Guid Controle Interne V6

Guide pour la mise en place du
contrôle interne et la
maîtrise des risques
dans les services municipaux
République tunisienne
Ministère de l’Intérieur
Guide pour la mise en place du

contrôle interne et la
maîtrise des risques
dans les services municipaux
Ahmed Guidara
Lénie Girardot
Hana Ben Ali
Mai 2023
© Union européenne, 2023
Le contenu de la présente publication relève de la seule responsabilité des auteurs et ne peut en
aucun cas être considéré comme reflétant l’avis de l’Union européenne, des Autorités tunisiennes
ou de VNG International.
SOMMAIRE
Avant-Propos 5
1. Objectifs et méthodologie 6
1.1. Objectifs de la mission 6

1.2. Méthodologie 6
2. Les fondamentaux du contrôle interne et de la gestion des risques 8
2.1. Qu’est-ce que le « contrôle interne » ? 8

2.2. Les objectifs du contrôle interne 9
2.3. Les composantes du contrôle interne 11
2.4. Les risques 15
3. Les risques de gestion identifiés dans les communes tunisiennes

et les bonnes pratiques 19
3.1. Cartographie des risques 19

3.2. Les priorités identifiées et les bonnes pratiques mises en œuvre par les communes
tunisiennes et françaises 21
4. Les dispositifs de contrôle adaptés 32
4.1. Les modalités de traitement et de contrôle des risques 32

4.2. Les dispositifs de contrôle par processus 70
4.2.1. Gouvernance, organisation et procédures 71
4.2.2. Processus de planification 74
4.2.3. Processus budgétaire 75
4.2.4. Processus financier et comptable 79
4.2.5. Recouvrement et mobilisation des ressources 81
4.2.6. Commande publique 81
4.2.7. Gestion du patrimoine mobilier et immobilier 82
4.2.8. Gestion des stocks 83
4.2.9. Gestion des ressources humaines 84
4.2.10. Gestion des activités administratives 85
4.2.11. Gestion des activités techniques 86
4.2.12. Système d’information et de pilotage 87
4.2.13. Gestion des activités externalisées 88
4.2.14. Gestion des subventions 89
5. ANNEXES 90
-Références juridiques 90
-Outils 91
Guide pour la mise en place du contrôle interne et la maîtrise des risques dans les services municipaux 3
Avant-propos
Les communes ont été dotées d’une large autonomie de gestion par la constitu-
tion de 2014, et cela n’a pas été remis en cause par la nouvelle constitution de
2022. Cette autonomie a été renforcée par le code des collectivités locales (CCL) de
mai 2018, qui impose aux communes un ensemble d’obligations visant à garantir
une gestion maîtrisée à travers un système de contrôle interne adéquat. Cepen-
dant, dans la réalité, la plupart des communes du pays rencontrent des difficultés
à remplir efficacement les services qui leur sont confiés en raison du manque de
ressources, tant en termes de compétences internes que de moyens financiers.
De plus, elles ne bénéficient pas d’une pleine autonomie financière, car la plupart
continuent de soumettre leurs engagements financiers aux services de l’État pour
examen, bien que cette modalité de contrôle ait été supprimée.
Face à ce constat, il s’agit de renforcer les capacités des communes d’une manière
générale, avec pour objectif de leur permettre d’assurer les services publics néces-
saires à la population, d’améliorer la gestion de leurs ressources et de garantir la
continuité des activités, dans le respect du cadre juridique.
Dans ce contexte, le contrôle interne doit permettre de renforcer les capacités des
communes dans l’ensemble de leurs activités grâce à une approche transversale.
Une première phase de diagnostic réalisée en septembre 2022 a révélé un manque
global de connaissances et d’outils en matière de contrôle interne, exposant les
communes à un grand nombre de risques dans la gestion des affaires publiques.
Cependant, cette phase a également permis d’identifier les bonnes pratiques
déployées avec succès par certaines communes pour sécuriser leurs activités et
améliorer la qualité des services rendus. Ces bonnes pratiques opérationnelles
doivent être largement diffusées auprès de toutes les communes afin qu’elles
puissent les adopter et les mettre en pratique à leur tour.
1 Objectifs
et méthodologie
1.1. Objectifs de la mission
Ce guide, relatif à la mise en place du contrôle interne et la maîtrise des risques dans les services
municipaux, se veut un ouvrage de présentation générale des dispositifs de contrôle interne et de
sensibilisation à leur mise en œuvre.
Il sert plusieurs objectifs autour des risques et du contrôle interne :
- Permettre à chaque commune de disposer d’un guide opérationnel en la matière, d’une boite à
outils à laquelle les communes pourront se référer.
- Maîtriser les risques des processus clés, de manière adaptée pour chaque commune.
- Faire émerger au sein des services municipaux une culture du contrôle interne.
- Valoriser les bonnes pratiques existantes et favoriser leur essaimage au niveau de l’ensemble
des communes tunisiennes.
- Mettre à la disposition des acteurs locaux des expériences comparées ainsi que des pratiques
types en la matière (notamment celles issues de communes françaises).
Ce guide sera mis à la disposition de toute partie prenante requérante sous une forme physique
(en papier) ainsi que sous une version numérique gratuitement accessible à tous.
Ceci-étant, il contiendra des éléments théoriques relatifs au processus de gestion de risques et
de contrôle interne, ainsi que des outils opérationnels facilitant leur appropriation et leur mise en
œuvre par les communes tunisiennes.
1.2. Méthodologie
Le guide a été élaboré en suivant les étapes suivantes :

- Première étape : exploitation des données issues de la première phase de diagnostics. Ces
diagnostics permettent de dresser une cartographie des risques, d’identifier les bonnes
pratiques à diffuser, et d’approfondir la connaissance de ces bonnes pratiques à travers un
questionnaire, des rendez-vous dans deux communes du panel (Mohamedia et Nabeul), ainsi
qu’une collecte de documentation complémentaire.
- Deuxième étape : organisation de focus group, qui ont permis d’enrichir le contenu des fiches
pratiques contenues dans le guide en cours d’élaboration.
6 Guide pour la mise en place du contrôle interne et la maîtrise des risques dans les services municipaux
Les focus group ont également été l’occasion de partager les bonnes pratiques, non seulement
des 8 communes pilotes, mais aussi d’autres communes sélectionnées pour leur approche
efficace en matière de gestion des risques et de contrôle interne.
- Troisième étape : élaboration du guide complet en tenant compte du travail issu des focus group
et en y ajoutant des apports théoriques relatifs à la cartographie des risques et au contrôle
interne. Les focus group ont également été l’occasion de partager les bonnes pratiques, non
seulement des 8 communes pilotes, mais aussi d’autres communes sélectionnées pour leur
approche efficace en matière de gestion des risques et de contrôle interne.
2
Les fondamentaux du
contrôle interne et de la
gestion des risques
2.1. Qu’est-ce que le « contrôle interne » ?
Contrairement à ce que la traduction imparfaite du terme anglais « Internal Control1 » peut

induire chez ses récepteurs, le contrôle interne ne désigne pas une fonction de contrôle, mais un
ensemble de dispositifs :
• mis en place par une organisation pour maîtriser ses activités.
• Mis en œuvre par l’ensemble des agents de cette organisation.
• En vue de fournir une assurance raisonnable et non une garantie absolue que les objectifs de
l’organisation seront atteints.
Le COSO définit le contrôle interne en ces termes :
« … un processus mis en œuvre par le Conseil, le management et les collaborateurs d’une entité,
destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation d’objectifs liés aux opérations,
au reporting et à la conformité.
Il résulte de cette définition du contrôle interne :
• qu’il est un moyen d’atteindre des objectifs et non une fin en soi,
• Et qu’il joue un rôle clé dans la conduite et le pilotage des différentes activités.
D’après l’organisation internationale des institutions supérieures de contrôle des finances
publiques « Le contrôle interne est un processus intégré mis en œuvre par les responsables et le
personnel d’une organisation et destiné à traiter les risques et à fournir une assurance raison-
nable quant à la réalisation, dans le cadre de la mission de l’organisation, des objectifs généraux
suivants :
• exécution d’opérations ordonnées, éthiques, économiques, efficientes et efficaces.
• Respect des obligations de rendre compte.
1 -Liste des références en matière de contrôle interne : COSO ou Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission, États-Unis, 1992, actualisé en 2013 sous le nom de référentiel intégré de contrôle interne. Il existe égale-
ment le référentiel canadien (CoCo), The Canadian lnstitute of Chartered Accountants, Canada, 1995
Internal Control : Revised Guide for Directors on the Combined Code (rapport Turnbull), The lnstitute of Chartered
Accountants, England and Wa/es, 2005. Et enfin le cadre de référence - Les dispositifs de gestion des risques et de
contrôle interne, Autorité des marchés financiers, 2010
COBIT 5, IT Governance lnstitute, États-Unis, 2012
• Conformité aux lois et réglementations en vigueur.
• Protection des ressources contre les pertes, les mauvais usages et les dommages. 2»
Au niveau du préambule de l’issai 9100, le 17ème INCOSAI réuni à Séoul en 2001 a intégré le réfé-
rentiel COSO avec une dimension éthique.
Selon le référentiel COSO, voici ce que n’est pas le contrôle interne :

1. Le contrôle interne n’est pas seulement une responsabilité de la direction. Le
contrôle interne ne se limite pas à la responsabilité exclusive de la direction d’une
organisation. Il concerne tous les membres du personnel à tous les niveaux de l’or-
ganisation. Chaque personnel a un rôle à jouer dans la mise en œuvre et le maintien
d’un contrôle interne efficace.
2. Le contrôle interne n’est pas uniquement lié aux aspects financiers. Bien que le
contrôle interne inclut la fiabilité de l’information financière, il ne se limite pas à cet
aspect. Il englobe également la gestion des risques opérationnels, la conformité
aux lois et réglementations applicables, ainsi que la protection des actifs de l’orga-
nisation contre les fraudes et les pertes.
3. Le contrôle interne n’est pas statique. Le contrôle interne est un processus dyna-
mique qui doit s’adapter aux changements internes et externes. Il doit être pério-
diquement évalué, mis à jour et amélioré pour répondre aux nouvelles circons-
tances, aux nouvelles technologies, aux nouvelles réglementations et aux nouvelles
menaces émergentes.
4. Le contrôle interne n’est pas uniquement axé sur les erreurs et les fraudes. Bien
que l’un des objectifs du contrôle interne soit de prévenir, détecter et corriger les
erreurs et les fraudes, il ne se limite pas à cela. Le contrôle interne vise également
à promouvoir l’efficacité, l’efficience et la conformité dans les opérations de l’orga-
nisation, en fournissant une structure solide pour prendre des décisions éclairées.
5. Le contrôle interne n’est pas une garantie absolue. Malgré la mise en place d’un
contrôle interne solide, il n’élimine pas complètement les risques et les incerti-
tudes auxquels une organisation est confrontée. Il fournit une assurance raison-
nable quant à la réalisation des objectifs, mais il ne peut pas garantir des résultats
absolus.
2.2. Les objectifs du contrôle interne
Le contrôle interne est conçu en vue de la réalisation d’une série d’objectifs généraux distincts et
interdépendants.
Ces objectifs généraux sont les suivants selon l’ISSAI 1900 :
2- INTOSAI GOV 9100, Lignes directrices sur les normes de contrôle interne à promouvoir dans le secteur public, INTOSAI
2.2.1. Exécution d’opérations ordonnées, éthiques, économiques,
efficientes et efficaces
Les opérations effectuées par la commune doivent être ordonnées, éthiques, économiques, effi-
cientes et efficaces. Elles doivent être cohérentes par rapport à sa mission.
• Ordonné, c’est-à-dire d’une manière bien organisée ou méthodique.
• Éthique ayant trait aux principes moraux se manifestant par un comportement éthique compte
tenu qu’il est attendu généralement des agents de la commune de bien servir équitablement
l’intérêt public local et de gérer correctement les ressources municipales. Les citoyens doivent
bénéficier d’un traitement impartial dans le respect de la loi et de la justice. L’éthique publique
constitue, dès lors, une condition préalable de la confiance publique, dont elle constitue le
fondement, et une clef de voûte d’une bonne gouvernance.
• Économique signifiant ne pas être inutile ou dispendieux. Cela implique l’acquisition en nombre
juste des ressources, d’une bonne qualité, au moment et au lieu voulus et au moindre coût.
• Efficient se rapportant à la relation entre les ressources utilisées et les extrants produits
pour atteindre les objectifs fixés. Cela implique la minimalisation des intrants employés pour
atteindre une quantité et une qualité données d’extrants ou une maximalisation des extrants
avec une quantité et une qualité donnée d’intrants.
• Efficace se rapportant à la réalisation des objectifs ou à la mesure dans laquelle les résultats
d’une activité correspondent à son objectif ou aux effets escomptés de cette activité.
2.2.2. Respect des obligations de rendre compte

En matière de gestion de fonds publics, chaque acteur, élus ou gestionnaires, doit être en mesure
de répondre des décisions prises.
Le respect de ce principe passe par le développement, le maintien et la mise à disposition d’in-
formations, financières et non financières, fiables et pertinentes et à travers d’une publication
correcte de ces informations dans des rapports établis en temps opportun à l’intention de l’en-
semble des parties prenantes, tant en interne qu’en externe.
Les informations non financières visées ci-dessus peuvent avoir trait par exemple aux critères
d’économie, d’efficience et d’efficacité des politiques et des opérations (informations relatives à
la performance) ainsi qu’au contrôle interne et à son efficacité.
2.2.3. Conformité aux lois et réglementations en vigueur

Les communes sont tenues d’observer un grand nombre de lois et de réglementations. Dans les
organisations publiques, des lois et des réglementations régissent les recettes et les dépenses
publiques, et en déterminent les modalités.
Dans cette perspective, pour les communes, on devra tenir compte des dispositions légales,
financières et budgétaires qui leurs font face et qui émanent de la législation en vigueur tels le
code des collectivités locales, le code de la comptabilité publique, les normes comptables....
2.2.4. Protection des ressources contre les pertes, les mauvais usages et
les dommages dus au gaspillage, aux abus, à la mauvaise gestion,
aux erreurs, à la fraude et aux irrégularités
La protection des ressources dans le secteur public est importante et ce en raison du fait que, de
manière générale, ces ressources proviennent de fonds publics et que leur utilisation dans l’inté-
rêt public requiert une attention particulière.
Des contrôles réguliers doivent être intégrés dans chacune des activités se rapportant à la gestion
des ressources de l’organisation, de leur acquisition jusqu’à leur utilisation ultime.
Des ressources comme les informations, les documents probants et les pièces comptables
sont cruciales pour permettre la transparence et la reddition de comptes quant aux opérations
publiques et doivent de ce fait être préservées. Elles risquent cependant également d’être volées,
soumises à un mauvais usage ou détruites.
2.3. Les composantes du Contrôle interne :
En 2013, les 17 principes clés du contrôle interne ont été définis dans le cadre de l’actualisation
du « Internal Control—Integrated Framework » publié par le Committee of Sponsoring Organiza-
tions of the Treadway Commission (COSO).
Ces principes ont été conçus pour aider les organisations à établir et à maintenir un environne-
ment de contrôle efficace.
Voici les 17 principes clés :
1. Démontrer un engagement en matière de contrôle interne.
2. Exercer une gouvernance pour le contrôle interne.
3. Établir des objectifs opérationnels.
4. Identifier et évaluer les risques.
5. Évaluer les changements dans l’environnement.
6. Évaluer les activités de contrôle.
7. Sélectionner et développer les contrôles généraux.
8. Déployer des politiques et des procédures.
9. Communiquer les informations internes.
10. Utiliser les communications externes.
11. Évaluer les performances et les capacités.
12. Déterminer les acteurs et les responsabilités.
13. Gérer les compétences et les ressources.
14. Évaluer et gérer les risques résiduels.
15. Piloter les activités de contrôle.
16. Utiliser la technologie pour le contrôle
De manière synthétique, le contrôle interne est constitué de cinq composantes interdépendantes,
selon le COSO :
• Environnement de contrôle
• Évaluation des risques
• Activités de contrôle
• Information et communication
• Pilotage
L’environnement de contrôle est l’ensemble des normes, des processus et des structures qui
constituent le socle de la mise en œuvre du contrôle interne dans toute l’organisation.
Le conseil et la direction générale font preuve d’exemplarité en ce qui concerne l’importance du
contrôle interne, et notamment les normes de conduite attendues.
Le management répercute et précise ces attentes aux différents niveaux de l’organisation. L’envi-
ronnement de contrôle englobe l’intégrité et les valeurs éthiques de l’organisation, les éléments
permettant au conseil d’exercer ses responsabilités en matière de surveillance, la structure
organisationnelle ainsi que l’attribution des pouvoirs et des responsabilités, le processus de
recrutement, de formation et de fidélisation de personnes compétentes, et la robustesse des
indicateurs, des mesures d’incitation et des gratifications favorisant le devoir de rendre compte
de la performance.
L’environnement de contrôle a un impact déterminant sur l’ensemble du système de contrôle
interne.
2.3.1. L’environnement de contrôle :

Selon INTOSAI GOV 9100, Lignes directrices sur les normes de contrôle interne à promouvoir
dans le secteur public, l’environnement de contrôle est étroitement conditionné par la culture
interne à l’organisation, en l’occurrence, aux collectivités locales, culture elle-même condition-
née à la gouvernance, à la sensibilité des agents et aux objectifs recherchés, qui eux-mêmes
déterminent les besoins de contrôle.
On peut ainsi citer comme principaux éléments déterminants de l’environnement de contrôle :
• l’intégrité tant personnelle que professionnelle et les valeurs éthiques des responsables et du
personnel, y compris un état d’esprit constructif à l’égard du contrôle interne, en tout temps et
à travers toute l’organisation.
• L’engagement à un niveau satisfaisant et acceptable de compétence et de savoir-faire et gérer.
• Le style de management (en l’occurrence, la philosophie des responsables et leur manière
d’opérer).
• Le degré de complexité structurelle et organisationnelle de l’entité.
• Les politiques et pratiques en matière de ressources humaines.
2.3.2. Évaluation des risques3 :

L’évaluation des risques est le processus qui consiste à identifier et à analyser les risques perti-
nents susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs de l’organisation, et à déterminer la
réponse à y apporter.
Elle implique les éléments suivants :
• Identification des risques
- liée aux objectifs de l’organisation ;
- exhaustive ;
- qui prend en compte les risques dus à des facteurs externes et internes, à la fois au niveau de
l’organisation et à celui des activités ;
• Analyse des risques
- par l’évaluation de l’impact possible du risque ;
- par l’évaluation de la probabilité de survenance du risque ;
• Évaluation du degré d’aversion au risque de l’organisation
- dépend du passé de l’organisation, d’événements auxquels elle a pu être confrontée ;
- est également variable en fonction des personnes membres de l’organisation.
• Mise au point des réponses à y apporter :
- quatre catégories de réponses doivent être envisagées : transfert, tolérance, traitement ou
suppression ; parmi celles-ci, le traitement des risques est ce qui s’inscrit le mieux dans le
cadre des présentes lignes directrices parce que le principal mécanisme permettant de trai-
ter des risques réside précisément dans l’existence de contrôles internes efficaces.
- Les contrôles appropriés mis en œuvre peuvent être orientés vers la détection ou la prévention.
3- INTOSAI GOV 9100, Lignes directrices sur les normes de contrôle interne à promouvoir dans le secteur public,
INTOSAI
Compte tenu de l’évolution permanente des données politiques, économiques, industrielles,
réglementaires et opérationnelles, l’évaluation des risques doit constituer un processus continu
et itératif. Cela implique d’identifier et d’analyser les changements, les opportunités et les risques
qui en découlent (cycle d’évaluation des risques) et de modifier les contrôles internes pour l’adap-
ter aux changements intervenus dans les risques.
La définition d’objectifs clairs est une étape fondamentale pour permettre l’identification, l’éva-
luation et la gestion efficace des risques. Avant de pouvoir identifier les risques qui pourraient
entraver la réalisation des objectifs, il est essentiel de définir ces objectifs afin d’établir une
stratégie appropriée. Ensuite, la direction peut procéder à l’identification des risques pertinents
et mettre en place les mesures nécessaires pour les gérer de manière adéquate. La fixation des
objectifs est une condition préalable du contrôle interne et facilite son efficience et sa pertinence.
2.3.3. Les activités de contrôle :

Les activités de contrôle correspondent à l’ensemble des politiques et des procédures mises en
place pour maîtriser les risques et réaliser les objectifs de l’organisation.
Pour être efficaces, les activités de contrôle doivent être appropriées ; fonctionner de manière
cohérente, conformément aux plans, tout au long de la période ; respecter un équilibre entre coût
et bénéfices ; être exhaustives, raisonnables et directement liées aux objectifs du contrôle.
Les activités de contrôle sont présentes à travers toute l’organisation, à tous les niveaux et dans
toutes les fonctions. Elles englobent toute une série d’activités orientées vers la détection et la
prévention, aussi diverses que :
1. Des procédures d’autorisation et d’approbation ;
2. La séparation des fonctions (entre autorisation, traitement, enregistrement, vérification) ;
3. Les contrôles portant sur l’accès aux ressources et aux documents ;
4. Les vérifications ;
5. Les réconciliations ;
6. Les analyses de performance opérationnelle ;
7. Les analyses d’opérations, de processus et d’activités ;
8. La supervision (affectation, analyse et approbation, directives et formation).
Les organisations doivent atteindre un équilibre adéquat entre les activités de contrôle orientées
vers la détection et celles qui visent la prévention.
Des actions correctives sont un complément indispensable aux activités de contrôle en vue de la
réalisation des objectifs.
Les activités de contrôle sont mises en œuvre à tous les niveaux de l’organisation et à différents
moments des processus métier. Elles peuvent être exécutées à travers des systèmes d’informa-
tion. Ces activités comprennent des contrôles préventifs et détectifs, englobant une combinaison
d’actions manuelles et automatisées telles que l’octroi d’autorisations et d’approbations, les véri-
fications, les rapprochements et les évaluations de la performance opérationnelle.
2.3.4. Information et communication :

L’information et la communication sont essentielles à la réalisation de l’ensemble des objectifs
du contrôle interne.
• Information
La première des conditions à la production et à l’exploitation d’une information jugée fiable et
pertinente réside dans l’enregistrement rapide et le classement convenable des transactions et
des événements. L’information pertinente doit être identifiée, recueillie et communiquée sous
une forme et dans des délais qui permettent au personnel de procéder aux activités de contrôle
interne dont il a la charge et d’assumer ses autres responsabilités (transmettre la bonne infor-
mation au bon moment aux bonnes personnes). Dès lors, le système de contrôle interne en tant
que tel et l’ensemble des transactions et des événements importants que l’organisation peut
avoir à gérer doivent faire l’objet d’une documentation complète.
Les systèmes d’information produisent des rapports contenant des informations opérationnelles,
financières et non financières, ainsi que des informations liées au respect des obligations légales
et réglementaires qui permettent de gérer et de contrôler les activités. Ils traitent non seulement
les données produites en interne, mais également l’information liée aux événements externes,
aux activités et aux conditions nécessaires à la prise de décisions et à l’établissement de rapports.
La capacité des responsables à prendre les décisions appropriées est fortement conditionnée par
la qualité de l’information dont ils disposent, il s’agit donc qu’elle soit adéquate, disponible en
temps opportun, à jour, exacte et accessible.
• Communication
Une communication efficace doit circuler de manière ascendante, transversale et descendante
dans l’organisation, dans toutes ses composantes et dans l’ensemble de sa structure.
Les plus hauts responsables de l’organisation doivent transmettre un message clair à tous les
membres du personnel sur l’importance des responsabilités de chacun en matière de contrôle
interne. Tous doivent comprendre le rôle qu’ils sont appelés à jouer dans le système de contrôle
interne, ainsi que la manière dont leurs propres activités s’articulent avec celles des autres
membres du personnel.
La nécessité d’une communication efficace s’entend également des relations avec l’extérieur de
l’organisation.
2.3.5. Pilotage :
Les systèmes de contrôle interne doivent faire l’objet d’un suivi destiné à en vérifier la qualité de
manière permanente. Ce suivi peut s’opérer au moyen d’activités routinières, par des évaluations
ponctuelles ou encore en combinant les deux méthodes.
• Pilotage permanent
Le pilotage ou le suivi permanent du contrôle interne s’inscrit dans le cadre des activités d’ex-
ploitation courantes et récurrentes d’une organisation et comprend des contrôles réguliers effec-
tués par la direction et le personnel d’encadrement, ainsi que d’autres actions effectuées par le
personnel dans le cadre même des tâches qu’il a à accomplir.
Les activités de pilotage permanent portent sur chacune des composantes du contrôle interne et
tendent à empêcher que les systèmes de contrôle interne fonctionnent de manière contraire aux
règles, à l’éthique ou aux critères d’économie, d’efficience et d’efficacité.
• Évaluations ponctuelles
Les évaluations ponctuelles varieront en étendue et en fréquence essentiellement en fonction de
l’évaluation des risques et de l’efficacité des procédures de pilotage permanent.
Les évaluations ponctuelles spécifiques portent sur l’efficacité du système de contrôle interne
et garantissent que le contrôle interne atteint les résultats attendus sur la base de méthodes
et procédures prédéfinies. Les faiblesses du contrôle interne doivent être signalées au niveau
approprié de direction. Les procédures de suivi doivent garantir que les conclusions d’audit et les
recommandations qui en résultent sont mises en œuvre de manière appropriée et sans retard.
Tout le processus de contrôle interne vise à mieux maîtriser les risques, encore faut-il au préa-
lable identifier les risques existants dans son organisation et évaluer leurs fréquence et gravité.
2.4. Les risques
Il est important d’analyser les risques identifiés à l’échelle de l’organisation et de chaque activité
en évaluant leur impact et leur probabilité. Cette évaluation tient compte de facteurs spécifiques
à chaque organisation et englobe les aspects suivants :
- évaluation de l’importance du risque (impact ou gravité).
- Évaluation de la probabilité d’occurrence du risque.
- Prise en compte des mesures de gestion du risque à mettre en place.
Les résultats de cette analyse permettent à la direction de déterminer la meilleure approche pour
faire face aux risques qui menacent la réalisation des objectifs de la commune.
Les risques peu significatifs, c’est-à-dire ceux présentant une faible probabilité d’occurrence et
un faible impact, recevront une attention limitée. Les risques significatifs, quant à eux, bénéficie-
ront d’une attention plus soutenue.
Les risques intermédiaires nécessiteront généralement une analyse plus approfondie, en tenant
compte du jugement nécessaire pour maîtriser efficacement ces risques.
Le risque est « la possibilité qu’un événement se produise qui ait un impact sur la réalisation
des objectifs. Le risque est mesuré en termes d’impact et de probabilité » (IIA : The Institute of
Internal Auditors).
Le risque est évalué par deux paramètres :
• Impact ou Gravité (G)
• Fréquence (F) ou Probabilité de Survenance
La notion de type d’impact caractérise la nature de l’impact du risque considéré par rapport au
domaine d’activité de l’organisation (publique ou privé).
Il y a plusieurs catégories d’impact qui sont adaptées aux secteurs ou domaines concernés :
• Impact de type financier : exemple : perte financière, baisse des revenus, hausse des couts
• Impact de type délai : glissement du délai par rapport au planning prévisionnel,
• Impact de type juridique : exemple : responsabilité civile et/ou pénale, sanctions légales et/ou
professionnelles…)
• Impact de type performance : dégradation du niveau d’une performance
• Impact environnemental : risques environnementaux peuvent concerner la pollution de l’air ou
de l’eau, la gestion inadéquate des déchets, la dégradation des espaces naturels, les catas-
trophes naturelles, ou encore les changements climatiques. Les municipalités doivent prendre
en compte ces risques pour protéger l’environnement et préserver la durabilité à long terme
de leur territoire.
Ci-après est proposée une illustration de mesure de l’impact :
Échelle de mesure de l’impact
Niveau Gravité Nature du dysfonctionnement
1 Mineure Aucun effet pour poursuivre les opérations du processus
2 Moyenne Nécessite de légères interventions pour poursuivre les opérations du processus
3 Majeure Nécessite de sérieux interventions pour poursuivre les opérations du processus
4 Critique Rend impossible la poursuite des opérations du processus
La fréquence de survenance d’un risque est déterminée en évaluant l’occurrence potentielle des
événements susceptibles de déclencher ce risque.
Il est essentiel d’estimer la fréquence avec laquelle ces événements peuvent se produire afin de
mieux comprendre l’ampleur et la probabilité du risque associé.
Pour mesurer la fréquence, il est nécessaire d’établir une échelle appropriée adaptée à l’organi-
sation spécifique.
L’échelle de mesure de la fréquence permet de quantifier et de catégoriser les occurrences poten-
tielles des événements liés aux risques. Elle peut varier en fonction de la nature de la commune,
de ses activités, de son appétence pour le risque et de sa tolérance au risque.
L’échelle de mesure de la fréquence peut être qualitative ou quantitative.
Dans une approche qualitative, la fréquence peut être exprimée en termes tels que « très faible »,
« faible », « modérée », « élevée » ou « très élevée ». Cela permet d’évaluer la probabilité relative
d’occurrence des événements liés au risque. Dans une approche quantitative, la fréquence peut
être exprimée en pourcentage ou en nombre d’occurrences sur une période donnée. Cela permet
d’avoir une mesure plus précise et chiffrée de la fréquence des événements.
Il est important que l’échelle de mesure de la fréquence soit adaptée à la commune, à ses activi-
tés et à sa culture du risque. Elle doit refléter ses spécificités et permettre une évaluation perti-
nente des risques. Une échelle inappropriée ou mal adaptée pourrait fausser l’estimation de la
fréquence et, par conséquent, affecter la prise de décision en matière de gestion des risques.
Ci-après est proposée une illustration de mesure de la fréquence :
Échelle de mesure de la fréquence
Cotation Fréquence Elément de mesure
1 Rare Fréquence de l’ordre d’1 à 2 fois en 3 ans
2 Modéré Fréquence de l’ordre d’1 fois par an
3 Occasionnel Fréquence pluriannuelle (quelques fois par an, de l’ordre du trimestre, du mois)
4 Fréquent Fréquence quotidienne ou hebdomadaire
L’évaluation du risque : criticité

La notion de criticité permet d’évaluer l’importance et la gravité d’un risque pour une organisa-
tion et d’orienter les actions de gestion des risques en conséquence.
La criticité d’un risque est déterminée par deux facteurs principaux : la probabilité d’occurrence
et l’impact potentiel sur les objectifs de l’organisation.
La probabilité d’occurrence est une estimation de la fréquence à laquelle un risque donné pour-
rait se produire. Elle peut être exprimée en termes de fréquence, de pourcentage ou de clas-
sement qualitatif (faible, modérée, élevée). Plus la probabilité d’occurrence est élevée, plus le
risque est considéré comme critique.
L’impact potentiel représente les conséquences ou les effets qu’un risque pourrait avoir sur les
objectifs de l’organisation. Cela peut inclure des pertes financières, des interruptions opération-
nelles, des dommages à la réputation, des atteintes à la sécurité, des préjudices environnemen-
taux, etc. L’impact peut également être évalué en termes de gravité (faible, modérée, élevée) ou
de valeurs monétaires.
En combinant la probabilité d’occurrence et l’impact potentiel, il est possible de déterminer la
criticité d’un risque. Les risques les plus critiques sont ceux qui ont à la fois une probabilité
élevée d’occurrence et un impact potentiel majeur sur les objectifs de l’organisation.
La gestion de la criticité des risques implique de concentrer les ressources et les efforts sur les
risques les plus critiques. Il s’agit de mettre en place des mesures de prévention, de mitigation
et de réponse adaptées pour réduire la probabilité d’occurrence et minimiser les conséquences
négatives en cas de réalisation du risque. Les risques moins critiques peuvent bénéficier de
mesures moins intensives.
La gestion de la criticité des risques permet à une commune de prioriser ses actions et de prendre
des décisions éclairées en matière de gestion des risques. En se concentrant sur les risques les
plus critiques, une commune peut améliorer sa résilience, protéger ses actifs, minimiser les
perturbations et maximiser les opportunités.
La criticité qui décrit le poids du risque est définie comme le produit entre le niveau de Fréquence
(F) et celui de l’Impact (I) d’un risque :
CRITICITE = I X F
Intervalle de la criticité (à titre indicatif) :

Niveaux de criticité :
- Criticité Faible : Entre 1 et 4
- Criticité Moyenne : Entre 5 et 9
- Critique : Supérieur ou égale à 10
Ce classement est subjectif. Il n’existe pas de méthodologie définie.
C’est à l’organisation (la commune par exemple) de déterminer son échelle de classement,
celle-ci devant idéalement résulter d’un consensus au sein de l’équipe associée à la démarche
d’évaluation.
La grille COSO peut également être utilisée et fait le croisement entre ces différents éléments :
4 8 12 16
4 RISQUE
MODÉRÉ
RISQUE SIGNI-
FICATIF
RISQUE
CRITIQUE
RISQUE
CRITIQUE
6 9 12
3
3 RISQUE RISQUE SIGNI- RISQUE
PROBABILITÉ
RISQUE LIMITÉ MODÉRÉ FICATIF CRITIQUE
4 6 8
2
2 RISQUE LIMITÉ RISQUE
MODÉRÉ
RISQUE
MODÉRÉ
RISQUE SIGNI-
FICATIF
4
1 2 3
1 RISQUE LIMITÉ RISQUE LIMITÉ RISQUE LIMITÉ RISQUE
MODÉRÉ
1 2 3 4
2 IMPACT
Une fois les risques identifiés, il est pertinent d’en analyser les causes avant d’entamer les proces-
sus de contrôle. Ces causes sont soit d’origine exogène, soit d’origine endogène. Les causes
d’origine exogène sont liées par exemple aux changements de réglementations qui peuvent inter-
venir. Par rapport au contrôle interne, ce sont les causes endogènes qui vont nous intéresser, car
ce sont celles sur lesquelles nous avons des leviers d’actions, notamment grâce aux procédures
et modes de fonctionnement établis au sein des organisations.
Parmi les principales causes de risques, on peut citer :
- L’humain : toute organisation est soumise à ce risque intrinsèque, celui de l’humain, qui agit le
plus souvent par erreur, méconnaissance et plus rarement par malveillance.
- Le matériel : pannes ou défaillances, qui seront aggravées par l’absence d’entretien régulier.
Ces risques inhérents ne pourront jamais être complètement supprimés, mais en revanche les
procédures de contrôle interne pourront les réduire en termes de fréquence ou diminuer leurs
impacts.
En effet, plus les procédures seront claires, les rôles et responsabilités définis, le tout faisant
l’objet d’un contrôle régulier, plus l’organisation interne réduira les risques pesant sur son acti-
vité.
3
Les risques de gestion
identifiés dans les
communes tunisiennes
et les bonnes pratiques
3.1. Cartographie des risques
Il existe une multitude de typologies de risques, qui sont en général adaptées au contexte local.
Dans le cadre de la première phase de la mission, les principaux risques suivants ont été identi-
fiés :
- Risque financier : mesurable, il peut soit entraîner une perte de recettes, soit des dépenses
supérieures au cadre normal ou aux dépenses prévisionnelles.
- Risque juridique : en non-conformité au respect du cadre réglementaire, il expose à un risque
soit de contentieux par un tiers, soit entache d’illégalité un acte pris, la collectivité pouvant
alors être mise en difficulté dans le cadre du contrôle de légalité.
- Risque opérationnel : il peut remettre en cause le fonctionnement normal d’un service public,
ou interrompre la délivrance d’une prestation.
- Risque organisationnel : il concerne l’organisation interne de la collectivité, la répartition des
rôles et des tâches et la définition des différentes responsabilités.
- Stratégique ou politique : cela entraîne soit le non-aboutissement d’un projet politique défini
pour le mandat, soit un risque d’image à l’extérieur, vis-à-vis du citoyen.
- Sécurité : l’essentiel du risque sécurité examiné dans le cadre de ce projet concerne la sécurité
des systèmes d’information et regroupe à la fois les risques de perte de données, de diffusion
des données à l’extérieur de la collectivité. Ont également pu être classés dans cette rubrique
la sécurité liée aux autres réseaux (eau notamment).
D’autres risques, tels que les risques environnementaux (la pollution et l’impact carbone) ainsi
que les risques humains (comme la santé au travail), peuvent avoir un impact significatif, mais
n’ont pas été inclus dans la présente analyse.
À travers cette typologie des risques, on comprend bien que les enjeux sont très importants, car
ils peuvent tout à la fois concerner la capacité à rendre le service public lui-même que générer
la mobilisation des ressources financières importantes. Dans un contexte où les communes tuni-
siennes sont amenées à mettre en place de nouveaux services à la population avec des moyens
humains et financiers réduits, cette approche par les risques peut constituer un socle solide pour
l’organisation interne.
Une cartographie des risques doit non seulement s’atteler à la nature des risques qui sont géné-
rés par l’organisation, mais doit également les évaluer.
Le travail d’analyse des risques mené dans un panel de 8 communes tunisiennes, à partir d’un
questionnaire détaillé, met en évidence les risques majeurs suivants.
En premier lieu, le risque financier, qui peut soit être lié à une perte de recettes, soit à des
dépenses trop importantes.
En deuxième lieu, le risque sécurité, qui a été ensuite retraité, car l’orientation du nombre de
questions sur la sécurité des systèmes d’information a entraîné une surcotation de ce risque par
rapport aux autres risques.
Les deux derniers risques sont ceux organisationnel et opérationnel. Ces risques font directe-
ment peser un impact sur la continuité des services publics et la qualité du service rendu à la
population.
Stratégique
ou politique Juridique
9% 7%
Fréquence des
Opérationnel
risques par type
14 %
Financier
28 %
Organisationnel
16 %
Sécurité
26 %
Si l’on neutralise de l’analyse le risque sécurité, pour les raisons évoquées précédemment, on
retrouve alors en première position le risque financier, qui représente près de 40 % des risques
globaux, à même niveau que le cumul des risques organisationnels et opérationnels.
Il est intéressant de noter que le risque juridique apparaît en dernière position. Cela ne signifie
pas qu’il n’y a pas eu de constats de non-conformité, bien au contraire, mais que leurs fréquences
et impacts ont été considérés comme moins élevés que les risques financiers et opérationnels.
Stratégique
Opérationnel ou politique
18 % 12 %
Juridique
Fréquence des 10 %
risques par type
(hors sécurité) Organisationnel
22 %
Financier
38 %
3.2. Les priorités identifiées et les bonnes pratiques mises en
œuvre par les communes
Le travail de cartographie des risques a permis d’identifier les risques les plus significatifs ainsi
que les processus associés, nécessitant une attention particulière de la part des communes.
Certains processus ont été identifiés comme étant critiques de manière unanime, tels que le
recouvrement et la mobilisation des ressources, la gestion du patrimoine mobilier et immobilier,
ainsi que les systèmes d’information.
D’autres processus, bien que générateurs de risques majeurs, n’ont été identifiés que dans
quelques communes. C’est notamment le cas de la gestion des équipements marchands, de la
gestion des stocks, de la gestion des objets saisis, ainsi que de la communication et des approches
participatives.
Si seuls les processus majeurs font l’objet d’un guide spécifique, il a été souhaité de partager
l’ensemble des bonnes pratiques rencontrées dans les communes afin d’en faire bénéficier le
plus grand nombre.
Ces bonnes pratiques portent à la fois sur des outils métiers utilisés, des équipements, mais
aussi des procédures et méthodes de travail qui paraissent duplicables.
Le constat est que chaque commune, quelles que soit sa taille et ses ressources, peut trouver des
conseils pratiques, selon les domaines qui lui paraissent prioritaires.
Certaines communes ont mis en place des pratiques transversales qui peuvent servir d’exemples.
À travers la démarche qualité, la commune de Nabeul permet de sécuriser les risques juridiques,
d’anomalies et de fraudes, et permet globalement un meilleur fonctionnement interne.
Mise en place d’un système de gestion de la qualité ISO 9001
Commune de Nabeul
La commune de Nabeul a mis en place un système de gestion de la qualité ISO 9001,
cette démarche a été initiée en novembre 2022 et vise à améliorer la qualité des
services offerts aux citoyens et à assurer une gestion plus efficace des ressources.
La démarche qualité repose sur une analyse des processus et des activités de la
commune, afin de les optimiser et de les améliorer continuellement. Des indicateurs
de performance doivent être définis pour mesurer l’efficacité des actions mises en
place et pour assurer un suivi régulier des progrès réalisés.
Dans ce cadre, comme tout projet nécessite de mobiliser des ressources humaines,
financières et techniques adaptées aux objectifs, la commune a désigné un représen-
tant de la direction chargé de piloter la mise en place du système de gestion de la
qualité et de s’assurer que les processus délivrent les résultats attendus, ainsi qu’un
comité qualité composé de représentants des différents services de la commune,
qualifiés pilotes de processus, pour assurer la coordination et la mise en œuvre des
actions prévues dans le plan d’action qualité et l’obtention d’une performance effective
des processus.
La commune a également mis en place des procédures documentées pour chaque
processus, ainsi qu’un système de gestion électronique des documents pour facili-
ter l’accès et la mise à jour de ces documents. Un plan de communication interne et
externe a également été élaboré pour sensibiliser les parties prenantes à la démarche
qualité et à ses objectifs.
Malgré les difficultés rencontrées initialement dues à une réticence aux changements,
notamment pour convaincre les personnels et cadres, l’implication de ces derniers a
permis de surmonter ces obstacles.
Bien que le projet soit encore en cours de mise en application, depuis le début de cette
démarche, la commune a constaté une amélioration de son fonctionnement interne,
grâce à la réduction des anomalies d’incompatibilité des tâches et des rôles, du risque
de fraude et de vol, la direction générale de la commune est satisfaite des résultats
obtenus jusqu’à présent.
En matière de gouvernance, les valeurs éthiques de transparence doivent être mises en œuvre
auprès des plus jeunes, pour éviter le risque d’éloignement des affaires publiques d’une partie
de la population.
Création d’un conseil des jeunes

Commune de Medenine
En 2018, la commune de Medenine a créé un conseil des jeunes dans le cadre du projet
« Renforcement de la participation citoyenne des jeunes », financé par le PNUD.
Le conseil des jeunes est composé de jeunes âgés de 18 à 35 ans qui représentent les
différentes zones géographiques de la commune. Les membres du conseil sont élus
par leurs pairs pour un mandat de deux ans. Le conseil des jeunes a pour objectifs de
renforcer la participation citoyenne des jeunes, de promouvoir leur engagement dans
la vie locale, de développer leurs compétences et de les aider à devenir des acteurs
responsables de leur communauté. Les membres du conseil organisent régulièrement
des activités, des événements et des projets en collaboration avec la commune et les
associations locales.
La création de ce conseil a été un succès pour la commune de Medenine, car elle a
permis d’impliquer davantage les jeunes dans la vie publique et de les sensibiliser à
l’importance de leur rôle dans la communauté. Les jeunes ont ainsi une opportunité
de participer activement à la prise de décisions et de contribuer à l’élaboration de poli-
tiques publiques qui répondent à leurs besoins et à leurs préoccupations.
En somme, la création du conseil des jeunes est une bonne pratique pour renforcer la
participation citoyenne et encourager l’engagement des jeunes dans la vie publique.
Cela permet également de promouvoir la responsabilité des jeunes envers leur
communauté et de développer leurs compétences pour devenir des leaders locaux de
demain.
En matière de planification, il existe à la fois des outils stratégiques et des méthodes de pilotage
des activités qui peuvent être utilisées, afin de réduire le risque de non atteinte des objectifs fixés
par la commune..
Mise en place d’un comité de pilotage relatif aux affaires de la

commune
Commune de Mohamedia
La mise en place d’un comité de pilotage toutes les deux semaines au sein d’une
commune permet de coordonner efficacement les actions à entreprendre, de prendre
des décisions en temps opportun et de suivre l’avancement des projets. Cette initiative
a été lancée en 2019 à la commune de Mohamedia par le maire et le secrétaire géné-
ral de la commune, avec le soutien du sous-directeur des affaires financières qui se
charge des procès-verbaux et de la planification des réunions suivantes.
Les membres de ce comité sont les agents chargés de fonction et ils ont été favo-
rables à l’idée et n’ont rencontré aucune difficulté particulière. Ils ont constaté que le
comité de pilotage leur permettait de rester constamment informés des activités de la
commune, favorisant ainsi la transparence et la responsabilité. De plus, les réunions
régulières permettent de planifier les actions à venir de manière plus efficace et de
suivre régulièrement leur avancement.
En résumé, la mise en place d’un comité de pilotage régulier est un outil utile pour
optimiser la gestion des projets et des activités d’une commune. Les avantages de
cette initiative sont nombreux, notamment la meilleure coordination des actions, la
prise de décision en temps opportun et le suivi régulier de l’avancement des projets.
Les personnes interrogées se sont déclarées très satisfaites de la mise en place de ce
comité de pilotage et recommandent cette démarche à d’autres communes souhaitant
améliorer leur gestion.
En matière de risque environnemental, le fait de doter la commune d’objectifs stratégiques de
moyen terme, assortis d’indicateurs, permet des avancées très concrètes.
Élaboration d’une stratégie de développement durable 2030

Commune de Medenine
La ville de Médenine, en Tunisie, s’est fixée l’objectif de mettre en place une Stratégie de
Développement de la Ville (SDV) dans le cadre du projet Madinatouna, avec le soutien du
Programme des Nations Unies pour le Développement, de la Fédération Nationale des
Villes Tunisiennes, du ministère des Affaires Locales et de l’Environnement, du minis-
tère du Développement de l’Investissement et de la Coopération Internationale, de Cities
Alliances et du gouvernement Suisse. Le projet a débuté en juillet 2017 et a été clôturé en
décembre 2018. La SDV a été élaborée à travers une dynamique de concertation élargie
et de dialogue avec tous les acteurs et les partenaires de la municipalité, avec la parti-
cipation active de la population et du tissu associatif local. La SDV est basée sur 5 axes
relatifs à l’aménagement urbain, le développement économique et l’emploi, l’inclusion
sociale, l’environnement et la gestion des ressources naturelles et la gouvernance. Elle
se décline en objectifs permettant d’identifier des projets structurants, des projets stra-
tégiques et des projets à gain rapide (quick win). L’ancrage de la SDV dans la structure
communale se consolide également par la nomination d’un coordinateur, chef de projet
issu du personnel de la commune pour conduire l’ensemble du processus et qui a sous
son égide l’Equipe Technique. Le projet Madinatouna a permis de créer une dynamique
de dialogue entre toutes les composantes et acteurs de la ville pour la prise en charge de
l’essor urbain, économique, environnemental et social de la collectivité locale.
La municipalité de Médenine a mis en place plusieurs projets dans le cadre de sa Stra-
tégie de Développement de la Ville. Elle a acquis un immeuble dans la zone indus-
trielle pour en faire un entrepôt municipal, avec une partie allouée à une pépinière. Un
programme d’aménagement des espaces verts publics a été mis en place en partena-
riat avec plusieurs associations et organisations nationales et internationales. Dans le
cadre du programme de transition énergétique, la municipalité a remplacé 1280 points
lumineux ordinaires par des points lumineux à diodes électroluminescentes (LED). La
zone industrielle de la route de Ben Guerdane a été équipée de gaz naturel et la réali-
sation du projet pour la zone industrielle de Tataouine est en cours. Enfin, des marchés
hebdomadaires ont été créés dans certaines délégations au sein du territoire munici-
pal.
Par rapport à la commande publique, l’élaboration d’un guide permet aux services de disposer
d’une procédure complète, comme dans la commune de Medenine où la clarification des procé-
dures a permis de réduire le risque juridique de non-conformité.
Élaboration d’un guide des achats marchés et hors marchés

Commune de Medenine
La commune de Medenine a élaboré un guide des achats marchés et hors marchés en
2018, conformément aux articles 5 et 6 de l’arrêté 1039 de 2014, pour rationaliser les
procédures d’achat et renforcer la transparence et la conformité aux règles en vigueur.
Le projet a été porté par le secrétaire général de la commune.
Le guide des achats a été élaboré sur une période d’un an et a été achevé en 2019. Le
manuel est considéré comme un outil de référence pour le contrôleur des dépenses et
permet de partager la même vision et les mêmes normes. L’élaboration de ce guide n’a
pas rencontré de difficultés majeures.
Le manuel comprend des procédures documentées pour chaque processus et un
système de gestion électronique des documents pour faciliter l’accès et la mise à jour
des documents. Il permet également de mieux gérer les achats et de garantir une
traçabilité et une transparence optimales.
L’outil a apporté une amélioration significative en termes de contrôle, de suivi, de
traçabilité, de visibilité et de transparence. La commune de Medenine est satisfaite des
résultats obtenus grâce à ce guide des achats et recommande à toute autre commune
de s’engager dans cette démarche pour rationaliser les procédures d’achat et renfor-
cer la transparence et la conformité aux règles en vigueur.
Sur les questions de gestion du patrimoine mobilier et immobilier, l’utilisation d’outils numé-
riques ainsi que le regroupement physique des équipements dans un même lieu peuvent amélio-
rer la gestion globale et ainsi réduire les risques d’erreur et de perte financière.
La création d’un logiciel de gestion de parc

Commune de Metouia
La création d’un logiciel de gestion de parc par la commune de Metouia est une initiative
qui vise à optimiser la gestion des équipements municipaux en enregistrant les entrées
et les sorties, assurant un suivi et un contrôle efficaces du parc. Le logiciel a été initié
par le responsable informatique de la commune en réponse aux besoins de la gestion du
parc.
Ce projet est porté par le chef du parc, qui assure actuellement le fonctionnement du
logiciel en l’absence de ressources personnelles dédiées. Bien que le projet ne soit pas
encore achevé, il a déjà apporté des avantages considérables tels que la réduction des
erreurs humaines et la mise à jour en temps réel des informations relatives aux équipe-
ments, offrant ainsi une meilleure visibilité et une meilleure gestion.
En outre, le logiciel de gestion de parc offre d’autres avantages tels que la réduction des
coûts liés à la maintenance et au remplacement des équipements en prolongeant leur
durée de vie utile grâce à une meilleure gestion. Il permet également d’améliorer la plani-
fication et la gestion des budgets alloués au parc, en fournissant des données précises
et fiables sur les besoins en termes de maintenance, de réparation et de remplacement
des équipements.
La commune de Metouia est très satisfaite de ce projet et recommande à d’autres
communes de s’engager dans cette démarche ou d’acquérir cet outil. En effet, la gestion
efficace des équipements municipaux est essentielle pour assurer la sécurité des
citoyens et la qualité de vie dans les communautés locales. La création d’un logiciel de
gestion de parc est un investissement rentable à long terme qui permet de maximiser
la durée de vie des équipements, de réduire les coûts de maintenance et d’assurer une
meilleure planification et gestion budgétaire.
En conclusion, la création d’un logiciel de gestion de parc par la commune de Metouia
est une bonne pratique à suivre pour toutes les communes qui cherchent à améliorer la
gestion de leurs équipements municipaux. Le logiciel permet une meilleure gestion, une
réduction des coûts et une meilleure planification budgétaire, ce qui en fait un investis-
sement rentable à long terme pour les communautés locales.
Une meilleure gestion physique des équipements permet de réduire les risques de vols et dégra-
dations.
Création d’un parc centralisant la gestion de l’ensemble des

équipements, matériels et stockage par la commune
Commune de Regueb
En 2016, lors de la préparation du Plan Communal de Gestion des Déchets (PCGD),

les autorités de la commune de Regueb ont identifié la nécessité de séparer le parc
municipal de celui de la fourrière. Ce projet a été porté par un chef de département
technique et un technicien supérieur et a démarré en 2018 pour être achevé en 2019.
Les motivations derrière ce projet étaient multiples, notamment l’état délabré et non
aménagé du parc municipal qui servait également de fourrière pour les engins et les
animaux confisqués. De plus, l’absence d’entretien régulier du matériel et l’absence
d’une station de lavage dans le parc ont été identifiées comme des problèmes néces-
sitant une solution.
La mise en place de ce projet a permis d’avoir un parc bien équipé avec une plate-
forme, un abri pour les véhicules et engins municipaux, un local sanitaire, un atelier
de réparation, une station de lavage équipée, et un magasin de pièces de rechange.
Elle a également permis de développer un entretien préventif, une meilleure disponi-
bilité du matériel, des conditions propres et hygiéniques des moyens roulants, un suivi
pour l’entretien des engins et une documentation électronique des activités de l’atelier
(lavage, vidange, pneus…), ainsi qu’un bon suivi d’inventaire de pièces de rechange.
Les membres de la commune de Regueb sont satisfaits de la réalisation de ce projet et
encouragent les autres communes à s’engager dans cette démarche pour améliorer la
gestion de leur équipement et matériel.
En outre, la commune a réservé une place à aménager ultérieurement comme station
de carburant (essence et gasoil), afin de faciliter la gestion de la consommation de carbu-
rant pour les véhicules et les engins municipaux.
De plus, la commune de Regueb a également aménagé et construit un autre parc (four-
rière) pour stocker les engins et les animaux confisqués.
Enfin, la commune a acquis de nouveaux matériels roulants tels que deux camions à
benne tasseuse, trois camions à benne basculante, deux tractopelles, un trax, un camion
à échelle pour l’éclairage public, des conteneurs métalliques et plastiques, un bobcat,
afin de répondre aux besoins de la commune en termes d’équipements et de matériels.
Pour la gestion des activités techniques, le suivi des travaux peut se faire à travers les nouveaux
outils de communication limitant les risques opérationnels de non-aboutissement des projets
lancés, et réduisant les risques de non-transparence dans la gouvernance.
Suivi de la réalisation des travaux par partage de photos

Commune de Balta Bouaouane
L’initiative de suivi de la réalisation des travaux par partage de photos a été lancée en
2019 suite à la demande des citoyens de la commune Balta Bouaouane qui souhaitaient
avoir des informations sur l’état d’avancement des différents projets. Cette démarche
a été mise en place afin de partager avec eux les avancées techniques et financières
des projets via les réseaux sociaux. Bien que la responsabilité de cette initiative ne soit
pas attribuée à une personne en particulier, le secrétaire général donne l’accord pour
partager les informations.
Cette démarche a permis de gagner la confiance des citoyens et des responsables,
ainsi que d’augmenter la visibilité et la transparence des projets. En effet, les photos
partagées sur les réseaux sociaux ont été plus convaincantes pour les citoyens que les
chiffres et les études habituels.
Elle permet de renforcer la confiance des citoyens envers les administrations, en
répondant à leur demande de transparence et de suivi des projets de manière concrète,
dans un contexte où la relation entre citoyens et administrations est souvent marquée
par une certaine méfiance ou un manque de confiance
En conclusion, la démarche de suivi de la réalisation des travaux par partage de photos
est une pratique efficace pour améliorer la transparence et la communication entre
les citoyens et la commune. Cette initiative pourrait servir d’exemple pour d’autres
communes souhaitant adopter une telle pratique et ainsi gagner la confiance des
citoyens et améliorer la qualité de vie de leur communauté.
Afin d’améliorer la gestion des subventions reçues, il est essentiel de favoriser la coopération
entre les différentes parties prenantes. Cette approche est mise en pratique avec succès dans la
commune de Metouia.
La collaboration avec l’autorité régionale déconcentrée

Commune de Metouia
La collaboration avec l’autorité régionale déconcentrée a été une bonne pratique mise
en place par la mairesse de la commune de Metouia en 2020. Cette initiative est née du
constat que les ressources de la commune étaient très faibles, ce qui rendait difficile la
réalisation de projets importants.
Le projet a consisté à solliciter l’aide des autorités régionales déconcentrées pour accé-
der à des ressources supplémentaires, notamment des financements et des compé-
tences techniques. Cette initiative a permis à la commune de Metouia de réaliser un
parc urbain, ainsi que le réaménagement du marché local. En signant une convention
avec la Caisse des Prêts et de Soutien des Collectivités Locales, la commune a pu accé-
der aux financements nécessaires pour réaliser ces projets. Les avantages de cette
bonne pratique ont été multiples, notamment l’accès à des ressources et compétences
supplémentaires, la possibilité d’obtenir des financements pour des projets spéci-
fiques, l’amélioration de la coordination et de la planification, la participation citoyenne
accrue et le développement d’un réseau de partenaires.
La commune de Metouia n’a pas rencontré de difficultés particulières lors de la mise
en place de cette pratique et en est satisfaite. Elle encourage d’ailleurs les autres
communes à suivre cette démarche pour améliorer la qualité de vie de leurs habitants
et réaliser des projets importants pour leur développement.
Les outils informatiques peuvent être utilisés à des fins de facilitation de la communication
interne aux services municipaux réduisant les risques liés à l’absence d’information partagée
dans l’organisation.
Mise en place d’une plateforme de communication

Commune de Bizerte
La mise en place d’une plateforme de communication pour la commune de Bizerte
est une initiative qui visait à améliorer la communication et la coordination entre les
différents services et agents. Cela était nécessaire en raison du grand nombre d’agents
impliqués et des difficultés rencontrées par le maire pour assurer le suivi des tâches
confiées.
Le projet a été porté par la cheffe du service informatique, avec l’appui du maire, et a
débuté en décembre 2021. Des difficultés ont été rencontrées, notamment liées à l’ac-
ceptation du logiciel par certaines directions et certains chefs de service, ainsi qu’aux
procédures administratives pour l’achat de la version payante du logiciel. De plus, la
nécessité de présenter un justificatif que les données de la commune seront hébergées
dans un data center homologué par l’État s’est avérée impossible.
Cependant, le projet a permis de personnaliser les fonctionnalités du logiciel selon les
besoins des agents pour faciliter leur intégration à cet outil. En effet, bien que le projet
n’ait pas abouti, l’expérience a permis à la commune de comprendre l’importance d’un
outil de gestion de travail collaboratif. Ainsi, il s’agit toujours d’une initiative louable de
la part de la commune de Bizerte pour améliorer la coordination entre ses différents
services et agents.
De même, ce projet a déjà apporté des avantages potentiels tels que l’optimisation du
travail, la simplification de la communication et le partage de suivi et évaluation. De
plus, cet outil de gestion de travail collaboratif peut offrir de nombreux autres avan-
tages, tels que la réduction des tâches administratives et la facilitation de la coor-
dination entre les différents services et acteurs. Malgré les obstacles rencontrés, la
commune de Bizerte encourage d’autres communes à s’engager dans cette démarche
et à acquérir des outils de gestion de travail collaboratif pour améliorer leur perfor-
mance.
4 Les dispositifs de
contrôle adaptés
4.1. Les modalités de traitement et de contrôle des risques
Un premier diagnostic a été élaboré dans plusieurs communes tunisiennes, afin d’identifier, pour
chaque processus, les risques associés, et évalués selon les critères de gravité et de fréquence
(voir partie 2.4), vous trouverez le rapport de synthèse ci-contre [LIEN HYPERTEXTE RAPPORT
FIN MISSION VF]. Une fois cette cartographie des risques établie, il convient de traiter les risques
et de mettre en place les procédures de contrôle associées.
Pour traiter un risque, plusieurs approches existent :
Première approche, accepter le risque, c’est-à-dire considérer qu’il est inévitable et qu’aucun
moyen d’action ne permet de le maîtriser. Dans ce cas, on peut s’attacher tout de même à en
réduire l’impact/les effets. Par exemple, si je sais que des pannes de courant sont inévitables
dans la Région, et que je n’ai aucune alternative pour l’en empêcher, je peux soit acheter un
générateur de secours et ainsi continuer à bénéficier d’électricité, soit prévoir un protocole de
fonctionnement des services sans électricité.
Deuxième approche, je constate qu’une activité comporte des risques importants. S’il me semble
que ces risques ne sont pas maîtrisables et que je peux me passer de cette activité, une autre
possibilité est d’arrêter l’activité génératrice de ce risque.
Troisième scénario, je transfère ce risque à un tiers extérieur. C’est le mécanisme assurantiel.
Ainsi, je me prémunis contre les conséquences de ce risque. C’est le cas quand je souscris une
assurance maladie pour couvrir les futures dépenses liées à un problème de santé. Je n’ai pas la
capacité de supprimer ce risque, en revanche je déporte la charge financière de ce risque sur un
assureur extérieur.
Dernière possibilité, je choisis de maîtriser ce risque à travers les procédures que je mets en
place et qui relèvent globalement du contrôle interne. Par exemple, je constate des vols de carbu-
rant sur les véhicules appartenant à la commune, si j’investis dans des bouchons de sécurité,
je peux supprimer ce risque de vol ou en tout cas fortement limiter sa survenance. Le contrôle
interne est un dispositif qui vise précisément à mettre en place des procédures, les contrôler,
dans le but non seulement d’atteindre les objectifs stratégiques, mais également de réduire les
risques en particuliers financiers et d’assurer la conformité à la réglementation.
L’ensemble de la démarche4 depuis la cartographie des risques jusqu’à leur traitement peut se
résumer ainsi :
Définir les
objectifs Identifier Maîtriser Améliorer,
s
stratégiques ses risques ses risques Communiquer
s
de la démarche
s s s
• Définir les • Identifier • Mettre en place • Remonter
objectifs ses risques un plan annuel les incidents
stratégiques de au niveau de maîtrise terrain
la démarche opérationnel, des risques
• Tester le
en incluant en choisissant
• Identifier ses système
un contrôle les leviers :
processus de contrôle
du suivi des maîtrise
interne par
• Identifier organismes interne,
des missions
ses parties satellites assurance, etc.
d’audit
prenantes
• Penser les • Aligner le
pour analyser • Consolider
bases du système
leurs besoins l’information,
système de contrôle
et attentes communiquer
de contrôle interne ou le
légitimes en interne et
interne mettre en place
en externe
• Désigner les s’il n’existe pas
• Evaluer
porteurs de la • Mettre à jour sa
ses risques • Définir les rôles
démarche cartographie
(probabilité et fonctions
processus-
d’occurrence, des acteurs
risques
impact opérationnels
éventuel) internes de la • Capitaliser
maîtrise des l’expérience
• Consolider
risques terrain
ses risques
au niveau
stratégique
Démarche itérative et systémique
Chaque processus donne lieu à une analyse des risques et à des dispositifs de contrôle qui doivent
permettre à la commune de maîtriser les risques en limitant leur survenue et leurs effets5.
4- Extrait du rapport La gestion des risques et le contrôle interne dans les collectivités territoriales par CGI, Business
Consulting
5- Accédez au tableau « Matrice de contrôle » en cliquant sur ce lien :
Nature du risques résiduel: S: Stratégique - O: Opérationnel - C: Conformité - F: Financier
Macro- Sous- Questionnaire Description du risque Référence Nature du risque résiduel (X) Contrôle à mettre en
Observations
processus processus d'évaluation résiduel règlementaire S O C F place (X)
Le conseil municipal adopte-t-il un
règlement intérieur qui fixe l’organisation
Règlement intérieur
et le mode de fonctionnement des
commissions.
Le conseil municipal tient-il ses réunions
ordinaires selon la fréquence prévue (min. conseil RAS
4 réunions) ?
Activités du Le conseil municipal tient-il ses réunions
Conseil Muni- Conseil
préliminaires selon la fréquence prévue conseil
cipal préparatoire 2021
(min. 4 réunions) ?
Insuffisance du suivi d’exé-
cution des décisions prises Établir un fichier Excel
par le CM. Insuffisance de récapitulant les décisions
Existe-t-il un suivi des délibérations du Bonnes pratiques de
coordination entre le conseil x x prises par le conseil ainsi
CM ? gestion
et l’administration. Retard que leur taux d’exécution
ou non mise en œuvre des (Autocontrôle)
décisions du CM
Gouvernance, Le maire tient-il un tableau de bord des Utilisation du
organisation activités de la commune ? système Bitrix
et procédures
Le maire tient-il un suivi des résolutions Utilisation du
du Conseil Municipal système Bitrix
Activités du
Maire Utilisation du
Le maire procède-t-il à des répartitions système Bitrix
de tâches avec l’équipe des cadres Le maire délègue le
municipaux ? pouvoir sans publica-
tion de sa décision
Le CM a-t-il créé au moins 4 commissions
chargées des domaines suivants :
* les affaires financières, économiques et
le suivi de la gestion,
Création des * la propreté, la santé et l’environnement,
commissions
* les affaires de la femme et de la famille,
* les travaux et l’aménagement urbain,
* les affaires administratives et la presta-
tion des services,
Observations
* les arts, la culture, l’éducation et
l’enseignement,
* l’enfance, la jeunesse et le sport,
* les affaires sociales, l’emploi, les
personnes sans soutien familial et les
personnes handicapées,
Création des
* l’égalité entre les personnes et l’égalité
commissions
des chances entre les sexes,
* la démocratie participative et la
gouvernance ouverte,
* les médias, la communication et
l’évaluation,
* la coopération décentralisée.
Sensibilisation des
Gouvernance, membres des commis-
organisation sions et/ou remplacement
et procédures Non atteinte des objectifs
des membres inactifs en
fixés par les commissions.
cas de besoin.
Perte des opportunités par
Prévoir au niveau du
Les réunions des commissions sont-elles rapport aux subventions
X X règlement intérieur la
tenues avec une périodicité suffisante ? et appuis offerts pour les
fréquence minimale de
commissions autres que :
Activités des réunion des commis-
Propreté, économiques,
commissions sions et la possibilité de
Finance, Travaux,
dissoudre les commis-
administratif.
sions qui ne respectent
pas cette fréquence
(autres mesures).
Assurer un suivi pério-
Manque de suivi pour les dique pour les activités
Les activités des commissions font-elles
activités des commissions X xX des commissions qui ne
l’objet de suivi du CM ?
non actives. sont pas assez actives
(Supervision).
Observations
1.Mettre en place une
procédure de contrôle
Non-respect de l’article 231 par le président de la
du CCL. commune afin de tenir
toutes les réunions
Risque de centralisation
Le conseil d’arrondissement se réunit-il prévues par l’article 231
des activités des arron-
obligatoirement une fois par mois, du CCL (Supervision).
dissements au sein de la
et chaque fois que nécessaire sur commune. 2.Prévoir au niveau du
CCL-Art. 231 X X X
convocation de son président ou à la règlement intérieur la
demande de la majorité de ses membres ? Risque de centralisation au
possibilité de dissoudre
(CCL-Art. 231) bureau d’ordre : Problème
les commissions
avec les citoyens.
d’arrondissement qui
Plus de charge de travail ne respectent pas
Activités des (Maire et Administrateurs). les dispositions de
arrondisse- l’article 231 CCL (autres
ments mesures).
Gouvernance, 1.Mettre en place une
Manque de suivi des activi-
organisation procédure de contrôle
tés des arrondissements.
et procédures par le président de la
Risque de centralisation
commune afin de tenir
des activités des arron-
toutes les réunions
Les activités des conseils dissements au sein de la
prévues par l’article 231
d’arrondissements font-elles l’objet de commune. X du CCL (Supervision).
suivi par le CM ? Risque de centralisation au
2.Mettre en place un
bureau d’ordre : Problème
bureau de citoyen
avec les citoyens.
pour chaque arron-
Plus de charge de travail dissement (autres
(Maire et Administrateurs). mesures).
La commune évalue-t-elle l’utilité de
conclure des accords de coopération
Coopération intercommunale ? (CCL-art.283)
intercommu-
nale Les structures de coopération intercom-
munales sont-elles suivies et évaluées
périodiquement ?
Observations
Mettre en place une
procédure de coordination
Les conventions internationales sont-
entre la commune et le
elles conclues en concertation avec le Non-conformité avec le
X ministère des Affaires
ministère des Affaires étrangères et CCL.
Coopération étrangères pour chaque
publiées
internationale convention ainsi que leur
publication (Autocontrôle).
Existe-t-il un suivi de l’exécution des
conventions internationales et du respect
des obligations ?
Elaborer et diffuser des
manuels de procédures
pour l’ensemble des
Gouvernance, processus clés de la
organisation commune comme : le
Dilution des responsabili- manuel de Système d’in-
et procédures tés ; formation (Les procédures
Absence de contrôle effectif de backup, note de sécu-
La commune dispose-t-elle de manuels ou contrôle insuffisant ; rité) ; le Manuel de procé-
X X
Manuels de de procédures pour les processus clés ? Cumul des taches incom- dures de droit comptant/
procédures patibles ; droit constaté) ; le manuel
Mauvaise application des de gestion de saisie ; le
directives. manuel de révision du
plan d’aménagement ;
le manuel de permis de
construire ; le manuel des
activités des commissions
(automesures).
La commune dispose-t-elle de fiches de
fonctions pour tous les postes clés ?
Observations
la commune dispose d’un registre
actualisé de la société civile
la commune dispose d’un registre
des avis et des questionnements des
habitants
la commune invite la société civile à
toutes les réunions et travaux de conseil ?
Gouvernance
ouverte et les commissions invitent la société civile à
démocratie assister à leurs travaux (art 112) ?
participative La commune garantit l’accès à l’informa-
tion et publie tous les documents relatifs
à la gestion des services publics
La commune publie sur son site internet
et sur le portail des collectivités locales
les projets d’actes règlementaires avant
leurs soumissions aux délibérations du
Gouvernance, conseil ?
organisation Mauvaise gestion des
et procédures ressources et des dépenses
de la commune.
Mise en place d’une unité
Manque d’évaluation de
La commune dispose-t-elle d’une unité de de contrôle de gestion et
l’application fiable des Art CCL. 156 X X X
contrôle de gestion et d’audit interne ? d’audit interne (autres
procédures financières,
mesures).
administratives, etc.
Non application des
contrôles nécessaires.
Organes de
contrôle Existe-t-il un suivi des recommanda-
tions des audits, contrôles et inspections
internes et externes ?
La commune crée-t-elle une commission
spéciale composée, outre des membres
du conseil et d’agents de son administra-
tion, de représentants de la société civile,
chargée d’assurer le suivi du fonctionne-
ment des services publics sans s’immis-
cer dans leur gestion ? (CCL-Art.78)
Observations
Manque d’évaluation de
Mise en place d’une unité
Existe-t-il une fonction d’audit interne l’application fiable des
Art CCL. 156 X X X d’audit interne effective
effective dans la commune ? procédures financières,
(autres mesures).
administratives, etc.
Gouvernance, La commune évalue-t-elle périodique-

Gestion des ment le respect des principes et les règles
organisation
risques du fonctionnement des services publics
et procédures
locaux gérés directement par elles ou
CCL-art. 77
attribués à des tiers, par référence à la
charte des services publics proposés par
le Haut Conseil des Collectivités Locales ?
(CCL-art.77)
Existe-t-il une vision pour la commune ?
Une identité distinctive et des objectifs
stratégiques sont arrêtés ?
Le plan de développement local est-il
élaboré selon une méthode participative
Préparation et avec l’appui des services de l’État ?
et exécution (CCL-art.105)
d’un plan de Le plan de développement local est-il
développe- élaboré compte tenu des capacités de
ment local la collectivité locale ainsi que du volume
d’appui financier apporté par l’État et les
Processus de différents intervenants dans le domaine
planification du développement à quelque titre que ce
soit. (CCL-art.105)
L’exécution du PDL est elle satisfaisante ?
Existe-t-il -un document de synthèse/
Planification Tableau de bord des projets communaux ?
et exécution
des projets L’exécution des projets est elle
satisfaisante ?
Une procédure de suivi de l’exécution du
Suivi et PDL est-elle mise en place ?
évaluation Une procédure de suivi de l’exécution des
projets est-elle mise en place ?
Observations
Le budget est-il préparé selon une
procédure participative ?
Le budget est-il préparé en élaborant un
document exhaustif, unifié et clair et en
se basant sur des prévisions réalistes,
sincères et englobant l’ensemble des
ressources, des dépenses et des divers
engagements ?
Mettre en place un Le plan d’aména-
système de comptabilité gement n’est pas
Le budget est-il présenté selon des Identification insuffisante
Program- analytique. mis à jour : il existe
programmes et des missions qui mettent des besoins.
Processus mation et X X Utilisation de l’approche des zones hors plan
en œuvre le plan de développement et les Gestion inefficace des
budgétaire exécution du GBO lors de la prépara- d’aménagement : la
plans d’aménagement ? opérations de la commune.
budget tion du budget (autres commune n’a pas le
mesures). droit de s’intervenir
Le projet du budget de la commune est-il
élaboré par l’administration sur la base
des statistiques, des données disponibles
et des prévisions de transferts que le
ministère des Finances, après concer-
tation avec ses services compétents,
compte effectuer ?
Les délais de préparation du budget sont-
ils respectés ?
Observations
Le budget respecte-t-il les conditions
suivantes :
• les prévisions de recettes et des
dépenses doivent être fixées confor-
mément au principe de sincérité sans
sous-estimation ni surestimation
compte tenu des données disponibles,
• les ressources du titre 1 au moins
doivent couvrir les dépenses du titre 1,
• l’inscription des crédits nécessaires à la
couverture des dépenses obligatoires,
• les dépenses de remboursement de la
dette en principal et intérêts doivent
être couvertes à partir des ressources
propres des collectivités locales,
• les dépenses de développement liées
aux ressources extérieures affectées
Program- ne doivent pas être inférieures aux
mation et ressources d’emprunt extérieur affecté,
Processus exécution du • la nécessité de prise en compte de
budgétaire budget l’équilibre au niveau de la partie 5 du
budget entre les ressources affectées et
les dépenses y afférentes,
• les dépenses de rémunération ne
doivent pas dépasser un seuil égal à
50 % du titre 1 de l’année écoulée,
• le volume du remboursement annuel
de la dette en principal de la collectivité
locale ne doit, en aucun cas et compte
tenu des prêts projetés au cours de
l’année, dépasser un plafond égal à 50 %
du budget de gestion réalisé au cours de
l’année précédant l’année de l’élabora-
tion du budget.
La commune veille-t-elle à ce qu’il
n’existe pas de dettes hors budget ?
La commune veille-t-elle à ce qu’il
n’existe pas de recettes hors budget ?
Suivi et Existe-t-il une procédure de suivi
évaluation périodique de l’exécution du budget ?
Observations
Comptabilité Recettes marchés
Le suivi des recettes est-il exhaustif ?
des recettes +TCL+Roles
1.Veiller à ce que les
dossiers de dépenses Dépassement du
Dépassement du délai soient préparés conve- délai d’exécution
Les dossiers de dépenses sont-ils accep- d’exécution des marchés. nablement avant leur Des rejets de forme
tés par le contrôleur de dépenses et le Impact négatif sur le X X envoi au comptable surtout pour les
comptable public ? déroulement des services public (Autocontrôle), dépassements
municipaux. 2. Mettre en place un de délais de
Comptabilité contrôle hiérarchique cautionnement
des dépenses (Supervision).
Veiller à ce que toutes
Risque de contentieux,
les dettes soient réglées
Processus Non-respect des conditions
avant la fin de l’année,
financier et Les dettes sont-elles payées au plus tard contractuelles, STEG, CNRPS et privé
X X X pour éviter tout conten-
comptable en fin d’année ? Perturbation des activités (Contentieux)
tieux et maintenir la capa-
de la commune en cas de
cité d’endettement de la
non-règlement.
CL (autres mesures).
Sont-elles bien contrôlées ?
Le suivi des dettes est-il exhaustif et
centralisé ?
Veiller à ce que toutes
Risque de contentieux,
Suivi des les dettes soient réglées
Non-respect des conditions
dettes avant la fin de l’année,
La commune arrive-t-elle à apurer toutes contractuelles,
X X X pour éviter tout conten-
ses dettes avant la fin de chaque année ? Perturbation des activités
tieux et maintenir la capa-
de la commune en cas de
cité d’endettement de la
non-règlement.
CL (autres mesures).
Observations
Établir un tableau
Excel qui centralise les
emprunts de la commune
Absence d’information
afin de permettre aux
Les tableaux des emprunts sont-ils instantanée et fiable
X X X responsables de faire
centralisés et suivis ? concernant les emprunts
un suivi régulier et de
restant à payer.
connaitre le taux d’endet-
tement en cas de besoin
(Autocontrôle).
La commune entretient-elle une bonne
Suivi des relation avec la CPSCL
emprunts Taux d’endettement :
8,6 %
Le ratio d’endettement de la commune Montant de la dette :
est-il satisfaisant ? 1 687 000 TND
Recette T1 :
19 717 000 TND
Y-t-il des échéances non payées ?
Processus Les échéances non payées font-
financier et elles l’objet de programme de
comptable remboursement ?
Établir des budgets
par objectif permettant
d’affecter les ressources
Absence de visibilité sur et des charges en fonction
l’exécution des missions et des objectifs à atteindre
La commune tient-elle un suivi budgétaire des programmes par ordre par la commune.
X X X
GBO selon l’approche GBO ? de priorité. Implémenter un système
Gestion inefficace des de suivi budgétaire par
opérations de la commune. objectif.
Formation du personnel
à l’approche GBO (autres
mesures).
Le personnel est-il formé à l’approche
GBO
Le service financier tient-il un suivi des
Suivi de l’hors recettes hors budget
budget Les recettes hors budget sont-elles
apurées périodiquement ?
Observations
La santé financière de la commune est
elle bonne ?
Processus
Équilibres Existe-t-il des dettes datant des années
financier et
financiers antérieures ?
comptable
Les dettes antérieures font-elles l’objet
d’un programme de payement ?
1.Mettre en place un
système de géolocali-
sation afin de faciliter le
recensement exhaustif
des différentes zones
(Informatique).
2.Recrutement des agents
Le potentiel des ressources de la Insuffisance de de recensement qualifié
commune est-il évalué d’une manière recensement fiable des X X ou établir une stratégie Exp : TCL, Rôles
scientifique et documentée ? ressources. vers l’externalisation :
Étude pour réaffec-
tation des ressources
humaines selon les
compétences (étude
cas par cas entre les
ressources humaines)
Recouvre- (autres mesures).
ment et
Ressources 1.Mettre en place un
mobilisa-
fiscales système de géolocali-
tion des
sation afin de faciliter le
ressources
recensement exhaustif
des différentes zones
Difficulté d’identification de (Informatique).
la cible ; 2.Recrutement des agents
Manque à gagner pour la de recensement qualifié
La commune procède-t-elle à une actuali-
commune ayant un impact X X X ou établir une stratégie Exp : TCL, Rôles
sation périodique de ses rôles ?
négatif sur son équilibre vers l’externalisation :
financier ; Étude pour réaffec-
Recettes minorées. tation des ressources
humaines selon les
compétences (étude
cas par cas entre les
ressources humaines)
(autres mesures).
Existe-t-il un suivi du recouvrement avec État mensuel et État
le receveur ? annuel
Observations
• la redevance pour certification de
Décret 805 du CCL
conformité des copies à l’original,
• les redevances pour délivrance de
Décret 805 du CCL
certificats et actes divers,
• les redevances sur les autorisations
Décret 805 du CCL
administratives,
• le droit fixe de stationnement, Décret 805 du CCL
• la taxe des commissionnaires agréés et
Décret 805 du CCL
approvisionneurs des marchés
• le droit de criée, Décret 805 du CCL
• le droit de pesage et de mesurage, Décret 805 du CCL
• le droit de colportage à l’intérieur des
Décret 805 du CCL
marchés,
• le droit d’abri et de gardiennage, Décret 805 du CCL
• la taxe de contrôle sanitaire sur les
Décret 805 du CCL
produits de la mer,
Recouvre- • la taxe d’abattage, Décret 805 du CCL
ment et
mobilisa- Redevances • la taxe de contrôle sanitaire, Décret 805 du CCL
tion des • la redevance pour occupation
ressources temporaire de certaines parties
Décret 805 du CCL
des voiries, rues et domaines de la
collectivité,
• les redevances pour disposition et
utilisation des enseignes publicitaires
Décret 805 du CCL
sur l’ensemble des routes classées dans
la commune,
• la redevance pour occupation du
domaine public ou privé, à quelque titre Décret 805 du CCL
que ce soit,
• le droit de concession dans les
Décret 805 du CCL
cimetières,
• la contribution à la réalisation de
parkings collectifs pour les moyens de Décret 805 du CCL
transport,
• les redevances pour prestations
Décret 805 du CCL
diverses ou exploitations payantes,
• et toutes autres redevances. (CCL-art 140) Décret 805 du CCL
Observations
La commune tient-elle un tableau de bord
exhaustif des propriétés en location ou en
concession ?
Établir un tableau Excel
exhaustif et mis à jour
Absence d’exhaustivité des
des patrimoines publics
patrimoines publics ;
ainsi que leur valorisation
Absence de base
afin d’optimiser le temps,
des données fiables
La commune a -t-elle identifié tous les d’identifier l’importance
permettant la valorisation X X
actifs susceptibles d’être valorisés ? des actifs.
des patrimoines de la
Établir un inventaire
commune, ce qui entraine
détaillé de tous les actifs
une perte des opportunités
de la commune qui
avantageuses.
Recouvre- peuvent être exploités et
ment et valorisés (Autocontrôle).
Ressources du
mobilisa- Séparation des taches
patrimoine
tion des entre le suivi et le
ressources recouvrement (Étude
La séparation des tâches est Taches incompatibles, pour réaffectation des
elle suffisante entre le suivi et le Risque de non-détection de X ressources humaines
recouvrement ? faute. selon les compétences.
Recrutement du person-
nel adéquat (autres
mesures).
Les anciens contrats de
location des marchés n’ont Renforcement du
pas fait l’objet d’une actua- personnel compétent
La commune procède-t-elle à
lisation conformément aux X X X et qualifié pour les
l’actualisation périodique des loyers ?
lois (Forchette entre 5 et contentieux (autres
10 %) : Manque à gagner au mesures).
profit de la commune.
La commune dispose-t-elle d’un manuel
de procédures pour les achats (détaillant
Structure et le processus d’expression du besoin,
organisation de planification, de mise en œuvre des
Commande procédures de PM, de suivi des réalisa-
publique tions, de réception, de paiement…) ?
Le processus d’expression, d’estimation
Détermination
des coûts et de validation des besoins
des besoins
est-il formalisé ?
Observations
Le plan annuel de passation de marchés
est-il établi et communiqué conformé-
ment aux exigences réglementaires à la Décret 2014-1039
Commission de contrôle des marchés
publics (CCPM) avant fin février ?
La CL tient-elle à jour un état de suivi
de la mise en œuvre des procédures de
Passation des
passation de marché des actions budgé-
marchés
tisées (décisions prises, date effective
vs date prévisionnelle, explication des
retards…) ?
Les délais réglementaires prévus sont-ils
respectés (délais, validité des offres,
Décret 2014-1039
délais d’évaluation et d’attribution,
démarrage des travaux,…) ?
Passation Existe-t-il un plan prévisionnel des achats
des achats à réaliser en dehors des procédures de
hors marchés passation de marchés ?
(Consulta- Le responsable Achats tient-il à jour un
Commande tions) état exhaustif des commandes émises ?
publique
Les contrats sont-ils signés dans la
semaine qui suit l’attribution du marché ?
Contractuali- Les contrats sont-ils systématiquement
sation référencés et convenablement conservés ?
Le responsable PM tient-il à jour un état
exhaustif des marchés conclus ?
1.Tenir un tableau de bord
informatisé détaillant
Il existe un document de des délais contractuels
La CL tient-elle à jour un état de suivi de suivi des délais de mise en et les notifications
la mise en œuvre des conventions signées œuvre, mais non informa- systématiques (Auto-
X X contrôle).
(respect des termes et délais contrac- tisé Perte du temps et oubli
Exécution tuels) ? des délais lors de suivi 2.Mettre en place un
manuel. logiciel numérisé par
exemple MS PROJECT
(Informatique).
Le responsable de suivi de l’exécution
technique des marchés est-il formelle- Président des travaux
ment désigné dès la signature du contrat ?
Observations
Environ 40 % des marchés
ne sont pas clôturés,
notamment dans les
marchés de fournitures. 1.Tenue des dossiers
Manque dans le dossier jusqu’à la clôture (Auto-
Les conventions totalement réalisées de clôture (Note explica- contrôle).
tive, calcul des pénalités, Décret 2014-1039
Clôture sont-elles closes et soumises à la CCPM X X X 2.Vérification du suivi des
vérification de qualité pour Art.104
dans les délais ? clôtures par le respon-
réception finale) sable hiérarchique
Non libération du dernier (Approbation).
décompte.
Conflit avec le comptable et
les fournisseurs.
Commande La CL a-t-elle un système de suivi global
publique des différentes commandes publiques à
partir de la date d’expression du besoin,
de publication.. jusqu’à la date de clôture
définitive de l’opération ?
La CL tient-elle un état récapitulatif des
marchés budgétisés non encore mis en
Suivi et
œuvre avec la précision de l’exercice
évaluation
budgétaire initial, des différentes déci-
sions prises par les organes de la CL, des
raisons des reports et retards,… ?
La CL tient-elle un état historique réca-
pitulant par fournisseurs les incidents,
les non-conformités, les réserves, les
conflits,… ?
Observations
1.Mettre à jour le registre
des immobilisations
faisant partie de son
domaine public (Auto-
Risque de suivi judiciaire contrôle).
(Contentieux) ; 2.Numérisation
La CL tient-elle un registre à jour des L’exploitation des de registres des
immobilisations faisant partie de son patrimoines de la commune X patrimoines publique
domaine publique ? par des tiers ; (Informatique).
Impossibilité d’assurer un 3.Procéder au recen-
suivi. sement des immobi-
lisations du domaine
public de la commune
et d’assurer son suivi
(autres mesures).
La CL tient-elle un registre à jour des
Gestion du Acquisition et immobilisations faisant partie de son
patrimoine amélioration domaine privé ?
mobilier et des immobili-
La CL conserve-t-elle sous clés les titres
immobilier sations
de propriété de ses immobilisations
faisant partie du domaine privé ?
La CL a t-elle mis en place un système de
codification des immobilisations ?
Absence d’informations
instantanées et fiables sur
la valeur réelle des immobi-
lisations ; Un projet de valorisation
Difficulté dans la transition des immobilisations de
La CL tient-elle un tableau valorisant
vers la comptabilité à partie la commune doit être
des immobilisations propriétées de la X X
double ; réalisé et mis à jour
commune ?
Perte d’opportunités de périodiquement (autres
conventions avec des mesures).
bailleurs de fonds (puisqu’il
n’y a pas de vision sur la
capacité du patrimoine).
Observations
Absence d’informations
instantanées et fiables sur
la valeur réelle des immobi-
lisations ; Tenir à jour un tableau
Difficulté dans la transition d’amortissement des
La CL tient-elle un tableau des vers la comptabilité à partie immobilisations afin de
X X
Acquisition et immobilisations et des amortissements ? double ; faciliter la transition vers
amélioration Perte d’opportunités de la comptabilité à partie
des immobili- conventions avec des double (Autocontrôle).
sations bailleurs de fonds (puisqu’il
n’y a pas de vision sur la
capacité du patrimoine).
Gaspillage du temps lors de Tenir une version
Les registres en place sont-ils la recherche d’informations numérique des registres
X
informatisés ? sur les immobilisations de des immobilisations
la commune. (Supervision).
Gestion du Établir un fichier Excel
Manque des prévisions
patrimoine d’immobilisation indi-
mobilier et La CL tient-elle des fiche d’immobilisation financières et logistiques :
Perte de ressources ; viduelle, récapitulant
immobilier individuelle, récapitulant les
les caractéristiques
caractéristiques de l’immobilisation, le Plusieurs arrêts non X X X
de l’immobilisation, le
programme d’entretien, les interventions planifiés.
programme d’entretien,
effectuées, ...? Perturbation des services les interventions effec-
publics. tuées (Autocontrôle).
1.Établir et assurer un
Maintenance
programme d’entretien
et protection
Manque des prévisions spécifique pour chaque
des actifs
financières et logistiques : immobilisation ; Mise en
Perte de ressources ; place une unité chargée
La commune tient-elle des programmes de programme d’entre-
Plusieurs arrêts non X X X tien et de maintenance
d’entretien et de maintenance ?
planifiés. (Autocontrôle).
Perturbation des services 2.Recrutement d’une
publics. équipe qualifiée qui
gère le quotidien (autres
mesures).
Observations
Mettre en place une salle
de contrôle centralisée
au sein de la commune ;
caméras de surveillance ;
Préparer une étude d’im-
pact financier sur l’ab-
sence d’assurance vol ;
Risque de vol, vandalisme ; Mettre en place un
Les actifs sont-ils suffisamment assurés
Perte de ressources X système d’alarme dans
(par rapport aux risques et à la valeur) ?
financières. les différents locaux de la
Maintenance commune ;
et protection Recrutement des agents
des actifs de sécurité ou externa-
lisation : Préparer une
étude pour choisir la
solution adéquate. (Autres
Gestion du mesures).
patrimoine
mobilier et Recrutement des agents
immobilier Risque de vol, vandalisme ; de sécurité ou externa-
Les actifs sont-ils suffisamment proté- lisation : Préparer une
Perte de ressources X X
gés ? étude pour choisir la
financières. solution adéquate (autres
mesures).
Les véhicules de la CL sont-ils suivis par Utilisation système
un carnet de bord à jour ? DROMA STAR
Les véhicules de la CL sont-ils suivis par
Utilisation GPS
un système GPS ?
Gestion des La consommation carburant est-elle
Véhicules et suivie par véhicule et comparée au
du Carburant standard ?
L’utilisation des véhicules de la CL
est-elle régie par des procédures de
programmation, d’autorisation, et de
suivi ...?
Observations
Existe-t-il une procédure claire de mise
en rebus ?
Les actifs mis en rebus sont-ils identifiés
et séparés ?
Cession et
mise en rebus Y a-t-il des délais fixes pour procéder à la
destruction ou la cession des actifs mis
en rebus ?
La procédure de cession des actifs mis en
rebus est-elle respectée ?
Absence d’assurance sur
l’existence et l’état réel des 1.Mettre à jour le registre
actifs des biens immobiliers
(Autocontrôle).
La commune tient-elle deux registres à Non détection systématique
X X 2.Numérisation de deux
jour des biens immobiliers et mobiliers des vols et de détourne-
ment des actifs registres des biens
mobiliers et immobiliers
Problème d’identification (Informatique).
Gestion du
des besoins.
patrimoine
mobilier et Absence d’assurance sur
immobilier l’existence et l’état réel des
actifs
Procéder à un inventaire
La commune tient-elle un inventaire Non détection systématique
X X exhaustif périodique
Suivi et exhaustif de ses actifs ? des vols et de détourne-
(Autocontrôle).
inventaire ment des actifs
Problème d’identification
des besoins.
Absence d’assurance sur
l’existence et l’état réel des
actifs
La CL a-t-elle procédé à un Procéder à un inventaire
Non détection systématique
inventaire physique exhaustif de ses exhaustif périodique
des vols et de détourne-
immobilisations ? (Autocontrôle).
ment des actifs
Problème d’identification
des besoins.
la CL a-t-elle développé des instructions
d’inventaire physique ?
Observations
Les locaux propriétés de la CL ont-ils
fait l’objet de certification de sécurité
Gestion du incendie ?
patrimoine Gestion de la Mettre en place un
mobilier et sécurité Les locaux de la CL disposent-ils de système d’alarme dans
immobilier Absence d’alarme : Risque
système de sécurité électronique (alarme, X X les différents locaux
de Vol
intrusion, incendie, gaz,…) ? de la commune (autres
mesures).
Les stocks de pièces et fournitures
techniques font-ils l’objet de comptabilité
matière ?
1.Procéder à des
inventaires physiques
mensuels afin d’ex-
pliquer les écarts
Manque d’une bonne
constatés chaque année
infrastructure ;
(Autocontrôle).
Absence de code à barres
Gestion des 2. Mettre en place un
Les pièces et fournitures techniques sont- pour faciliter la gestion des Utilisation de
stocks X système de codifica-
elles bien conservées et protégées ? stocks ; l’application MAYAR
techniques tion des articles et des
Des écarts entre le stock pièces de rechange
réel et le stock théorique (Informatique).
pour l’essence (Parc).
3.Formation sur la gestion
des stocks pour le maga-
Gestion des sinier ; Extension du
stocks PARC (autres mesures).
Les consommations de pièces et four-
nitures techniques sont-elles suivies et
analysées ?
Abus de consommation ;
Les fournitures de bureau font-elles l’ob-
jet de comptabilité matière ? Des écarts entre les stocks
théoriques et physiques.
Etablir un fichier Excel
Gestion des Les fournitures sont-elles bien sur la consommation des
X X
stocks conservées et protégées ? fournitures de bureau par
administratifs personne (Autocontrôle).
Abus de consommation des
Les consommations de fournitures sont- fournitures de bureau (stylo,
elles suivies et analysées ? rame de papier,) ;
Risque de fraude.
Observations
Les besoins de la commune en RH
Recrutement
sont-ils identifiés ?
Généraliser le système
BITRIX sur tout le person-
nel de la commune afin
de suivre les activités
de chaque personne
en temps réel et avec
un budget temps fixé à
l’avance (Autocontrôle).
Absence d’un suivi fiable et
pertinent des travaux effec- Définir des critères
Une procédure d’évaluation annuelle du tués par chaque personne ; d’évaluation pour chaque
Évaluation X
personnel est-elle adoptée ? fonction (exp : nombre de
et gestion de Promotion systématique du
dossiers traités, nombre
carrière personnel.
de tonnes de déchets
collectés, recettes collec-
tées…) ; Procéder à une
évaluation contradictoire
annuelle de l’ensemble du
Gestion des personnel (par la RH et
ressources les responsables hiérar-
humaines chiques) (Supervision).
Une procédure de gestion de carrière
est-elle adoptée ?
La procédure de pointage est-elle
effective et sécurisée ?
Existe-t-il une séparation adéquate entre
Pointage la tenue de pointage et la préparation de
la paie ?
Les absences non justifiées font-elles
l’objet de suivi et de sanction ?
L’ordonnancement de la paie est-il
préparé par un logiciel approuvé ?
Existe-t-il une séparation adéquate entre
Gestion de la la préparation de la paie et les autres
paie tâches de gestion du personnel ?
Existe-t-il un contrôle exhaustif et
documenté de la paie ? Et des autres
avantages en nature ?
Observations
Établir un programme de
formation annuel pour
les membres du Conseil
municipal et l’ensemble
Absence de formation du personnel en fonction
Les membres du conseil municipal des besoins et particu-
continue pour tout le
et les agents des collectivités locales lièrement en matière
personnel de la commune
bénéficient d’un programme de d’utilisation des outils
(Cadres et ouvriers) cette
formation adaptée à leurs fonctions, en X informatiques ;
situation ne permet pas
Gestion des coopération avec les établissements La présence est obliga-
l’efficacité de l’application
ressources Formation de l’enseignement supérieur et les toire, sauf empêchement
des procédures et la bonne
humaines établissements de formation. (CCL-art.43) légitime ;
gestion.
Test d’évaluation des
acquis à la fin de la
formation (autres
mesures).
La commune alloue au moins 0.5 % de
son budget de fonctionnement à la forma-
tion des membres du conseil des agents.
(CCL-art.43)
Existe-t-il une procédure de suivi du Numérisation du bureau
Gaspillage du temps. X
courrier entrant et sortant ? d’ordre (autres mesures).
Bureau Les documents entrant et sortant sont-ils
d’ordre traçables ?
Les documents entrant et sortant sont-ils
bien classés ?
Gestion des
activités Existe-t-il une procédure claire et docu-
administra- mentée de la conservation des docu-
tives ments ?
Mettre en place une
Archives Risque de perte des procédure de numérisa- Un nouveau local
données, des documents ; tion des archives ; est en cours de
Les archives sont-elles bien conservées ? Difficultés pour retrouver X préparation et qui
des dossiers ou des Dédier un endroit pour prévoit un local
documents. l’archive de la commune d’archive.
(autres mesures).
Observations
Les contrats de concession sont conclus
par appel à la concurrence et dans le (CCL-art.84)
respect de la transparence.
Le conseil municipal délibère et approuve
Gestion en
les contrats de concession, leurs durées
concession (CCL-art.84)
ainsi que leurs clauses financières.
(CCL-art.84)
Existe-t-il une procédure d’évaluation et
de suivi des concessions conclues ?
Mettre en place un
système d’information et
une comptabilité analy-
La CL a-t-elle un recensement exhaustif Faible recensement : tique afin de s’assurer de
Gestion des des sites directement gérés par elle Données et statistiques non la fiabilité et l’exhaustivité
équipements fiables. X de recensement (Informa-
(marché, salle de sport, abattoir, jardin
marchands public, jardin d’enfants…) Gaspillage du temps. tique).
(Marchés, Recrutement du person-
abattoirs nel qualifié en statistique
en gestion (autres mesures).
Gestion des directe)
Les équipements marchands sont-ils
activités
centralisés dans un registre (état) des
techniques
immobilisations par site ?
Cf. gestion du patrimoine
Les registres physiques des états civils
sont-ils bien conservés ?
Y a-t-il un système de gestion des
Service de
imprimés d’état civil : fiche de stock,
l’État civil
stock minimum ...?
Les imprimés vierges d’états civils sont-
ils gardés sous clé ?
Le cimetière fait-il l’objet d’un plan de
répartition prédéfini des tombeaux ?
Mettre en place une
procédure de recense-
Gestion des Les tombeaux font-ils l’objet d’un suivi Manque de recensement
X ment afin de s’assu-
Cimitère par date d’utilisation ? sur l’existant.
rer l’exhaustivité des
tombeaux (Informatique).
Les tombeaux sont-ils réutilisés selon les
délais réglementaires ?
Observations
Plan d’aménagement
dépassé ;
Risque de conflit entre les
citoyens et l’administration ; Plan d’aménagement
Le plan d’aménagement territorial fait-il
Construction anarchique mis à jour avec les autres
l’objet d’une mise à jour au moins quin- X X
qui ne garantit pas l’accès administrations (autres
quennale ?
au minimum des services mesures).
municipaux (éclairage
public, STEG, ONAS,
Urbanisme et SONEDE…).
aménagement
Établir une procédure
du territoire
écrite décrivant le proces-
Y a-t-il une procédure écrite décrivant le
Mauvaise application des sus de révision, d’appro-
processus de révision, d’approbation et de X X Suivant décret
directives. bation et de promulgation
promulgation des plans d’aménagement ?
des plans d’aménagement
(autres mesures).
Le dernier plan d’aménagement approuvé
par le conseil municipal a-t-il fait l’objet 2009
Gestion des d’un décret de promulgation ?
activités Le dernier plan d’aménagement 2009
techniques
Les zones de prélèvement des ordures
ménagères sont-elles exhaustivement et
clairement définies sur un plan ?
Le prélèvement des ordures est-il
programmé par zone selon une cadence
prédéfinie ?
Les quantités d’ordures ménagères
prélevées par zone sont-elles suivies et
comparées aux capacités dédiées (Maté-
Propreté riel et ouvriers) ?
La qualité du prélèvement d’ordure
est-elle suivie par un responsable indé-
pendant ?
Si la prestation est assurée par un
sous-traitant, fait-elle l’objet de rapport
périodique de suivi-évaluation ?
Les espaces publics font-ils l’objet de
nettoyage périodique (rue, jardin…) ?
Observations
Le nettoyage des espaces publics fait-il
l’objet de programmation ?
Propreté La qualité du nettoyage des espaces
publics est-elle suivie par un responsable
indépendant ?
Y a-t-il un inventaire des points lumi-
neux ?
Y a-t-il un suivi de la maintenance des
points lumineux ?
La consommation de l’éclairage public
Éclairage et
est-elle suivie et évaluée ?
voirie
Y a-t-il un programme d’optimisation de Rénovation des installa- Rapports d’audit et
la consommation des points lumineux ? tions (autres mesures). plan d’action
Les besoins d’installation de nouveaux
points lumineux sont-ils identifiés et
programmés ?
Les espaces publics sont-ils identifiés ?
Leurs besoins sont-ils identifiés et suivis ?
Gestion des
Mettre en place des
activités Gestion
Les équipements des espaces publics caméras de surveillance,
techniques de l’es- Risque de vol X
sont-ils inventoriés et bien protégés ? des agents de sécurité
pace public
(autres mesures).
(stade,etc...)
Les besoins de développement des
espaces publics sont-ils identifiés et
programmés ?
Hygiène et
Y a-t-il un responsable de l’hygiène au
environne-
sein de la commune ?
ment
Efficacité Existe-t-il un programme pour l’efficacité
Plan d’action : 3 Audit
énergétique énergétique au sein de la commune ?
Mettre en place un
système de suivi par Exp
MS Project (Informatique).
Un contrôle qualité est-il mis en place ? Risque de mauvaise gestion X X Mettre en place une unité
Qualité des
de contrôle qualité au sein
services
de la commune (autres
mesures).
Des évaluations périodiques des qualités
des services sont-elles réalisées ?
Observations
Mettre en place un
responsable Système
d’Information qui sera le
Absence d’un porteur garant de la cohérence
Avez-vous un responsable IT à plein à plein temps des du schéma directeur du
X X
temps problématiques liées au SI et assurera un rôle de
Système d’information coordination transversale
de l’ensemble des projets
touchant au SI (Supervi-
sion).
Avez-vous un responsable du système
Organisation d’information
Avez-vous un responsable du parc
informatique
La cellule du système d’information de la
commune est-elle représentée au sein du
conseil municipal
Système Quel est le nombre de personnes

d’information affectées au département
et de pilotage Personnel technique
Personnel administratif
Le management de l’entité informatique
est-il attribué à une seule personne
dédiée (DSI / Resp. SI…) ?
Si oui, est-il rattaché hiérarchiquement à
une personne ?
Un responsable de la sécurité informa-
tique est nommé au sein de la commune ?
Gouvernance Définir des fiches de
postes claires et précises
afin de cerner qui fait quoi
Les fiches de poste des collaborateurs en Des fiches sommaires sans et prévoir dans les fiches
charge de la fonction informatique sont- réel job description/limita- les possibilités de backup/
elles formalisées ? tion des périmètres prise de relai en cas
d’impossibilité du porteur
principal de la mission
(Approbation).
Observations
Une réelle séparation des
responsabilités avec une
Pour chaque application, un responsable
approche de backup en cas
d’application est-il nommé ?
d’indisponibilité du porteur
Gouvernance principal
Dépendez-vous d’une organisation Direction Générale de l’in-
hiérarchique externe pour les applicatifs formatique et des procé-
à usage commun non propre à la dures (sous la direction de
commune ? M. Sofiène Hermassi)
Nombre d’unités déployées au sein de la
80
commune
Desktop 5
Laptop 0
Tablettes 30
Scanner & imprimantes
Les ressources sont-elles partagées ou
Dédiées
dédiées ?
Système Quels applicatifs déployés au sein de
d’information la commune et ses administrations
et de pilotage annexes : (liste exhaustive)
GRB
Parc Infor- TUNEPS
matique &
RAFIK
Applicatif
AMED
Suivi des prix en ligne
Gestion du parc
GPS
État civil
Journal Officiel des collectivités locales
Zembra
Betrix 24 open source
Tout équipement (ordinateur, tablette,
smartphone), connecté au système d’in-
formation a-t-il fait l’objet d’une procé-
dure formelle et préalable d’approbation ?
Observations
Le personnel est-il continuellement formé
sur les évolutions des applicatifs ?
Le personnel est-il formé et sensibi-
lité à l’importance de la protection des
données ?
Formation & Y a-t-il eu des formations dans ce sens
Documenta- durant les 12 derniers mois ? Si oui
tion combien
Disposez-vous de manuels de formation
par applicatif ?
Disposez-vous de manuels de mainte-
nance du hardware et du software à votre
disposition ?
Cependant la fréquence de
Existe-t-il une procédure générale de backup éloignée, risque
conseil
backup ? de perte des données/
interruption des services
Prévoir une solution de
Système
Backup sous forme de
d’information
NAS spécifique et dédiée
et de pilotage
100 % au backup avec une
architecture de disques
répliqués et idéalement
physiquement distant des
Les backups des
applicatifs eux-mêmes.
applications nationales sont
Les municipalités font
Sécurité & Chaque applicatif hébergé localement et/ gérés par le CNI, mais les
face à des risques élevés
Backup ou sur le cloud est-il sauvegardé ? applications locales sont
d’émeutes, dégradation
backupées par la cellule SI
de ses équipements,
à une fréquence mensuelle
héberger les applicatifs
et leurs backups dans le
même endroit expose la
municipalité à une très
grande vulnérabilité liée
à ses données (Informa-
tique).
Prévoir une réplication du
Le backup est-il sauvegardé au même Risque très élevé de perte
backup de façon auto-
endroit que l’applicatif lui-même ou sur de données. Crash Serveur/
matique sur un serveur
un serveur distant ? Disque/hacking
distant (Informatique).
Observations
il faut mettre en place
une politique de sauve-
garde générale qui devra
réaliser un backup 1, 7,
3 dernières sauvegardes 30, 90. C’est à dire un
pour les applicatifs. Les backup quotidien avec la
caméras de surveillance : sauvegarde systématique
Combien de versions des backups sont-
le dernier mois pour le parc de la sauvegarde des 7,
elles sauvegardées ?
et la fourrière et les 7 jours 30 et 90 jours, et ce pour
pour le local administra- permettre de faire un
tif : 3 backup sans risque à J-1,
mais aussi de remonter
à des sauvegardes plus
lointaines si besoin (Infor-
matique).
Il est important de mettre
en place une procédure
documentée de restau-
Existe-t-il une procédure de restauration
rant de backup : démar-
des backups en cas de besoin ?
ché/préalables/règles de
prudence/procédure roll-
Système back (autres mesures).
Sécurité &
d’information
Backup Outre les copies sur les
et de pilotage
disques du serveur, il
est important de prévoir
Existe-t-il des copies physiques sur des copies physiques
support au sein de la commune ? sur supports amovibles
à stocker idéalement
dans un endroit sécurisé/
coffre-fort (Informatique).
Si oui, où sont sauvegardés ces supports ?
qui peut y accéder ?
Il faut prévoir une salle
serveurs avec une porte
coupe-feu, climatisée
Les points d’accès au système Risque très élevé avec un contrôle automa-
d’information (serveurs, postes de travail, d’intrusion et de détoriation tique de la température,
imprimantes, scanners…) font-ils l’objet des équipements et des surveillée 24/7 avec un
d’une sécurité physique appropriée applicatifs sans solution de accès contrôlé à 100 %.
(porte avec verrou et badge d’entrée, backup approriée (sécurité/ La salle devrait être aux
surveillance, caméras…) ? poussières…) normes pour éviter l’alté-
ration des machines par
l’humidité, la poussière
(autres mesures).
Observations
Pour certains accès assez
sensibles, il faudra prévoir
un accès à double facteur
avec envoi instantané
d’un token de session sur
Les utilisateurs ont-ils l’interdiction de mobile (via SMS) ou par
Cependant aucun moyen de
divulguer, communiquer, partager leur mail. Comme ça on limite
contrôle pour le vérifier.
mot de passe ? le risque de disposer des
accès par des personnes
malattentionnées et ainsi
sécuriser davantage l’ac-
cès aux données (autres
Sécurité & mesures).
Backup
Installer des solutions
de remote pour contrôle
à distance des devices
en cas de vol/perte pour
Aucun moyen de contrôler/
effacer les données et/ou
Disposez-vous des moyens techniques effacer les devices en cas de
bloquer l’accès au device.
pour contrôler/effacer un device nomade perte/vol. Risque très élevé
Il faudra penser d’activer
Système à distance ? d’exposer des données
la géolocalisation sur ces
d’information sensibles.
devices afin d’identifier
et de pilotage leur lieu et essayer, le cas
échéant, de les récupérer
(Informatique).
Sauf pour MADANEYA où les
Les accès aux différents applicatifs sont-
accès sont partagés. Risque
ils uniques (par utilisateurs) ?
élevé de divulgation
Activer le Log d’accès afin
de tracer la journalisation
des manipulations faites
Contrôle sur les applications et
d’accès aux s’assurer de qui fait quoi
données à tout moment. Informer
est aux Existe-t-il un log systématique des accès
Aucun moyen de contrôle/ de l’existence de ce log
programmes (qui fait quoi quand où à travers quel
suivi permet de responsabiliser
devise) ?
encore plus les users afin
qu’ils accordent davan-
tage l’intérêt à l’impor-
tance de la protection
de leurs accès (Informa-
tique).
Observations
Mettre en place un
manuel de gestion des
La demande se fait par le rôles et des droits afin
responsable hiérarchique. d’harmoniser les règles
Disposez-vous d’un manuel qui permet de
Pas d’harmonisation des d’accès selon des profils
définir les rôles et les droits d’accès ?
accès selon les rôles de identiques et veiller ainsi
chacun à la cohérence pour mieux
maitriser qui fait quoi
(autres mesures).
Mettre en place une règle
claire qui force le change-
ment des mots de passe
à fréquence régulière ou
suivant un certain nombre
d’accès. Pour les appli-
catifs qui le permettent,
Pour les applications
forcer ce changement de
Procédez-vous aux changements des nationales, ceci se fait
mot de passe selon des
mots de passe à fréquence régulière ? automatiquement, mais pas
Contrôle règles de gestion claires,
pour les applications locales
Système d’accès aux pour les autres, mettre en
d’information données place un process/règle de
et de pilotage est aux modification des mots de
programmes passe à une fréquence à
définir en fonction de la
criticité de chaque appli-
catif (Informatique).
Mettre en place une
charte de bonne conduite
quant à l’accès et au
traitement des données
à caractère personnel
et exiger la signa-
ture de ladite charte
Les données à caractère personnel sont-
Rien n’est fait côté DSI par l’ensemble des
elles protégées ? Si oui comment ?
personnes qui peuvent
avoir accès à ce type
de Data (Supervision).
Activer un log de suivi
des accès aux données
à caractère personnel
(Informatique).
Observations
Désactiver les ports
USB pour les devices
amovibles pour les
sessions utilisateurs et
autoriser cela aux seuls
Les données de votre SI sont-elles Rien n’est fait pour limiter/
rôles Admin (mais ceci
facilement copiables ? bannir ceci
est tributaire de la mise
en place de toute une
organisation de gestion
des rôles et droits) (Infor-
matique).
Risque très élevé pour
Bannir l’accès aux
éviter que des données
supports amovibles via
Les supports de sauvegardes amovibles sensibles puissent être
Contrôle des softs de contrôle
sont-ils autorisés ? copiées. Risque aussi très
Système d’accès aux d’accès aux différents
élevé d’introduction de virus
d’information données devices (Informatique).
et de rançongiciel
et de pilotage est aux
Mettre en place un
programmes
Les applications hébergeant des données Risque d’altération et de process d’identification
sensibles sont-elles assez verrouillées ? perte des données à double facteur
(Informatique).
Veiller à dresser des
manuels de procédures
claires pour définir qui
Qui est habilité à créer, supprimer, mettre Cela dépend de l’applicatif
fait quoi dans chacun
à jour les données référentielles (création, et de la recommandation du
des applicatifs pour une
modification, suppression, etc.) ? supérieur hiérarchique
meilleure maitrise des
process et des workflows
(autres mesures).
Faites-vous appel à des prestataires
externes pour le traitement autour des
données ?
Observations
Mettre en place une archi-
tecture 3 tiers : serveur
de production, Serveur
de préproduction et un
bac à sable permettant
Quelle est la procédure pour s’assurer Aucune, risque d’intrusion/ le roll-back. Ceci permet
de l’intégrité des données à chaque copie et détoriation des de donner accès aux
intervention ? données prestataires externes à
la version préproduction
qui n’héberge qu’un jeu
de données de test sans
exposer les données
sensibles (Informatique).
Instaurer un firewall qui
permet de bannir les
connexions non autori-
sées et mettre en place
Connexions distantes, depuis l’extérieur,
Contrôle une VPN sécurisée pour
existe-t-il des mesures de sécurité
Système d’accès aux Risque d’usurpation autoriser l’accès distant
complémentaires, comme authentification
d’information données d’identité et de rançongiciel au système d’information.
à deux facteurs, limitation adresses IP
et de pilotage est aux Ceci évite/limite les gros
entrantes ...?
programmes risques d’intrusions. En
l’état, le SI est ouvert à
toutes les menaces (Infor-
matique).
Hacher les mots de
passe sauvegardés dans
les bases de données
Existe-t-il une politique de chiffrement
en cas d’intrusion, les accès des applications gérées
des données sensibles (mots de passe,
peuvent être usurpés en interne ou dont le
supports nomades…) ?
hosting est géré par la
municipalité elle-même
(Informatique).
Documenter la procédure
et penser à sécuriser la
clé privée permettant le
Ces procédures sont-elles documentées
décryptage des mots de
passe en cas de besoin
(autres mesures).
Observations
Mettre en place un
dispositif de verrouillage
minuté après quelques
Contrôle
minutes d’inutilisation et
d’accès aux Les postes de travail se verrouillent-
Risque d’usurpation sensibiliser les connabo-
données ils automatiquement après quelques
d’identité/perte de données rateurs à verrouiller
est aux minutes d’inutilisation ?
systématiquement leurs
programmes
Devices en quittant leurs
postes de travail (Infor-
matique).
Procédez-vous à une veille technique pour
upgrader vos solutions ?
Système Au cas par cas selon les

Si oui, comment est formalisée cette veille
d’information applicatifs
et de pilotage Il est important et
conseillé de faire appel
à des compétences
Évolution externes pour encadrer
& veille l’ensemble des équipes
technique de la DSI pour la mise
Par applicatif, mais pas
Faites-vous appel à des compétences en place d’un schéma
exhaustif pour tous les
externes pour l’évolution de votre SI ? directeur cohérent et de
applicatifs.
se faire challenger sur
les grosses probléma-
tiques de performance, de
sécurité et de l’intégrité
des données (autres
mesures).
Observations
Absence des données
fiables qui servent à la prise Des études d’opportunité
de décision ; doivent être effectuées
sur des bases scienti-
Des décisions d’exter- Des études sont faites
L’externalisation des services fait-elle fiques afin de prendre
nalisation d’activité sont X X X en interne avec des
l’objet d’étude périodique d’opportunité ? des décisions efficaces
prises sans la présence données non fiables
pour l’externalisation ou
d’une étude fiable selon des non des activités (autres
procédures et de données mesures).
scientifiques.
Absence des données
fiables qui servent à la prise Des études d’opportunité
de décision ; doivent être effectuées
Suivi des sur des bases scienti-
Un examen de l’efficience des Des décisions d’exter-
gestions fiques afin de prendre
activités externalisées est-il assuré nalisation d’activité sont X X X
Gestion des externalisées des décisions efficaces
périodiquement ? prises sans la présence
activités pour l’externalisation ou
externalisées d’une étude fiable selon des non des activités (autres
(Agences, procédures et de données mesures).
sociétés et scientifiques.
entreprises) Un contrôle de conformité des activités
externalisé est-il effectué périodiquement
(règlementation, clauses contractuelles) ?
La commune reçoit-elle des reportings
périodiques sur les activités des sociétés
filiales et associés ?
Des contrôles périodiques sont-ils
réalisés auprès des agences municipales ?
Faire des analyses plus
profondes sur la situation
Identification Les risques majeurs liés aux activités Risque impayé, mais n’est financière des contrac-
X
des risques externalisées sont-ils identifiés et gérés ? pas géré tants afin de s’assurer de
leurs capacités de paye-
ment (Autocontrôle).
Observations
Les subventions sont-elles accordées aux
OSC selon la règlementation du finance-
ment public ?
1.Mettre en place des
procédures de suivi
trimestriel des activités
des associations qui
Gestion des Octroi des
Non atteinte des objectifs et ont bénéficient de la
subventions subventions
La commune assure-t-elle un suivi des des activités prévus ; subvention (Reporting)
X X (Autocontrôle).
associations subventionnées ? Détournement des fonds
octroyés. 2.Préparation d’une étude
de faisabilité à l’accepta-
tion des projets subven-
tionnés par la commune
(autres mesures).
4.2. Les dispositifs de contrôle par processus
Pour chaque processus, des fiches pratiques ont été élaborées au profit des élus et personnels
des communes, pour les accompagner dans la mise en œuvre des différentes procédures de
gestion. Elles sont complétées d’outils au format Excel qui peuvent être utilisés ou adaptés selon
les besoins de la commune. Certains processus font l’objet d’un autre guide complet.
Processus Fiches pratiques Outils

1-1 Élaborer un manuel des procédures
Gouvernance, 1-2 Faire fonctionner le conseil municipal,
1 - Calendrier de programmation des instances
organisation et les commissions et suivre l’activité de
municipales (lien hypertexte)
procédures la commune
1-3 Créer une unité d’audit interne
1-4 Mettre en place un tableau de suivi des 2 - Tableau de suivi des projets
Planification
projets municipaux 3 - Fiche projet
1-5 Mettre en place l’analyse financière
1-6a Élaborer les prévisions budgétaires
1-6b Analyser les charges découlant des
Budgétaire
investissements
1-7 Élaborer un programme annuel de
dépenses
Financier et 1-8 Suivre l’exécution du budget
comptable 1-9 Suivre et apurer la dette
4 - Tableau de suivi des marchés et conventions
1-10 Mettre en place un suivi des marchés de prestations de service
Commande
et conventions de prestations de
publique 5 - Fiche standardisée de saisie des marchés et
service
conventions de prestations de service
1-11 Mettre en place un système de suivi
Gestion des stocks
des stocks
Gestion des
1-12 Établir une gestion des emplois
ressources 6 - Modèle de fiche de poste
existants
humaines
Gestion des
1-13 Établir une procédure de suivi des
activités
courriers, demandes et plaintes
administratives
Gestion des
1-14 Planifier l’entretien des biens
activités
appartenant à la commune
techniques
Gestion des
1-15 Comparer les coûts de gestion
activités
externalisée ou en régie
externalisées
1-16 Mettre en place un suivi des
Gestion des
associations bénéficiant d’une 7 - Tableau de suivi des associations
subventions
subvention
4.2.1 Gouvernance, organisation et procédures
FICHE PRATIQUE 1-1 I Élaborer un manuel de procédures
Processus /
Gouvernance, organisation et procédures.
étape
Maire
Public cible / Secrétaire général
Fiche
pratique n°
1-1 utilisateur Directeur administratif et financier
Personne d’appui Responsable qualité
Tous cadres
• Identifier, décrire et vulgariser les procédures.
• Standardiser les procédures.
Résultats • Avancer dans la sécurisation des procédures.
attendus • Accompagner les acteurs locaux dans la professionnalisation.
• Améliorer le service rendu.
• Mettre en place des outils de contrôle interne.
n Un manuel de procédures est un document à usage interne définissant le cadre d’intervention
pour que l’activité soit à la fois sécurisée sur le plan juridique, financier et efficace en termes de
Cadre
gestion.
normatif
n Il peut contenir à la fois un rappel de la réglementation, une description des activités corrélées,
les responsabilités associées et éventuellement les modalités de contrôle.
• Étape 0 : établir un organigramme des processus.
• Étape 1 : identifier la procédure sur laquelle le manuel va porter. Le choix de la procédure va
être lié au contexte local. Si j’ai constaté une perte financière, des délais de mise en œuvre
particulièrement longs ou des questions récurrentes des équipes sur un même sujet, c’est que
j’ai besoin d’un manuel de procédures. Par ailleurs, certains manuels de procédures sont rendus
obligatoires par la loi, c’est le cas par exemple du guide des achats hors marchés.
• Étape 2 : recueillir les informations sur l’organisation existante, à partir de l’observation des
pratiques du ou des services concernés. Deux moyens pour ce faire, des entretiens individuels ou
collectifs, le recueil de documentation. Les questions sont les suivantes : qui ? Quoi ? Comment ?
Modalités Quand ?
pratiques • Étape 3 : évaluer les pratiques existantes au regard des risques associés. Identifier les
manquements par rapport à la réglementation ou les étapes fragilisant la procédure. Exemple :
absence de désignation d’un responsable, non-transmission d’informations, mauvaise application
du cadre réglementaire.
• Étape 4 : élaborer et diffuser le projet de manuel de procédures. Celui-ci renfermera les objectifs
de la démarche, d’un logigramme de la procédure décrivant chaque activité, le responsable
associé, les outils utilisés et les délais de mise en œuvre. Enfin, le manuel de procédures pourra
éventuellement inclure des fiches de procédures, fiches opérationnelles pour chaque sous-
processus en cas de procédure complexe.
• Étape 5 : évaluer et corriger les procédures.
• Pédagogie du manuel, des phrases simples, claires, adaptées au futur utilisateur.
• Format préféré du manuel : classeur à plusieurs fiches facilitant la mise à jour périodique.
Les bons • Précision dans le contenu, qui ne doit pas laisser place à l’interprétation.
réflexes • Mise à jour régulière, selon la conjoncture économique et l’évolution des réglementations.
• Accompagnement à l’appropriation du manuel.
• Information, diffusion systématique et accompagnement à l’utilisation du manuel auprès de
l’ensemble des agents en place et à l’arrivée de chaque nouvel agent.
Les points
• La procédure doit être choisie pour être ni trop restreinte ni trop vague.
de vigilance • Le temps consacré à l’élaboration du manuel doit être proportionné à son usage et sa pertinence
en termes de gestion du risque ou de gains d’efficacité.
• En cas de contrôle ou audit externe, le manuel sera communicable à un tiers.
FICHE PRATIQUE 1-2 I Faire fonctionner le conseil municipal,
les commissions et suivre l’activité de la commune
Processus /
étape
Secrétaire général
Public cible / utili- Chargé des affaires communales
Fiche
pratique n°
1-2 sateur Receveur des finances
Personne d’appui Comptables
Tous les cadres municipaux
• Rendre plus transparents les actes de gestion de la commune et promouvoir de la redevabilité ;
Résultats
• Exercer le contrôle du conseil sur les activités du président et de l’administration ;
attendus • Assurer la bonne qualité de la décision prise par le conseil.
n Art. 203 CCL « La commune est gérée par un conseil municipal élu conformément à la loi électorale ».
n Art. 210 CCL « Le conseil municipal forme, dès la prise de ses fonctions, un nombre adéquat de
commissions permanentes qui ne peut être inférieur à quatre pour l’examen des questions qui lui sont
soumis ».
n Art. 215 CCL « Le conseil municipal adopte son règlement intérieur dans un délai ne dépassant pas
Cadre trois mois à partir de sa mise en place. Le règlement intérieur fixe l’organisation et le fonctionnement
normatif du conseil municipal. Le règlement intérieur détermine le mode de répartition des responsabilités au
sein des commissions conformément à la règle de la représentation proportionnelle ».
n Art. 222 CCL « Le règlement intérieur du conseil municipal fixe les conditions et les procédures régis-
sant les questions orales relatives aux affaires de la commune ou l’organisation des séances d’audition
du président, de ses adjoints, des présidents d’arrondissements ou des présidents de commissions ».
n Art 117 9éme (nouveau) de la constitution de 2022.
• La première séance du conseil a lieu dans un délai n’excédant pas huit jours à partir de la date de
proclamation des résultats définitifs des élections. Elle est consacrée à la prestation de serment, à
la formation d’un nombre approprié de commissions, qui ne peut être inférieur à quatre. Ensuite, les
présidents et les rapporteurs des commissions sont désignés sur la base des résultats des élections.
• Les membres de la commission établissent l’ordre du jour et fixent les dates des réunions.
Modalités • Les commissions préparent leurs rapports et prennent avis et suggestions à la majorité absolue des
pratiques voix exprimées par les membres de la commission.
• Les rapports de la commission et les procès-verbaux de ses séances sont soumis au président du
conseil municipal. Un résumé de ces derniers est également soumis, dans les meilleurs délais, aux
membres du conseil. Les rapports et les procès-verbaux des séances des commissions sont obliga-
toirement présentés au conseil municipal lors de la délibération sur la question y afférente. Ils doivent
également faire l’objet d’une publication proactive auprès des citoyens..
• La composition des commissions et le mode de répartition des responsabilités sont régis par le Règle-
ment intérieur du conseil municipal et se basent sur les résultats des élections.
• Les commissions fonctionnent conformément au règlement intérieur, qui fixe les conditions et les
Les bons procédures d’organisation des auditions des présidents des commissions, ainsi que les procédures des
réflexes séances annuelles que le conseil consacre à la discussion des rapports des commissions.
• Établir un calendrier annuel des réunions des commissions.
• Les commissions sont fixées selon une logique sectorielle par souci de professionnalisation de leurs
out put.
• Des sessions annuelles du conseil communal consacrées à la discussion des rapports des commis-
sions devraient être organisées pour évaluer la performance des dits organes.
• La commission est un organe consultatif qui propose des recommandations et non des décisions. Ces
organes sont considérés comme des forces de propositions.
• La commission n’a pas de budget autonome.
Les points • Les réunions des commissions devraient être organisées et communiquées suffisamment en avance
pour permettre la participation à ses travaux.
de vigilance
• Les rapports des commissions devraient être publiés au public dans des délais raisonnables.
• La diffusion du calendrier auprès de tous les membres des commissions.
• L’élaboration d’un ordre du jour clair et complet, incluant les points à traiter et les documents à
présenter.
• Le format adéquat pour un rapport de commission est un tableau à 4 colonnes déterminant pour
chaque point examiné la recommandation, les parties prenantes impliquées dans la mise en œuvre et
le délai imparti.
FICHE PRATIQUE 1-3 I Créer une unité d’audit interne
Processus /
étape
Maire
Fiche
pratique n°
1-3 utilisateur Chefs de commission des affaires financières
Personne d’appui Cadres municipaux à fonction
Auditeurs internes
• Optimiser de la gestion des ressources.
Résultats
• Sécuriser les procédures.
attendus • Améliorer le service rendu.
n Article 164 du CCL : « Les ordonnances de paiement ne sont pas soumises au visa des services de
contrôle des dépenses publiques ou à toute autre autorisation. » Suppression du contrôle a priori
des dépenses des collectivités locales.
n Article 34 du CCL : « Les collectivités locales s’engagent à recourir à l’audit interne de leur gestion
et à rendre public le résultat dudit audit. L’Etat appuie les collectivités adoptant un système d’audit
et de contrôle ».
Cadre n Article 182 du CCL : « La collectivité locale se charge de créer une unité d’audit et de contrôle
normatif interne ».
n Le contrôle interne est un ensemble de procédures visant à limiter les risques et assurer la
qualité de la gestion.
n L’audit interne est une activité indépendante et s’intéresse non seulement à la gestion des poli-
tiques publiques mais également à la gouvernance des affaires locales. Il s’assure de l’efficacité
des mesures de contrôle interne. L’audit interne est une fonction alors que le contrôle interne est
un dispositif.
• Étape 1 : dégager les ressources financières nécessaires à la mise en place de la cellule, en
termes de masse salariale et/ou créer un comité local d’audit interne intercommunal, à travers
des conventions de mutualisation entre plusieurs municipalités selon des modalités de répartition
des coûts à définir.
• Étape 2 : définir les missions attendues et créer l’entité dans l’organigramme, après un passage
devant les instances paritaires et une délibération en conseil municipal. Le rattachement hiérar-
chique sera au plus haut niveau, directement auprès du Conseil municipal.
• Étape 3 : rédiger un ou plusieurs profils de postes et lancer la procédure de recrutement. Une
expérience dans le secteur privé sera facilement transposable. Le candidat devra à la fois démon-
Modalités trer des capacités d’analyse, un bon relationnel, des facultés rédactionnelles et une rigueur dans
pratiques la logique. Il pourra être soumis à des tests pratiques, consistant par exemple en l’élaboration
d’un logigramme pour une procédure administrative.
• Étape 4 : élaborer une charte d’audit interne. Cette charte d’audit interne rappellera les pouvoirs
exercés par cette unité, la façon dont elle doit rendre compte de ses missions et les moyens dont
elle dispose pour mener ses missions (collecte documentaire dans tous les services, contrôle sur
pièces et sur place).
• Étape 5 : valider un plan d’audit interne, annuel ou pluriannuel d’une durée de 3 ans, en fonction
des priorités identifiées à travers la cartographie des risques établie par l’auditeur.
• Étape 6 : les livrables produits par l’unité d’audit interne au sein des services, doivent être diffusés
avec discrétion.
Les bons
réflexes • Mise en réseau de cette unité avec d’autres collectivités locales, pour un partage des outils et une
meilleure professionnalisation.
• Mobiliser des personnes avec un bon niveau de compétence.
Les points
de vigilance • Principes déontologiques, veiller à l’indépendance de l’unité et à l’absence de conflits d’intérêts.
• Persévérance de la démarche dans le temps, le retour sur investissement ne sera pas immédiat.
• L’audit interne permet de vérifier la bonne efficacité des procédures de contrôle interne.
4.2.2. Processus de planification
FICHE PRATIQUE 1-4 I Mettre en place un tableau de suivi des projets municipaux
Processus /
étape
Maire
Public cible /
Fiche Membres de l’exécutif
pratique n°
1-4 utilisateur
Personne d’appui
Cadres financiers et techniques
• Avoir une vision globale des projets portés par la commune.
Résultats • Améliorer l’efficacité des services publics.
attendus • Assurer une bonne gestion des ressources.
• Rendre compte aux organismes financeurs.
n Circulaire du ministre des Affaires locales et de l’Environnement n° 01 du 22 janvier 2018,
relative au suivi de l’exécution des projets des communes inclus dans le programme annuel
d’investissement.
Cadre n Cette circulaire définit le suivi financier des projets municipaux.
normatif n La fiche aborde ici le suivi plus global des projets qui constitue un outil de pilotage permettant de
rendre compte de la mise en œuvre des objectifs, de réactualiser la programmation pluriannuelle
des investissements, et de communiquer avec des tiers, population ou organismes financeurs en
fonction d’indicateurs que ces derniers ont fixés.
• Étape 1 : recenser les projets portés par la commune, soit figurant dans le projet de mandat,
soit déjà engagés, soit non encore lancés, soit ceux ayant fait l’objet de l’octroi d’un financement
extérieur. Pour ce faire, il peut être fait appel à la documentation et aux entretiens avec élus
et services. Ce travail de recensement devra également préciser : les objectifs du projet, le
périmètre, les délais initiaux prévus de mise en œuvre, le coût du projet, les financements
externes (montant et source), le service et la personne responsable du portage du projet.
• Étape 2 : analyser l’état d’avancement du projet. Plusieurs critères sont envisageables: descriptif
qualitatif, montant des dépenses déjà réalisées, procédures juridiques en cours, exemples
Modalités : lancement des marchés publics, achat du foncier ou autorisations d’aménager. Le taux
pratiques d’avancement du projet sur le plan physique d’une part, sur le plan financier d’autre part, devra
être indiqué.
• Étape 3 : indiquer les difficultés rencontrées et les prochaines étapes de planification.
• Étape 4 : diffuser le tableau en comité de pilotage réunissant les cadres de la collectivité (et élus).
• Étape 5 : prioriser les projets en fonction des priorités politiques, mais également des contraintes
de sécurité ou des impératifs calendaires liés à des subventions extérieures. Cette priorité doit
également être réaliste, c’est-à-dire prendre en compte les capacités à faire de la commune, sur
deux plans : plans de charge des équipes, et capacités financières.
• Étape 6 : proposer des mesures correctrices en cas de blocage de certains projets ou de retard.
Les bons
réflexes • Partage de cet outil.
• Actualisation régulière tous les 3 mois minimum.
• Désignation de pilotes pour chaque projet : dans la phase élaboration, mise en œuvre et suivi.
Les points
de vigilance • Limitation du nombre de projets suivis par le tableau de bord, sinon il sera inutile.
• Sincérité dans la qualification de l’état d’avancement.
4.2.3. Processus budgétaire
FICHE PRATIQUE 1-5 I Mettre en place l’analyse financière
Processus /
Processus budgétaire.
étape
Public cible /
Fiche Secrétaire général
pratique n°
1-5 utilisateur
Chargé des affaires financières
Personne d’appui
• Construire des programmes d’investissement sur le moyen et long terme permettant d’atténuer le
risque d’insoutenabilité.
Résultats
• Améliorer la qualité de la décision budgétaire.
attendus
• Élaborer des prévisions budgétaires fiables, c’est-à-dire proches de la réalité, pour les recettes
comme pour les dépenses.
n Guide des procédures pour la préparation du budget (ministère des Affaires locales et de
Cadre l’Environnement 2019).
normatif n Guide pratique de l’analyse financière (ministère des Affaires locales et Centre d’appui à la
formation et à la décentralisation, mars 2017).
• L’analyse financière est une méthodologie qui permet d’examiner la situation financière de la
collectivité locale, en traitant les données financières, en montrant les corrélations entre ces
composantes et en dérivant un ensemble d’indicateurs pour obtenir des informations permettant
de remédier aux points faibles, de renforcer les points forts, de prévoir et de prendre des
décisions.
• L’analyse financière peut être établie de la manière suivante :
Modalités • Étape 1 : collecte des données et choix de la période d’analyse ; en faisant attention aux années
pratiques exceptionnelles.
• Étape 2 : adoption des techniques d’analyse financière rétrospective (verticale et horizontale) en
utilisant une batterie d’indicateurs. Ces indicateurs sont principalement ceux liés à l’épargne,
à l’endettement, aux évolutions des principales dépenses et recettes en fonctionnement et en
investissement.
• Étape 3 : interprétation des données.
• Étape 4 : élaboration de l’analyse prospective et adoption d’un plan d’actions.
Les résultats de l’analyse financière sont interprétés à travers :
• L’identification du niveau de l’indicateur (positif ou négatif).
• La vision rétrospective de la situation de sa commune.
Les bons • L’identification de l’importance de l’indicateur pour les équilibres financiers, de manière à guider
réflexes la décision et agir en conséquence.
• La comparaison de l’indicateur avec les indicateurs nationaux similaires et avec les indicateurs
des communes comparables en termes de volume et de spécificités.
• La soumission de propositions permettant d’appuyer l’indicateur, s’il est positif, ou de le traiter,
s’il est négatif.
• L’identification des ajustements au niveau des orientations futures, en utilisant les résultats de
marges de gestion pour servir les orientations générales qui seront adoptées par la commune.
• Expliquer les résultats de l’analyse financière de manière précise et non interprétable.
• Proposer des solutions et identifier les procédures requises, en tenant compte du cadre juridique
et des capacités humaines et financières de la commune.
Les points • Comparer et rapprocher les résultats : analyse croisée des indicateurs – analyse rétrospective –
de vigilance analyse prospective.
• Assurer l’intégrité des résultats en garantissant la cohérence des données, en découvrant les
erreurs pouvant survenir lors de l’analyse et en œuvrant pour le succès des stratégies à adopter.
• Conserver une permanence de la méthodologie employée d’année en année pour permettre le
suivi des évolutions.
• Certains indicateurs au niveau national ne sont pas actualisés régulièrement.
FICHE PRATIQUE 1-6a I Élaborer les prévisions budgétaires
Processus /
étape
Fiche
pratique n°
1-6a utilisateur Chargé du budget
Personne d’appui Les cadres municipaux
• Assurer la soutenabilité budgétaire ;
• Respecter les principes d’élaboration du budget, notamment les principes de sincérité et de
Résultats l’équilibre effectif ;
attendus • Éviter les amendements et les virements au cours de l’année budgétaire ;
• Éviter des situations d’endettement, à travers le contrôle régulier des procédures de comptabilité et
de paiement des factures.
n Art. 130 CCL– Les collectivités locales s’engagent, lors de la préparation de leur budget annuel, à
observer la transparence et à adopter la méthode participative en élaborant un document exhaustif,
unifié et clair et en se basant sur des prévisions réalistes, sincères et englobant l’ensemble des
ressources, des dépenses et des divers engagements.
n Art. 135 CCL– Les prévisions des dépenses du budget local sont fixées sur la base des ressources
prévisibles et réalisables au cours de l’année d’exécution ainsi que les reliquats éventuellement
reportés de l’année précédente et en respectant le principe de l’équilibre réel conformément aux
exigences suivantes :
Cadre
- les prévisions de recettes et des dépenses doivent être fixées conformément au principe de
normatif
sincérité sans sous-estimation ni surestimation compte tenu des données disponibles.
n Art. 160 CCL : Sont obligatoires pour les collectivités locales les dé-penses suivantes :
- les dépenses des rémunérations publiques, y compris les retenues fiscales et sociales,
- le remboursement des annuités de prêts échues en principal et en intérêt,
- le remboursement des dettes exigibles.
n Code de la Comptabilité publique promulgué en vertu de la loi n° 73-81 du 31 décembre 1973.
n Guide des procédures pour la préparation du budget (ministère des Affaires locales et de
l’Environnement 2019).
• Le budget de la commune est soumis à un certain nombre de conditions, notamment les prévisions,
qui doivent être réalistes, sincères et intègres.
• La sincérité veut dire que les prévisions sont réalisables, elles ne doivent pas :
- surestimer les prévisions des ressources pour éviter de ne pas pouvoir les mobiliser.
- sous-estimer les dépenses auxquelles fait face la commune.
• De plus, afin de rationaliser les dépenses, ces dernières doivent être classées en dépenses
obligatoires et non obligatoires.
Modalités
• Les prévisions budgétaires se déroulent suivant les étapes suivantes :
pratiques
- Collecte de données à travers plusieurs sources (Etat de ADEB, comptes financiers, rapports,
statistiques, programmes et plans, rapports de suivi, …) ;
- Préparation de l’analyse financière rétrospective selon des indicateurs et interprétation des
résultats ;
- Préparation de l’analyse prospective ;
- Etablissement des prévisions des recettes selon les catégories de recettes et de la nature des
dépenses (dépenses obligatoires et non obligatoires).
• Élaborer et diffuser une note de service qui définit clairement les attributions de tous les
Les bons intervenants dans le processus budgétaire.
réflexes • Cette note fournit une description détaillée du processus budgétaire. Elle présente les actions qui
devraient être prises, les personnes responsables de ces actions, les documents produits et mis à la
disposition des différents intervenants dans le processus et fixe un calendrier indicatif d’avancement
dans les différentes étapes du processus budgétaire.
Les points • La préparation des prévisions est une étape importante dans le processus budgétaire.
de vigilance • En fonction du projet politique et des besoins liés au fonctionnement des services, l’administration
formule des propositions. Mais c’est bien le conseil municipal qui fait les arbitrages et décide du
contenu du budget.
FICHE PRATIQUE 1-6b I Analyser les charges découlant des investissements
Processus /
étape
Public cible /
pratique n°
1-6b utilisateur
Directeur des finances
Personne d’appui
• Maîtriser les impacts budgétaires structurels des projets d’investissements avant de les décider.
Résultats
• Améliorer le suivi budgétaire.
attendus
• Limiter les risques financiers.
n Article 130 du CCL : « Les collectivités locales s’engagent, lors de la préparation de leur budget
annuel, à observer la transparence et à adopter la méthode participative en élaborant un document
exhaustif, unifié et clair et en se basant sur des prévisions réalistes, sincères et englobant
Cadre
l’ensemble des ressources, des dépenses et des divers engagements. Les opérations financières et
normatif
comptables des collectivités locales sont réalisées conformément aux règles prévues par la loi et
les règlements y afférents. »
n Article 135 du CCL relatif aux règles d’équilibre budgétaire.
• Étape 1 : recenser les différents coûts associés au futur usage de l’équipement, selon la méthode
du coût global.
Ce recensement doit être exhaustif mais peut utiliser des ratios standardisés. Les coûts peuvent
se décomposer de la façon suivante : coûts de mise en service (achat de mobilier, assurance des
locaux, gardiennage, recrutements préalables, coût de l’aménagement intérieur de l’équipement),
coûts d’exploitation (personnel, charges de fonctionnement courantes incluant l’énergie, les
assurances, le gardiennage, l’entretien ménager, les impôts locaux, l’entretien des espaces verts),
coûts d’entretien de l’équipement, coûts de renouvellement de l’équipement, coûts de la dette.
• Étape 2 : ramener ce coût global à la durée de vie estimée de l’équipement. Cela permettra
d’identifier à partir de combien d’années le coût initial d’investissement est dépassé par les coûts de
fonctionnement. De manière standardisée, la durée de vie d’une route goudronnée est de 5 à 15 ans
selon l’utilisation, d’un réseau d’eau potable de 50 ans, d’un terrain de foot synthétique de 10 ans.
Modalités • Étape 3 : intégrer ces éléments dans la prospective financière de la commune afin d’évaluer la
pratiques soutenabilité financière de l’équipement à moyen et long terme.
• Étape 4 : si les coûts sont trop élevés par rapport aux capacités financières de la commune, revoir
les éléments initiaux du projet, par exemple, la taille, le choix de certains matériaux, la limitation
de certains usages. L’autre solution est d’envisager les mutualisations possibles soit entre
équipements, soit entre collectivités ou avec d’autres acteurs, afin de réduire et partager les coûts
entre plusieurs usages.
• A l’inverse, si on constate que l’investissement proposé permet de réduire les coûts de
fonctionnement pour la commune, par exemple, en faisant baisser la facture énergétique, il
conviendra d’identifier à quelles conditions : au bout de combien de temps l’investissement initial
est-il rentabilisé (généralement au-delà de 10 ans). S’il s’agit d’un bâtiment neuf qui en remplace
un, il convient de faire sortir par la vente ou la destruction le bâtiment précédent, afin qu’il ne
continue pas à produire des coûts de fonctionnement. Des procédures de contrôle régulier doivent
être établies pour s’assurer de la conformité des réalisations par rapport aux prévisions initiales.
Les bons • Observer le fonctionnement de certains équipements déjà existants sur la commune permet de voir
réflexes si les hypothèses de coûts sont bonnes.
• Sensibiliser les élus à cette question avant les arbitrages sur des projets concrets, selon les critères
et objectifs fixés par la commune en termes de réalisation d’équipements publics ou de services à la
population.
• Un équipement neuf n’est pas forcément moins coûteux en fonctionnement. Souvent, un équipement
neuf est plus grand, d’une part, et de nouvelles règles de sécurité des bâtiments, plus coûteuses.
Les points • L’impact sur les charges n’est pas le seul élément d’analyse de la pertinence d’un projet
de vigilance d’investissement, qui doit aussi répondre aux besoins des populations, en matière de service public.
• Si les investissements sont entièrement réalisés par des tiers publics ou privés, mais que les
dépenses de fonctionnement liées à l’exploitation de l’équipement sont à la charge de la commune,
il convient de faire le même travail d’analyse du coût global en amont. Un investisseur extérieur
pourrait être tenté de choisir des matériaux moins coûteux à la construction, mais plus coûteux à
l’entretien.
FICHE PRATIQUE 1-7 I Élaborer un programme annuel de dépenses
Processus /
étape
Maire
Public cible /
pratique n°
1-7 utilisateur
Responsable financier
Personne d’appui
Responsable de la commande publique
• Élaborer une programmation des dépenses, qui s’appuie sur des prévisions conformes et justifiées.
Résultats • Prendre en compte les engagements pris, les dépenses obligatoires et l’avancement des opérations
attendus (échéanciers de paiement), notamment pour les dépenses pluriannuelles (interventions,
investissement).
Cadre
n Décret n° 2012-2878 du 19 novembre 2012 relatif au contrôle des dépenses publiques.
normatif
• Avant de commencer la phase d’exécution budgétaire des dépenses, les communes sont tenues de
préparer une programmation annuelle.
• Ce programme annuel de dépenses de la commune comprend un résumé des crédits proposés, de
leurs utilisations et de la formule d’achat approuvée.
• Le programme annuel permet de préparer le plan prévisionnel annuel pour la conclusion des
marchés et d’indiquer les achats qui auront lieu en dehors du cadre des marchés, ce qui facilite le
calcul des montants des propositions d’engagements ordinaires et provisionnels.
Modalités • Le président de la commune prépare un programme de dépenses qui montre la conformité des
pratiques activités de la commune avec les fonds alloués dans le cadre du budget autorisé.
• Cette programmation est envoyée au contrôleur des dépenses publiques pour signature.
• Elle est adoptée comme programme de travail pour l’exécution du budget (document de référence).
• Cette programmation est mise à jour, au moins deux fois par an.
• Le programme d’utilisation des crédits est présenté sous la forme d’un tableau, contenant 8
cases, relatif à la répartition des dépenses du budget en fonction de classification : crédit ouvert,
objet, utilisations attendues, valeur estimée pour chaque utilisation, formule d’achat, méthode
d’engagement avec une case pour la mise à jour.
• Élaborer un manuel de procédures déterminant les différentes étapes de programmation des
Les bons dépenses, étayé par un diagramme de circulation des données et informations et le diffuser aux
réflexes services concernés et impliqués.
• Le manuel détermine les différentes étapes de la préparation de la programmation des dépenses de
rémunération ainsi que les parties prenantes impliquées et les attributions de chacune ainsi que la
documentation fournie et les délais impartis.
Les points • Le programme annuel des dépenses est basé sur une estimation des dépenses à exécuter, en
de vigilance termes de volume, de coût et de calendrier d’exécution.
• Une personne est désignée pour suivre ce programme annuel des dépenses et des dispositifs de
contrôle régulier doivent également être déployés.
4.2.4. Processus financier et comptable
FICHE PRATIQUE 1-8 I Suivre l’exécution du budget
Processus /
étape
Public cible / Maire
Fiche
pratique n°
1-8 utilisateur Secrétaire général
Personne d’appui Responsable financier
• Assurer la soutenabilité financière
Résultats
• Actualiser la programmation financière
attendus
• Améliorer le pilotage financier
n Art. 181 CCL – Dans le cadre des crédits inscrits au budget, le montant total des dépenses du
Titre I engagées en cours d’année ne doit pas dépasser le montant des recettes effectivement
réalisées au niveau de ce même titre. Le montant total des engagements de dépenses imputées
au titre II doit être limité aux dépenses suivantes :
Cadre - Pour les dépenses financées par des ressources propres, dans la limite des ressources
normatif disponibles au titre II ;
- Pour les dépenses financées par des prêts ou subventions ou participations et imputées aux
parties VI et VII de la troisième section, dans la limite des montants dont le transfert est engagé
au titre II par l’administration concernée par le financement.
n Décret n° 2012-2878 du 19 novembre 2012 relatif au contrôle des dépenses publiques.
• Le suivi de l’exécution du budget consiste à évaluer périodiquement le processus de son exécution
pour s’assurer que les objectifs souhaités lors de l’élaboration du budget, conformément aux
crédits alloués et au calendrier prévu, sont atteints avec la qualité requise.
• Étape 1 : élaboration de tableaux de suivi de l’exécution des travaux (financier et physique) ;
• Étape 2 : définition et diffusion d’une procédure de programmation budgétaire formalisée qui
s’appuie sur une méthode de suivi, d’analyse et de prévision de l’exécution. Celle-ci prévoit :
Modalités - L’examen des ressources et des consommations (notamment fongibilité asymétrique,
pratiques ressources externes, convergence entre ressources notifiées et ressources mises à
disposition);
- L’examen de la convergence ressources / consommations avec une vigilance particulière
concernant la mise à jour et la couverture des dépenses obligatoires et le titre II ;
- Un calendrier calé sur les échéances des processus de décision et cohérent avec les objectifs ;
- Une analyse des risques portant notamment sur le respect des enveloppes allouées et / ou des
objectifs assignés.
• Ce suivi permet au conseil municipal et à son président d’assurer un contrôle périodique et
Les bons régulier de l’exécution des ressources et des dépenses inscrites dans le budget, d’identifier les
réflexes lacunes et les points positifs, de détecter les problèmes en amont, de proposer des solutions
appropriées pour les surmonter, de faire les ajustements éventuels, le cas échéant, et d’évaluer
la performance de la commune en ce qui concerne la réalisation de ses projets.
• Le suivi de l’exécution du budget peut éviter de nombreux problèmes en modifiant le budget avec
des rectifications ou des virements de crédits.
Les points
de vigilance • Chaque actualisation du budget doit entraîner de la même manière une actualisation de la
programmation des projets.
• Le suivi des projets amène réciproquement des actualisations budgétaires.
FICHE PRATIQUE 1-9 I Suivre et apurer la dette
Processus /
étape
Public cible /
pratique n°
1-9 utilisateur
Responsable financier
Personne d’appui
• Assurer la soutenabilité financière de la commune.
Résultats
• Assainir les dettes.
attendus
• Améliorer la notoriété de la commune et l’optimisation de son processus achat.
n Art. 160 – Sont obligatoires pour les collectivités locales les dépenses suivantes :
- les dépenses des rémunérations publiques, y compris les retenues fiscales et sociales,
Cadre
- le remboursement des annuités de prêts échues en principal et en intérêt,
normatif
- le remboursement des dettes exigibles.
n Code de la Comptabilité publique promulgué en vertu de la loi n° 73-81 du 31 décembre 1973.
• La dette publique de la collectivité locale peut être définie comme l’ensemble de ses obligations
financières vis-à-vis d’autrui, justifiées et consignées par des titres de paiement, dont le délai de
règlement a expiré. On considère qu’une dette est déclenchée dès lors qu’une facture n’a pas été
payée au-delà du terme des 45 jours.Cette dette est due tant qu’il n’y a pas eu prescription, et ce,
conformément aux dispositions de l’article 46 du Code de la Comptabilité publique.
• Le traitement de la dette nécessite l’adoption de mécanismes réglementaires et financiers.
• L’analyse de l’endettement est suggérée en utilisant la méthodologie suivante :
Modalités
- Étape 1 : déterminer le volume de la dette.
pratiques
- Étape 2 : analyser la composition de la dette : dettes d’entreprises publiques et dettes
d’entreprises privées ; dettes de gestion et dettes d’investissement.
- Étape 3 : évaluer de la capacité à régler et apurer les dettes et la capacité à reconnaître de
nouvelles dettes pour un exercice spécifique.
- Étape 4 : élaborer un plan annuel d’apurement des dettes qui doit être soigneusement préparé
lors de l’élaboration du budget pour assurer la correspondance entre les montants inclus dans
le plan et ceux inscrits dans le budget, dont il faut œuvrer à sa mise à jour, le cas échéant.
Le contrôle du volume de la dette nécessite un suivi précis et périodique de l’évolution de ses
différents indicateurs et composantes, à travers :
• La préparation d’une liste des dettes, qui est mise à jour périodiquement et qui comprend un
ensemble de données nécessaires, telles que le montant de la dette, le créancier, la date de son
exigibilité, sa date d’échéance et l’échéancier.
Les bons • Le classement des dettes en fonction du créancier (secteur public, secteur privé), du type de la
réflexes dette (dettes de gestion, dettes d’investissement).
• Concernant la priorité de paiement, elle est définie légalement avec une priorité aux salaires,
à la dette publique, aux dépenses de salubrité puis au remboursement des dettes auprès des
organismes privés.
• Dans les faits, certaines dettes auprès d’organismes privés peuvent créer des problèmes sur le
fonctionnement des services publics, donc peuvent devenir prioritaires.
• Au niveau des services de l’État, il y a une distinction entre les dépenses obligatoires, inéluctables
et nouvelles, cette approche peut être intéressante pour les communes.
• L’utilisation de tableaux de bord pour suivre les divers indicateurs de l’évolution de la dette.
Les points
de vigilance
• Une fois la dette est apurée, il est conseillé de ne pas créer une nouvelle dette.
4.2.5. Recouvrement et mobilisation des ressources
Un guide pratique intitulé « Guide pour l’amélioration des données des bases fiscales au profit
des recettes communales » a été développé par un groupe d’experts. Ce guide fournit des conseils
précieux aux responsables municipaux pour améliorer la qualité des données fiscales et optimi-
ser la collecte des recettes. Il constitue une ressource essentielle pour renforcer les capacités
de recouvrement des ressources des collectivités locales. Pour accéder au guide, veuillez cliquer
sur le lien :
4.2.6. Commande publique

FICHE PRATIQUE 1-10 I Mettre en place un suivi des marchés et
conventions de prestations de service
Processus /
Commande publique.
étape
Public cible /
pratique n°
1-10 utilisateur
Service juridique ou commande publique
Personne d’appui
Résultats • Piloter de manière globale les liens contractuels avec des fournisseurs et partenaires.
attendus • Améliorer le suivi financier et sécuriser les risques juridiques associés.
n Article 163 du CCL : le trésorier régional et le gouverneur ont la possibilité de s’opposer à
tout marché auprès de la juridiction des comptes compétente, en raison de l’absence ou de
Cadre l’indisponibilité des crédits.
normatif n Article 274 du Code de la Comptabilité publique.
n Décrets n° 2014-1039 du 13 mars 2014 portant réglementation des marchés publics et n° 2018-
416 du 11 mai 2018.
• Étape 1 : élaborer le tableau de collecte des informations. Celui-ci devra comporter les
indications suivantes : date de signature du marché public ou de la convention, nom du
fournisseur ou partenaire, date d’exécution du marché ou de la convention prévisionnelle, objet
du marché, avenants au contrat initial si existants, montant financier prévisionnel et montant
réel exécuté à date, formules de révisions des prix et délais de mise en œuvre, contentieux en
cours, appréciation de la qualité de l’exécution. Si le marché ou la convention ne sont pas encore
signés, indiquer la phase d’avancement de la procédure : publication de l’offre, analyse des offres,
attribution en cours ou signature en cours.
• Étape 2 : recenser l’ensemble des marchés et publics conventions existants dans l’ensemble
Modalités
des services. Ce recensement peut être fait par auditions de tous les services, complétées par
pratiques
l’analyse des dépenses dans la comptabilité de la commune (référence marchés).
• Étape 3 : créer une base de données avec l’ensemble des marchés publics et conventions
recensés.
• Étape 4 : compléter les données ou pièces manquantes en contactant directement les
fournisseurs et/ou partenaires.
• Étape 5 : créer une fiche standardisée de suivi pour chaque nouveau marché public ou convention
et la partager avec l’ensemble des services.
• Étape 6 : désigner un référent dans les services chargé de la récupération des fiches au fur et à
mesure et de la mise à jour du tableau.
• Mieux vaut un recensement incomplet qu’aucun suivi.
Les bons • Mise à jour régulière du document, à chaque nouvelle signature d’un marché public ou d’une
réflexes convention, ou, dans l’idéal, au démarrage de toute procédure de marché public.
• Un bon système de suivi améliore la communication institutionnelle de la commune.
• Consulter le fichier national des fournisseurs défaillants, même pour les conventions hors
marchés publics.
Les points
de vigilance • Ne pas communiquer le tableau de suivi à des tiers.
• Ne pas confier la mise à jour du tableau à plusieurs personnes, entraînant un risque d’erreurs
plus élevé.
4.2.7. Gestion du patrimoine mobilier et immobilier
Dans le cadre de la gestion du patrimoine mobilier et immobilier, un guide essentiel intitulé
« Réalisation d’une étude exploratoire sur la maintenance et la sécurisation des actifs mobiliers
et immobiliers municipaux » a été développé par la société AWT. Ce guide a été spécifiquement
conçu pour les gestionnaires municipaux afin de les accompagner dans leurs responsabilités
quotidiennes. Il offre une approche pratique et complète pour la maintenance et la sécurisation
des biens municipaux, permettant ainsi d’optimiser leur utilisation et de garantir leur durabilité
à long terme. Pour accéder au guide et bénéficier de ses précieux conseils, veuillez cliquer sur
le lien :
4.2.8. Gestion des stocks
FICHE PRATIQUE 1-11 I Mettre en place un système de suivi des stocks
Processus /
Gestion du patrimoine mobilier et immobilier.
étape
Maire
Fiche
pratique n°
1-11 utilisateur Responsable financier
Personne d’appui Responsable du magasin
Chef du parc
• Sécuriser les stocks.
• Assurer la continuité des services publics rendus par la commune.
Résultats
• Optimiser les coûts et rationaliser les dépenses.
attendus
• Identifier les besoins pour la préparation du budget.
• Faciliter l’inventaire annuel.
Cadre n Article 280 du Code de la Comptabilité publique promulgué en vertu de la loi n° 73-81 du 31
normatif décembre 1973
La gestion des stocks est l’une des fonctions les plus importantes sur laquelle se base le
fonctionnement ordinaire de la Collectivité locale, notamment l’exploitation des articles, des
combustibles et des pièces de rechange nécessaires à la réparation, à l’entretien et aux travaux
administratifs et sur le terrain.
Afin d’assurer cette fonction de la bonne manière, il est nécessaire de garantir la bonne exécution
des tâches selon le processus suivant :
• Étape 1 : réception : s’assurer que les articles objet des commandes reçues à l’entrepôt ou au
magasin, sont conformes aux spécifications requises lors de l’examen, en termes de qualité, de
normes ou de spécifications incluses dans l’appel d’offres et de quantité reçue comparée avec la
quantité requise prévue dans le contrat de marché ou le bon de commande
Modalités
• Étape 2 : enregistrement et vérification comptable : il est important de s’assurer que tous les
pratiques
articles achetés sont inclus dans la case des intrants et que tous les articles consommés sont
enregistrés dans la case des extrants et de noter les mouvements de stocks au quotidien et le
bilan journalier, tout en garantissant que les pièces et les documents justificatifs sont disponibles
pour toutes ces opérations
• Étape 3 : dépôt et conservation : offrir de bonnes conditions pour protéger les articles contre le
vol, les personnes et les animaux.
• Étape 4 : sortie de commande et distribution des articles : tenir une fiche de stockage pour
chaque article, comprenant toutes les informations nécessaires : la quantité de stock à la fin
de l’année écoulée, les données sur toutes les opérations d’entrée et de sortie (date, quantité,
bénéficiaire...), le stock disponible après chaque opération et le stock en fin d’année
• La nécessité de s’appuyer sur les systèmes informatiques pour gérer le magasin et l’entrepôt.
Ces systèmes permettent généralement de :
Les bons - Faire une évaluation précise qui aide à estimer les dépenses lors de la préparation du budget.
réflexes - Fournir au stock les articles nécessaires en un temps record, en émettant des alertes
automatiques pour les matériaux à acheter.
- Contrôler de manière précise la consommation des articles, en fonction des services et des
sections et éviter les fautes de gestion.
• Élaborer des manuels de procédures pour la gestion des stocks.
Les points • Veiller aux conditions physiques d’entreposage et d’emmagasinement en termes de sécurité
de vigilance contre le vol, l’incendie, la périssabilité et d’étanchéité.
• Nouer des contrats d’assurances contre tous les risques.
• Installer des caméras de surveillance.
4.2.9. Gestion des ressources humaines
FICHE PRATIQUE 1-12 I Établir une gestion des emplois existants
Processus /
Gestion des ressources humaines.
étape
Maire
Public cible /
Fiche Commission des affaires de jeunesse
pratique n°
1-12 utilisateur
Personne d’appui
Service du personnel
• Suivre l’ensemble des procédures ressources humaines depuis le recrutement jusqu’au suivi des
missions réalisées.
Résultats
• Optimiser les ressources au service des politiques publiques et du service rendu à la population.
attendus
• Faciliter le redéploiement des agents.
• Renforcer la structuration de l’organigramme.
n Décret n° 2009-2139 du 8 juillet 2009 fixant la classification nationale des qualifications.
n Décret n° 96-519 du 25 mars 1996 portant refonte de la réglementation relative à l’équivalence
des diplômes et des titres.
Cadre n Décret n° 2007-428 du 6 mars 2007 fixant le cadre général des concours externes sur épreuves
normatif pour le recrutement et des concours d’entrée aux cycles de formation organisés par les
administrations publiques.
n Décret gouvernemental n° 2019-291 du 22 mars 2019 fixant les modalités et mécanismes de
recrutement, promotion et titularisation aux municipalités.
• Étape 1 : mettre à jour l’organigramme et établir un diagnostic des effectifs existants. Nombre
de postes pourvus ou vacants. Pour chaque poste, les missions, la personne occupant le poste,
son cadre d’emploi, le taux effectif d’emploi, ses qualifications, la nature juridique de l’emploi
(contractuel, fonctionnaire, fonctionnel).
• Étape 2 : mesurer la masse salariale et projeter celle-ci en année N+1, c’est-à-dire l’année
suivante, en cas de recrutements intervenus en cours d’année qui produiront des coûts
supplémentaires en année pleine.
• Étape 3 : élaborer, collecter et mettre à jour l’ensemble des fiches de poste.
• Étape 4 : mettre en place une procédure annuelle d’évaluation. Elle consiste à fixer les objectifs
pour l’année N+1 et à évaluer la réalisation de ces derniers à partir de données factuelles et
Modalités
d’entretiens réalisés par le supérieur hiérarchique. Cela implique au préalable le rattachement
pratiques
hiérarchique de chaque agent à un supérieur, qui sera en charge des entretiens d’évaluation.
A partir d’une fiche d’évaluation standardisée, communiquée à l’ensemble des supérieurs
hiérarchiques, et un calendrier fixé pour tenir cette procédure d’évaluation. Les fiches
d’évaluation devront être signées par l’autorité territoriale, soit le Maire, soit le Secrétaire général
par délégation. Les résultats de ces évaluations seront à prendre en compte pour influencer la
procédure de promotion et avancement des agents éligibles. Par ailleurs, c’est lors de l’entretien
d’évaluation ou en préparation de celui-ci que les fiches de poste pourront être modifiées pour
prendre en compte l’évolution de certaines tâches ou missions.
• Étape 5 : fixer des procédures de signalement des incidents ou fautes graves auprès du service du
personnel, pour enclencher si nécessaire des procédures de sanctions.
Les bons • Consigner d’une manière dûment documentée les différentes procédures de gestion du
réflexes personnel.
• Amener chaque procédure progressivement, et la partager.
• Veiller à l’impartialité dans le traitement des situations des agents.
• Réformer l’organigramme et favoriser la mobilité interne des agents.
Les points
de vigilance • Respect de la confidentialité des données en matière de ressources humaines.
• Prendre en considération le principe de proportionnalité pour chaque décision disciplinaire prise.
• Respect du cadre réglementaire, différent selon le statut des agents.
4.2.10. Gestion des activités administratives
FICHE PRATIQUE 1-13 I Établir une procédure de suivi des courriers,
demandes et plaintes
Processus /
Gestion des activités administratives.
étape
Fiche
pratique n°
1-13 utilisateur Secrétaire général
Personne d’appui Chargé de gestion locale
Résultats • Suivre les relations avec la population et les partenaires.
attendus • Améliorer la qualité de réponse aux usagers.
n Loi organique n° 2016-22 du 24 mars 2016 relative au droit d’accès à l’information.
n Articles 29 à 36 du CCL relatifs à la transparence des informations et à la gouvernance ouverte au
sein des collectivités locales.
Cadre
n Décret n° 1993-982 du 3 mai 1993 fixant le cadre général de la relation entre l’administration et ses
normatif
usagers.
n La circulaire du Premier ministre n° 60 du 29 décembre 2005 portant sur la qualité du service
administratif, décrivant les engagements de l’administration, dont les collectivités locales.
• Étape 1 : recenser les lieux d’accueil ou d’arrivée des demandes et courriers : ils peuvent être
physiques, téléphoniques ou numériques (courriels).
• Étape 2 : identifier s’il existe déjà une ou plusieurs procédures de suivi des demandes et courriers,
soit dans les différents accueils, soit dans l’espace citoyen s’il existe.
• Étape 3 : élaborer un tableau de suivi qui devra comporter les éléments suivants : date de réception
de la demande, format de la demande (courriel, accueil physique, téléphonique, courrier postal),
domaine de la demande (voirie, service social, santé...), expéditeur (nom et qualité s’il s’agit d’une
institution publique, d’une entreprise, d’une administration, d’un partenaire, d’une association),
nature de la demande (demande de communication d’un document, traitement d’un dossier, inter-
pellation, demande de rendez-vous), service ou personne responsable du traitement de la demande,
délai de réponse attendu, date de réponse, format de réponse (rendez-vous, courrier, courriel, rappel
Modalités
téléphonique).
pratiques
• Étape 4 : fixer les rôles et créer un logigramme de la procédure. Lister le ou les agents, en fonction
du lieu d’accueil ou de la nature de l’accueil, chargés de compléter le tableau établi à l’étape 3. Indi-
quer le référent hiérarchique à qui ce tableau devra être communiqué et la fréquence de remontée.
Pré-établir les services d’affectation, c’est-à-dire devant répondre aux courriers ou demandes, en
fonction des domaines concernés ou bien de l’expéditeur (ex. tous les courriers provenant des minis-
tères seront traités par le secrétaire général). Préciser les modalités de transmission des demandes
ou courriers aux services d’affectation. L’ensemble de ces éléments constituera la procédure de
suivi.
• Étape 5 : communiquer cette procédure et les outils associés (tableau de suivi des demandes et
courriers ainsi que répartition des attributions par domaines ou type d’expéditeurs) à l’ensemble des
agents chargés d’accueil ainsi qu’aux services chargés de l’instruction des courriers et demandes.
• Une procédure harmonisée avec quelques adaptations pour des demandes ou courriers spécifiques.
• Un contrôle interne régulier sur la procédure établie (6 mois après la mise en œuvre, puis 1 fois par
Les bons an minimum).
réflexes • Un délai légal de traitement des demandes est établi à 21 jours. Le suivi des traitements doit être
consigné dans un registre.
• Ouvrir un outil numérique est important et peut compenser l’absence d’un espace citoyen dans
certaines communes.
• Établir un lien privilégié avec le médiateur.
• La procédure doit être adaptée à ceux qui vont la mettre en œuvre. Le niveau d’exigences doit donc
Les points être proportionné aux compétences des agents.
de vigilance • Il ne s’agit pas de « plaquer » un modèle standardisé. Le contexte local et l’organisation des services
influenceront le contenu de la procédure.
• Il ne faut pas confondre plaintes et contentieux. Néanmoins, une plainte peut si elle n’est pas traitée
correctement, entraîner un contentieux, qui ne relèvera pas de la même procédure de traitement.
4.2.11. Gestion des activités techniques
FICHE PRATIQUE 1-14 I Planifier l’entretien des biens appartenant à la
commune
Processus /
Gestion du patrimoine mobilier et immobilier.
étape
Maire
Public cible /
Fiche Responsable financier
pratique n°
1-14 utilisateur
Responsable du magasin
Personne d’appui
Chef du parc
Service juridique
• Maintenir en bon état des fonctionnalités et de l’opérationnalité des biens municipaux.
Résultats • Identifier la durée de vie des biens et évaluer les coûts de maintenance ou de remplacement.
attendus • Prolonger la durée de vie des biens.
• Atténuer les risques de rupture du fonctionnement des services publics.
n Art. 160 CCL–Sont obligatoires pour les collectivités locales les dépenses suivantes :
- les dépenses de nettoiement, d’entretien des rues, des trottoirs, du réseau d’éclairage public, des
réseaux d’assainissement et d’évacuation des eaux ainsi que des zones vertes ;
- les dépenses d’entretien du siège de la collectivité locale et de ses divers bâtiments et
ouvrages ;
n Art. 240 CCL– Le conseil municipal crée les services publics municipaux et les gère, notamment
en matière de :
Cadre
- construction, d’entretien et réparation des routes et des trottoirs, jardins, parcs et pépinières
normatif
ainsi que leurs dépendances et services appartenant à la commune ;
- réalisation, d’entretien et réparation des constructions de la commune, des places publiques,
des locaux et autres ouvrages communaux ;
- réalisation et d’entretien des réseaux d’eaux pluviales à l’exception des ouvrages de protection
contre les inondations.
n Manuel de l’action municipale : utilisation et entretien des équipements de nettoyage et de voirie
maintenance.
• La maintenance est une fonction primordiale au sein des services municipaux pour assurer la
qualité et durabilité de leurs interventions.
• Cette maintenance consiste à programmer et réaliser toutes les opérations de maintenance
visant à maintenir les équipements et les bâtiments dans un état opérationnel qui leur permet
d’être utilisés en cas de besoin et d’être disponibles en permanence.
Modalités • La planification de l’entretien consiste à programmer d’une manière périodique des interventions
pratiques de maintenance.
• La planification et la fréquence des entretiens doit prendre en considération la durée de vie des
produits, des bâtiments et des équipements, les instructions des fabricants les normes tech-
niques ou écologiques...
• Cette planification repose généralement sur les résultats d’un diagnostic mis à jour d’une
manière continue.
Les bons
réflexes • La planification de l’entretien des biens communaux requiert des références et des documents,
tels que les dossiers techniques, les plans d’exécution, la séquence des opérations de réparation,
le calendrier de diagnostic, les informations obtenues du service utilisateur.
Les points • La planification de l’entretien devrait prendre en considération également les capacités
de vigilance financières et humaines de la commune.
• Cette planification devrait également être flexible et adaptée aux imprévus de toute nature (fausse
manipulation, catastrophes naturelles, …).
4.2.12. Système d’information et de pilotage
Un guide pratique intitulé « Réalisation d’une étude exploratoire sur la sécurisation des
systèmes d’information dans les municipalités » a été développé par la société AWT pour les
gestionnaires municipaux. Ce guide fournit des recommandations concrètes pour renforcer la
sécurité des systèmes d’information. Pour y accéder, veuillez cliquer sur le lien :
4.2.13. Gestion des activités externalisées
FICHE PRATIQUE 1-15 I Comparer les coûts de gestion externalisée ou en régie
Processus /
Gestion des activités externalisées.
étape
Fiche
pratique n°
1-15 utilisateur Élus de l’exécutif
Personne d’appui Secrétaire général
• Aider à la décision en matière de choix de modes de gestion, afin de choisir le meilleur rapport qualité/
Résultats prix.
attendus • Optimiser la gestion des ressources financières.
• Améliorer la qualité des services.
n Art. 80 CCL : La collectivité locale peut exploiter ses services par voie de régie directe ou indirecte.
La collectivité locale conclut des contrats en vertu desquels elle charge des entités publiques ou privées
de gérer ses services publics ou pour réaliser une commande publique.
Le choix par les conseils des collectivités locales du mode de gestion des services publics est soumis
à un bilan permettant de retenir le meilleur mode de gestion qui tient compte d’une part des critères
Cadre d’efficacité et de qualité et d’autre part des capacités propres de la collectivité locale. Le Conseil de
normatif la collectivité peut recourir à l’expertise des personnes qualifiées en vue d’apprécier et de choisir le
meilleur mode de gestion.
- Sans faire référence à un cadre réglementaire spécifique, l’approche comparative des modes de
gestion est un moyen de faire les meilleurs choix et de rationaliser les moyens.
- En l’absence de moyens humains avec les compétences recherchées, l’externalisation constitue en
effet une alternative.
• Étape 1 : identifier de manière précise le périmètre du service nouveau à mettre en place ou du
service existant sur lequel on veut comparer les coûts de gestion.
• Étape 2 : mesurer le coût global de chaque solution de gestion. C’est cette étape qui est décisive. Le
coût global comprend les dépenses directes et indirectes. Pour une régie, les dépenses directes sont
les dépenses de personnel, en ajoutant un pourcentage supplémentaire relatif à l’absentéisme, les
frais de fonctionnement généraux du service (fournitures, dépenses d’énergie, assurances.), les équi-
pements (investissements ou entretiens). Les dépenses indirectes sont les frais annexes de personnel
(dépenses de formation, frais de déplacement) sans oublier les frais de structures ou frais de gestion
(comptabilité, gestion du personnel, affaires juridiques). Les coûts de gestion peuvent être par défaut
considérés à hauteur de 15 % des dépenses directes.
Modalités • Étape 3 : pour le service en gestion externalisée, il convient de chiffrer les prestations, sans pour autant
pratiques lancer une procédure de marchés publics à ce stade, mais uniquement par renseignements auprès
d’autres collectivités, appel aux fournisseurs ou constat de prestations équivalentes. A ces coûts directe-
ment facturés par le prestataire, devront être ajoutés des coûts de gestion incluant le temps de lancement
et suivi du marché public et la comptabilité.
• Étape 4 : projeter les coûts de ces deux modes de gestion sur plusieurs années, 3 ans minimum, en
introduisant un paramètre d’inflation annuelle
• Étape 5 : comparer les coûts des deux modes de gestion et nuancer les résultats à partir d’autres
éléments d’aide à la décision, comme les délais de mis en œuvre, la capacité à porter en régie en
fonction des équipes existantes, les conséquences juridiques ou organisationnelles en cas de change-
ment de mode de gestion (passage de la régie à la gestion externalisée et conséquences sur la reprise
du personnel le cas échéant), l’impact social ou en termes d’image.
Les bons • Une analyse sincère, sans préjuger à l’avance du résultat afin de ne pas orienter l’analyse.
réflexes • La comparaison doit introduire d’autres éléments d’aide à la décision que la seule analyse financière.
• Mener une étude de faisabilité financière.
• Il est également conseillé de mener une étude d’impact social et environnemental.
Les points
de vigilance • En cas de gestion d’abord externalisée, puis retour de certains éléments dans le patrimoine de la
commune, les éléments financiers de ce retour doivent, d’une part, avoir été clairement fixés dans le
contrat, d’autre part, être intégrés à l’approche en coûts complets.
4.2.14. Gestion des subventions
FICHE PRATIQUE 1-16 I Mettre en place un suivi des associations
bénéficiant d’une subvention
Processus /
Gestion des subventions.
étape
Fiche
pratique n°
1-16 utilisateur Élus de l’exécutif
Personne d’appui Secrétaire général
• Améliorer le suivi des aides et subventions accordées.
Résultats
• Optimiser la gestion des ressources.
attendus
• Améliorer la gouvernance locale.
n Art. 111 CCL : Sur la base de programmes fixés par leurs conseils, les collectivités locales
peuvent octroyer des aides financières pour les associations légalement constituées pour appuyer
leurs activités sociales, culturelles, sportives et environnementales. Elles peuvent autoriser
lesdites associations à utiliser les différents espaces et équipements dans des activités d’intérêt
général conformément à des programmes et conditions approuvés par la collectivité locale et
Cadre
insérés dans son site électronique
normatif
n Décret-loi n° 2011-88 du 24 septembre 2011 portant organisation des associations.
n Décret n° 2013-5183 du 18 novembre 2013 fixant les critères, les procédures et les conditions
d’octroi du financement public pour les associations, tel que modifié par le décret n° 2014-3607
du 3 octobre 2014 et complété par le décret gouvernemental n°2016-568 du 17 mai 2016.
n L’instauration d’une commission d’octroi du financement public est obligatoire.
• Étape 1 : délibérer une fois par an (au moment du budget ou en débat d’orientations budgétaires)
sur le cadre général d’intervention de la commune en matière de financement des associations,
incluant les programmes subventionnables et le budget global alloué.
• Étape 2 : informer les associations par voie d’affichage ou courrier sur les modalités de dépôt
d’une demande de subventions, incluant le dossier à compléter et pièces à transmettre et délais
de dépôts.
• Étape 3 : collecter l’ensemble des dossiers de demandes et fixer un cadre pour l’arbitrage des
demandes indiquant les critères d’attribution. Les dossiers de demandes ne sont pas seulement
Modalités des demandes financières, mais doivent exposer les projets proposés par l’association, qui justi-
pratiques fient la demande de soutien financier. Procéder aux notifications nécessaires.
• Étape 4 : recenser les subventions versées à des associations au cours de l’année dans un tableau
de suivi comportant le nom de l’association, le montant attribué par délibération, le montant
versé, les modalités de versement (acomptes, solde), le programme de l’activité au titre duquel la
subvention est accordée.
• Étape 5 : en cas de subventions liées à la tenue d’une manifestation, demander les justificatifs de
la réalisation de celle-ci avant de verser le solde.
• Étape 6 : les comptes et bilans des associations devront être transmis à la collectivité chaque
année.
• Une procédure simple et partagée en amont facilite le suivi ensuite.
• Un dossier simple de dépôt des demandes de subventions.
Les bons • Encourager les associations à s’inscrire dans le registre des associations.
réflexes • Pour assurer plus de transparence, publier le plus largement possible les décisions d’octroi de
financements publics (au-delà de l’obligation réglementaire de publication).
• Les aides en nature (prêt de matériel, prise en charge de factures d’électricité, mise à disposition de
locaux…) doivent également être évaluées financièrement. Une plateforme en ligne faite par la Cour
des comptes est en phase de test pour les dépôts des rapports financiers et moraux des associa-
tions ayant bénéficié des financements publics.
Les points
de vigilance • La reconduction systématique des subventions versées l’année précédente, sans attendre le
dépôt de la demande.
• L’octroi de subventions sans demande préalable et appuyée sur un dossier.
5 Annexes
Références juridiques
- Code des collectivités locales :
http://www.collectiviteslocales.gov.tn/fr/code-des-collectivites-locales-2/
- Art 117 9éme (nouveau) de la constitution de 2022
- Circulaire du ministre des Affaires locales et de l’Environnement n° 01 du 22 janvier 2018, rela-
tive au suivi de l’exécution des projets des communes inclus dans le programme annuel d’in-
vestissement.
- Guide des procédures pour la préparation du budget (ministère des Affaires locales et de l’En-
vironnement 2019).
- Décret n° 2012-2878 du 19 novembre 2012 relatif au contrôle des dépenses publiques.
- Code de la Comptabilité publique promulgué en vertu de la loi n° 73-81 du 31 décembre 1973.
- Article 274 du Code de la Comptabilité publique.
- Décrets n° 2014-1039 du 13 mars 2014 portant réglementation des marchés publics et n° 2018-
416 du 11 mai 2018.
- Décret n° 2009-2139 du 8 juillet 2009 fixant la classification nationale des qualifications.
- Décret n° 96-519 du 25 mars 1996 portant refonte de la réglementation relative à l’équivalence
des diplômes et des titres.
- Décret n° 2007-428 du 6 mars 2007 fixant le cadre général des concours externes sur épreuves
pour le recrutement et des concours d’entrée aux cycles de formation organisés par les admi-
nistrations publiques.
- Décret gouvernemental n° 2019-291 du 22 mars 2019 fixant les modalités et mécanismes de
recrutement, promotion et titularisation aux municipalités.
- Loi organique n° 2016-22 du 24 mars 2016 relative au droit d’accès à l’information.
- Décret n° 1993-982 du 3 mai 1993 fixant le cadre général de la relation entre l’administration et
ses usagers.
- La circulaire du Premier ministre n° 60 du 29 décembre 2005 portant sur la qualité du service
administratif, décrivant les engagements de l’administration, dont les collectivités locales.
- Manuel de l’action municipale : utilisation et entretien des équipements de nettoyage et de
voirie maintenance.
- Décret-loi n° 2011-88 du 24 septembre 2011 portant organisation des associations.
- Décret n° 2013-5183 du 18 novembre 2013 fixant les critères, les procédures et les conditions
d’octroi du financement public pour les associations, tel que modifié par le décret n° 2014-3607
du 3 octobre 2014 et complété par le décret gouvernemental n° 2016-568 du 17 mai 2016.
Calendrier ANNÉE
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Outils
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Réunion de
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
l’exécutif
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11
12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13
Commission
14 14 14 14 14 14 s
14 14 14 14 14 14
15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
16 16 16 Conseil 16 16 16 16 16 16 16 16 16
municipal
17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17
18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21
22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22
23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23
24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24
25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25
26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26
27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27
28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28
29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
31 31 31 31 31 31 31
Les jours non travaillés : samedi, dimanche et jours fériés Commissions Conseil municipal Réunions de l’exécutif
Guide pour la mise en place du contrôle interne et la maîtrise des risques dans les services municipaux
BOITE A OUTIL 1 I calendrier de programmation des instances municipales
91
92
TABLEAU DE BORD DE SUIVI DES PR
PORTEUR(S) RESPONSABLE (S) DE BUDGET BUDGET ÉTAT

INTITULE DU PROJET DOMAINE THÉMATIQUE DURÉE
INSTITUTIONNELS PROJET FONCTINNEMENT INVESTISSEMENT D’AVANCEMENT
SOUS COMPOSANTE 1
SOUS COMPOSANTE 2
SOUS COMPOSANTE 3
BOITE A OUTIL 2 I Tableau de suivi des projets
Page 1
BOITE A OUTIL 3 I Fiche projet
INTITULE DU PROJET
Domaine thématique/
Département ?
Porteur(s) institutionnel(s)
Nom du ou des
responsables de projet
Durée
Budget
Contexte
Objectifs du projet
Groupes cibles
Résultats attendus
Livrables
Cofinancement
Taux d’avancement financier
Taux d’avancement
physique
94
Date de signa- Nom du Date d’exécution prévi- Formule de
Objet du marché Montant Avenant (si Montant exécuté Contentieux en Appréciation de
ture ou phase Numéro fournisseur ou sionnelle ou délais de révision des prix Observations
ou convention prévisionnel existant) (à date cours la qualité
d’avancement prestataire mise en œuvre (si existante)
BOITE A OUTIL 4 I Tableau de suivi des marchés et conventions
BOITE A OUTIL 5 I Fiche standardisée de saisie des marches
et conventions
MARCHE OU CONVENTION NUMÉRO XXX
Date de signature
Nom du fournisseur
Adresse du fournisseur
Contact du fournisseur
Objet du marché ou
convention
Service responsable de
l’exécution physique du
marché
Service responsable du suivi

financier
Date d’exécution
prévisionnelle
Montant prévisionnel
Avenant (numéro et impact

financier)
96
FICHE DE POSTE
Intitulé de l'emploi
Filière Catégorie
Département Réf métier
Direction Lieu d’exercice
Nom du titulaire
Service
du poste
Nom et fonction
Taux d’emploi
du responsable
Finalité de l'emploi
Les 10 missions principales ou domaines d'activité Poids de la mission dans l'emploi

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
el
nn e
Les 15 compétences principales requises et le niveau attendu io m t
ns rat no er
io to p
ot pé
N O Au Ex
BOITE A OUTIL 6 I Modèle de fiche de poste
1 X
2 X
3 X
5 X
6 X
7 X
8 X
9 X
9 X
10 X
11 X
12 X
jour :
13
Date de
14
dernière mise à
15
Observations complémentaires et signatures
Montant Montant Liste des documents
Programme Date signature Autres Avancement
Nom de Montant Montant versé Modalités de subvention subvention recueillis (comptes
Domaine de l’activité convention (si apports en du projet
l’association attribué (à date) versement versée en année versée de résultat, demande
financée nécessaire) nature financé
N-1 en année N-2 formalisée…)
BOITE A OUTIL 7 I Tableau de suivi des associations
97
Programme financé par
l’Union européennne

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Guide pour la mise en place du

Guide pour la mise en place du

1.1. Objectifs de la mission 6

2. Les fondamentaux du contrôle interne et de la gestion des risques 8

2.1. Qu’est-ce que le « contrôle interne » ? 8

3. Les risques de gestion identifiés dans les communes tunisiennes

3.1. Cartographie des risques 19

4. Les dispositifs de contrôle adaptés 32

4.1. Les modalités de traitement et de contrôle des risques 32

1.1. Objectifs de la mission

Le guide a été élaboré en suivant les étapes suivantes :

2.1. Qu’est-ce que le « contrôle interne » ?

Contrairement à ce que la traduction imparfaite du terme anglais « Internal Control1 » peut

COBIT 5, IT Governance lnstitute, États-Unis, 2012

Selon le référentiel COSO, voici ce que n’est pas le contrôle interne :

2.2. Les objectifs du contrôle interne

2.2.2. Respect des obligations de rendre compte

2.2.3. Conformité aux lois et réglementations en vigueur

2.3. Les composantes du Contrôle interne :

2.3.1. L’environnement de contrôle :

2.3.2. Évaluation des risques3 :

2.3.3. Les activités de contrôle :

2.3.4. Information et communication :

2.4. Les risques

Niveau Gravité Nature du dysfonctionnement

1 Mineure Aucun effet pour poursuivre les opérations du processus

2 Moyenne Nécessite de légères interventions pour poursuivre les opérations du processus

3 Majeure Nécessite de sérieux interventions pour poursuivre les opérations du processus

4 Critique Rend impossible la poursuite des opérations du processus

Échelle de mesure de la fréquence

Cotation Fréquence Elément de mesure

1 Rare Fréquence de l’ordre d’1 à 2 fois en 3 ans

2 Modéré Fréquence de l’ordre d’1 fois par an

4 Fréquent Fréquence quotidienne ou hebdomadaire

L’évaluation du risque : criticité

Intervalle de la criticité (à titre indicatif) :

RISQUE LIMITÉ MODÉRÉ FICATIF CRITIQUE

3.1. Cartographie des risques

Création d’un conseil des jeunes

Mise en place d’un comité de pilotage relatif aux affaires de la

Élaboration d’une stratégie de développement durable 2030

Élaboration d’un guide des achats marchés et hors marchés

La création d’un logiciel de gestion de parc

Création d’un parc centralisant la gestion de l’ensemble des

En 2016, lors de la préparation du Plan Communal de Gestion des Déchets (PCGD),

Suivi de la réalisation des travaux par partage de photos

La collaboration avec l’autorité régionale déconcentrée

Mise en place d’une plateforme de communication

4.1. Les modalités de traitement et de contrôle des risques

Démarche itérative et systémique

Gouvernance, La commune évalue-t-elle périodique-

Système Quel est le nombre de personnes

Système Au cas par cas selon les

Processus Fiches pratiques Outils

4.2.6. Commande publique

PORTEUR(S) RESPONSABLE (S) DE BUDGET BUDGET ÉTAT

Taux d’avancement financier

MARCHE OU CONVENTION NUMÉRO XXX

Service responsable du suivi