Le Passage de La Gestion Du Personnel À La Gestion Des Ressources Humaines

Le passage de la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines
Master Spécialisé :
«Management Stratégique des Ressources Humaines et Gouvernance Régionale»
Le passage de la gestion du personnel à la gestion des

ressources humaines
Réalisé par : Encadré par :
-Hasnae El Moubakkir Mme ezzaoui
- Meryem Filali
-Hajar Karroum
-Hajar Kamane
-Dounya Bassam
1
Plan
Introduction générale……………………………………………………………
Chapitre I : Emergence et évolution de la gestion des ressources humaines...

Section 1 : Avant la gestion de personnel……………………………………………………….
Section 2 : le développement de la gestion du personnel au cours des siècles………………….
Chapitre II : Définition, conceptions et dimensions de la GRH………………

Section 1 : Définition, objectifs et activités de la GRH…………………………………………………..
Section 2 : Dimensions de la GRH………………………………………………………………
Chapitre III : La digitalisation de la GRH……………………………………..

Section 1 : la transformation digitale de la fonction ressources humaines……………………………….
Section 2 : la fonction ressources humaines face aux enjeux de la digitalisation………………………..
2
Introduction générale
Depuis sa création, dans le contexte de l’après Seconde Guerre mondiale, la fonction

Personnel n’a cessé d’évoluer et la transformation profonde du contenu de ses missions a
donné naissance à une fonction rebaptisée Ressources Humaines dans les années 1980. On a
assisté à l’émergence de la fonction RH, née du besoin de développer les ressources humaines
et de conduire le changement dans l’entreprise. Originellement chargée des tâches basiques de
l’administration du personnel et de la paie, elle a progressivement pris en charge des missions
plus stratégiques comme le développement des compétences et la gestion prévisionnelle des
emplois. Le besoin était suffisamment fort à l’aube d’une ère économique incertaine pour
justifier la création d’une fonction de l’entreprise à part entière aux ambitions stratégiques
bien distinctes de celles de la fonction Personnel.
Mais en se greffant sur l’ancienne fonction Personnel, la fonction RH n’a fait

qu’ajouter une dimension humaine aux aspects administratifs et légaux qui incombaient à la
fonction Personnel, tout en récupérant ses contraintes. Voilà la fonction RH immobilisée sur
un socle administratif fait d’un quotidien exigeant qui ne souffre ni retard, ni erreur, au
détriment parfois de ses ambitions stratégiques. Cela n’enlève rien à l’importance de la
fonction Personnel, hautement technicienne, dont la performance exprimée au quotidien par
des paies justes et remises dans les délais participe à la paix sociale. A la fin des 30 glorieuses
les entreprises commencent à rencontrer des difficultés du fait de la concurrence et de
l'augmentation de l'exigence des consommateurs.
La nécessité de l'anticipation s'impose, de nouvelles compétences pour répondre à ces

nouvelles exigences ce qui résulte d’un passage de la gestion du personnel à la gestion et au
développement des ressources humaines.
3
Chapitre I : Emergence et évolution de la gestion des ressources

humaines :
La seule notion « ressources humaines »se développait en plusieurs années.

Pendant cette période, la fonction « administration du personnel » se modifie en fonction
« Gestion des ressources humaines ». Ce changement d’appellation signifie également un
changement de perspective et de pratiques. Tandis que dans la conception traditionnelle, le
personnel était saisi comme une source des couts qu’il fallait minimiser, d’après Jean-Michel
Plane« La main-dóeuvre employée est une variable dádaptation dont le coût doit être
minimum. Recruter, payer, réglementer sont les seules activités confiées à cette fonction
administrative » La nouvelle conception « gestion des ressources humaines » perçoit le
personnel plutôt comme une ressource dont il faut optimiser l’utilisation.
Section 1 : Avant la gestion de personnel
L’histoire du monde de l’entreprise industrielle nous rapporte l’existence de pratique

de gestion de personnel depuis la révolution industrielle au XIXème siècle. L’organisation du
travail, la formation, la sélection ou le contrôle de la production, se manifestent déjà quand les
premières manufactures sont apparues. Au moyen âge au Plus tard, au XVIIIe siècle,
línvention de la machine à la vapeur a beaucoup changé la nature de travail. En effet, elle a
permis de construire des machines de diverses sortes et de fabriquer en plus grande quantité et
à plus bas prix. Le travail exigeait désormais moins de capacités, les tâches étaient répétitives
et l'environnement du travail était en peu malsain. Néanmoins, à cause de líndustrialisation
quelques employés ont commencé à avoir des problèmes personnels. Heureusement, la
majorité des employeurs ont réagi à cette situation difficile et offraient une aide aux employés
pour régler leurs problèmes. Dans cette période pénible, des secrétariats sociaux des
manufactures se sont occupés des employés et les premiers services orientés vers
l’administration du personnel sont donc nés. À cette époque là, leur mission a résidé plutôt
dans gérer et contrôler le personnel.
La révolution industrielle est le processus historique du XIXe siècle qui fait basculer
de manière plus ou moins rapide selon les pays et les régions une société à dominante agraire
et artisanale vers une société commerciale et industrielle. Cette transformation, tirée par
4
le boom ferroviaire des années 1840, affecte profondément l'agriculture, l'économie, le droit,
la politique, la société et l'environnement.
Au XIXe siècle, les entreprises manufacturières commencent à adopter l’homme

comme facteur de production, ainsi que les premières études sur la productivité du travail
apparaissent. Ces études ont abouti à la répartition des tâches et donc à la spécialisation ainsi
qu'à la formation correspondante aux activités des employés. Ces études ont aussi permis de
bénéficier au maximum de la force de travail.
Au début du XXe siècle, avec les débuts de la syndicalisation, les premières «

Services de personnel » ont pris naissance. Leurs tâches principales étaient de maintenir des
relations avec les syndicats, administrer les droits des employés et surveiller ládaptation des
droits aux progrès technologiques ou régler les problèmes de rémunération, d´évaluation et de
communication1.
Section 2 : le développement de la gestion du personnel au cours des siècles
Des mouvements de réforme ont commencé par le courant de l’Organisation

Scientifique du Travail (l’OST) ou Le Taylorisme. Une méthode de travail mise au point par
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), un ingénieur américain provenant de la
Pennsylvanie. Cette méthode consiste en une organisation rationnelle du travail divisé en
tâches élémentaires, simples et répétitives, confiées à des experts. Au fait, F. W. Taylor
proposait le recours à des travailleurs spécialisés pour procéder à des études des mouvements
et des temps, pour élaborer des systèmes ingénieux de rémunération incitative, pour mettre au
point des programmes de formation et des méthodes de sélection. Lóbjectif principal du
Taylorisme est dátteindre la meilleure productivité possible des agents du travail à la
moindre effort et fatigue. F. W. TAYLOR dans son œuvre « The Principles of Scientific
Management » propose une réorganisation complète de léntreprise ainsi: lánalyse du travail
doit être scientifique et non plus empirique. Il ajoute aussi que chaque activité est découpée en
tâches élémentaires qui sont examinées selon des critères de rentabilités pour être ensuite
réassemblées ou modifiées sous forme de procédures de fabrication. Cette standardisation de
láctivité doit alors être appliquée par lénsemble des ouvriers et concerner les modes
opératoires et les temps opératoires. En fait, lápport réel de F. W. Taylor ná pas tant été ses
1
L´évolution de la gestion des ressources humaines et la planification stratégique ; page 15 ; édition 2009
5
outils que son approche du perfectionnement de la productivité. F. W. Taylor a donné un

conseil aux patrons déntreprises de XIXe siècle dínvestir dans des ingénieurs, des
indicateurs de suivi productif, parce que ça rende possible dóbserver de façon méthodique et
détaillée le travail des opérateurs performants. Les buts à atteindre étaient premièrement
mesurer et standardiser les tâches afin dóptimiser les gains de productivité et deuxièmement,
modéliser le travail afin dén assurer sa standardisation. A part ça, F. W. Taylor était le
premier qui a analysé, de façon systématique, les comportements humains au travail. De plus,
il a apporté plusieurs notions et remarques comme par exemple la standardisation des
procédures du travail et de lóutillage ou la formalisation de processus, particulièrement en
matière de recrutement, de formation et d´évaluation. Il a également introduit lápplication de
la définition claire des objectifs à atteindre. Il a mis au point une politique de rémunération et
a apporté lámélioration de lóutillage. Mais le Taylorisme était aussi en peu critiqué pour
son manque de flexibilité, par sa focalisation sur le travail humain et son ignorance de tous les
autres facteurs qui peuvent influencer la productivité dúne organisation. Dans cette approche,
ni le travailleur salarié ni le contremaître návaient besoin d´être mis à contribution, puisque
la « science » fournirait les bonnes réponses. En somme, on a prétendu résoudre les
problèmes associés au facteur humain sans tenir compte de l´élément humain.2
Au fait, l’apparition de l’école « des relations humaines » à parfaire l´hypothèse de

F.W. Taylor en y ajoutant quelques avantages pour les employés.
Selon Elton Mayo (1880-1949) les individus ont naturellement besoin dáppartenir à
un groupe, ils cherchent léstime et lámitié de ceux avec qui ils sont associés pour
láccomplissement dúne tâche. Ils souhaitent pouvoir se montrer utiles et dápporter une
contribution manifeste.
Un des effets positifs de ce courant de pensée est devenu alors lábandon progressif,
par la majorité des employeurs, des procédures de supervision orienté vers líntimidation et
peur dúne perte de son emploi et leur remplacement par des méthodes plus positives basées
sur límplantation de respect mutuel et dún climat de justice.
L´école des relations humaines Son expression « relations humaines » était, dès lors,
utilisée fréquemment dans les œuvres de praticiens engagés dans la pratique naissante de la
gestion du personnel. La pensée de l´école des relations humaines résidait dans soulèvement
du fait que síl y a des problèmes entre les salariés et la direction, cést surtout parce quón ne
2
L´évolution de la gestion des ressources humaines et la planification stratégique ; page 18-19 ; édition 2009
6
sést pas donné la peine de considérer les besoins psychologiques des employés et quón ná
pas accordé suffisamment dímportance à lápplication de gestion caractérisée par leadership,
à la communication, la reconnaissance et le respect des personnes.3
Avec l'école des relations humaines tombent l'hypothèse taylorienne de l'homme

économique et rationnel pour révéler les caractères sociaux de l'individu, les sentiments et
l'affectivité. La théorie des motivations, centrée sur l'individu et visant l'épanouissement des
besoins de chacun, tente de définir la relation de la productivité à la satisfaction sous la
poussée de Abraham Harold Maslow (1908-1970)
Abraham H. Maslow a bâti une théorie des besoins étroitement liée à la motivation
afin de découvrir quels sont les besoins qui motivent le comportement humain: A la définition
de la motivation liée à la satisfaction des besoins, définition de base de toute psychologie,
Maslow ajoutait deux postulats. Premier postulat: il existe une hiérarchie des besoins, c'est-à-
dire que tous les besoins n'opèrent pas au même niveau et en même temps. Deuxième
postulat: un besoin de niveau supérieur ne commence à agir comme mobile que lorsque les
besoins de niveau inférieur sont raisonnablement satisfaits.
Maslow identifie cinq niveaux de besoins et ce sont les besoins physiologiques, les
besoins de sécurité, les besoins sociaux, les besoins de l'égo: les besoins de satisfaction de soi
et besoin d'être reconnu par les autres et finalement, les besoins d'autosatisfaction qui
poussent l'homme à devenir ce qu'il veut. Selon Maslow ces besoins sont hiérarchisés, c'est-à
dire que certains besoins doivent d'abord être satisfaits pour que d'autres commencent à agir
en tant que motivateurs. Il serait impensable dans cet optique de combler des besoins
d'autosatisfaction si les besoins physiologiques ne sont pas satisfaits.
3
L´évolution de la gestion des ressources humaines et la planification stratégique ; page 20-21; édition 2009
7
Pyramide d’Abraham H.Maslow4
Pour motiver les gens à s’appliquer vraiment, Frederick Herzberg (1923-2000)

propose de leur donner un travail qui leur permette de se réaliser, qui offre donc la possibilité
de faire une expérience enrichissante (variée, assez difficile, importante) et qui comporte une
certaine autonomie et des responsabilités. Autrement, ils n’échapperont pas au cercle vicieux :
quand ils ont peu d’intérêt pour leur travail, ils le font mal, ce qui diminue encore son intérêt.
Frederick Herzberg a élaboré sa théorie à partir d'une expérience effectuée à

Pittsburgh. Selon cette théorie, les facteurs qui conduisent à la satisfaction dans le travail sont
différents de ceux qui conduisent à l'insatisfaction. En effet, d'une part, il existe un certain
nombre de facteurs qui peuvent réduire l'insatisfaction de l'homme au travail. Ces facteurs
qualifiés facteurs d'hygiène ne sont pas une source de motivation pour l'individu, mais leur
prise en considération peut empêcher l'insatisfaction au travail. D'autre part, il existe un
second ensemble de facteurs appelés facteurs de satisfaction .Ils peuvent augmenter le degré
de satisfaction au travail et motiver les gens à fournir un meilleur rendement. Ils sont
considérés comme des facteurs essentiels au développement et à l'épanouissement de
l'individu dans son travail. Selon Herzberg l'organisation du travail doit par conséquent
apporter une réponse satisfaisante aux deux séries de besoins pour, d'une part, éviter le
mécontentement et d'autre part, développer la satisfaction.
4
Mémoire de fin d’étude intitulé Analyse des facteurs d’efficacité d’un modèle quebecois de gestion dans un
environnement français ; édition Avril 1988 ; pages 30-31
8
Les deux facteurs Herzberg5
Voilà un tableau récapitulatif de Jacques Igalens qui résume le passage de la gestion du

personnel à la gestion des ressources humaines :
5
Mémoire de fin d’étude intitulé Analyse des facteurs d’efficacité d’un modèle quebecois de gestion dans un
environnement français ; édition Avril 1988 ; page 32
9
D’abord gestion des hommes au travail puis fonction personnelle et ensuite Gestion des
ressources humaines. La GRH a vu son émergence au début des devenir aujourd’hui l’une des
fonctions stratégiques des entreprises.
Dans les années 1960, la fonction personnel laisse place à la fonction ressource
humaine, ce passage d’une fonction personnel a une fonction ressource humaine trouve
principalement son origine dans la crise économique qui pousse les entreprises à revoir
l’organisation peu productive du travail pour s’adapter a une économie ouverte et de plus en
plus internationale.
La période en question est marquée par l’accélération du progrès technique et
l’émergence de nouvelle technologie (l’introduction de outil informatique et la rémunération
via les logiciels) d’une part et le durcissement de la concurrence d’autre part, l’environnement
se modifie considérablement, il en découle de fortes exigences en terme de personnels
qualifiés et adaptés aux évolutions en cours. Ainsi le souci d’orienter les ressources humaines
vers plus de flexibilité et de réactivité. Les entreprises sont poussés a la productivité
maximale, a satisfaire les exigences croissantes relatifs a la qualité, au respect des délais et à
la réactivité. Les entreprises sont poussées à la productivité maximale ainsi qu’a une réduction
des coûts de production. La période voit le développement de nombreux plans sociaux. 6
Dans les années 1980 la dimension stratégique est venue s’ajouter à l’approche
systémique pour permettre à la gestion des ressources humaines d’élargir sa perspective.
L’intégration de la dimension humaine dans les choix stratégiques (l’implantation sur
nouveaux marchés, rachat des entreprise, introduction des nouvelle technologies).Les besoins
de réactivité la remise en cause de certaines rigidités, l’augmentation du niveau d’information
et l’émergence des nouvelles valeurs sociales, les pressions de l’environnement encouragent
des innovations.
En d’autres termes, d’une part la stratégie s’avère une force de changement à

considérer à l’occasion de la prévision et de la préparation des plans d’emploi, d’autres parts,
les besoins en ressources humaines et les contraintes en la matière peuvent influencer la
stratégie.7
6
Auteur(s): Peretti, Jean-Marie Editeur: Vuibert Année de Publication: 2017
7
M.CHRIAI RABI gestion des ressources humaines
10
Comme conclusion à ce chapitre, retenant le fait prépondérant que la fonction ressources

humaines a subi de profondes mutations, évoluant sous la double influence de son
environnement socio-économique et de l’organisation du travail dans les entreprises. En effet,
elle est passée d’une phase de négligence et d’obsolescence à un stade de grande
reconnaissance, où optimiser cette fonction en disposant d’un programme de formation
continue qui soit en adéquation avec les objectifs stratégiques de l’entreprise formatrice est
devenu une nécessité vitale pour toute entreprise qui voudrait maintenir ou améliorer sa
compétitivité.
11
Chapitre 2 : définition, conceptions et dimensions de la GRH
Le domaine de la gestion des ressources humaines n’est pas nouveau. Il est au cœur du
modèle économique des organisations, il convient d’attirer, de formuler, de motiver et de
garder les individus talentueux et des experts qui sous-tendent la performance des
organisations. Il joue un rôle primordial dans le développement d’un payé. Quels sont les
objectifs et les dimensions de cette fonction ?
Section 1 : définition, objectifs et activités de la GRH

1. Définition de la GRH
Comme les autres domaines de la gestion (marketing, Finance, production …), la

gestion des Ressources Humaines est une pratique et elle entend bien être aussi une discipline.
En tant que pratique, elle comprend à une fonction de l’entreprise au sens où Fayol. H.
l’entend, même si celui-ci ne l’avait pas identifié en tant que telle, à saisir un ensemble
d’activité ayant un rôle spécifique à jouer par rapport à la mission générale de l’organisation,
notamment de permettra à celle-ci de disposer en temps voulu des Ressources Humaines
correspondant à ses besoins en qualité, d’autres diraient de transformer du travail en
performances collectives.
C’est également « l’ensemble des aspects effectués dans une entreprise dans le but de
constituer et de développer un potentiel humain capable de produire, de s’enrichir et de
s’adapter aux changements aux quels l’entreprise est soumise. Ces changements sont fonction
des stratégies technico-économique autonomes ou imposé par l’environnement ».8
La GRH se veut aussi « une discipline de sciences sociales constituant à créer et à mobiliser
des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessairespour appréhender, comprendre , négocier et
tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans les organisations »9
8
GRH des P:E. ENA CDI N° 22938/BG
9
-Définition adopter par le GRHEP; groupe des réflexions épistémologiques et prospective en GRH, citée in
Barbet. Et Alii, repenser la GRH ? Paris, économica, 1993, p : 224.
12
2. Les Objectifs de la GRH
Adapter l’entreprise aux mutations de l’environnement et mobiliser le personnel sont

devenu les principales exigences de la gestion des ressources humaines GRH.L’objectif de
flexibilité répond à la première exigence10
Objectif de motivation et de rentabilité du capital humain répond à la second exigence.
2.1 La flexibilité de l’entreprise :
La flexibilité désigne la capacité d’une organisation à s’adapter aux modifications de

l’environnement, sans remettre en cause la nature de ses principaux objectifs. Par flexibilité
sociale, on entend la capacité d’adapter l’emploi des hommes au travail demandé, et les
modalités de leur rémunération aux conditions changeantes de l’environnement. La flexibilité
sociale porte principalement sur le salaire, le temps de travail et les effectifs La flexibilité des
salaires. L’une des contraintes le plus souvent déplorées par les entreprises est la rigidité des coûts
salariaux.
Cette rigidité est issue du mode de fixation des salaires (grilles salariales négociées au
niveau des branches, progression automatiques à l’ancienneté, indexation implicite sur les
prix,…), et a pour conséquence de dissocier le salaire des performances économiques de
l’entreprise et du salarié.
Aussi cherche-t-il on à redonner à la détermination des salaires une flexibilité

permettant de lier le niveau de chaque rémunération aux résultats du salarié et de l’entreprise.
Cette flexibilité porte un nom : « L’individualisation des salaires ».
2.2 La flexibilité du temps de travail :
La gestion des stocks permettant d’absorber les pointes, de « lisser » la production sur
une longue période (stockage en période de sous – activité, déstockage en période de
surchauffe). Aménagement du temps de travail des salariés de l’entreprise, consistant à
augmenter le volume d’heures de travail en période de pointe et à le diminuer en période
creuse.
10
https://wikimemoires.net/2011/08/les-objectifs-de-la-grh/ constaté le 12/10/2019
13
2.3 L’ajustement des effectifs :
Plusieurs possibilités s’offrent aux entreprises pour opérer une telle régulation : le recours à
une main-d’œuvre statut précaire (contrats à durée déterminée, emploi formation, intérim); le
licenciement économique ; le travail à temps partiel.
2.4 Motivation et rentabilité du capital humain :
Le personnel n’est plus un coût mais une ressource qu’il faut acquérir, former, «
amortir » et exploiter au mieux pour rentabiliser l’investissement en « capital humain ».
2. 5 La notion de capital humain :
L’emploi d’un salarié s’apparente, de ce fait, à un investissement, et le capital humain

de l’entreprise recouvre cet ensemble complexe de connaissances, de savoir, de formation,
d’intégration, apportés par les hommes formant le personnel.
2.6 La rentabilité du capital humain :
L’exigence de compétitivité a conduit les entreprises les plus performantes à utiliser au

mieux l’intelligence et l’imagination des hommes qui la servent. Pour cela, il a fallu les
motiver.
3. Les Activités de la GRH
Vue son rôle important dans l’entreprise, l’activité de la GRH s’articule autour de dix
aspects:
✓ L’Administration du personnel
✓ La gestion de personnel
✓ La formation
✓ Le développement social
✓ La gestion des coûts de personnel
✓ L’information et la communication
✓ L’environnement et les conditions de vie du travail
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✓ Les relations sociales
✓ Le conseil à la hiérarchie dans la gestion du personnel
✓ Les relations externes
Section 2 : dimensions de la GRH

1) Le recrutement :
Le recrutement est un processus qui comporte plusieurs étapes et dont la finalité est de
trouver et d’intégrer les ressources et les compétences dont l’entreprise a besoin sur un ou
plusieurs postes ou fonctions.
15
2) La motivation :
C’est l’ensemble des conditions qui incitent un ou plusieurs individus à agir et à atteindre
des buts précis, en effet :
3) La formation :
Le plan de formation est un document qui regroupe l'ensemble des actions de formation
retenues par l'employeur en fonction des objectifs poursuivis par l'entreprise
Les actions de formation sont de deux types :
-Les actions visant l'adaptation (à de nouvelles technologies par exemple ou une nouvelle
organisation du travail).
-Les actions visant le développement de compétences.
-Le plan de formation peut contenir
-les formations proposées par l'employeur
-les formations proposées par les représentants du personnel et retenues par l'employeur
-Les demandes individuelles intégrées au plan de formation
-Les bilans de compétences réalisés à l'initiative de l'employeur
-Le capital de temps de formation (formation demandée par le salarié)11
11
https://www.google.com/search?q=element+de+basse+sur+la+GRH&oq=element+de+basse+sur+la+GRH&aqs
=chrome..69i57.61625j0j4&sourceid=chrome&ie=UTF-8 constaté le 12/10/2019
16
4) Gestion des carrières :
La définition classique de la gestion des carrières est l'ensemble de règles de gestion

permettant d'organiser la progression verticale et horizontale. Plus globalement, il s'agit de la
mobilité. Mais comme nous sommes maintenant dans une philosophie d'entreprises de plus en
plus plates, avec moins de niveaux hiérarchiques, la gestion des carrières renvoie d’avantage
au développement de compétences. Ceci permet aux salariés, tout en continuant d'occuper le
même emploi, d'avoir plus de responsabilité, plus d'autonomie et bénéficier de formation
complémentaire.
La gestion du potentiel et le pilotage des carrières de l'entreprise visent à atteindre le
meilleur équilibre possible entre les besoins en hommes des structures, les attentes à l'égard
du travail et les potentiels et aspirations des personnels. Il consiste en :
- l'adaptation du personnel
-la flexibilité humaine
-le développement du potentiel humain
-l'amélioration du climat social
-L’amélioration de la productivité
Aujourd'hui, la notion de gestion des carrières pour un titulaire d'emploi s'effectue en

termes d'employabilité. Cela s'accompagne d'une évolution en termes de rémunération. Ainsi,
dans les structures où cette philosophie est assez poussée, on peut trouver, par exemple, un
collaborateur qui est mieux rémunéré que son directeur vu ses compétences ou encore
l'expertise dont il fait preuve. Il dispose alors d'un salaire d'expert plus un salaire de
manager.12
12
17
5) Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences :
La gestion prévisionnelle des emplois et compétences, c'est la conception, la mise en

œuvre et le suivi des de politiques et de plans d'actions cohérents :
-Visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de
l'entreprise (en terme d'effectif et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au
moins d'objectifs à moyen terme bien identifiés) .
-En impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle.

La gestion prévisionnelle des emplois et des postes est devenu l'un des enjeux majeurs des
DRH. La crise du recrutement de cadres et hauts potentiels, le coté important de la formation
de nouveaux arrivants, le coté levier du recrutement en ont fait un pole essentiel au sein des
DRH.Enfin, elle constitue souvent une parallèle de la gestion des carrières est un moteur de
motivation et de pilotage des carrières.
La G.P.E.C vise une meilleure anticipation de l'adaptation des compétences aux
emplois, une meilleure maîtrise des conséquences des changements technologiques et
économiques, une meilleure synthèse entre facteurs de compétitivité, organisation qualifiante
et développement des compétences des salariés, une meilleure gestion des carrières et une
réduction des risques et des coûts liés aux déséquilibres. 13
Conclusion
LA GRH ne peut se réduire à une simple succession de pratiques visant à obtenir des
salariés les comportements requis. Parce que ses principaux « objets », les individus qui
travaillent pour elles, sont aussi des « sujets » non seulement acteurs mais également citoyens
et consommateurs, l'entreprise ne peut mettre en œuvre des pratiques qui ne relèveraient que
d'une simple approche technique ou instrumentale. Les outils et méthodes dont se dotent les
services RH sont certes nécessaires à l'exercice de la fonction et accompagnent son
émergence dans les entreprises. Mais même si cette approche est la plus répandue, la
recherche d'efficacité de la GRH qui guide légitimement toute entreprise ne peut faire
l'économie d'une réflexion plus ambitieuse sur ses enjeux, ses choix stratégiques et les acteurs
qui en sont porteurs ment pour motif économique.
13
18
Chapitre 3 : La digitalisation de la GRH
Au-delà de son aspect technologique, le digital révolutionne avant tout les usages et les
comportements humains. Il est donc logique et légitime d’associer les équipes en charge des
Ressources Humaines à la transformation de l’entreprise dans ce domaine. Les RH ont même
une double responsabilité : réussir leur transformation digitale et contribuer activement à celle
de l’entreprise. Pour y parvenir, quels sont les principaux défis et les nombreux chantiers
auxquels doit faire face la fonction RH ?14
Section 1 : La transformation digitale du métier de RH
1. Le recrutement :
Il n’y a pas si longtemps que cela (une 15aine d’années environ), il fallait encore publier
des annonces dans la presse pour espérer recevoir des CVs. C’était lent, fastidieux, coûteux et
surtout pas pratique du tout ni pour l’entreprise ni pour le candidat. Internet et les sites
d’offres d’emploi en ligne ont depuis révolutionné la manière de recruter des collaborateurs
en permettant de publier une offre en quelques minutes seulement et d’y répondre tout aussi
rapidement. Les réseaux sociaux ont encore amplifié ce phénomène en fournissant des
informations précieuses aux recruteurs (l’équivalent d’un CV) et en encourageant la
cooptation ainsi que la diffusion virale de l’offre. Grâce au digital, les équipes RH ont
désormais toutes les cartes en main pour faire de bons recrutements, plus rapidement et à
moindre frais.15
2. La formation :
Tout comme le recrutement, la formation des collaborateurs connaît un véritable

renouveau avec le digital. Rendue dans un 1er temps beaucoup plus accessible grâce au e-
learning (formation à distance via une simple connexion internet), la formation s’est depuis
démocratisée avec l’arrivée en force des MOOC (massive open online courses). Le
collaborateur devient de plus en plus autonome et acteur de sa formation, il peut décider de
14
François-Xavier Sambron : « l'impact du digital sur les métiers de l'entreprise » Omninnov, 2016
15
François-Xavier Sambron : « l'impact du digital sur les métiers de l'entreprise » Omninnov, 2016,
page 28
19
lui-même de se former à telle ou telle discipline. S’ajoute à cela le développement au sein de

l’entreprise des plateformes de knowledge management (KM) et des communautés de
pratique qui facilitent grandement le partage des compétences. Grâce au digital, les équipes
RH disposent donc de tout un arsenal de solutions leur permettant de former mieux et pour
(beaucoup) moins cher.16
3. La GPEC :
La « gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences » (qui permet d’anticiper les

décisions concernant l’évolution des ressources humaines de l’entreprise) se réinvente elle
aussi avec le digital. Elle peut désormais fonder ses recommandations sur l’analyse précise
des nombreuses données collectées par le SIRH. L’entreprise dispose en effet d’une mine
d’informations que les dernières avancées technologiques telles que le big data lui permettent
enfin d’exploiter. Que ce soit pour piloter le développement des compétences, évaluer les
besoins en recrutement en fonction de la stratégie de l’entreprise ou encore identifier les
facteurs de risques, les équipes RH ont aujourd’hui l’opportunité de ‘monter en gamme’ en
adoptant une posture non plus réactive mais prédictive !17
4. L’évaluation des collaborateurs :
Jusqu’à présent, l’évaluation des collaborateurs s’effectue principalement à l’occasion

d’un entretien annuel on ne peut plus formel. Le moins que l’on puisse dire c’est que cela
manque de spontanéité. Le digital, et la réactivité qu’il autorise, encourage au contraire
l’interactivité et le feedback en temps réel. Collaborateurs et managers peuvent échanger au
fil de l’eau et opter pour une démarche d’amélioration continue beaucoup plus efficace qu’un
simple rendez-vous annuel. Le manager peut désormais assurer son rôle de coach et ne plus se
limiter à celui de responsable hiérarchique. Les équipes RH doivent savoir profiter de cette
évolution offerte par le digital et mettre en place les outils de suivi permettant l’évaluation ‘en
continu’ des collaborateurs.18
16
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5. La communication RH :
Le digital impacte fortement le métier de RH en termes de communication, aussi bien

interne qu’externe. Afin d’attirer de nouveaux talents et retenir les meilleurs éléments, les
équipes RH ont la lourde tâche de valoriser autant que possible l’image de l’entreprise et
développer sa « marque employeur ». Dans ce domaine, internet et les réseaux sociaux
occupent aujourd’hui une position incontournable que l’entreprise se doit d’investir pour se
forger une excellente e-réputation. Cela passe notamment par de la transparence, de la
proximité et de la cohérence. Les enjeux de cette communication sont stratégiques et ses
effets durables, aussi l’entreprise doit doter ses équipes RH des moyens suffisants pour mener
à bien cette importante mission 19
Section2 : Le rôle de la DRH dans la transformation digitale de l’entreprise
1. Accompagner le changement de culture :
La révolution digitale bouleverse radicalement la façon de faire du business au point de

nécessiter un véritable changement de culture de l’entreprise. La raison principale de cette
évolution tient au fait de placer le client au centre de l’entreprise. Cela signifie que chacune
des actions menées par l’entreprise doit s’inscrire dans la perspective de satisfaire toujours
mieux ses clients. Et cette obligation ne se limite pas aux services de front-office, c’est toute
l’entreprise qui doit fonctionner au diapason pour enrichir chaque fois que possible
l’expérience client. Un tel changement des mentalités ne peut s’opérer que sur la durée et les
équipes RH, qui occupent une position transverse, ont un rôle clé à jouer pour lever les freins
au changement qui ne manquera pas d’apparaître.
2. Accompagner l’évolution des métiers :
Le changement de culture induit par la transformation digitale doit s’accompagner d’une

évolution des compétences des collaborateurs. De fait, quelle que soit leur fonction, ils
travailleront tous autrement demain. Il leur faut donc intégrer dès à présent les clés de cette
transformation non seulement pour la comprendre mais surtout pour y prendre pleinement
19
François-Xavier Sambron : « l'impact du digital sur les métiers de l'entreprise » Omninnov,
2016,page 29
21
part. La connaissance des nouveaux usages du numérique, la prise en compte de l’orientation

client centrique, ou encore la pratique de l’agilité sont autant d’éléments à maîtriser par
l’ensemble des métiers pour réussir la transformation de l’entreprise. Il appartient en priorité
aux équipes RH d’accompagner cette évolution indispensable des savoirs et savoir-faire.
3. Accompagner les changements organisationnels :
La transformation digitale de l’entreprise se traduit également par une refonte importante

de son organisation. Afin d’optimiser l’expérience client, l’entreprise doit impérativement
développer la fluidité entre ses métiers et, pour cela, casser les silos existants. L’objectif est
d’améliorer considérablement son agilité pour lui permettre de s’adapter au mieux et toujours
plus vite à ses clients et à leurs attentes. Une fois de plus, la position transverse des équipes
RH leur confère un réel avantage pour accompagner voire piloter cette réorganisation de
l’entreprise. Et elles ont fort à faire car les organisations actuelles sont pour la
plupart extrêmement compartimentées et sur-spécialisées.
4. Accompagner l’évolution des modes de travail :
Pour développer l’agilité de l’entreprise, les modes de travail ont également besoin
d’évoluer afin d’offrir beaucoup plus de flexibilité aux collaborateurs. Heureusement, la
transformation digitale (qui est avant tout une révolution des usages) s’accompagne d’une
flopée d’innovations technologiques qui ouvre grand le champ des possibles. Que ce soit pour
travailler en situation de mobilité ou plus encore télétravailler, les collaborateurs disposent
désormais de tous les moyens leur permettant de quitter l’enceinte de l’entreprise tout en
préservant leur productivité. Charge aux équipes RH d’encadrer et de faciliter le
développement de ces nouveaux modes de travail indissociables du nouveau visage de
l’entreprise.20
5. Développer la dimension collective de l’entreprise :
Parmi les nombreux apports du digital, le développement du lien social fait sans conteste
partie des plus bénéfiques. Grâce aux nouveaux outils de communication et aux plateformes
de partage comme les réseaux sociaux, il est maintenant très facile d’échanger et de créer du
lien entre individus. Il serait dommage que l’entreprise n’en profite pas pour renforcer la
20
http://www.omninnov.com/2015/12/quel-est-impact-digital-sur-fonction-rh/ constaté le 13/10/2019
22
cohésion de ses employés et donner un nouvel élan à la collaboration interne. Les équipes RH
ont là encore un rôle privilégié à jouer en proposant des solutions de travail collaboratif, de
partage de compétences ou, mieux encore, la mise en place d’un réseau social
d’entreprise (RSE).
23
Conclusion Générale
A l’issu de ce modeste travail, il y a heure de constater que l’homme qui a été pendant
longtemps marginalisé dans le processus de production et considéré comme une charge
fastidieuse au dos de l’entreprise est devenu, au fil du temps, et à travers le raisonnement de
chaque théorie, qui a naturellement reflété la conjoncture et le contexte économique de son
époque, un facteur clé de succès et de compétitivité et le contexte économique de son époque,
un facteur clé de succès et de compétitivité de l’entreprise, un facteur chef d’un « pilotage »
de gestion, respectant tout à la fois les impératifs de l’efficacité économique et les valeurs
humanistes de notre civilisation.
24
Bibliographie
Ouvrage :
➢ Définition adopter par le GRHEP; groupe des réflexions épistémologiques et prospective en

GRH, citée in Barbet. Et Alii, repenser la GRH ? Paris, économica, 1993, p : 224.
➢ François-Xavier Sambron : « l'impact du digital sur les métiers de l'entreprise » Omninnov,

2016
2016, page 28.
2016, page 29.
➢ GRH des P:E. ENA CDI N° 22938/BG

➢ L´évolution de la gestion des ressources humaines et la planification stratégique ; page 15 ; édition
2009.
➢ L´évolution de la gestion des ressources humaines et la planification stratégique ; page 18-19 ; édition
2009.
➢ L´évolution de la gestion des ressources humaines et la planification stratégique ; page 20-21; édition
2009.
➢ M.CHRIAI RABI gestion des ressources humaines
➢ Mémoire de fin d’étude intitulé Analyse des facteurs d’efficacité d’un modèle quebecois de gestion
dans un environnement français ; édition Avril 1988 ; pages 30-31.
➢ Mémoire de fin d’étude intitulé Analyse des facteurs d’efficacité d’un modèle quebecois de gestion
dans un environnement français ; édition Avril 1988 ; page 32.
➢ Peretti, Jean-Marie Editeur: Vuibert Année de Publication: 2017
Site web :
➢ https://www.google.com/search?q=element+de+basse+sur+la+GRH&oq=element+de+basse+sur+la+
GRH&aqs=chrome..69i57.61625j0j4&sourceid=chrome&ie=UTF-8 constaté le 12/10/2019
➢ https://www.google.com/search?q=element+de+basse+sur+la+GRH&oq=element+de+basse
+sur+la+GRH&aqs=chrome..69i57.61625j0j4&sourceid=chrome&ie=UTF-8 constaté le
13/10/2019
➢ https://www.google.com/search?q=element+de+basse+sur+la+GRH&oq=element+de+basse+sur+la+
GRH&aqs=chrome..69i57.61625j0j4&sourceid=chrome&ie=UTF-8 constaté le 14/10/2019
➢ http://www.omninnov.com/2015/12/quel-est-impact-digital-sur-fonction-rh/ constaté le 13/10/2019
25
Sommaire
Le passage de la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines ...................................... 1
Introduction générale.............................................................................................................................. 2
Chapitre I : Emergence et évolution de la gestion des ressources humaines : ....................................... 2
Section 1 : Avant la gestion de personnel ....................................................................................... 2
Section 2 : le développement de la gestion du personnel au cours des siècles ............................. 2
Chapitre II : Définition, conceptions et dimensions de la GRH ............................................................... 2
Section 1 : Définition, objectifs et activités de la GRH .................................................................... 2
Section 2 : Dimensions et défis de la GRH....................................................................................... 2
Chapitre III : La digitalisation de la GRH .................................................................................................. 2
Section 1 : la transformation digitale de la fonction ressources humaines .................................... 2
Section 2 : la fonction ressources humaines face aux enjeux de la digitalisation .......................... 2
Introduction général................................................................................................................................ 3
Chapitre I : Emergence et évolution de la gestion des ressources humaines : ....................................... 4
Section 1 : Avant la gestion de personnel ....................................................................................... 4
Section 2 : le développement de la gestion du personnel au cours des siècles ............................. 5
Chapitre 2 : définition, conceptions et dimensions de la GRH.............................................................. 12
Section 1 : définition, objectifs et activités de la GRH .................................................................. 12
Section 2 : dimensions de la GRH .................................................................................................. 15
Conclusion ............................................................................................................................................. 18
Chapitre 3 : La digitalisation de la GRH ................................................................................................. 19
Section 1 : La transformation digitale du métier de RH ................................................................ 19
Section2 : Le rôle de la DRH dans la transformation digitale de l’entreprise ............................... 21
Conclusion Générale ............................................................................................................................. 24
26

Le Passage de La Gestion Du Personnel À La Gestion Des Ressources Humaines

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Le passage de la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines

«Management Stratégique des Ressources Humaines et Gouvernance Régionale»

Le passage de la gestion du personnel à la gestion des

Réalisé par : Encadré par :

-Hasnae El Moubakkir Mme ezzaoui

Chapitre I : Emergence et évolution de la gestion des ressources humaines...

Section 2 : le développement de la gestion du personnel au cours des siècles………………….

Chapitre II : Définition, conceptions et dimensions de la GRH………………

Section 2 : Dimensions de la GRH………………………………………………………………

Chapitre III : La digitalisation de la GRH……………………………………..

Section 2 : la fonction ressources humaines face aux enjeux de la digitalisation………………………..

Depuis sa création, dans le contexte de l’après Seconde Guerre mondiale, la fonction

Mais en se greffant sur l’ancienne fonction Personnel, la fonction RH n’a fait

La nécessité de l'anticipation s'impose, de nouvelles compétences pour répondre à ces

Chapitre I : Emergence et évolution de la gestion des ressources

La seule notion « ressources humaines »se développait en plusieurs années.

Section 1 : Avant la gestion de personnel

L’histoire du monde de l’entreprise industrielle nous rapporte l’existence de pratique

Au XIXe siècle, les entreprises manufacturières commencent à adopter l’homme

Au début du XXe siècle, avec les débuts de la syndicalisation, les premières «

Section 2 : le développement de la gestion du personnel au cours des siècles

Des mouvements de réforme ont commencé par le courant de l’Organisation

outils que son approche du perfectionnement de la productivité. F. W. Taylor a donné un

Au fait, l’apparition de l’école « des relations humaines » à parfaire l´hypothèse de

Avec l'école des relations humaines tombent l'hypothèse taylorienne de l'homme

Pyramide d’Abraham H.Maslow4

Pour motiver les gens à s’appliquer vraiment, Frederick Herzberg (1923-2000)

Frederick Herzberg a élaboré sa théorie à partir d'une expérience effectuée à

Les deux facteurs Herzberg5

Voilà un tableau récapitulatif de Jacques Igalens qui résume le passage de la gestion du

En d’autres termes, d’une part la stratégie s’avère une force de changement à

Comme conclusion à ce chapitre, retenant le fait prépondérant que la fonction ressources

Chapitre 2 : définition, conceptions et dimensions de la GRH

Section 1 : définition, objectifs et activités de la GRH

Comme les autres domaines de la gestion (marketing, Finance, production …), la

2. Les Objectifs de la GRH

Adapter l’entreprise aux mutations de l’environnement et mobiliser le personnel sont

Objectif de motivation et de rentabilité du capital humain répond à la second exigence.

2.1 La flexibilité de l’entreprise :

La flexibilité désigne la capacité d’une organisation à s’adapter aux modifications de

Aussi cherche-t-il on à redonner à la détermination des salaires une flexibilité

2.2 La flexibilité du temps de travail :

2.3 L’ajustement des effectifs :

2.4 Motivation et rentabilité du capital humain :

2. 5 La notion de capital humain :

L’emploi d’un salarié s’apparente, de ce fait, à un investissement, et le capital humain

2.6 La rentabilité du capital humain :

L’exigence de compétitivité a conduit les entreprises les plus performantes à utiliser au

3. Les Activités de la GRH

✓ La gestion des coûts de personnel

✓ L’environnement et les conditions de vie du travail

✓ Les relations sociales

✓ Le conseil à la hiérarchie dans la gestion du personnel

✓ Les relations externes

Section 2 : dimensions de la GRH

-Les actions visant le développement de compétences.

-Le plan de formation peut contenir

-les formations proposées par l'employeur

-Les demandes individuelles intégrées au plan de formation