CDR Variables Culturelles 2

Cahier de
la Recherche
Les variables culturelles

du contrôle interne
L’IFACI est affilié à
Réalisé par une Unité de Recherche The Institute of Internal Auditors
L E S V A R I A B L E S C U LT U R E L L E S D U C O N T R Ô L E I N T E R N E
D ANS LA MÊME COLLECTION
• Des clés pour la mise en œuvre et l’optimisation du contrôle interne, Unité de Recherche IFACI (octo-
bre 2011)
• Transposition des normes professionnelles de l’audit interne et bonnes pratiques : Edition spéciale
Administrations d’Etat, Groupe Professionnel « Administrations de l’Etat » (septembre 2011)
• Transposition des normes professionnelles de l’audit interne et bonnes pratiques : Edition spéciale
Collectivités Territoriales, Groupe Professionnel « Collectivités territoriales » (avril 2011)
• La fraude : comment mettre en place et renforcer un dispositif anti-fraude ?, Unité de Recherche
IFACI (décembre 2010)
• La création de valeur par le contrôle interne, Unité de Recherche IFACI (septembre 2010)
• Pour un urbanisme du contrôle interne efficient - Prises de position du Groupe Professionnel
Banque, Groupe Professionnel « Banque » (avril 2010)
• L’audit de la fraude dans le secteur bancaire et financier, Groupe Professionnel « Banque » (janvier
2010)
• Création et gestion d’une petite structure d’audit interne, Unité de Recherche IFACI (janvier 2009)
• Une démarche d’audit de plan de continuité d’activité, Unité de Recherche IFACI (juillet 2008)
• Guide d’audit du développement durable : comment auditer la stratégie et les pratiques de déve-
loppement durable ?, Unité de Recherche IFACI (juin 2008)
• Contrôle interne et qualité : pour un management intégré de la performance, Unité de Recherche
IFACI (mai 2008)
• Evaluer et développer les compétences des collaborateurs, Antenne régionale Aquitaine IFACI
(novembre 2007)
• Audit des prestations essentielles externalisées par les établissements de crédit et les entreprises
d’investissement – 2ème Edition, Groupe Professionnel «Banque » (janvier 2007)
• La cartographie des risques, Groupe Professionnel « Assurance » (juillet 2006)
• L’audit interne et le management des collectivités territoriales, Unité de Recherche IFACI (mai 2006)
• Une démarche de management des connaissances dans une direction d’audit interne, Unité de
Recherche IFACI (mai 2006)
• L’auto-évaluation du contrôle interne, Unité de Recherche IFACI (octobre 2005)
• Cartographie des Risques, Groupe Professionnel « Immobilier Locatif » (septembre 2005)
• Étude du processus de management et de cartographie des risques, Groupe Professionnel « Industrie
et commerce » (janvier 2004)
• Pour un bon audit du dispositif de lutte contre le blanchiment des capitaux, Groupe Professionnel «
Banque » (février 2004)
• L’efficacité des Comités d’audit – Les meilleures pratiques, PwC – The IIA Research Foundation –
Traduction IFACI – PwC (mai 2002)
• Gouvernement d’entreprise et Conseil d’administration, PwC – The IIA Research Foundation –
Traduction IFACI – PwC (mai 2002)
• Évaluation de la compétence dans la pratique de l’audit interne, Prise de position de l’ECIIA –
Traduction IFACI (2001)
• Management des risques, IIA UK – Traduction Unité de Recherche IFACI (2001)
• Le rôle de l’auditeur interne dans la prévention de la fraude, Prise de position de l’ECIIA – Traduction
IFACI (2000)
Pour plus d’informations : www.ifaci.com
© IFACI – Paris – décembre 2011
ISBN : 978-2-915042-36-8 – ISSN : 1778-7327
Toute représentation ou reproduction, intégrale ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur, ou de ses ayants
droits, ou ayants cause, est illicite (loi du 11 mars 1957, alinéa 1er de l’article 40). Cette représentation ou reproduction,
par quelque procédé que ce soit, constituerait une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code Pénal.
2 © IFACI
R EMERCIEMENTS
L’IFACI tient tout particulièrement à remercier les membres de l’Unité de Recherche qui, sous la
responsabilité de Véronique ROUSSEAU, ont conçu et rédigé ce cahier :
• Conception du questionnaire
Philippe DEREGEL, Responsable de programme Formation, Université Safran ;
Valérie KOLOFELL, Consultant associé, Nicholas Angell SA ;
Christine LASSIEGE, Responsable du management des risques et du contrôle interne, GDF Suez ;
• Conception et rédaction du questionnaire et du cahier

Annie BRESSAC, Directeur de l’audit et du contrôle interne, Fondation Apprentis d’Auteuil ;
Bernard CHAPUIS, Consultant ;
Hervé DUBUIS, Senior Internal Auditor, Partner Ré ;
Béatrice KI-ZERBO, Directeur de la Recherche, IFACI ;
Léon LAULUSA, Professeur Associé Audit & Comptabilité Contrôle de gestion, ESCP Europe ;
Véronique ROUSSEAU, Animatrice de l’unité de recherche, Consultante, Ressources & Pédagogie.
Ces travaux s’insèrent dans le cadre de la Chaire ESCP Europe / IFACI « contrôle interne et
maîtrise des activités ».
• Relecture
Marie-Hélène GIARDINA, Responsable de l’audit interne, Clemessy ;
Emmanuel LESUR, Consultant ;
Corinne PREVOT-RODRIGUEZ, Contrôleur interne, EDF.
• Mise en forme :
Julie FERRE, Chargée de projets Recherche, IFACI
Perrine BENARD, Documentaliste, IFACI
Philippe MOCQUARD, Délégué Général, IFACI
© IFACI 3
S OMMAIRE
Avant-propos ...................................................................................................................................... 5
Introduction ........................................................................................................................................ 6
Partie 1 - Approche du groupe de travail ...................................................................................... 8

1.1 - Constats ................................................................................................................................. 9
1.2 - Démarche suivie par l’unité de recherche ........................................................................ 12
Partie 2 - Des variables culturelles aux profils culturels .......................................................... 16
Partie 3 - Composantes du contrôle interne potentiellement influencées par la culture de

l’organisation .................................................................................................................................... 28
Partie 4 - Analyse des interactions entre caractéristiques culturelles et composantes du

contrôle interne ................................................................................................................................ 36
4.1 - Liens entre composantes du contrôle interne et caractéristiques culturelles ................ 38
4.1.1 - Démarche retenue par le groupe de travail .......................................................... 38
4.1.2 - Utilisation pratique des tableaux ........................................................................... 40
4.2 - Analyse des interactions entre les profils culturels et les composantes du contrôle
interne ........................................................................................................................................... 43
4.2.1 - Profil - Organisation orientée contrôle ................................................................. 44
4.2.2 - Profil - Organisation pyramidale ........................................................................... 55
4.2.3 - Profil - Organisation utilitariste ............................................................................. 63
4.2.4 - Profil - Organisation porteuse de sens ................................................................. 76
4.2.5 - Profil - Mosaïque .................................................................................................... 94
4.2.6 - Profil - Communauté innovante ......................................................................... 111
4.2.7 - Profil - Réseau d’experts ...................................................................................... 121
4.2.8 - Profil - Electrons libres ......................................................................................... 129
ANNEXES ....................................................................................................................................... 141

Annexe 1 : Questionnaire ......................................................................................................... 142
Annexe 2 : Liens composantes / variables culturelles ............................................................ 149
Annexe 3 : Résultat de l’analyse factorielle des correspondances multiples (AFCM).......... 173
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................... 174
4 © IFACI
AVANT- PROPOS
Comme toutes les publications de la collection « cahiers de la recherche », le présent document a

avant tout été conçu comme un facilitateur, une aide au repérage de caractéristiques cultu-
relles liées au contrôle. L’utilisateur devra donc faire preuve du jugement professionnel requis
pour l’adapter à son contexte et en faire bon usage.
Le thème de cette publication, les objectifs et la démarche de l’unité de recherche se prêtent encore
plus à cette nécessaire prise de recul. En effet, les propositions de l’unité de recherche sont des
pistes inédites et originales (par exemple, la dénomination des profils culturels tirés à l’extrême
pour mieux rendre compte des dérives potentielles). Leurs modalités de mises en œuvre devront
être pleinement réfléchies. Les conclusions et les propositions résultant des outils proposés
dépendront des interlocuteurs concernés et seront adaptés à… la culture de l’organisation !
Cette approche, qui fait le pont entre les composantes de la culture d’une organisation et ses
pratiques de contrôle, est une première. L’IFACI compte poursuivre la réflexion dans ce domaine.
Contribuez à cette démarche d’amélioration continue en adressant vos commentaires et sugges-
tions à : [email protected]
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I NTRODUCTION
Les travaux de l’unité de recherche « Les variables culturelles du contrôle interne » résultent d’une
série de constats de praticiens :
• La culture est en toile de fond de tous dispositifs de contrôle interne et de gestion des
risques parce que c’est :
- un élément de compréhension de la conduite des affaires ;
- un facteur de robustesse ou de faiblesse de la gouvernance ;
- le terreau sur lequel se construit l’environnement de contrôle ;
- la racine de certaines défaillances ou de résistances au changement.
• Ce sujet incontournable est pourtant peu présent dans les démarches classiques
d’audit et de contrôle internes.
• Il est vrai qu’il n’existe pas de démarche structurante pour :
- la prise en considération systématique des dimensions culturelles du contrôle ;
- tirer les conséquences de cette nouvelle grille de lecture en termes d’appropriation
managériale, de renforcement et d’optimisation des dispositifs de contrôle interne.
Pourquoi s'intéresser aux variables culturelles ?
Aujourd’hui, les organisations évoluent dans un contexte de plus en plus multiforme et pluriel :
• Internationalisation (capital financier, technologies d'origines diverses, implantations à
travers le monde, équipes multinationales, etc.) ;
• Entreprises multi-activités (des industriels vendent des produits financiers) ;
• Produits et services complexes nécessitant l'intervention de plusieurs lignes métiers ;
• Jeu des fusions ou acquisitions qui influencent les objectifs et la culture d'entreprise ;
• Gestion plus complexe des ressources humaines (mode de management, intégration dans
l'équipe, motivation, etc.) ;
• Responsabilité sociétale, environnementale vis-à-vis des générations futures, participation
au développement local (prise en compte des valeurs des différentes parties prenantes,
diversification des objectifs qui ne sont plus uniquement financiers mais aussi durables).
Au-delà des conséquences organisationnelles que ces transformations produisent, la culture des
organisations s’en trouve fortement impactée, avec des manifestations plus ou moins apparentes
ou sous-jacentes, mais toujours avec des résonances importantes et multiples.
Or, la dimension culturelle s’appréhende difficilement, car la culture d’entreprise a cette étrange
qualité d’être la chose la plus partagée et la moins formalisée. Dans un monde occidental forte-
ment marqué par la formalisation, l’informel nous échappe alors qu’il constitue souvent une clé
indispensable à la compréhension fine de la réalité d’une organisation.
Une approche par les variables culturelles permet de disposer d’une méthode opérante et de repé-
rer des composantes identifiables pour mieux appréhender la culture d’entreprise.
6 © IFACI
Quel lien avec le contrôle interne ?
Une bonne connaissance de l’environnement de contrôle est nécessaire car elle permet à la fois :
• de mieux interpréter les résultats de l’évaluation du dispositif de contrôle interne ;
• d’identifier les facteurs clés qui empêcheraient la réalisation des objectifs de contrôle. En
effet, un contrôle peut être complètement inopérant dans certains contextes si la conception
n’intègre pas les valeurs nécessaires à sa mise en œuvre. Il convient également de s’assurer
que ces valeurs sont en adéquation avec la culture de l’organisation ou les métiers qui
devront réaliser le contrôle ;
• d’utiliser les points forts de cet environnement comme levier pour faciliter les améliorations
du dispositif de contrôle.
Or, la culture de l’organisation influence, voire détermine, l’environnement de contrôle.
De l’utilité de matérialiser le lien variables culturelles / contrôle interne
Dans ce contexte, il nous a paru utile d’élaborer une approche méthodologique et des outils pour
conduire l’analyse des variables culturelles, déterminantes des formes et de l’efficacité du contrôle.
L’objectif de l’unité de recherche est d’apporter une aide à l’auditeur interne et/ou au contrôleur
interne en leur donnant des clés de lecture et des pistes d’action en matière de :
• compréhension de l’environnement de contrôle dans lequel l’auditeur interne, le contrôleur
interne, le manager évoluent ;
• mise en place d’un dispositif de contrôle cohérent avec la culture de l’organisation ;
• formulation de recommandations cohérentes avec la culture d’entreprise ;
• déploiement et amélioration continue d’un dispositif de contrôle ;
• « marketing » du contrôle interne.
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PARTIE 1
A PPROCHE DU GROUPE DE TRAVAIL
8 © IFACI
1.1. CONSTATS
Le contrôle interne relève du management. Mais, il n’est pas toujours évident pour un manager
d’apprécier les interactions du contrôle interne avec les variables culturelles. Au préalable, il nous
paraît opportun de clarifier les concepts de contrôle interne et de variables culturelles avant de
questionner leur lien.
⇨ Le contrôle en tant que maîtrise des activités

Le terme « contrôle » a ainsi une pluralité de sens. Il peut être vu selon l’espace, le temps et l’objet.
C’est définir le contrôle à travers notamment les questions du quoi, qui, où et quand (Chiapello,
1996)1. Le terme peut aussi refléter à la fois un contrôle implicite et explicite, externe, interne,
normatif et créatif.
Dès lors, contrôler peut signifier vérifier, critiquer, surveiller, maîtriser, coordonner, influencer,
réguler, détenir, manager, gérer, dominer, diriger, piloter, manipuler, examiner, auditer, tester et
d’autres sens encore. Dans le cadre du contrôle interne, nous retenons le sens de maîtrise des acti-
vités comme la littérature2 semble également retenir cette acception.
⇨ L’environnement de contrôle comme facteur clé de la maîtrise des activités

Dans ce cadre, un des facteurs les plus importants pour la maîtrise des activités concerne l’envi-
ronnement de contrôle. La littérature définit principalement l’environnement de contrôle interne
en reprenant les thèmes abordés dans le COSO, qui sont :
• l’intégrité et les valeurs éthiques ;
• la philosophie de la direction et le style de management ;
• la structure organisationnelle ;
• la politique et les procédures de ressources humaines ;
• l’attribution de l’autorité et des responsabilités ;
• la compétence et le développement du personnel.
Dans les Normes internationales professionnelles de l’audit interne3, ces éléments constituent le
cadre et la structure nécessaires à la réalisation des objectifs primordiaux du contrôle interne.
Rappelons que selon le cadre de référence de l’AMF, le dispositif de contrôle interne vise plus
particulièrement à assurer :
a) la conformité aux lois et règlements ;
b) l’application des instructions et des orientations fixées par la direction générale ou le direc-
toire ;
1 Les typologies des modes de contrôle et leurs facteurs de contingence : un essai de la littérature, Eve Chiapello - Comptabilité-Contrôle-Audit,
tome 2, vol 2, septembre 1996, pp.51-74
2 Voir Henri Bouquin (2005), Op. cité.
3 Glossaire des Normes IIA, traduit par l’IFACI (CRIPP)
© IFACI 9
c) le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux concourant à

la sauvegarde de ses actifs ;
d) la fiabilité des informations financières.
⇨ Comment évaluer l’environnement de contrôle ?

Malgré son rôle crucial pour la maîtrise des activités, il est difficile d’apprécier l’environnement de
contrôle. En effet, les 6 éléments rappelés ci-dessus ne sont pas toujours aussi tangibles qu’une
transaction qui pourrait être vérifiée. Pour ce faire, la littérature sur le contrôle interne propose des
questionnaires non exhaustifs pour tenter de mesurer les conditions d’un bon environnement de
contrôle1.
Nous tentons d’aller plus loin en intégrant la dimension culturelle du contrôle.
⇨ La culture d’entreprise : un actif immatériel appréhendé par des composantes et des

variables culturelles
La culture d'entreprise peut être définie comme l'ensemble des règles explicites ou implicites
d'une organisation (entreprise privée, publique, association, etc.), des valeurs partagées, des
pratiques, de la manière commune d'aborder les problèmes, des façons de penser et d'agir, du
système de cohésion et de cohérence… Pour autant cet actif, aujourd’hui reconnu comme impor-
tant dans la gestion des organisations, reste souvent immatériel aux yeux du plus grand nombre.
La matérialisation de la culture d’entreprise est facilitée par l’identification de composantes repé-

rables sur le terrain, par exemple :
• les modes de relation internes entre pairs ou à l’intérieur de lignes hiérarchiques ;
• les modes de relation avec les interlocuteurs extérieurs (clients, partenaires, fournisseurs,
concurrents, etc.) ;
• les codes vestimentaires, le langage ;
• les rituels d’intégration, de reconnaissance, de gratification, de sanction ;
• les valeurs et les normes qui influencent les comportements ;
• les croyances collectives ;
• les méthodes de travail ;
• les structures de pouvoir ;
• les mythes, notamment le mythe fondateur ;
• les symboles ;
• l’histoire de l'entreprise ;
• …
Ces composantes sont sous-tendues par des variables qui se rapportent à diverses dimensions –
l’autonomie, le formel, le pouvoir, la règle, le temps, etc. – prépondérantes dans la culture des
1 Auditer l’environnement de contrôle, Guide pratique IIA, traduit par l’IFACI - avril 2011
10 © IFACI
organisations. La littérature managériale, anthropologique et sociologique propose différentes

typologies de variables culturelles. L’unité de recherche a identifiée celles qui pouvaient être mises
en relation avec des pratiques de contrôle.
⇨ L’apport des variables culturelles à la compréhension d’un dispositif de contrôle interne

Les variables culturelles permettent d’apporter une vision élargie du contrôle interne. En effet,
nous considérons :
• qu’il est possible de distinguer des traits culturels et des caractéristiques de contrôle interne
spécifiques à chaque organisation.
• qu’il existe un lien entre les variables culturelles et le contrôle interne. Ce lien peut être
connoté positivement ou négativement, c’est-à-dire que les variables culturelles peuvent
avoir une influence favorable sur la qualité du contrôle interne ou au contraire altérer son
fonctionnement.
• qu’une même variable culturelle peut avoir une incidence différente d’une organisation à
l’autre.
Ainsi, la connaissance des variables culturelles permet notamment de mieux appréhender :

• les caractéristiques de la gouvernance
- responsabilités des dirigeants ;
- structure dirigeante ;
- mode de pilotage…
• la tonalité des relations au sein du périmètre du contrôle interne

- lien juridique ;
- relations avec les sous-traitants, les fournisseurs ;
- réseau d'entreprises, partenaires pour des produits spécifiques…
• la diffusion des valeurs de l'entreprise auprès des collaborateurs

- comment les faire adhérer (équilibre entre valeurs partagées et action individuelle) ?
- comment stabiliser la culture par des règles plus ou moins formalisées (code de bonne
conduite...), des comportements, des relations, un vocabulaire ?
• l’attitude vis-à-vis du contrôle et du risque :

- appétence / aversion pour le risque ;
- modalités de sanction ;
- niveau de détail des procédures ;
- niveau de formalisation du dispositif ;
- sensibilité au respect de la vie privée ;
- attitude vis-à-vis du temps…
• la diffusion de l'information et la transparence de la communication.
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1.2. Démarche suivie par l’unité de recherche
Pratiques de contôle potentiellement influencées

par la culture de l’organisation
1
Champ du
questionnement
Appréhendées au travers de Appréhendées au travers du

variables « culturelles » COSO
Les variables sont : Les 5 composantes du contrôle

- traduites en questions ; interne :
- mesurées au travers de
situations, comportements, Liens
(Cf. 4.1) - Environnement de contrôle
pratiques, évènements, etc.
- Evaluation des risques
(Cf. annexe 1 et Partie 2)
2 - Activités de contrôle
Champ de
l’analyse - Information / Communication
- Pilotage
Les relations entre ces variables
permettent d'identifier et de
Liens (Cf. Partie 3)
caractériser des « profils
(Cf. 4.2)
culturels ».
(Cf. Partie 2)
Clés de lecture et d'analyse mettant en évidence des leviers ou des freins pour :
3 - la mise en place d’un dispositif de contrôle interne,
Champ - le développement du contrôle interne dans l'organisation et,
opérationnel - l'évaluation de la qualité et de l’efficacité du contrôle interne.
(Cf. Partie 4)
La démarche se structure en trois champs :

 Champ du questionnement
• Identification des variables culturelles.
• Identification des éléments du contrôle interne potentiellement influencés par les varia-
bles culturelles.
 Champ de l’analyse
• Déclinaison des variables culturelles pour en faire un outil de repérage, un mode d’éva-
luation.
12 © IFACI
•
Repérage des points d’accroche entre les variables culturelles et les composantes du
contrôle interne.
• Rapprochement des variables culturelles et définition des profils culturels.
• Rapprochement de cette typologie et des composantes du contrôle interne.
 Champ opérationnel
• Mise en évidence des leviers et des freins à l’usage des managers et des fonctions du
contrôle interne.
Sans rechercher l’exhaustivité et en se fondant sur la pratique professionnelle des membres de

l’unité de recherche, nous avons retenu 13 variables culturelles qui nous semblent pertinentes
pour caractériser la culture d’une organisation et susceptibles d’avoir une influence sur le contrôle
interne. Ces variables permettent de déterminer un rapport :
• à la mission
- par exemple : l’adhésion aux objectifs et aux valeurs de l’organisation ;
• à l’homme
- par exemple : pouvoir compter sur les autres ou plutôt une culture du chacun pour soi ;
• à l’action
- par exemple : la première réaction face à une problématique est de créer un groupe de
réflexion ou de mettre en œuvre immédiatement un plan d’actions opérationnel ;
• à l’espace
- par exemple : l’open space perçu comme une brimade ou plutôt comme une opportu-
nité ;
• à la règle
- par exemple : la consigne vécue comme aide à l’action ou plutôt comme une contrainte ;
• au temps
- par exemple : l’anticipation ou plutôt la gestion dans l’urgence ;
• au management
- par exemple : des managers d’abord choisis pour leur expertise ou plutôt pour leur
qualité d’animateur ;
• au changement
- par exemple : l’incertitude comme source d’opportunités ou plutôt comme source de
menaces ;
• au pouvoir
- par exemple : des dirigeants plutôt issus des métiers de l’entreprise ;
• au tangible
- par exemple : les exigences en termes de traçabilité ou de documentation ;
• à l’autonomie
- par exemple : le rôle des responsables opérationnels dans la définition des modes de
fonctionnement ;
• au relationnel, à la communication
- par exemple : le niveau de diffusion des informations stratégiques ;
© IFACI 13
• à l’argent
- par exemple : parler d’argent peut être plus ou moins tabou.
Par hypothèse, ces variables ne sont pas priorisées.
A partir de ces variables, nous avons élaboré un questionnaire de 71 questions (cf. annexe 1 p. 142).
Il s’agit d’un questionnaire de diagnostic permettant de caractériser les traits culturels d’une orga-
nisation.
Ce questionnaire peut être utilisé :

• dans son intégralité pour qualifier les traits culturels d’une entité, d’un site, d’une entre-
prise ;
• en repérant des questions pertinentes compte tenu du contexte de l’entité et/ou du thème
de la mission ou de la problématique de contrôle ;
• en ciblant une variable culturelle ou les questions qui correspondent (cf. annexe 1 p. 142) :
il peut être intéressant pour un contrôleur ou un auditeur de repérer la présence d’une
variable culturelle spécifique dans l’entité où il mène ses travaux afin de mieux en compren-
dre l’environnement de contrôle.
Le questionnaire et les profils culturels qui sont présentés peuvent servir de cadrage à la propre
réflexion de l’auditeur ou du contrôleur mais ne peuvent constituer des outils « clé en main », en
lecture directe sous forme de réponses standardisées.
L’utilisateur devra, notamment, déterminer la population cible la plus adaptée à son objectif. En
effet, la formulation des questions permet un usage par des experts de l’audit et du contrôle
interne ou un questionnement direct de managers. Le périmètre (groupe, unité opérationnelle,
métier) est également déterminé.
En fonction de la population ciblée, l’utilisation de ce questionnaire produira des résultats néces-
sairement nuancés à cause de la formulation des questions qui renvoient à du ressenti dont il est
difficile de capter les nuances avec des réponses binaires. Pour autant, ce questionnaire constitue
un bon outil de première prise de connaissance des sous-jacents culturels du contrôle qui à l’avan-
tage de pouvoir être enrichi par les réponses recueillies et les différents éclairages des répondants.
L’utilisateur devra affiner les réponses en les confrontant à sa propre connaissance de l’organisa-
tion et en recherchant des éléments de preuves plus factuels de ces premiers indices.
L’unité de recherche a réalisé une enquête auprès de 567 responsables d’audit interne avec un taux
de réponses de 23%. Les réponses ont permis d’établir une cartographie des profils culturels.
Ces profils culturels peuvent être utilisés en repérant les caractéristiques qui sont les plus proches
du terrain sur lequel le contrôleur ou l’auditeur internne travaille, et identifier ainsi les profils
prépondérants. S’agissant d’une typologie, la réalité ne correspond jamais totalement à un profil
14 © IFACI
donné. Il s’agit de repérer des tendances qui peuvent outiller la réflexion et fournir une lecture en
termes de points d’appui et de vigilances.
Pour chaque profil culturel et pour chaque composante du contrôle interne, on pourra analyser, au
travers des réponses aux questions, les leviers, freins ou points de vigilance à prendre en compte
pour :
• le déploiement du contrôle interne dans une nouvelle entité ;
• l’optimisation du contrôle interne en place ;
• l’évaluation du contrôle interne ;
• une meilleure pertinence des recommandations de l’audit interne.
© IFACI 15
PARTIE 2
D ES VARIABLES CULTURELLES AUX PROFILS CULTURELS
16 © IFACI
Qu’est-ce que l’Analyse factorielle des correspondances multiples ?
L'analyse factorielle des correspondances (AFC) est une analyse multivariée, c’est-à-dire une
analyse qui permet de traiter simultanément plusieurs variables.
Dans son principe, l’AFC a pour objet d’étudier simultanément les lignes et les colonnes d’un
tableau de chiffres et de mettre en évidence les « correspondances », les liaisons entre ces deux
ensembles. Elle s'applique à deux variables qualitatives (nominales) et permet de positionner sur
un graphe les modalités de réponses des deux questions.
L'analyse factorielle des correspondances multiples (AFCM) généralise l'AFC à un nombre

quelconque de variables et permet de représenter, sur le même graphe, les modalités de réponses
de plus de deux variables contenues dans des tableaux volumineux et, initialement, difficilement
lisibles et compréhensibles.
Le tableau de départ de l'AFC simple est un tableau croisé (tableau de contingence) présen-
tant la ventilation d'une population sur les modalités de réponses de deux questions qualitatives
(ex : profession et lieu d’habitation).
L'AFCM quant à elle, part d'un tableau disjonctif complet (tableau de Burt) qui présente en ligne
les individus et, en colonne, toutes les modalités des variables qualitatives retenues pour l’analyse.
L'intersection ligne / colonne comporte la valeur 1 si l'individu répond au critère et 0 dans le cas
contraire. Le tableau est dit « disjonctif » dans la mesure où, pour une variable donnée, un individu
ne peut opter que pour une seule des modalités de cette variable. De ce point de vue, l’AFCM
s’applique parfaitement au traitement des questionnaires dont les questions n’appellent qu’une
seule réponse parmi plusieurs proposées.
Ce type d’analyse permet donc de déterminer, à partir d’un tableau de données, un sous-espace
de dimension réduite, visuellement « compréhensible ». Pour obtenir un tel sous-espace, la
méthode consiste à chercher, de manière itérative, les axes « factoriels » qui restituent la part la
plus importante de l’information contenue dans le tableau soumis à l’analyse. Les deux premiers
axes fournissent une partie généralement importante de l'information contenue dans le tableau
initial. Ces deux premiers axes, orthogonaux, constituent un plan dit « factoriel », sur lequel sont
projetés les points-modalités. Par exemple, ici l’opposition en abscisse entre Individu /
Communauté et en ordonnée, l’axe Règle / Autonomie. La disposition des modalités de chaque
variable aide à donner un sens à chaque axe. La proximité ou l’éloignement de ces points sur le
graphe renseigne, a priori, sur leurs associations ou leurs oppositions (cf. annexe 3).
L’AFCM permet ainsi d’observer les combinaisons et les liens entre les variables, c’est un outil
visuellement puissant et très intuitif.
© IFACI 17
Les réponses au questionnaire ont été soumises à une analyse factorielle des correspondances
multiples (AFCM – voir encadré concernant cette méthodologie d’analyse de données).
Les résultats fournis par l’AFCM (Cf. annexe 3, p. 173) ont permis de dégager deux axes structu-
rants les modalités des variables analysées, avec pour chacun, une double polarité :
• En abscisse, communauté / individu :
La distribution des modalités sur cet axe fait assez clairement apparaître une opposition
entre :
- des modalités caractérisant un environnement mettant en œuvre des logiques commu-
nautaires et de partage, au sein duquel prévalent la modernité et l’anticipation ;
- et des modalités se rapportant plutôt à des logiques individualistes, prenant appui sur
la tradition et valorisant l’ancienneté.
• En ordonnée, règle / autonomie :
Sur cet axe, apparaissent clairement en opposition :
- des modalités caractérisant des environnements fortement encadrés, hiérarchisés,
plutôt orientés vers les résultats et très sensibles aux contraintes temporelles ;
- des modalités renvoyant à des environnements autonomes, orientés vers la relation
sans protocole et le qualitatif et relativement libérés des contraintes temporelles.
Ces deux axes structurent à eux-seuls 75% de l’information. Cette analyse montre tout l’intérêt de
sortir du cadre classique de l’analyse du contrôle interne pour rendre compte de la diversité des
organisations où il doit être déployé.
Ainsi, le cadran Nord-Ouest (Communauté X Règle) décline les définitions classiques du
contrôle interne :
• c’est un processus / dispositif qui concerne une communauté puisqu’il est « mis en œuvre par le
conseil d’administration, les dirigeants, le personnel d’une organisation » ;
• « destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs » en particulier
la conformité aux règles internes et externes.
Nous verrons plus loin en quoi les organisations porteuses de ces deux dimensions ne sont pas à
l’abri d’un dispositif de contrôle interne inefficace.
Notons ici que l’introduction des polarités « Individu » et « Autonomie » mettent en évidence
d’autres caractéristiques. Une prise en compte insuffisante de ces aspects, lors de la conception
d‘un dispositif de contrôle interne ou dans le cadre de sa surveillance permanente, le rende inopé-
rant / inefficace. Ces caractéristiques sont souvent présentes (de façon moins intuitive) dans les
composantes de contrôle interne proposées dans les différents référentiels, d’où l’intérêt de rappe-
ler leur contenu (Cf. Partie 3 p. 28) et d’en faire le lien avec les variables culturelles (Cf. Partie 4.2
p. 43).
L’analyse du positionnement des différentes modalités (cf. encart page précédente et annexe 3
p. 173) aboutit à une typologie de huit profils culturels.
Pour une facilité d’utilisation, l’unité de recherche a nommé ces profils, définissant la matrice ci-
après, en s’attachant à des formulations reflétant les traits culturels dominants qui caractérisent ces
profils.
18 © IFACI
Matrice des profils culturels issue de l’analyse du positionnement des variables
RÈGLE
ORGANISATION ORGANISATION ORGANISATION

ORIENTÉE PYRAMIDALE UTILITARISTE
CONTRÔLE
COMMUNAUTÉ
INDIVIDU
ORGANISATION
PORTEUSE MOSAÏQUE
DE SENS
COMMUNAUTÉ RÉSEAU ÉLECTRONS

INNOVANTE D’EXPERTS LIBRES
AUTONOMIE
Chacun de ces huit profils est décrit ci-après en mettant en évidence les variables (en gras) et les
modalités (italique) les plus signifiantes. Le groupe a également nommé la caricature du profil au
cas où les traits culturels sont poussés à l’extrême (exemple : Organisation orientée contrôle  Big
brother).
© IFACI 19
P ROFIL
O RGANISATION ORIENTÉE CONTRÔLE
• Mission
• Homme
 Action
- Discours centré sur l’efficacité
• Espace
• Règle
• Temps
• Management
• Changement
 Pouvoir
- Pouvoir chez les financiers
 Tangible
- Traçabilité
- Contrôle
• Autonomie
 Relation - Communication
- Gestion sécurisée de l’information
- Communication écrite
• Argent
A l’extrême ... Big Brother
20 © IFACI
P ROFIL
O RGANISATION PYRAMIDALE
• Mission
• Homme
 Action
- Management orienté résultats
 Espace
- Contrainte
• Règle
 Temps
- Angoisse du lendemain
 Management
- Statut
- Centralisation
• Changement
• Pouvoir
• Tangible
 Autonomie
- Cadrage
- Hiérarchisation
- Centralisation
- Communication protocolaire
• Argent
A l’extrême ... Bureaucratie
© IFACI 21
P ROFIL
O RGANISATION UTILITARISTE
 Mission
- Mercenaire
 Homme
- Collaborateur = ressource interchangeable
- Déshumanisation
• Action
• Espace
 Règle
- Manager = prescripteur
• Temps
• Management
• Changement
• Pouvoir
• Tangible
• Autonomie
• Relation - Communication
• Argent
A l’extrême ... Pions
22 © IFACI
P ROFIL
O RGANISATION PORTEUSE DE SENS
• Mission
 Homme
- Recherche de la connaissance de soi
- Culture de la solidarité
• Action
• Espace
 Règle
- Aide à l’action
 Temps
- Anticipation
 Management
- Discours centré sur la responsabilisation
- Prévalence de la modernité
• Changement
 Pouvoir
- Créativité
• Tangible
 Autonomie
- Sens - vision
- Discours centré sur la responsabilisation
- Partage de l’information
- Communication interne tournée vers les collaborateurs et leurs attentes
• Argent
A l’extrême ... Démagogie
© IFACI 23
P ROFIL
MOSAÏQUE
 Mission
- « Adhésion » et « mission » absents du discours
 Homme
- Chacun pour soi
- Inégalités
- Pas de recherche de la connaissance de soi
- Pas de confiance dans les autres
- Prédominance des résultats sur l’éthique
- Pas de mobilité
• Action
• Espace
 Règle
- Informel, tacite
- Consigne = contrainte
• Temps
 Management
- Prévalence de la tradition
- Développement des compétences non prioritaires
• Changement
 Pouvoir
- Evolution à l’ancienneté
- Pas de créativité ni d’innovation
• Tangible
 Autonomie
- Pas de perspective - pas de sens
- Pas de transversalité
- Pas de délégation
- Rétention de l’information
- Communication interne sans lien avec les attentes des collaborateurs
• Argent
A l’extrême ... Mercenaire
24 © IFACI
P ROFIL
COMMUNAUTÉ INNOVANTE
• Mission
• Homme
 Action
- Orientée montée en compétences
• Espace
• Règle
• Temps
 Management
- Prise de décision décentralisée
 Changement
- Innovation permanente
- Aisance dans l’incertitude
• Pouvoir
• Tangible
 Autonomie
- Partenariat interne
• Relation - Communcation
• Argent
A l’extrême ... Chaos
© IFACI 25
P ROFIL
R ÉSEAU D ’ EXPERTS
• Mission
• Homme
 Action
- Objectifs qualitatifs
 Espace
- Open space = opportunité
• Règle
 Temps
- Délais non vécus comme une pression
 Management
- Management orienté relation
- Pouvoir basé sur l’influence et l’expérience
• Changement
• Pouvoir
• Tangible
 Autonomie
- Responsables opérationnels autonomes
- Communication non protocolaire
• Argent
A l’extrême ... Club
26 © IFACI
P ROFIL
E LECTRONS LIBRES
• Mission
• Homme
 Action
- Pas de reporting
- « Efficacité » absent du discours des collaborateurs
• Espace
 Règle
- Règles contournables
• Temps
• Management
• Changement
• Pouvoir
 Tangible
- Pas de traçabilité
- Contrôles rares
• Autonomie
- Communication financière limitée en interne
- Communication orale
- Accès à l’information peu sécurisé
• Argent
A l’extrême ... Déjanté / Hors système
© IFACI 27
PARTIE 3
COMPOSANTES DU CONTRÔLE INTERNE POTENTIELLEMENT INFLUENCÉES
PAR LA CULTURE DE L ’ ORGANISATION
28 © IFACI
Pour établir les liens possibles entre contrôle interne et caractéristiques culturelles, notre démarche
a été la suivante : à partir du référentiel COSO 1 (cadre intégré de contrôle interne) et du cadre de
référence du contrôle interne de l’AMF, nous avons identifié les éléments qui, dans chaque
composante ou sous-composante, sont susceptibles d’être influencés par des caractéristiques
culturelles de l’organisation.
Notre travail de repérage a suivi la structure du cadre de contrôle interne proposé par le COSO 1,
à savoir les cinq composantes représentées par le cube ou la pyramide, elles-mêmes décomposées
en sous-composantes, puis en éléments.
Pilotage
Co
n
mm
tio
Activités
ma
un
de contrôle
or
ica
Inf
(contrôles
tio
spécifiques)
n
Evaluation des risques
Environnement de contrôle
Nous avons parfois complété leur description à partir du cadre de référence AMF.
Le tableau ci-après propose une présentation synthétique de ces éléments, à partir d’extraits ou de
reformulation de ces référentiels. Ce recensement ne prétend pas à l’exhaustivité : en effet, certains
éléments des composantes de contrôle interne ne peuvent être directement rattachés à des carac-
téristiques culturelles. Le tableau suivant synthétise ce recensement selon la trame ci-après.
Sous-composantes Description de la sous-composante

Composantes
Élément 1 Description élément 1
© IFACI 29
Intégrité - Ethique
Ethique  priorités – L’intégrité et l’éthique des dirigeants sont reflétées dans les
jugements – valeurs de priorités et des valeurs fortes qui imprègnent les activités
l’organisation de l’entreprise.
Pressions exercées pour atteindre des objectifs

Pression liée aux objectifs
excessivement ambitieux, voire irréalisables.
Privilégier les résultats à court terme peut être nuisible : les

Pression liée aux résultats à efforts pour accroître le chiffre d’affaires ou le bénéfice
court terme peuvent entraîner des conduites négatives (depuis les
techniques de vente agressives jusqu’à la corruption).
Une part variable importante de la rémunération ou

Rémunération fortement basée l’attribution de primes liées à l’atteinte de performances
sur les performances très élevées peuvent pousser à des comportements non
éthiques.
En l’absence d’un pilotage adapté, une forte

décentralisation des responsabilités de gestion risque
d’empêcher le management d’être informé des actions
Centralisation / décentralisation
prises à des niveaux hiérarchiques inférieurs. Ainsi, la
des responsabilités de gestion
décentralisation des pouvoirs peut se traduire par une
augmentation du nombre de décisions erronées ou non
réfléchies.
L’insuffisance de séparation des tâches peut créer la
Séparation des tâches
tentation d’actions frauduleuses.
Sanctions ou communication L’absence ou l’insuffisance de sanctions prises en cas

des sanctions d’actes non conformes leur ôte leur pouvoir de dissuasion.
La communication de principes éthiques ne suffit pas : ils

Principes éthiques et conseils
doivent être accompagnés de conseils pour les mettre en
d’application
pratique dans les situations professionnelles.
L’exemple donné par les dirigeants et le management est la

Exemplarité des dirigeants meilleure manière de promouvoir des comportements
éthiques.
Ils déterminent largement l’environnement de contrôle et

influencent la culture de l’organisation.
L'expérience de leurs membres, leur indépendance vis-à-vis des
Conseil d’administration et
dirigeants, leur niveau d'engagement, leur rigueur dans le
Comité d’audit
contrôle ainsi que la pertinence de leurs actions sont des
facteurs importants de l'environnement de contrôle. Ils doivent
recevoir, en temps voulu, une information suffisante.
30 © IFACI
La philosophie et le style de management ont une incidence

Style de management
sur la conduite des affaires de l’entreprise.
Appétence / aversion pour le L’expérience réussie ou non de la prise de risques influence

risque la manière dont les dirigeants conçoivent le contrôle.
Dans certaines organisations, le management privilégie un

style très informel (réunions en tête à tête). D’autres
Formalisme / caractère informel
entreprises sont gérées de manière plus conventionnelle
(procédures écrites, rapports, etc.).
Le management est directement responsable des activités

de l’organisation, y compris de son système de contrôle
Management assume ses interne. Les responsabilités du personnel d’encadrement en
responsabilités matière de contrôle interne varient selon le niveau
hiérarchique. Les différences, souvent considérables,

dépendent des caractéristiques de la société.
Structure de l’entreprise
La structure des activités d’une entité fournit le cadre dans

Cadre de planification,
lequel les activités, nécessaires à la réalisation des objectifs
exécution, suivi, contrôle des
généraux, sont planifiées, exécutées, contrôlées et suivies.
activités
Elle est fonction de ses besoins.
Les choix relatifs à la structure de l’entreprise peuvent

concerner :
• le degré de centralisation / décentralisation ;
• le caractère hiérarchique ou matriciel ;
Centralisation / décentralisation
• l’organisation par fonction / par secteur.
Ces choix dépendent de la taille de l’entreprise et de son
activité et doivent faciliter la mise en œuvre de la stratégie
et la réalisation des objectifs.
Organigramme hiérarchique /
Certains organismes sont structurés par fonctions.
fonctionnel
Elles définissent la manière dont chaque membre de

Délégations de pouvoirs et
l’organisation peut prendre des initiatives, et les limites
domaines de responsabilité
imposées à l’autorité qu’ils exercent.
© IFACI 31
Politique en matière de
ressources humaines
Une politique de recrutement qui se fonde sur des critères

suivants :
Recrutement de personnes
• les qualifications et l’expérience professionnelle ;
compétentes et dignes de
• les performances et les preuves d’intégrité et d’éthique ;
confiance
témoigne de la volonté de l’entreprise de s’entourer de
personnes compétentes et dignes de confiance.
L’entité favorise le développement du personnel grâce à la

Politique qui favorise le
mise en place d’un système d’évaluation qui assure la
développement personnel
rotation des effectifs et les promotions.
La formation continue doit préparer le personnel aux

Formation continue
évolutions de l’environnement de l’entreprise.
Système de rémunération & L’entreprise motive ses collaborateurs et accroît leurs

avantages performances par un système de rémunération compétitif.
Il est essentiel que le personnel soit préparé pour faire face

aux nouveaux défis qui ne manqueront pas de se présenter.
Proactive (cf. objectifs futurs)
Par exemple, les politiques de formation devraient donner
des indications quant aux rôles et responsabilités futurs.
L’environnement de contrôle existant au sein de divisions

autonomes d’une entreprise, de ses filiales nationales et
Impact groupe et taille de
étrangères peut varier de façon significative selon les
l’entreprise
priorités de leurs responsables, de leurs valeurs et de leur
style de management.
32 © IFACI
Objectifs généraux
La fixation des objectifs par le management est une

condition préalable à l’identification et à l’évaluation des
risques.
Le processus de fixation des objectifs peut être très
Objectifs clairs, cohérents,
structuré ou informel. Les objectifs peuvent être clairement
réalistes, diffusés
fixés ou implicites.
Les objectifs généraux et spécifiques aux entités et activités
doivent être clairs, complémentaires, compatibles et
cohérents.
Risques
Un processus continu et répétitif de recensement et

Identification, analyse et
d’analyse des risques aide le management à mettre en
gestion des risques
place des procédures afin de les limiter.
Gestion du changement
L’entreprise doit disposer d’une procédure permettant

Identification et gestion du
d’identifier les événements susceptibles d’avoir un impact
changement
sur l’atteinte de ses objectifs.
Les activités de contrôle reposent habituellement sur deux

éléments : des normes qui définissent ce qui doit être fait,
Formalisation - documentation et des procédures pour réaliser ces objectifs.
Le degré de formalisation des normes et de documentation
des procédures de contrôle varie selon les organisations.
Activité de contrôle
Les activités de contrôle peuvent être orientées plutôt vers

la prévention de la survenance des risques ou vers la
Orientation passé / futur
détection des erreurs ou incidents susceptibles de s’être
déjà produits.
Les activités de contrôle peuvent être avant tout

considérées comme des éléments caractérisant de manière
Culture risque vs culture
stable l’organisation et la conduite des activités, ou être
contrôle
essentiellement envisagées que comme des moyens de
traitement des risques identifiés.
Le degré d’automatisation des contrôles et l’articulation des
Contrôle manuel / informatique contrôles informatiques avec les contrôles manuels
peuvent varier.
© IFACI 33
Pour atteindre les objectifs fixés, les informations pertinentes

utiles à la conduite des activités doivent être identifiées,
Information
recueillies et diffusées aux différents niveaux de l’entreprise
pour permettre à chacun d’assumer ses responsabilités.
Les systèmes d’information permettent de recueillir les

informations nécessaires à la prise de décision orientées
aussi bien vers les objectifs de contrôles que vers la prise
d’initiatives stratégiques.
Les décisions prises quant au choix et à l’implantation des
nouvelles technologies dépendent de différents facteurs
Information et communication
Système d'information
dont des aspects organisationnels, leur capacité à assurer le
contrôle nécessaire et à être eux-mêmes contrôlés.
La qualité de l’information générée par les systèmes influe
sur la capacité du management à prendre les décisions
appropriées dans le cadre de la gestion et du contrôle des
risques.
Communication
Tout le personnel doit recevoir l’information de la direction

générale. Au même titre, le personnel doit savoir remonter
l’information.
Communication interne / Les informations communiquées aux actionnaires, aux
externe autorités de tutelle, aux analystes financiers et autres
interlocuteurs externes devraient être adaptées à leurs
besoins, c’est-à-dire comprendre l’environnement et les
risques auxquels l’organisation est confrontée.
Objectifs de la société, règles de

Le management doit préciser et communiquer oralement
conduite et d'intégrité
au personnel les objectifs, valeurs et normes de conduite
communiqués aux
retenues au sein de l’organisation.
collaborateurs
34 © IFACI
Evaluations
Les opérations de pilotage permettent au management de

vérifier que le contrôle interne fonctionne efficacement.
Les opérations courantes de pilotage (activités courantes de
gestion et de supervision, analyses comparatives,
Culture de l’évaluation rapprochements d’informations et autres tâches courantes)
peuvent être combinées avec des évaluations périodiques
Ce processus implique l’évaluation critique de la manière
dont les contrôles sont conçus, exécutés et suivis de
mesures appropriées.
Pilotage
Les activités de l’entreprise et les risques associés évoluent

constamment. Les systèmes de contrôle interne doivent
Culture de l'amélioration
être adaptés de façon continue pour être efficaces.
continue
Les faiblesses de contrôle interne doivent être portées à
l’attention de la hiérarchie.
Faiblesses du contrôle interne
devant être signalées
Remontée de l’information si
faiblesse / transparence
L’audit interne et l’audit externe contribuent au processus

Attitude face à l'audit
d’évaluation du contrôle interne.
© IFACI 35
PARTIE 4
A NALYSE DES INTERACTIONS ENTRE CARACTÉRISTIQUES CULTURELLES
ET COMPOSANTES DU CONTRÔLE INTERNE
36 © IFACI
Les relations entre les caractéristiques culturelles d’une organisation et son dispositif de contrôle
interne ont été analysées à différents niveaux :
• à un « niveau fin », en croisant les éléments du contrôle interne susceptibles d’être influen-
cés par la culture de l’organisation (cf. partie 4.1 p. 38) avec les variables ou caractéristiques
culturelles liées ;
• de manière plus globale, au niveau d’un profil culturel donné (cf. partie 4.2 p. 43), en iden-
tifiant les freins ou les leviers à la mise en œuvre des composantes du contrôle interne.
Ces différents niveaux de lecture sont complémentaires :

• dans le premier cas, il pourra par exemple s’agir de développer un élément du contrôle
interne qui apparaît systématiquement comme défaillant lors des missions d’audit ; l’ana-
lyse des traits culturels liés à cet élément permettra de mieux appréhender les facteurs expli-
catifs du dysfonctionnement ;
• dans le second cas, un responsable du contrôle interne, chargé de déployer un référentiel
de contrôle interne ou une démarche d’auto-évaluation du contrôle interne dans une entité
donnée, pourra être intéressé par les traits culturels dominants (son « profil culturel ») pour
identifier des points d’appui ou des freins potentiels ;
• dans les deux cas, les recommandations de l’audit interne pourront être ajustées en consé-
quence pour faciliter leur appropriation et leur mise en œuvre.
© IFACI 37
4.1. L I E NS E NTRE COM POSANTE S DU CO NTRÔ LE I NTERN E ET CA RACTÉR ISTI QU ES

CULTURELLES
Nous avons repéré, pour chaque variable culturelle, les liens possibles entre chacune des questions
relatives à cette variable, et les éléments du contrôle interne.
4.1.1 - Démarche retenue par le groupe de travail

Notre objectif était de repérer les questions dont la réponse pouvait avoir un impact sur un
élément, une sous-composante ou une composante du contrôle interne.
Ainsi, pour la variable « Mission » appréhendée dans le questionnaire au travers de deux ques-
tions, nous avons établi les liens suivants :
N° Intitulé Modalité de Modalités de Variable

Elément du CI
question de la question réponse 1 réponse 2 culturelle
Intégrité - Ethique
Vous adhérez
Vous vous
pleinement
Vous-même, limitez à L'adhésion aux objectifs et aux
aux objectifs
1 diriez-vous apporter vos Mission valeurs de l'organisation est une
et aux valeurs
que compétences condition favorable à une forte
de votre
à l’entreprise éthique d'entreprise et à
organisation
Ethique  l'appropriation d'une charte
priorités - Les mots éthique.
jugements - « adhésion », La forte présence des mots,

valeurs «mission » « mission », « adhésion » dans le
font-ils partie Oui, très discours des managers est un
38 Non, jamais Mission
du discours souvent facteur très favorable à la diffusion
des managers et à l'appropriation d'une charte
de votre éthique.
organisation ?
Style de management
Les mots
« adhésion »,
«mission »
Le discours peut être fonction de la
Style de mana- font-ils partie Oui, très
38 Non, jamais Mission culture et des habitudes du
gement du discours souvent
management local.
des managers
de votre
organisation ?
Communication
Les mots
Communication
Objectifs de la
Information -
« adhésion »,
société, règles Le management doit
«mission »
de conduite et communiquer oralement au
font-ils partie Oui, très
d'intégrité 38 Non, jamais Mission personnel les valeurs et les normes
du discours souvent
communiqués de conduite retenues par
des managers
aux l'organisation.
de votre
collaborateurs
organisation ?
38 © IFACI
Les liens peuvent être analysés de différentes manières :
• Pour certaines questions, une modalité de réponse traduit un levier pour la composante
liée. Pour la variable « Mission » (cf. tableau ci-dessus), c’est le cas pour la modalité de
réponse 1 à la question 1 (« Vous adhérez pleinement aux objectifs et aux valeurs de votre
organisation ») qui constitue un facteur favorable possible pour le déploiement d’une
charte d’éthique. En revanche, la réponse inverse (« Vous vous limitez à apporter vos
compétences à l’entreprise ») ne constitue pas forcément un frein, mais devra être prise en
compte pour adapter le discours sur les valeurs et les comportements attendus et le rendre
plus percutant. Ainsi, au travers de certaines réponses, on peut identifier des pistes d’ac-
tions pour faciliter la mise en œuvre ou l’optimisation du contrôle interne.
• La réponse peut aussi constituer un frein potentiel ou un point de vigilance au regard de

la qualité du contrôle interne. Ainsi, pour la question 38, la modalité de réponse 2 (« Les
mots « adhésion », «mission » ne font jamais partie du discours des managers de votre orga-
nisation ») permet de supposer que le discours sur l’éthique et les valeurs de l’entreprise ne
sont pas ou ne seront pas facilement relayés par les managers.
• Pour certaines questions, les deux modalités de réponse peuvent mettre en évidence l’im-
pact d’un trait culturel sur le contrôle interne. C’est le cas notamment pour la question 38 :
« Les mots « adhésion », «mission » ne font jamais partie du discours des managers de votre
organisation » :
- Réponse 1 : Oui, très souvent : levier / facteur favorable à un environnement de
contrôle de qualité. Point de vigilance / le discours doit être cohérent avec l’action.
- Réponse 2 : Non, jamais : frein / facteur défavorable à la mise en œuvre d’un code
d’éthique.
• Enfin, certaines questions permettent de caractériser un élément du contrôle interne, quelle

que soit la modalité de réponse choisie. Ainsi, la question 37 : « Le statut et sa reconnais-
sance sont-ils pour vous quelque chose d’important dans le monde professionnel ? » :
- Réponse 1 : « Oui, tout à fait »
- Réponse 2 : « Non, pas du tout »
Les deux réponses donnent une information sur le style de management qui prévaut dans l’orga-
nisation.
© IFACI 39
4.1.2 - Utilisation pratique des tableaux

Le tableau retraçant l’ensemble des liens que nous avons établis entre les questions associées à
chaque variable et les composantes du contrôle interne figure en annexe 2, p149.
On notera que le nombre de liens que nous avons établis est très variable d’une composante ou
sous-composante à l’autre. Ainsi, la composante « environnement de contrôle » présente de très
nombreux liens avec des caractéristiques culturelles. Ceci s’explique facilement si l’on considère
qu’elle fonde ou reflète la culture de contrôle de l’organisation.
« Précautions d’emploi »
Les grilles présentées ne sont que des aides à la réflexion et à l’analyse. Les liens qu’elles propo-
sent invitent à s’interroger, à faire des hypothèses, sans prétendre donner de réponse universelle.
Ils doivent être utilisés comme tels et en prenant en considération la connaissance et la compré-
hension propre que l’utilisateur a de son organisation !
Illustration : Mettre en place ou évaluer la charte d’éthique dans une organisation

Dans un tel projet, la prise en compte de l’éthique dans les jugements, priorités et valeurs de l’or-
ganisation est primordiale (cf. ligne : « Ethique  priorités, jugements, valeurs »). Pour cet
élément, le tableau (cf. annexe 2, p149) fait apparaitre un lien possible avec les questions 1, 38, 10,
5, 47, 14, 68, 28 et 30. Ces questions correspondent aux variables Mission, Homme, Action, Règle,
Tangible, Autonomie.
Voyons comment on peut analyser ces liens.
• Question 1 / Réponse 1 : « Vous-même, vous diriez que vous adhérez pleinement aux
objectifs et aux valeurs de votre organisation »
 Leviers : L’adhésion aux objectifs et aux valeurs de l’organisation est une condition favo-
rable à une forte éthique d’entreprise et à l’appropriation d’une charte.
Q Points de vigilance : Valider la convergence des valeurs perçues comme étant celles de
l’organisation.
• Question 38 : « Les mots « adhésion », « mission », font-ils partie du discours des

managers de votre organisation ? »
 Leviers : (Réponse 1) « Oui, très souvent ». La forte présence des mots « adhésion » et
« mission » dans le discours des managers est un facteur très favorable à la diffusion et l’ap-
propriation d’une charte éthique dans l’organisation.
t Freins ou Q Points de vigilance : (Réponse 2) « Non, jamais ». On ne pourra pas immé-

diatement s’appuyer sur les managers pour diffuser et mettre en œuvre une charte éthique.
Il faudra donc commencer par les mobiliser en les associant à la conception de la charte et
les former sur le sujet.
40 © IFACI
• Question 10 : « La promotion de règles d’éthique au sein de votre organisation vous

apparait comme » :
 Leviers : (Réponse 1) « Une volonté réelle et partagée, une priorité essentielle au bon
fonctionnement de l’organisation ». Cette perception indique un terreau très favorable à la
formalisation et à la communication d’une charte d’éthique.
t Freins : (Réponse 2) « Un exercice de communication secondaire au regard des résul-

tats ». Cette réponse contient deux éléments défavorables à un projet de diffusion d’une
charte d’éthique : la « préférence » des résultats par rapport au respect des règles d’éthique,
et la perception de la charte comme un simple affichage. On devra donc s’attacher à valo-
riser le lien « éthique / atteinte des résultats », veiller au caractère opérationnel de la charte
en y associant largement les collaborateurs et les managers pour la rendre plus parlante et
ne pas en faire un exercice de communication déconnecté de la réalité opérationnelle.
• Question 5 / Réponse 1 : « Chercher à se connaître est pour vous une évidence, une
nécessité »
 Leviers : Pour ceux qui cherchent à se connaître, il y a déjà une appétence pour les ques-
tions de valeurs, de priorités. La communication sur la charte d’éthique devrait, a priori, être
plus facile à engager.
Q Points de vigilance : Attention à la divergence entre les valeurs individuelles et celles de

l’organisation.
• Question 47 / Réponse 1 : « Votre organisation privilégie la montée en compétences

(par rapport aux résultats) »
 Leviers : cette préférence traduit une hiérarchie de valeurs plutôt favorable à une préoc-
cupation éthique. Le projet de charte d’éthique pourra utilement s’appuyer sur la dimen-
sion « renforcement des compétences » et comporter une dimension formation importante.
• Question 14 / Réponse 1 : « Pour un collaborateur, la connaissance des règles de vie

dans l’organisation est plutôt explicite »
 Leviers : Il existe donc une culture de communication et de partage claire, sur laquelle
on pourra capitaliser pour diffuser une charte explicitant les valeurs et principes qui doivent
guider les comportements.
Q Points de vigilance : Veiller à la convergence du contenu de la charte éthique et des

règles de vie explicites déjà en vigueur dans l’organisation.
© IFACI 41
• Question 68 : « Vous avez l’impression que vous êtes jugés sur »
 Leviers : (Réponse 1) « du concret ». Cette confiance sur les critères d’évaluation en

vigueur dans l’organisation est un facteur plutôt favorable à la diffusion des principes
éthiques à travers une charte, qui clarifiera les valeurs partagées et les comportements pres-
crits.
t Freins : (Réponse 2) « des apparences ». A contrario, le sentiment d’être jugé sur des
apparences peut induire la perception d’une charte d’éthique comme un document de
communication appelant une conformité de façade. Il faudra donc convaincre de la sincérité
de la démarche et de la portée réelle et concrète des principes et règles qui seront formali-
sés.
• Question 28 / Réponse 2 : « Le management s’attache en permanence à donner un

sens et une vision claire des objectifs de l’organisation »
 Leviers : On pourra donc s’appuyer sur le management pour l’élaboration et la promo-

tion de la charte d’éthique.
• Question 30 / Réponse 2 : « Vous-même, vous disposez complètement d’informations

suffisantes vous permettant de situer votre action dans l’organisation »
 Leviers : La diffusion d’une charte d’éthique renforcera les éléments d’information

permettant à chacun de situer actions individuelles et action collective.
Q Points de vigilance : veiller à ce que le projet ne paraisse pas superflu, notamment en

le « vendant » comme un cadre partagé de l’action collective.
42 © IFACI
4.2. A NALYSE D ES I NTE RACTI ONS ENTRE LES PRO FI LS CU LTURE LS ET LE S

COMPOSANTES DU CONTRÔLE INTERNE
Chaque profil culturel est analysé en partant des variables culturelles significatives pour ce profil
et de leurs liens avec les composantes ou sous-composantes du COSO. Les commentaires s’atta-
chent aux aspects de mise en œuvre du contrôle et de marketing d’un dispositif de contrôle. Ils
sont structurés en termes de :
 Leviers : élément facilitateur
t Freins : élément bloquant, pénalisant
Q Points de vigilance : si le trait culturel est poussé à l’extrême, les dérives éventuelles
Pistes d’action proposition pour éviter le frein et/ou gérer le point de vigilance
Les éléments proposés résultent de l’expérience des membres de l’unité de recherche et devront
être complétés par le lecteur au regard de sa propre expérience et de son contexte spécifique. Nous
avons donc retenu l’icone suivante :
...................................................................................................................................................
© IFACI 43
4.2.1- Profil : Organisation orientée contrôle
RÈGLE Ce profil pourrait être le profil type d’une organi-

sation dans laquelle le contrôle interne est, a priori
ORGANISATION
ORIENTÉE
ORGANISATION
PYRAMIDALE
ORGANISATION
UTILITARISTE
présent à tous les niveaux, pertinent et efficace :
CONTRÔLE
• les contrôles sont en place ;
COMMUNAUTÉ
• l’accès à l’information est sécurisé ;
INDIVIDU
ORGANISATION
PORTEUSE MOSAÏQUE
DE SENS • l’écrit est le mode privilégié de communication
et ;
INNOVANTE D’EXPERTS LIBRES • le reporting est une pratique partagée.
AUTONOMIE Cet ensemble de facteurs favorables doit cepen-

dant susciter une vigilance particulière quant à :
• l’adéquation des dispositifs et,
Organisation orientée contrôle
• à leur mise en œuvre effective dans la durée.
 Environnement de contrôle
Intégrité - éthique : • Le mot « efficacité » est très présent dans le discours des colla-
Pression liée aux borateurs de l’organisation.
résultats à court terme • Dans l’organisation, le pouvoir se situe chez les financiers.
 Leviers :
Le positionnement des collaborateurs sur une recherche quasi permanente de l'efficacité peut être
de nature à renforcer l'efficacité propre du dispositif de contrôle.
t Freins :
Risque de décalage entre vision à court terme et le temps nécessaire à la mise en place et à la maté-
rialisation de la valeur ajoutée du dispositif de contrôle interne.
Q Points de vigilance :
La pression exercée pour l'obtention de résultats à court terme peut conduire au détournement
voire au non-respect des procédures existantes et formalisées.
Pistes d’action
• S’appuyer sur la vision que les opérationnels se font de l'efficacité pour assurer la pérennité
du dispositif.
• Expliciter l’échelle de temps pour l’atteinte des objectifs de contrôle interne
• Mettre en évidence les liens objectifs du contrôle interne / activités opérationnelles.
44 © IFACI
Style de management : • L’accès à l’information est très sécurisé.

Formalisme / caractère • Le mode de communication privilégié par l’organisation est
informel l’écrit.
• Quand quelque chose de nouveau est mis en place, on docu-
mente tout ce qui est fait.
 Leviers :
La pratique de l'écrit, et le formalisme qui lui est associé, sont de nature à rendre visibles les objec-
tifs et les pratiques de contrôle et à fournir, en première analyse, une indication sur leur efficacité.
t Freins :

Risque de contournement de la règle pour l'atteinte des objectifs opérationnels.
Un excès de formalisme peut :
• rendre inefficaces, voire inopérants certains contrôles mis en place ;
• occulter des domaines de risques significatifs et ne pas garantir la mise en pratique par les
acteurs concernés.
Pistes d’action
• S’appuyer sur les leviers pour faciliter la formalisation indispensable à tout dispositif de
contrôle interne.
• Ne pas se laisser aveugler par ce formalisme :
- exercer son jugement professionnel pour tester la pertinence et l’application des
contrôles ;
- être vigilant sur les risques de contournement (une mise en conformité a posteriori ou
en utilisant les failles du système).
© IFACI 45
Structure : Cadre de • L’accès à l’information est très sécurisé.

planification, exécution, • Les contrôles sont perçus comme très présents.
suivi, contrôle des • Le mode de communication privilégié par l’organisation est
activités (urbanisme) l’écrit.
 Leviers :
La pratique de l'écrit (communication, traçabilité des actions nouvelles), une perception forte de
la présence des contrôles associés à une pratique partagée du reporting (transparence) sont de
nature à fournir l'assurance d'une bonne maîtrise des activités. Ceci est conforté par une bonne
visibilité des règles de fonctionnement de l'organisation facilitant une identification des acteurs de
l'urbanisme de contrôle interne et une meilleure compréhension de leur rôle.
t Freins :
...................................................................................................................................................
Ces leviers sont à moduler par une vision potentiellement à court terme puisque des modalités
telles que « la connaissance des règles de vie dans l’organisation est plutôt immédiate » et
« l’échelle de temps, à partir de laquelle vous prenez vos décisions, est plutôt la journée » sont
présentes dans ce profil bien que n’étant pas significatives.
Pistes d’action
• Eviter les référentiels de contrôle interne statiques et de diffusion limitée.

• Privilégier la facilité d’accès (tant en termes de disponibilité que d’intelligibilité) avec, par
exemple, des présentations du référentiel aux nouveaux membres du personnel.
• Actualiser régulièrement la communication sur le contrôle interne en faisant le pont avec
les activités quotidiennes.
• Rappeler que le contrôle interne s’inscrit dans la durée.
46 © IFACI
 Evaluation des risques
Risques : Identification, • L’accès à l’information est très sécurisé.

analyse et gestion des • Le reporting est une pratique partagée.
risques
 Leviers :
...................................................................................................................................................
t Freins :
...................................................................................................................................................

L’évaluation des risques consiste à recueillir et à structurer des informations. La pratique du repor-
ting est a priori un atout mais ce n'est pas une garantie de pertinence. Elle doit être accompagnée
d'une méthodologie robuste d'identification et d'analyse de risques.
Pistes d’action
• Vérifier que les critères d’accès aux informations sont pertinents, que les informations
remontées sont fiables et exhaustives.
• S’appuyer sur le système de reporting pour alimenter le recensement et l’analyse des
risques.
© IFACI 47
 Activités de contrôle
Formalisation / • Les contrôles sont perçus comme très présents.

documentation • Le mode de communication privilégié par l’organisation est
l’écrit.
 Leviers :
La perception de la présence de contrôle est un élément favorisant la maîtrise des activités.
t Freins :
...................................................................................................................................................
« Trop de contrôle tue le contrôle » et trop de formalisme nuit à l'efficacité des activités de contrôle.
Pistes d’action
• S’appuyer sur la documentation existante pour objectiver la réalité du contrôle perçu.

• Vérifier la qualité de la conception et l’efficacité des activités de contrôle.
48 © IFACI
Contrôle manuel / • Les contrôles sont perçus comme très présents.

informatique • Le mode de communication privilégié par l’organisation est
l’écrit.
• L’accès à l’information est très sécurisé.
 Leviers :
...................................................................................................................................................
t Freins :
...................................................................................................................................................

Le fait que les contrôles soient perçus comme très présents ne signifie pas nécessairement que
ceux-ci soient efficaces et pertinents.
Pistes d’action
• S’assurer de l’adéquation du système de sécurité de l’information par rapport aux objectifs

de contrôle.
• A partir des écrits et des autres sources d’information, vérifier la bonne articulation entre
les contrôles manuels et les contrôles automatisés.
© IFACI 49
 Information - communication
Systèmes d’information • Quand quelque chose de nouveau est mis en place, on docu-
• Le mode de communication privilégié par l’organisation est
l’écrit.
• L’accès à l’information est très sécurisé.
 Leviers :
Il existe un système d'information sécurisé dans le cadre de procédures écrites.
t Freins :
Une trop grande sécurisation des accès à l'information peut conduire à développer des circuits
parallèles d'informations, réduisant d'autant la qualité et la pertinence des informations contenues

dans les circuits formalisés, sur lesquels s’appuie le dispositif de contrôle interne.
Tout système de protection pouvant être contourné, il y aura lieu de tester l'efficacité réelle de la
sécurisation des accès à l'information.
Pistes d’action
• Vérifier la qualité de la gestion des accès et de la maîtrise des éventuels systèmes de

contournement.
50 © IFACI
Communication • Le mot « efficacité » est très présent dans le discours des colla-
interne / externe borateurs de l’organisation.
• Le mode de communication privilégié par l’organisation est
l’écrit.
• Le reporting est une pratique partagée.
 Leviers :
La « transparence » favorisée par la communication écrite, la pratique du reporting et la communi-
cation « orientée résultats » constituent des points d'appui forts.
t Freins :

...................................................................................................................................................
Le format et la qualité de la communication interne ne sont pas forcément adaptés à la commu-
nication externe.
Pistes d’action
• S’appuyer sur ces traits culturels pour mettre en place un reporting propre au contrôle
interne.
• Vérifier que le processus de communication externe en matière de contrôle interne et de
gestion des crises est adéquat (réactivité, qualité de la communication orale et sur les
réseaux sociaux).
© IFACI 51
 Pilotage
Evaluations : Culture de • Le mot « efficacité » est très présent dans le discours des colla-
l'évaluation borateurs de l’organisation.
• Les contrôles sont perçus comme très présents.
• Le pouvoir se situe chez les financiers.
 Leviers :
La perception, par les collaborateurs, de l’existence des contrôles, associée à une pratique partagée
(comprise ici avec le sens « acceptée ») du reporting, le tout porté par un discours fortement impré-
gné d'efficacité, est de nature à promouvoir la culture de l'évaluation, du contrôle et de l'audit
interne.
t Freins :
...................................................................................................................................................
La pratique du reporting doit concerner l'ensemble des domaines d'activité de l'organisation. Si elle
se limite aux seules données financières, il peut subsister des failles importantes dans le dispositif
de contrôle interne.
Pistes d’action
• Vérifier que le tableau de bord du contrôle interne comporte des indicateurs didactiques de
résultat permettant d’être en phase avec la place de l’efficacité dans le discours.
52 © IFACI
Evaluations : Culture de • Le mot « efficacité » est très présent dans le discours des colla-
l'amélioration continue borateurs de l’organisation.
• Les contrôles sont perçus comme très présents.
• Le pouvoir se situe chez les financiers.
 Leviers :
Le positionnement des collaborateurs sur une recherche quasi permanente de l'efficacité, mesurée
dans le cadre d'un reporting « partagé », est un terrain favorable à une démarche d'amélioration
continue.

t Freins :
...................................................................................................................................................
Une forte pression pour l'obtention de résultats à court terme peut amoindrir la recherche d'amé-
lioration continue.
Pistes d’action
• Vérifier la fiabilité et de l’exhaustivité des informations

• En fonction du niveau d’assurance sur la qualité de l’information, exploiter le reporting
pour identifier les principales zones d’amélioration continue.
© IFACI 53
Faiblesses du contrôle • Les contrôles sont perçus comme très présents.

interne devant être • Le pouvoir se situe chez les financiers.
signalées : Remontée de • Le reporting est une pratique partagée.
l’information si
faiblesse / transparence
 Leviers :
La pratique partagée, donc acceptée, du reporting contribue à la transparence.
t Freins :
...................................................................................................................................................
Cette pratique doit cependant concerner l'ensemble des domaines d'activité de l'organisation. Si
elle se limite aux données financières, il peut subsister des failles importantes dans le dispositif de
contrôle interne. Le reporting systématisé peut engendrer une profusion de données nécessitant
une priorisation des informations (par exemple par une approche par les risques).
Pistes d’action
• S’assurer que la pratique du contrôle s’applique également à la vérification de la qualité

des données.
• Promouvoir la consolidation et la hiérarchisation de l’information.
54 © IFACI
4.2.2- Profil : Organisation pyramidale
RÈGLE La culture du résultat, de l'efficacité et du quanti-

tatif constitue, a priori, un bon environnement
ORGANISATION
ORIENTÉE
ORGANISATION
PYRAMIDALE
ORGANISATION
UTILITARISTE
pour le déploiement et l'amélioration du dispositif
CONTRÔLE
de contrôle interne.
COMMUNAUTÉ
INDIVIDU
ORGANISATION
PORTEUSE MOSAÏQUE
DE SENS Mais parce que le contrôle interne ne se résume
pas au contrôle hiérarchique et au formalisme,
INNOVANTE D’EXPERTS LIBRES une « organisation pyramidale » ne garantit pas
l’efficacité du dispositif.
AUTONOMIE Si le cadre existant peut être un ancrage favorable,
il convient de le questionner pour s'assurer que :
• le contrôle se fait sur les bons sujets (approche
par les risques) ;
Organisation pyramidale
• les moyens mobilisés pour la maîtrise des acti-
vités sont appropriés ;
• l’appropriation du contrôle interne par tous
n’est contrainte par la prédominance de la
hiérarchie ;
• la culture du résultat ainsi que la pression sur
les objectifs et les délais sont suffisamment
encadrées pour éviter les dérives vers des
comportements non éthiques.
Intégrité - éthique : • Dans votre organisation, les responsables opérationnels sont

• Pression liée aux très fortement encadrés.
objectifs • Les objectifs sont surtout quantitatifs et le management est
• Pression liée aux plutôt orienté vers les résultats.
résultats à court terme • D'un point de vue professionnel, la majorité des collaborateurs
• Rémunération vit constamment avec l'angoisse du lendemain.
fortement basée sur • Vous vous sentez constamment « oppressé » par le temps et les
les performances contraintes de délais dans votre travail.
 Leviers :
La culture du résultat et de l'efficacité constitue, a priori, un bon environnement pour le déploie-
ment et l'amélioration du dispositif de contrôle interne.
© IFACI 55
t Freins :
...................................................................................................................................................
L’efficacité attendue reste conditionnée par la qualité du processus de fixation des objectifs et
l’adéquation des moyens alloués.
Une pression excessive, notamment les contraintes de temps et l'angoisse du lendemain peuvent
engendrer des comportements non éthiques, d’autant plus si les rémunérations sont basées sur les
performances.
Pistes d’action
• S’appuyer sur l’argument du renforcement attendu des résultats et une assurance accrue de
l’atteinte des objectifs pour la promotion du contrôle interne.

• Veiller à la fiabilité des indicateurs, dans une organisation aux objectifs essentiellement
quantitatifs et surtout s'ils sont utilisés pour la rémunération, faute de quoi cela pourrait
engendrer des comportements non éthiques.
• Concevoir la communication et la formation relatives au code d'intégrité pour limiter les
conflits éventuels entre les principes éthiques et la pression pour l’atteinte des objectifs (par
exemple, grâce à des études de cas, des ateliers, des mises en situation, etc.).
56 © IFACI
Style de management :
Appétence / aversion • D'un point de vue professionnel, la majorité des collaborateurs
pour les risques vit constamment avec l'angoisse du lendemain.
 Leviers :
Face à l'angoisse du lendemain, le contrôle interne pourra être présenté comme un dispositif
proactif permettant d'appréhender et de gérer les risques.
t Freins :
L'angoisse du lendemain peut être préjudiciable à une analyse sereine des risques.
L'angoisse du lendemain peut renforcer le principe du contrôle pour le contrôle, qui rassure mais
ne remet pas en question la pertinence des activités de contrôle et leur adéquation par rapport aux
risques.
Pistes d’action
• S'interroger sur le sens des activités de contrôle, leurs liens avec les objectifs et les risques.
© IFACI 57
Style de management : • Dans votre organisation, les responsables opérationnels sont

Formalisme / caractère très fortement encadrés.
informel • Vous diriez que le pouvoir dans votre organisation est basé sur
Structure : la place dans l'organigramme.
• Cadre de • Les objectifs sont surtout quantitatifs.
planification, • Vous vous sentez constamment « oppressé » par le temps et les
exécution, suivi, contraintes de délais dans votre travail.
contrôle des activités
• Organigramme hiérarchique / fonctionnel
 Leviers :
L'existence d’un cadre formalisé, et en particulier d’un organigramme, peut faciliter :
• la clarification des responsabilités et délégations ;
• l’examen de la correcte séparation des pouvoirs et des fonctions ;

• la fixation d’objectifs.
Tout ceci constitue un environnement de contrôle de qualité.
t Freins :
Dans une culture qui privilégie les objectifs quantitatifs et impose de fortes contraintes de délais,
la mise en œuvre du contrôle interne peut se heurter à deux obstacles :
• le caractère plutôt qualitatif des résultats du contrôle interne ;
• un niveau de priorité secondaire accordé au contrôle interne par rapport aux objectifs
« cœur de métier ».
Un principe tel que « le contrôle interne, c'est l'affaire de tous… » risque de ne pas être très suivi
dans un environnement très encadré et hiérarchisé.
Il peut exister un écart entre les éléments formalisés et la réalité.
Pistes d’action
• Rechercher des indicateurs objectifs et tangibles de l'efficacité du dispositif de contrôle

interne.
• Proposer un contrôle interne non chronophage qui s'intègre dans les activités opération-
nelles.
• Tenir compte de l’appétence à la formalisation dans le déploiement et la pérennisation du
dispositif de contrôle interne.
• Formaliser les responsabilités du projet contrôle interne en cohérence avec l’organigramme
existant (s'assurer du soutien de la direction générale, impliquer le niveau hiérarchique
adéquat lors du lancement de toute décision majeure concernant le contrôle interne ou pour
la composition de l'équipe).
58 © IFACI
Objectifs généraux : • Dans votre organisation, les responsables opérationnels sont

Objectifs clairs, très fortement encadrés.
cohérents, réalistes, • Les objectifs sont surtout quantitatifs.
diffusés
Risques : Identification, analyse et gestion des risques
 Leviers :
Un encadrement fort, associé à une fixation claire des objectifs, facilitent l'analyse des risques. De
plus, l’existence d’un cadre devrait faciliter la mise en place des procédures de gestion des risques.
t Freins :
...................................................................................................................................................
Le formalisme et le pouvoir hiérarchique peuvent contrarier la mise en évidence des « vrais »
risques. En effet, trop d'encadrement peut nuire à la transparence, à l'expression des collaborateurs
et donc limiter la qualité et l'exhaustivité du recensement des risques.
Pistes d’action
• Rappeler que des objectifs quantitatifs ne constituent pas à eux seuls un système d’objectifs
clairs, cohérents, réalistes et diffusés.
© IFACI 59
Formalisation- • Vous diriez que le pouvoir dans votre organisation est basé sur
documentation, la place dans l'organigramme.
Orientation passé / • Vous vous sentez constamment « oppressé » par le temps et les
futur contraintes de délais dans votre travail.
Contrôle manuel / • Dans votre organisation, les responsables opérationnels sont
informatique très fortement encadrés.
 Leviers :
L'organigramme, la formalisation et l'encadrement sont favorables au développement des
contrôles hiérarchiques de supervision.
t Freins :
...................................................................................................................................................
Les contrôles hiérarchiques et automatisés risquent d’être privilégiés systématiquement sans tenir
compte de l’analyse des risques.
Pistes d’action
• S’appuyer sur la formalisation des processus et des responsabilités pour la gestion des habi-
tations et la mise en place de contrôles automatisés adaptés.
• Tenir compte de l’existence des contrôles de supervision dans les objectifs du contrôle
permanent et dans la planification des missions d’audit interne.
60 © IFACI
Systèmes d’information • Vous diriez que le pouvoir dans votre organisation est basé sur
la place dans l'organigramme.
 Leviers :
...................................................................................................................................................
t Freins :
Le contrôle interne vise à fluidifier la circulation de l'information pour optimiser les opérations à
tous les niveaux. Cette diffusion de l'information pourra être freinée dans un environnement très
hiérarchisé.
L’information recherchée peut également exister dans des réseaux parallèles ce qui pose la ques-
tion de la qualité de l’information directement accessible.
Pistes d’action
• Favoriser la diffusion d’informations pertinentes, fiables dont la connaissance permet à

chacun d’exercer ses responsabilités.
© IFACI 61
 Pilotage
Culture de l'évaluation • L’organisation privilégie les résultats.

Culture de • Le management est plutôt orienté vers les résultats.
l'amélioration continue • D'un point de vue professionnel, la majorité des collaborateurs
vit constamment avec l'angoisse du lendemain.
 Leviers :
La culture du résultat favorise les pratiques d’évaluation et de mesure de la performance ce qui
peut faciliter l’adhésion du management, accélérer la mise en œuvre du contrôle interne et
permettre son pilotage dans un esprit d’amélioration continue.
t Freins :
Les résultats du contrôle interne s'expriment difficilement en termes de ROI. De plus, les résultats
du contrôle interne ne commencent à être tangibles qu'à moyen terme, donc à une échéance qui
peut être décalé par rapport à celui des opérations quotidiennes.
Le contrôle interne peut sembler trop lent à produire ses effets et parfois éloigné des résultats
« cœur de métier ».
Pistes d’action
• S’assurer que le tableau de bord du contrôle interne comporte des indicateurs didactiques
de résultat et s’inscrit dans le moyen terme.
62 © IFACI
4.2.3- Profil : Organisation utilitariste
RÈGLE Cette organisation caractérisée par la déshumani-

sation :
ORGANISATION
ORIENTÉE
ORGANISATION
PYRAMIDALE
ORGANISATION
UTILITARISTE
• le collaborateur, considéré comme une
CONTRÔLE
ressource interchangeable, se limite à apporter
COMMUNAUTÉ
ses compétences ;
INDIVIDU
ORGANISATION
PORTEUSE MOSAÏQUE
DE SENS • le manager est prescripteur de règles.

INNOVANTE D’EXPERTS LIBRES Si le contrôle interne peut être proposé comme un
moyen de réduire l’incertitude, considérée comme
AUTONOMIE une menace, « l’environnement éthique » risque
ne sera pas toujours favorable à la mise en œuvre
du dispositif. De plus, la prévalence de la règle,
associée à la déresponsabilisation des collabora-
teurs peuvent donner un caractère formaliste au
contrôle interne.
Organisation utilitariste
Pour rendre tangible l’utilité du contrôle interne,
on s’attachera à mettre en évidence, les risques de
non atteinte de ses objectifs pour justifier la mise
en place de chaque dispositif de maîtrise.
Intégrité - éthique :
• Vous avez l’impression d’être considéré comme une ressource
Ethique  priorité -
interchangeable.
jugement - valeur de
• Vous vous limitez à apporter vos compétences à l’entreprise.
l’organisation
 Leviers :
...................................................................................................................................................
t Freins :
...................................................................................................................................................
Le manque de considération en tant que personne peut amener les collaborateurs à ne pas se
sentir tenus par les règles et principes, et accroître le risque de comportements non éthiques.
Pistes d’action
• Promouvoir la culture éthique en s’appuyant d’abord sur les principes déontologiques

attendus de professionnels compétents et en la rattachant aux valeurs éthiques de l’organi-
© IFACI sation. 63
• Pression liée aux • Dans l’organisation, on a le sentiment d’être déresponsabilisé.
objectifs • La santé est considérée comme secondaire et passe après les
• Pression liée aux résultats.
résultats à court terme
 Leviers :
...................................................................................................................................................
t Freins :
Le sentiment d'être déresponsabilisé peut être un obstacle à l'engagement volontaire dans une
démarche de contrôle interne. De plus, le fait de ne pas se sentir responsable de ses actes accroit
le risque de comportements non éthiques.
Une pression excessive sur les résultats, perçus comme plus importants que la santé des collabo-
rateurs, est un facteur de risques psychosociaux et de dégradation du climat social. Elle peut, en
outre, faire percevoir comme artificiels et irréalistes, voire cyniques, une charte d’éthique ou un
code de bonne conduite, auxquels les collaborateurs ne pourront adhérer.
L’efficacité attendue reste conditionnée par la qualité du processus de fixation des objectifs et
l’adéquation des moyens alloués.
Pistes d’action
• Fixer des objectifs réalistes pour chaque niveau de responsabilité peut permettre de réduire
le sentiment de déresponsabilisation, et rendre plus perceptible l’intérêt du déploiement du
contrôle interne.
64 © IFACI
Centralisation / • Dans l’organisation, on a le sentiment d’être déresponsabilisé.
décentralisation des • Le manager a plutôt un rôle de prescripteur de règles.
responsabilités de • On n’a pas confiance dans l’équipe proche.
gestion
Structure :
• Cadre de planification, exécution, suivi, contrôle des activités
• Organigramme hiérarchique/ fonctionnel
Délégation de pouvoirs et domaines de responsabilité
 Leviers :
La prescription des règles est, a priori, un levier pour l'établissement du cadre de planification en
facilitant la définition des principaux domaines d'autorité et de responsabilité ainsi que les moda-
lités de remontée des informations.
t Freins :
...................................................................................................................................................
La prescription des règles doit s'accompagner d'une délégation des pouvoirs permettant à chacun
d'assumer ses responsabilités dans les limites fixées par le manager. Si elles existent, l’exercice de
ces délégations de pouvoir risque d’être pénalisé par le manque de confiance et le sentiment de
déresponsabilisation. Dans un tel environnement, l’excès de règles peut être nocif : les collabora-
teurs peuvent être privés de la prise d’initiative nécessaire pour traiter et résoudre les problèmes
relevant de leur domaine de responsabilité.
Dans une organisation hyper-structurée laissant peu de place à l'initiative individuelle, l’excès de
cadre, pourra rendre plus difficile la mise en place de démarches telles que l'auto-évaluation des
risques et des contrôles. En effet, un cadre trop contraignant peut limiter la transparence et nuire
à la remontée d'informations nécessaire à la pérennité du dispositif de contrôle interne.
Pistes d’action
• Vérifier que la prescription des règles est associée à une délégation des pouvoirs permettant
à chacun d’assumer ses responsabilités dans les limites fixées par le manager.
• S’assurer que le cadre de planification n’est pas trop rigide ou déconnecté d’une analyse des
risques.
© IFACI 65
Style de management • Le manager a plutôt un rôle de prescripteur de règles.

• La santé est perçue comme secondaire, passant après les
résultats.
 Leviers :
...................................................................................................................................................
t Freins :
...................................................................................................................................................
Au-delà de la prescription des règles, le management devrait s’attacher à donner du sens aux acti-
vités, plus particulièrement en ce qui concerne les activités de contrôle.
Pistes d’action
• Expliquer le lien objectifs/risques/contrôles pour mettre en perspective les règles à appli-

quer : le contrôle interne peut contribuer à donner du sens.
66 © IFACI
• Dans l’organisation, l’incertitude est perçue comme source de
Appétence / aversion
menaces.
pour les risques
 Leviers :
...................................................................................................................................................
t Freins :
...................................................................................................................................................
La perception de l'incertitude comme une menace peut entraîner deux attitudes extrêmes au
regard des risques :
• soit un scénario « paranoïaque » où le risque est perçu comme une menace omniprésente.
Ceci peut « tétaniser » la prise de décision ou engendrer un système hyper-contrôlé avec
l’illusion de pouvoir atteindre un risque résiduel zéro sans prise en compte du rapport
risque / coût de gestion du risque, ni des limites inhérentes à tout système de contrôle
interne.
• soit la politique de l'autruche qui ignore les risques pour ne pas faire face à une incertitude
angoissante.
Pistes d’action
• Présenter le contrôle interne comme un dispositif rassurant, permettant :

- d'appréhender et de maîtriser les risques ;
- de faire face à l'angoisse du lendemain.
© IFACI 67
Style de management : • Dans l’organisation, l’incertitude est perçue comme source de

Formalisme / menaces.
caractère informel • Le manager a plutôt un rôle de prescripteur de règles.
 Leviers :
La perception de l'incertitude comme source de menaces, associée à l’importance accordée à la
prescription de règles peut faciliter la formalisation des procédures, des activités de contrôles, et
du cadre de maîtrise en général.
t Freins :
...................................................................................................................................................
La formalisation poussée à l'extrême ne sécurise pas la maîtrise du risque. Au contraire, la
recherche de conformité formelle à la règle peut faire perdre de vue le risque à couvrir.
Pistes d’action
• Veiller à la proportionnalité entre le niveau de formalisation des règles et des contrôles et

celui des risques à couvrir. Cet équilibre est une des clés pour une bonne application des
procédures et pour leur efficience.
68 © IFACI
Politique en matière de • Les collaborateurs ont le sentiment de ne pas être reconnus en

ressources humaines : tant que professionnel avec des compétences et un savoir-
• Recrutement de faire.
personnes • Ils ont l’impression d’être considérés d’abord comme une
compétentes et dignes ressource interchangeable.
de confiance • Eux-mêmes se limitent à apporter leurs compétences à l’entre-
• Politique qui favorise prise.
le développement
personnel
 Leviers :
...................................................................................................................................................
t Freins :
Le décalage entre l'aspiration des collaborateurs (apporter ses compétences) et le manque de
reconnaissance en retour peut entrainer une réelle démotivation et provoquer des failles dans l'en-
vironnement de contrôle.
La motivation pour le contrôle interne (surtout en phase de lancement) pourra être faible, voire
même nulle, s'il est perçu comme un moyen de renforcer l'interchangeabilité des ressources grâce
à la formalisation des procédures.
Pistes d’action
• Mettre l’accent sur le fait que la démarche de contrôle interne permet de ré-analyser son
métier et de réinvestir ses compétences. Le management pourra veiller à rendre plus visible
la prise en compte et le développement des compétences dans le cadre du système de contrôle
interne.
• Pour les pilotes, privilégier les métiers dans lesquels l’utilité des activités de contrôle s’ins-
crit naturellement dans les exigences professionnelles.
© IFACI 69
Objectifs généraux : • Dans l’organisation, l’incertitude est perçue comme source de

Objectifs clairs, menaces.
cohérents, réalistes, • Le manager a plutôt un rôle de prescripteur de règles.
diffusés
Risques : Identification, analyse et gestion des risques
Gestion du changement : Identification et gestion du changement
 Leviers :
...................................................................................................................................................
t Freins :
Le futur étant incertain, il sera vu avant tout comme une menace que certains managers préfére-
ront ignorer, en évitant de prendre en considération l'impact des objectifs à moyen/long terme et
les changements dans l'environnement.
La perception négative de l'incertitude est à prendre en considération pour moduler chaque étape
de la gestion des risques (recensement/ analyse des risques/ procédures de gestion).
Pistes d’action
• Présenter le contrôle interne comme un dispositif rassurant, permettant :

- d'appréhender et de maîtriser les risques ;
- de faire face à l'angoisse du lendemain.
• S'assurer notamment de :
- la fiabilité de l'évaluation des risques potentiels (surévaluation dans un scénario
« paranoïaque », sous-évaluation si c'est la politique de l'autruche qui prévaut) ;
- l’existence d’une procédure visant à identifier les changements dans l'environnement ;
- l'utilisation d'un système d'alerte sur les nouveaux risques ;
- l'adéquation des moyens affectés à la réalisation des objectifs futurs.
70 © IFACI
Formalisation - • Dans l’organisation, l’incertitude est perçue comme source de

documentation menaces.
• Le manager a plutôt un rôle de prescripteur de règles.
 Leviers :
La perception de l'incertitude comme source de menaces, associée à l’importance accordée à la
prescription de règles peut favoriser la formalisation des procédures, des activités de contrôles, et
du cadre de maîtrise en général.
t Freins :
...................................................................................................................................................
La formalisation poussée à l'extrême ne sécurise pas la maîtrise du risque. Au contraire, la
recherche de conformité formelle à la règle peut faire perdre de vue le risque à couvrir.
Pistes d’action
• Veiller à la proportionnalité entre le niveau de formalisation des règles et des contrôles et

celui des risques à couvrir. Cet équilibre est une des clés pour une bonne application des
procédures et pour leur efficience.
© IFACI 71
Orientation • Dans l’organisation, l’incertitude est perçue comme source de

passé / futur menaces.
 Leviers :
...................................................................................................................................................
t Freins :
La perception de futur, porteur d’incertitudes et donc de menaces, peut amener une attitude
« politique de l'autruche », qui refuse d’envisager les changements rendus nécessaires par l’évolu-
tion des activités : les contrôles existants peuvent nécessiter des adaptations. (cf. évaluation des
risques, p70).
...................................................................................................................................................
Pistes d’action
...................................................................................................................................................
72 © IFACI
Culture risque vs • Dans l’organisation, l’incertitude est perçue comme source de

culture du contrôle menaces.
• Le manager a plutôt un rôle de prescripteur de règles.
 Leviers :
...................................................................................................................................................
t Freins :
...................................................................................................................................................
L’appétence pour le risque probablement faible (cf. supra environnement du contrôle) associée à
l’importance donnée à la prescription de règles par le manager rend probable la prééminence
d’une culture du contrôle. A l’extrême, celle-ci peut entrainer une déconnection de ces règles et
des contrôles par rapport aux risques.
Pistes d’action
• S’interroger régulièrement sur l’opportunité et la pertinence des règles et des activités de

contrôle au regard des risques encourus.
© IFACI 73
Communication : • Dans l’organisation, l’incertitude est perçue comme source de

Objectifs de la société, menaces.
des règles de conduite • Le manager a plutôt un rôle de prescripteur de règles.
et d'intégrité
communiqués aux collaborateurs
 Leviers :
La prescription claire des règles de conduite par le management est un des gages d’un environne-
ment de contrôle favorable.
Dans le même esprit, la démarche de contrôle interne pourra être portée par les managers et faire
l'objet d'une communication officielle au niveau adéquat.
t Freins :
...................................................................................................................................................
La prescription des règles doit s'accompagner d'une prise de conscience du lien existant entre les
différentes activités et de la contribution individuelle à la réalisation des objectifs. Ce point de vigi-
lance deviendra crucial dans un profil d’organisation utilitariste poussé « A l'extrême » avec des
collaborateurs considérés comme des « pions ».
Pistes d’action
• Obtenir l’implication du management dans la communication des règles propres au

contrôle interne en les reliant aux valeurs qui, au-delà des normes à respecter, donnent du
sens à l’action.
74 © IFACI
 Pilotage
Evaluations : • Dans l’organisation, l’incertitude est perçue comme source de

• Culture de menaces.
l'évaluation • Vous pensez que dans votre organisation on a le sentiment
• Culture de d’être déresponsabilisé.
l’amélioration
continue
Faiblesses du contrôle interne devant être signalée : Attitude face à l'audit
 Leviers :
Le besoin de réduire l’incertitude, source de menaces, peut inciter le management de l’organisa-
tion à s’assurer régulièrement de l’efficacité du dispositif de maîtrise des activités.
t Freins :
Dans un contexte peu sécurisant et de déresponsabilisation, il sera en revanche difficile d'impli-
quer les opérationnels dans la conception et la mise en œuvre d’un processus d'auto-évaluation.
L'évaluation critique de la conception et de l’efficacité des activités de contrôle risque de se résu-
mer à « ce n'est pas mon domaine de responsabilité », « ce n'est pas moi qui décide », « j'ai bien
appliqué les instructions »...
...................................................................................................................................................
Pistes d’action
• Faire inscrire le processus d’auto-évaluation et d’audit dans les règles prescrites par le
management.
• Veiller à maîtriser le côté insécurisant de ces processus en nuançant la communication sur
les défaillances constatées (éviter la critique systématique).
© IFACI 75
4.2.4- Profil : Organisation porteuse de sens
RÈGLE Un terreau favorable au contrôle interne :

• l’attachement des managers à donner du sens
ORGANISATION
ORIENTÉE
ORGANISATION
PYRAMIDALE
ORGANISATION
UTILITARISTE
et des objectifs clairs ;
CONTRÔLE
• le partage d’information ;
COMMUNAUTÉ
• une communication interne de qualité ;
INDIVIDU
ORGANISATION
PORTEUSE MOSAÏQUE
DE SENS • l’autonomie et la responsabilisation des colla-
borateurs ;
INNOVANTE D’EXPERTS LIBRES • l’attachement à la modernité.
Autant de leviers à tous les niveaux qu'il faut
AUTONOMIE savoir exploiter.
Attention toutefois au risque de « dédoublement »

Organisation porteuse de sens
dans un contexte réglementé où la forme imposée

du contrôle interne pourrait coexister avec la
forme spontanée existant au sein de l’organisa-
tion.
On évitera également de mettre en place quelque
chose de trop formel ou de trop élémentaire, qui
serait en décalage avec le niveau de maturité de
l'organisation. Tenir compte de l'existant afin de
ne pas casser une dynamique intrinsèque.
Pour éviter l'endormissement, développer des
démarches d'évaluation des pratiques et en faire
un principe d’action.
Intégrité - éthique : • Le management s’attache en permanence à donner un sens et

Ethique  priorité - une vision claire des objectifs de l’organisation.
jugement - valeur de • La promotion des règles d’éthique apparaît comme une
l’organisation volonté réelle et partagée.
• Les mots « adhésion » et « mission » font très souvent partie
du discours des managers.
• La connaissance des règles de vie dans l’organisation est
plutôt explicite.
• Vous-même, vous adhérez pleinement aux objectifs et valeurs
de l’organisation.
76 © IFACI
 Leviers :
L’importance accordée à la promotion des valeurs et règles d’éthique, la connaissance du cadre des
actions et comportements associées à l’adhésion aux valeurs et à la mission constituent des
éléments clés pour la qualité de l’environnement de contrôle.
t Freins :
...................................................................................................................................................
Il convient de s’assurer que la promotion de l’éthique se reflète bien au quotidien dans les déci-
sions, les activités et les tâches de chacun. Le manque de considération en tant que personne peut
amener les collaborateurs à ne pas se sentir tenus par les règles et principes, et accroître le risque

de comportements non éthiques.
Pistes d’action
• Faire le lien entre les valeurs de l’organisation et les projets d’optimisation du contrôle
interne.
• S’appuyer sur les mots de la charte d’éthique et sur le discours des managers pour commu-
niquer sur le contrôle interne.
• Donner du sens aux recommandations d’audit interne au regard des exigences éthiques et
aux valeurs de l’organisation.
© IFACI 77
Intégrité - éthique : • Dans l’organisation, l’anticipation est la règle.

• Pression liée aux • Les décisions importantes sont prises par rapport à des objec-
objectifs tifs à long terme, à une « vision » et/ou à la pérennité de l’or-
• Pression liée aux ganisation.
résultats à court terme • Quand les règles de fonctionnement sont connues, elles
constituent un principe d’action respecté.
• Les contraintes de délai vous paraissent légitimes, inévitables.
 Leviers :
La prise de décision au regard des objectifs à long terme donne du sens à l'action.
La perception positive des contraintes de délais peut faciliter le passage de cette vision à long
terme aux objectifs et réalisations à court terme.
t Freins :
...................................................................................................................................................
Il faut être attentif au risque d'un déséquilibre ou d’une mauvaise articulation entre long terme et
court terme.
Pistes d’action
• Communiquer sur les règles de fonctionnement du dispositif de contrôle interne pour en

faire des principes d’action.
• Inscrire le contrôle interne dans le temps et dans l’approche proactive privilégiée dans ce
type d’organisation.
78 © IFACI
Intégrité - éthique : • L’évolution au sein de l’organisation se fait en fonction du

Rémunération potentiel.
fortement basée • Vous avez l’impression d’être jugé sur du concret.
sur les performances • Il existe des inégalités rares, et la question des écarts entre les
plus hauts et les plus bas salaires est réellement prise en
compte.
 Leviers :
Le système de rémunération ne semble pas générer d’incompréhension ou de sentiment d’injus-
tice.

t Freins :
...................................................................................................................................................
Même s’ils sont bien compris et acceptés, les critères d'évaluation du « potentiel » et de la perfor-
mance peuvent avoir des effets pervers au regard du contrôle interne.
Pistes d’action
• Introduire dans les critères de performances des éléments relatifs à la mise en œuvre du
contrôle interne.
© IFACI 79
Intégrité - éthique : • Le management s’attache à donner en permanence un sens et

Exemplarité des une vision claire des objectifs de l’organisation.
dirigeants • Quand les règles de fonctionnement sont connues, elles
constituent un principe d’action respecté.
 Leviers :
Dans ce contexte favorable, on pourra s’appuyer sur les dirigeants pour lancer et faire vivre le
dispositif de contrôle interne, et pour faciliter le suivi des plans d’action consécutifs aux audits.
t Freins :
...................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................
Pistes d’action
...................................................................................................................................................
80 © IFACI
Style de management • Dans l’organisation, les activités et/ou projets transverses

constituent le mode principal de fonctionnement.
• Des outils sont mis en place pour l’expression de la créativité
et de l’innovation.
• Le manager a plutôt un rôle d’accompagnateur pour trouver
de nouvelles façons de faire.
• Les mots « adhésion » et « mission » font très souvent partie
du discours des managers.
 Leviers :
Le style de management est globalement favorable à un contrôle interne de qualité.

t Freins :
...................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................
Pistes d’action
• Utiliser les outils de la créativité et de l’innovation dans le cadre du projet de contrôle

interne.
• Solliciter les managers dans un rôle d’accompagnement.
© IFACI 81
Style de management : • Pour les collaborateurs, la connaissance des règles de vie dans
Formalisme / l’organisation est plutôt explicite.
caractère informel • Vous avez l’impression d’être jugé sur du concret.
 Leviers :
La connaissance explicite des règles est déjà un avantage pour le déploiement du contrôle interne,
d'autant plus utile dans un environnement qui favorise l'autonomie et la responsabilisation.
t Freins :
...................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................
Pistes d’action
• Renforcer la capacité à faire évoluer le dispositif en s’appuyant sur le fait que les règles
devraient être connues et explicitées.
• Etre particulièrement attentif à l’objectivation des constats et des recommandations dans
un contexte où le jugement (et donc la prise de décision) se fait sur du concret.
82 © IFACI
Structure : Cadre de • Au sein de l’organisation, l’anticipation est la règle.

planification, exécution, • Les décisions importantes sont prises par rapport à des objec-
suivi, contrôle des tifs à long terme, une « vision » et/ou la pérennité de l’organi-
activités sation.
• Le management s’attache en permanence à donner un sens et
une vision claire des objectifs de l’organisation.
• Il a plutôt un rôle d’accompagnateur, que de prescripteur de
règles.
• Vous disposez d’informations suffisantes pour situer votre
action, et avez l’impression d’être jugé sur du concret.
• Vous pensez que dans votre organisation, on a le sentiment
d’être autonome et responsable.
• La planification des activités vous paraît trop importante.

• La connaissance des règles de vie est plutôt explicite, et quand
elles sont connues, les règles de fonctionnement constituent
un principe d’action respecté.
 Leviers :
L'anticipation à laquelle s'ajoutent la vision claire des objectifs et la disponibilité des informations
nécessaires doivent permettre d'inscrire les actions individuelles dans un cadre favorable à leur
maîtrise.
t Freins :
...................................................................................................................................................
Il faut rester vigilant au regard d’un éventuel excès de planification, notamment à long terme. Il
peut aussi exister une tentation de sophistiquer le cadre sans raison réelle. L'excès de contrôle
endort la vigilance.
Pistes d’action
• Etre attentif au sens donné aux règles du contrôle interne, perçues positivement elles contri-
bueront à l’efficacité du dispositif.
• Analyser le cadre de planification :
- La planification est-elle objectivement trop importante ?
- Ce cadre est-il justifié au regard de la responsabilisation et de l’autonomie des collabo-
rateurs ?
- Est-il toujours pertinent et à jour dans une organisation où l’anticipation est la règle
(vérification des hypothèses des scénarii) ?
© IFACI 83
Structure : • Le management s’attache en permanence à donner un sens et

Organigramme une vision claire des objectifs de l’organisation.
hiérarchique / • Il a plutôt un rôle d’accompagnateur, que de prescripteur de
fonctionnel règles.
• Vous disposez d’informations suffisantes pour situer votre
action.
• Vous pensez que dans votre organisation, on a le sentiment
d’être autonome et responsable.
• La connaissance des règles de vie est plutôt explicite.
• Les activités et/ou projets transverses constituent le mode
principal de fonctionnement.
 Leviers :
Le contrôle interne étant par essence transverse, on pourra profiter des projets existants pour y
intégrer le contrôle interne.
t Freins :
...................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................
Pistes d’action
• Développer la notion de contrôle interne « embarqué » dans les opérations.

• Utiliser les outils de la créativité et de l’innovation dans le cadre du projet de contrôle
interne.
• Solliciter les managers dans un rôle d’accompagnement (Cf. style de management, p.82).
84 © IFACI
Intégrité - éthique : • Dans votre organisation, le manager a plutôt un rôle d’accom-

Centralisation / pagnateur que de prescripteur de règles.
décentralisation des • Vous disposez d’informations suffisantes pour situer votre
responsabilités de action.
gestion • Les collaborateurs ont le sentiment d’être autonomes et
responsables.
Délégation de pouvoirs • L’évolution se fait en fonction du potentiel.
et domaines de • Les mots « autonomie » et « responsabilisation » sont
responsabilité constamment présents dans le discours des managers.
• Vous avez confiance dans l’équipe proche et dans les autres
acteurs de l’organisation.
• La consigne est vécue comme une aide à l’action.
• La délégation est réelle et exercée.

 Leviers :
Le fait que la consigne soit vécue comme une aide et non une contrainte, est un facteur favorable
à une approche positive du contrôle interne.
L’autonomie et le sentiment d’être responsable peuvent faciliter la prise en charge par chacun de
« son » contrôle interne.
t Freins :
...................................................................................................................................................
Si le « curseur » se déplace trop vers la confiance, l'autonomie, cela peut être au détriment de la
perception de l'intérêt et de la nécessité des activités de contrôle.
Pistes d’action
• Vérifier la cohérence d’ensemble des délégations de pouvoir.

• S’assurer que les délégations de pouvoir s’inscrivent dans un cadre clair qui permette la
supervision.
© IFACI 85
Politique en matière de • L’évolution se fait en fonction du potentiel.

ressources humaines : • Vous avez l’impression d’être jugé sur du concret.
• Politique qui favorise • Le manager a plutôt un rôle d’accompagnateur, que de pres-
le développement cripteur de règles.
personnel • Les collaborateurs envisagent plutôt leur vie professionnelle
• Formation continue sous l’angle de la mobilité.
• La santé est considérée comme une priorité conditionnant le
bon fonctionnement de l’organisation.
• Le maintien et le développement des compétences sont une
véritable préoccupation.
 Leviers :
Une gestion des ressources humaines qui favorise l’évolution des potentiels et la mobilité, et
investit sur le développement des compétences, constitue un point fort dans l’environnement de
contrôle.
t Freins :
...................................................................................................................................................
Si la mobilité est importante, la formalisation des règles et des procédures, qui sont déjà explicites
dans l’organisation, devient d’autant plus nécessaire. La formation devra intégrer les exigences et
modalités du contrôle interne sur les postes de travail.
Pistes d’action
• Capitaliser sur les atouts du cadre de gestion des RH en intégrant la thématique du contrôle
interne dans les programmes de formation, dans les parcours personnels des collaborateurs
et les fiches de poste.
• S’appuyer sur la tendance à l’explicitation des règles pour formaliser celles du contrôle
interne et maîtriser les risques liés à une forte mobilité.
86 © IFACI
Style de management : • Au sein de l’organisation, l’anticipation est la règle.

Appétence/aversion • Le management s’attache en permanence à donner un sens et
pour les risques une vision claire des objectifs.
• Les décisions importantes sont prises par rapport des objectifs
Politique en matière de à long terme, une « vision » et/ou la pérennité de l’organisa-
ressources humaines : tion.
Proactive • La modernité prévaut.
• La planification des activités vous apparaît trop importante.
 Leviers :

L'anticipation et la vision à long terme, associées à la prévalence de la modernité, permettent de
donner au projet de contrôle interne un sens dans la durée.
t Freins :
...................................................................................................................................................
Il faut veiller à ce que la vision à long terme, sur laquelle se fonde une planification qui peut parfois
être excessive, puisse être confrontée régulièrement aux réalités du court terme. Ce point renvoie
à la nécessité de savoir gérer les risques liés au changement.
Pistes d’action
• Créer une dynamique pour éviter une approche trop routinière du contrôle interne en déca-
lage avec les réalités quotidiennes.
• Articuler les visions long terme/court terme pour mieux appréhender les risques.
© IFACI 87
Objectifs généraux : • Au sein de l’organisation, l’anticipation est la règle.

Objectifs clairs, • Vous avez l’impression d’être jugé sur du concret.
cohérents, réalistes, • Le management s’attache en permanence à donner un sens et
diffusés une vision claire des objectifs.
• Vous disposez d’informations suffisantes vous permettant de
Risques : Identification, situer votre action.
analyse et gestion des • Les décisions importantes sont prises par rapport des objectifs
risques à long terme, une « vision » et/ou la pérennité de l’organisa-
tion.
Gestion du changement • La modernité prévaut.
• L’évolution se fait en fonction du potentiel.
 Leviers :
L’anticipation comme règle, la vision claire des objectifs et le sens de l’action relayés par les mana-
gers, la mise en place d’outils pour l’expression de la créativité et l’innovation, sont autant d’élé-
ments favorables à l’appréhension des risques.
t Freins :
...................................................................................................................................................
Dans un tel environnement, il faudra veiller au processus d’identification et de gestion des risques
liés au changement.
Pistes d’action
• Utiliser les outils existants pour enrichir l’identification, l’évaluation et le traitement des
risques.
88 © IFACI
Formalisation - • Vous avez l’impression que vous êtes jugés sur du concret.
documentation • Vous disposez d’informations suffisantes pour situer votre
action.
• La connaissance des règles de vie est plutôt explicite.
• Les règles de fonctionnement connues constituent un principe
d’action respecté.
• Les consignes sont vécues comme une aide à l’action.
 Leviers :
Le caractère explicite des règles de vie, la perception positive des consignes et le respect des règles

de fonctionnement dans l’action devraient faciliter l’acceptation et la mise en œuvre des procé-
dures de contrôle.
t Freins :
...................................................................................................................................................
A l’extrême, le fait que la consigne soit vécue comme un moyen privilégié pour l'action peut s’op-
poser à la recherche de sens. Attention au risque de conformité superficielle au détriment de la
recherche d’activités de contrôle pertinentes et efficaces.
Pistes d’action
• Mettre en exergue les objectifs de contrôle et les risques à maîtriser : dans une organisation
où prévalent le sens et la vision, les procédures de contrôle interne doivent particulièrement
expliciter la raison d’être des activités de contrôle.
© IFACI 89
Orientation • Au sein de l’organisation, l’anticipation est la règle.

passé / futur - Culture • Le management s’attache en permanence à donner un sens et
du risque vs culture du une vision claire des objectifs.
contrôle • Les décisions importantes sont prises par rapport des objectifs
à long terme, une « vision » et/ou la pérennité de l’organisa-
tion.
• La modernité prévaut.
• La planification des activités vous apparaît trop importante.
 Leviers :
L’anticipation comme règle et la recherche de modernité reflètent une orientation de l’action vers
le futur, naturellement associée à une culture du risque.
t Freins :
...................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................
Pistes d’action
• Promouvoir les contrôles préventifs destinés à éviter la survenance des risques et à protéger
la réalisation des objectifs à long terme, devraient être facilement intégrables dans ce
contexte.
90 © IFACI
Information : Système • Vous avez l’impression d’être jugé sur du concret.

d’information • Le management s’attache en permanence à donner un sens et
une vision claire des objectifs de l’organisation.
Communication : • Il a plutôt un rôle d’accompagnateur pour trouver de nouvelles
• Communication façons de faire, que de prescripteur de règles.
interne / externe • La connaissance des règles de vie est plutôt explicite.
• objectifs de la société, • Les décisions importantes sont prises par rapport à des objec-
des règles de conduite tifs à long terme, une « vision » et/ou la pérennité de l’organi-
et d'intégrité sation.
communiqués aux • Les informations stratégiques sont mises à disposition de tous
collaborateurs les collaborateurs, et les échanges d’information sont caracté-
risés par le partage.
• La communication interne répond tout à fait aux attentes des

collaborateurs.
• La question des écarts de rémunération est réellement prise en
compte.
 Leviers :
Le partage d’information, y compris les informations stratégiques, la communication conforme
aux attentes sont autant d’éléments d’un contrôle interne de qualité.
t Freins :
...................................................................................................................................................
La transparence affichée ou ressentie peut masquer des brèches dans le système de communica-
tion.
Pistes d’action
• Vérifier la robustesse du système d’information (fiabilité, exhaustivité, disponibilité notam-

ment).
• Promouvoir et faire vivre le contrôle interne en favorisant le partage de bonnes pratiques
et en s’appuyant sur la place donnée à l’information et à la communication.
© IFACI 91
 Pilotage
Évaluations : • Vous avez l’impression d’être jugée sur du concret.

• Culture de • Dans l’organisation, l’anticipation est la règle, et la modernité
l’évaluation prévaut.
• Culture de • Le manager a plutôt un rôle d’accompagnateur pour trouver
l’amélioration de nouvelles façons de faire.
continue • Les collaborateurs ont le sentiment d’être autonomes et
responsables.
Faiblesses du contrôle • L’évolution au sein de l’organisation se fait en fonction du
interne devant être potentiel.
signalées : Attitude face • L’aménagement des locaux est guidé par une réflexion sur le
à l’audit bon fonctionnement de l’organisation.
• Les échanges d’informations sont caractérisés par le partage.
• Les mots « autonomie » et « responsabilisation » sont
constamment présents dans le discours des managers.

 Leviers :
L’anticipation et le souci de modernité, les outils mis en place pour la créativité et l’innovation sont
des atouts pour le déploiement du contrôle interne, d’autant plus que l’organisation pratique déjà
une « réflexion sur le bon fonctionnement de l’organisation » (aménagement des locaux).
L’autonomie et la responsabilisation favorisées par les managers, et ressenties par les collabora-
teurs, peuvent faciliter une culture de l’évaluation, d’autant mieux acceptées que les collaborateurs
ont l’impression d’être jugés sur du concret et que le développement de leurs compétences est pris
en compte.
t Freins :
...................................................................................................................................................
Une autonomie et une responsabilisation trop poussée peuvent a contrario dissuader les collabo-
rateurs de partager les résultats de leur action.
Pistes d’action
• Mettre à profit les outils existants, la culture du partage dans les échanges d’informations
pour déployer une véritable démarche d’amélioration continue du contrôle interne.
• Adapter les techniques d’audit à un environnement où l’autonomie et la responsabilisation
sont de mises.
92 © IFACI
Faiblesses du contrôle • Le management s’attache à donner en permanence une vision

interne devant être claire, du sens et des objectifs.
signalées : Remontée de • Vous disposez d’informations suffisantes pour situer votre
l’information si action.
faiblesses / transparence • Les règles de fonctionnement connues constituent un principe
d’action respecté.
• Les échanges d’informations sont caractérisés par le partage.
• La communication interne répond tout à fait des attentes des
collaborateurs.
• Vous avez confiance dans l’équipe proche comme dans les
autres acteurs de l’organisation.

 Leviers :
Le souci de partage de l’information et la confiance créent un climat favorable à la remontée des
éventuelles de faiblesses du contrôle interne.
t Freins :
...................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................
Pistes d’action
• Inscrire l’évaluation et la transparence dans les règles de fonctionnement, afin d’en faire
des principes d’action applicables par tous.
© IFACI 93
4.2.5- Profil : Mosaïque
RÈGLE Ce profil culturel se caractérise par le fait que :

• le collectif existe peu et « le chacun pour soi »
ORGANISATION
ORIENTÉE
ORGANISATION
PYRAMIDALE
ORGANISATION
UTILITARISTE
prévaut dans un climat où la confiance dans
CONTRÔLE
les autres est quasi absente ;
COMMUNAUTÉ
• la rétention de l’information est une pratique
INDIVIDU
ORGANISATION
PORTEUSE MOSAÏQUE
DE SENS courante dans une organisation sans transver-
salité ;
INNOVANTE D’EXPERTS LIBRES • la recherche de résultats est privilégiée parfois
au détriment de l’éthique et de la formalisa-
AUTONOMIE tion. Cette forte orientation vers les résultats
peut supplanter le développement des
compétences qui est jugé non prioritaire ;
• la tradition est privilégiée sans recherche d’in-
novation ni de créativité, et par l’absence de
perspective et de sens.
Mosaïque
Le déploiement du contrôle interne peut être lent,

parcellaire, sans que jamais rien ne soit acquis.
La culture n'étant pas porteuse, il faut trouver des
individus que cela intéresse, qui sont convaincus
et qui localement ont envie de le mettre en place,
d'autant qu'ils n'ont pas de pression carriériste.
Les éléments du contrôle interne dont les résul-
tats rapides et opérationnels peuvent être
montrés, ont plus de chance d'être réalisés ; les
règles d'éthique et de déontologie étant les
aspects les plus difficiles à implanter.
La composante « Activités de contrôle » étant
absente de la culture, leur introduction requiert de
la vigilance quant aux modalités choisies et un
soin particulier d'accompagnement individuel
auprès des différents acteurs puisque le collectif
n'existe pas ou très peu.
94 © IFACI
• Les mots « adhésion », « mission » ne font jamais partie du
Ethique  priorité -
discours des managers de l'organisation.
jugement - valeur de
• Vous avez l’impression que vous êtes jugé sur l'apparence.
l’organisation
 Leviers :
...................................................................................................................................................
t Freins :
Les valeurs de l’organisation seront d’autant moins partagées et comprises si elles ne sont pas
portées par les dirigeants et si elles ne constituent pas un socle objectif d’évaluation des collabo-
Mosaïque
rateurs.
...................................................................................................................................................
Pistes d’action
...................................................................................................................................................
© IFACI 95
Intégrité - éthique : • La promotion de règles d'éthique au sein de votre organisation

Pression liée aux vous apparaît comme un exercice de communication secon-
objectifs daire au regard des résultats.
• Au sein de l'organisation, l'anticipation est l'exception.
• Au sein de votre organisation, les décisions importantes sont,
d'après vous, prises par rapport à des objectifs à court terme
(au plus quelques mois).
 Leviers :
...................................................................................................................................................
t Freins :
La promotion des règles éthiques n'est pas une priorité. De plus, l’inscription dans la durée de ces
Mosaïque
principes est incompatible avec la vision à court terme et le manque d’anticipation.
...................................................................................................................................................
Pistes d’action
...................................................................................................................................................
96 © IFACI
Intégrité - éthique : • Au sein de votre organisation, les décisions importantes sont

Pression liée aux d'après vous prises par rapport à des objectifs à court terme
résultats à court terme (au plus quelques mois).
• La promotion de règles d'éthique au sein de votre organisation
vous apparaît comme un exercice de communication secon-
daire au regard des résultats.
• Les contraintes de délais vous paraissent, en grande partie,
résultant de la culture et la perception du temps dans votre
organisation.
• Le maintien et le développement des compétences des colla-
borateurs ne sont pas du tout à l’ordre du jour.
 Leviers :
Mosaïque
La pression sur l’atteinte des résultats peut favoriser la recherche de l'efficacité du dispositif de
contrôle interne.
t Freins :
Risque de décalage entre une vision à court terme et le temps nécessaire à la mise en place et à la
matérialisation de la valeur ajoutée du dispositif de contrôle interne.
La pression exercée pour l'obtention de résultats à court terme peut conduire au détournement,
voire au non-respect des procédures existantes et formalisées.
Les résultats obtenus peuvent même être en décalage avec la finalité visée du dispositif de contrôle
interne (par exemple, en privilégiant le contenant au contenu : le rapport de contrôle interne sera
fourni dans les délais sans assurance sur la qualité et la robustesse des dispositifs réellement mis
en place).
Pistes d’action
...................................................................................................................................................
© IFACI 97
Intégrité - éthique : • L’attribution d’un bureau individuel est considérée dans votre
Rémunération organisation comme une marque de reconnaissance.
fortement basée sur les • La question des écarts de rémunération entre les plus hauts et
performances les plus bas salaires n'est pas réellement prise en compte dans
votre organisation.
Politique en matière de • L'évolution au sein de l'organisation se fait à l’ancienneté.
ressources humaines : • Vous avez l’impression que vous êtes jugé sur l'apparence.
Système de
rémunération & avantages
 Leviers :
...................................................................................................................................................
t Freins :
Mosaïque
...................................................................................................................................................
Intégrer des indicateurs de performance liés au déploiement du dispositif de contrôle interne dans
la rémunération variable serait inefficace. Les marques de reconnaissance symboliques, cohérentes
avec la culture seront plus appropriées.
Pistes d’action
...................................................................................................................................................
98 © IFACI
Intégrité - éthique : • La promotion de règles d'éthique au sein de votre organisation

Principes éthiques et vous apparaît comme un exercice de communication secon-
conseils daire au regard des résultats.
d'application • Pour un collaborateur, la connaissance des règles de vie dans
l'organisation est plutôt tacite.
Style de management : • Vous avez l’impression que vous êtes jugé sur l'apparence.
Formalisme /
caractère informel
 Leviers :
...................................................................................................................................................
t Freins :
Mosaïque
...................................................................................................................................................
Dans une culture du tacite, l’explicitation de règles d'éthique, de contrôle et la formulation des
conseils d'application sont nécessaires.
Pistes d’action
...................................................................................................................................................
© IFACI 99
Styles de management • L'évolution au sein de l'organisation se fait à l’ancienneté.

• A propos de l’expression de la créativité, de l’innovation vous
pensez que rien n’existe.
• Dans votre organisation, les activités et/ou projets transverses
sont inexistants.
• Les mots « adhésion », « mission » ne font jamais partie du
discours des managers de l'organisation.
 Leviers :
...................................................................................................................................................
t Freins :
Mosaïque
L’absence de transversalité et de créativité ne sont pas propices au déploiement du contrôle

interne et à son amélioration continue. D’autant plus que l’exemplarité, le « tone at the top » ne sont
pas favorables.
...................................................................................................................................................
Pistes d’action
...................................................................................................................................................
100 © IFACI
Style de management : • Au sein de votre organisation, les décisions importantes sont

Appétence / d'après vous prises par rapport à des objectifs à court terme
aversion pour le risque (au plus quelques mois)
• Face à une situation nouvelle, l'organisation privilégie le
recours à des modèles éprouvés
• Au sein de l'organisation, l'anticipation est l'exception
• Dans votre organisation, vous diriez que la tradition prévaut.
 Leviers :
L’aversion pour le risque peut engendrer un intérêt pour le développement d’activités de maîtrise
des risques.
t Freins :
L’absence d’anticipation, la prévalence des modèles éprouvés et de la tradition risquent d’entraîner
Mosaïque
une faible appétence au risque et une capacité limitée à les identifier.
...................................................................................................................................................
Pistes d’action
• Privilégier une analyse des risques à partir des incidents passés puisque l’environnement
ne favorise pas la projection dans le futur.
© IFACI 101
Structure : Cadre de • Vous avez l’impression que vous êtes jugé sur l'apparence.
planification, exécution, • Au sein de votre organisation, les décisions importantes sont
suivi, contrôle des d'après vous prises par rapport à des objectifs à court terme
activités (urbanisme) (au plus quelques mois).
recours à des modèles éprouvés.
• Pour un collaborateur, la connaissance des règles de vie dans
• Vous considérez que les informations stratégiques sont
connues uniquement de la hiérarchie.
• Les mots « autonomie » et « responsabilisation » ne sont
jamais présents dans le discours des managers de l'organisa-
tion.
• L’aménagement des locaux est guidé par des contraintes
budgétaires uniquement.
• Une consigne est vécue dans l'organisation comme une
contrainte.
Mosaïque
• Les contraintes de délais vous paraissent en grande partie

résultant de la culture et la perception du temps dans votre
organisation.
• Vous n’avez pas du tout confiance dans les autres acteurs de
l'organisation.
 Leviers :
...................................................................................................................................................
t Freins :
L’absence d'anticipation et de planification peut rendre difficile, voire infructueuse la mise en place
du contrôle interne. D’autant plus que le faible niveau d’autonomie et de responsabilisation n’est
pas favorable à la mise en œuvre du principe « le contrôle interne est l’affaire de tous ».
Le manque de confiance dans les autres acteurs est une difficulté pour construire un dispositif
partagé et optimiser l’urbanisme du contrôle interne.
Le cadre de contrôle peut être perçu d'autant plus comme une contrainte que les consignes, l'au-
tonomie et la responsabilisation sont absentes de la culture.
Le faible niveau de confiance dans les autres peut engendrer le renforcement des contrôles à leur
égard sans qu’il existe forcément un autocontrôle sur les risques majeurs.
Pistes d’action
...................................................................................................................................................
102 © IFACI
Structure : • Vous n’avez pas du tout confiance dans les autres acteurs de
Centralisation / l'organisation.
décentralisation • L'évolution au sein de l'organisation se fait à l’ancienneté.
• Dans votre organisation, la délégation reste un principe
Délégation de • Les mots « autonomie » et « responsabilisation » ne sont
pouvoirs / centralisation jamais présents dans le discours des managers.
forte
 Leviers :
...................................................................................................................................................
t Freins :
Le manque de confiance dans les autres n’est pas favorable à la délégation de pouvoir.
Mosaïque
...................................................................................................................................................
Pistes d’action
...................................................................................................................................................
© IFACI 103
• Les collaborateurs de l'organisation envisagent plutôt leur vie
ressources humaines :
professionnelle sous l’angle de la stabilité.
Politique qui favorise le
• L'organisation ne favorise pas du tout la mobilité fonction-
développement
nelle.
personnel
 Leviers :
...................................................................................................................................................
t Freins :
La stabilité professionnelle, l’absence de dynamique et de critères objectifs d’évaluation sont
autant de source de résistance face un projet « révolutionnaire » du type contrôle interne.
Mosaïque
Les liens fonctionnels et la transversalité qui sont des vecteurs habituels mobilisés dans les dispo-
sitifs de contrôle interne, ne seront pas forcément bien perçus.
Pistes d’action
...................................................................................................................................................
104 © IFACI
Objectifs clairs, • Le management ne s’attache jamais à donner un sens et une

cohérents, réalistes, vision claire des objectifs de l'organisation.
diffusés • Vous considérez que les informations stratégiques sont
Identification, analyse et • Vous avez l’impression que vous êtes jugé sur l'apparence.
gestion des risques • Au sein de votre organisation, les décisions importantes sont
d'après vous prises par rapport à des objectifs à court terme
Identification et gestion (au plus quelques mois).
du changement • A propos de l’expression de la créativité, de l’innovation vous
• L'évolution au sein de l'organisation se fait à l’ancienneté.
• L’aménagement des locaux est guidé par des contraintes
Mosaïque
budgétaires uniquement.
 Leviers :
...................................................................................................................................................
t Freins :
La mise en œuvre de cette composante est contrainte par une combinaison de lacunes (vision à
court terme, absence d'informations sur les objectifs, recours aux modèles éprouvés, absence de
sens de la part du management) qui sont préjudiciables à la mise en œuvre du cadre de gestion
des risques et à son fonctionnement.
...................................................................................................................................................
Pistes d’action
...................................................................................................................................................
© IFACI 105
Système d’information • La planification des activités dans votre organisation vous

apparaît insuffisante.
Communication • Les échanges d’information sont caractérisés par la rétention.
interne / externe • Vous considérez que les informations stratégiques sont
• Vous-même, vous ne disposez pas d’informations suffisantes
vous permettant de situer votre action dans l'organisation.
• La communication interne ne répond pas du tout aux attentes
des collaborateurs de l'organisation.
 Leviers :
Mosaïque
...................................................................................................................................................
t Freins :
Ni le cadre (planification), ni l’attitude des acteurs (rétention), ni la nature des informations
susceptibles d’être échangées (tacite) ne sont favorables à une bonne gouvernance du SI. Une
couche technologique ne réglera pas ces problèmes de fonds.
...................................................................................................................................................
Pistes d’action
...................................................................................................................................................
106 © IFACI
Objectifs de la société, • Les mots « adhésion », « mission » ne font jamais partie du

règles de conduite et discours des managers de l'organisation.
d'intégrité • La question des écarts de rémunération entre les plus hauts et
communiqués aux les plus bas salaires n'est pas réellement prise en compte dans
collaborateurs votre organisation.
• Au sein de votre organisation, les décisions importantes sont
d'après vous prises par rapport à des objectifs à court terme
(au plus quelques mois).
 Leviers :
...................................................................................................................................................
Mosaïque
t Freins :
L’absence de valeurs partagées, les règles tacites et l’horizon à court terme ne sont pas favorables
à un environnement de contrôle stable et à la diffusion des principes d’intégrité.
...................................................................................................................................................
Pistes d’action
...................................................................................................................................................
© IFACI 107
 Pilotage
Evaluations : Culture de • Les contraintes de délais vous paraissent en grande partie

l'évaluation résulter de la culture et la perception du temps dans votre
organisation.
 Leviers :
...................................................................................................................................................
t Freins :
Mosaïque
L’absence de critères précis, factuels et tangibles limite la mise en œuvre et l’efficacité des évalua-
tions.
La contrainte de temps pourra être un prétexte à ne pas s'engager dans des démarches d'évalua-
tion.
Pistes d’action
...................................................................................................................................................
108 © IFACI
Evaluations : Culture de • Une consigne est vécue dans l'organisation comme une
l’amélioration continue contrainte.
• Les échanges d’information sont caractérisés par la rétention.
• Les mots « autonomie » et « responsabilisation » ne sont
jamais présents dans le discours des managers de l'organisa-
tion.
• Les collaborateurs de l'organisation envisagent plutôt leur vie
professionnelle sous l’angle de la stabilité.
• L'évolution au sein de l'organisation se fait à l’ancienneté.
Mosaïque
 Leviers :
...................................................................................................................................................
t Freins :
La recherche de la stabilité, des modèles éprouvés, le peu d'appétence pour l'innovation, la
tendance à la rétention sont autant de freins pour une remise en cause constructive dans le cadre
d’une démarche d’amélioration continue.
...................................................................................................................................................
Pistes d’action
...................................................................................................................................................
© IFACI 109
Faiblesses du contrôle • La communication interne ne répond pas du tout aux attentes

interne devant être des collaborateurs de l'organisation.
signalées : remontée de • Le management ne s’attache jamais à donner un sens et une
l'information si vision claire des objectifs de l'organisation.
faiblesses / transparence • Vous-même, vous ne disposez pas d’informations suffisantes
vous permettant de situer votre action dans l'organisation.
 Leviers :
Le manque de cadre (absence de vision claire sur les objectifs de l’organisation et sur les contri-
butions individuelles de chaque collaborateur) et les faiblesses du système de communication
interne ne sont pas favorables à une remontée d’informations appropriées et adaptées aux besoins
de chacun.
t Freins :
Mosaïque
...................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................
Pistes d’action
...................................................................................................................................................
110 © IFACI
4.2.6- Profil : Communauté innovante
RÈGLE A priori, un environnement favorable au déploie-

ment et à l'amélioration continue du dispositif de
ORGANISATION
ORIENTÉE
ORGANISATION
PYRAMIDALE
ORGANISATION
UTILITARISTE
contrôle interne avec :
CONTRÔLE
• la culture de l’innovation permanente ;
COMMUNAUTÉ
• la recherche d’opportunités dans un environ-
INDIVIDU
ORGANISATION
PORTEUSE MOSAÏQUE
DE SENS nement incertain.

INNOVANTE D’EXPERTS LIBRES Cependant, le mode de fonctionnement forte-
ment décentralisé s’appuyant sur des relations de
AUTONOMIE partenariat interne peut nuire à la cohérence et au
pilotage efficace du dispositif de contrôle interne
dans la durée.
A l’extrême, ce type d’organisation peut se mettre,
Communauté innovante
à un instant donné, en grand danger étant trop
orienté vers le futur.
Style de management : • Face à une situation nouvelle, l'organisation privilégie l’inno-

Appétence / aversion vation permanente.
pour le risque • Dans l’organisation, l’incertitude est perçue comme source
d’opportunités
 Leviers :
L'incertitude perçue comme source d'opportunité peut favoriser, voire porter une démarche de
contrôle interne, si toutefois elle est présentée comme une aide à la réalisation des objectifs (et
donc un dispositif de gestion des événements pouvant avoir une incidence défavorable sur la réali-
sation de ces objectifs – les risques – ou incidence positive – les opportunités).
t Freins :
Déficit de stabilité.
Les objectifs ne sont pas toujours formalisés à l’échelle de l’organisation et peuvent être très
mouvants. Dans un univers de « tous les possibles » la formalisation d’un seuil de tolérance au
risque n’est pas immédiate ou est, par défaut, sous-entendue comme étant égal à 100 %. Une forte
appétence au risque dans tous les domaines et l’absence de limite formelle rendent difficile l’éva-
luation des risques résiduels et la détermination de dispositifs de maîtrise pertinents.
© IFACI 111
L'innovation permanente, c’est-à-dire le démarquage des principes et des modalités de fonction-
nement rend plus difficile l’instauration d’un environnement de contrôle stable. De plus, la
recherche systématique d'opportunités dans le déroulé de la vie de l'entreprise peuvent générer
des risques non immédiatement identifiables et ainsi fragiliser le dispositif de contrôle interne ou
amener à le réactualiser très régulièrement.
Pistes d’action
• Insister sur l’enchaînement objectifs / événements positifs mais également négatifs / dispo-
sitif de maîtrise.
• Amener les organes dirigeants à définir a priori des seuils de tolérance ou à valider les
prises de risque pour les opérations les plus importantes (règles minimales de prise de déci-
sion et de validation).
112 © IFACI
Structure : Cadre de • Face à une situation nouvelle, l'organisation privilégie l’inno-

planification, exécution, vation permanente.
suivi, contrôle des • Le fonctionnement général de l’organisation repose sur des
activités relations de partenariat interne.
• Les décisions sont prises de manière très décentralisée.
 Leviers :
Les relations partenariales sont de nature à favoriser la diffusion des principes de contrôle interne.
t Freins :
Difficulté à stabiliser un cadre et un socle sans dégradation du côté innovant.
L'innovation permanente peut conduire à exercer les activités de manière non planifiée ni enca-
drée, ce qui peut avoir des conséquences négatives sur le cadrage du dispositif de contrôle interne
et donc sur le suivi de son efficacité.
Pistes d’action
• Privilégier la gestion du contrôle interne en mode projet, qui permet de s’appuyer sur les
relations partenariales existantes ou d’en susciter de nouvelles.
• Renforcer la structure de pilotage pour avoir une vision d’ensemble et redéfinir en continu
les objectifs de chacun.
© IFACI 113
ressources humaines : • L’organisation privilégie la montée en compétence.
Favorise le • D’un point de vue professionnel, la majorité des collaborateurs
développement ne vit jamais avec l’angoisse du lendemain.
personnel
 Leviers :
Pour le personnel, la mise en place d'une démarche de contrôle interne peut être l'occasion de
développer ses propres compétences et de ce point de vue, emporter l'adhésion et le soutien.
t Freins :
...................................................................................................................................................
Une participation acquise sur la seule base du développement personnel sans référence aux prin-
cipes éthiques et aux valeurs partagées, peut conduire à s'éloigner des normes et principes du
contrôle interne.
Pistes d’action
• Présenter le contrôle interne comme un dispositif permettant à chacun d’identifier les

opportunités d’innovation et de développement de ses propres compétences.
114 © IFACI
Objectifs clairs, • Face à une situation nouvelle, l'organisation privilégie l’inno-

cohérents, réalistes, vation permanente.
diffusés • Dans l’organisation, l’incertitude est perçue comme source
d’opportunités.
 Leviers :
...................................................................................................................................................
t Freins :
...................................................................................................................................................
L'appétence pour l'innovation peut, in fine, conduire les managers à ne pas avoir d'autres objectifs
que de « questionner l'avenir » pour en déceler et identifier les opportunités. Ce comportement
peut les distraire des contraintes et contingences opérationnelles, notamment en matière de
contrôle interne.
Pistes d’action
• Convaincre les dirigeants que les conditions nécessaires à un contrôle efficace (définition
des objectifs de l’organisation, règles d’exemplarité et d’intégrité, etc.) ne sont pas un carcan
qui empêcherait l’innovation.
© IFACI 115
Identification, analyse et • Face à une situation nouvelle, l'organisation privilégie l’inno-

gestion des risques vation permanente.
• Dans l’organisation, l’incertitude est perçue comme source
d’opportunités.
 Leviers :
...................................................................................................................................................
t Freins :
L’innovation permanente et la focale faite sur les opportunités peuvent être de nature à occulter la
nécessité d’une formalisation du seuil de tolérance au risque, car tout événement n’est pas seule-
ment source d’opportunités, il peut correspondre à un risque qui, non maîtrisé, peut être un obsta-
cle à la réalisation de l’objectif initial.
...................................................................................................................................................
Pistes d’action
• Mieux mettre en évidence le couple risques / objectifs.

• Maintenir la mise à jour annuelle de la cartographie des risques comme cadre minimal,
pérenne, de l’analyse et de la gestion des risques malgré les limites de cet exercice routinier
dans un tel environnement.
116 © IFACI
Identification et gestion • Face à une situation nouvelle, l'organisation privilégie l’inno-

du changement vation permanente.
d’opportunités.
 Leviers :
Le changement est une caractéristique intrinsèque de ce profil. Cela peut constituer un point d'ap-
pui sérieux dans la mise en place ou l’évolution d'un dispositif de contrôle interne.
t Freins :
...................................................................................................................................................
Il conviendra, néanmoins, de s'assurer de l'existence et du suivi de processus de gestion du chan-
gement.
Pistes d’action
...................................................................................................................................................
© IFACI 117
Orientation • Face à une situation nouvelle, l'organisation privilégie l’inno-

passé / futur vation permanente.
d’opportunités.
 Leviers :
Etre tourné vers l'avenir permet d'identifier, de décrypter des situations et/ou des environnements
porteurs de risques / opportunités, indispensables à l'élaboration / évolution du dispositif de
contrôle interne.
t Freins :
...................................................................................................................................................
La projection dans l'avenir n'est pas, loin s’en faut, la seule source d'identification et de valorisa-
tion des risques. Elle peut amener à se détourner de la nécessaire traçabilité des opérations et de
l'historique des évènements.
Une sous-estimation des risques inhérents aux objectifs futurs peut rendre le dispositif de contrôle
interne inapproprié, d’autant plus que le seuil de tolérance aux risques n’est pas clairement défini.
Pistes d’action
...................................................................................................................................................
118 © IFACI
Culture risque vs
• Face à une situation nouvelle, l'organisation privilégie l’inno-
culture contrôle
vation permanente.
d’opportunités.
 Leviers :
Le risque vécu comme opportunité peut permettre de véhiculer positivement la culture du risque
et contribuer à la diffuser au sein de l'entreprise.
t Freins :
...................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................
Pistes d’action
...................................................................................................................................................
© IFACI 119
 Pilotage
Evaluations : • Le mot « efficacité » est très présent dans le discours des colla-
• Culture de borateurs.
l'évaluation • Le reporting est une pratique partagée.
• Culture de
l'amélioration continue
 Leviers :
Associées à l'innovation permanente, la recherche de l'efficacité et la pratique partagée du repor-
ting favorisent la recherche de l'amélioration continue.
t Freins :
...................................................................................................................................................
Le moteur que constitue l’innovation peut, néanmoins, être une source non négligeable d’instabi-
lité organisationnelle et opérationnelle pouvant altérer la qualité et l’efficacité du dispositif de
contrôle interne.
Pistes d’action
• Exploiter la prévalence de l’efficacité dans le discours des collaborateurs et la pratique du

reporting lors de la conception et de l’évaluation des activités de contrôle.
• Expliciter la contribution des activités de contrôle à l’efficacité opérationnelle.
• Actionner les dispositifs de pilotage déjà en place.
120 © IFACI
4.2.7- Profil : Réseau d’experts
RÈGLE La délégation forte et l’autonomie associées à

une faible propension à la formalisation ne favo-
ORGANISATION
ORIENTÉE
ORGANISATION
PYRAMIDALE
ORGANISATION
UTILITARISTE
risent pas l’entrée dans un cadre normatif.
CONTRÔLE
COMMUNAUTÉ
A contrario, la facilité des échanges et l’impor-
INDIVIDU
ORGANISATION
PORTEUSE MOSAÏQUE
DE SENS tance accordée à l’expérience favorisent le
partage des bonnes pratiques et une culture de
INNOVANTE D’EXPERTS LIBRES l’amélioration continue.
AUTONOMIE
Réseau d’experts
• Les objectifs sont surtout qualitatifs.
• Pression liée aux
objectifs
• Rémunération fortement basée sur les performances
 Leviers :
...................................................................................................................................................
t Freins :
...................................................................................................................................................
La préférence pour des objectifs essentiellement qualitatifs peut altérer la mesure de la perfor-
mance, ce qui peut d’autant plus être préjudiciable si la rémunération est fortement liée aux objec-
tifs.
Pistes d’action
• Etre attentif à la fiabilité et à la pertinence des indicateurs d’atteinte des objectifs. Leur
caractère mesurable facilitera l’évaluation de l’efficacité des opérations.
© IFACI 121
Style de management • Au sein de votre organisation, le mode de fonctionnement est

défini et décidé par les responsables opérationnels.
Structure : Cadre de • Les objectifs sont surtout qualitatifs.
planification, exécution, • Vous diriez que le pouvoir dans votre organisation est basé sur
suivi, contrôle des l’expérience / l’influence (relations personnelles & réseau).
activités • Vous ne vous sentez jamais « oppressé » par le temps et les
contraintes de délais dans votre travail.
Centralisation / • Au sein de votre organisation, le mode de fonctionnement est
décentralisation des défini et décidé par les responsables opérationnels.
responsabilités de • Dans votre organisation, les responsables opérationnels sont
gestion pleinement autonomes.
• D’après vous, l’embauche des managers est basée essentielle-
Délégation de pouvoirs ment sur leurs qualités d’animateur, de facilitateur.
et domaines de • Dans votre organisation, le mode de communication est plutôt
responsabilité direct sans protocole défini.
Réseau d’experts
 Leviers :
Des managers choisis pour leurs qualités d’animateur et de facilitateur favorisent la mobilisation
collective pour la mise en œuvre du contrôle interne.
Les responsables opérationnels disposent d’une autonomie de décision qui leur permet d’être des
relais efficaces pour le déploiement du contrôle interne et son amélioration continue.
t Freins :
Les managers et leurs équipes, habitués à une grande autonomie, sont peu sensibles a priori à l'in-
térêt d'un cadre collectif de maîtrise.
L’absence de contraintes de délai, d’objectifs quantitatifs constitue un cadre « mou » qui peut
manquer d'éléments objectifs (échéances, indicateurs chiffrés).
Pistes d’action
• Impliquer les responsables opérationnels dans la définition des normes et des procédures de
contrôle.
• Présenter le contrôle interne comme un outil de management cohérent avec le fait que les
opérationnels sont impliqués dans la conception et l’adoption des règles de fonctionnement.
• S’appuyer sur les qualités d’animateur et de facilitateur des managers pour identifier des
alliés ou des sponsors de la démarche de contrôle interne.
• Proposer un tableau de bord du contrôle interne avec des indicateurs composites (qualitatifs
et quantitatifs).
122 © IFACI
• Vous diriez que le pouvoir dans votre organisation est basé sur
Formalisme / caractère
l’expérience / l’influence (relations personnelles & réseau).
informel
• Dans votre organisation, les responsables opérationnels sont
pleinement autonomes.
Structure :
Organigramme
hiérarchique / fonctionnel
 Leviers :
Le partage des bonnes pratiques est à favoriser par rapport aux procédures et aux normes écrites.
t Freins :
L'autonomie associée à la prééminence de l'expérience et de l'influence ne favorise pas l'entrée
dans un cadre normé.
Réseau d’experts
L'expérience et l'influence peuvent primer sur les délégations et permettre de "déjouer" les règles
et les procédures.
Pistes d’action
• Légitimer le chef de projet contrôle interne par son expérience.

• Avoir une bonne connaissance des réseaux et ne pas se cantonner à l’organigramme formel,
notamment dans l’examen des gestions d’accès au système d’information et des règles de
délégation.
• Garder son objectivité et ne pas donner l’impression que le contrôle interne est au service
d’une de ces sphères d’influence informelle mais bien au service de l’organisation.
© IFACI 123
Objectifs généraux : • Les objectifs sont surtout qualitatifs.

Objectifs clairs,
cohérents, réalistes, diffusés
 Leviers :
...................................................................................................................................................
t Freins :
...................................................................................................................................................
Réseau d’experts
Les objectifs qualitatifs ne sont pas toujours suffisants.
Pistes d’action
• Vérifier que les objectifs sont suffisamment clairs, cohérents et réalistes avant d’entamer
l’analyse des risques qui pourrait être tronquée faute d’indicateurs factuels et partagés.
124 © IFACI
Risques : Identification, • Dans votre organisation, les responsables opérationnels sont

analyse et gestion des pleinement autonomes.
risques
 Leviers :
La forte autonomie et la délégation aux opérationnels facilitent la sensibilisation à l'intérêt d'un
système de recensement et d’analyse de « leurs » risques.
t Freins :
...................................................................................................................................................
Réseau d’experts
L’autonomie associée à une culture de l'expertise peut conduire à une prise de risque excessive et
non mesurée.
Pistes d’action
• Associer les responsables opérationnels à la définition de la procédure et des outils de

gestion des risques.
• Veiller à la cohérence d’ensemble du système d’évaluation et de traitement des risques.
© IFACI 125
Formalisation - • Dans votre organisation, les responsables opérationnels sont

documentation pleinement autonomes.
Orientation passé / • Vous ne vous sentez jamais « oppressé » par le temps et les
futur contraintes de délais dans votre travail.
Contrôle manuel /
informatique
 Leviers :
L’absence de pression sur les délais, au niveau des activités opérationnelles, laisse plus de marge
pour la conception et la réalisation des activités de contrôle.
t Freins :
L'autonomie peut empêcher de percevoir la nécessité de formaliser et de documenter les activités
Réseau d’experts
de contrôle.
...................................................................................................................................................
Pistes d’action
• « Vendre » le minimum de formalisation nécessaire comme un moyen de :

- questionner son activité d’expert ;
- tirer parti de synergies possibles au sein du réseau.
126 © IFACI
Système d’information • Au sein de votre organisation, le mode de fonctionnement est

défini et décidé par les responsables opérationnels.
• Vous diriez que le pouvoir est basé sur l’expérience / l’in-
fluence (relations personnelles & réseau).
• Le mode de communication est plutôt direct sans protocole
défini.
 Leviers :
Une forte décentralisation des responsabilités et un mode de communication direct et sans proto-
cole permettent des échanges décidés et organisés au plus près du terrain pour obtenir l’informa-
tion nécessaire.
Réseau d’experts
t Freins :
...................................................................................................................................................
L'information peut être utilisée de façon tactique comme source de pouvoir.
Pistes d’action
• Recueillir l’information au plus près du terrain pour avoir l’information utile (approche
bottom up).
• Evaluer de façon objective l’information au risque d’être instrumentalisé.
© IFACI 127
 Pilotage
Culture de • D’après vous, l’embauche des managers est basée essentielle-

l’amélioration continue ment sur leurs qualités d’animateur, de facilitateur.
• Le management de l'organisation est plutôt orienté vers la
relation.
 Leviers :
La facilité des échanges de bonnes pratiques et la capacité à les remettre en cause favorise la mise
en place d’une démarche d’amélioration continue.
t Freins :
...................................................................................................................................................
Réseau d’experts
...................................................................................................................................................
Pistes d’action
• S’appuyer sur le sens de l’analyse critique mais ne pas se laisser enfermer dans des débats
d’experts.
• Savoir prendre du recul et replacer l’amélioration continue du dispositif de contrôle interne
dans un cadre plus global.
128 © IFACI
4.2.8- Profil : Electrons libres
RÈGLE Le collectif n’existe pas et est remplacé par la

réunion d’individualités, fortement autonomes.
ORGANISATION
ORIENTÉE
ORGANISATION
PYRAMIDALE
ORGANISATION
UTILITARISTE
L’organisation et la structuration de la pratique
CONTRÔLE
professionnelle sont quasi absentes, sans reporting
COMMUNAUTÉ
ni traçabilité. La communication orale est privilé-
INDIVIDU
ORGANISATION
PORTEUSE MOSAÏQUE
DE SENS giée, l’accès à l’information peu sécurisée et les
contrôles rares. Il s’agit d’un univers où les règles
INNOVANTE D’EXPERTS LIBRES sont contournables et l’efficacité peu présente
dans le discours des collaborateurs.
AUTONOMIE
Pour limiter le risque de non appropriation du

contrôle interne par les opérationnels, il convient
que :
• une structure formalise constamment et
accompagne ce profil ;
Electrons libres
• l’équipe de contrôle interne ait une maturité
suffisante pour accompagner ce type de profil
en étant mobilisateurs d'énergie ;
• l’accent soit mis sur les objectifs métiers.
Des garde-fous pour limiter les atteintes à l’indé-

pendance de l’audit interne sont nécessaires.
Intégrité - éthique : • Votre propre échelle de temps, à partir de laquelle vous prenez
Pression liée aux vos décisions, est plutôt la vie.
résultats • Dans votre organisation, le pouvoir se situe ailleurs que chez
à court terme les financiers.
 Leviers :
...................................................................................................................................................
t Freins :
Un horizon à long terme et la déconnexion du contrôle interne des opérationnels limiteront l’en-
gagement dans la démarche.
© IFACI 129
...................................................................................................................................................
Pistes d’action
• Déterminer un objet de motivation à court terme au cœur de leurs préoccupations pour

mettre en mouvement les individus vers le contrôle interne.
Electrons libres
130 © IFACI
Intégrité - éthique : • Quand les règles de fonctionnement sont connues, elles

Pression liée aux constituent un principe d’action contournable.
objectifs
 Leviers :
Le caractère contournable des règles et la faible perception des contrôles constituent un handicap
pour le contrôle interne.
t Freins :
...................................................................................................................................................
Electrons libres
...................................................................................................................................................
Pistes d’action
...................................................................................................................................................
© IFACI 131
Style de management • Les résultats financiers sont communiqués en interne de façon

très limitée.
• Dans votre organisation, le pouvoir se situe ailleurs que chez
les financiers.
 Leviers :
...................................................................................................................................................
t Freins :
Au-delà des aspects réglementaires, le déploiement du contrôle interne financier ne bénéficiera
pas forcément du soutien des dirigeants.
Electrons libres
...................................................................................................................................................
Pistes d’action
• Travailler avec les experts métiers concernés en s’assurant qu’ils ont l’information néces-
saire à leur action.
132 © IFACI
Style de management : • Pour un collaborateur, la connaissance des règles de vie dans

Formalisme / caractère l’organisation est plutôt une découverte progressive.
informel • L’accès à l’information est peu sécurisé.
• Le mode de communication privilégié par l'organisation est
l'oral (téléphone, réunion, entretien, etc.).
• Quand vous mettez quelque chose de nouveau en place, en
termes de traçabilité, on ne vous demande rien de particulier.
• Le reporting est une pratique peu répandue.
 Leviers :
...................................................................................................................................................
Electrons libres
t Freins :
L’informel systématisé rend difficile la mise en place du contrôle par les règles et les procédures.
...................................................................................................................................................
Pistes d’action
• Entrer par les objectifs et l'analyse des risques pour donner une direction, un cap tout en
laissant une marge de manœuvre (sur le « comment ? ») aux individus.
• Prendre en charge la formalisation et la traçabilité minimum nécessaires à l’efficacité et à
la pérennité du dispositif.
© IFACI 133
Structure : Cadre de • Votre propre échelle de temps, à partir de laquelle vous prenez
planification, exécution, vos décisions, est plutôt la vie.
suivi, contrôle des • L’accès à l’information est peu sécurisé.
activités • Le mode de communication privilégié par l’organisation est
l’oral (téléphone, réunion, entretien, etc.).
• Vous percevez les contrôles comme rares.
• Quand les règles de fonctionnement sont connues, elles
constituent un principe d’action contournable.
 Leviers :
L’échelle de temps permet de présenter un dispositif à moyen / long terme.
t Freins :
Electrons libres
Les éléments sur lesquels s'appuyer pour poser le socle du dispositif de contrôle interne (sensibi-
lité au contrôle, exigence de sécurité et traçabilité, etc.) sont rares.
Lorsque le contrôle interne est implanté, la faiblesse du socle et la tendance à contourner les règles
peuvent remettre en cause à tout instant sa solidité et sa pérennité.
Pistes d’action
...................................................................................................................................................
134 © IFACI
Structure : • Vous percevez les contrôles comme rares.

Organigramme • Quand vous mettez quelque chose de nouveau en place, en
hiérarchique / termes de traçabilité, on ne vous demande rien de particulier.
fonctionnel • L’accès à l’information est peu sécurisé.
Délégation de
pouvoirs et domaines de responsabilité
 Leviers :
...................................................................................................................................................
t Freins :
La délégation de pouvoir, même large, sera difficile à suivre et à contrôler.
Electrons libres
...................................................................................................................................................
Pistes d’action
...................................................................................................................................................
© IFACI 135
Intégrité – éthique : • Dans votre organisation, le pouvoir se situe ailleurs que chez
• Centralisation des les financiers.
responsabilités de • Le reporting est une pratique peu répandue.
gestion • Votre propre échelle de temps, à partir de laquelle vous prenez
• Séparation des tâches vos décisions, est plutôt la vie.
• Sanctions ou • Quand les règles de fonctionnement sont connues, elles
communication des constituent un principe d’action contournable.
sanctions • Vous percevez les contrôles comme rares.
• Principes éthiques et
conseils d'application
• Exemplarité des dirigeants
Style de management : Appétence / aversion pour les risques
Structure : Centralisation / décentralisation

Electrons libres
Politique en matière de ressources humaines : Proactive (cf. objectifs futurs)
 Leviers :
...................................................................................................................................................
t Freins :
...................................................................................................................................................
Un travail sur toutes ces sous-composantes est nécessaire comme préalable à la mise en place d'un
dispositif de contrôle interne. Toutefois, les caractéristiques culturelles de ce profil ne sont pas
favorables à son déploiement.
Pistes d’action
...................................................................................................................................................
136 © IFACI
Formalisation - • Pour un collaborateur, la connaissance des règles de vie dans

documentation l’organisation est plutôt une découverte progressive.
• L’accès à l’information est peu sécurisé.
• Quand les règles de fonctionnement sont connues, elles
constituent un principe d’action contournable.
 Leviers :
...................................................................................................................................................
Electrons libres
t Freins :
La formalisation, même lorsqu'elle existe, ne peut être un point d'appui.
...................................................................................................................................................
Pistes d’action
...................................................................................................................................................
© IFACI 137
Contrôle manuel / • Le mode de communication privilégié par l'organisation est

informatique l'oral (téléphone, réunion, entretien, etc.).
 Leviers :
...................................................................................................................................................
t Freins :
La formalisation, même lorsqu'elle existe, ne peut être un point d'appui.
...................................................................................................................................................
Electrons libres
Pistes d’action
...................................................................................................................................................
138 © IFACI
Système d’information • L’accès à l’information est peu sécurisé.

• Le mode de communication privilégié par l'organisation est
Communication l'oral (téléphone, réunion, entretien, etc.).
interne / externe • Les résultats financiers sont communiqués en interne de façon
très limitée.
• Les résultats financiers sont communiqués en interne de façon
très limitée.
 Leviers :
Electrons libres
...................................................................................................................................................
t Freins :
En l’absence de système d’information structuré, il sera donc difficile de l’appréhender, de l’éva-
luer et donc d’en corriger les défaillances.
...................................................................................................................................................
Pistes d’action
...................................................................................................................................................
© IFACI 139
 Pilotage
Évaluations : • Dans votre organisation, le pouvoir se situe ailleurs que chez

• Culture de les financiers.
l’évaluation • Vous percevez les contrôles comme rares.
• Culture de
l’amélioration continue
Faiblesses du contrôle interne devant être remontées :

• Remontée de l'information si faiblesses / transparence
• Attitude face à l’audit
 Leviers :
...................................................................................................................................................
Electrons libres
t Freins :
Le fait que les contrôles soient rares ou faiblement perçus pose la question de la base de l'évalua-
tion et des démarches d'audit.
...................................................................................................................................................
Pistes d’action
• Rechercher des critères d'évaluation liés aux métiers et pas uniquement dans le domaine
financier.
140 © IFACI
ANNEXE
A NNEXES
© IFACI 141
A NNEXE 1 - Q UESTIONNAIRE
Nous avons le plaisir de vous annoncer la création d’une nouvelle unité de recherche sur le
thème des variables culturelles du contrôle interne. Les travaux de cette unité de recherche,
animée par Véronique Rousseau (Consultante), s’insèrent dans le cadre de la chaire ESCP
Europe / IFACI « contrôle interne et maîtrise des risques ».
L’unité de recherche se donne comme objectif de construire des outils simples permettant
d’appréhender l’environnement de contrôle et d’en tirer des enseignements pour l’amélio-
ration du contrôle interne. Cette analyse se fondera sur des modèles développés par des
chercheurs et sur un recueil de bonnes pratiques.
Ainsi, nous avons mis au point un questionnaire que nous nous proposons de diffuser
auprès d’une large cible.
ANNEXE
Nous vous remercions de votre disponibilité et nous restons à votre disposition pour toute
information complémentaire.
142 © IFACI
N° Question Réponse 1 Réponse 2 Variable

Vous adhérez pleinement Vous vous limitez à
Vous-même, diriez-vous aux objectifs et aux valeurs apporter vos compétences
1 mission
que
de votre organisation à l’entreprise
Dans votre organisation,
Une ressource
2 vous avez l’impression Un être humain homme
interchangeable
d’être d’abord comme
Une pratique peu
3 Le reporting est Une pratique partagée action
répandue
Vous percevez que cette Quelque chose d'essentiel,
Une perte de temps, voire
"recherche" est utile au bon
4 quelque chose de néfaste homme
considérée dans votre fonctionnement de
pour l'organisation
organisation comme l'organisation
Chercher à se connaître, Une évidence, une
5 Une perte de temps homme
est-ce pour vous nécessité
Le travail en open space
Une brimade, une Une opportunité, un
6 est-il ressenti par les espace
contrainte avantage
ANNEXE
collaborateurs comme
Pour un collaborateur, la
connaissance des règles Une découverte
7 Immédiate règle
de vie dans progressive
l’organisation est plutôt
Une culture du "chacun

Vous percevez la culture Solidaire, vous savez que
pour soi", vous ne pouvez
8 de votre organisation vous pouvez compter sur homme
compter que sur vous-
plutôt comme les autres
même
Une consigne est vécue
9 dans l’organisation Une aide à l’action Une contrainte règle
comme
Une volonté réelle et

La promotion de règles
partagée, une priorité Un exercice de
d'éthique au sein de
10 essentielle au bon communication secondaire homme
votre organisation vous
fonctionnement de au regard des résultats
apparaît comme
l'organisation
La planification des
activités dans votre Trop importante et à terme
11 Insuffisante temps
organisation vous contre-productive
apparaît-elle
Est-ce que la question

des écarts de
Prise en compte dans la
12 rémunération entre les Traitée à la marge management
réalité de l’entreprise
plus hauts et les plus
bas salaires est
Selon vous, votre Sait conserver un "visage
13 Tend à se déshumaniser homme
organisation humain"
© IFACI 143

connaissance des règles
14 Explicite Tacite règle
de vie dans
l’organisation est plutôt
15 l’incertitude est-elle Source d’opportunités Source de menaces changement
perçue comme
D’après vous,
l’embauche des Ses qualités d’animateur,
16 Son expertise technique management
managers est basée de facilitateur
essentiellement sur
A propos de l’expression
Des outils sont mis en
de la créativité, de
17 place : boîtes à Rien n’existe pouvoir
l’innovation vous
suggestions, etc.
pensez que
Quand vous mettez

ANNEXE
quelque chose de
De documenter tout ce que
18 nouveau en place, en Rien de particulier tangible
vous faites
termes de traçabilité, on
vous demande
19 Affichée Réelle et exercée autonomie
la délégation est :
Est-ce que vous
20 percevez les contrôles Très présents Rares tangible
comme
Une priorité, conditionnant Quelque chose de
la santé (tant physique
21 le bon fonctionnement de secondaire, passant après homme
que psychologique) est
l'organisation les résultats
considérée comme
Votre organisation
22 Quantitatifs Qualitatifs action
privilégie des objectifs
Dans votre organisation, Très protocolaire (ligne de
Plutôt direct, sans relations,
23 le mode de communication définie et
protocole défini communication
communication est-il pyramidale)
Dans votre organisation
diriez-vous que les
24 Très fortement encadrés Pleinement autonomes autonomie
responsables
opérationnels sont
Diriez-vous que l’accès à relations,
25 Très sécurisé Peu sécurisé
l’information est communication
Est-ce que l’organisation
26 favorise la mobilité Fortement Pas du tout management
fonctionnelle ?
144 © IFACI

Au sein de votre
organisation, le mode Par les responsables
27 Par la direction générale autonomie
de fonctionnement est opérationnels
défini et décidé
Le management
s’attache à donner un
28 sens et une vision claire Non, jamais Oui, en permanence autonomie
des objectifs de
l’organisation
Est-ce que les mots

« autonomie » et
« responsabilisation »
29 Non, jamais Oui, constamment autonomie
sont présents dans le
discours des managers
de votre organisation ?
Vous-même, disposez-
vous d’informations
ANNEXE
suffisantes vous
30 Non, pas du tout Oui, complètement autonomie
permettant de situer
votre action dans
l’organisation ?
Quel mode de
communication est Ecrit (procédures, rapport, Oral (téléphone, réunion, relations,
31
privilégié par compte rendu, e-mail, etc.) entretien, etc.) communication
l’organisation ?
La communication
interne répond-elle aux
relations,
32 attentes des Oui, tout à fait Non, pas du tout
communication
collaborateurs de
l’organisation ?
Parler d’argent est-il
33 Oui, tout à fait Non, pas du tout argent
tabou ?
Vous sentez vous
reconnu et respecté en
34 tant que professionnel, Oui, tout à fait Non, pas du tout homme
avec des compétences
et un savoir-faire ?
Avez-vous confiance
35 dans votre équipe Oui, tout à fait Non, pas du tout homme
proche ?
Avez-vous confiance
36 dans les autres acteurs Oui, tout à fait Non, pas du tout homme
© IFACI 145
Le statut et sa
reconnaissance sont-ils
37 pour vous quelque Oui, tout à fait Non, pas du tout pouvoir
chose d'important dans
le monde professionnel ?
Les mots « adhésion »,

«mission » font-ils partie
38 du discours des Oui, très souvent Non, jamais mission
managers de votre
organisation ?
L’attribution d’un
bureau individuel est il
considéré dans votre
39 Oui, tout à fait Non, pas du tout espace
organisation comme
une marque de
reconnaissance ?
ANNEXE
Est-ce que le mot

« efficacité » est très
40 présent dans le discours Oui, constamment Non, jamais action
des collaborateurs de
votre organisation ?
Vous sentez vous

« oppressé » par le
41 temps et les contraintes Oui, constamment Non, jamais temps
de délais dans votre
travail ?
D'un point de vue

professionnel, la
42 majorité des Oui, constamment Non, jamais temps
collaborateurs vit avec
l'angoisse du lendemain
L’employabilité des Est une véritable
43 N’est pas à l’ordre du jour management
collaborateurs préoccupation
Vous considérez que les
Concentrées sur la Mises à disposition de tous relations,
44 informations
hiérarchie les collaborateurs communication
stratégiques sont
Au sein de votre
45 organisation La règle L'exception temps
l'anticipation est
Le management de
46 votre organisation est La relation Les résultats action
plutôt orienté vers
Qu’est ce que privilégie
47 La montée en compétence Les résultats action
votre organisation ?
146 © IFACI

Face à une situation
nouvelle, votre Le recours à des modèles
48 L’innovation permanente changement
organisation privilégie- éprouvés
t-elle
Les collaborateurs de
votre organisation
49 envisagent-ils plutôt Une très grande mobilité La stabilité changement
leur vie professionnelle
sous l’angle de
Les échanges
relations,
50 d’information sont Le partage La rétention
communication
caractérisés par
51 La tradition La modernité management
vous diriez que prévale
Votre propre échelle de
temps, à partir de
52 La vie La journée temps
ANNEXE
laquelle vous prenez vos
décisions, est plutôt
Vous diriez que le

L’expérience / l’influence
pouvoir dans votre
53 La position formelle (relations personnelles & management
organisation est basé
réseau)
sur
Le rôle du manager L’accompagnement pour
54 auprès de ses La prescription des règles trouver de nouvelles façons règle
collaborateurs est plutôt de faire
55 Facilite le partage Isole espace
selon vous
Au sein de votre
56 organisation, il existe A la marge Fréquentes homme
des inégalités
En grande partie résultant
Ces contraintes de Légitimes, inévitables dans
de la culture et la
57 délais vous paraissent- l'environnement de votre temps
perception du temps dans
elles organisation
votre organisation
L’aménagement des Une réflexion par rapport
Des seules contraintes
58 locaux a-t-il été guidé au bon fonctionnement de espace
budgétaires
par l’organisation
Quand une
problématique
Des plans d’action
59 nécessite d’être prise en Un groupe de réflexion action
opérationnels
compte, votre
organisation réagit par
© IFACI 147
Au sein de votre
Des objectifs à long terme
organisation, les
Des objectifs à court terme (plusieurs années), une
60 décisions importantes temps
(au plus quelques mois) « vision » et/ou la pérennité
sont d'après vous prises
de l'organisation
par rapport à
Le fonctionnement
général de votre Essentiellement
61 De partenariat interne autonomie
organisation repose sur hiérarchiques
des relations
De manière très
62 Les décisions sont prises De façon centralisée management
décentralisée
Les résultats financiers
relations,
63 sont-ils communiqués Largement De façon très limitée
communication
en interne ?
Les dirigeants de
64 Des métiers de l’entreprise D’autres domaines pouvoir
ANNEXE
l’organisation viennent
Quand les règles de
fonctionnement sont
65 connues, elles Respecté Contournable règle
constituent un principe
d’action
Dans votre organisation, Constituent le mode

66 les activités et/ou Inexistants principal de autonomie
projets transverses sont fonctionnement
Pensez-vous que dans
67 votre organisation on a Déresponsabilisé Autonome et responsable management
le sentiment d’être
Vous avez l’impression
68 que vous êtes jugés sur Concret Apparence tangible
du
Dans votre organisation, Chez les financiers, les
69 Ailleurs pouvoir
où se situe le pouvoir gestionnaires
Si la part variable de la
70 rémunération existe, A un objectif individuel A un objectif collectif management
est-elle reliée
L’évolution au sein de
71 En fonction du potentiel A l’ancienneté pouvoir
l’organisation se fait
148 © IFACI
A NNEXE 2 - LIENS COMPOSANTES / VARIABLES CULTURELLES
CCI : Composante du Contrôle interne

SCCI : Sous-Composante du Contrôle interne
Modalité de réponse surlignée : lorsque la modalité de réponse est surlignée, le lien avec
le contrôle interne est effectif soit par le levier que cela représente, soit par le frein ou le point
d’attention que l’auditeur interne ou le contrôleur interne doit prendre en compte dans la
mise en place et le maintien du contrôle interne.
Modalité Modalité Variable

SCCI
CCI
Elément du CI N° Intitulé de la question

de réponse 1 de réponse 2 culturelle
 Intégrité - Ethique
Vous adhérez Vous vous limitez à
1 - Vous-même, diriez-vous pleinement aux apporter vos
ANNEXE
mission
que objectifs et aux valeurs compétences à
de votre organisation l’entreprise
38 «dumission » font-ils partie Oui, très souvent Non, jamais mission

La promotion de règles Un exercice de
10 d'éthique au sein de votre partagée, une priorité communication
essentielle au bon homme
- organisation vous apparaît fonctionnement de secondaire au regard
comme des résultats
l'organisation
5 - Chercher à se connaître, Une évidence, une Une perte de temps homme

Ethique 
priorités - 47 Qu’est ce que privilégie La montée en Les résultats action
jugements - - votre organisation compétence
valeurs
14 connaissance des règles de
Explicite Tacite règle
- vie dans l’organisation est
plutôt
68 Vous avez l’impression que Concret Apparence tangible

vous êtes jugés sur
Le management s’attache
28 à donner un sens et une
Non, jamais Oui, en permanence autonomie
+ vision claire des objectifs
de l’organisation
Vous-même, disposez-vous
30 d’informations suffisantes
vous permettant de situer Non, pas du tout Oui, complètement autonomie
+ votre action dans
l’organisation ?
© IFACI 149

SCCI
CCI

+ organisation vous apparaît fonctionnement de secondaire au regard
l'organisation
Dans votre organisation, la Une priorité,
21 santé (tant physique que Quelque chose de
conditionnant le bon secondaire, passant homme
+ psychologique) est fonctionnement de après les résultats
considérée comme l'organisation
22 Votre organisation Quantitatifs Quantitatifs action

Est-ce que le mot
40 « efficacité » est très
présent dans le discours Oui, constamment Non, jamais action
- des collaborateurs de votre
organisation ?
46 Le management de votre
organisation est plutôt La relation Les résultats action
+ orienté vers
ANNEXE
47 Qu’est ce que privilégie La montée en Les résultats action

+ votre organisation compétence
Pression liée
aux objectifs Une réflexion par
58 L’aménagement des locaux rapport au bon Des seules contraintes espace
- a-t-il été guidé par fonctionnement de budgétaires
l’organisation
65 fonctionnement sont Respecté Contournable règle
connues, elles constituent
un principe d’action
Au sein de votre
45 organisation, l'anticipation La règle L'exception temps
est
Des objectifs à long
Au sein de votre Des objectifs à court terme (plusieurs
60 organisation, les décisions terme (au plus années), une « vision » temps
importantes sont, d'après quelques mois) et/ou la pérennité de
vous, prises par rapport à l'organisation
24 diriez-vous que les Très fortement Pleinement autonomie
- responsables encadrés autonomes
opérationnels sont
Pensez-vous que, dans Autonome et
67 votre organisation, on a le Déresponsabilisé management
responsable
sentiment d’être
150 © IFACI
SCCI Modalité Modalité Variable

CCI

+ organisation vous apparaît fonctionnement de secondaire au regard
l'organisation
+ psychologique) est fonctionnement de après les résultats
22 Votre organisation
Quantitatifs Quantitatifs action
- privilégie des objectifs
Est-ce que le mot
organisation ?
+ orienté vers
ANNEXE
+ votre organisation compétence
Vous sentez vous

41 « oppressé » par le temps
Oui, constamment Non, jamais temps
- et les contraintes de délais
dans votre travail ?
Pression liée D'un point de vue

42 professionnel, la majorité
aux résultats à Oui, constamment Non, jamais temps
- des collaborateurs vit avec
court terme l'angoisse du lendemain
Au sein de votre
45 organisation l'anticipation La règle L'exception temps
est
52 temps, à partir de laquelle La vie La journée temps
vous prenez vos décisions,
est plutôt
Des objectifs à long
Au sein de votre
60 organisation, les décisions Des objectifs à court terme (plusieurs
terme (au plus années), une « vision » temps
- importantes sont, d'après quelques mois) et/ou la pérennité de
vous, prises par rapport à l'organisation
En grande partie
Légitimes, inévitables résultant de la culture
57 Ces contraintes de délais dans l'environnement et la perception du temps
vous paraissent-elles de votre organisation temps dans votre
organisation
69 Dans votre organisation, Chez les financiers, les Ailleurs pouvoir

où se situe le pouvoir ? gestionnaires

opérationnels sont
43 L’employabilité des Est une véritable N’est pas à l’ordre du management
+ collaborateurs préoccupation jour
© IFACI 151

SCCI
CCI

56 Au sein de votre
organisation, il existe des A la marge Fréquentes homme
- inégalités
22 Votre organisation Quantitatifs Qualitatifs action

Est-ce que le mot
organisation ?
Rémunération 46 Le management de votre
fortement organisation est plutôt La relation Les résultats action
+ orienté vers
basée sur les
performances
votre organisation compétence
71 L’évolution au sein de En fonction du A l’ancienneté pouvoir

ANNEXE
l’organisation se fait potentiel

vous êtes jugés sur du
Est-ce que la question des

12 écarts de rémunération Prise en compte dans
la réalité de l’entreprise Traitée à la marge
entre les plus hauts et les management
plus bas salaires est
3 Une pratique peu
Le reporting est Une pratique partagée répandue action
+
Le rôle du manager auprès L’accompagnement

54 de ses collaborateurs est La prescription des pour trouver de règle
plutôt règles nouvelles façons de
faire
Au sein de votre
27 organisation, le mode de Par la direction Par les responsables
fonctionnement est défini autonomie
générale opérationnels
Centralisation/ et décidé
décentralisa-
tion des D’après vous, l’embauche Ses qualités
16 des managers est basée Son expertise
responsabili- d’animateur, de management
essentiellement sur technique facilitateur
tés de gestion
De manière très
62 Les décisions sont prises De façon centralisée décentralisée management
67 Pensez-vous que dans Autonome et

votre organisation on a le Déresponsabilisé responsable management
- sentiment d’être
Vous considérez que les relations,

44 informations stratégiques Concentrées sur la Mises à disposition de communica-
sont hiérarchie tous les collaborateurs tion
152 © IFACI

CCI

20 Est-ce que vous percevez

Très présents Rares tangible
+ les contrôles comme
Séparation
des tâches 25 Diriez-vous que l’accès à relations,
Très sécurisée Peu sécurisée communica-
- l’information est tion
Sanction ou + organisation vous apparaît fonctionnement de
secondaire au regard
communica- comme des résultats
l'organisation
tion des
sanctions 65 fonctionnement sont
Respecté Contournable règle
- connues, elles constituent
+ organisation vous apparaît fonctionnement de
secondaire au regard
ANNEXE
l'organisation
Principes
éthiques et Quand les règles de
65 fonctionnement sont
conseils Respecté Contournable règle
+ connues, elles constituent
d'application un principe d’action
+ vie dans l’organisation est
plutôt
connues, elles constituent Respecté Contournable règle
Exemplarité + vision claire des objectifs
de l’organisation
des dirigeants
67 Pensez-vous que dans Autonome et
votre organisation on a le Déresponsabilisé responsable management
+ sentiment d’être
70 rémunération existe, est- A un objectif A un objectif collectif management
elle reliée individuel
Conseil
d'Administra- Une pratique peu
3 - Le reporting est Une pratique partagée action
tion - Comité répandue
d'audit
© IFACI 153

SCCI
CCI

 Style de management
38 «dumission » font-ils partie Oui, très souvent Non, jamais mission
Dans votre organisation, la Une priorité, Quelque chose de
21 santé (tant physique que conditionnant le bon
psychologique) est secondaire, passant homme
fonctionnement de
considérée comme après les résultats
l'organisation

faire
17 de la créativité, de
l’innovation vous pensez place : boîtes à Rien n’existe pouvoir
que suggestions, etc.
64 Les dirigeants de Des métiers de

l’organisation viennent D’autres domaines pouvoir
l’entreprise
ANNEXE


Style de Le management s’attache

management Non, jamais Oui, en permanence autonomie
de l’organisation
Le fonctionnement
61 général de votre Essentiellement
organisation repose sur De partenariat interne autonomie
hiérarchiques
des relations
66 les activités et/ou projets Inexistants principal de autonomie
transverses sont fonctionnement
D’après vous l’embauche Ses qualités

16 des managers est basée Son expertise d’animateur, de management
70 rémunération existe, est- A un objectif A un objectif collectif management
elle reliée individuel
Dans votre organisation le Très protocolaire (ligne Plutôt direct sans relations,
23 mode de communication de communication communica-
est-il définie et pyramidale) protocole défini tion
relations,
25 Diriez-vous que l’accès à Très sécurisé Peu sécurisé communica-
l’information est tion
Les résultats financiers relations,
63 sont-ils communiqués en Largement De façon très limitée communica-
interne ? tion
154 © IFACI

CCI

Au sein de votre
45 organisation, l'anticipation La règle L'exception temps
est
Au sein de votre Des objectifs à long
Des objectifs à court terme (plusieurs
60 organisation, les décisions
importantes sont, d'après terme (au plus années), une « vision » temps
vous, prises par rapport à quelques mois) et/ou la pérennité de
l'organisation
48 nouvelle, votre L’innovation Le recours à des
Appétence / organisation privilégie-t- changement
permanente modèles éprouvés
aversion pour elle
le risque Dans votre organisation,
perçue comme
64 Les dirigeants de Des métiers de D’autres domaines pouvoir

l’organisation viennent l’entreprise
69 Dans votre organisation, Chez les financiers, les Ailleurs pouvoir

où se situe le pouvoir ? gestionnaires
ANNEXE
51 Dans votre organisation, La tradition La modernité management
vous diriez que prévaut
Une pratique peu
3 Le reporting est Une pratique partagée répandue action
connaissance des règles de Immédiate Une découverte
7 règle
vie dans l’organisation est progressive
plutôt
vie dans l’organisation est Explicite Tacite règle
plutôt
perçue comme
Quand vous mettez
quelque chose de nouveau
18 en place, en termes de De documenter tout Rien de particulier tangible
traçabilité, on vous ce que vous faites
Formalisme /
caractère demande
informel
68 Vous avez l’impression que
vous êtes jugés sur du Concret Apparence tangible

24 diriez-vous que les Très fortement Pleinement
responsables autonomie
encadrés autonomes
opérationnels sont
Vous diriez que le pouvoir L’expérience /
53 dans votre organisation est La position formelle l’influence (relations management
basé sur personnelles & réseau)
relations,
25 Diriez-vous que l’accès à Très sécurisée Peu sécurisée communica-
Quel mode de Ecrit (procédures, Oral (téléphone, relations,
31 communication est rapport, compte réunion, entretien, communica-
privilégié par rendu, e-mail, etc.) etc.) tion
l’organisation ?
© IFACI 155

SCCI
CCI

Une pratique peu

3- Le reporting est Une pratique partagée répandue action

management Respecté Contournable règle
assume ses un principe d’action
responsabili-
64 Les
tés dirigeants de Des métiers de
l’entreprise
70 Si la part variable de la A un objectif

rémunération existe, est- individuel A un objectif collectif management
- elle reliée
 Structure

Structure 66 les activités et/ou projets Inexistants principal de autonomie
ANNEXE
35 Avez-vous confiance dans Oui, tout à fait Non, pas du tout homme
votre équipe proche ?
Avez-vous confiance dans

36 les autres acteurs de votre Oui, tout à fait Non, pas du tout homme
organisation ?
Une pratique peu

22 Votre organisation Quantitatifs Qualitatifs action

Quand une problématique

59 nécessite d’être prise en Des plans d’action
compte, votre organisation Un groupe de réflexion opérationnels action
réagit par
Une réflexion par
58 L’aménagement
Cadre de des locaux rapport au bon Des seules contraintes
a-t-il été guidé par espace
planification, fonctionnement de budgétaires
l’organisation
exécution,
suivi, contrôle Pour un collaborateur, la
des activités connaissance des règles de Une découverte
7- vie dans l’organisation est Immédiate progressive règle
plutôt

9 dans l’organisation comme Une aide à l’action Une contrainte règle
plutôt

faire
156 © IFACI

CCI

 Structure
La planification des Trop importante et à
11 activités dans votre
Insuffisante terme contre- temps
+ organisation vous productive
apparaît-elle
Vous sentez vous
41 «etoppressé » par le temps
les contraintes de délais Oui, constamment Non, jamais temps
dans votre travail
45 Au sein de votre
organisation, l'anticipation La règle L'exception temps
- est
52 temps, à partir de laquelle
vous prenez vos décisions, La vie La journée temps
est plutôt
En grande partie
57 Ces contraintes de délais Légitimes, inévitables résultant de la culture
dans l'environnement et la perception du temps
+ vous paraissent-elles de votre organisation temps dans votre
organisation
ANNEXE
importantes sont d'après terme (au plus années), une "vision"' temps
vous prises par rapport à quelques mois) et/ou la pérennité de
l'organisation
48 nouvelle, votre L’innovation Le recours à des changement
Cadre de organisation privilégie-t- permanente modèles éprouvés
planification, elle
exécution, Quand vous mettez
suivi, contrôle quelque chose de nouveau De documenter tout
des activités 18 en place, en termes de ce que vous faites Rien de particulier tangible
traçabilité, on vous
(suite) demande
20 Est-ce que vous percevez Très présents Rares tangible

les contrôles comme

Au sein de votre
organisation, le mode de Par la direction Par les responsables
27 autonomie
fonctionnement est défini générale opérationnels
et décidé
28 à donner un sens et une Non, jamais Oui, en permanence autonomie
de l’organisation
Est-ce que les mots
« autonomie » et
« responsabilisation » sont
29 Non, jamais Oui, constamment autonomie
présents dans le discours
des managers de votre
organisation
+ votre action dans
l’organisation ?
Le fonctionnement
général de votre Essentiellement
61 De partenariat interne autonomie
organisation repose sur hiérarchiques
des relations
© IFACI 157

SCCI
CCI

 Structure

De manière très
62 Les décisions sont prises De façon centralisée décentralisée management
Cadre de Pensez-vous que dans Autonome et

67 votre organisation on a le Déresponsabilisé responsable management
planification, sentiment d’être
exécution,
suivi, contrôle relations,
25 Diriez-vous que l’accès à Très sécurisée Peu sécurisée communica-
des activités l’information est tion
(suite)
Quel mode de
Ecrit (procédures, Oral (téléphone, relations,
31 communication est
privilégié par rapport, compte réunion, entretien, communica-
l’organisation ? rendu, e-mail, etc.) etc.) tion

44 informations stratégiques Concentrées sur la Mises à disposition de communica-
hiérarchie tous les collaborateurs
ANNEXE
sont tion
3 Le reporting est Une pratique peu

Une pratique partagée action
répandue
19 Dans votre organisation, la Affichée Réelle et exercée autonomie

délégation est
Au sein de votre
27 organisation, le mode de Par la direction Par les responsables
Centralisation fonctionnement est défini autonomie
générale opérationnels
/ décentrali- et décidé
sation Est-ce que les mots
« autonomie » et
29 «présents
responsabilisation » sont
dans le discours Non, jamais Oui, constamment autonomie
organisation
62 Les décisions sont prises De manière très

De façon centralisée management
décentralisée

faire
plutôt
Organigram-
me Le statut et sa
hiérarchique/ reconnaissance sont-ils
37 pour vous quelque chose Oui, tout à fait Non, pas du tout pouvoir
fonctionnel d'important dans le
monde professionnel ?
64 Les dirigeants de Des métiers de

l’entreprise

158 © IFACI

CCI

 Structure
responsables encadrés autonomes
opérationnels sont
de l’organisation
+ votre action dans
l’organisation ?
Organigram-
me Le fonctionnement
61 général de votre Essentiellement
hiérarchique/ organisation repose sur De partenariat interne autonomie
hiérarchiques
fonctionnel des relations
(suite)
ANNEXE
66 les activités et/ou projets Inexistants principal de autonomie

Pensez-vous que dans

67 votre organisation on a le Autonome et
Déresponsabilisé management
sentiment d’être responsable
25 Diriez-vous que l’accès à relations,

 Délégations de pouvoir et domaines de responsabilité
35 Avez-vous confiance dans Oui, tout à fait Non, pas du tout homme
votre équipe proche ?
Avez-vous confiance dans

36 les autres acteurs de votre Oui, tout à fait Non, pas du tout homme
organisation ?
59 nécessite d’être prise en Un groupe de réflexion Des plans d’action action
compte, votre organisation opérationnels
réagit par
Délégation de L’accompagnement
pouvoirs et Le rôle du manager auprès
domaines de plutôt règles nouvelles façons de
responsabilité faire

9- dans l’organisation comme Une aide à l’action Une contrainte règle
Le statut et sa
reconnaissance sont-ils
37 pour vous quelque chose Oui, tout à fait Non, pas du tout pouvoir
d'important dans le
monde professionnel

© IFACI 159

SCCI
CCI

 Délégations de pouvoir et domaines de responsabilité
Quand vous mettez
demande
+ les contrôles comme
19 Dans votre organisation, la

Affichée Réelle et exercée autonomie
+ délégation est
Au sein de votre
27 organisation, le mode de Par la direction Par les responsables autonomie
+ fonctionnement est défini générale opérationnels
et décidé
Délégation de Est-ce que les mots
pouvoirs et « autonomie » et
29 « responsabilisation » sont
domaines de Non, jamais Oui, constamment autonomie
+ présents dans le discours
responsabilité des managers de votre
ANNEXE
(suite) organisation
+ votre action dans
l’organisation ?
67 Pensez-vous que, dans Autonome et

votre organisation, on a le Déresponsabilisé responsable management
+ sentiment d’être

+ l’information est tion
 Politique en matière de ressources humaines
7- règle
plutôt
Les collaborateurs de votre
organisation envisagent-ils
49 plutôt leur vie Une très grande La stabilité changement
professionnelle sous mobilité
l’angle de
Si la part variable de la A un objectif
Politique RH 70 rémunération existe, est- A un objectif collectif management
individuel
elle reliée


de l’organisation
160 © IFACI

CCI

Vous sentez vous reconnu

34 et respecté en tant que
professionnel, avec des Oui, tout à fait Non, pas du tout homme
- compétences et un savoir-
faire
Recrutement Explicite Tacite règle
+ vie dans l’organisation est
de personnes plutôt
compétentes
64 Les
et dignes de dirigeants de Des métiers de
l’entreprise
confiance
16 D’après vous, l’embauche Son expertise Ses qualités
des managers est basée technique d’animateur, de management
- essentiellement sur facilitateur
ANNEXE
- psychologique) est fonctionnement de après les résultats
2- vous avez l’impression Une ressource
Un être humain homme
d’être d’abord comme interchangeable
Chercher à se connaître, Une évidence, une

5- Une perte de temps homme
Vous percevez que cette Quelque chose Une perte de temps,

« recherche » est d'essentiel, utile au voire quelque chose
4- homme
considérée dans votre bon fonctionnement de néfaste pour
organisation comme de l'organisation l'organisation
- votre organisation ? compétence
Politique qui
favorise le Une réflexion par
développe- 58 L’aménagement des locaux rapport au bon Des seules contraintes espace
ment - a-t-il été guidé par fonctionnement de budgétaires
personnel l’organisation
6 est-il ressenti par les Une brimade, une Une opportunité, un espace
collaborateurs comme contrainte avantage
L’accompagnement
54 Le rôle du manager auprès La prescription des pour trouver de
de ses collaborateurs est règle
+ plutôt règles nouvelles façons de
faire
D'un point de vue
42 professionnel, la majorité
Oui, constamment Non, jamais temps
+ des collaborateurs vit avec
l'angoisse du lendemain ?
l’angle de
© IFACI 161

SCCI
CCI


- l’organisation se fait potentiel
68 Vous
Politique qui avez l’impression que Concret Apparence tangible
favorise le
développe- Dans votre organisation
ment 24 diriez-vous que les Très fortement Pleinement autonomie
personnel + responsables encadrés autonomes
(suite) opérationnels sont
26 Est-ce que l’organisation

favorise la mobilité Fortement Pas du tout management
+ fonctionnelle ?

- votre organisation ? compétence
Formation organisation envisagent-ils
continue mobilité
ANNEXE
professionnelle sous
l’angle de
- collaborateurs préoccupation jour
L’attribution d’un bureau
39 individuel est-il considéré
dans votre organisation Oui, tout à fait Non, pas du tout espace
- comme une marque de
reconnaissance ?
71 L’évolution au sein de En fonction du

Système de l’organisation se fait A l’ancienneté pouvoir
potentiel
rémunération
& avantages

La planification des Trop importante et à
Insuffisante terme contre- temps
+ organisation vous productive
apparaît-elle
45 Au sein de votre
organisation l'anticipation La règle L’exception temps
- est
Proactive (cf.
objectifs Votre propre échelle de
52 temps,
futurs) à partir de laquelle La vie La journée temps
vous prenez vos décisions,
est plutôt

l'organisation
162 © IFACI

CCI


perçue comme
Proactive (cf. Non, jamais Oui, en permanence autonomie
objectifs de l’organisation
futurs) (suite)
-? collaborateurs préoccupation jour
51 Dans votre organisation,

La tradition La modernité management
+ vous diriez que prévaut
Impact groupe
et taille de
l'entreprise
ANNEXE
 Objectifs généraux
22 Votre organisation
privilégie des objectifs Quantitatifs Qualitatifs action
45 Au sein de votre
- est

l'organisation
perçue comme
48 nouvelle,
Objectifs votre L’innovation Le recours à des
organisation privilégie-t- changement
clairs, permanente modèles éprouvés
elle ?
cohérents,
réalistes,
diffusés vous êtes jugés sur du Concret Apparence tangible
28 àvision
donner un sens et une
claire des objectifs Non, jamais Oui, en permanence autonomie
de l’organisation
+ votre action dans
l’organisation ?
Très sécurisé Peu sécurisé communica-
Vous considérez que les Concentrées sur la Mises à disposition de relations,
44 informations stratégiques hiérarchie tous les collaborateurs communica-
sont tion
© IFACI 163

SCCI
CCI

 Objectifs fixés à l'échelle des activités
 Risques
3- Le reporting est Une pratique peu

répandue
Une réflexion par

58 L’aménagement des locaux rapport au bon Des seules contraintes
a-t-il été guidé par espace
fonctionnement de budgétaires
l’organisation
Au sein de votre
45 organisation l'anticipation La règle L’exception temps
est

perçue comme
ANNEXE

Identification, permanente modèles éprouvés
analyse et elle
gestion des A propos de l’expression
risques 17 de la créativité, de Des outils sont mis en
place : boîtes à Rien n’existe pouvoir
- l’innovation vous pensez suggestions, etc.
que
encadrés autonomes
opérationnels sont
la réalité de l’entreprise Traitée à la marge management
-? entre les plus hauts et les
- collaborateurs préoccupation jour

 Gestion des changements
59 nécessite d’être prise en Un groupe de réflexion Des plans d’action action
compte, votre organisation opérationnels
réagit par
Au sein de votre
45 organisation, l'anticipation La règle L’exception temps
Identification est
et gestion du Des objectifs à long
changement Au sein de votre
l'organisation
perçue comme
164 © IFACI

CCI

 Gestion des changements
- organisation privilégie-t- permanente modèles éprouvés
elle
Identification
et gestion du
changement l’organisation se fait A l’ancienneté pouvoir
potentiel
(suite)
Quand vous mettez
demande
ANNEXE
Activités de contrôle
7 règle
plutôt
9 dans l’organisation comme Une aide à l’action Une contrainte règle
plutôt
L’accompagnement
- plutôt règles nouvelles façons de
faire
Formalisation- un principe d’action
documenta-
Quand vous mettez
tion quelque chose de nouveau
demande
- les contrôles comme
Concret Apparence tangible
- vous êtes jugés sur
+ responsables encadrés autonomes
opérationnels sont
+ votre action dans
l’organisation ?
© IFACI 165

SCCI
CCI

53 Vous diriez que le pouvoir L’expérience /

dans votre organisation est La position formelle l’influence (relations management
- basé sur personnelles & réseau)
23 Dans votre organisation le Très protocolaire (ligne Plutôt direct sans relations,
mode de communication de communication communica-
Formalisation- - est-il définie et pyramidale) protocole défini tion
documenta-
tion (suite) Quel mode de
31 communication est Ecrit (procédures, Oral (téléphone, relations,
rapport, compte réunion, entretien, communica-
- privilégié par rendu, e-mail, etc.) etc.) tion
l’organisation ?
+ l’information est tion
Une pratique peu
Trop importante et à
organisation vous Insuffisante terme contre- temps
apparaît-elle productive
ANNEXE
Vous sentez vous

41 «etoppressé » par le temps
les contraintes de délais Oui, constamment Non, jamais temps
dans votre travail ?
45 Au sein de votre
- est
Orientation
passé / futur Au sein de votre Des objectifs à long
l'organisation
perçue comme
elle

vous diriez que prévaut La tradition La modernité management
Une réflexion par

a-t-il été guidé par fonctionnement de budgétaires
l’organisation

54 de ses collaborateurs est La prescription des pour trouver de
Culture risque règle
vs culture faire
contrôle
45 Au sein de votre
- est

perçue comme
166 © IFACI

CCI

organisation privilégie-t- permanente modèles éprouvés
elle
Culture risque 49 plutôt leur vie Une très grande La stabilité changement
vs culture professionnelle sous mobilité
contrôle (suite) l’angle de

les contrôles comme Très présents Rares tangible
51 Dans votre organisation, La tradition La modernité management

vous diriez que prévaut


encadrés autonomes
opérationnels sont
ANNEXE
Contrôle
manuel / vous diriez que prévaut La tradition La modernité management
informatique
Quel mode de

Information - Communication
 Information

répandue
55 Le travail en open space
Facilite le partage Isole espace
- selon vous
14 connaissance des règles de Explicite Tacite règle
vie dans l’organisation est
plutôt
Trop importante et à
organisation vous Insuffisante terme contre- temps
Système apparaît-elle productive
d'information
Quand vous mettez
quelque chose de nouveau De documenter tout
18 en place, en termes de ce que vous faites Rien de particulier tangible
traçabilité, on vous
demande
Au sein de votre
27 organisation, le mode de Par la direction Par les responsables autonomie
fonctionnement est défini générale opérationnels
et décidé
© IFACI 167

SCCI
CCI

 Information
Dans votre organisation le Très protocolaire (ligne Plutôt direct sans relations,
23 mode de communication de communication communica-
est il définie et pyramidale) protocole défini tion
relations,
25 Diriez-vous que l’accès à Très sécurisé Peu sécurisé communica-
Les échanges relations,
50 d’information sont Le partage La rétention communica-
caractérisés par tion
Système
d'information Les résultats financiers relations,
(suite) 63 sont-ils communiqués en Largement De façon très limitée communica-
interne ? tion
Quel mode de

Concentrées sur la Mises à disposition de
ANNEXE
44 informations stratégiques communica-

sont hiérarchie tous les collaborateurs tion
 Communication
Est-ce que le mot
organisation ?

répandue

- selon vous
plutôt
communica- d’informations suffisantes
tion interne / 30 vous permettant de situer Non, pas du tout Oui, complètement autonomie
votre action dans
externe l’organisation ?
La communication interne
relations,
32 répond-elle aux attentes
des collaborateurs de Oui, tout à fait Non, pas du tout communica-
l’organisation ? tion

Les résultats financiers relations,

63 sont-ils communiqués en Largement De façon très limitée communica-
interne ? tion
Quel mode de
168 © IFACI

CCI

 Communication
38 «dumission » font-ils partie
discours des managers Oui, très souvent Non, jamais mission
connaissance des règles de Une découverte
7- vie dans l’organisation est Immédiate progressive règle
plutôt
plutôt

faire

ANNEXE
l'organisation
Objectifs de la
société, règles
vous êtes jugés sur du Concret Apparence tangible
de conduite
communiqués
aux Dans votre organisation
collaborateurs autonomie
opérationnels sont
de l’organisation
32 répond-elle aux attentes relations,
Oui, tout à fait Non, pas du tout communica-
- des collaborateurs de tion
l’organisation ?
44 Vous considérez que les Concentrées sur la Mises à disposition de relations,

informations stratégiques communica-
+ sont hiérarchie tous les collaborateurs tion
50 Les échanges relations,

d’information sont Le partage La rétention communica-
- caractérisés par tion
© IFACI 169

SCCI
CCI

Pilotage
 Opérations courantes de pilotage
 Evaluations
Est-ce que le mot
organisation ?
+ orienté vers


59 nécessite d’être prise en
Un groupe de réflexion Des plans d’action action
- compte, votre organisation opérationnels
réagit par
3- Le reporting est Une pratique peu

répandue
ANNEXE
Culture de En grande partie

l'évaluation Légitimes, inévitables résultant de la culture
57 Ces contraintes de délais
vous paraissent-elles dans l'environnement et la perception du temps
de votre organisation temps dans votre
organisation
69 Dans votre organisation, Chez les financiers, les

où se situe le pouvoir Ailleurs pouvoir
gestionnaires


Pensez-vous que dans Autonome et

67 votre organisation on a le Déresponsabilisé responsable management
sentiment d’être
Est-ce que le mot
organisation
Culture de Le management de votre

l'amélioration 46 organisation est plutôt La relation Les résultats action
orienté vers
continue

Une pratique peu

170 © IFACI

CCI

Pilotage
 Evaluations
Une réflexion par
- a-t-il été guidé par fonctionnement de budgétaires
l’organisation
9+ Une consigne est vécue

dans l’organisation comme Une aide à l’action Une contrainte règle
L’accompagnement
+ plutôt règles nouvelles façons de
faire
45 Au sein de votre
- est

perçue comme
ANNEXE
elle
l’angle de
Culture de A propos de l’expression
l'amélioration Des outils sont mis en
continue suggestions, etc.
(suite) que

l’organisation se fait A l’ancienneté pouvoir
potentiel

Est-ce que les mots
« autonomie » et
29 «présents
responsabilisation » sont Non, jamais Oui, constamment autonomie
dans le discours
organisation ?
-? collaborateurs préoccupation jour
32 répond-elle aux attentes relations,
Oui, tout à fait Non, pas du tout communica-
- des collaborateurs de tion
l’organisation ?
© IFACI 171

SCCI
CCI

Pilotage
 Faiblesses du contrôle interne devant être signalées
35 Avez-vous confiance dans

Oui, tout à fait Non, pas du tout homme
- votre équipe proche ?
36 Avez-vous confiance dans

les autres acteurs de votre Oui, tout à fait Non, pas du tout homme
- organisation ?
Une pratique peu


- selon vous
Respecté Contournable règle

Remontée de où se situe le pouvoir ? Ailleurs pouvoir
gestionnaires
l'information
ANNEXE
si faiblesses /
transparence les contrôles comme
28 àvision
donner un sens et une
claire des objectifs Non, jamais Oui, en permanence autonomie
de l’organisation
d’informations suffisantes
30 vous permettant de situer Non, pas du tout Oui, complètement autonomie
votre action dans
l’organisation ?
relations,
32 répond-elle aux attentes
des collaborateurs de Oui, tout à fait Non, pas du tout communica-
l’organisation ? tion
50 Les échanges relations,

d’information sont Le partage La rétention communica-
- caractérisés par tion

où se situe le pouvoir ? Ailleurs pouvoir
gestionnaires
Attitude face à
l'audit Pensez-vous que, dans Autonome et
67 votre organisation, on a le Déresponsabilisé responsable management
sentiment d’être
Questions non réparties dans les composantes

Une culture du
Vous percevez la culture Solidaire, vous savez « chacun pour soi »,
8 de votre organisation que vous pouvez vous ne pouvez homme
plutôt comme compter sur les autres compter que sur vous-
même
13 Selon vous, votre Sait conserver un Tend à se homme

organisation « visage humain » déshumaniser
33 Parler d’argent est-il Oui, tout à fait Non, pas du tout argent
tabou ?
172 © IFACI
A NNEX E 3 - R ÉSULTAT D E L ’ ANALYSE FACTO RI ELLE D ES CORR ESPONDAN CES

MULTIPLES (AFCM)
INDIVIDU
ORGANISATION
UTILITARISTE
MOSAÏQUE
ÉLECTRONS
LIBRES
ANNEXE
ORGANISATION
PYRAMIDALE
AUTONOMIE
RÈGLE
D’EXPERTS
RÉSEAU
ORGANISATION
CONTRÔLE
ORIENTÉE
ORGANISATION
COMMUNAUTÉ
INNOVANTE
PORTEUSE
DE SENS
COMMUNAUTÉ
Axes Règle / Autonomie et Individu / Communauté : 74,26 %
© IFACI 173
BIBLIOGRAPHIE L E S V A R I A B L E S C U LT U R E L L E S D U C O N T R Ô L E I N T E R N E
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174 © IFACI
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BEYL. 2000 [La nouvelle pratique du contrôle interne : colloque IFACI du 26 janvier 2000]
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issue 1, September / October 2011
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N° 202 de décembre 2010
• Contrôle interne et culture d'entreprise : garants de l'intégrité / Cédric BOURGEOIS. -

Financer le long terme N° 286 d'avril 2011
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Réalisation : Ebzone Communication (www.ebzone.fr)
176 © IFACI

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Cahier de

Les variables culturelles

D ANS LA MÊME COLLECTION

© IFACI – Paris – décembre 2011

ISBN : 978-2-915042-36-8 – ISSN : 1778-7327

• Conception et rédaction du questionnaire et du cahier

Philippe MOCQUARD, Délégué Général, IFACI

Partie 1 - Approche du groupe de travail ...................................................................................... 8

Partie 2 - Des variables culturelles aux profils culturels .......................................................... 16

Partie 3 - Composantes du contrôle interne potentiellement influencées par la culture de

Partie 4 - Analyse des interactions entre caractéristiques culturelles et composantes du

ANNEXES ....................................................................................................................................... 141

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................... 174

Comme toutes les publications de la collection « cahiers de la recherche », le présent document a

Pourquoi s'intéresser aux variables culturelles ?

Quel lien avec le contrôle interne ?

Or, la culture de l’organisation influence, voire détermine, l’environnement de contrôle.

De l’utilité de matérialiser le lien variables culturelles / contrôle interne

⇨ Le contrôle en tant que maîtrise des activités

⇨ L’environnement de contrôle comme facteur clé de la maîtrise des activités

c) le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux concourant à

⇨ Comment évaluer l’environnement de contrôle ?

Nous tentons d’aller plus loin en intégrant la dimension culturelle du contrôle.

⇨ La culture d’entreprise : un actif immatériel appréhendé par des composantes et des

La matérialisation de la culture d’entreprise est facilitée par l’identification de composantes repé-

organisations. La littérature managériale, anthropologique et sociologique propose différentes

⇨ L’apport des variables culturelles à la compréhension d’un dispositif de contrôle interne

Ainsi, la connaissance des variables culturelles permet notamment de mieux appréhender :

• la tonalité des relations au sein du périmètre du contrôle interne

• la diffusion des valeurs de l'entreprise auprès des collaborateurs

• l’attitude vis-à-vis du contrôle et du risque :

• la diffusion de l'information et la transparence de la communication.

1.2. Démarche suivie par l’unité de recherche

Pratiques de contôle potentiellement influencées

Appréhendées au travers de Appréhendées au travers du

Les variables sont : Les 5 composantes du contrôle

La démarche se structure en trois champs :

Sans rechercher l’exhaustivité et en se fondant sur la pratique professionnelle des membres de

Par hypothèse, ces variables ne sont pas priorisées.

Ce questionnaire peut être utilisé :

Qu’est-ce que l’Analyse factorielle des correspondances multiples ?

L'analyse factorielle des correspondances multiples (AFCM) généralise l'AFC à un nombre

Matrice des profils culturels issue de l’analyse du positionnement des variables

ORGANISATION ORGANISATION ORGANISATION

COMMUNAUTÉ RÉSEAU ÉLECTRONS

A l’extrême ... Big Brother

A l’extrême ... Bureaucratie

A l’extrême ... Pions

A l’extrême ... Démagogie

A l’extrême ... Mercenaire

A l’extrême ... Chaos

A l’extrême ... Club

A l’extrême ... Déjanté / Hors système

Evaluation des risques

Sous-composantes Description de la sous-composante

Élément 1 Description élément 1

Élément 2 Description élément 2

Élément 3 Description élément 3

Pressions exercées pour atteindre des objectifs