Chapitre I : Le système de management de la qualité

Introduction
Section 01 : Le concept qualité
1.1. Définition de la qualité
1.2. Evolution de la qualité
1.3. Les enjeux de la qualité
Section 02 : Le management de la qualité
2.1. Définition
2.2. Objectifs
2.3. Les composantes
2.4. Les 8 principes
2.5. Les normes du MQ selon ISO
2.6. Leviers de la performance
Section 03 : Le système de management de la qualité
3.1. Définition
3.2. Les étapes de mise en œuvre
3.3. L’apport du SMQ
3.4. Les outils et les méthodes de gestion de la qualité
Conclusion
Chapitre I : Le système de management de la qualité

Introduction
Aujourd’hui, la qualité est devenue un moyen essentiel et indispensable à fin d’assurer
la pérennité, la rentabilité et l’amélioration continue de l’entreprise. Ce facteur a pu donner
naissance au concept du management de la qualité.

A cet effet, pour diriger et faire fonctionner une entreprise avec succès, les responsables sont
appelés à adopter une démarche qualité, qui signifie mettre en place une organisation et des
processus visant à produire un service ou un produit de qualité. Cette qualité peut être définie
comme l’aptitude à satisfaire des besoins des clients.

Le succès peut résulter de la mise en place et l’entretien d’un bon système de management
conçu pour répondre aux besoins de toutes les parties intéressées.

Dans ce chapitre, nous allons entamer dans un premier temps le concept de la qualité, en
second lieu nous allons aborder des notions générales sur le management de la qualité, et
enfin nous allons présenter l'essentiel du système de management de la qualité.
Section 1 : Le concept qualité

De nos jours, face à un environnement où l’innovation est forte et où, les produits sont
facilement imitables ; la qualité est devenue un élément clé de la différenciation pour séduire
et fidéliser le client, voire un facteur indispensable pour mener une entreprise à des niveaux
supérieur et accroitre sa survie. Dans ce qui suit, nous allons essayer de simplifier la définition
de cette notion et de revenir quelques années en arrière pour connaitre les grandes étapes
d’évolution de la qualité ainsi que ses principaux enjeux.

1.1- Définition de la qualité

La qualité est aujourd’hui une valeur reconnue dans l’entreprise. C’est une notion vague et
subjective qui est abondamment utilisé sans le langage courant avec des interprétations
différentes.

Pour le client, la qualité est synonyme de satisfaction. En revanche, pour l’entreprise, la

qualité a un sens différent ; par exemple, la qualité signifie la disponibilité du produit à
moindre coûts. Ainsi, certains organismes, auteurs ou qualiticiens se sont efforcés de proposer
quelques définitions pour bien cerner cette notion ;

L’organisation internationale de standardisation ISO définit la qualité par « un ensemble des

propriétés et caractéristiques d’un produit, d’un processus ou d‘un service qui lui confère son
aptitude à satisfaire des besoins implicites et explicites »1.

Cette définition signifie que la qualité existe lorsque la nature de la prestation offerte
correspond aux exigences. La nature de la prestation comprend l’information sur le produit et
le contact avec le client. Toutefois, les exigences englobent non seulement les besoins et les
attentes du consommateur, mais aussi les demandes et les obligations de tous (respect de
l’environnement, sécurité) et du producteur lui-même (coûts, délais).

D’autres experts de la qualité la définissent comme étant2 :

- W.E. DEMING : « La qualité est le degré de satisfaction ».

- P.B. CROSBY :  « C’est la conformité aux spécifications ».
- C.HERSAN : « C’est la conformité aux besoins ».
- P. LYONNET : « C’est la satisfaction des besoins appréciés par le client ou l’utilisateur ».
1
LAUDOYER. Guy, « La certification ISO 9000 : un moteur pour la qualité », Edition d’Organisation, Paris, 2000,
P. 23.
2
GERD F. KAMISKE et JORG PETER BAUER, “management de la qualité de A à Z », Masson, Paris 1994, pp17-22.
- K .ISHIKAWA : « La qualité c’est l’aptitude à satisfaire le client ».

Donc c’est au client à lui seul de décider si, pour lui, la qualité est présente ou non.

Enfin, nous pouvons dire que la qualité est un outil de gestion qui permet d’aboutir au
meilleur mode de fonctionnement de l’entreprise, soit au niveau interne avec les employés,
soit avec les clients, fournisseurs et intermédiaires.

1.2- Evolution de la qualité

Comme tout phénomène, la qualité a connu plusieurs phases de développement. Son histoire
montre qu’elle a toujours su s’adapter à son environnement en prenant en compte de
nouvelles orientations, elle est passée du contrôle de la qualité au TQM en passant par
l’assurance qualité. Pour DANIELLE. D « C’est de la contradiction des idées et de forces que
vient l’évolution »3.

C’est aux États-Unis que le concept de la qualité a eu naissance, puis il a été développé au
Japon et ce dans le cadre de l’amélioration continue de la façon de faire dans le monde
industriel après la Seconde Guerre mondiale.

Au départ et jusqu’au 19ème siècle la production était artisanale, les maitres des métiers
considéraient la qualité comme un synonyme de confiance, la clientèle était limitée, connue et
fidèle. Durant cette période, la qualité c’était la connaissance du métier, la conscience
professionnelle et l’amour du travail bien fait.

Au début du 20ème siècle, la demande s’accroît, il faut produire plus et plus vite, la main
d’œuvre est nombreuse mais peu formée, les machines sont peu performantes et les coûts de
production sont élevés. Les industriels ont donc pris conscience de la nécessité de contrôler
les produits finis pour garantir une certaine qualité.

C’est alors que F. TAYLOR (1856- 1915) met en place dans les entreprises l’organisation
scientifique du travail (OST) car il avait pour objectif la détection des défauts, le contrôle et la
maîtrise de la qualité du produit final. Les méthodes utilisées sont essentiellement
l’échantillonnage, supervision et les outils d'analyse basés sur les statistiques.

3
FRANÇOIS. C, VIRGINIE. L, SYLVIE. R, « la qualité au XXI siècle : vers le management de la confiance », Edition
Economica, Paris, 2002, P. 16.
Le contrôle de la qualité est défini comme étant « la fonction managériale par laquelle s’opère
le suivi des activités, qui visent à garantir leurs conformités aux préconisations de départ et à
corriger tout écart trop important »4.

Jusqu’aux années quarante, on évaluait un produit par sa conformité aux différentes normes
élaborées par le bureau de méthodes. La qualité du produit est vérifiée avant son arrivée au
client mais n'est pas anticipé.

Après quelque temps, il fallut remettre en question cette pratique du moment qu’elle engendre
d’énormes pertes car il était essentiel de détecter les défaillances tout au long du processus de
fabrication, vérifier la qualité des fournitures et matières utilisées.

En effet, le contrôle qualité ne permet qu’une diminution partielle des anomalies, la

prévention devient alors primordiale.

Ainsi, dans les années 60, c’est la naissance de l’assurance qualité qui est définie comme étant
« l’ensemble approprié de dispositions préétablies et systématiques, destinées à donner
confiance en l’obtention régulière de la qualité requise »5.

Autrement dit, l’assurance qualité consiste à établir des mesures et des règles dans un système
qualité qui englobe la majorité des activités d’une entreprise. Il s’agit de prévenir et de
détecter les défauts (défauts des méthodes de travail, de formation, déréglages des appareils,
dysfonctionnement de l’organisation) et de démontrer l’efficacité des mesures prises afin
d’inspirer confiance au client au sujet de ses exigences.

L’assurance qualité vient en complément au contrôle de la qualité car la sensibilisation et la

formation des personnes à la qualité sont plus rentables que la rectification des défauts de
fabrication.

C’est suite à ces deux périodes que s’est construit le management de la qualité, celui-ci donne
de l’importance à l’aspect managériale et donc à l’organisation de l’entreprise. Le MQ est
défini par ISO 9001 : 2000 comme étant « un ensemble d’activités coordonnées permettant
d’orienter et de contrôler un organisme en matière qualité »6. Il compte :

4
ROBBINS. Stephen, DECENZO. David, GABILLIET. Philippe, « Management : l’essentiels des concepts et
pratiques », 6ème édition, Edition Pearson, Paris, 2008, P. 410.

5
CABY. François, LOUISE. Virginie, ROLLAND. Sylvie, « La qualité au XXI siècle : vers le management de
laconfiance », Edition Economica, Paris, 2002, P. 12.
6
GOGUE. Jean-Marie, op. cit, P. 27.
 La politique et objectifs qualité ;

 La planification de la qualité ;

 L’amélioration de la qualité ;

 La maîtrise de la qualité ;

 L’assurance de la qualité.

Dès la fin des années 70, les entreprises américaines prennent conscience de la nécessité de
changer leur approche de qualité et initient des démarches qualité totale.

Lors des années 80, est caractérisée par la mondialisation des marchés, le marché devient de
plus en plus concurrentiel et le client commençait à avoir de la parole et du choix à faire sur
les produits.

Ainsi, la série des normes ISO 9000 est publiée en 1987 et dès le début des années 90 jusqu’à
nos jours, l’entreprise pour faire face à la concurrence opte pour une démarche de qualité
totale.

Selon la norme ISO 9000 : 2005 le management de la qualité totale est « L’ensemble des
principes et méthodes…visant à mobiliser toute l’entreprise vers l’amélioration continue pour
obtenir une meilleure satisfaction du client au moindre coût »7

Cette démarche vise à accélérer le processus d’amélioration continue et à réduire les coûts. Le
TQM se base sur l’engagement et l’implication de tous les membres de l’entreprise et sur le
principe du Zéro défaut.

Ce qui signifie que l’entreprise vise la satisfaction de client, la mesure de la performance et

l’amélioration continue avec le moindre coût.

Schéma N° 01 : les quatre étapes d’évolution de la qualité.

7
CHERFI. Z, « la qualité ; démarche, méthodes et outils », Edition Lavoisier, Paris, 2002, P. 7.
 Source : établis par nos soins.

1.3- Les enjeux de la qualité :

Comme nous l’avons vu, la qualité est devenue un facteur primordial qui assure par
ses enjeux le suivi et la compétitivité d’une entreprise. Parmi ces importants enjeux, on a :

L’enjeu économique :

Toutes les entreprises ont pour préoccupations de fournir des produits qui puissentsatisfaire
les clients, tout en étant à moindre coût pour l’organisation.

Selon GRAUVOGEL8, la (non) qualité du produit (service) est coûteuse pour l’entreprise, elle
n’est pas gratuite.

« L’évaluation des divers coûts relatifs à la qualité est un objectif difficile à atteindre pour
beaucoup d’entreprises. En effet, la plupart des managers ont tendance à sous-estimer ces
coûts, soit parce qu’une analyse fine de ces coûts peut prendre du temps, soit parce que
certains d’entre eux sont difficiles, voire impossibles à chiffrer »9.

Les études menées au cours des dernières années, font apparaître des coûts de non-
qualité très importants qui atteignent souvent 15% à 20% du chiffre d’affaire de l’entreprise,
parfois même beaucoup plus.

8
GRAUVOGEL, (Jean-Marie) : le Management de la qualité, édition Hermès, Paris, 1989, p.17.
9
CANARD (Frédéric) : Management de la Qualité, Lextenso éditions, Paris, 2009, p47.
 Il est donc important de réduire au maximum les coûts de non qualité, afin d'obtenir un
bon degré de satisfaction de la clientèle, de la fidéliser et de faire des bénéfices, tout en y
consacrant un budget raisonnable.

L’enjeu humain et social :

Selon CANARD10, la qualité du produit contribue à la sécurité ainsi qu’à la protection

des consommateurs comme des travailleurs, celle-ci lui donne un aspect humain. L’idée est
qu’un produit conforme aux normes ne provoque de dommages ni à ceux qui le conçoivent et
réalisent, ni à ceux qui l’utilisent. Par ailleurs, grâce à une meilleure adéquation des produits
et services aux attentes des clients, la qualité permet une amélioration du bien-être des
individus ce qu’il lui procure un aspect social.

Des défauts de conception et/ou de réalisation ainsi que des erreurs d’utilisation du
produit peuvent avoir des répercussions humaines et sociales importantes au travers de
dommages et désagréments de toutes sortes : blessés et morts dans certains cas, tensions et
litiges divers venant perturber la vie sociale. L’enjeu humain est donc aussi un aspect
important de l’amélioration de la qualité.

L’enjeu commercial :

A ces deux premiers s’ajoute l’enjeu commercial. Un produit ou un service de qualité

fidélise la clientèle, donc il se vend mieux. En conséquence, il résiste mieux à la concurrence
et permet alors d’assurer la croissance de l’entreprise par l’investissement amenant à de
nouveaux progrès. Cet argument est confirmé par la naissance de la qualité dans la publicité,
phénomène qui tend à prouver que le concept est particulièrement porteur.

10
CANARD (Frédéric) : Management de la Qualité. op.cit.54.
Section 2 : Le management de la qualité

2.1- Définition

Selon la norme ISO 9000, le management de la qualité est « l'ensemble des activités
coordonnées permettant d'orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité »11 ,
Cette orientation et ce contrôle de l'organisme en matière de qualité passent, généralement,
par la planification de la qualité, la maîtrise de la qualité, l'assurance de la qualité et
l'amélioration de la qualité ; celles-ci constituent les missions et les composantes du
management de la qualité.

De cette définition découle ce schéma qui englobe un ensemble de concepts relatifs au

management de la qualité :

Figure N°01 : Concepts relatifs au management de la qualité.

11
NF EN ISO 9000 version 2000, « Système de management de la qualité-principes essentiels et vocabulaire »,
Edition Afnor, France, P.9. (3.2.8), P.9.
 Source : Norme ISO 9000 version 2000.

2.2- Les objectifs du management de la qualité

Le management de la qualité est un système évolutif de pratiques, d’outils et de méthodes de

formation qui vise à satisfaire les besoins des clients et à leurs procurer la qualité voulue, a
renforcer la compétitivité de l’entreprise et donc a assurer la rentabilité, la pérennité et la
progression de celle-ci. Le management de la qualité vise également à gérer systématiquement
les risques de l’entreprise. En termes de qualité, il améliore les performances de l’entreprise
en particulier par l’élimination des défauts sur les produits, par la conception des plus
attrayants, la réduction de délais et des couts et l’amélioration du service.

2.3- Les principales composantes du management de la qualité

Tout chef d’entreprise, s’intéresse aux réclamations de ses clients car il sait qu’il en va de la
pérennité de son entreprise. Il doit mettre en place un système qualité (organisation,
procédures, moyens et processus) pour rendre opérationnel et efficace le management de la
qualité.

2.3.1- La planification de la qualité :

C’est une partie du management de la qualité qui permet de définir les objectifs stratégiques et
les exigences de qualité du produit pour préparer la mise en œuvre du SMQ, élaborer des
plans et essayer d’améliorer la qualité.

2.3.2- La maîtrise de la qualité :

C’est « l'ensemble des techniques et activités à caractère opérationnel utilisées pour satisfaire
aux exigences pour la qualité »12.

Maîtriser la qualité, c’est de définir et mettre en œuvre les dispositions nécessaires pour créer
un produit ayant les caractéristiques voulues (techniques, fonctionnelles, systémiques…etc);
c'est maîtriser les activités qui contribuent à la création du produit et leurs résultats; c'est
maîtriser le processus de création. On l’appelle aussi conformité objective.

12
CNUCED/OMC, « Application des systèmes de gestion de la qualité ISO 9000 », CCI, Genève, 1996, P. 6.
W. Edwards Deming, connu pour avoir introduit la maîtrise statistique de la qualité au sein de
l'appareil militaire des Etats-Unis et des industries japonaises, et auteur de nombreux livres
sur la maîtrise de la qualité, divise la maîtrise de la qualité en quatre activités à travers le cycle
PDCA (Plan, Do, Check, Act) encore appelé « roue de Deming ».

Figure N°02 : la roue de Deming

Source : AUTISSIER, (D), GIRAUD, (L) et J.JOHNSON, (K) : les 100 schémas du
management, édition Eyrolles, Paris, 2015, P. 104.

La roue de Deming est un cercle vertueux divisé en quatre portions représentant chacune une
étape du cycle 13 :

- « Plan » (planifier, prévoir) : il s’agit de définir les activités à mettre en oeuvre pour
répondre aux exigences qualité, et de déterminer la méthode à suivre pour atteindre ces
objectifs,

- « Do » (faire, mettre en place) : Il s’agit d’effectuer ce que l’on a prévu lors de la

planification, à l’aide des ressources de l’entreprise pour atteindre le niveau de qualité voulue,

- « Check » (vérifier, mesurer, contrôler) : cette phase consiste à vérifier si les objectifs fixés
ont été atteint,

- « Act » (agir, réagir, établir) : Pour finir, la roue de Deming suggère de trouver et d’éliminer
la cause du problème en cas de non-conformité.

Le cycle PDCA de Deming est un modèle universel qui couvre toutes les activités relatives à
la maîtrise de la qualité, ainsi qu’à l’assurance de la qualité et à l’amélioration de la qualité.

13
AUTISSIER, (D), GIRAUD, (L) et J.JOHNSON, (K) : les 100 schémas du management, édition Eyrolles, Paris,
2015, PP. 104-105.
2.3.3- L’assurance de la qualité :

La première réussite d’une entreprise c’est la satisfaction de ses clients envers son
produit/service. L’assurance de la qualité vient pour donner confiance au client et lui garantir
la qualité qu’il attendait. Elle a aussi comme fonction interne, de rassurer la direction et les
actionnaires sur la démarche qualité mise en place. On l’appelle conformité subjective.

2.3.4- L’amélioration de la qualité :

La norme ISO 9000 la définit comme « la partie du management de la qualité axée sur
l’accroissement de la capacité à satisfaire aux exigences pour la qualité »14.

Le concept d’amélioration continue de la qualité pour une entreprise, signifie l’engagement

d’améliorer constamment ses opérations, ses processus et ses activités en vue de satisfaire les
besoins de ses clients, d’une manière efficace, régulière et rentable. Le client devient fidèle et
s’attache davantage à son entreprise.

De façon plus précise, une amélioration de la qualité sous-entend une maîtrise préalable de la
qualité. Pour cela, il faut auparavant mesurer la satisfaction des clients afin de mieux les
servir. A chaque relation entre le client et les services de l’entreprise, il existe une perte
d’information due à des non-dits ou des incompréhensions.

2.4- Les normes du management de la qualité selon ISO

A. SEDDIKI15 donne la définition suivante : « la norme est un consensus autour de la

définition des caractéristiques adoptées en commun ».

La famille de normes ISO 9000 est l’un des plus grands succès de toute l’histoire de
l’Organisation Internationale de Normalisation et plus de 80 pays l’ont intégrée à leurs
normes nationales.

14
NF EN ISO 9000 : 2000, « Système de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire »,
Edition Afnor, France, (3.2.12), P. 9.
15
SEDDIKI, (A), Management de la qualité, édition OPU, Alger, 2004, p. 157.
Ces normes ont été élaborer pour aider les organismes de tous types et de toutes tailles, a
mettre en œuvre et a appliquer un ensemble de référentiels de bonnes pratiques de
management en matière de qualité.

Parue en 1987, la norme ISO 9001 a été révisée quatre fois à ce jour, en 1994, 2000, 2008 et
la toute dernière version est parue en 2015.

Les changements qu’ils y’a eu dans la version 2015 de la norme ISO 9001 par rapport à la
version de 2008 :

 En 2008, le but de la certification était de rendre l’entreprise plus forte en interne.

 En 2015, la norme a rajouté « la gestion des risques et des opportunités (il y a eu juste
une compatibilité).

 L’approche systémique est intégrée dans l’approche processus (en 2015).

 Le système de management intégré (en 2015).

 Limitation des enregistrements (en 2015).

Ces normes sont toujours soumises à la révision en raison d’insuffisances, c’est de véritables
outils de progrès adaptables à tous les domaines et à toutes les tailles de structures.

Rappelons les trois normes principales à savoir :

 La norme ISO 9000 : principes essentiels et vocabulaire

Elle se présente comme une clé d’entrée, qui décrit les principes essentiels des systèmes de
management de la qualité afin de faciliter aux utilisateurs de cette famille la compréhension
du vocabulaire.

 La norme ISO 9001 : Les exigences

ISO 9001 définit, en amant, des exigences relatives a un système de management de la

qualité. Celles-ci s’appliquent à tout organisme, quels que soient son type, sa taille et le
produit fourni.

Elle est appliquée lorsqu’un organisme doit démontrer son aptitude à fournir des produits
satisfaisants aux exigences des clients et à la réglementation applicable. Elle vise à accroitre la
satisfaction de ses clients par l’application efficace du SMQ.
 La norme ISO 9004 : lignes directrices pour l’amélioration des performances

Elle est conçue sous forme de recommandations, pour décrire de façon complète un système
de management de la qualité et les processus le composant. L’objet de cette norme est
l’amélioration des processus d’une entreprise, lui permettant d’accroître sa performance et de
satisfaire les clients et les autres parties intéressées.

2.5- Les principes du management de la qualité selon ISO :

Le MQ possède huit principes selon la norme ISO 9001 version 2000 qui peuvent être utilisés
ensemble par la Direction pour mener l’entreprise vers les meilleures performances. Les
principes sont les suivants :

Principe n° 1 : L’orientation vers le client

Les clients sont devenus des partenaires pour l’entreprise, il est donc nécessaire d’écouter et
de comprendre leurs besoins présents et futurs, afin de satisfaire leurs exigences et aller au-
delà de leurs attentes.

Rechercher la satisfaction du client, c’est rechercher la pérennité de l’entreprise. Pour y

parvenir, il faudra appliquer un processus de communication avec les clients, analyser leurs
besoins, évaluer en permanence leurs niveaux de satisfaction et traiter leurs réclamations.

Principe n° 2 : Le leadership

Il est défini comme étant « une personne disposant d'une autorité formelle de manager et se
montrant capable d’influencer autrui et de mobiliser une collectivité (groupe, équipe,
entreprise) »16

Dans tout système de management de la qualité, la direction doit déterminer clairement les
orientations stratégiques de l’organisme et créer un environnement favorable pour faciliter
l’implication de tout le personnel. Pour cela, elle doit montrer l’exemple et conduire
« l’équipe entreprise » dans une dynamique gagnante pour atteindre les objectifs définis.

Principe n° 3 : L’implication du personnel

16
ROBBINS. Stephen, DECENZO. David, COULTER. Mary, « Management : l’essentiel des concepts et pratiques
», 7eme édition, Edition Pearson, France, 2009, P. 348
Le personnel représente une composante fondamentale des nouvelles normes, il constitue le
moteur d’une démarche de progrès. C’est pourquoi son implication et sa dynamisation
permettra à l’entreprise de progresser et d’atteindre ses objectifs ambitieux.

Autrement dit, « Avant d’entreprendre un plan d’amélioration de la qualité, il est

indispensable d’informer, sensibiliser et former le personnel en conséquence »17.

Principe n° 4 : L’approche processus

Tout système de management de la qualité nécessite une approche processus. Celle-ci consiste
à identifier les processus de l’entreprise, les piloter, analyser leurs performances, proposer des
actions d’amélioration et de les mettre en œuvre afin de contribuer aux objectifs stratégiques
de l’entreprise.

Principe n° 5 : Le management par l’approche « système »

Pour gérer l’organisme selon cette approche, il va être nécessaire d’identifier, de comprendre,
de maîtriser et de gérer chacun de ces processus interdépendants, car cela contribue à
l’efficacité et l’efficience de l’organisme.

Principe n° 6 : L’amélioration continue

Cette amélioration est à caractère continu parce que rien n’est jamais acquit définitivement.
L’environnement bouge en permanence, d’où la nécessité d’utiliser une approche cohérente à
l’ensemble de l’organisme, assurer la formation du personnel aux méthodes et outils
d’amélioration continue, établir des buts afin d’orienter l’amélioration des mesures pour en
assurer le suivi.

Principe n° 7 : L’approche factuelle pour la prise de décision

Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse des données et d’informations.

Principe n° 8 : Les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

Une économie de temps et d’argent est réalisée par chacune des parties prenantes. Le
fournisseur et le client vont se concentrer sur l’essentiel, et chacun va créer de la valeur. Une
relation de partenariat va s’instaurer ou chacun est gagnant/gagnant.

17
ERNOUL. Roger, « Le grand livre de la qualité : Management par la qualité dans l’industrie, une affaire de
méthodes », Edition Afnor, Paris, 2010, P. 21.
  En 2015, l’approche systémique est intégrée dans l’approche processus.

2.6- Les leviers de performance de l’ISO 9001 :

La notion de la performance découle du degré d’atteinte des objectifs et des résultats avec un
minimum de coûts. Autrement dit, elle réside là où il y’a une conformité entre les résultats
obtenus et les objectifs tracés.

La mise en œuvre des huit principes interdépendants tels qu’ils viennent d’être définis (Voir
page …), conduit l’organisation à une efficacité dynamique. Il s’agit donc de combiner ces
principes et de mettre en place des leviers de performance de l’ISO 9001. Plusieurs leviers
sont déterminés :

- Le levier 1 : levier de satisfaction des clients (principe 1)

La version ISO 2000 comporte des changements significatifs par rapport aux premières
versions avec notamment l’accent mis sur « l’orientation client »qui devient désormais « un
principe fondamental » aussi bien du secteur des services que du secteur industriel.

La direction définit alors les exigences des clients en fonction de leurs besoins et leurs attentes
et veille à leurs intégrations dans la politique qualité.

L’entreprise doit expliquer à chaque acteur sa contribution à la satisfaction clients et mettre en

place un système de communication efficace pour traiter les commandes des clients, les
informer sur les produits, gérer leurs réclamations, et mesurer leurs perceptions sur le niveau
de la qualité.

Enfin, l’entreprise peut reboucler son système d’information par rapport aux besoins et aux
attentes identifiés initialement.

- Le levier 2 : levier ou outil de gestion des ressources humaines (principes 2 et 3)

Le principe 2 (leadership) établit en premier la responsabilité fondamentale du dirigeant pour

donner sa vision sur l’avenir, ses objectifs et sa politique. Le principe 2 et le principe 3
(implication du personnel) développent des considérations et des domaines relevant de la
GRH. Ce levier se traduit de plusieurs façons :
• Faire participer l’ensemble du personnel autour d’un projet commun et de valeurs
communes, source de confiance entre les acteurs ;

• Responsabiliser tous les acteurs de l’entreprise dans leur contribution à la démarche qualité,

• Élaborer une gestion prévisionnelle des RH (définition des fonctions, système d’évaluation,
développement de potentiels, formation) ;

• Définir une politique de rémunération juste et stimulante.

- Le levier 3 : levier de pilotage (principes 4 et 5)

La version 2000 est organisée autour d’un modèle prenant en compte la réalité du
management dans l’entreprise ainsi que les interactions entre les différentes activités pour
assurer la qualité des produits et la satisfaction des clients.

Dans la pratique, trois niveaux de processus sont distingués : le processus de pilotage, de

réalisation et de support. L’interaction de ces principes dans la version ISO 2000 constituent «
la cartographie des processus » et traduit une évolution certaine : L’assurance de la qualité
évolue vers le management de la qualité, et au de-là, vers le management de l’entreprise. La
qualité produit évolue vers la qualité satisfaction client. La qualité « moyens » évolue vers la
qualité « résultats ».

Les processus de pilotage sont globalement reliés aux exigences du SMQ : écoute des clients,
déploiement de la politique et des objectifs qualités et d’autres.

- Le levier 4 : levier d’amélioration de la qualité (principes 6 et 7)

La version 2000 de l’ISO 9001, érige l’amélioration continue en principe. L’entreprise doit
accroitre la satisfaction des clients à travers un dispositif en trois temps : La mesure, l’analyse
des résultats et l’action.

La satisfaction du client est évaluée par des outils tels que les enquêtes de satisfaction, les
tables rondes avec les clients, les remontées des personnels en contact avec les clients.
L’entreprise doit améliorer en permanence l’efficacité de son SMQ en utilisant la boucle :
politique et objectifs qualité, actions correctives et préventives et revue de la direction.
L’ensemble doit être géré comme un processus.
Section 3: Le Système de Management de la Qualité

Les systèmes de management de la qualité sont communément mis en place dans le domaine
industriel. Ils permettent de garantir une organisation pour améliorer en continu les pratiques.

Selon le référentiel ISO 9001, il nécessite le suivi de certaines étapes élémentaires car lorsque
le SMQ adopté se montre performant, il embarque dans sa réussite celle de l’ensemble de
l’entreprise, dans ses aspects sociaux, économique, environnementaux …

3.1- Définition du système de management de la qualité

Pour Ségot et Gasquet : « le système de management de la qualité est l’élément du

management de l’organisme qui se concentre sur l’obtention des résultats, en s’appuyant sur
les objectifs qualité, pour satisfaire selon le cas les besoins, attentes ou exigences des parties
intéressés »18.

Tel qu’il est défini par la norme ISO 9000 version 2000, c’est « un système de management
de la qualité permettant d’établir une politique qualité et des objectifs qualité et d’atteindre
ces objectifs. Mais aussi d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité. »

Autrement dit, un système de management de la qualité, que certains appel « système qualité
» est l’art de bien faire les choses, en s’appuyant sur des principes, des méthodes et des outils
pour assurer la pérennité de l’organisation.

3.2- Les étapes de mise en place d’un SMQ :

Sous cette citation : « la gestion de la qualité totale est tous simplement la mise en pratique de
la simple logique »19. Chaque entreprise a sa démarche de mise en œuvre de SMQ qui
nécessite généralement cinq étapes essentielles selon Abdelhamid OUARET en 2002 dont20 :

La prise de décision

18
Ségot 01, In ALHAMAD Khalaf, thèse de doctorat “système de contrôle de la qualité de production :
méthodologie de modélisation, de pilotage et d’optimisation des systèmes de production », soutenu le 28 mars
2008, P25.
19
ISHIKAWA. K, « TQ ou la qualité japonaise », Edition AFNOR Gestion, Paris, 1989.
20
OUARET. Abdelhamid, « Comment assurer la performance de l’entreprise algérienne en économie de marché
: la mise à niveau par le management de la qualité ISO 9000 », Edition ENAP, Alger, 2002, P. 220.
Cette étape constitue le démarrage de la démarche, elle est marquée par une déclaration
officielle de la direction générale, appelé politique qualité pour exprimer son engagement à
entreprendre une démarche d’adoption des normes ISO.

Cette politique sera communiquée à l’ensemble du personnel, pour une adhésion parfaite au
projet. La structure complète doit adhérer au projet pour sa réussite.

D'après les expériences faites par les entreprises, elles ont montré que sans l'appui constant de
la direction, la mise en place du système qualité prendra sûrement du retard et pourra même
aboutir à l'échec.

Le diagnostic 

Cette étape est réalisée sous forme d’un audit qui donne lieu à un rapport qui présente l’état
des lieux par rapport aux exigences de la norme et propose un plan d’action.

L'organisme doit rester le maître du projet et faire appel à un conseiller qui l'aidera à mettre en
place la norme. Le diagnostic se termine par une phase de sensibilisation et de motivation des
acteurs de l'entreprise.

Monter le projet

C’est un investissement immatériel pour lequel on doit allouer un budget qui comprendra des
frais externes (diagnostic, consultant, audit et certification), des frais internes (sensibilisation,
formation, coordination, groupes de travail, rédactions et audit) et des frais d’organisation ou
de réorganisation.

Et après avoir tout mis en place et testé l'ensemble de ses processus selon les exigences de la
norme, l'entreprise peut faire appel à un organisme certificateur.

La certification

L’audit de certification consiste à faire un examen pour s'assurer que le système mis en place
est conforme aux exigences de la norme ISO et que toutes les réglementations sont suivies, et
sur le rapport de l'auditeur, il faudra éventuellement rapporter des actions correctives en
réponses à des écarts constatés.
La certification est « la procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite
qu’un produit, un processus, un service ou une entreprise est conforme aux spécifiées »21

Celle-ci permet aux entreprises de faire des améliorations et des progrès, c’est ce qu’on
appelle « la cadre contraignant de la certification ».

Et en dernier lieu, un comité de certification accordera le certificat valable pour une durée de
trois ans avec un suivi annuel.

L’organisme certificateur est « un organisme chargé de délivrer le certificat qui est la

confirmation de la mise en oeuvre d’un système de management de la qualité conforme au
référentiel choisi par l’organisme candidat à la certification »22.

Avec l’arrivée de la norme ISO 9001, AFNOR (Association Française de Normalisation) et

AFAQ (Association Française d’Assurance Qualité), ont fait une alliance pour donner
naissance à une nouvelle association appelée « AFAQ/AFNOR certification » pour délivrer la
certification ISO 9001 version 2000.

L'amélioration continue

Après avoir obtenu la certification ISO 9001, l’entreprise doit féliciter l’ensemble de son
personnel, informer ses fournisseurs et ses clients de sa certification.

Le management doit s’appuyer, en priorité, sur l’amélioration continue. Il faut donc une
vision d’investissement dans une amélioration des performances après certification.

Il y a deux outils qui contribuent à la maintenance de la performance du système: l’orientation

de processus sur un suivi, et un soutien adéquat à l’aide des revues de direction et des audits
internes.

L’amélioration permanente de la qualité des produits, des services, des systèmes de

management ou des compétences des personnels engendrés par la certification n’est pas un
effet de mode, mais une condition au service des entreprises.

3.3- L’apport du Système de management de la qualité

21
NF EN ISO 9000 : 2008, « Système de management qualité-principes essentiels et vocabulaire », Edition
Afnor, France, (2.8.2), P. 5.
22
CATTAN. Michel, « Pour une certification qualité gagnante : premiers pas vers la qualité totale », Edition
Afnor, 2009, P. 27.
Les entreprises qui managent par la qualité améliorent le niveau de performance de leurs
organisations dans la mesure où elles peuvent en tirer quatre avantages importants :23

- La satisfaction de leurs clients :

Car il améliore avant tout le service apporté aux clients.

- La diminution des conflits internes entre les fonctions :

Lorsque les circuits internes ne fonctionnent pas correctement, le temps, l’argent et l’énergie
sont gaspillés. Le personnel a le sentiment de travailler dur pour atteindre les objectifs fixés et
d’être abandonné par les autres fonctions lorsque les performances ne suivent pas. La vision
d’ensemble donnée par le système qualité, contribue à faire prendre conscience à chacun que
chaque fonction est interdépendante;

- La rationalisation des méthodes de travail :

La bonne mise en place d’un système qualité, allège les procédures et n’exige pas la manière
de faire les choses (l’entreprise reste libre dans le choix de sa méthode).

-L’amélioration des performances financières :

C’est un système qui permet aux entreprises d’augmenter leurs ventes, de maintenir leurs
mains d’œuvres et de bien gérer leurs investissements.

Malgré ses avantages, le SMQ présente aussi quelques inconvénients, le fait qu’il soit attaché
à la norme ISO qui est posée souvent à la révision grâce aux insuffisances qu’elle présente,
aussi la certification est coûteuse et ne peut être rentabilisé qu’après un temps assez long, par
diminution des coûts d’obtention de la qualité, s’ajoute sa faiblesse lorsqu’il s’agit des
problèmes culturels auxquels il est confronté et doit en faire face (l’adhésion des employés
aux projets de l’entreprise).

3.4. Les outils et les méthodes de gestion de la qualité

23
MAYEUR. Sylvie, « Guide opérationnel de la qualité : faut-il tué la qualité totale ? », Edition Maxima, Paris,
2003, P. 113.
Réussir à améliorer la qualité (interne et externe) et à inscrire son entreprise dans une
dynamique d'amélioration continue,  passe obligatoirement par l’utilisation de méthodes et
outils adaptés à la situation et à l'objectif recherché.  Certains sont nécessaires pour détecter
les sources de non-conformité et de dysfonctionnement, d'autres pour résoudre ou prévenir un
problème,  et de déterminer les axes de créativité et d'amélioration.

3.4.1. Pour rechercher les causes des défauts et qualifier leur impact, nous citons :

- Le diagramme d’ISHIKAWA (causes à effets)

Le diagramme causes-effets d'Ishikawa en référence à son concepteur promoteur, également

connu sous le nom « d’arête de poisson » en raison de sa graphie, est un outil qualité qui
permet de connaître toutes les causes qui peuvent donner naissance à un problème.

Ces causes sont généralement classées en cinq grandes familles, "les 5M" : Matières, Milieu,
Méthodes, Matériels et Main d'oeuvre, cependant ils peuvent être compléter par deux autres
"M" pour arriver à 7M : Management et Moyens financiers24.

Le diagramme d’ISHIKAWA se présente comme suit :

Figure N° …. : Diagramme d’Ishikawa

Source : MAYEUR, (S) : guide opérationnel de la qualité, édition Maxima, Paris, 2003, P.
135.

- Diagramme de Pareto

24
BARUCHE, (J.P) : Op.cit, PP. 157-158.
Le diagramme de Pareto, également appelé règle des 80/20 ou courbe "ABC" est
une méthode simple, claire et efficace.

C’est un graphique à colonnes servant, après la collecte de données, à hiérarchiser les causes

les plus importantes qui sont à l'origine du plus grand nombre d'effets (20% des causes sont à
l'origine de 80% des conséquences) et aide à définir les activités d'amélioration selon leur
ordre de priorité.

- Le vote pondéré

C’est une méthode d’aide à la décision. Il permet de faire un choix parmi les différents
éléments après un déballage d’idées, en attribuant des notes à chaque solution pour faciliter la
sélection. Cette attribution ce fait sur la base de trois critères qui sont : l’efficacité, les coûts et
les délais25.

3.4.2. Pour cadrer le pilotage, nous citons :

1- Six Sigma :

« L’approche Six Sigma est une approche globale de l’amélioration de la qualité du

produit et des services rendus aux clients »26.

Autrement dit, c’est une méthodologie d’amélioration continue de la qualité, elle vise
prioritairement à augmenter la satisfaction des clients et diminuer les coûts de non-qualité.

Pour appliquer efficacement cette méthode, il faudra passer par 5 étapes :

1-Définir : cette étape permet de définir le périmètre du projet, les attendus des clients les
ressources et délais nécessaires.

2-Mesurer : collecter les données représentatives, mesurer la performance, identifier les zones
de progrès. Evaluation de la performance actuelle et de sa variation (tendance, cycle...).

3-Analyser : les paramètres et les données et trouver les causes de variation en utilisant des
outils analytiques et statistiques. Á ce stade du déroulement de la méthode, il faut comprendre
les problèmes pour pouvoir formuler par la suite les solutions susceptibles de combler l'écart
entre la situation présente et les objectifs clients.
25
DURET, (D) et PILLET, (M) : qualité en production : de l’iso 9000 à six sigma, édition d’organisation, 3ème
édition, Paris, 2005, PP. 139-140.

26
DURET, (D) et PILLET, (M) : Op.cit, P. 365.
4-Innover/ Améliorer : Choisir la meilleure solution l’implémenter et la pérenniser.

5-Contrôler/ Maîtriser : Suivi des solutions mises en place. Il est important d'éviter tout retour
en arrière. D'autre part, les résultats ne sont pas toujours immédiatement visibles. L'effort doit
être soutenu voire réorienté. Il s'agit là de la phase la plus délicate, propre à toutes les
démarches de progrès continu.

3.4.3. Pour optimiser – sécuriser un process :

- La méthode AMDEC « Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur

Criticité »

C’est une technique d'analyse préventive permettant d’analyser des dysfonctionnements

potentiels d’un système avant qu'ils ne surviennent. L'AMDEC offre un cadre de travail
rigoureux en groupe.

On peut faire une AMDEC Produit, pour vérifier Produit, pour vérifier la conformité d'un
produit développé par rapport aux exigences du client, une AMDEC Processus, pour valider
la fiabilité du processus de fabrication, une AMDEC Moyen, pour vérifier la fiabilité d'un
équipement.

Le principe consiste à recenser toutes les causes potentielles de chaque mode de défaillance et
d'évaluer la criticité. Cette dernière résulte d'une triple cotation quantifiée : C = G X O X D

Plus la criticité est importante, plus le mode de défaillance considéré est préoccupant. Lorsque
la criticité dépasse la limite prédéfinie par le groupe, ce dernier recherche les actions
d'amélioration possible pour la ramener à un niveau acceptable.

Conclusion
Au terme de ce chapitre, nous pouvons conclure que la qualité constitue l’un des outils les
plus importants de la compétitivité qui permet à l’entreprise de préserver son image de
marque. Cependant, la mise en place d’un SMQ permet de faciliter la maitrise de la qualité
souhaitée par le client, et d’atteindre l’objectif visé par les responsables, puisque ce système
oriente l’entreprise vers la satisfaction permanente des clients qui sera l’objet d’étude dans le
prochain chapitre.