Swisscode Family Firms FR PDF
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Guide de gouvernance
pour les entreprises familiales
Avant-propos
En tant que co-auteur du « Code suisse de Le guide pour entreprises familiales s’intègre
bonne pratique pour le gouvernement bien dans le corpus réglementaire existant, en
d’entreprise » édité par economiesuisse, je parallèle au « Code suisse de bonne pratique
tiens à saluer la publication de ce guide de pour le gouvernement d’entreprise », dont
gouvernance à l’attention des entreprises l’art. 28 précise explicitement que ses règles
familiales. Les auteurs de ce projet se sont peuvent, selon la structure d'actionnariat et la
penchés sur un sujet particulièrement taille de la société, être adaptées aux
important pour l’économie suisse, et ils ont circonstances. Des recommandations
élaboré un document de référence très supplémentaires constituent donc un
complet en matière d’entreprise familiale et de complément intéressant au Code suisse,
gouvernance d’entreprise. notamment en ce qui concerne le règlement
des successions dans les entreprises
Trois aspects me paraissent fondamentaux : le familiales.
principe d'autorégulation, la complémentarité
par rapport au « Code suisse de bonne Enfin, les normes réunies dans le présent
pratique pour le gouvernement d’entreprise » guide s’appliquent non seulement au niveau
et l’intégration des notions d'actionnariat. de l’entreprise, mais également à celui de
l’actionnariat par le biais du mot-clé
Dans la mesure du possible, l’autorégulation « gouvernance familiale ». Il convient de saluer
est préférable à la législation. En effet, ce la prise en compte des différents intérêts, et
principe offre généralement davantage de notamment ceux des actionnaires, à l'aide
souplesse aux parties prenantes, ce qui d'instruments tels que le conseil de famille. La
s’avère utile dans la mesure où les structures présentation transparente des divers intérêts
doivent constamment s’adapter à de nouvelles en jeu offre à toutes les parties prenantes de la
règles de marché. Entre l'apparition d'une sécurité en matière de planification tout en
nouvelle situation et le moment où les lois s'y précisant la marge de manœuvre de la
adaptent, il peut parfois s'écouler de très longs direction.
délais qui réduisent la marge de manœuvre
nécessaire aux entreprises, avec des Je souhaite au « Guide de gouvernance pour
conséquences négatives tant pour ces les entreprises familiales » tout le succès qu’il
dernières que pour l’économie tout entière. mérite.
L’importance qu’a pris le « Code suisse de
bonne pratique pour le gouvernement
d’entreprise » montre bien la pertinence de
l’autorégulation en tant qu’alternative à la
législation. Depuis sa publication en 2002, son
influence sur les sociétés ouvertes au public Prof. Dr. Karl Hofstetter,
Université de Zurich
est indéniable.
4 Guide de gouvernance pour les entreprises familiales
Les Docteurs Leonhard Fopp, Tis Prager et Florent Ledentu sont à l’origine de la troisième édition
de ce guide1. La réalisation initiale a été élaborée par un groupe de travail placé sous la houlette de
Me Julia Bhend-Rutishauser et composé d'experts issus du monde économique et scientifique,
d'entreprises familiales ou encore d’associations économiques.
La liste de ces experts et leur fonction lors de la réalisation de la première édition figurent ci-dessous :
1
Ce guide existe dans trois versions linguistiques dont le contenu est relativement similaire : une version
allemande publiée en 2006, une version anglaise publiée en 2008 et une version française publiée en 2011.
Guide de gouvernance pour les entreprises familiales 5
GLOSSAIRE....................................................................................................................................................... 30
1. Introduction
1 Les entreprises familiales constituent un des piliers de l’économie suisse. Sur les quelque
309’000 entreprises du pays, 88 % sont détenues ou dirigées par des individus ou une famille
et la grande majorité des salariés suisses travaillent pour des entreprises familiales2.
2 Les entreprises familiales et la plupart des entreprises détenues par un nombre limité
d’actionnaires3 ont en commun une vision à long terme, un processus rapide de prise de
décision et une haute estime des valeurs éthiques. Pour les entreprises familiales, la valeur
actionnariale passe après les intérêts des partenaires.
3 L’importance considérable de ces entreprises pour l’économie suisse est néanmoins souvent
sous-estimée, notamment en raison du manque de transparence des entreprises familiales.
Des règles claires, une communication transparente et une bonne gouvernance incitent à la
confiance et assurent la bonne réputation des entreprises familiales auprès du grand public. Le
fait de définir les valeurs et les exigences financières des différents partenaires permet
d’accroître la crédibilité de l’entreprise. La stabilité et la continuité qui en résultent créent un
contexte dans lequel chacun peut exploiter pleinement son potentiel dans l’intérêt de
l’entreprise et de la famille. En outre, une conduite d’entreprise attrayante facilite le recrutement
et la motivation des cadres.
4 Les entreprises familiales sont généralement en mesure de réagir rapidement, dans la mesure
où le capital et la direction sont en mains familiales. Afin d’exploiter au mieux cet avantage en
termes de contrôle, il est essentiel de disposer au sein de la famille de règles consensuelles qui
encadrent clairement la conduite de l'entreprise. Une gouvernance transparente (englobant les
divers aspects de la gouvernance familiale, entrepreneuriale et publique) réduit les tensions à
l’interne, tout en renforçant la crédibilité aux yeux du public.
2
Frey/Halter/Zellweger, Struktur und Bedeutung von Familienunternehmen in der Schweiz (Structure
et importance des entreprises familiales en Suisse), St-Gall, 2004, p. 5
3
Tous les intitulés de fonction utilisés dans le présent document (membre du conseil d'administration,
membre, personne, etc.) sont neutres en termes de genre et font référence tant à des femmes qu’à
des hommes.
Guide de gouvernance pour les entreprises familiales 7
6 Ce recueil de normes aide la famille et l’entreprise à concilier au mieux les intérêts de la famille,
de l’entreprise et de l’environnement. Dans un premier temps, la famille doit définir clairement
ses intentions :
La conception de ce guide a été conçue à la manière d’une check-list permettant aux lecteurs
d’évaluer leur situation au moyen d’un questionnaire d’évaluation se trouvant à la fin du guide.
Au fur et à mesure de la lecture, les différents éléments évalués par le questionnaire sont mis
en italique dans le texte.
Dans les chapitres suivants, les recommandations sont mises en évidence de cette
manière au début de la section.
8 Guide de
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9 Les entreprises familiales sont à la croisée des chemins entre famille, entreprise et
environnement. Une gestion intelligente des diverses attentes permet de pérenniser la réussite
et de désamorcer d’éventuels conflits. Pour cela, il faut établir des priorités claires et décider de
donner la priorité à l’entreprise (« Business First »), à la famille (« Family First ») ou, le cas
échéant, à l’individu (« Me First »), une attitude souvent observée chez les fondateurs
d'entreprises. Il est également possible d’opter pour une solution intermédiaire, mais la famille
doit être consciente des conséquences de son choix pour elle-même et l’entreprise.
10 Le présent guide distingue trois aspects : la famille, l’entreprise et l’environnement qui feront
respectivement l’objet des chapitres 4, 5 et 6.
Environnement
Entreprise
Famille
10 Guide de gouvernance pour les entreprises familiales
3.1 La famille
11 La famille comprend différents membres qui se distinguent selon leur fonction et leur degré
d’ingérence dans les affaires :
3.2 L’entreprise
12 Les acteurs de l’entreprise sont les propriétaires (associés, actionnaires), le conseil
d’administration et la direction.
13 Selon l’influence qu’exerce la famille dans l’entreprise, on distingue trois types d’entreprises :
celles dirigées par le détenteur, celles dirigées par la famille et celles contrôlées par la famille. Il
existe également des formes hybrides avec des dirigeants externes à la famille. Lorsque les
rôles se chevauchent et quand l’entreprise familiale prend de l’ampleur, il devient capital de
réglementer clairement la direction stratégique et la direction opérationnelle.
3.3 L’environnement
14 Ce troisième groupe de parties prenantes comprend les collaborateurs, les clients, les bailleurs
de fonds, les partenaires commerciaux, le grand public et l’État. D’autres acteurs peuvent
également intervenir en fonction de la situation et du secteur dans lequel l’entreprise est active.
Quels que soient les éventuels conflits d’intérêts en jeu, la conduite de l’entreprise doit adopter
une attitude favorable aux clients, aux collaborateurs, à la société et à l’environnement, tout en
veillant à assurer sa rentabilité à long terme.
Guide de gouvernance pour les entreprises familiales 11
Etat
Direction Actionnaires Grand public
Supervision Conseil Collaborateurs
Propriétaire d’administration Partenaires
Famille au sens large Direction générale commerciaux
Bailleurs de fonds
12 Guide de gouvernance pour les entreprises familiales
17 Des règles claires protègent l’entreprise des luttes de pouvoir entre membres de la famille, mais
également d’une éventuelle spoliation de l’entreprise par des personnes extérieures à la famille.
Elles veillent à la stabilité au sein de l’entreprise.
Objectifs de la famille :
• Que souhaite réaliser la famille ? Accroître la valeur de l’entreprise et du patrimoine familial, se
réaliser, exploiter une invention ?
• Qui doit participer à l’entreprise, à quel stade et comment ? Comment la famille se positionne-t-
elle par rapport à la participation de personnes extérieures à l’entreprise ?
• Qui est amené à bénéficier de l’entreprise et comment ?
• Quelles sont les attentes de la famille par rapport au développement de l’entreprise ?
Degré d’autofinancement et d’indépendance financière ; répartition des dividendes ; capacité et
volonté d’investissement ; priorité de la croissance ; création de parts de marché.
• Quel rôle la famille doit-elle jouer dans l’entreprise ?
Engagement et collaboration de la famille dans la conduite de l’entreprise ; occupation des
postes de direction et choix des personnes occupant ceux-ci ; doubles casquettes ; priorité
accordée aux membres de la famille ? Quel comité est amené à prendre quelles décisions ?
• Comment la famille se positionne-t-elle par rapport au financement de l’entreprise ? Entend-elle
faire appel à des fonds propres ou au marché des capitaux ? Comment la famille envisage-t-elle
la dépendance vis-à-vis d’un tiers ? Quelles sont les conséquences de l’autofinancement ?
Quelles sont celles d’un financement externe ?
• Quel rôle joue la famille dans l’entreprise dans le cadre de partenariats, de fusions, de
propositions de rachat ou encore lors de situations de crise ?
• Comment les parts patrimoniales de l’entreprise sont-elles structurées (actions, actions avec droit
de vote, actions de jouissance, etc.) ?
• Quelle est l’importance de l’entreprise familiale au sein du patrimoine familial total ?
Valeurs de la famille :
• Quelles sont les fiertés de la famille ?
• Quelles valeurs morales la famille souhaite-t-elle promouvoir également au sein de l’entreprise ?
• La famille passe-t-elle avant l’entreprise ou est-ce l’inverse (cf. point 9) ?
• Quelle culture d’entreprise est souhaitée et vécue ?
• Quel engagement la famille et l’entreprise familiale prennent-elles vis-à-vis du grand public ?
Responsabilité sociales d’entreprise (Corporate Social Responsibility), sponsoring, etc.
• Quelles sont les exigences de la famille par rapport à la qualité des prestations ?
• La qualité prime-t-elle sur la quantité ou est-ce l’inverse ?
19 La charte familiale sert de base à la charte d’entreprise, qui doit être élaborée par la direction et
le conseil d’administration de l’entreprise (cf. chapitre 5.1). La famille doit être consciente des
conséquences de ses choix.
20 Il est important que les membres de la famille discutent régulièrement de la charte familiale, qui
devrait idéalement être révisée à intervalles réguliers, par exemple tous les cinq ans. Les
priorités familiales, l’histoire de l’entreprise et son avenir peuvent ainsi être actualisés et
transmis à la génération suivante.
25 L’assemblée familiale représente la famille dans son ensemble. Sa composition est définie dans
la charte familiale (cf. chapitre 4.1). Selon la situation (cf. point 11) et la tradition familiale,
l’assemblée familiale peut se composer non seulement des propriétaires directs de l’entreprise,
mais également de leurs conjoints, de leurs enfants et de leurs conjoints ainsi que de la
génération déjà retraitée. Il s’agit également de décider à partir de quel âge les enfants des
propriétaires peuvent être inclus dans l’assemblée familiale.
28 Les grandes familles ont intérêt à constituer un comité composé de certains membres de
l'assemblée familiale. Ce conseil de famille se charge de la préparation et de l’organisation de
l’assemblée familiale. La charte familiale reprend la composition exacte, les tâches et les
mécanismes de prise de décision du conseil de famille.
16 Guide de gouvernance pour les entreprises familiales
31 Les communications formelle et informelle sont complémentaires. Il est important que les
membres de la famille puissent faire preuve d’ouverture les uns vis-à-vis des autres et que les
situations conflictuelles potentielles puissent être désamorcées à temps. Cette ouverture au
dialogue prend tout son sens en cas de divergence d'opinion au sujet des règles consensuelles
en vigueur au sein de la famille, en cas de succession ou encore de défaillance du chef de
l’entreprise.
32 Les membres de la famille doivent tenter de tenir compte d’autres avis, des critiques et des
nouvelles idées dans le cadre du processus de prise de décision. En cas de conflit plus grave
dans des situations complexes, les discussions peuvent être menées par un modérateur ou un
médiateur, afin de débattre des divergences d’opinion en famille et d’éviter qu’elles ne soient
étalées publiquement.
33 L’entreprise familiale doit se constituer une image vis-à-vis du public. En communiquant ses
décisions fondamentales vers l’extérieur, l’entreprise renforce sa crédibilité et gagne la
confiance du public. Une décision familiale fondamentale peut notamment porter sur l’attitude à
adopter vis-à-vis de la participation d'associés externes, de la vente de l’entreprise ou encore
de la planification et de l’organisation de la succession.
Guide de gouvernance pour les entreprises familiales 17
36 Les mêmes exigences s'appliquent aux candidats issus de la famille qu’aux candidats externes.
Les candidats doivent être qualifiés pour le poste. La charte familiale (cf. chapitre 4.1) doit
également stipuler des règles claires à suivre si plusieurs membres de la famille présentent les
qualifications nécessaires et souhaitent reprendre la succession de l’entreprise.
37 Les contrats de travail conclus avec des membres de la famille ne diffèrent en rien des contrats
de travail passés avec des collaborateurs externes à la famille. Si les prestations sont
insuffisantes, il s’agit de réagir au moyen des mécanismes existants. Il est judicieux de définir
une limite d’âge à laquelle une personne doit quitter la direction de l’entreprise et le conseil
d'administration.
38 La charte familiale (cf. chapitre 4.1) doit stipuler qui, dans le cadre du règlement de la
succession, devient ou reste associé ainsi que la manière de concilier les intérêts des
actionnaires et la mission de conduite de l’entreprise. La propriété de l’entreprise doit être la
moins morcelée possible, car elle sera plus facile à gérer si la responsabilité et la propriété sont
aux mains d’une seule et même personne. Dans ce cas également, il est important de mettre en
place des mécanismes de contrôle adéquats et de permettre l’accès à des connaissances et
des pratiques externes en matière de conduite d’entreprise, par exemple, en faisant appel à des
membres du conseil d'administration indépendants.
18 Guide de gouvernance pour les entreprises familiales
39 Il est important que les contrats d’actionnaires prévoient des dispositions claires régissant les
rapports entre la majorité et la minorité. Il faut établir quand et comment les membres de la
famille peuvent se retirer de l’actionnariat et comment l’entreprise est évaluée. Cette
recommandation prend tout son sens en cas de partage d’héritage ou de divorce. Il convient
donc de veiller à conclure des contrats de mariage, des contrats successoraux ou encore
rédiger ses dernières volontés (testament).
40 La famille doit prévoir un plan de secours à suivre en cas de défaillance inopinée du chef
d'entreprise : qui prend la succession à court et moyen terme ? Quel comité prend les
décisions ? Comment le processus de succession doit-il être organisé concrètement ? Si
aucune solution de succession n’existe à l’interne, un membre expérimenté du conseil
d’administration peut-il assumer provisoirement la conduite de l’entreprise ?
Guide de gouvernance pour les entreprises familiales 19
42 Il peut arriver que les intérêts familiaux entrent en conflit avec les besoins de l'entreprise, par
exemple si la famille n’est pas en mesure de financer la croissance de l'entreprise ou ne
souhaite plus diriger l’entreprise de manière indépendante. Dans de tels cas, la famille doit être
prête à faire appel, selon la situation, à des membres du conseil d’administration et / ou des
dirigeants externes et, à la rigueur, à accepter la contribution financière de tiers. Parallèlement
au financement classique provenant des banques, les entreprises familiales ont de plus en plus
souvent recours aux fonds propres et à des formules modernes de financement spécifique (par
exemple, un financement qui combine des capitaux propres et un financement par des tiers)
(cf. chapitre 6.3).
43 Les positions de principe par rapport à de telles problématiques doivent figurer dans la charte
familiale (cf. chapitre 4.1). Ensemble, elles constituent le cadre de la stratégie d'entreprise. En
situation de crise, les intervenants peuvent se référer à ces règles consensuelles et ainsi éviter
de gaspiller du temps et de l’énergie.
20 Guide de gouvernance pour les entreprises familiales
47 Les règles de prise de décision ainsi que les droits à l’information et les compétences des
différents organes et comités doivent être clairement définis dans le règlement d’organisation.
Dans l’idéal, les dirigeants internes et externes à la famille sont traités de la même manière. Le
règlement d’organisation est révisé chaque année, adapté aux besoins et communiqué de
manière adéquate.
Guide de gouvernance pour les entreprises familiales 21
49 Les missions du conseil d'administration sont prévues par la loi. Le conseil d’administration est
surtout chargé de la stratégie, de la structure et de l'organisation de la direction, des systèmes
d'information et de contrôle ainsi que du choix et de la supervision des cadres. Le conseil
d'administration est particulièrement attentif à la planification de la succession à long terme au
niveau de la direction d'entreprise.
51 Idéalement, la majorité des membres du conseil d’administration occupent des postes non
exécutifs. S’il est impossible d’éviter un cumul de mandats (la présidence du conseil
d'administration et celle de la direction aux mains d’une seule et même personne), il s'agit de
mettre en place des mécanismes de contrôle efficaces. Dans les entreprises de plus petite
taille, un membre du conseil d’administration peut également assumer des fonctions de
direction opérationnelle.
59 Le conseil d’administration est responsable de l’analyse des risques. Il doit procéder au moins
une fois par an à une évaluation des risques, en collaboration avec la direction de l’entreprise.
C'est l'occasion d'identifier les dangers qui pèsent sur l’entreprise, de discuter des solutions
possibles, de réfléchir à la réputation de l'entreprise et de mettre en lumière les menaces qui la
guettent. La direction vérifie régulièrement la situation concrète en matière de risques et informe
le conseil d’administration de toute évolution inattendue.
60 Les chiffres-clés financiers et non financiers sont calculés chaque mois, puis soumis au conseil
d’administration et à la direction. La méthode de rapport est adaptée à la réalité de l'entreprise.
67 En procédant régulièrement à des évaluations des cadres, il est possible d'identifier les
éventuels points faibles de l’équipe de direction. Des mécanismes de feedback permettent
d’introduire à temps des mesures essentielles pour l'avenir de l'entreprise, même si elles
doivent aller à l'encontre des intérêts de certains membres de la famille. Les membres de la
direction et du conseil d’entreprise se soumettent à leur devoir de formation initiale et continue.
Guide de gouvernance pour les entreprises familiales 25
70 L’avenir de l’entreprise repose largement sur son directeur. Il convient donc de le choisir en
évitant tout compromis en faveur d'un membre de la famille. Des critères d'exigence détaillés
permettent de sélectionner le candidat le mieux approprié pour la fonction (éventuellement avec
l'aide de spécialistes externes). Si plusieurs candidats se valent, le membre de la famille aura
priorité sur les autres. Il est important que la personne qui prendra la tête de l'entreprise jouisse
de la confiance de la famille, de la direction et des collaborateurs.
71 Il n’est jamais trop tôt pour se consacrer, au sein de la famille, à la recherche de candidats
potentiels à la succession de l’entreprise (cf. chapitre 4.5). Il est utile de mettre la génération
suivante, dès sa jeunesse, en contact avec l'entreprise, sans toutefois exercer de pression. La
personne amenée à succéder à la direction doit, avant sa nomination, avoir fait ses preuves en
tant que dirigeant dans une entreprise autre que la firme familiale.
26 Guide de gouvernance pour les entreprises familiales
6.1 Clients
Pour assurer la rentabilité à long terme de la relation avec le client, il est essentiel
d’évaluer régulièrement la satisfaction des clients et, le cas échéant, d’agir en
conséquence.
74 Les clients constituent la base et la raison d'être de toute entreprise. Il est important de
connaître ses clients et de bien traiter ses bons clients. La satisfaction de la clientèle se
répercute directement sur les résultats commerciaux actuels et futurs de l’entreprise. En
interrogeant régulièrement les clients ou en les invitant à s’exprimer sur des forums, l’entreprise
s’assure que sa gamme de produits actuelle est appréciée, mais aussi que les modifications de
produits, services, processus de vente ou encore en matière d'information et de communication
sont bien acceptés. Elle peut ainsi se baser sur ces informations pour agir, le cas échéant.
Guide de gouvernance pour les entreprises familiales 27
6.2 Collaborateurs
La communication entre la direction de l'entreprise et les collaborateurs doit
fonctionner efficacement afin de garantir la diffusion et l'échange d'informations
pertinentes.
75 Dans les petites entreprises, les collaborateurs sont en contact direct avec la direction, qui
connaît généralement personnellement chacun de ses employés. Lorsque l'entreprise atteint
une certaine taille, cette relation de proximité n'est plus possible et il convient dès lors
d’institutionnaliser la prise en compte des intérêts des collaborateurs. En fonction de la taille de
l’entreprise, il est intéressant de mettre en place des systèmes d’information des collaborateurs,
tels que des lettres d’information (sur papier ou en ligne), un journal d’entreprise ou encore un
intranet. Des séances d’information informelles comme des « réunions petit-déjeuner », des
« apéritifs du vendredi » ou encore des « réunions mensuelles », où la direction participe
personnellement au dialogue avec son personnel, se sont révélées efficaces et ont prouvé
qu’elles renforçaient encore davantage la confiance.
78 La décision de collaborer avec des partenaires de financement externes doit être prise en toute
connaissance de cause et en tenant compte des conséquences que cela peut entraîner
(cf. chapitre 4.2). Plus le cercle des partenaires financiers s’élargit, plus les besoins
d’information s’accroissent.
28 Guide de gouvernance pour les entreprises familiales
81 Il peut être intéressant de créer une organisation (ou une fondation) indépendante de
l’entreprise pour les actions caritatives ou spéciales en dehors de l’entreprise.
85 Les entreprises tournées vers l’exportation doivent veiller à respecter les droits des pays
d’origine et d’exportation ainsi que les espaces commerciaux de leurs partenaires
commerciaux. Elles font également valoir leurs intérêts via les organisations compétentes en la
matière. Les entreprises familiales se protègent de la complexité croissante de l’activité
commerciale et des risques croissants des revendications en dommages-intérêts au moyen
d’une couverture d’assurance adéquate.
*****
30 Guide de gouvernance pour les entreprises familiales
Glossaire
Entreprise familiale Dans le présent guide, on entend par « entreprise familiale » toute
entreprise, dont une famille est l’actionnaire principal et / ou exerce une
influence décisive sur la stratégie et/ou les opérations de l’entreprise
en raison de sa position au sein de la direction ou du conseil
d’administration.
Le contenu du guide s’applique également à des entreprises privées,
dont les parts sont détenues par un nombre restreint de propriétaires.
« Business First » Une attitude « Business First » fait primer les intérêts de l’entreprise
« Family First » sur ceux de la famille, à l’inverse d’une approche « Family First ». Dans
« Me First » le cas d’une attitude « Me First », ce sont les intérêts du seul
intervenant qui priment.
Entreprise dirigée par le Entreprise dans laquelle une personne (le propriétaire) décide de tout
propriétaire (Owner dans l’entreprise ou en assure la direction.
Managed Company)
Entreprise dirigée par la Entreprise dans laquelle une équipe formée par plusieurs membres de
famille (Family Managed la famille assure la direction de l’entreprise.
Company)
Entreprise contrôlée par la Entreprise dans laquelle des personnes extérieures à la famille
famille (Family Controlled occupent les postes de direction, tandis que la famille gère le
Company) développement de l’entreprise via le conseil d’administration.
Gouvernance familiale La gouvernance familiale porte sur l’organisation et les mécanismes de
gestion au sein de la famille entrepreneuriale.
Gouvernance d’entreprise La gouvernance d’entreprise consiste en une organisation opportune et
en des mécanismes de gestion de l’entreprise dans le but de gagner la
confiance des actionnaires et d’autres parties prenantes grâce à une
conduite d’entreprise responsable, une attitude transparente et un
équilibre entre direction et contrôle.
Gouvernance publique La gouvernance publique comprend les mécanismes permettant de
gérer les interactions entre la famille, l’entreprise et l’environnement / le
grand public.
Contrat d’actionnaires Le contrat d’actionnaires régule les relations entre les détenteurs de
parts. Il définit notamment les droits d’achat et de préemption, les droits
de reprise, l’introduction et le retrait d’actionnaires, les modalités de
vote et de représentation ainsi que l'évaluation de l'entreprise en cas
de départ d'un membre.
Compliance Officer Membre de la direction chargé de contrôler le respect des dispositions
légales.
Financement externe On entend par financement externe des crédits bancaires, l’apport de
fonds propres (participation privée sous forme de capitaux propres) et
des formules de financement spécifique (par exemple, des
combinaisons de capitaux propres et de financement par des tiers).
Corporate Social La responsabilité sociale de l’entreprise (Corporate Social
Responsibility Responsibility, CSR) fait référence à des actes de l’entreprise qui
privilégient l'intérêt du grand public par rapport à l’activité commerciale
à proprement parler. La plupart du temps, il s’agit d’activités et
d’engagement en faveur de l’environnement, de la culture, d’actions
sociales, de sponsoring, de donations, etc.
Guide de gouvernance pour les entreprises familiales 31
Outils pour la
Outils Outils Modifications à apporter
gouvernance
existant applicables et échéance de sa mise en
familiale
dans mon à mon pratique
( numéro de l’ar ticle
d ans le te xte) entreprise entreprise
Stratégie patrimoniale
(21ss)
Communication interne
(30s)
Sélection de la succession
(36ss, 68ss)
Contrats d’actionnaires
(39, 57)
Contrats de mariage et
successoraux (39)
Testaments (39)
Outils pour la
Outils Outils Modifications à apporter
gouvernance de
existant applicables et échéance de sa mise en
l’entreprise
dans mon à mon pratique
( numéro de l’ar ticle
d ans le te xte) entreprise entreprise
Règlement d’organisation
(47, 54)
Le CA comme partenaire-
conseil (48)
Membres du CA externes à
la famille (50)
Comités du CA (52)
Systèmes de rémunération
(61)
Encouragement / motivation
des collaborateurs (65)
Planification du successeur
(68)
Intégration de la génération
suivante (69)
34 Guide de gouvernance pour les entreprises familiales
Outils pour la
Outils Outils Modifications à apporter
gouvernance
existant applicables et échéance de sa mise en
publique
dans mon à mon pratique
( numéro de l’ar ticle
d ans le te xte) entreprise entreprise
Concept d’environnement
(73)
Satisfaction / fidélisation
des clients (74)
Systèmes d’information
des collaborateurs (75)
Financement de la
croissance (77)
Image publique de
l’entreprise (80)
Associations politiques et
professionnelles (84)
Assurances (85)
Guide de gouvernance pour les entreprises familiales 35
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HEIG-VD
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Prof. Florent Ledentu
Avenue des Sports 20
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Tél. +41 (0)24 55 776 03
http://www.heig-vd.ch