est liée au manque d’outils de gestion : planification, développement de
compétences…
L’instauration d’un système de gestion par les compétences est une opération difficile à
mener pour les entreprises parce que la GRH est fondée sur la logique des postes. L’adoption
d’une logique de compétences ne peut pas se réaliser de par le manque d’objectifs et
d’orientations qui visent le développement des compétences, le manque d’un outil
d’évaluation des compétences et les réticences des acteurs de l’entreprise aux changements.
Les politiques de formation ne permettent pas aux salariés une plus grande réactivité au
progrès ni à l’innovation technologique ou à l’évolution de l’environnement. Les modalités
de formations privilégiées s’orientent vers le développement de compétences spécifiques,
pour obtenir un retour sur l’investissement engagé.
Les chances d’accès des salariés à la formation demeurent très inégales selon leur niveau de
qualification, leur sexe, leur âge, le niveau hiérarchique ou le type de contrat. Ce sont souvent
les mieux formés qui sont les mieux intégrés dans l’emploi et bénéficient des actions de
formation continue au détriment des travailleurs ayant un faible niveau de scolarité, se
trouvant en fin de vie professionnelle et de ceux qui se trouvent à la base de la hiérarchie
professionnelle. De ce fait, la formation aggrave les écarts professionnels plutôt que de les
atténuer.
Les obstacles qui affectent la mobilité sont liés à l’absence d’une vraie politique de mobilité.
Un autre facteur qui freine la mobilité est celui de la certification. L’acquisition d’une
certification au travers d’un diplôme pour les salariés dans les entreprises, peut être un
élément de protection vis-à-vis d’éventuelles difficultés professionnelles. Il faut concevoir et
mettre en place des démarches qui permettent à tous salariés de développer, d’évaluer et de
reconnaitre leurs compétences individuelles.
Le recrutement se fait sur des critères personnels de proximité, les employeurs embauchent
ceux qui leur ressemblent, c'est-à-dire ceux qui sont de leur famille, de leur lycée ou de leur
ville.
259
Difficultés institutionnelles
Nous observons, dans quelques pays, une réforme de droit relative à la formation
professionnelle pour le développement de l’employabilité comme par exemple, le Portugal où
le dispositif « rotation emploi formation », offre aux employés une possibilité de formation
continue, allant de 1 à 12 mois, qui permet aux chômeurs d’acquérir une expérience
professionnelle en replaçant les travailleurs pendant la durée de leur formation.
En Belgique, un dispositif d’« interruption de carrière » incite les entreprises à accepter que
jusqu’à 3% de leurs salariés « interrompent leur carrière ». Dans ce cas-là un chômeur
remplace le salarié qui suspend momentanément son activité professionnelle.
En France, parallèlement à l’institution d’un droit individuel à la formation (DIF), il y avait la
création du contrat de professionnalisation qui remplaçait les contrats d’insertion en
alternance.
Outre, le cadre juridique concernant la négociation, d’ailleurs jugé comme une lacune, le
législateur tunisien ne prévoit pas de protection contre le licenciement des représentants
syndicaux. Le retard de la ratification par la Tunisie de la convention 135 de l’OIT est un
grand handicap pour la liberté syndicale et une nuisance à la crédibilité du dialogue social
dans le pays.
Les institutions fournissent également peu d’information, comme, par exemple, l’information
sociale qui n’est ni publiée, ni diffusée.
260
Une réforme des institutions les plus directement visées dans le pays et les régions, pour la
mise au point d’un système de formation adéquat et d’une politique de mobilité et de
négociation social, s’avère hautement nécessaire.
Les obstacles qui affectent la mobilité sont liés à des résistances d’incapacité ou affective de
la part des salariés. L’attachement excessif d’un salarié à son poste de travail limite et
contraint ce dernier à un véritable enracinement nuisant à la mobilité interne ou externe.
Plusieurs contraintes qui rencontrent les femmes sont aussi liées à la culture tunisienne : la
difficulté de constituer des réseaux professionnels ; les préjugés sur leurs rôles et leurs
capacités puis les discriminations sexuelles, bien que la législation tunisienne impose l’égalité
entre hommes et femmes dans le travail et instaure, pour ces dernières, des politiques
favorables à leur embauche et à leur promotion au sein de l’entreprise.
Nous constaterons aussi une résistance à la négociation au sein des entreprises, résistance liée
à des contraintes culturelles, le personnel n’ayant pas encore pris l’habitude de négocier pour
son propre compte ni de recourir au syndicat.
Nous déduisons, de nos résultats de recherche, que les discontinuités professionnelles ont
conduites au changement de mentalité de certains salariés tunisiens. La politique de formation
de l’entreprise est parmi les éléments qui repoussent le salarié, aujourd’hui, à changer
l’entreprise. Mais, l’employeur tunisien n’ai pas encore conscient que les moyens de
fidélisation aujourd’hui se changent : formation, conditions de travail, politique d’intégration.
Nous apportons une réponse concernant les conditions nécessaires à l’intégration d’une
politique de développement de l’employabilité à la GRH dans les entreprises tunisiennes.
261
Nous signalons qu’au regard de la taille réduite de notre échantillon d’entreprises, il est
difficile de dégager des pratiques extrapolables à l’ensemble des entreprises tunisiennes, ces
résultats restent à vérifier sur un échantillon plus grand.
L’employabilité n’émerge pas spontanément, elle résulte d’un ensemble de leviers et d’outils
qui doivent être activés. La réussite de la mise en place de dispositifs de développement de
l’employabilité dans l'entreprise repose sur des pré-requis (culture d'entreprise, volonté des
dirigeants, motivation des salariés, rôle d’encadrement), sur des conditions nécessaires
d’ordre structurel, managérial et aussi sur d’autres conditions d’ordre culturel, économique,
environnemental et institutionnel.
Une évolution des pratiques de la gestion des compétences vers des démarches de
GPEC.
Une intégration de la dimension qualifiante et transférable à la formation.
Une mise en place des démarches actives afin d’accroître la mobilité interne et
externe (dépasser le blocage de mobilité interne et externe, accompagner la mobilité,
etc.).
Une mise au point d’un système de validation des acquis de l’expérience.
Une anticipation des départs en donnant la priorité aux emplois « à risques » ou
«critiques », qui posent des vrais problèmes, ou encore aux emplois en voie de
disparition ou aux mutations importantes de leur contenu : soit en créant des parcours
mobilité soit en développant des missions de détachement temporaire.
Une mise en place des modes de rémunération du personnel en fonction de sa
performance ou de ses résultats, par l’intermédiaire de la prime.
Un privilège des modes d’organisations qualifiantes permettant l’implication et la
responsabilisation des salariés. Ces modes permettent à l’entreprise de créer des
conditions qui favorisent de nouvelles attitudes et de redonner aux salariés l’envie
d’apprendre.
Une mise en place des Contrats d’activités Périodiquement Négociable.
Une stimulation de nombre d’emplois disponible ainsi que la créativité d’opportunités
pour l’emploi.
Une culture d'entreprise, tournée vers des valeurs de responsabilité sociétale, constitue le
terrain indispensable à la réussite d’un projet de développement de l’employabilité.
L’employé doit également accepter de changer ses habitudes et devenir acteur dans la gestion
de sa propre mobilité. Il faut, d’une part, agir sur les facteurs qui bloquent ou qui limitent son
262
développement : manque de confiance en soi, découragement, peur…et, d’autre part,
renforcer les différents ressorts que possède l’individu : capacité de se prendre en charge, de
réagir en situation difficile, de prendre des initiatives. Il faut donc un changement de
représentations mentales et de comportements.
Nous concluons que malgré le fait que la réconciliation de l’économique et du social soient au
cœur du métier de GRH, ceux deux notions sont toujours en opposition au sein des entreprises
tunisiennes. Soit quelles préconisent « efficacité économique » au détriment de l’ « efficacité
sociale », comme ce fut le cas de l’entreprise A, recherchant la rentabilité à court terme. Soit
quelles procèdent à l’efficacité sociale au détriment de l’efficacité économique, comme ce fut
le cas dans l’entreprise B avant sa restructuration et elle a préconisé l’efficacité économique
au détriment de l’efficacité sociale après sa restructuration, avec les licenciements massifs.
L’état de validation du corps d’hypothèses figure dans l’annexe N°2, Tome 2, page 7.
Ces quelques résultats nous amènent d’une part, à présenter les apports théoriques de notre
recherche, d’autre part à proposer quelques préconisations pratiques.
Cette thèse constitue un premier apport à travers les réponses aux questions de recherche et un
deuxième qui s’articule autour des contributions théorique, managériale et méthodologique.
263
A travers les diagnostics que nous avons dressés, nous avons sensibilisé les
Directions Générales, les Directions des Ressources Humaines et l’encadrement sur
l’effet des dysfonctionnements et sur l’importance du développement de
l’employabilité.
Quelques actions concrètes ont été mises en œuvre, notamment des grilles de compétences ont
été réalisées dans l’entreprise A et dans l’entreprise B. La responsable de formation dans
l’entreprise A a élaboré un plan directeur de formation tenant compte de l’organisation du
travail et des projets à moyen et à long terme de l’entreprise.
D’autres actions concrètes ont été mises en œuvre par l’entreprise A, la première concernant
la révision des procédures de recrutement et de formation et la deuxième étant relative à
l’amélioration des conditions matérielles de travail (locaux, matériel), à la réorganisation des
locaux du département commerciale et qualité, incluant un programme de réunions et de
travail en équipe.
En outre l’action la plus importante, introduite par l’entreprise C, est la conduite d’un projet
de VAE.
Le salarié est l’une des parties prenantes, il devrait pouvoir analyser ses forces et ses
faiblesses en fonction des menaces et des opportunités de son environnement. Par exemple, si
sa spécialité tendait à décliner, il faudrait alors qu’il investisse dans le renouvellement de ses
compétences, qu’il définisse un projet professionnel, et revendique son autonomie en refusant
les situations de travail dés-apprenantes et dé-qualifiantes. Les autres acteurs sont l’entreprise,
les institutions, l’Etat et les syndicats.
Les partenaires sociaux devraient parvenir à renforcer le dialogue social aux niveaux méso et
au niveau d’entreprise sur les questions suivantes : la formation; l’évaluation des
compétences ; la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ; les dispositifs de
validation d’acquis et la mobilité.
264
Les gouvernements devraient créer un cadre propice à un dialogue social et à des partenariats
efficaces dans les domaines de la formation et de l’emploi.
L’employabilité est donc un concept gagnant-gagnant. La co-responsabilité est le moteur du
développement de l’employabilité d’un individu : le salarié y trouve un intérêt majeur,
l’entreprise, y voit une source de profit, et l’Etat, quant à lui, a tout intérêt à participer au
développement de l’employabilité, ce qui lui permettra de réduire le taux de chômage (Figure
N°36).
Individu Entreprise
Facteurs individuels Conditions
Organisationnelles et
Managériaux
Etat
Politiques publiques
territoriales et
notionnelles
Développement d’un
territoire
Meilleure
employabilité des
salariés
2- La prise de conscience sociétale vis-à-vis des difficultés que connaissent les personnes
ayant un faible niveau de formation initiale, ne possédant pas ou peu de diplômes et/ou se
trouvant dans des situations discriminantes et précaires. Par conséquent, il convient de
montrer la nécessité d’une réforme des institutions les plus directement visées dans les
régions pour la mise au point d’un système de formation et de validation des acquis de
l’expérience (VAE).
Les conclusions que nous exposons seront soumises aux limites que nous développons
ultérieurement.
265
3. LIMITES THÉORIQUES ET PRATIQUES DE LA RECHERCHE
Comme toute recherche, et malgré les précautions prises, a priori, pour en assurer la validité,
des limites peuvent être mis en évidence.
D’un point de vue pratique, nous pouvons souligner plusieurs limites. La première concerne
le nombre peu élevé d’entreprises interrogées, ce qui rend difficile la généralisation à
l’ensemble des entreprises tunisiennes, nos conclusions restent donc limitées aux entreprises
étudiées.
La deuxième limite est liée aux difficultés de la mise en place des outils et de leur suivi. Notre
recherche exige de travailler sur une période suffisamment longue pour que les changements
puissent être détectés et étudiés. L’étude des trois cas d’entreprises a eu lieu sur une période
relativement courte, des actions ayant été mises en place avec succès, d’autres ne le seront
pas, ou qu’ultérieurement, parce qu’elles ne dépendent pas seulement de l’entreprise, mais
aussi de l’Etat, notamment en ce qui concerne la démarche de VAE.
Nous n’avons pas étudié les facteurs individuels de développement de l’employabilité liés aux
salariés au même moment que les facteurs liés à l’entreprise, ce qui peut limiter les
explications que nous avons données. Nous n’avons pas traité en profondeur le rôle de la
culture nationale de la Tunisie qui pourrait être un facteur important.
Une limite théorique est l’absence d’une mesure du concept d’employabilité. Une évaluation
de l’employabilité est délicate à établir de par de la nature du concept, de ses multiples
définitions et approches. Jusqu'à présent, peu d’instruments et d’indicateurs de mesure ont été
développés.
De plus, nous avons rencontré des difficultés concernant les fondements théoriques, étant
donné qu'il n'y a quasiment pas d'ouvrages ayant traité ce thème. La source de notre recherche
et de nos lectures a été majoritairement trouvée sur Internet.
Nous sommes tout à fait consciente de ces limites, ce travail étant loin d’être achevé, il faudra
encore des prolongements de cette thèse.
266
4. PERSPECTIVES DE LA RECHERCHE
Il serait envisageable de prolonger notre recherche en travaillant sur plusieurs voies qui
consistent, soit à approfondir la problématique sur le développement de l’employabilité et la
modernisation des pratiques GRH, soit à rebondir sur de nouvelles problématiques dérivées
du sujet de la présente recherche.
La notion de réseau mériterait d’être approfondie, notamment sous l’angle des réseaux
sociaux. En effet, il serait utile de mieux comprendre en quoi et comment ces réseaux sociaux
contribuent à l’évolution professionnelle du salarié. Cet élément se situe, selon Finot (2000)1,
à la première place avant la formation et la mobilité.
Nous estimons qu’en réalisant également une étude sur des échantillons plus vastes, nous
parviendrons à montrer l’impact du développement de l’employabilité sur les entreprises d’un
territoire, sur le développement de ce territoire, et inversement.
1
FINOT A. (2000), Op.cit, p.11.
267
LEXIQUE
Autonomie : aptitude individuelle à se sortir tout seul de situations données. Dans un environnement en
perpétuelle évolution, l’autonomie est une nécessité pour réagir efficacement aux situations de crise. Autorité :
est une puissance exercée par une institution ou une personne en raison et à raison des fonctions reconnues à
celle-ci.
Avis d’expert : exprime les conclusions et les convictions du chercheur. Il a comme objectif de sélectionner les
principaux dysfonctionnements exprimés par les acteurs et de faire ensuite des recommandations.
Capacité : qualité de celui qui est en état de comprendre, de faire quelque chose. Elle se manifeste par des
actions observables faisant appel à des connaissances, des savoir-faire, des rôles et des comportements.
CAPN: un document contractuel, individuel, repose sur l’idée d’un engagement à l’avance des deux parties
(personnel et entreprise) sur la réalisation de performances socio-économique.
Carrière : est l’ensemble des emplois qu’une personne occupe pendant sa vie professionnelle1, tandis que la
« Gestion de carrière » se décline comme « un système de gestion qui traite de la relation entre personne et
organisation dans la durée » (Thévenet, 1992).
Certification : attestation, matérialisée par un document, des résultats de la validation par une instance ayant une
légitimité sociale.
Chômage : selon les normes internationales, sont considérées comme au chômage, les personnes qui n’ont
exercé aucune activité rémunérée au cours de la semaine de référence, qui ont cherché activement un emploi au
cours des quatre semaines précédentes et qui pourraient commencer à travailler au cours des quatre semaines
suivantes. (Curti, 2002, p.32)2. Taux de chômage : est le rapport du nombre de chômeurs âgés de 15 ans et plus
au nombre d'actifs de même groupe d'âge (nombre de chômeurs pour 100 actifs de 15 ans et plus).
Compétence : une connaissance approfondie, reconnue, qui confère le droit de juger ou de décider de certaines
matières.
Compétence transférable ou génériques ou générales : un ensemble des compétences qui peuvent être
transférées d’un domaine à un autre et s’exercer dans plusieurs voies.
Compétitivité : la capacité d’une entreprise à s’emparer d’une plus grande part de marché ou de défendre celle
qu’elle possède déjà.
Confiance : sentiment de sécurité accordé à un individu par son entourage, lui permettant de croire en lui et de
se fier à son jugement. Ce sentiment encourage l’individu à prendre des responsabilités et des initiatives.
Contrat psychologique : c’est un contrat informel qui contrairement aux contrats juridiques n’est pas fait une
fois pour toutes mais est révisé en fonction de la position du salarié dans l’organisation. Il englobe les
perceptions individuelles et les obligations entre les employeurs et les salariés.
1
DEBBABI I. (2004), « Vers une nouvelle vision de gestion des carrières : Cas des entreprises de recherche agricole tunisiennes », La revue
des sciences de gestion. Direction et gestion des entreprises, N°206 ; pp. 81-94
2
CURTI M. (2002), « L’évaluation de la politique active du marché suisse du travail : une analyse d’efficacité par l’approche non-
expérimentale », Thèse de doctorat en Sciences Economiques et Sociales, La Faculté des sciences économiques et sociales de l’Université
de Fribourg (Suisse).
268
Corps d’hypothèses : un tableau qui permet d’expliciter l’ensemble des hypothèses et d’enchaîner les trois
niveaux d’hypothèses descriptifs, explicatifs et prescriptifs.
Coûts cachés : désignent les coûts non repérés par les systèmes d’informations classiques dont dispose
l’entreprise (budgets, comptabilité générale ou analytique, tableaux de bord financiers, etc.). Par opposition aux
coûts visibles qui possèdent une dénomination comptable tels que les charges de personnel ou les achats de
matières premières, les coûts cachés ne sont ni quantifiés, ni surveillés mais ils ont une incidence sur le résultat
de l’entreprise1.
Culture : « dans son sens le plus large, elle est considérée comme l'ensemble des traits distinctifs, spirituels et
matériels, intellectuels et affectifs, qui caractérisent une société ou un groupe social. Elle englobe, outre les arts
et les lettres, les modes de vie, les droits fondamentaux de l'être humain, les systèmes de valeurs, les traditions et
les croyances»2. Au niveau individuel, la culture est l’ensemble des connaissances acquises, l’instruction le
savoir d’un être humain.
Dysfonctionnement : l’écart entre le fonctionnement attendu3 d’une organisation et le fonctionnement réel. Les
six domaines de dysfonctionnement (condition de travail, organisation de travail, gestion du temps, formation
intégrée, 3C et mise en œuvre stratégique) ont simultanément plusieurs sortes d’impacts 4 : impact physique,
impact psychologique, n impact sociologique, impact économique.
Effet miroir : c’est la présentation du diagnostic aux acteurs interrogés, elle repose sur leur expression, sous la
forme d’idées-clés illustrées par les phrases-témoins. Elle permet de recueillir l’avis et les impressions des
acteurs sur la qualité et le degré de pertinence des données retenues. En outre, son enjeu est de sensibiliser les
acteurs et de stimuler leur envie de changement.
Emploi atypique ou précaire : la précarité est l’état d’instabilité sociale caractérisé par la perte d’une ou
plusieurs sécurités. Potvin et Al. (2001)5 définissent deux formes de l’emploi précaire ou atypiques, l’une est lié
à la demande de travail « l’absence de droits protégeant l’emploi et balisant la trajectoire professionnelle de
l’individu » et l’autre relative à l’offre de l’emploi « tout travail non standard, c'est-à-dire un travail qui ne
correspond pas à un poste permanent, à temps plein et pour le compte d’un seul employeur ».
Emploi Type : un ensemble des situations de travail présentant des contenus d’activités identiques ou similaires,
suffisamment homogènes pour être occupées par un même individu. Un emploi type regroupe ainsi plusieurs
postes.
Employabilité : la capacité du salarié à s’adapter à divers situations de travail et à évoluer vers différents
emplois à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise.
Entreprise-Organisation. Entreprise est une structure économique et sociale comprenant une ou plusieurs
personnes et travaillant de manière organisée pour fournir des biens ou des services à des clients dans un
environnement concurrentiel (le marché) ou non concurrentiel (le monopole). Organisation est un ensemble
d’individus, regroupés au sein d’une structure régulée, ayant un système de communication pour faciliter la
circulation de l’information, dans le but de répondre à des besoins et d’atteindre des objectifs déterminées.
Environnement : les éléments et changements externes qui peuvent avoir une incidence directe ou indirecte,
positive ou négative, sur l'entreprise ou l’organisation. Ces changements concernent les clients, les fournisseurs,
les concurrents, les marchés, l’économie, la politique, les nouvelles, les profils démographiques.
1
SAVALL. H et ZARDET. V. (2003), Op, cit, p.15.
2
UNESCO
3
Le fonctionnement attendu est celui qui devait permettre à l’entreprise de réaliser ses objectifs compte tenu des ses contraintes internes et
externes, sociales et économiques.
4
SAVALL. H et ZARDET. V (1992), Op.cit.145.
5
POTVIN et AL. (2001), « Précarité et nouveaux rapports de travail dans les années 1980 et 1990 », In BERNARD P. et LEMAY M. « Mesurer et
comprendre l’origine et les impacts de la précarité du travail », p. 255.
269
Evaluation des performances : système qui donne l’occasion à un collaborateur de rencontrer son supérieur
pour faire le point d’une manière formelle sur l’exercice écoulé.
Flexibilité : la capacité d’une organisation à s’adapter, à réagir, à s’ajuster aux différentes changements de
l’environnement.
Formation professionnelle : est tout à la fois un « produit » (en tant que résultat d’un travail d’appropriation
avec un niveau de qualification atteint revendiqué), une «situation » (entant que mise en relation de différents
acteurs dans un cadre pédagogique donné), un «processus » (en tant que démarche d’apprentissage ou learning et
de changement pour les individus et les organisations) et une «institution » (comme système organisé ayant une
réalité intégrée à la société).
Formation qualifiante : permet à l’individu d’acquérir des compétences nouvelles ou d’approfondir des
compétences déjà maîtrisées et d’obtenir des qualifications formelles et une certification. L’obtention d’une
reconnaissance formelle à la fin du processus de la formation est donc la caractéristique qui permet d’identifier la
formation qualifiante parmi les autres formes de formation.
Formation transférable : elle a un caractère général et mène au développement d’attributs généraux qui
peuvent être transférables à d’autres employeurs. Ce type de formation permet à un salarié d’accroître le champ
des métiers où il peut évoluer dans ou hors de l’entreprise.
Gestion des ressources humaines : est un ensemble d’activités qui regroupe toutes les décisions et les actions
qui touchent à la relation entre les organisations et les employés, ayant pour objectif de mobiliser et développer
les ressources du personnel pour une plus grande efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d'une
organisation. Elle est composée d’une entité organisationnelle, de politiques et des pratiques.
Groupe de projet : est un outil en management socio-économique. Il est constitué par un chef de projet
(responsable du micro-espace concerné), un groupe restreint (chef de projet et ses responsables hiérarchiques),
un groupe plénier (experts et d’autres représentants de services interférents au micro espace) et des groupes de
travail (des groupes qui peuvent être constitués pour se centrer sur des thèmes particuliers).
Hypothèse : est une proposition ou une explication que l'on se contente d'énoncer sans prendre position sur sa
véracité, c'est-à-dire sans l'affirmer ou la nier. Une fois énoncée, une hypothèse peut être étudiée, confrontée,
utilisée, discutée ou traitée de toute autre façon jugée nécessaire, par exemple dans le cadre d'une démarche
expérimentale
Indicateur : instrument de mesure qui fournit des repères utiles. Il regroupe des données brutes en quantités ou
en valeur, mais aussi en ratios de structure, de gestion, de résultats 1
Interaction ou coproduction des connaissances : ensemble d’actions réciproques ou un processus 2 dans le quel
coopère le chercheur avec les acteurs de l’entreprises pour modifier le comportement ou les dysfonctionnements.
Intersubjectivité contradictoire : consiste à confronter les points de vue relatifs et subjectifs de chacun des
acteurs, en organisant et en suscitant des interactions entre acteurs dotés de points de vue en partie convergents,
et en partie divergents, voire contradictoires.
Licenciement : le fait de mettre fin au contrat de travail d’un salarié à l’initiative de l’entreprise » (Tézé, 2008,
p.50)3. Il y a deux formes de licenciement, collectif et individuel. Le licenciement collectif a lieu quand
l’entreprise met en place, pour des raisons économique ou stratégiques, un plan de restructuration ou de
compression de personnel. Le licenciement individuel peut avoir deux formes soit pour motif économique
(difficultés économiques, mutation technologiques, réorganisation de l’entreprise, cession d’activité, suppression
d’emploi, transformation d’emploi), soit pour motif personnel.
Marché du travail : point de vue de l'économie du travail : un lieu de rencontre entre un acheteur et un vendeur
de travail. Autrement dit, c'est le rendez-vous d'une demande et d'une offre de « capacité de travailler » ou de
production de biens et services.
1
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: pour une évaluation du système éducatif », Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, Université Jean-Moulin Lyon III.
2
EDMOND MARC ET DOMINIQUE PICARD, "Interaction", Vocabulaire de la psychosociologie, Erès, 2006.
3
TÉZÉ D. (2008), « Réagir face à une crise de carrière », Edition Dunod, Paris.
270
Méthode de dépouillement des entretiens : la méthode débute par la sélection et le classement des phrases
« phrases témoins » dans des idées clés. Ensuite, on calcule la fréquence d’apparition des idées clés au sein de
chaque catégorie de personnel (cadre, agent de maîtrise, personnel de base). Enfin, on met en évidence les
convergences et les divergences.
Métier-Emploi-travail. Métier est l’ensemble d’emplois qualifiés fondé sur des contenus techniques et des
logiques proches, au sein du quel il est possible de réaliser une carrière professionnelle complète et d’acquérir
une maîtrise ou une expertise. Emploi est un poste, ou fonction, tenu par une personne désignée. Travail est un
ensemble des activités humaines organisées, coordonnées en vue de produire ce qui est utile.
Mobilité professionnelle : correspond à un changement de poste, à travers différentes possibilités, telles que le
changement de fonction ou de service (ou les 2 ensembles) au sein de l’entreprise ou occuper une fonction
similaire ou différente dans une autre entreprise ou une autre région ou un autre pays.
Motivation : action de certaines forces sur un individu qui modifie son comportement dans le sens d’un surcroît
d’action.
Négociation : un processus par lequel deux ou de nombreuses parties, confrontées à la fois à des divergences et
à des interdépendances, interagissent dans le but d’atteindre une position acceptable au regard de leurs
divergences (Faure, 1991, in Encyclopoedia Universalis).
Objet et champ de la recherche : l’objet est défini comme le « cœur» de la recherche. Tandis que le champ
désigne le « pourtour » qui délimite la population de l’objet observé.
Observation directe : l’action de suivi attentif des phénomènes, sans volonté de les modifier.
Organisation du travail : la répartition du travail entre des individus et la coordination entre ces derniers. Elle
se base sur cinq éléments : division des tâches, distribution des rôles, système d’autorité, système de
communication, système de contribution-rétribution.
Organisation qualifiante : c’est un modèle d’organisation et de management qui favorisent les apprentissages
et le développement des compétences. Elle fait de tout événement une occasion d’apprentissage individuel et
collectif dans et par l’activité même de travail. Elle intervient sur elle-même, sur ses modes d’organisation, et
donc s’autorégule, ce qui lui permet d’anticiper ses évolutions.
Paradigme : est une représentation du monde, une manière de voir les choses, un modèle cohérent de vision du
monde qui repose sur une base définie (modèle théorique ou courant de pensée). Dans les sciences sociales, le
terme est employé pour décrire l'ensemble d'expériences, de croyances et de valeurs qui influencent la façon dont
un individu perçoit la réalité et réagit à cette perception. Ce système de représentation lui permet de définir
l'environnement, de communiquer à propos de cet environnement, voire d'essayer de le comprendre ou de le
prévoir.
Performance économique : est définie par deux composantes : les résultats immédiats de la période qui
affectent concrètement et directement le compte de résultat de l'exercice en cours et la création du potentiel
représente les actions et les résultats intermédiaires dont les impacts, positifs sur le compte de résultat,
apparaîtront pleinement et clairement pendant l’accomplissement d'exercices ultérieurs.
Performance sociale : Sources multiples (de nature psycho-physio- sociologique) de la satisfaction des acteurs,
clients ou producteurs de l’organisation dans leur vie professionnelle 1.
Phrases témoins : phrases prononcées par les personnes interrogées sans modification de leur formulation.
1
H.Savall et V.Zardet, (1995a), Op.cit. p.15.
271
Politique active d’emploi : désignent la partie « visible » de la GRH : recruter, évaluer, former, etc. Elle sont la
manière de mettre en place les politiques de GRH.
Politique GRH : ce sont les mesures qui visent à exercer un effet positif sur le niveau de l’emploi. Les moyens à
mettre en œuvre s’inscrivent dans une démarche qui se décline en 3 axes : l’activation des fonds, l’activation des
personnes et l’activation des institutions.
Poste de travail : ensemble des caractéristiques physiques et organisationnelles qui délimite un ensemble
d’activités orientées vers la production d’un bien ou d’un service.
Pratiques GRH : discours, règles ou procédures formulés, officialisés, parfois légalisés, portant sur la
communication, les relations sociales, la gestion d’effectifs, les carrières, le recrutement, la rémunération…
Procédure : ensemble des formalités qui systématise l’organisation et la politique d’une entreprise dans le but
d’atteindre certains des objectifs de l’entreprise
Processus : manière dont une personne ou un groupe se servent des éléments de la réalité pour parvenir à leurs
fins.
Programme de Mise à Niveau (PMN) : programme qui vise la modernisation des organisations tunisiennes,
s’articule autour de trois axes : des investissements immatériels, des investissements matériels et une
restructuration financière.
Qualimétrique : est une articulation entre trois approches de recherche : qualitative, quantitative et financière.
Qualification : un acquis né de la formation initiale et des expériences du salarié. Elle est définie comme « un
descripteur des qualités reposant sur la formation (initiale) et l’expérience (validée socialement) » (Dejoux,
2008, p.16).
Relation d’emploi : est la définition des modalités de rémunération, de gestion de carrière ou encore de
valorisation de la trajectoire socioprofessionnelle de l’acteur (place de l’individu dans le système social de
l’entreprise).
Relation de travail : est la définition des tâches à réaliser, des compétences à mobiliser, des responsabilités à
prendre (place de l’individu dans le processus de production).
Réseau social : est un ensemble de relations entre des individus. L'analyse des réseaux sociaux (parfois appelée
théorie des réseaux) est l'approche scientifique en sciences sociales pour étudier les réseaux sociaux.
Responsabilité sociale de l’entreprise : obligation morale pour l’entreprise de prendre en compte les
conséquences de ses activités sur les membres de la société civile.
Restructuration : ensemble d’opérations dont l’objectif est d’acheter ou vendre des actifs, de modifier la
structure du capital ou de transformer l’organisation interne de l’entreprise. Elle vise la réduction des coûts
salariaux (en réduisant le nombre des salariés), la réorganisation du travail (en éliminant certaines positions)
ainsi que les changements systémiques (améliorations continues).
Sécurité de l’emploi : la certitude de pouvoir conserver un lien d’emploi avec le même employeur.
Tableaux de convergences-spécificités : des tableaux qui permettent d’identifier les convergences et les
spécificités de réponses des acteurs.
272
Terrain d’observation scientifique (TOS) : est à la fois lieu d’ingénierie (conception de modèles et d’outils de
gestion adéquats, y compris modèles et outils de pilotage du changement) et source de théories fondées (ce que
la conception et la mise en place de ces outils révèlent sur le fonctionnement des organisations, et qui vient
enrichir le corpus des connaissances théoriques en sciences de gestion) »1
VAE : est une démarche qui permet à toute personne engagée dans la vie active de faire valider les acquis de son
expérience dans un domaine professionnel, aux salariés, aux non-salariés, aux bénévoles en vue de l'obtention
d'une certification : diplômes de l'Éducation nationale et de l'enseignement supérieur (du CAP au Master en
passant par le BEP, les différents Bac, BTS, DUT etc.), diplômes des affaires culturelles (dans le domaine de la
danse, des arts plastiques, de la musique etc.).
Wasta ou recrutement par la « wasta » : c’est la « marifa » ou encore les « pistons ». Elle est définie par
Kilani et al. (2002) comme l’utilisation des relations pour des profits personnels ».
1
David (2000b)
273
TABLE DES SIGLES
Sigles Définitions
ARFORGHE Association des Responsables de Formation et de Gestion Humaine dans les Entreprises
ADERSE Association pour le Développement de la Responsabilité Sociale des Entreprises
AGRH Association francophone de Gestion des Ressources Humaines
AIMS Association Internationale de Management Stratégique
AOM Academy Of Management
CA Chiffre d’Affaires
CAPN Contrat d’Activité Périodiquement Négociable
CCE Commission Consultative de l'Entreprise
CDD Contrat à Durée Déterminée
CDI Contrat à Durée Indéterminée
CEF Contrat Emploi-Formation
CNAM Conservatoire National des Arts et des Métiers
CNDS Commission Nationale du Dialogue Social
DEA Diplôme d’Etudes Approfondies
FIAP Fondements d’Insertion et d’Adaptation Professionnelle
FMI Fonds Monétaire International
GATT General Agreement on Tariffs and Trade
GPEC Gestion Prévisionnelle d’Emploi et des Compétences
GRH Gestion des Ressources Humaines
IAS Université de printemps et d’été de l’Audit Social
ISEOR Institut Socio-Economique des Entreprises et des ORganisations
MANFORM Mise A Niveau de la FORmation professionnelle
MENA Moyen-Orient et Afrique de Nord
OMC Organisation Mondiale du Commerce
PAP Plan d’Actions Prioritaires
PAS Plan d'ajustement structurel
PASINTEX Plan d’actions Stratégiques INTernes et EXternes
Pg. page (p)
PIB Produit Intérieur Brut
PNEA Programme National pour l’Enseignement des Adultes
PSE Plan de Sauvegarde de l’Emploi
RH Ressources Humaines
RSE Responsabilité Sociale de l’Entreprise
SIVP Stage d'Initiation à la Vie Professionnelle
SMAG Salaire Minimum Garanti dans l’Agriculture
SMIG Salaire Minimum Garanti dans l’Industrie
TND Dinar Tunisien
UE Union Européenne
UGTT Union Générale Tunisienne du Travail
UTAP Union Tunisienne de l'agriculture et de la pêche
UTICA Union Tunisienne de l'Industrie, du commerce et de l'Artisanat
VAE Validation des Acquis de l’Expérience
Vol. volume
274
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Noura BEN HASSEN
Le développement de l’employabilité dans les organisations : une aide à ISEOR
la rénovation de la Gestion des Ressources Humaines et à
l’accroissement de performances économiques et sociales
Cas d’entreprises industrielles tunisiennes
Résumé en français
Dans le cadre de leurs démarches de modernisation, les entreprises tunisiennes sont à la recherche
d’un modèle de gestion efficace de leurs Ressources Humaines permettant, au-delà de la flexibilité
et des restructurations nécessaires, d’assurer un développement de leurs performances sociales et
économiques à moyen et à long terme, ainsi qu’une sécurisation des parcours professionnels de leurs
salariés. L’hypothèse centrale que nous avons déterminée comme réponse à cette problématique est
la suivante : la rénovation de Gestion des Ressources Humaines, par la mise en place d’une politique
de développement de l’employabilité, aide les entreprises tunisiennes à faire progresser leur
performance sociale et économique et à sécuriser les parcours professionnels de leurs salariés.
Les résultats de cette recherche mettent tout d’abord en évidence les principales difficultés de
modernisation de Gestion des Ressources Humaines au sein des entreprises tunisiennes
(managériales, structurelles, institutionnels et culturelles), puis l’apport de développement de
l’employabilité pour la rénovation des pratiques de GRH et à l’accroissement de performances et,
enfin, les conditions nécessaires à l’intégration d’une politique de développement de l’employabilité
à la GRH.
Résumé en anglais
As part of their efforts to modernize the Tunisian companies are looking for a model of effective
management of their human resources with, beyond restructuring and flexibility necessary to ensure
development of their social and economic medium to long term, and a career security of their
employees. The central hypothesis we have determined as a response to this problem is: the
renovation of Human Resource Management, for the establishment of a policy of development of
employability, with Tunisian companies to advance their performance social and economic security
and career paths for their employees.
The results of this research are first identified the major challenges of modernizing human resources
management in the Tunisian firms (managerial, structural, institutional and cultural) and the
provision of employability development for renovation HRM practices and increased performance,
and finally the conditions for the integration of a policy of development of employability in Human
Resource Management.
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