2018

Gestion d’une unité de

production

COURS DISPENSE PAR

DR ING KONE KOUWELTON PATRICK

NIVEAU MASTER |IUA

 GESTION D’UNE UNITE DE PRODUCTION

I. Introduction
Comme le corps humain, le process industriel a besoin d’être entretenu, contrôlé, gérer.
La gestion d’une unité de production vient répondre à ce besoin. Il rassemble un ensemble de
science, de concepts et d’outil qui permettent de pouvoir avoir la main mise sur le procédé de
production de sorte à pouvoir intervenir à n’importe quel moment et n’importe quel endroit de
celui-ci.

Dans la suite de ce cours nous définirons en premier lieu les concepts de base, puis
étayerons les notions de paramètres représentatifs d’une unité de production, nous parlerons des
outils aidant à la gestion d’une production, et enfin, de notions comme la maintenance, la
proactivité et la réactivité.

II. Définition des concepts de base

1. Gestion
Gestion vient du latin « gestio » ce qui veut dire « action de gérer ». La gestion
correspond, à l'origine, à l'administration des organisations. Elle s'est développée dans les
années 1950 pour englober les questions de management et de direction. La gestion renvoie à
la conduite des organisations : c'est l'action ou la manière de gérer, d'administrer, d'organiser
quelque chose. En somme, la gestion c'est l'ensemble des connaissances permettant de conduire
une entreprise.

2. Unité de production
Une unité de production correspond à tout ou une partie de l’exploitation complètement
indépendante de toutes les autres unités de production du même établissement. Une unité de
production peut être aussi définie comme un département où se déroule une action de
production. Exemple : au sein d'une entreprise sidérurgique, on peut distinguer les unités de
production des : produits longs et des produits plats.

Une unité de production est constituée d’une ou plusieurs opérations unitaires. Elle
prend en entrée un consommable (matière première) et en sortie un produit (fini ou semi fini).

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III. Paramètres représentatifs d’une unité de

production
Pour pouvoir gérer une unité de production, il faut cerner tous les contours de cette unité.
Pour cela il est important de connaitre les paramètres qui définissent celle-ci. Pour se faire il
faut décomposer l’unité en deux parties essentielles :

- Le consommable, c’est-à-dire la matière qui comprend ce qui entre et ce qui en sort ;

- Les machines, c’est-à-dire tout le matériel utilisé dans la transformation du
consommable.

1. Paramètres de la matière ou consommable

Pendant le procédé, la matière est celle qui détermine celui-ci : elle doit respecter
certaines conditions en entrée et lorsqu’elle est transformée, elle doit avoir des caractéristiques
bien précises. Il y va du bon fonctionnement de l’unité de production.

Il est donc important d’identifier les paramètres relatifs à la matière qui influence le
procédé : ce sont les différents paramètres physicochimiques (température, pression, pH,
viscosité, humidité, concentration, porosité, granulométrie…) de la matière que ce soit en entrée
ou en sortie du procédé.

En entrée, on prêtera attention à tous les paramètres qui facilite la transformation de la

matière ; de façon générale, c’est le procédé qui indiquera les paramètres physicochimiques
d’entrée de la matière.

En sortie, on s’attardera au produit que l’on veut obtenir, en fonction du procédé. Le

produit ou semi produit devra respecter les normes du produit en vigueur.

Le recensement des paramètres est important, mais le choix de ceux qui seront suivi est
encore plus important car ils doivent avoir une relation avec le procédé en jeu dans l’unité de
production.

2. Paramètres de l’installation ou machine

Les paramètres des installations ont une influence claire sur la production. Il est donc
logique de suivre l’évolution de ceux-ci si l’on veut contrôler l’unité.

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La plupart du temps, il est conseillé de se fier aux paramètres de fonctionnement de la

machine fixé lors de son dimensionnement par le constructeur. L’inventaire des paramètres des
machines se base sur deux raisons fondamentales : le bon fonctionnement du procédé et la santé
de la machine.

Exemple :

Soit une unité de production de ciment. Le ciment est produit en broyant du clinker
(matière de base) avec des additifs : gypse, sable, laitier etc. En entrée du broyeur, on prendra
comme paramètre la composition en du mélange (% de clinker, de sable et de laitier), en sortie
on regardera comme paramètre la surface spécifique du ciment, le temps de prise, la
granulométrie, la composition minérale, la résistance mécanique (traction, et contraction) etc…
Au niveau du broyeur, on regardera, la vitesse de rotation, le débit de matière, la température
au sein du broyeur…

IV. Outils de gestion de production

La gestion de production utilise plusieurs outils pour recueillir et traiter les données des
paramètres représentatifs.

1. Laboratoire d’analyse
Dans une entreprise de production, le laboratoire d’analyse a un rôle primordial dans le
contrôle, la gestion de la production. Son rôle est de mesurer tous les paramètres aussi bien au
niveau de la matière première (en entrée du procédé) qu’au niveau du ou des produits fini ou
semi fini (en sortie du procédé). Il doit disposer de tout le matériel nécessaire pour réaliser tous
les tests possibles sur la matière. Il est à noter aussi que le laboratoire agit au niveau des
paramètres relatif à la matière (en entré comme en sortie) et est surtout axé sur le contrôle
qualité, c’est-à-dire, la vérification des normes régissant le produit fini et les spécifications sur
la matière première.

2. Analyseur sur site

Les analyseurs sur site sont très importants dans la gestion de production, même s’ils
sont rares dans l’industrie ivoirienne. C’est un service de l’entreprise qui est généralement relié
au laboratoire du fait qu’ils ont le même rôle à la différence que les analyseurs renseignent sur
les paramètres relatifs aux machines et installation. Il existe aussi des analyseurs qui renseignent
sur la matière première, mais ils viennent toujours en supplément du laboratoire. Les analyseurs

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permettent d’avoir une vue précise sur l’état de santé du procédé de par ces machines. Il est
aussi un élément important de la maintenance des installations.

3. Maitrise statistique de la production

C’est la méthode de base dans le traitement des données de gestion de la production et
aussi l’outil essentiel de prise de décision en gestion de production.

La maîtrise statistique des procédés est un outil d’assurance-qualité particulièrement

basée sur la statistique et qui vise à maîtriser des procédés afin de diminuer les couts de non
qualité, générer par les procédés eux-mêmes et à donner aux opérateurs les moyens de réaliser
une production centrée, de dispersion la plus faible possible.

Les objectifs de la maitrise statistique des procédés sont :

- Stabilisation dans le temps du procédé de fabrication ;

- Amélioration permanente du procédé de fabrication ;
- Analyse du procédé de fabrication par identification d ses caractéristiques et de son
aptitude à fournir ce qu’on attend de lui ;
- Prévention par un système de surveillance qui alerte et permet de réagir rapidement
et efficacement à toute dérive

La maitrise statistique des procédés permet aussi de détecter les causes de dérèglement
dans le procédé. Les causes de dérèglement dans un procédés sont de deux types : les causes
communes et les causes spéciales.

3.1. Causes communes

Elles sont appelées causes habituelles. Ce sont des variations naturelles d’un procédé
sous maîtrise (sous contrôle, stable).

Elles sont généralement :

- Nombreuses ;
- De faible effet ;
- Le fait du hasard ;
- Difficilement identifiables.

Si toutes les causes qui agissent sur le procédé sont des causes communes, alors la
caractéristique étudiée doit suivre une répartition en forme de cloche.

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Le but de la maitrise statistique des procédés sera de laisser subsister que les dispersions
dues aux causes communes.

3.2. Causes spéciales

Elles sont appelées causes à signal ou inhabituelles. Ce sont des causes de dispersion
identifiables souvent irrégulières et par conséquent difficiles à prévoir et traduisant des signaux
de non maîtrise (hors contrôle, instable).

Exemples :

- Déréglage d’un outil,

- Usure d’un outil ;
- Mauvaise lubrification

En principe, les causes spéciales ne durent pas longtemps puisqu’on les élimine au fur
et à mesure qu’elles se présentent.

Pour détecter ces causes, on utilise les cartes de contrôle.

3.3. Cartes de contrôle

L’objectif d’une carte de contrôle est de donner une image du déroulement du processus
de fabrication. Cette image doit permettent de distinguer si à un moment donné, il y a présence
d’une cause spéciale ou les variations observées ne sont dues qu’à des causes communes.
Elles permettent donc de suivre la stabilité du procédé au moyen de graphe et servent à :
- Déterminer les moments opportuns pour un réglage éventuel ;
- Connaitre la capabilité du procédé c’est-à-dire le niveau de qualité qu’on peut attendre
de celui tant qu’il est sous contrôle ;
- Stimuler l’amélioration constante du procédé ;

Il existe plusieurs types de cartes de contrôle, nous allons étudier dans ce cours que les
cartes aux moyennes.

Pour réaliser une carte de contrôle (carte aux moyennes), on effectue les étapes
suivantes :

- Définir la valeur cible (VC) du paramètre de contrôle ;

- Prélever un échantillon du produit ou de la matière à contrôler à intervalle de temps
régulier ;

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- Mesurer le paramètre de contrôle pour chaque individu de l’échantillon et faire la

moyenne ;
- Calculer les limites supérieures (LSCX) et inférieures (LCIX) de contrôle :
𝐿𝑆𝐶𝑋̅ = 𝑉𝐶 + 𝐴3 𝑠̅
𝐿𝐼𝐶𝑋̅ = 𝑉𝐶 − 𝐴3 𝑠̅
- A3 est un coefficient fonction de n. n est la taille de l’échantillon ;
- Tracer un graphique qui mets en jeu les moyennes (points) les limites supérieures et
inferieures de contrôle (droites) ;

Carte de contrôle des moyennes

5,5
5
4,5
points
4
VC
3,5
3 LCS
2,5 LIC
2 tiers sup
1,5
tiers inf
1

Le procédé est sous contrôle :

- Tous les points sont dans la limite de contrôle ;
- Environ 68% (deux tiers des points) sont dans le tiers central ;
- Les points se répartissent au hasard autour de la moyenne X.

3.4. Carte aux attributs

On parlera de cartes de contrôle aux attributs pour des critères qui donne lieu à une
classification de type bon ou pas bon.

Il existe quatre types de carte de contrôle aux attributs :

- Les cartes pour les produits (ou pièces) non conformes :

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1- La carte ‘‘np’’ : nombre de produits non conformes (échantillons de tailles

constantes) ;
2- La carte ‘‘p’’ : proportion de produits non conformes (échantillons de tailles non
nécessairement constantes) ;
- Les cartes pour les non conformités :
3- La carte ‘‘c’’ : nombre de non conformités par unité contrôlée (échantillons de
tailles constantes) ;
4- La carte ‘‘u’’ : proportion de non conformités (échantillons de tailles non
nécessairement constantes) ;

Remarque : les cartes de type ‘‘p’’ sont les plus employées.

- Carte ‘‘np’’

- Nombre moyen de défectueux 𝑛𝑝

̅̅̅̅
∑𝑘𝑖=1(𝑛𝑝)𝑖 𝑛𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑒𝑢𝑥
̅̅̅̅ =
𝑛𝑝 =
𝑘 𝑛𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑′é𝑐ℎ𝑎𝑛𝑡𝑖𝑙𝑙𝑜𝑛
- Proportion moyenne de défectueux 𝑝̅
𝑛𝑝
̅̅̅̅
𝑝̅ =
𝑛
Avec :
- (np)i : nombre de produits non conformes ;
- k : nombre total d’échantillon ;
- n : nombre de produits ou de pièces par échantillon ;

- Limites de contrôle : 𝐿𝑆𝐶𝑛𝑝 = 𝑛𝑝 ̅̅̅̅(1 − 𝑝̅ ) ; 𝐿𝐼𝐶𝑛𝑝 = 𝑛𝑝

̅̅̅̅ + 3√𝑛𝑝 ̅̅̅̅ − 3√𝑛𝑝
̅̅̅̅(1 − 𝑝̅ )

- Carte ‘p’
Pour chaque sous-groupe, on aura enregistré :
- La proportion de défectueux pi ;
(𝑛𝑝)𝑖
- 𝑝𝑖 = ;
𝑛𝑖

- La proportion moyenne de défectueux ;

∑𝑘
𝑖=1(𝑛𝑝)𝑖 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑é𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑒𝑢𝑥
- 𝑝̅ = ∑𝑘
= 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑖è𝑐𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟ô𝑙é𝑒𝑠 ;
𝑖=1 𝑛𝑖

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- 𝑎𝑣𝑒𝑐 : (np)i : nombre de produits (pièces, articles) non conformes dans l’échantillon
i (ou sous-groupe i) ; ni : nombre de pièces ou de produits contrôlés dans l’échantillon
i ; k : nombre d’échantillon.
𝑝̅ (1−𝑝̅ ) 𝑝̅ (1−𝑝̅ ) ∑𝑘
𝑖=1 𝑛𝑖
- Limite de contrôle : 𝐿𝑆𝐶𝑝 = 𝑝̅ + 3√ ; 𝐿𝐼𝐶𝑝 = 𝑝̅ − 3√ ; 𝑛̅ = ;
𝑛̅ 𝑛̅ 𝑘

Exemple de cas pour les cartes ‘np’ et ‘p’

Nombre de défectueux 12 18 15 14 15 8 22 16
Taille de l’échantillon 500 500 500 500 500 500 500 500

3.5. Capabilité
Les problèmes rencontrés en production se ramènent à la question suivante : le procédé
est-il en mesure de répondre aux exigences du produit qu’il est censé fabriquer ?

Il est donc fondamental lorsqu’on parle de qualité, d’être précis et de savoir exactement
l’aptitude du procédé (ce dont il est capable) par rapport aux exigences du produit (ce qu’on lui
demande).

La capabilité est la mesure de la capacité d’un procédé à réaliser des produits dans les
limites de tolérance spécifiées pour le produit (ou par le client).

𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑎𝑙𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑡𝑜𝑙é𝑟𝑎𝑛𝑐𝑒 𝐼𝑇
𝐶𝑝 = =𝐷 ;
6𝜎 𝑔

Six sigmas représentent la dispersion globale du procédé (Dg) ou aptitude du procédé. Il

contient environ 99,73% des produits fabriqués.

En pratique, pour calculer la dispersion, il faut un nombre suffisant de mesure, (une

centaine ou 25 échantillons) et vérifier que la distribution est en cloche. L’intervalle de
tolérance (IT=TS-TI) est la marge admissible autour de la valeur cible (ou valeur nominale).

Remarque :

- Il est clair que Cp > 0, et que plus les limites de tolérance ou limites de spécification
sont éloignées de plus de six sigmas de la moyenne du procédé, plus Cp est grand et
la moyenne est meilleure ;

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- Une valeur de Cp = 1 correspond au cas où la tolérance naturelle du procédé ou la

capabilité du procédé est la même que la tolérance définie par le client ;

Pour qu’un procédé soit capable, le minimum de capabilité exigé est Cp > 1,33.

Cet indice n’est raisonnable que si la moyenne du procédé est proche de la valeur
nominale. En effet, il peut y avoir des déréglages du procédé (la production est décentrée)
conduisant à de mauvais produits malgré le Cp >1,33. C’est pourquoi on utilise le Cpk qui tient
compte du déréglage.

Il s’agit d’un indice semblable à Cp dont la définition tient compte de la valeur moyenne
du procédé. On le calcule comme suit :

𝑇𝑆 − 𝜇 𝜇 − 𝑇𝐼
𝐶𝑝𝑘 = 𝑀𝑖𝑛( ; )
3𝜎 3𝜎

L’indice Cpk perd tout son intérêt lorsque la moyenne du procédé se situe à l’extérieur de
l’intervalle de tolérance.

Remarque :

- Un procédé est capable si Cpk est strictement supérieur à 1,33 ;

- Cpk traduit le centrage de la production par rapport à l’intervalle de tolérance ;
- Cp traduit la « facilité » de fabriquer à en fonction de l’intervalle de tolérance.
- Si Cp et Cpk sont supérieur à 1,33 : le procédé est capable et bien centré ;
- Si Cp est supérieur à 1,33 et Cpk est inférieur à 1,33 : le procédé est capable mais mal
centré ;
- Si Cp est inférieur à 1,33 : le procédé est non capable.

V. Maintenance du process
Lorsqu’on gère un procédé, il faut s’attendre à des pannes au niveau des machines, à
des produits non conformes etc. Dans ce cas, il faut agir et maintenir le process en « bonne
santé ». Il faut donc penser maintenance.

Selon la définition de l'AFNOR, la maintenance vise à maintenir ou à rétablir un bien

dans un état spécifié afin que celui-ci soit en mesure d'assurer un service déterminé. On
distingue deux types de maintenance : la maintenance préventive et la maintenance corrective.

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1. Maintenance préventive
Maintenance ayant pour objet de réduire la probabilité de défaillance ou de dégradation
d'un bien service rendu. Les activités correspondantes sont déclenchées selon :

- Un échéancier établi à partir d'un nombre prédéterminé d'unités d'usage ;

- Et/ou des critères prédéterminés significatifs de l'état de dégradation du bien ou de
service.

Elle est essentielle, car plus on fait de la maintenance préventive, moins on a de panne.
Cependant cela a aussi un coût, donc il faut optimiser en maximisant le nombre d’intervention
de maintenance préventive tout en minimisant le coût de ces interventions.

Il faut accentuer ce type de maintenance lorsque la carte de contrôle (par exemple)

montre que le procédé ne suit pas une loi normale.

2. Maintenance corrective
C’est l’ensemble des activités réalisées après la défaillance d'un bien ou la dégradation
de sa fonction, pour lui permettre d'accomplir une fonction requise, au moins provisoirement.
Elle comprend :

- La remise en état avec ou sans modification ;

- Le contrôle du bon fonctionnement.

La maintenance intervient la plupart du temps pour corriger une cause spéciale détecter
sur une carte de contrôle.

Il y a plusieurs types d’outil qui permettent de régler les problèmes de gestion de

production donc de faire la maintenance.

3. Brain storming ou remue-méninge

3.1. Utilité
Produire un maximum d'idées au sein d'un groupe pour identifier le problème,
rechercher les causes d'un problème ou inventorier les pistes de solutions.

3.2. Intérêt
Favoriser la créativité et l'émergence d'idées nouvelles, participer à la cohésion du
groupe et favoriser l'expression de chaque participant.

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3.3. Méthode
➢ Indiquer l'objectif du remue-méninge.
➢ Rappeler les règles du remue-méninge.
➢ Demander à chaque participant d'inscrire ses idées sur une feuille de papier (cinq
minutes maximum).
➢ Inviter les participants à exprimer une idée à la fois, chacun son tour.
➢ Noter chaque idée sur un tableau, afin que tous les participants puissent lire
l'ensemble des propositions.
➢ Inciter les participants à dire toutes les idées qui leur passent par la tête sans trop
réfléchir.
➢ Ne jamais écarter une idée parce que l'on pense qu'elle a déjà été exprimée.
➢ Lorsque la liste semble épuisée, encourager les participants à piller les idées de leurs
voisins par associations d'idées.
➢ Continuer jusqu'à l'épuisement total des idées.
➢ Faire un dernier tour de table pour s'assurer qu'il n'y a plus d'idées à exprimer.
➢ Numéroter chaque idée dans l'ordre d'émission.

3.4. Règles
➢ Tous les participants sont égaux.
➢ Penser toujours de façon positive.
➢ Chaque participant émet une idée à la fois, lorsque c'est son tour.
➢ Une idée n'est jamais farfelue ou naïve.
➢ Aucune idée émise par un participant ne doit être critiquée, ni par un mot, ni par un
geste, ni par un mouvement du corps.

3.5. Conseils pratiques

➢ Prévoir un petit groupe.
➢ Afficher les règles du remue-méninge et ne pas hésiter à les rappeler si nécessaire.
➢ Préciser au début de chaque séance l'objectif visé.

4. Méthode QQOQCP
4.1. Utilité
« Le sigle QQOQCP (pour « Qui fait Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? et Pourquoi ?
»), est une méthode empirique qui propose à tout analyste une démarche de travail fondée sur

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un questionnement systématique. Ceci en vue de collecter les données nécessaires et

suffisantes pour analyser et rendre compte d'une situation, d'un problème, d'un processus. (Elle
peut être utilisée aussi pour structurer la restitution des résultats de cette analyse). »

4.2. Méthode
➢ Indiquer l'objectif et rappeler les règles du QQOQCP.
➢ Aborder systématiquement les six questions l'une après l'autre.

Lettre Question Sous-questions Exemples

De qui, Avec qui, Responsable, acteur,
Q Qui ?
Pour qui... sujet, cible...
Quoi, Avec quoi, Outil, objet, résultat,
Q Quoi ?
en relation avec quoi... objectif...
Où, par où, vers
O Où ? Lieu, service...
où...
Tous les quand, à
Dates, périodicité,
Q Quand ? partir de quand, jusqu'à
durée...
quand...
De quelle façon, Procédure,
Comment
C dans quelles conditions, technique, action, moyens
?
par quel procédé... matériel...
Cause, facteur
Pourquoi Justification, raison
P déclenchant, motif,
? d'être, croyance...
finalité...
➢ Noter toutes les idées puis en discuter en groupe afin de définir de façon concrète
le plan de travail de chaque participant.
➢ Rédiger un rapport de synthèse des actions à mener avec le rôle de chaque
participant et le distribuer.
➢ Vérifier auprès de chaque participant qu'il est en mesure d'apporter les
informations recherchées ou de mener à terme l'action qui lui est confiée.

5. Diagramme causes-effets (méthode des familles)

5.1. Utilité
➢ Visualiser de façon simple l'ensemble des causes potentielles concernant le
constat d'un effet quel qu'il soit
➢ Ce diagramme se présente sous la forme d'arêtes de poisson dont la tête encadre
l'effet dont on veut connaître les causes

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➢ Les causes potentielles sont regroupées par familles autour des « 5M » (Main-
d’œuvre, Matériel, Matière, Méthode et Milieu)

Kaoru Ishikawa recommande de regarder en effet l'événement sous 5 aspects différents,

résumés par le sigle et moyen mnémotechnique 5M :

1. Matière : les matières et matériaux utilisés et entrant en jeu, et plus généralement les
entrées du processus.
2. Matériel : l'équipement, les machines, le matériel informatique, les logiciels et les
technologies.
3. Méthode : Le mode opératoire, la logique du processus et la recherche et développement.
4. Main-d'œuvre : Les interventions humaines.
5. Milieu : L'environnement, le positionnement, le contexte.
➢ Chaque branche reçoit d'autres causes ou catégories hiérarchisées selon leur
niveau de détail.
➢ Le positionnement des causes met en évidence les causes les plus directes en les
plaçant les plus proches de l'arête centrale.

5.2. Méthode
Prérequis : identifier le problème à partir d’un remue-méninge pour rechercher toutes
les causes possibles de ce problème.

➢ Identifier le problème en termes d'effet.

➢ Inscrire le problème dans un cadre puis tracer une flèche horizontale dont la
pointe rejoint le côté gauche du cadre. C'est la flèche principale.
➢ Regrouper les causes potentielles en familles (les «5 M »).
➢ Tracer les flèches secondaires correspondant au nombre de familles de causes
potentielles identifiées et les raccorder à la flèche principale.
➢ Identifier chaque flèche secondaire par le nom d'une des familles de causes
potentielles.
➢ Inscrire sur des mini-flèches les causes rattachées à chacune des familles. Toutes
les causes doivent être retenues, et cela sans exception.
➢ Vérifier que toutes les causes potentielles apparaissent sur le diagramme.
➢ Le diagramme est réalisé. Il faut maintenant rechercher les causes réelles du
problème identifié.

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5.3. Exercice
La société Orchis Parfum est confrontée à un nombre croissant de retours de savons et
savonnettes. Mme Cevrero a réalisé une enquête auprès des clients et du personnel, les causes
suivantes sont apparues :

➢ Machine de production mal nettoyées ;

➢ Qualité de la glycérine utilisée insuffisante ;
➢ Les températures dans l’atelier de fabrication sont trop hautes ;
➢ Portes de l’atelier ne ferment pas ;
➢ Temps de mise en sachet trop long ;
➢ Le personnel n’est pas assez formé ;
➢ L’absentéisme => Intérimaire ;
➢ La machine à ébavurer est en panne ;
➢ Deux qualités d’essence pour parfumer les parfums ;
➢ Les étiquettes sur les savons ne collent pas ;
➢ Les étiquettes n’ont pas la composition des produits ;
➢ Les caisses de stockage sont inadaptées ;
➢ Les sachets d’emballages des savons sont souvent abimés ;
➢ Manque de ventilation dans les locaux ;
➢ L’empaquetage est trop complexe.

Travail à faire :

Classez ces causes dans 5 familles puis créez le diagramme d’Ishikawa

6. Construire des diagrammes de Pareto

6.1. Définition
Le diagramme de Pareto est un graphique représentant l'importance de différentes
causes sur un phénomène. Ce diagramme permet de mettre en évidence les causes les plus
importantes sur le nombre total d'effet et ainsi de prendre des mesures ciblées pour améliorer
une situation.

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Ce diagramme se présente sous la forme d'une série de colonnes triées par ordre
décroissant. Elles sont généralement accompagnées d'une courbe des valeurs cumulées de
toutes les colonnes.

Ce diagramme est construit en plusieurs étapes :

➢ Collecte des données

➢ Classement des données au sein de catégories
➢ Calcul du pourcentage de chaque catégorie par rapport au total
➢ Tri des catégories par ordre d'importance

6.2. Exercices
Un examen des données rassemblées par le service de qualité dans un atelier de
fabrication des chemises au cours d'une période de 50 jours, fait ressortir un taux de réparation
des retouches très élevé. Ayant pris note de la situation, l'entreprise décide d'entreprendre une
action corrective systématique qui consiste à donner la priorité aux types des retouches les plus
importants.

Données :

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7. Les Cinq S
7.1. Introduction
La méthode des 5 S est l'une des meilleures méthodes japonaises utilisées pour
l'amélioration continue. Il s'agit d'un préliminaire incontournable pour tout projet
d'amélioration. Partant du principe que Les pertes sont des bénéfices potentiels, éliminer les
pertes constitue un gain. Il n'a pas d'amélioration réelle de productivité ou de qualité si par
ailleurs subsistent des gaspillages. La méthode permet de construire un environnement de
travail fonctionnel, régi par des règles simples, précises et efficaces et met l'accent sur la
propreté et la bonne organisation des postes de travail. Elle peut être appliquée dans l'atelier
que dans les bureaux. D'origine japonais, Le terme "5S" fait référence à la première lettre de
chacune des 5 opérations à accomplir :

1 – Seiri

2 – Seiton

3 – Seiso

4 – Seiketsu

5 – Shitsuke

Ces cinq mots japonais, qui ont été traduits par : Débarras, Rangement, Nettoyage, Ordre
et Rigueur.

7.2. - 1 - Seiri - Supprimer l'inutile

Il signifie débarrasser, il faut donc distinguer ce qui est utile et ce qui ne l'est pas en
triant et en éliminant. Ainsi, on ne gardera que le strict nécessaire sur le poste de travail et dans
son environnement. La manie d'accumuler et de garder "parce que cela peut servir" ne favorise
pas la propreté et l'efficacité du travail. Le débarras ne consiste pas à tout jeter, mais à
comprendre quels sont les éléments utiles au travail à réaliser et à les avoir tout prés. Il est donc
indispensable de trier, identifier, réemployer, recycler ou jeter. Pour cela, il faut prendre chaque
objet l'un après l'autre en définissant son utilité, sa fréquence d'utilisation et son utilisateur.
Cependant il est parfois difficile de définir s'il est utile de conserver ou non un objet. C'est
pourquoi on pourra utiliser un système de classification du type ABC ou Le diagramme de
PARETO pour mettre en évidence un usage quotidien, hebdomadaire ou mensuel, ou rarissime.

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Cela permet de déterminer ce qui mérite effectivement d'être au poste de travail, ce que l'on
peut en éloigner et ce dont il faut se débarrasser.

7.3. - 2 - Seiton - Situer

Il signifie ranger, il s'illustre par cette célèbre maxime :"Une place pour chaque chose
et chaque chose à sa place". Il faut donc disposer les objets de façon à trouver ce qu'il faut quand
il faut. L'objectif étant d'améliorer l'efficacité et d'augmenter la productivité en éliminant le
temps perdu, chaque personne doit être capable de trouver facilement les outils et de les remettre
correctement à leur place. On stocke donc de manière fonctionnelle en utilisant des équipements
spécialisés pour le rangement. On développe des techniques d'affichage, on donne un nom et
une place bien définie aux outils en tenant compte de la fréquence d'utilisation.
Le Seiton peut consister à :

➢ Peindre les sols afin de visualiser les saletés,

➢ Délimiter visuellement les aires de travail,
➢ Dessiner le contour des outils sur les tableaux
➢ Regrouper et repérer les indicateurs (cadrans, jauges, manomètres...)
➢ Peindre en couleur voyante les leviers, manivelles
➢ Etc.

7.4. - 3 – Seiso - Scintiller

Il signifie nettoyer, il faut donc éliminer les déchets, les saletés et les objets inutiles pour
une propreté irréprochable du poste de travail et son environnement, le rendant ainsi plus
agréable pour travailler. Nettoyer, c'est également détecter plus rapidement les
dysfonctionnements et donc prévenir les risques de panne. Ainsi, dans un environnement
propre, une anomalie se détecte plus facilement et plus rapidement grâce au nettoyage régulier.
Pour cela, on peut :

➢ Diviser l'atelier en zones avec un responsable pour chacune d'elles,

➢ Nettoyer le poste de travail et son environnement (machines, sols, allées,
outils...),
➢ Identifier et si possible éliminer les causes de salissures,

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➢ Définir ce qui doit être nettoyé, les moyens pour y parvenir et la fréquence de
nettoyage.

Il est recommandé de définir des objectifs et un système d'évaluation.

7.5. - 4 - Seiketsu
Une fois les trois étapes précédentes accomplies, il faut combattre la tendance naturelle
au laisser-aller et le retour aux anciennes habitudes en mettant au point des méthodes permettant
de maintenir cet état et d'éviter les déviations. Il faut donc définir des règles de management
pour que les 5S deviennent une habitude. Les règles doivent être simples, visuelles ou écrites.
Ainsi, tout individu externe au groupe peut avoir accès à la règle et la comprendre aisément.
Il vaut mieux formaliser les règles et définir standards avec la participation du personnel, ceci
afin de :

➢ Vaincre la résistance au changement

➢ Garantir l'appropriation du projet
➢ Faciliter l'adhésion au projet
➢ Faire appliquer et respecter les règles établies par le personnel lui-même, lors
des 3 étapes précédentes.

7.6. - 5 - Shitsuke - Suivre

Suivre et faire évoluer. Pour faire vivre les 4 premiers S et repousser leurs limites
initiales, dans une démarche d'amélioration continue, il faut surveiller régulièrement
l'application des règles, les remettre en mémoire, en corriger les dérives. En instituant un
système de suivi avec affichage d'indicateurs, les désormais "5S" sont assurés de continuer à
vivre, mais aussi de graduellement, le Kaizen. Pour cela il faut, Réaliser des autoévaluations,
promouvoir l'esprit d'équipe, instituer des règles de comportement, mettre en place une bonne
communication et... valoriser les résultats obtenus, car chaque étape est une petite victoire.

7.7. EN BREF
Les 5S produisent des résultats spectaculaires et incontestables, résultats qui se
manifestent en termes d'habitudes de travail plus adaptées ; d'amélioration de la sécurité, de la
productivité et de qualité de vie, parce que les gens travaillent dans de meilleures conditions.
La méthode des 5S se révèle à l'usage remarquablement efficace, parce qu'elle transforme
physiquement l'environnement du poste de travail et parce qu'elle agit profondément sur l'état
d'esprit du personnel tous niveaux hiérarchiques confondus. Comme toute méthode de

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management, elle nécessite une implication forte de la hiérarchie et une étape d'information et
de formation de l'ensemble de l'encadrement.

VI. Proactivité et réactivité

Ce paragraphe vient pour résumer l’attitude de l’ingénieur procédé lors de sa gestion.

1. Proactivité
La proactivité rend compte du fait de réagir avant un évènement ou de mettre en place
un système pour ne plus qu’une panne ou un problème déjà survenu ne se répète. Il est très
important que celui qui gère un procédé aie toujours à l’esprit qu’il doit être proactif. C’est sa
proactivité au niveau du procédé qui lui permettra de réduire de façon optimale les pannes et
les rebus de son procédé et de le stabiliser dans le temps. Pour cela il doit toujours réfléchir,
anticiper et tirer des leçons sur les pannes et problèmes déjà survenus.

2. Réactivité
On aura beau être proactif, il y aura toujours des pannes et des problèmes sur le
processus de production. Dans ce cas, l’ingénieur procédé se doit d’être réactif : sa principale
mission est le redémarrage du process dans les plus brefs délais. Le temps c’est de l’argent, et
un process à l’arrêt signifie de l’argent qui est perdu. La réactivité est donc essentielle dans ce
genre de situation, il faut réfléchir vite, agir au bon moment et prendre les meilleures décisions
dans de court délai. Il faut se mettre en tête que le process doit redémarrer coute que coute,
même si la solution trouvée n’est que provisoire ; au moins cela laisse le temps pour réfléchir
sur une solution durable.

VII. Conclusion
La gestion d’unité de production requiert plusieurs compétences. On pourra la résumer
en étapes à faire pour cerner le procédé et le maitriser :

- Identifier les éléments de bases de l’unité à savoir, la matière et le matériel ;

- Identifier les paramètres physicochimiques représentatifs du process ;
- Avoir un laboratoire et des analyseurs sur sites fiables dans l’acquisition de
données ;
- Dresser les cartes de contrôle pour avoir une visibilité de l’évolution du
procédé dans le temps ;

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- Evaluer la performance du procédé en calculant sa capabilité ;

- Résoudre les problèmes qui surviennent en utilisant les méthodes comme les
5M ou la loi des 80/20 ;
- Assurer la maintenance préventive et corrective ;
- Être aussi bien proactif que réactif.

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