Amelioration Des Performances - Yassine FALEH - 4947 PDF
Amelioration Des Performances - Yassine FALEH - 4947 PDF
Amelioration Des Performances - Yassine FALEH - 4947 PDF
GI
Présenté par :
FALEH Yassine
GHATOUI Oussama
vous avez faits pour nous. Aujourd’hui, nous déposons entre vos mains le fruit de
votre patiente et de vos innombrables sacrifices, que Dieu vous prête longue vie et
bonne santé pour que nous puissions vous combler la joie et le bonheur.
que Dieu vous aide à réaliser tous vos rêves et à satisfaire toutes vos ambitions.
Nous avons vécu ensemble des moments marqués de souvenirs, vous trouvez
ici nos respects avec nos souhaits de bonheur et de réussite dans la vie.
Remerciement
Au terme de ce travail, nous tenons à exprimer nos profonds remerciements à :
Mr. Adil CHARROUJ, chef de service de la laverie à l’OCP, qui nous a encadré tout au
long de ce travail. Vous n’avez emmagasiné aucun effort pour veiller à la bonne marche de ce
projet de fin d’étude. Nous vous sommes très reconnaissants pour l’intérêt que vous portez à
l’égard de ce projet.
Mme. Mouna ABARKAN, professeur à la FST, nous vous remercions pour tous vos
fructueux conseils et précieuses directives.
Enfin, pour tous ceux et celles qui ont contribué de près ou de loin à l’aboutissement de ce
travail, trouvent ici l’expression de notre reconnaissance et de nos remerciements.
Abstract
This document is a final project thesis, prepared within the OCP Safi in order to obtain a
Master degree, specialized in industrial engineering. The four-month aim of the project was to
reduce the variability of phosphate chemical specifications and to ensure continuity of production
based on analyzing the history of chemical specifications.
To do this, we made the installation more reliable. We worked in order to reduce the
stopping by an analysis of the existing to reveal the first signs of imperfection. This is followed by
a study and analysis of the failure history to identify critical equipment whose failure modes will
be screened to determine the most critical.
The analysis of the causes of these modes of failure has been the subject of a detailed study
to identify the root causes. In the light of this analysis, we have developed technical and practical
solutions to remedy these malfunctions.
In another part we adopted the DMAIC approach articulated around five phases namely:
Define, Measure, Analyze, Improve and Control to reduce the variability of the chemical
specifications.
The first step was devoted to define the framework of the site and to highlight the critical
parameters for the quality as it is seen by the customer (CTQ: Critical to Quality) and by the
problematic we are working on as well. Then, the "measure" phase allowed us to set up a
measuring device, a continuous one, allowing us to measure the z of the process with respect of
the two critical CTQs. The "analyze" phase comes to reveal the root causes causing the variability
of chemical specifications that will then be corrected. Following this analysis, several areas for
improvement have been identified. Finally, the fifth stage aims to give the means to put under
control the process in order to ensure the stability of the founded solution.
L’objectif du projet, qui s’est étalé sur quatre mois, était de réduire la variabilité des
spécifications chimique du phosphate et assurer la continuité de production, et ce en se basant sur
l’analyse de l’historique des pannes et d’analyse des spécifications chimique.
Pour ce faire dans une part nous avons fiabilisé l’installation afin de réduire les arrêts par
une analyse de l’existant permettant de révéler les premiers signes d’imperfection. S’en suite à une
étude et analyse de l’historique des pannes pour identifier les équipements névralgiques dont les
modes de défaillances seront passées au crible pour en déterminer les plus critiques.
L’analyse des causes de ces modes de défaillances a fait l’objet d’une étude détaillée pour
dégager les causes racines. À la lumière de cette analyse, nous avons élaboré des solutions
techniques et pratiques afin de remédier à ces dysfonctionnements.
Dans une autre part nous avons adopté la démarche DMAIC articulée autour de cinq phases
à savoir : Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler pour réduire la variabilité des
spécifications chimique.
Sa première étape était consacrée pour définir le cadre du chantier et de mettre en évidence
les paramètres critiques pour la qualité telle qu’elle est vue par le client (CTQ : Critical To Quality)
ainsi que la problématique. Ensuite, la phase « mesurer » nous a permis de mettre en place un
moyen de mesure, si possible continu nous permettant de mesurer le z du processus par rapport
aux deux CTQ critiques.. La phase « analyser » vient pour dévoiler les causes racines causant la
variabilité des spécifications chimiques qui feront ensuite l’objet de correction. Suite à cette
analyse, plusieurs pistes d’améliorations ont été identifiées. Enfin dans la cinquième étape a pour
objectif de se donner les moyens de mettre sous contrôle le processus afin de s’assurer de la
stabilité de la solution trouvée.
L’objectif principal à travers ce projet de fin d’étude est de répondre aux exigences de
l’atelier phosphorique qui se divisent en deux types. Tout d’abords les exigences service à savoir
assurer l’alimentation en continu. Ensuite les exigences produit en maitrisant les fluctuations
anormales des spécifications chimiques, avec la moindre de couts, engendrées éventuellement par
la non-maitrise des procédés de la laverie à travers la méthode Six Sigma.
Le troisième chapitre a porté sur la résolution des défaillances dégagées. Elle regroupe
l’analyse des causes et les actions d’amélioration entreprises dans le sens de l’optimisation et la
réduction des pertes et les arrêts de production.
1
Chapitre I :
Présentation du contexte du travail
Chapitre I: Présentation du contexte de travail
- Bassin d’Oulad Abdoun : c’est le plus important, aussi bien par son extension que par la
qualité et la quantité des minerais qu’il contient. Le bassin s’étend sur une superficie de
4000 Km2 environ. L’exploitation des phosphates se fait actuellement dans trois mines à
ciel ouvert : Sidi Daoui en cours d’épuisement, Marah El harach, et Sidi Channane.
- Bassin de Gantour : ce bassin s’étend sur environ 120 Km d’est en ouest, et 20 à 30 Km du
nord au sud. La zone actuellement en exploitation c’est le gisement de Benguérir.
- Bassin de Mskala (non exploité) : situé dans la plaine d’Essaouira-Haouz. Il est divisé en
trois zones principales : Oulad Bousbaa, Imin Tanout et Khémis Meskala.
1. Gamme de produits
Leader sur le marché du phosphate, OCP produit une large gamme de produits à travers
l’intégralité de la chaine de valeur :
- Roche phosphatée,
- Acide phosphorique,
- Engrais phosphatées : DAP, MAP, TSP et NPK,
- Produits de spécialité : PPP engrais enrichis en micronutriments dont le soufre, à base
de roche TERACTIV et engrais solubles dans l’eau : MAP soluble.
3. Visions du groupe
- Le groupe OCP vise à doubler sa capacité de production annuelle de phosphates
d’ici à 2020,
2
Chapitre I: Présentation du contexte de travail
4. Concurrents
En ce qui concerne les concurrents pour l’exportation des engrais on trouve l’Arabie Saoudite
qui s’affiche de plus en plus comme un grand concurrent pour le Maroc, ensuite vient la Tunisie,
l’Algérie. Au niveau de la production de l’acide phosphorique on peut citer la Chine, les Etas
Unies, La Russie comme principales concurrents. La figure (1) présente la Production de l’acide
phosphorique en million de tonnes.
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Chapitre I: Présentation du contexte de travail
Le complexe assure la production par ses propres besoins en acide sulfurique, énergie et eau
sous différentes qualités. Pour cela, il dispose de 4 ateliers de production. La figure (2) explicite
les interactions entre les différents ateliers de Maroc Phosphore II.
4
Chapitre II :
Analyse de l’existant du projet
Chapitre II : Analyse de l’existant du projet
I. Introduction :
Pour renforcer sa position de leader au sein du marché mondial de phosphate, l’OCP a trouvé
la voie d’une gestion globale et cohérente, the « OCP Production System (OPS) » dont l’objet
est d’amener le système de production OCP à un niveau de performance mondiale et d’être un
système de référence mondiale pour les industries de process continu.
L’OPS, plus qu’un projet, c’est un programme qui développe des pratiques managériales,
ancre une culture industrielle de performance et promeut une entreprise humaine innovante dans
le but d’améliorer la productivité et les performances de l’entreprise par l’identification des pertes
et la concentration des moyens sur les pertes principales, l’un des piliers de l’OPS.
D’où nait le besoin d’identifier les équipements critiques qui causent les pertes au niveau de
l’atelier laverie en se basant sur des critères consistants. Avant de commencer toute analyse, il est
évident de s’interroger sur l’organisation des interventions et l’état des lieux au niveau du service
maintenance.
L’analyse coût de l’exercice 2015, 2016 et 2017 ont montré que la panne des équipements de
l’atelier de production Laverie présente un gisement important vu de différentes pertes qui en
découlent suite à ces arrêts.
Les méthodes proposées ont pour but de focaliser les efforts sur les équipements qui causent
la majorité des effets nuisibles à la maintenance, à la production et à la qualité. Elles reposent
essentiellement sur l’étude de la fiabilité des équipements et sur une analyse du processus, ces
techniques consistent non seulement à identifier les anomalies et les dysfonctionnements du
processus, mais elles remontent jusqu’à leurs causes d‘origine puis suggèrent des actions et des
améliorations appropriées.
2. Attentes et objectifs
La quantification des objectifs est tout aussi primordiale. En effet, sans une quantification des
objectifs, une partie peut estimer avoir atteint son but alors qu’une autre partie peut ne pas le voir
5
Chapitre II : Analyse de l’existant du projet
sous cet angle. Nous avons donc aussi abordé ce point et nous avons pu lister tous les objectifs ci-
dessous.
- Pouvoir faire une analyse de l’existant
- Classifier les équipements les plus critiques
- Prendre connaissance de l’analyse COST relative à la direction de l’atelier laverie
- Mener un chantier de résolution de problèmes pour identifier les causes racines des
dysfonctionnements des équipements en objet.
- Réfléchir aux problèmes que peut poser la solution choisie.
3. Fiabilisation de l’installation
L’analyse coût des années 2015, 2016 et 2017 nous a montré que l’arrêt de l’installation a
causé une perte économique de chiffre très important et ça à cause les arrêts répétitifs, le tableau
(1) présente la répartition des pertes, [1]. La répartition de ces pertes est comme suit :
6
Chapitre II : Analyse de l’existant du projet
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Chapitre II : Analyse de l’existant du projet
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Chapitre II : Analyse de l’existant du projet
3. Application de la méthode
Nous avons commencé par l’extraction des durées d’arrêt (h) de l’équipement qui est illustré
par le tableau (2) :
Par la suite, nous avons tracé les graphes ABC qui se présentent comme suit (Figure 4) :
A partir de ces résultats, les équipements que nous allons traiter sont :
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Chapitre II : Analyse de l’existant du projet
- Les cribles,
- Les pompes,
- Les convoyeurs.
Vu que les pompes de la laverie assurent la circulation de différents fluides, une classification
pour la famille des pompes est vivement souhaitable.
Le graphe (5) représente la répartition des pourcentages d’heures d’arrêt des familles des
pompes de la laverie :
Figure 5 : Graphe de la répartition des heures d’arrêt pour les différentes familles des pompes.
A partir de ce graphe nous constatons que les pompes de pulpe présentent la famille qui cause
la plus grande durée d’heures d’arrêt. Alors, nous allons se limiter à cette famille des pompes. La
figure (6) illustre le graphe de la répartition des heures d’arrêt pour les différentes familles des
pompes de pulpe.
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Chapitre II : Analyse de l’existant du projet
Figure 6 : Graphe de la répartition des heures d’arrêt pour les différentes familles des pompes
de pulpe.
De même, nous avons réparti la famille des convoyeurs en trois sous familles (Figure 7) à
savoir les convoyeurs du parc brut, les convoyeurs du parc lavé et les convoyeurs du stérile.
Figure 7 : Graphe de la répartition des heures d’arrêt pour les sous familles des
A partir de la figure (5) on remarque que les convoyeurs du parc lavé qui feront l’objet d’une
étude concernant cette famille d’équipements.
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Chapitre II : Analyse de l’existant du projet
La première étape est d’identifier les défaillances sur lesquelles l’étude sera effectuée parmi
ceux présentés dans le tableau (3) :
En effet, l’effort sera concentré sur les défaillances qui se produisent souvent et qui prennent
plus de temps d’intervention, qui n’est autre que le temps d’arrêt de production et qui sont plus
critiques pour les pompes de pulpes car on n’a pas un historique donné pour leurs modes de
défaillance.
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Chapitre II : Analyse de l’existant du projet
Concernant les modes des défaillances nous avons fait une classification par PARETO en
fonction de nombre d’heure d’arrêt.
Le tableau (4) illustré la classification par Pareto des modes de défaillance des pompes de la
pulpe :
Pour représenter graphiquement les données, il faut dessiner l’histogramme des valeurs
simples sur l’abscisse (Figure 8), puis tracer sur le même graphique la courbe du pourcentage
cumulé.
D’après le 80% des modes de défaillance des pompes de pulpe, les défaillances plus critiques
sont :
13
Chapitre II : Analyse de l’existant du projet
- Insuffisance de débit,
- Boite à roulements,
- garniture à sur tresses transporteuse.
Par la suite, nous avons tracé les graphes ABC qui se présentent comme suit (Figure 9) :
D’après le 80% des modes de défaillance des cribles, la défaillance la plus critique est :
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Chapitre II : Analyse de l’existant du projet
Pour les convoyeurs du parc lavé, nous avons recensé les données dans le tableau (6) :
Totale 2250,75
Tableau 6 : Résultat de diagramme PARETO des modes de défaillance des
Nous avons établi le graphe ABC des modes de défaillance de Convoyeurs du parc lavé (Figure
10) :
Figure 10 : Graphe ABC des modes de défaillance des convoyeurs de parc lavé
15
Chapitre II : Analyse de l’existant du projet
V. Conclusion :
Après avoir identifié les équipements névralgiques et les défaillances critiques, nous
pouvons enfin passer à l’étape de l’analyse des causes et la proposition des solutions
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Chapitre III :
Résolution des problèmes critiques
Chapitre III : Résolution des problèmes critiques
I. Introduction
Dans ce chapitre, nous commençons par dénombrer les causes potentielles entraînant les
défaillances précitées pour en faire la base sur laquelle seront fondées toutes les actions
amélioratrices à entreprendre.
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Chapitre III : Résolution des problèmes critiques
C’est pourquoi, la maîtrise de la granulométrie des grains est conditionnée par le débit de la
pompe.
La quantification de cette insuffisance nécessite le choix d’une pompe spécifique pour en faire
l’étude, Comme la pompe du repère géographique 33 est celle la plus sollicitée à cette défaillance
(4 fois / an), notre étude portera sur cette dernière.
L’insuffisance de débit de la pompe 33 se manifeste par une chute de débit détecté par le
débitmètre qui affiche des valeurs entre 270 m3/h et 380 m3/h, alors que le débit exigé par la
production est de l’ordre de 600 m3/h. De même pour la pompes 36 (390 m3/h) et 43 (150 m3/h).
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Chapitre III : Résolution des problèmes critiques
fournie par le fabricant. La courbe caractéristique du réseau représente l’évolution de ses pertes de
charges (PdC) en fonction du débit.
Afin d’avoir plus de précision, nous avons utilisé le logiciel Pipe Flow Expert qui est dédié à
la conception et l’analyse des réseaux de tuyauterie pour déterminer les points de fonctionnement
de la pompe.
Bidon Hydrocyclone
Pression 1 bar 1,2 bar
Altitude 0m 11,09 m
Niveau du liquide 2,47 m 0m
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Chapitre III : Résolution des problèmes critiques
Caractéristiques du fluide :
La caractérisation du comportement hydraulique est dictée par une modélisation appropriée
des pertes de charge. Ces dernières ne dépendent pas uniquement de l’isométrie et les
caractéristiques du réseau mais elles sont liées à la nature du fluide et au régime d’écoulement.
Des études prenant compte ces variables et mettant en œuvre des équations qui décrivent
le mieux l’écoulement de la pulpe à savoir un écoulement diphasique ont été développé afin
d’estimer la viscosité de la pulpe et sa masse volumique. Selon le modèle de Thomas, elles sont
données par les relations suivantes (1 et 2)
𝜌 = (1 − 𝐶𝑣 )𝜌𝐿 + 𝐶𝑣 𝜌𝑠
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Chapitre III : Résolution des problèmes critiques
Avec :
Cv : représente la fraction volumique en solide dans la pulpe. Cette fraction est calculée à
partir de la concentration massique Cw, la densité de l’eau de mer SL et la densité du phosphate
brut Ss, par la relation suivante (3) :
𝑆𝐿 𝐶𝑤
𝐶𝑣 =
𝑆𝑠 − (𝑆𝑠 − 𝑆𝐿 )𝐶𝑤
Les valeurs numériques de ces grandeurs sont regroupées dans le tableau suivant :
SS 1,3
SL 1,028
Cw (%) 20
ρL(kg/m3) 1028
ρs ( kg/m3) 1300
µL (centipoise) 1,07
Nous obtenons après calcul une viscosité égale à 1,8490 Centpoise et une masse
volumique égale à 1072,89 kg/m3.
La courbe de la pompe :
Nous avons introduit la courbe caractéristique de la pompe fournie par le constructeur pour
un diamètre d’impulseur égal à 549 mm et une vitesse de rotation donnée à savoir 900 trs/min (la
figure ci-dessous ) tout en fixant une plage de variation de la vitesse de rotation [682 mm,900mm]
et du diamètre de l’impulseur [549 mm,570 mm] .
En effet, il suffit d’importer l’image de la courbe caractéristique de la pompe, fixer les axes
du débit et de la hauteur manométrique total avec leurs unités respectives (l/sec et m) sur l’image
en indiquant la valeur maximale des deux axes et l’origine du repère (Q,H) puis identifier les points
lus sur la courbe par leurs NPSHrequis et leur rendement et le logiciel en déduit la courbe
automatiquement.
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Chapitre III : Résolution des problèmes critiques
En intégrant les caractéristiques du réseau mentionnées dans les tableaux X (8) et Y (9) et en
ajoutant la pulpe (slurry) à la base de données du logiciel en y introduisant ses caractéristiques qui
représente dans la figure (13) :
22
Chapitre III : Résolution des problèmes critiques
Nous remarquons que le débit correspondant au point de fonctionnement à savoir 574 m3/h est
proche du débit demandé par la production 600 m3/h. L’écart entre les deux débits est acceptable.
Les résultats obtenus révèle que le problème d’insuffisance de débit n’est strictement pas lié à
la pompe elle-même, en d’autres termes, ni au diamètre d’impulseur utilisé ni à la vitesse de
rotation adoptée.
Donc, ce sont les causes liées au circuit qui génèrent une insuffisance de débit.
- Conduites d’aspiration,
- Conduites de refoulement,
- Vanne,
- Bidon,
- Débitmètre,
- Manomètre.
De ce fait, nous allons recenser toutes les anomalies susceptibles d’entraîne une chute de débit
à savoir :
- Etat de la vanne : si la vanne d’aspiration est semi fermée, le débit dans la conduite
d’aspiration sera réduit. Par conséquent, la pompe ne pourra pas refouler le débit exigé par
l’hydrocyclone.
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Chapitre III : Résolution des problèmes critiques
- Fuites sur les conduites : si le manchon de raccord de la conduite est desserré, la fuite
survient et le débit chute.
- Niveau de remplissage du bidon : si le niveau du liquide dans le bidon est inférieur à la
hauteur normale, la pompe refoulera moins de liquide que prévu. Cependant, le bidon est
alimenté en continu par le crible ce qui nous amène à éliminer cette cause.
- Fausse indication des instruments de mesure : il se peut que les instruments de mesure
ne soient pas proprement étalonnés et affichent des valeurs erronées.
Ainsi, un défaut au niveau des roulements peut se traduire par une détérioration des jeux
fonctionnels et des désalignements. Ce défaut peut dégénérer et provoquer des déformations
permanentes comme la rupture de composants.
Dès lors, le choix du roulement, son installation et sa maintenance sont une action qui
conditionne la durée de la vie de la pompe. Les principales causes d’avaries de roulements peuvent
être récapitulées dans la figure (14) :
24
Chapitre III : Résolution des problèmes critiques
2.1.Mauvaise lubrification
La durée de vie d’un roulement dépend en grande partie d’une lubrification adéquate. Les
lubrifiants contribuent à abaisser la chaleur, à protéger les surfaces du roulement de la corrosion
et à réduire la friction.
D’après une société française de fabrication de roulements mécaniques (SNR) une mauvaise
lubrification cause environ 70 % des avaries de roulements, [3].
En effet, elle permet de réduire les défaillances prématurées des roulements et les arrêts-
machines et d’augmenter le rendement énergétique.
Les bagues extérieures sont montées avec un peu de jeu, ne nécessitant pas d’accessoire de
montage.
En conclusion, nous pouvons confirmer que le point du mauvaise montage n’est pas posé, [1].
La figure (15) illustre les quatre premiers niveaux des 5 pourquoi de défaillance au niveau de
la garniture à tresse.
La phase d’analyse a permis de mettre en lumière les principales causes de défaillances des
roulements et de la garniture à tresses qui sont : la mauvaise lubrification, le mauvais alignement
et manque de circuit d’arrosage dans ce qui suit nous allons présenter les actions et les
améliorations à faire.
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Chapitre III : Résolution des problèmes critiques
La production d’idées nouvelles par Brainstorming est bâtie sur l’interaction entre les membres
du groupe dont la créativité est alimentée par prolongement, enchainement, rebondissement, à
partir des idées émises au cours de la séance. Cette construction progressive d’un échafaudage
d’idées simule inévitablement les participants même réputés d’ordinaire peu bavards ou peu
imaginatifs.
Le Brainstorming a conduit à des solutions satisfaisantes sur la réduction des défaillances des
composants de la pompe.
27
Chapitre III : Résolution des problèmes critiques
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Chapitre III : Résolution des problèmes critiques
la mise en œuvre d’une bonne pratique d’alignement d’arbre (Annexe (E) présente le
détail de la formation que nous avons animer).
- Mettre à jour un calendrier de lubrification :
Pour fonctionner avec fiabilité, les roulements doivent être convenablement lubrifiés, de
façon à éviter un contact métallique direct entre éléments roulants, chemins de roulement
et cage. De plus, une lubrification correcte empêche l’usure et protège les surfaces de la
corrosion.
Le choix d’un lubrifiant et d’un mode de lubrification adapté à un montage donné est
donc important, de même qu’un entretien approprié.
- Pompe WARMAN :
Pour cette pompe le type de lubrification demandée est une lubrification à la graisse, en
effet la graisse présente l’avantage d’être plus facilement retenue dans le montage, en
particulier si l’arbre est incliné ou vertical, et elle contribue aussi à protéger le roulement
des agents polluants, de l’humidité ou de pulpe.
Le choix de la graisse repose sur la connaissance des conditions de fonctionnement qui doivent
être définies de la manière la plus précise possible comme la température, la vitesse, la charge,
l’ambiance, la vibrations et les contraintes spécifiques à l’application.
Dans notre cas nous avons choisie : SNR LUB MS (Usage et limite d’utilisation).
Fréquence Fréquence
pompe Type de Poids de graisse
de base corrigée
WARMAN roulement (g)
(heures) (heures)
Roulement à
Pompe 43 6000 1200 37.06
rouleaux conique
Roulement à
Pompe 33 et 36 1150 230 65,65
rouleaux conique
Tableau 12 : Guide de graissage.
29
Chapitre III : Résolution des problèmes critiques
III. Conclusion :
Il est à noter que les défaillances liées aux convoyeurs du parc lavé et crible n’ont pas été traité
par manque de temps. Cependant, les actions entreprises et explicitées dans cette partie, omis la
solution du changement du matériau qui demeure non quantifiable, permettront de combler le
manque à gagner généré par l’indisponibilité des équipements. L’impact du travail effectué
est détaillé dans le chapitre suivant.
30
Chapitre IV :
Amélioration du processus de la laverie à
travers la méthode six sigma
Chapitre IV : Amélioration du processus de la laverie à travers la méthode Six Sigma
Introduction
L’objectif du projet est l’amélioration des spécifications chimiques du phosphate lavé, dont
la production est réalisée par de production laverie.
Dans le but de minimiser les pertes et de renforcer la confiance du client, le projet a été
structuré selon la méthode DMAIC. Cet outil permet d’identifier les causes des pertes, de les
évaluer et de mettre en place les actions les plus appropriées pour les limiter.
Ce chapitre va nous mettre en contexte en clarifiant la problématique, son impact sur les
clients internes ainsi que les clients finaux. Par la suite nous allons détailler brièvement mission
avant de définir l’outil Six Sigma et les termes associés qu’on aura besoin par la suite. Dans un
deuxième temps, on justifiera la compatibilité de Six Sigma avec l’OPS chez le groupe et avec ses
visions. À la fin de ce chapitre, on expliquera, étape par étape, la démarche DMAIC de mise en
place de l’approche Six Sigma. [5]
1. Mise en situation
1.1. Problématique.
Limite de
Limite de tolérance
Élément (sur sec) Valeur cible tolérance
supérieure
inférieure
P2O5 en % 30 29,5 30,5
MgO en % <0.65 0 0.65
Cd en ppm <8 0 8
SiO2 en % 5.5< SiO2<8 5,5 8
H2O en % 13<H2O <20 13 20
CL- en ppm 600<CL-<750 500 750
Cependant, en se basant sur l’historique des analyses des échantillons du phosphate traité
à la sortie de la laverie, ces exigences sont loin d’être respectées que ce soit en matière de qualité.
[1]
32
Chapitre IV : Amélioration du processus de la laverie à travers la méthode Six Sigma
En ce qui concerne les spécifications chimiques du produit, on voit très bien d’après les
courbes de la figure (17) que la laverie ne respecte pas les exigences de qualité définies dans le
contrat établi avec l’atelier phosphorique notamment pour la teneur en chlorures Cl- et la teneur
cadmium Cd et avec un degré inférieur le magnésium MgO et la teneur en P2O5:
Figure 17 : Historique des analyses du phosphate lavé par rapport aux tolérances
Ces dépassements engendrent des pertes considérables que ce soit pour MPII ou pour le
client final comme la corrosion des équipements fabriqués à partir causé par le CL- ce qui diminue
leurs fiabilités et par la suite leurs durées de vie.
Le tableau (14) illustre les impacts d’un dépassement d’un élément chimique par rapport
aux clients.
33
Chapitre IV : Amélioration du processus de la laverie à travers la méthode Six Sigma
1.2. Missions
Dans le cadre de notre stage de fin d’études, on nous a demandé de réduire au maximum la
variabilité de processus de la laverie par rapport aux CTQ, exigences du client interne et externe,
les plus critiques à travers un outil performant et en suivant une méthodologie bien structurée.
C’est un outil de résolution de problème reposant sur deux axes qui sont :
34
Chapitre IV : Amélioration du processus de la laverie à travers la méthode Six Sigma
L’un des principales méthodes employées dans le cadre de la gestion de projets 6 sigma est
DMAIC. Son objectif est de fournir une sorte de plan de route que les membres d’une entreprise
doivent suivre attentivement afin d’atteindre les objectifs souhaités et ainsi mieux gérer les projets
en termes de la qualité.
1.3.2. La variabilité
Au sein d’un processus de production, les mesures sur les objets fabriqués présentent des
variations autour de la valeur cible ce que l’on désigne par variabilité. Cette variabilité peut être
quantifiée par la capabilité et le z-processus. Tout processus comporte plusieurs sources de
variabilité qui ont un effet cumulatif.
La capabilité désigne l’aptitude d’un processus à produire des produits conformes aux
spécifications des clients. On dit qu’un processus est capable si l’ensemble des mesures sur une
caractéristique qualité Y, ou bien la dispersion du processus est inclus dans un intervalle de
tolérances IT. Elle est calculée par la relation suivante :
𝑰𝑻
𝑪𝒑 = [5]
𝟔𝝈
Une utilisation de la méthode Six Sigma en tant qu’un outil de résolution de problème en
vue d’atteindre les objectifs suivants :
Réduire la variabilité de processus de la laverie par rapport aux CTQ critiques de 80% d’ici
2020.
L’augmentation de la satisfaction des clients et une plus grande fidélisation par une
meilleure qualité.
La réduction des réclamations clients à 0 réclamation par an par rapport aux CTQ critiques.
35
Chapitre IV : Amélioration du processus de la laverie à travers la méthode Six Sigma
1.5. Les grandes étapes de mise en place de Six sigma : la démarche DMAIC
DMAIC est une démarche d’amélioration continue utilisé pour piloter les projets de
manière structurée. Cette démarche se décompose en cinq étapes, qui constituent l’acronyme
DMAIC. Le tableau (15) représente la description et les outils utiliser dans chaque acronyme :
2. Phase définir
Dans ce chapitre, nous allons développer la première étape de l’approche DMAIC : Définir,
pour le problème de variabilité des chlorures. Les outils utilisés ont pour but de cerner le projet et
sa problématique et d’assurer le bon déroulement du projet. Il s’agit notamment de la charte du
projet qui définit l’état actuel, la problématique et la planification du travail, le diagramme SIPOC
qui nous a permis d’identifier les différentes parties prenantes du projet, entre clients et
fournisseurs, et les différentes données d’entrée et de sortie, le diagramme QOQQCP, et enfin pour
compléter la définition du problème, les clients ont proposé leurs exigences à travers l’outil de la
Voix du Client (CTQ).
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Chapitre IV : Amélioration du processus de la laverie à travers la méthode Six Sigma
Dans le but de positionner le projet par rapport à ce qui est demandé, la charte du projet
contient le titre du projet : ce dernier a pour finalité l’amélioration de la qualité des résultats de
l’audit interne et par conséquent la pertinence des analyses et décisions relatives à la qualité.
Et pour suivre le déroulement du projet, La charte du projet s’est matérialisée par une fiche qui
résume les principaux résultats de l’étape qui sont :
Charte projet
Titre du projet Amélioration du processus de la laverie
Formulation du problème Les limites des spécifications chimiques par rapport à CTQ sont
dépassées
réduction des
réclamations des
clients
Diagramme CTQ
Besoin du client Exigences Caractéristiques spécifications
mesurables
Produit conforme Respecter les limites des Réclamations et Réduire les réclamations
spécifications chimiques amendes des clients et la
variabilité du processus
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Chapitre IV : Amélioration du processus de la laverie à travers la méthode Six Sigma
planification du projet
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
Formation
Collecte des
données
Définir
Mesurer
Analyser
Améliorer
Contrôler
La réalisation du diagramme SIPOC comme nous illustrons sur le tableau (17) permet de
définir clairement le périmètre du projet.
Le diagramme SIPOC illustré dans la figure est un outil qui permet d’identifier tous les
éléments associés à un processus. L’acronyme SIPOC signifie Supplier (fournisseur), Input
(Entrée), Process (Processus), Output (Sortie), Customer (Client). Pour la notion du client et du
fournisseur il ne s’agit pas de ceux de l’entreprise, mais bien de ceux du processus.[5]
Il est recommandé d’employer le SIPOC dans la phase initiale d’un projet d’amélioration.
L'élaboration de ce diagramme nécessite 5 étapes:
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Chapitre IV : Amélioration du processus de la laverie à travers la méthode Six Sigma
-Relevé du tonnage
horaire
-Marche des
-Instruction
installations
-Atelier Contrat entre
-Consommation
énergie et PM et PT
d’eau brute
fluide -Eau brut Exploitation des Maroc
-Suivi des prises des
-phosphate de -Eau de mer lignes de phosphates phosphorique
échantillons de
Benguérir -Energie
phosphate lavé
électrique
-Suivi des
performances des
lignes de lavage
Pour satisfaire le client, il faut savoir ce qu’il souhaite, et la meilleure façon de le savoir
est de lui demander. Se mettre à l’écoute des clients, c’est avoir une action en profondeur d’écoute
de la « voix » du client, [5]. C’est cette satisfaction qui permettra à l’entreprise de vendre plus et
mieux, et ainsi d’améliorer ses performances économiques. Le diagramme CTQ comme le montre
le tableau (18) permet de faire une écoute client pour identifier toutes les exigences par la suite
chercher à les évaluer par une mesure. Pour chacune de ces caractéristiques qualité on doit pouvoir
déterminer une valeur cible et des spécifications limites.
Diagramme CTQ
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Chapitre IV : Amélioration du processus de la laverie à travers la méthode Six Sigma
Les CTQ qui vont être traités dans les étapes de DMAIC qui viennent sont :
L’aspect économique est très important et il convient de ne pas le négliger dès le départ du projet.
La plupart des gains liés à la maitrise totale des éléments chimiques présents dans le phosphate
lavé sont très difficiles à estimer.
3. Etape mesurer
La première étape nous a permis de parfaitement définir le cadre du chantier et de mettre
en évidence les paramètres critiques pour la qualité telle qu’elle est vue par le client (CTQ : Critical
To Quality).
Afin d’avoir des données suffisamment fiables pour pouvoir les exploiter, on vérifiera au
préalable que la variabilité de notre système de mesure est faible par rapport à la variabilité des
éléments que l’on cherche à mesurer.
Dans la seconde phase de l’étape Mesurer, on va réunir des informations qui soient
mesurables sur le processus. La laverie possède déjà des mesures sur le CL- et du Cd en sortie
mais ne sont pas exploitables. Pour faire en sorte que ces mesures soient pertinentes, on doit
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Chapitre IV : Amélioration du processus de la laverie à travers la méthode Six Sigma
chercher à limiter la variabilité. Pour cela, pour le cas du Cl- on commence par améliorer le
processus sans recourir à des statistiques, simplement en figeant le plus possible de facteurs suite
à une analyse des 5M, Mais avant de s’attaquer à une analyse 5M, un brainstorming est réalisé en
groupe pour ne négliger aucune source de variabilité. Ensuite pour faire face à la variabilité du Cd,
une analyse granulométrique pour savoir les tranches ou se concentre le Cd d’une grande quantité
pour bien attaquer directement la source d’élévation du celui-ci.
Les courbes des spécifications chimiques établies précédemment nous montrent que P2O5
est presque maitrisée. Les CTQ liés à MgO et Cd sont un peu maitrisable. Ce qui n’est pas du tout
maitrisable c’est le CTQ Cl-. Le tableau (19) rassemble les analyses qui confirme ce qu’on vient
de voir graphiquement.[4]
Tolérance Tolérance
Elément Moyenne Sigma Capabilité Cp
supérieure inférieure
Le processus de la laverie est moins capable par rapport à CL- qui a une capabilité égale à
0,212 alors qu’un processus maitrisé a une capabilité supérieure strictement à 1.
Comme le secteur lignes du lavage est composé de 4 lignes presque identiques, il suffit de
prendre une seule ligne pour appliquer le Six sigma, voir les résultats puis la généraliser sur les
autres lignes et aussi sur les autres laveries du groupe utilisant l’eau de mer. Cependant ce choix
ne peut être fait arbitrairement. En fait, les lignes ont été construites pour le même but : produire
un phosphate lavé respectant les exigences client, mais elles ont des capabilités différentes. On va
se baser sur ces indices pour identifier la ligne la plus critique sur laquelle portera notre plan
d’action pour les chlorures.
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Chapitre IV : Amélioration du processus de la laverie à travers la méthode Six Sigma
Le tableau (20) représente une analyse d’historique des chlorures de l’année 2017 pour chaque
ligne: [1]
D’après les moyennes, le CL- dépasse largement la limite supérieure pour la Ligne 1.La
ligne. Tans dis que le moins capable est la ligne 1, suivi par la ligne 2 pour le CL-. Pour ce faire,
nous allons appliquer la démarche DMAIC uniquement sur la ligne 1 qui la plus décentré par
rapport aux tolérances afin de bien se concentrer sur le problème pour CL-.
Un des outils d’analyse les plus utilisés est le diagramme de poisson (diagramme
d’Ishikawa). On identifie cinq causes fondamentales de la non-maîtrise de CL- comme le montre
la figure (19)
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Chapitre IV : Amélioration du processus de la laverie à travers la méthode Six Sigma
Il s’agit ici de « ramasser les fruits au pied de l’arbre » par des premières améliorations avant de
faire des grosses améliorations « chercher les fruits au sommet de l’arbre » qui feront l’objet de
l’étape innover. Pour y arriver, Nous allons faire une analyse 5 pourquoi (tableau (21)) afin d’agir
sur les causes racines et non pas des dérives.
Pourquoi
Pourquoi 2 ? Pourquoi 3 ? Pourquoi 4 ? Pourquoi 5 ?
1?
- Conditions
expérimentales non
non-respect des
Erreur respectées
procédures
laboratoire
Analyse d’analyses de CL-
inexpérimenté
Cl- Non Non-respect de
maîtrisé l’ordre de Non Asservissement
marche des des pompes 54 et 52
pompes
Cl- élevé dans Mauvaise
Utilisation de l’eau de
la pulpe à Conception de
mer à l’entrée du
l'entrée du l’alimentation du
filtre pour assurer la
filtre filtre en pulpe
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Chapitre IV : Amélioration du processus de la laverie à travers la méthode Six Sigma
circulation du
phosphate
Mauvaise
Mauvais orientation des
filtration Rinçage buses d'arrosages
Bouchage des
buses d'arrosage
Débit insuffisant des
pompes 57 et 54
Absence d’une
Déséquilibrage
Les trous des nacelles vérification de la
du rinçage de
bouchées répartition des
phosphate
débits de la nacelle
Epaisseur
variable du Répartiteur périmé
gâteau sur le
filtre les toiles encrassées
Manque
Circuit vide Prise d'air Boite à vide d'étanchéité
Fuites
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Chapitre IV : Amélioration du processus de la laverie à travers la méthode Six Sigma
Dégradation
Pompe à vide
Après avoir cherché les sources racines de variabilité, nous allons proposer des solutions simples
et à moindre frais afin de figer ces facteurs.
non-respect des procédures d’analyses de Confirmation par un autre agent une fois si
CL- CL-<750 ppm et deux fois si CL-> 750 ppm
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Chapitre IV : Amélioration du processus de la laverie à travers la méthode Six Sigma
Les relevés doivent permettre de mesurer le Z du processus, calculé à partir des réponses Y et aussi
établir une relation entre les facteurs X et les réponses. D’où l’importance de faire des relevés sur
les Y et d’autres sur les X. Le tableau (23) représente une compagne de relevé pour les facteurs
et les réponses.
Afin de mesurer le niveau de qualité actuel et fixer des objectifs réalistes par la suite, on
doit mesurer le Z de processus. Dans notre cas les défauts sont mesurables en discontinu (une fois
par jour) pour le CL- en sortie de la ligne 1.
On calcule tout d’abord la probabilité pour que le Cl- en sortie de la ligne 1 Y1 soit
supérieur à 750 ppm. Pour cela on transforme la variable aléatoire Cl- en sortie qui suit une loi
normale, voir l’étape Analyser, en une variable centrale réduite Z et grâce à la fonction
LOI.NORMALE.STANDARD que nous présente Excel on calcule facilement la probabilité p
pour que le phosphate en sortie soit non conforme par rapport à Cl-.
On a:
𝑌1 − 𝑌̅ 750 − 𝑌̅
𝑃(𝑌1 > 750) = 𝑃( > )
𝜎 𝜎
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Chapitre IV : Amélioration du processus de la laverie à travers la méthode Six Sigma
Puis, en utilisant la calculatrice Six sigma qui nous présente le logiciel STATGRAPHICS
on calcule facilement le niveau de qualité actuel comme le montre le tableau (24). [8]
Indice Valeur
DPM 629300
Défauts en % 62.93
Rendement en % 37.07
Cpk -0.106753
Niveau Sigma 1.17974
Apres avoir mesuré le niveau-sigma du processus nous avons estimé quelques objectifs à
atteindre au bout de cette et à long terme au bout de 2020 comme les montrent le tableau (25)
4. Etape analyser
L’étape « Analyser » a pour objectif d’augmenter notre connaissance du processus afin de
découvrir les causes « racines » de la variabilité et de la performance insuffisante de la ligne une
par rapport aux chlorures. À la fin de cette étape, on doit avoir une idée très précise des sources
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Chapitre IV : Amélioration du processus de la laverie à travers la méthode Six Sigma
d’insatisfaction et des paramètres qui devront être modifiés pour atteindre la performance attendue.
L’analyse statistique doit porter sur les Y, mesures représentant les CTQ, et sur les relations entre
les X (variables d’entrées) et les Y. Vu que plusieurs facteurs ont été figés pendant l’étape mesurer,
maintenant on va se concentrer sur les X restantes comme le montre la figure (20).
Le tableau (26) illustre le diagramme des « 5 pourquoi » afin de générer les causes racines de
variabilité des chlorures.
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Chapitre IV : Amélioration du processus de la laverie à travers la méthode Six Sigma
-Coupure non
Taux de fine élevée ajustée de 34,
37,41 et 44 (7)
5. Etape Innover/améliorer
Les trois premières étapes de l’application de la méthodologie Six Sigma nous ont permis
de connaître les facteurs X responsables de la variabilité de Y. Durant ces trois premières étapes,
on n’a pas modifié le processus en profondeur. Les modifications introduites n’ont porté pour
l’instant que sur la réduction de la variabilité en figeant tous les facteurs qui pouvaient l’être (voir
étape « Mesurer »).
La génération de solutions est le fruit d’un travail de groupe. De très nombreux outils ont
été développés pour assister les groupes de travail dans ce domaine.
Pour générer des solutions, on a fait un brainstorming en groupe en se basant sur les 6
facteurs sélectionnés à la fin de l’étape Analyser.
Problèmes
Problème potentiels Cause potentielles Solutions
Cl-= 285 ppm Eau douce Contamination par Cl- Neutraliser l’eau douce (Cl-= 0 ppm)
Arrêt des Asservissement de l’arrêt des nacelles
Arrêts lignes Asservissement mal fait
Epaisseur du gâteau
Paramètre non Distance entre les nacelles
Filtre
ajusté Taux de fines Ajuster les paramètres du filtre
Débit filtrat clair
Débit
maximale Pompe 60 Débit de l’eau douce insuffisant Assurer un maximum débit de l’eau
non-assuré douce
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Chapitre IV : Amélioration du processus de la laverie à travers la méthode Six Sigma
Augmenter le débit de la pompe 60N de l’eau douce de 150 m3/h à 200 m3/h ce qui implique
augmenter le débit maximum de l’eau douce de 40 m3/h à 70 m3/h comme le montre la figure (21).
Débit Débit l’eau Débit l’eau Débit Débit l’eau Débit l’eau
filtrat clair douce 60 douce 52 filtrat clair douce 60 douce 52
Débit Débit l’eau Débit l’eau Débit Débit l’eau Débit l’eau
filtrat clair douce 60 douce 54 filtrat clair douce 60 douce 54
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Chapitre IV : Amélioration du processus de la laverie à travers la méthode Six Sigma
Solution 3: Ajuster les paramètres critiques du filtre à bande de tel sorte à minimiser le
CL- en sortie de la ligne 1
La filtration possède des paramètres qui doivent être maintenus dans une limite qui assure
une bonne marche, parmi les principaux paramètres on peut citer :
-taux de fine.
La figure (23) présente les paramètres à ajuster pour assurer une bonne marche.
V d
Lors de la phase génération des solutions, on a pu trouver quatre solutions pour le problème
de Cl- et trois pour le manque de phosphate. Comme il n’est pas possible de mettre en place toutes
les solutions, on va choisir celles les plus efficientes selon les critères suivantes :
Chaque critère va être pondéré de 2 à 5 suivant le tableau (28). Par la suite on multipliera les quatre
critères afin de calculer la note de chaque solution.
Coefficient 2 3 4 5
Effet Négligeable Moyen Important Très important
Faisabilité Très difficile Difficile Facile Très facile
Economie Très couteuse Couteuse Economique Très économique
Délai Très long Long Moyen Court
Effet indésirable Très important Important Moyen Négligeable
Nous avons adopté la démarche de choix d’une solution afin d’avoir celles le plus efficiente
comme le montre le tableau (29)
Effet Note
Problème Solution Effet Faisabilité Economie Délai
indésirable globale
Solution 1 4 4 3 3 2 288
Problème
Solution 2 2 3 2 2 5 120
CL-
Solution 3 3 4 5 4 4 960
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Chapitre IV : Amélioration du processus de la laverie à travers la méthode Six Sigma
Stagiaire
Chef des lignes de lavage
Qui ?
Chef d’atelier
Chef de poste
5.4. Conclusion
Tout au long de l’étape «Innover», nous avons proposé des solutions jugées innovantes.
On a eu recours à des outils d’aide à la décision telle que : le vote pondéré, la matrice de
compatibilité, Brainstorming,…
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Chapitre IV : Amélioration du processus de la laverie à travers la méthode Six Sigma
6. Etape Contrôler:
L’ensemble des étapes « Définir », « Mesurer », « Analyser », « Innover/ améliorer » a
permis de fournir une solution afin d’améliorer le z du processus. Cette cinquième étape a pour
objectif de se donner les moyens de mettre sous contrôle le processus afin de s’assurer de la
stabilité de la solution trouvée (tableau (14)).
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Chapitre IV : Amélioration du processus de la laverie à travers la méthode Six Sigma
6.1. Conclusion
D’après sa mise en place, il s’avère que la démarche de résolution de problème DMAIC liée à
Six Sigma est plus puissante que les démarches classiques telles que le PDCA puisque le DMAIC
se base essentiellement sur des mesures et des faits pour analyser les causes et générer des
solutions. En outre, Le DMAIC est bien structuré et donne une grande importance au client chose
qui n’existe pas chez le PDCA.
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Conclusion générale
Alors pour fiabilisé l’installation il a été essentiel de suivre une démarche bien structuré.
Tous d’abord nous avons commencé par une reconnaissance du milieu, du personnel, de tous les
aspects de l’activité à l’usine. Les différents départements, postes et processus de production. Cela
nous a permis de découvrir le monde du travail en général grâce à l’interaction quotidienne avec
des personnes différentes, dans leurs attitudes comme dans leurs compétences.
Ensuite, afin de mener à bien notre mission, nous avons choisi d’effectuer une étude Pareto
visant la sélection des équipements jugés les plus critiques en termes d’heures d’arrêt pour
finalement déterminer les défaillances sur lesquelles il faut agir impérativement. Puis, Au terme
de cette analyse, nous sommes sorties avec trois équipements critiques, équivalent de cinq
défaillances.
L’étape qui suit est naturellement l’analyse des causes de ces défaillances et proposer des
actions concrètes, simples à réaliser pour maitriser les arrêts de la laverie.
La méthodologie Six Sigma peut être mise en place sur les différentes étapes de la chaine
de valeur et non seulement dans la laverie ou pour diminuer le teneur des chlorures ou du cadmium.
Elle a la capacité d’être adaptée à tout type de problème que ce soit un service ou un produit. Il
faut juste bien choisir les mesures et vérifier le système de mesure pour ne pas se baser sur des
mesures erronées.
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Bibliographie
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ANNEXE