CAS YAOURT NOUVEAU

I Identification de l’entreprise

 Création du groupe

Au début des années quarante, le Groupe Yaourt Nouveau était une coopérative laitière, dont
l’activité principale reposait sur la récolte du lait et sa vente auprès des épiciers et des
collectivités.
Dès 1946, le Groupe innove en ne se contentant plus seulement de récolter le lait mais de le
pasteuriser avant de le vendre ; il devint ainsi un grand producteur de produits laitiers.
En 1969, sept coopératives productrices de yaourts sont rachetées par le groupe puis réunies
sous une marque commune, au sein de la société Groupe Yaourt Nouveau, GYN.
La stratégie de GYN devient alors de s’identifier à un personnage gentil et chaleureux, qui
inspire confiance et reste ancré dans la mémoire des consommateurs. En conséquence, la
marque de produits ultra frais Nouveau fut connu à l’échelon national.

 Situation financière du groupe

En 1992, la société Groupe Yaourt Nouveau se trouve confrontée à de graves difficultés :

- le chiffre d’affaires a diminué entre 1990 et 1992 de 1,8 %.
- perte de 83 millions de francs.
- résultat exceptionnel de –56 millions de francs.
- le nombre d’employés a augmenté entre 1990 et 1992 de 3,2 %.

 Présence du groupe sur le marché des produits laitiers

Le marché se décompose en 4 grands segments :

 RHF (Restauration Hors Foyer), sur lequel il est leader avec 25 % de parts de
marché sur des produits basiques (qualité standard + packaging).
 GMS (Grandes et Moyennes Surfaces), où l’entreprise compte 4,5 % de parts
de marché.
 MDD (Marques de Distributeurs), où il acquiert 20 % du marché.
 L’exportation représente 138 millions (7,04 % du CA) de francs.

 Evolution du marché

On observe une diminution des ventes en GMS, compensée cependant par la croissance forte
des MDD. La concurrence des RHF est de plus en plus vive, cependant la part de ce segment
se maintient.

-1-
 Problèmes apparents

Outre les problèmes financiers, le GYN connaît une image de marque vieillissante, ce qui
explique les baisses continues de parts de marchés dans certains secteurs (GMS). De plus, le
manque de compétitivité et l’incohérence dans le marketing obligent l’entreprise à innover et
à accroître sa communication. A cela doit s’ajouter un investissement technologique
conséquent.
Il est utile de préciser que c’est la forte croissance des MDD qui explique la baisse des marges
unitaires : en effet, le prix pratiqué par ce segment est inférieur à celui des produits grand
public. Enfin, le système de production révèle des défaillances importantes : 9% des
marchandises sont détruites et 5% périmées.

II Segmentation et analyse du portefeuille d’activités

La segmentation stratégique conditionne le niveau d’analyse tant interne qu’externe du

diagnostic stratégique et induit le niveau auquel les décisions stratégiques seront prises.
Définir un segment stratégique consiste à considérer les trois éléments de définition du
segment : la technologie, le besoin satisfait et la clientèle.

 L’analyse du portefeuille

Le portefeuille de GYN se compose de quatre ensembles :

- Les produits basiques
Technologies : classique
Besoins : nutritifs
Clients : MDD, RHF, GMS

- Les yaourts de qualité

Technologies : classique nécessitant cependant des efforts de recherche importants
Besoins : santé (« sans conservateur ni colorant »), plaisir et nutrition
Clients : MDD, GMS, RHF

- Les laits gélifiés

Technologies : chaîne de production spécifique
Besoins : plaisir et nutritif
Clients : MDD, GMS, RHF

- Les desserts pâtissiers

Technologies : chaîne de production spécifique
Besoin : plaisir gastronomique
Clients : MDD, GMS, RHF

-2-
 La segmentation stratégique

D’après ce qui précède, deux segmentations stratégiques peuvent être retenues, l’une axée sur
les critères clients et l’autre sur le critère technologique.
Nous estimons que la deuxième est plus pertinente. En effet bien que certains produits
recouvrent les mêmes besoins (plaisir et nutrition) pour les mêmes clients, ils font cependant
appel à des technologies différentes. Ainsi, nous pouvons définir trois domaines d’activités
stratégiques (DAS) différents.

DAS 1 : Les produits basiques

DAS 2 : Les yaourts de qualité
DAS 3 : Les laits gélifiés et les desserts pâtissiers

III Le diagnostic externe

L’objectif est de déceler dans l’environnement de l’entreprise, d’une part les opportunités de
développement, et d’autre part les menaces éventuelles afin de savoir dans quel secteur
l’entreprise doit investir ou désinvestir.
Sur un plan pratique, il est d’usage d’organiser le diagnostic externe autour des quatre
rubriques suivantes : la demande, l’offre, l’intensité concurrentielle, la concurrence.

1-La demande

Nous considérons que la demande est celle exprimée par les consommateurs finals.

Les caractéristiques de la demande :

- Besoins satisfaisant le plaisir, la santé et aspect nutritif.
+
- L’élasticité prix forte pour le DAS 1
et faible pour les DAS 2 et 3.
- Consommateurs fortement sensibles à la publicité, à l’image que le produit -
véhicule, recherche de confiance dans le produit.
- Circuits de distribution : RHF, GMS (supérettes, hypermarchés…), MDD.
- Segments de marchés : produits basiques surtout pour les enfants
produits de qualité consommés par tous.
- Consommateurs très volatiles ; ce -
qui demande un effort particulier à fournir pour fidéliser les consommateurs finals.

L’évolution de la demande : +
- Le taux de croissance de la
demande augmente faiblement (1 %) mais reste supérieure à celle de toute
l’industrie agro-alimentaire.
-
- Le cycle de vie des produits +
laitiers est court : entre trois mois et trois ans.
- L’évolution du style de vie +
implique une consommation croissante des « snacking » (« consommation sans
cuillère » !). -

-3-
 - De nouveaux facteurs
sociologiques apparaissent comme l’éloignement entre le lieu de travail et le
domicile qui renforce l’essor des RHF.
- Les attentes des consommateurs
nécessitent de la part des producteurs une plus grande vigilance et notamment dans
le domaine de la santé, de la nature et de la commodité.
2- L’offre

 Capacité du secteur
-
Le secteur est en surcapacité, en effet le marché des produits laitiers est arrivé à maturité.

 Structure des coûts

-
- Importance des charges fixes dues à le Recherche et au Développement, à la
communication et aux innovations technologiques (modernisation des
chaînes).
- Achats de marchandises élevés (68 % des coûts).
- Charges de personnel de 9 %. +
- Existence d’économies d’échelle. -
- Baisse des marges unitaires engendrée par la baisse des prix relative à la
croissance des MDD.

 Economies du secteur
+
- Existence de barrières à l’entrée : cf schéma de Porter. -
- Le secteur est très concentré : 7 entreprises se partagent 50 % du CA. +
- Stratégie d’intégration en amont, par le rachat de coopératives laitières. -
- Le rôle des pouvoirs publics existe à travers la PAC et les quotas.

 Financement du secteur

- Capacité de financement due à un BFR négatif , ce qui implique une trésorerie +

positive, dans l’hypothèse où on observe une augmentation de la production.

 Technologies

- Beaucoup d’innovations technologiques, demandant un fort investissement. +/-

4- La concurrence

SODIAAL YOPLAIT -
- Ses principales activités sont le lait et l’ultra frais. +
- L’objectif de ce groupe est de se développer à l’international par un système de
-
franchise.
- Le groupe connaît des problèmes d’ordre structurel (faible taux de rentabilité). -
- Leader sur le marché des yaourts à boire (bonne capacité de réaction). -

-4- -
 - Réorganisation de son appareil de production.
- L’étranger représente plus de 55 % du CA du groupe.

BSN GERVAIS DANONE

- Portefeuille d’activités concentré sur l’agroalimentaire et quelques branches
annexes ( verre et embouteillage).
- L’objectif du groupe est de se recentrer autour de trois branches (produits frais, -
boissons, biscuits) et de se débarrasser des autres activités. Cette spécialisation
implique une politique agressive dans le secteur de l’ultra frais.
-
- 1992 : leader mondial.

NESTLE SA
- Multinationale spécialisée dans l’agro-alimentaire et dans beaucoup d’autres -
activités (boissons, chocolat..).
- L’objectif du groupe est d’agir par acquisitions pour conforter ses positions et -
s’orienter sur des marchés en croissance.
-
- La stratégie est de regrouper les marques de yaourts et de desserts lactés sous
la marque Nestlé et de faire disparaître la marque Chambourcy en France.
- Optique de réduction de coûts. -
- Bonne couverture de la demande, du fait de son grand portefeuille d’activités. -

LES CONCURRENTS REGIONAUX -

- Le très grand nombre de concurrents rend le marché atomisé et implique une
concurrence très forte dans le secteur.

5- Menaces et opportunités

Les menaces sont les suivantes :

Danone et Nestlé adoptent des stratégies de recentrage sur les produits basiques, ce qui
implique une baisse des prix. En outre, l’appel d’offre aboutit aussi à une guerre des prix
renforcée. Cela contraint les producteurs à accroître leurs efforts de productivité.
La progression des MDD ne permettra pas de résorber rapidement cette tendance à la baisse
des prix. En effet les prix des MDD sont généralement inférieurs de 10 à 30 % à ceux des
marques nationales.

De plus, dans de nombreuses catégories de produits, les MDD dominent le marché et

continuent leur progression. Les fabricants de MDD peuvent égaler voire dépasser la qualité
des produits des marques nationales et garantir une qualité constante pour l’ensemble de leur
gamme. De ce fait, les MDD deviennent une réelle menace pour les marques nationales dont
elles deviennent les véritables rivales.

L’évolution des modes de vie menace aussi les producteurs : en effet, les
consommateurs sont plus exigeants concernant leur santé et ce besoin nécessite d’appliquer
des politiques d’innovation coûteuses et risquées. De plus une fois qu’un nouveau produit est
lancé, ils ne disposent d’aucune certitude quant à la pérennité du produit (effet de mode) ; et le
lancement de ce dernier demande des efforts considérables concernant la publicité et la
communication.

-5-
 Certains concurrents comme Danone France souhaiterait conquérir le secteur de la
Restauration Hors Foyer sur lequel elle n’est pas présent pour liquider son surplus d’offre ;
Danone France représente ainsi une menace évidente puisque elle est susceptible de nous
évincer de la place de leader.

La RHF souffre d’une image de marque négative (« les cantines ») auprès des
consommateurs finaux, et représente donc une menace pour les producteurs qui doivent
s’efforcer de maintenir une excellente image de marque.

Une autre menace à ne pas négliger est l’intensification de la concurrence dans la

filière laitière, qui risque d’évincer certains producteurs, n’ayant pas atteint une taille
suffisante sur ce marché.

Suite à des désaccords commerciaux, le producteur peut être lésé si les distributeurs
décident de déréférencer son produit.

Les opportunités sont les suivantes :

En France la part des MDD dans les produits frais représentera plus de 25 % du
marché (1995) compte tenu de l’engouement qu’ils suscitent. C’est pourquoi GYN
bénéficiera de ce développement en écoulant une partie de sa surproduction, et ainsi il verra
une partie de ses coûts fixes absorbée et le prix de revient de la fabrication diminué. En outre,
une gamme complète de produits frais doit être livrée par le fabricant aux MDD, donc l’essor
s’avère être également une opportunité à saisir.

Il ne faut pas négliger l’opportunité d’un développement à l’international. En effet

plusieurs possibilités à long terme sont offertes aux grandes marques. Bien que les
producteurs soient déjà implantés dans certaines régions européennes (Belgique, Espagne,
Grande-Bretagne, Allemagne) et américaines, d’autres pays restent encore à conquérir tels que
les pays asiatiques, qui offrent de nombreux débouchés futurs, mais peuvent demander des
efforts d’adaptation à leur culture.

On a vu que le développement des RHF représentait une menace mais il s’agit aussi
d’une opportunité dans la mesure où ce marché devrait progresser de 5 % en 10 ans et donc
engendrer une croissance de 5 % du CA.

Les innovations, exaltant plusieurs thèmes tels que la santé, la nature, ou encore la
commodité, incitent les entreprises à se diversifier et à répondre à une nouvelle demande
plus exigeante. De plus, l’évolution du mode de vie permet de développer une nouvelle
pratique alimentaire comme le « snacking » ; toutes ces nouveautés (produits biologiques,
yaourt à boire) engendrent un nouveau besoin à satisfaire.

-6-
IV Le diagnostic interne

Pour procéder au diagnostic interne, on sépare généralement les différents Domaines

D'Activités Stratégiques. Mais, dans le cas présent, les DAS ne sont pas suffisamment
différenciées pour qu'un diagnostic de chacune d'elle soit pertinent. Il nous a semblé plus
approprié de procéder à un diagnostic fonctionnel, plus pertinent au regard de l'organisation
de GYN et du marché.

1-La fonction commerciale :

Cette fonction est composée d'un service de communication-publicité et d'un service des
ventes.

Critères Forces/Faiblesses

- Efficacité de la publicité :
Historiquement bonne, l'image de marque a été
dégradée suite à la dernière campagne de publicité. Faiblesse

- Image de marque :
La GYN n'a plus l'exclusivité de "l'icône" publicitaire
avec l'arrivée de nouveaux personnages dans la Faiblesse
communication du secteur et l'image est vieillissante.

Néanmoins, la marque conserve une notoriété assistée Force

de 98 %.

- Fidélité de la clientèle :
Elle est quasiment nulle. Faiblesse

- Qualité des produits :

Elle n'est pas suffisante, surtout par rapport aux produits
des concurrents directs. Faiblesse

- Efficacité du marketing :
un manque de cohérence dans le marketing a entraîné
des déréférencements auprès de certains distributeurs. Faiblesse
La gamme de produit (550 références) est trop vaste.

- Efficacité de la force de vente :

La GYN a su se faire référencer auprès des grands Force
groupes de restauration.

- Répartition par canaux de distribution du CA :

- GMS : 33%
- RHF : 26%
- MDD : 34% Faiblesse
- Exportations : 7% & Force
Le chiffre d'affaire est trop orienté vers les MDD, ce qui
a pour conséquences de réduire les marges unitaires.

-7-
Il apparaît clairement un manque de performances de la fonction commerciale, qui ne parvient
pas suffisamment à faire vendre les produits de GYN. Par ailleurs, l'image de marque s'est
considérablement dégradée suite à la dernière campagne de publicité. Cependant, GYN
occupe une bonne position sur les marchés des MDD et de la RHF.

2-La fonction financière :

Critères Forces/Faiblesses

- Rentabilité :
La GYN a fait des pertes d'exploitation conséquentes
sur la dernière année : 83 millions dont 41 millions de Faiblesse
provisions exceptionnelles suite au rachat

- Endettement :
La GYN possède une bonne capacité d'endettement du Force
fait de sa situation financière.

- Trésorerie :
Le Besoin de Fonds de Roulement (BFR) est fortement
négatif. Il peut donc permettre de financer en partie les
investissements. Une augmentation de la production Force
devrait accroître le différentiel entre les créances et les
dettes, augmentant ainsi la capacité de financement.

- Sources de financement :
Agro, qui rachète la GYN est près à investir
massivement. Un plafond est toutefois fixé à 100 Force
millions de francs.

- Masse Salariale :
La GYN n'a pas su maîtriser correctement sa masse
salariale qui a augmenté de 3% en deux ans, alors que le Faiblesse
chiffre d'affaire a stagné.

La GYN a de bons atouts au niveau de la fonction financière, mais ceux-ci pourraient vite être
mis en danger si les résultats ne s'améliorent pas. Qui plus est, le groupe Agro n'investira pas
indéfiniment dans la société qu'il vient de racheter.

-8-
3-La fonction de production :

Les 4 directeurs d'usine sont responsables de cette fonction pour leur propre usine.
Dans chaque usine, 2 services coopèrent : le service logistique et le service opérationnel.
Cela signifie que les 4 usines du groupe sont indépendantes, et que chacune gère sa logistique
et sa production de manière indépendante.

Critères Forces/Faiblesses

- Capacité de production :
Les usines de GYN ne sont pas en mesure d'augmenter
sensiblement la production. Le niveau d'automatisation Faiblesse
des usines est bien en dessous de celui des concurrents,
et la productivité est faible.

- Qualité de la production :
De lourds investissements seront nécessaires dans le
domaine des technologies aseptiques dans les 2 ans à Faiblesse
venir.

- Âge des équipements :

L'ancienneté du système de production est à l'origine
d'une part importantes des pertes de marchandises. Faiblesse

- La gestion de la logistique :
Les 4 usines s'occupant de leur propre logistique, le
groupe ne bénéficie pas d'effets volume sur ses achats. Faiblesse

De plus, l'absence de gestion en flux tendus et le

mauvais fonctionnement du système
d'approvisionnement entraîne d'importantes pertes sur Faiblesse
les marchandises.

On constate donc que la fonction de production fait preuve de nombreuses faiblesses. La

capacité de production, la productivité et la gestion de la qualité sont largement en dessous
des niveaux atteints par la concurrence. Il semble urgent de rénover les sites de production
pour rattraper ce retard.

La plupart de ces faiblesses sont dues à l'ancienneté du système de production.

-9-
4-La fonction R&D :

Cette fonction est également divisée en 2 services : le premier s'attache à la recherche de

nouveaux produits "haut de gamme", et le deuxième à la recherche d'amélioration simples de
process pour les produits basiques.

Critères Forces/Faiblesses

- Innovation Process :
Des projets d'automatisation, de qualité et de contrôle
interne sont à l'étude. Ils devraient permettre d'augmenter Force
la production de 25% sur 5 ans tout en réduisant les coûts.

- Innovation produits :
Un nouveau Yaourt aux fruits sans colorants ni Force
conservateurs est sur le point d'être créé.

-Adaptation au marché des innovations :

Dans un marché où les produits ont des cycles de vie de
plus en plus courts, la R&D de la GYN n'est pas assez Faiblesse
performante. Peu de nouveautés sont lancées sur le
marché.

- Moyens affectés à la R&D :

Les efforts de recherches sont indispensables sur ce
marché. Il faut donc maintenir un budget de recherche Faiblesse
assez élevé pour être en mesure de trouver des nouveaux
produits.

On constate un défaut de moyens au niveau de la R&D. Cela explique en partie la position

défavorable de la GYN, dans la mesure où le marché des desserts lactés est exigeant en terme
de nouveaux produits.

- 10 -
5-Forces et Faiblesses :

En résumé de l'analyse précédente, les forces et les faiblesses suivantes apparaissent :

Les Faiblesses de GYN :

La fonction commerciale est défaillante tant au niveau de la communication

publicitaire que pour le marketing opérationnel. Cela s'est traduit par une chute de ventes
en GMS, segment sur lequel la marge des produits est la plus élevée.

Le système de production de la GYN est vieux : Il n'est pas assez automatisé et il en

résulte un manque flagrant de productivité. De plus, la gestion de la qualité est insuffisante et
entraîne des pertes au niveau des marchandises. Enfin, la mauvaise gestion des flux
d'approvisionnement empêche des économies conséquentes.

La R&D n'est pas assez performante par rapport au marché, et manque de

réactivité. La GYN n'est pas en mesure de proposer suffisamment de nouveaux produits pour
combler les attentes des consommateurs, et son système de production est largement en retard
par rapport à celui de ses principaux concurrents.

Les Forces de GYN :

Sur le plan commercial, GYN est le leader sur le segment des RHF, grâce un bon
effort de référencement auprès des grands groupes de restauration. Cette position couvre en
partie la diminution de la part de marché sur le segment GMS. On note aussi que la part du
chiffre d'affaire sur le segment MDD est bien établie.

La GYN possède également de bonnes ressources financières, tant interne, par son
BFR négatif, qu'externe avec le soutien d'Agro. De plus, cette situation favorable peut
s'améliorer si la production est considérablement augmentée, puisqu'elle dégagerait ainsi un
BFR encore plus bénéfique.

La R&D va bientôt créer un nouveau produit et des projets d'amélioration de la

production sont quasiment au point. Il y a de bonnes chances pour que le nouveau yaourt
sans colorant ni conservateur ait du succès auprès de consommateurs dont les valeurs du
moment sont la santé et la nature.

- 11 -
V Synthèse du diagnostic

En croisant les diagnostics externe et interne, on constate principalement les éléments

suivants :

- GYN occupe une bonne position sur les marchés dont les perspectives de croissance sont
les plus fortes, à savoir les MDD et les RHF.

- L'image de la marque Yaourt Nouveau n'est pas bonne. Ceci explique en partie les
problèmes de ventes dans les GMS, qui restent le moyen de distribution dont la marge est la
plus élevée, et ce malgré la concurrence des MDD.

- Le système de production de la GYN est vieux et la qualité des produits s'en ressent.
Néanmoins des projets d'amélioration, d'automatisation et de contrôle des usines sont sur le
point d'être mis en place.

- La GYN, avec l'aide du groupe Agro, possède bonnes ressources financières pour mettre
en place une stratégie qui permettrait à GYN de retrouver de meilleurs résultats.

- Les attentes des consommateurs semblent s'orienter davantage vers des valeurs telles que
la santé et la nature. On note aussi un fort intérêt pour les produits qui mettent l'accent sur la
commodité d'utilisation et surtout la gourmandise (avec notamment une forte demande en
desserts pâtissiers). Dans ce contexte, le nouveau yaourt que la R&D s'apprête à créer semble
une bonne opportunité de relancer la marque auprès des consommateurs.

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VI Orientations stratégiques

Globalement, la stratégie que le groupe Agro doit mettre en œuvre s'articule autour de trois
points :

- Moderniser les sites de production afin d'obtenir une meilleure capacité de production, une
meilleure productivité et de réduire les coûts.

- Améliorer la gestion des flux en centralisant les achats et la distribution afin de profiter
d'économies de volume.

- Rétablir l'image de la marque afin de pouvoir se réimplanter dans les GMS.

Plus précisément, cela donne la mise en œuvre de éléments suivants :

1-La gestion des flux :

Etant donné que les achats représentent près de 87 % des coûts de supportés par la GYN, il
est vital de mettre en place au plus vite une centralisation des achats des 4 sites de production,
afin de bénéficier au moins des effets volume sur les achats.

Par ailleurs, il serait souhaitable de mettre au point, parallèlement à cette centralisation des
achats, une gestion en flux tendus. Cela permettrait de réaliser des économies conséquentes,
puisque nous sommes dans un secteurs où les marchandises ne sont pas stockables, et où tout
excès de marchandises est détruit par péremption.

Enfin, cette gestion des flux devra être optimisée afin d'éviter les mauvaises répartitions de
marchandises entre les différents sites de production, également à l'origine de pertes.

2-La production :

Dans le but de moderniser les sites de production, il convient d'appliquer le plan

d'investissement proposé par la R&D. Celui permettrait d'augmenter la production de 25%
tout en réduisant les coût de production de 20 à 30%.

Ce plan nécessite une forte augmentation de l'investissement (220 millions de francs sur deux
ans) et une augmentation des ventes de 5% par an.

C'est le prix à payer pour retrouver une compétitivité au niveau de la production.

3-La communication :

Afin de retrouver une bonne image de marque, une nouvelle campagne de publicité est
indispensable. Celle-ci permettra la marque Yaourt Nouveau de gagner des parts de marché
sur le marché des GMS.

Une telle campagne demande un investissement de 50 millions de francs sur 2 ans pour
retrouver un niveau de part de marché aux alentours de 8 à 9 %.

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4-La R&D :

Pour palier au manque de compétitivité des produits de GYN, il faut investir en R&D dans le
but de trouver de nouveaux process pour la production et surtout de nouveaux produits qui
satisferont la demande sur des valeurs comme la santé, la nature et la commodité.

Pour être efficace, le plan de R&D nécessite un investissement 30 millions sur 3 ans auquel il
faut rajouter 15 millions d'investissement pour adapter les chaînes de production aux
nouveaux produits.

5-Les produits :

Actuellement, la GYN propose 550 références sur le marché. Cela en fait trop, et entraîne des
incohérences marketing. Il faut donc réduire l'éventail de produits offerts et se concentrer sur
les plus porteurs.

Plus précisément, on peut établir les orientations suivantes pour les différentes catégories de
produits :

- Les yaourts basiques : ils constituent le savoir faire historique de la marque. On maintient
donc la production de ces produits avec l'objectif de les vendre en MDD.

- Les laits gélifiés : le segment de ce type de dessert est en fort recul, et la part de marché de la
marque est dérisoire. On va donc opérer un abandon progressif de cette catégorie de produits
et ce recentrer sur les liégeois qui résistent à l'apparition de nouveaux desserts.
Sur le plan technique, cela entraîne le recentrage de l'usine de Maromme sur les liégeois.

- Les desserts pâtissiers : C'est le segment dont les perspectives de croissance et de rentabilité
sont les plus intéressantes. Il faut donc orienter la R&D sur ce segment pour le développer, en
mettant l'accent sur des valeurs comme la gourmandise.

- Les yaourts de qualité : c'est un segment qui reste très rentable malgré une concurrence de
plus en plus acerbe. De plus il y a des opportunités intéressantes si on oriente la R&D sur
l'axe de la commodité des produits offerts. C'est donc également une gamme à développer,
principalement par la recherche de nouveaux produits.

6-Les DAS :

DAS 1: Les MDD

Les perspectives de croissances sont bonnes sur ce marché : Les MDD devraient
représenter 25% des ventes de produits laitiers frais en 1995, contre 15% aujourd'hui.
Cependant, les marges unitaires obtenues sur ce marché sont très faibles.

On va donc, dans un premier temps, poursuivre le développement de cette activité en

démarchant les distributeurs et en consolidant la position de GYN sur ce marché. Il semble
également qu'il y ait des opportunités intéressantes sur l'exportation, notamment par le biais
des distributeurs nationaux implantés à l'étranger.

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Ce développement des ventes en MDD permettra d'écouler l'augmentation de la production de
yaourts et de maintenir une activité conséquente pendant la rénovation des chaînes de
production.

Ensuite, quand l'image de marque sera restaurée et que le marché des GMS sera reconquit, il
conviendra de reconsidérer l'opportunité de développer ou non les MDD.

DAS 2 : Les RHF

Sur ce marché, les perspectives de croissances sont également favorables : + 5% en 10

ans. Au niveau de la rentabilité, ce marché est plus intéressant, car les marges unitaires restent
plus élevées.
Mais les Restaurants Hors Foyer souffrent d'une mauvaise image. Ils sont pour la plupart des
cantines de bureaux, lesquelles ont la réputation d'offrir des produits de premiers prix.

Par conséquent, il semble intéressant de développer cette activité en cherchant à diversifier les
points de vente : Il faut trouver des nouveaux lieux de restauration qui ont une meilleure
image, comme les brasseries, les sandwicheries, les cafétérias, les distributeurs, …

DAS 3 : Les GMS

Le marché est arrivé à maturité, mais il reste cependant le plus rentable : les marges
unitaires y sont bien plus élevées que sur les 2 marchés précédents.

Il apparaît donc opportun de restaurer l'image de marque pour reconquérir les parts de marché
perdues ces dernières années en GMS. Une nouvelle campagne de publicité étalée sur 2 ans, à
hauteur de 25 millions par an, semble pouvoir faire revenir la marque Yaourt Nouveau à des
parts de marché plus viables.

De plus cette campagne permettra de rétablir certains référencements qui avaient été perdus.

7-L'organisation :

(cf schéma page suivante)

L'ensemble des orientations prises pour redresser la GYN implique de modifier en partie
l'organisation actuelle.

Une nouvelle entité chargée de la logistique est mise en place, afin de mieux gérer les achats
de marchandises et leur répartition auprès des usines.

De plus, le service des ventes, au sein de la fonction commerciale, est scindée en trois : un
service pour les MDD, un pour les RHF et un pour les GMS. On procède ainsi à une
spécialisation des forces de ventes en fonctions des stratégies retenues pour chacune des DAS.

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8-Plan de financement :

le plan de financement des investissements pour les 3 années à venir s'établit comme suit :

Année Investissements Ressources

1993 Investissement/usines 120 M BFR 40 M

R&D 10 M Agro 90 M

Total 130 M Total 130 M

1994 Investissement/usines 100 M BFR 40 M

R&D 10 M Agro 10 M

Adaptation/Production 15 M Emprunt 40 M

Economies/achats 35 M

Total 125 M Total 125 M

1995 R&D 10 M BFR 40 M

Publicité 25 M

Total 35 M Total 40 M

Les deux premières années sont donc difficile à passer, mais une fois que les améliorations
techniques et la R&D sont mises en place, et que la communication est relancée, le retour sur
investissement devrait pouvoir se faire. En effet, dès la troisième année les résultats devrait
être bien meilleurs.

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