Halima Chap1

1
Chapitre 01 : l’implication de personnel : le cadre théorique
Introduction :
Avec l’accélération des changements et les hyper
évolutions de nos environnements ; les entreprises se trouvent
dans des situations complexes non seulement aux exigences des
clients mais aussi aux exigences du personnel interne de
l’organisation qui devient de plus en plus exigeant et ambitieux.
Evidemment ; l’image de l’entreprise se représente par la
satisfaction de ses employées au premier lieu : un personnel
satisfait implique une meilleure contribution des taches ; un
meilleur travail et enfin une meilleur performance qui
caractérise l’entreprise à une autre ; et qui garantit la pérennité
de l’organisation dans son secteur d’activité.
L’importance du capital humain devient par le temps parmi

les premières préoccupations de la fonction « ressources
humaines » ; en effet la norme ISO 9001 dans son troisième
chapitre " implication de personnel " à aussi donne
l’importance à la gestion des ressources humaines et non pas
seulement à la production ou à la conception seulement.
Le rôle de la motivation ; la communication

l’accompagnement et l’apartenance ainsi le rôle des managers
donne aux personnels la possibilité de s’impliquer dans leurs
travaux et de donner le meilleur.
Dans ce chapitre ; on va tenter de mieux cerner ce concept

d’implication de personnel qui est devenu une exigence pour les
entreprises certifiés ISO 9001 ; mais avant ça on va commencer
par définir la fonction ressources humaines ; son
positionnement par rapport aux autres fonctions de
l’organisation et en fin l’importance du concept " implication de
personnel au sein des entreprises"
2
Section 01 : la fonction ressources humaines au

sein de l’organisation
L’homme dans la vie professionnel devient par le temps
parmi les intérêts majeurs des chercheurs grâce à son évolution
en matière des besoins et des exigences et son importance en
matière de ses compétences et performances.
1.1 Définition de la gestion de ressources humaines
Le facteur humain occupe une place primordiale dans

l’entreprise. Le capital humain représente aujourd’hui le pilier
de l’entreprise où se vocalise tous les fonctions de
l’organisation.
Les auteurs DOLAN et all (2002), ont défini la GRH d'une

organisation comme « l'ensemble des activités qui visent la
gestion des talents et des énergies des individus dans le but de
contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la
stratégie et des objectifs organisationnels » 1 ; Une bonne
gestion des ressources humaines dépend du fait que
l’organisation possède ou non une mission ; une vision, un
objet, et des valeurs clairement définis. La vision est nécessaire
pour motiver le personnel. L’objet est indispensable pour faire
en sorte que l’ensemble du personnel travaillent pour atteindre
un même but. Sans mission, il est impossible pour l’organisation
de savoir quel est le travail à faire et, de ce fait, Les valeurs
1
DOLAN et all : La Gestion des Ressources Humaines : tendance, enjeux et
pratiques actuelles, 9ème édition, (2000) ; p.5.
3
montrent comment l’organisation doit faire son travail et de
quelle sorte de personnel on a besoin pour le faire.
Selon VALLEMONT (1999), la GRH est une fonction qui

comporte plusieurs activités dominantes à savoir : la gestion des
salaires, la gestion des carrières, la gestion de la formation, les
relations humaines, l'application du droit au travail. En quelque
sort c’est toute action qui concerne l’homme dans le travail.
On référant à GANKPA (2000) la GRH se définit

comme« l'ensemble des décisions tactiques et professionnelles
concernant des hommes exerçant une activité, généralement
professionnelle, dans une entreprise à but lucratif ou non, par
l'utilisation de certaines règles et techniques ainsi que par des
moyens appropriés »2
Selon cette définition, l'homme est considéré à travers

l'expression Ressources humaines comme une « richesse » en ce
sens qu'il possède de nombreuses capacités, que par exemple
sont l'intelligence, le savoir-faire, la force physique, etc. Chaque
capacité est considérée comme un moyen parce qu'il est un
facteur de production qu'on peut combiner avec d'autres
facteurs, tel que le capital pour produire et atteindre des objectifs
au sein d'une entreprise.
Mais pour être plus court, nous pouvons retenir la définition

de GAUDEN (1994) qui stipule que : « La GRH consiste à
placer des hommes qu'il faut où il faut et quand il le faut »3
C’est-à-dire la bonne personne dans la bonne place et au bon
moment.
2
GANKPA (V) : Comprendre l'essentiel en gestion des ressources
humaines ; édition la découverte ; 2000 ; P.15
3
GAUDEM (J) : Gestion des ressources humaines ; Edition Berger levrault ;
1994 ; P.38.
4
Cette définition dégage les trois (03) objectifs fondamentaux de
la GRH à savoir :
 la détermination des effectifs suffisants en quantité et

en qualité (placer les hommes qu'il faut) ;
 la répartition géographique et fonctionnelle optimale
(placer les hommes là où il faut) ;
 la reprise en compte d'une prévision judicieuse (placer
les hommes au moment où il le faut).
Il existe plusieurs définitions de la « gestion des ressources

humaines. » La plus simple serait sans doute de dire que cela
comprend tout ce que vous faites pour obtenir ce qu’il y a de
mieux de la principale ressource de votre organisme : vos
employés.
Ces définitions s’accordent toutes sur la nécessité de bien

s’occuper du personnel de façon à le rendre plus efficace dans
son travail.
1.2 La GRH entre le passé et le présent (L’évolution) :
Les ressources humaines constituent dans l’entreprise un

domaine difficilement isolable parce qu’il est en fait partagé,
voire éclaté : la plupart des décisions qui affectent le
fonctionnement quotidien de l’organisation ont une composante
humaine, et la gestion des salariés n’est en ce sens que la mise
en action de l’entreprise. Cependant, une « fonction ressources
humaines », plus spécialisée, existe toujours. Sous sa forme la
plus simple, elle rassemble les tâches d’embauche (recrutement,
établissement du contrat de travail), de suivi (congés
maladie…), de représentation (délégués) et de rémunération du
5
personnel (établissement du salaire). À partir d’une certaine
taille (en pratique, une centaine de salariés) et d’un certain degré
de complexité des tâches, elle peut être isolée sous la forme d’un
service du personnel, puis d’une direction du personnel ou
direction des ressources humaines4 cette finalité représente la
tendance actuelle de l’évolution de la GRH.
1.2.1 De l’administration du personnel à la gestion de
ressources humaines5 :
Selon Jean-Michel Plane « La main-d’œuvre employée est

une variable dádaptation dont le coût doit être minimum.
Recruter, payer, réglementer sont les seules activités confiées à
cette fonction administrative »6.
En contre partie C.-H. Besseyre des Hort « Les hommes et

les femmes de lórganisation sont des ressources quíl faut
mobiliser, développer, sur lesquelles il faut investir. Ces
ressources sont les premières ressources stratégiques de l
éntreprise, la fonction elle-même devient majeure et acquiert le
statut de grande fonction stratégique »7.
Toutes les deux citations précédentes expliquent la notion «

gestion des ressources humaines » mais chacune en peu
différemment ; La première de Jean-Michel Plane décrit les
fondements de la gestion des ressources humaines : un regard
4
BERNARD (G) : les stratégies des ressources humaines : Repère ; 3ème
édition. Éditions La Découverte, Paris, 2004 ; P.7.
5
DRIS (M.N) ; BELLOULA (S) ; L’Impact de l’implication du personnel
sur la Performance Organisationnelle ; Etude de cas: BIOGALENIC ;
Mémoire de Master En Sciences Commerciales ;(option : management et
entrepreneuriat) ; Ecole Des Hautes Etudes Commerciales d’Alger ; juin
2017 ; p 7-8.
6
PLANE, (J.-M), La gestion des ressources humaines, Flammarion, 2000, p.
170.
7
BESSEYRE des HORTS (C.-H), Typologie des pratiques de gestion des
ressources humaines, Dans revue française de gestion n° 65-66, 1987, p.
104.
6
sur la GRH dans les années vingt quand la « gestion des
ressources humaines » était conçue plutôt comme «l
ádministration du personnel » ; alors que la deuxième citation
de C.-H. Besseyre des Hort introduit déjà un concept moderne
de la GRH.
Au début, la fonction « administration du personnel »

cherchait à adapter les employés de lórganisation aux emplois
et à leur évolution qui dérivait dórganisation et des choix
techniques. La main-d’œuvre était conçue comme une unité
adaptable et dont le coût doit être le plus bas possible. Les
activités qui représentaient cette fonction étaient plutôt à
caractère administratif. En parlant des pratiques de gestion,
Jean-Michel PLANE a ajouté : « ládministration du personnel
recouvre généralement lénregistrement, le suivi et le contrôle
des données individuelles et collectives du personnel de l
éntreprise. Concrètement, cela correspond à la tenue des
dossiers, des fichiers de base et à la mise à jour des
mouvements statistiques déffectifs. »8 Il a également mentionné
que : « Ládministration du personnel conduit aussi à gérer la
tenue des documents et registres imposés par la réglementation
en vigueur et à veiller à lápplication des dispositions légales et
réglementaires dans léntreprise. »9 Ses taches sert donc de
ramasser et organiser l’information pour une meilleure gestion
au niveau rémunération, embauche, relations sociales, etc. ; c’est
la forme la plus classique de la fonction ressources humaines ; Il
ságissait donc tout simplement de prendre en charge les
relations avec le service administratif de línspection du travail,
de lémploi, de documentation existant ou des services
8
PLANE, (J.-M) ; Op.cit. p.17.
9
Ibid. p, 17.
7
dínformation. Alors que la gestion des ressources humaines
dans ses commencements avait un caractère plutôt administratif,
la conception moderne est bien plus complexe. A présent, la
fonction de GRH peut être définie, selon ST.-ONGE et all,
comme : « un ensemble variable de pratiques qui visent à aider
lórganisation à résoudre avec efficacité, efficience et équité les
problèmes associés aux diverses étapes du cycle démploi. Ces
étapes sont essentiellement celles de la préparation
(planification, organisation du travail et conception des postes
de travail), du choix des collaborateurs (recrutement, sélection),
de lájustement entre la qualification requise et les compétences
acquises (formation, évaluation du rendement, gestion des
carrières), et de la détermination des conditions de travail
(rémunération, reconnaissance, respect des droits,
négociations, gestion de la discipline et gestion de la santé et de
la sécurité du travail)»10.d’où on est orienté vers le management
stratégique des ressources humaines
La vue de main-d’œuvre a également considérablement

changé. Dans la période actuelle, les ressources humaines sont
considérées indispensables pour la survie de lórganisation, ils
sont des éléments fondamentaux de sa réussite. La qualité de la
gestion des ressources humaines est donc un facteur clé de
succès fondamental.
10
ST-ONGE (S), AUDET (M), HAINES (V) et PETIT (A). Gestion des
ressource humaines ; Gaëtan Morin Éditeur, 1998, p. 7-8.
8
1.2.2 Les principales étapes de la fonction RH :
Pour mieux comprendre la gestion des ressources

humaines actuelle ainsi que son futur développement, il est
important de bien connaître les étapes principales de son
développement et préciser, pour chaque étape, les événements
fondamentaux et les caractéristiques essentielles de la gestion
des ressources humaines ;Le tableau suivant résume tous les
étapes de l’évolution :
Tableau 1 : les étapes de l’évolution de la fonction RH
Etapes Evolution
-1-  Non-existence formelle de la fonction du personnel.

1850-1900  Recrutement direct du personnel par l’employeur.
 Centralisation des tâches : paie et comptabilité relèvent de la direction.
 Naissance dans les usines du poste de secrétaire social dans la seconde
moitié du 19eme siècle.
 Confrontation à des problèmes sociaux d’envergure pour les employeurs
avec la révolution industrielle.
-2-  Apparition formelle de la fonction dans les organisations.
1900-1940  Transformation des secrétariats sociaux en service de personnel (SP).
FAYOL (administration générale et industrielle)
 Tâches des (SP) : rémunération, acquisition et évaluation des RH.
 Accroissement du besoin de SP suite aux études de TAYLOR (OST) et de
MAYO.
-3-  Emergence de l’activité « relations industrielles » RI.
1940-1960  Croissance du syndicalisme de masse.
 Elargissement et restructuration de la fonction du personnel.
 Développement des associations de professionnels en RH.
 Priorité à la formation et aux avantages sociaux.
-4-  Maturation de la fonction RH.
1960-1980  Diminution du pouvoir de l’activité RI.
 Accroissement de la législation du travail.
 Développement de l’informatique et du traitement de la paie.
 Amélioration des compétences des gestionnaires des RH.
 Influence des sciences du comportement dans l’amélioration des relations
humaines.
 Influence de l’approche systémique.
9
-5-  Même statut accordé à la fonction RH qu’aux autres fonctions de
1980-1990 l’organisation.
 Gestion de nouveaux problèmes au travail : retraite anticipée, gestion de la
carrière santé et sécurité.
 Nombreux services spécialisés dans les grandes organisations
-6- 1. Période de questionnement et de transformation des rôles de la gestion des

1990 à nos ressources humaines (GRH).
jours 2. Période de redéfinition des compétences des responsables de (GRH).
Source : cours de principe de management 1ère année master EHEC-
ALGER-
La fonction personnel, comme bien d’autres composantes

de la gestion des entreprises, a connu un développement
spectaculaire durant les années soixante-dix/quatre-vingt-dix. , il
est possible de distinguer plusieurs étapes au cours du XXe
siècle, qui manifestent une claire accélération. Avant le premier
conflit mondial, la fonction est en quelque sorte « dans les
limbes », la responsabilité de l’engagement et de la direction des
salariés étant assumée par le chef d’entreprise, et la paie relevant
d’un service comptable. Sur le plan doctrinal, on peut noter la
coexistence de plusieurs tendances différentes, l’une étant
dominée par les ingénieurs, destinée à devenir « l’organisation
10
scientifique du travail », via le taylorisme, et l’autre, marquée de
préoccupations morales et religieuses, développant les principes
du patronage et des œuvres sociales. Un auteur essentiel à l’aube
du XXe siècle, Fayol, soucieux de rationaliser les rôles dans
l’entreprise, distingue précisément dans son ouvrage,
Administration générale et industrielle (1916), une série de
fonctions : administrative, technique, commerciale, financière,
comptable et de sécurité, sans introduire la fonction personnel.
Les activités correspondant aujourd’hui à celle-ci se trouvent

dans la fonction administrative et comptable, et surtout dans la
fonction de sécurité (des biens et des personnes). Durant la
période 1910-1920 apparaissent les chefs et les services
personnels : émergence d’une fonction autonome. Mais c’est
seulement après la Seconde Guerre mondiale que ces services
s’étoffent et se diversifient, incluant désormais un service de
formation ; apparaissent alors des « directions du personnel ».
Le niveau des responsables s’élève et la gamme des
compétences nécessaires (juridiques et gestionnaires, mais aussi
relationnelles) est reconnue. De manière plus anecdotique, on
peut dissiper une légende : la part dominante prise dans ces
services et durant cette période par d’anciens militaires. Selon
les évaluations qui ont été rassemblées, ils n’étaient pas plus
nombreux là que dans d’autres fonctions civiles, et ce sont leurs
aptitudes à manier autoritairement de larges effectifs qui ont pu
être appréciées… ou critiquées. Après 1970.11
Plus discuté, un dernier tournant est amorcé au cours des

années récentes : par le rôle croissant reconnu aux «
investissements immatériels » (brevets, savoir-faire,
qualification), par l’intégration progressive des décisions
affectant le personnel aux choix fondamentaux de l’entreprise,
11
11
on irait vers le « management stratégique des ressources
humaines ». Un indice de cette intégration est la participation
effective, dans les grandes firmes, du directeur des ressources
humaines à l’élaboration de la stratégie globale. Sans être
systématique, elle tend à se généraliser.12
1.2.2 L’état actuel de la fonction RH (Le management

stratégique des RH) :
Auparavant le personnel de l’entreprise est considéré

comme une main d’œuvre qui sert généralement à établir les
taches soi administratives ou opérationnelles les entreprises à
l’époque cherche toujours a minimisé le cout de cette main
d’œuvre sans pris en compte la nécessité des talents ni des
compétences ni l’aspect psychologique de cette dernier.
Mais aujourd’hui ; Les chefs entreprises considère les

employées comme une partie prenants qui contribués a la prise
de décision et qui garantit la pérennité de l’organisation on
atteindra au même temps les objectifs des deux parties
entreprises et collaborateurs.
L’importance stratégique des ressources humaines est

devenue, au cours des années quatre-vingt, un leitmotiv : la
qualité et la mobilisation du personnel tendent à devenir un atout
central des entreprises, au même titre qu’une avance
technologique ou une position dominante sur un marché ;
D’après C-H Besseyre des Hort dit que « Les hommes et les
femmes de lórganisation sont des ressources quíl faut
mobiliser, développer, sur lesquelles il faut investir. Ces
ressources sont les premières ressources stratégiques de l
12
12
éntreprise, la fonction elle-même devient majeure et acquiert le
statut de grande fonction stratégique »13
En effet, la GRH, en gagnant en importance, va désormais

participer à la gestion stratégique de l’organisation dépassant ses
activités à court terme comme le recrutement, sélection,
conception et élaboration des programmes de formation ou
gestion du programme d’évaluation. Le Professeur Alain
GOSSELIN, ajoute ceci : « Quand les principaux actifs dúne
entreprise sont contenus dans les connaissances et les habiletés
des employés plutôt que dans les inventaires, les immeubles et
la machinerie, les gestionnaires responsables des orientations
stratégiques dúne entreprise nónt pas dáutres choix que de
mettre le facteur humain au centre de leurs préoccupations »14.
La GRH est concernée par les orientations de long terme de

l’organisation et souvent appelée à y contribuer. Cela suppose
que le responsable RH soit intégré à la direction générale de
telle sorte que la dimension « RH » soit considérée dans les
choix stratégiques au même titre que le capital ou les autres
ressources.
1.3 L’importance de la fonction ressources humaines dans

l’organisation :
BESSEYRE des HORTS (C.-H), Op.cit. P. 104.

13
14
GOSSELIN (A), Repenser les rôles des professionnels en ressources
humaines, Gestion, vol. 22, n° 2, 1996, p. 297
13
Selon Peretti : « la différence entre une entreprise qui
réussit et celle qui végète avant tout autre avantage compétitif
sur la qualité de son management des ressources humaines»15
La fonction RH est devenue par le temps plus en plus importante

grâce à leur contribution au système de l’organisation.
Voici quelque avantage d’une Une bonne gestion des
ressources humaines :
 si les organisations veulent attirer et retenir un

personnel performent. Si les gens voient qu’une
organisation apprécie son personnel, ils seront plus
susceptibles de présenter leur candidature à un poste
dans cette organisation et seront plus disposés à y
rester une fois recrutés.
 Quand une organisation réduit le risque encouru par
son personnel et sa réputation. Elle peut faire cela en
réfléchissant à des questions telles que le droit du
travail, procuré des avantages sociaux aux personnels
ainsi que crée les conditions favorables pour la santé
et la sécurité au travail.
 peut également réduire les frais pour une organisation.
par exemple, de bons règlements et processus de
recrutement signifient que les organisations peuvent
recruter efficacement des gens qui feront leur travail
tout aussi efficacement.
 De bons systèmes de gestion de la performance
signifient que les organisations peuvent s’assurer du
fait qu’elles tirent le meilleur parti de leur personnel.
PERETTI (J.M) ; ressources humaines et gestion de personnel ; édition

15
Vuibert 1994.P.5.
14
 dépend du fait que l’organisation possède ou non une
vision, un objet, une mission et des valeurs clairement
définis.
Sans personnel les entreprises ne peuvent pas exister là où il à

confirmer DA MATHA par son expression : «les ressources
humaines constituent à l'heure actuelle, le fondement le plus sûr
de toute croissance qualitative et quantitative de l'économie »16.
1.4 Les nouvelles logiques de la GRH
Les nouvelles logiques de la gestion des ressources

humaines se caractérisent par :
1.4.1 La personnalisation :
La personnalisation concerne la rémunération globale, la

gestion des carrières et des compétences, la formation et la
maitrise du temps, L’individualisation des rémunérations s’est
développée dans les années 80.
Pour étayer les décisions individuelles, les systèmes

d’appréciation se développent. L’évaluation des personnes, des
comportements et des résultats, la détection des potentiels sont
une préoccupation majeure des entreprises. Les entreprises
mettent en œuvre des PPP (projet professionnel personnel), des
PIF (plan individuel de formation), des BPP (bilan professionnel
DA MATHA (R) : management des ressources humaines et la gestion des

16
moyens ; édition d’organisations ; 2002 ; P19.

15
personnalisé). Elles diffusent une information personnalisée
(bilan sociaux individuels, bulletins sociaux personnalisés…).
La personnalisation se traduit également par

l’individualisation des horaires, la maîtrise individuelle de son
temps de travail, l’évolution vers le temps choisi. Un choix plus
large est offert qui s’efforce de favoriser la prise en compte des
attentes et aspirations de chacun et des contraintes de
l’entreprise. La nouvelle gestion des temps, des carrières et des

rythmes de travail devient très complexe. Elle implique, là
encore, décentralisation des décisions et maîtrise de toutes les
informations pertinentes grâce à une informatisation maîtrisée.
1.4.2 L’adaptation :
L’entreprise doit s’adapter rapidement et de façon optimale à

toutes les évolutions de l’environnement, et aux sollicitations
internes et externes, Pour cela, elle recherche la flexibilité dans
cinq directions :
 flexibilité quantitative externe (contrats à durée

déterminée, intérim…),
 flexibilité quantitative interne (heures
supplémentaires, chômages partiel, modulation et
récupération, annualisation des temps…),
 flexibilité qualitative ou fonctionnelle (mobilité,
polyvalence…), externalisation (sous-traitance interne
et externe, essaimage…),
 flexibilité salariale (intéressement, rémunération
réversible aléatoire, collective et individuelle…).
 La flexibilité optimale implique une décentralisation
des décisions.
16
Il faut donc que chaque responsable opérationnel susceptible de

prendre une décision dispose des informations nécessaires,
d’une part, et des connaissances pertinentes de MRH, d’autre
part.
1.4.3 La mobilisation :
Pour une même technologie mise en œuvre, la productivité

diffère fortement dans les entreprises du fait des différences
dans l’organisation de la production, dans la mobilisation des
salariés et dans leurs qualifications. La mobilisation repose sur
une implication de la hiérarchie et sa capacité à motiver ses
collaborateurs. Pour y parvenir, elle doit être dotée des moyens
nécessaires dans le cadre du partage.
1.4.4 Le partage :
Réussir la mobilisation, l’adaptation, la personnalisation

impose une nouvelle répartition des tâches. Dans les années 80
et 90, les entreprises ont redonné à la hiérarchie une
responsabilité sociale qui, souvent leur avait échappé.
Tout cadre exerçant une fonction de commandement doit

participer à la GRH dans le cadre du partage de la fonction. Le
manager de proximité participe directement à tous les actes de la
fonction Rh. Il doit participer à :
 Anticiper : avoir l’homme qu’il faut, où il faut, quand

il faut.
 Identifier : savoir attirer et conserver les talents.
17
 Choisir : recruter juste.
 Accueillir : pour fidéliser les nouveaux collaborateurs.
 Apprécier : pour que chacun se situe clairement.
 Rémunérer : afin d’encourager l’effort personnel.
 Orienter : en ouvrant les perspectives d’évolution.
 Former : pour renforcer le professionnalisme et
accroître le potentiel.
 Animer : faire participer pour mobiliser davantage.
 Communiquer : écouter et dialoguer pour réussir
ensemble
Le partage impose un important effort de sensibilisation et

de formation de la hiérarchie, d’une part, une mise à disposition
des informations pertinentes d’autre part.
1.4.5 L’anticipation :
Aujourd’hui, le manque de visibilité implique une démarche

anticipatrice favorisant les adaptations aux événements
imprévus et à l’incertain. La réussite de la gestion à court terme
de l’emploi s’inscrit dans le cadre d’une gestion à moyen et long
terme. Il est nécessaire d’avoir une vision de la place des
Ressources humaines dans l’entreprise de demain.
Ces nouvelles logiques ouvrent la voie à l’émergence d’une

nouvelle politique au sein des organisations celle d’impliquer les
personnes dans les entreprises d’où l’importance du facteur
humaines s’impose.
Section 2 : le concept d’implication de personnel
Le personnel quel complexe facteur !! ; C’est devenu le

bras doit de l’entreprise ; la réussite de l’organisation est
concentré autour d’un personnel compétent d’où son implication
18
joue un rôle primordial pour augmenter sa performance et
garantie une bonne qualité de management.
Le personnel c’est le cœur de l’organisation. Il a une place

prépondérante aussi bien pour la mise en œuvre des processus
que pour l’amélioration. Il est donc pour une entreprise que ce
personnel ait conscience de leur implication dans la mise en
place d’un système de management de la qualité c’est ce que
l’on appelle implication de personnel.
2.1 Définition du concept :
D’après THEVENET Maurice l’implication du personnel

« C’est une notion qui traduit et explicite la relation entre la
personne et l’entreprise. Elle s’exprime dans une activité
professionnelle, par un engagement spécifique et par une
identification aux valeurs de l’entreprise »17 ; mais Il ne faut
pas confondu entre l’implication et l’engagement, termes qui se
recoupent beaucoup dans la littérature et sont parfois pris l’un
pour l’autre. Pour clarifier, il est sans doute préférable de parler
"d’implication par rapport au travail" et "d’engagement envers
l’organisation".
L’engagement évoque au sens strict un contrat, tacite ou non,

qui lie deux parties. Il en résulte que celui qui est engagé ne peut
plus se dédire ou reculer. C’est le cas vis-à-vis de l’armée, ce
l’est aussi d’une voiture qui s’engage sur une bretelle
d’autoroute, L’engagement envers une organisation consiste
aussi à se sentir lié à elle, et donc à ne pas en partir, ce qui est
17
THEVENET (M) : l’implication au travail, édition Vuibert, Paris, 2002,
p.48.
19
étudié en terme de «turn over». De son côté, l’implication dans
le travail, comme on le verra, indique que l’on s’intéresse ou
s’attache à l’activité réalisée, ou encore que l’on tient à son
métier en se l’appropriant et en s’y investissant.18
D’autre part l’implication de personnel dans le management

de la qualité d’une entreprise est aujourd’hui l’un des principaux
facteurs clés de succès d’une entreprise. Selon O’Reilly et
Chatman (1986) c’est : « l’attachement psychologique ressenti

par la personne pour l’organisation »19 ; cet attachement se
traduise par une forte croyance individuelle dans les buts et les
valeurs de l’organisation ; par une volonté d’exercer des efforts
significatives au profil de celle-ci par un fort désir d’en rester.
Par la suite ; Allen et Meyer ont défini les attributs de

l’implication organisationnelle est proposent de distinguer 3
dimensions de l’implication20 :
 L’implication affective : se réfère à l’attachement

émotionnel à l’identification à l’engagement envers
l’organisation (les individus restent dans l’organisation
par désir profond). L’individu « exprime une orientation
active et positive envers l’organisation »
18
CLAUDE (L) ; « l’implication dans le travail » ; BRANGIER (E) et all
les dimensions humaines au travail ; Théories et pratiques de la psychologie
du travail et des organisations ; Nancy. ; P.404.
19
VAHE-HENNEQUIN (C) : implication organisationnelle et structure en
réseau »; université paris 1 Panthéon Sorbonne ; 2012 ; p. 54.
https://cergors.univer-paris1.fr/docsatelecharger/articlevahe_hennequin.doc
20
CHEDRAWY (Ch) :l’influence de la formation continue sur l’implication
organisationnelle des salaries : un état de l’art ; 2007 ; p11.
20
 L’implication calculée : fait référence à une
connaissance qu’à l’individu des couts associés à son
départ de l’organisation ; à partir d’un choix raisonné les
individus jugeant plus opportun de rester fidèles à
l’entreprise que la quitter ; opération désavantageuse
compte tenu des investissements matériels engagés.
 L’implication normative se réfère au sentiment

d’obligation de rester travailler dans l’organisation par
devoir morale ; loyauté ou pour achever un projet dans
lequel la personne est engagée devoir de rester dans le
réseau compte tenue de ce que l’entreprise leur apporté.
Dans le cas d’une entreprise certifiée iso 9000 21 ; il

semblerait que l’implication affective proposée soit la forme la
plus appropriée pour répondre aux sept principes du SMQ de la
norme iso 9000. Ces sept principes bien en évidence
l’importance de la dimension humaine de plus l’ensemble du
personnel (cadre et opérationnels) doit se joindre aux objective
définie afin que ses dernier puissent être atteindre. L’implication
de tous s’avère être un impératif pour la réussite de tous projet
qualité dans l’entreprise. Cette dernière ne peut donc calculée ou
normative.
Cependant, le Chartered Institute of Personnel and
Developpement considère l’implication des employés comme
«une gamme de processus conçus pour engager le soutien, la
compréhension et la contribution optimale de tous les employés
d'une organisation et leur engagement envers ses objectifs pour
leur permettre de contribuer à l'amélioration continue et au
succès continu de leur travail ».
Dans le même ordre d'idées, KEARNEY en 1997 explique
l’implication des employés comme processus de développement
d'un sentiment de propriété psychologique parmi les membres
21
Norme européenne ; AFNOR 2015.
21
de l'organisation et a été mis en œuvre par la participation des
employés au traitement de l'information, à la prise de décision et
/ ou à la résolution de problèmes.
Selon PRICE en 2004, l’implication des employés dans les
opérations organisatrices, non seulement les motive, mais aussi
leur permet de contribuer plus efficacement. De plus, il explique
que les employés en tant que processus de participation, de
communication et de prise de décision qui mène à la démocratie
industrielle et à la motivation des employés. Les employés ayant
un haut niveau d'implication pourraient être décrits comme celui
dont le travail est le centre de sa vie. En tant que tel, de
nombreux théoriciens ont émis l'hypothèse que les employés

ayant un haut niveau d'implication apporteront des efforts
considérables pour atteindre les objectifs organisationnels et
moins susceptibles de conduire à un chiffre d'affaires22
2.2 Typologies de l’implication de personnel : 23
La notion d’implication comporte de multiples facettes

regroupées dans le terme générique d’attachement professionnel
(work-commitment) qui englobe l’implication dans
l’organisation, dans le travail, dans la carrière ainsi que dans la
valeur du travail.
2.2.1 L’implication dans la valeur travail
Représente soit les préférences des individus en termes de

travail et/ou d’environnement de travail, soit la satisfaction au
travail, soit le choix de carrière ou encore les buts permettant de
satisfaire les besoins des individus, en référant à la norme ISO
22
Lawler et Mohrman : Total quality management and employee
involvement: similarities, differences and future directions », CEO
Publications, University of California, 1989.P.116.
23
AIT SAADI (F) : La contribution du système de motivation à l’implication
du personnel, mémoire de licence en sciences commerciales (option :
management) ; INC; ALGER; 2012 ; PP 42.44.
22
900424 ; demande que l’organisme identifié également les
besoins et les attentes de son personnels en terme de
reconnaissance ; de satisfaction professionnels et de
développent ; mais la plupart des recherches focalisent sur
l’éthique protestante du travail qui met en relation le succès des
affaires et les croyances religieuses et constitue une
prédisposition personnelle envers le travail. Les personnes
impliquées dans le travail considèrent celui-ci comme un aspect
important de leur vie, au même titre par exemple que la
famille confirme-t-il vroom par son expression :
« Pour mesurer l’implication au travail d’un collaborateur

il faut demander s’il penser à son travail à son retour le soir
chez lui » ; l’implication dans la valeur-travail correspond donc
à une attitude générale vis-à-vis du travail en tant qu’activité et
centre d’intérêt.
On peut ainsi définir deux approches, la première de type

affective est liée à l’idée de « centralité » de travail, un individu
impliqué dans le travail en tant que tel reconnaît que celui-ci
occupe une place éminente, par rapport aux autres lieux
d’expérience sociale et d’investissement concurrents (famille,
amis, communauté…).
La seconde conceptualisation est cognitive : elle relève d’un

jugement porté sur le travail, l’individu impliqué dans les
valeurs du travail reconnaît partager un certain nombre de
valeurs et croyances positives associées au travail.
2.2.2 L’implication dans la profession ou dans la carrière
C’est l’importance du travail et de la carrière dans la vie de

l’individu mais aussi le degré auquel une personne s’identifie
psychologiquement à son travail. Un individu impliqué dans sa
24
Norme européenne ; AFNOR ; 2015.
23
profession a tendance à partager les valeurs correspondant à
cette profession ; il est souvent attaché à accumuler compétences
et expertise, indépendamment des organisations qui l’emploient.
2.2.3 L’implication dans le syndicat
L’implication dans le syndicat apparaît comme un construit

multidimensionnel qui rassemble quatre facteurs :
 la loyauté envers le syndicat,

 le sentiment de responsabilité envers le syndicat,
 la volonté d’exercer des efforts pour le syndicat
 la croyance générale envers le syndicalisme
L’implication dans le syndicat concerne que les salariés

syndiqués, et que le taux de syndicalisation est très variable
selon les secteurs, cette facette n’est alors pertinente que dans
certains environnements spécifiques marqués par une forte
syndicalisation.
2.2.4 L’implication dans le groupe
Tout comme l’implication syndicale, ce domaine

d’implication est fréquemment étudié, mais n’apparaît pas
toujours comme une facette universellement applicable, ce
domaine s’est développé parallèlement aux évolutions des
méthodes d’organisation, qui donnent au groupe de travail une
place de plus en plus importante (ex : équipes de travail semi-
autonomes dans l’industrie, groupes de projet…). On distingue
au sein de l’organisation diverse constituante (collègues, client,
managers…). L’implication dans le groupe porte sur :
 L’équipe de travail,
 L’environnement immédiat de travail,
 Ou plus généralement les collègues de travail.
24
2.2.5 L’implication dans le travail (ou le poste occupé)
Exprime la relation entre l’individu et son travail, c’est

aussi le degré par lequel une personne s’identifie
psychologiquement à son travail. Il représente la mesure dans
laquelle le moi, avec ses composantes d’identité, de conation et
d’évaluation se reflète dans le travail de l’individu. Elle se
caractérisé :
 par la vitalité ;
 la sincérité ;
 le plaisir de travailler.
2.2.6 L’implication organisationnelle
L’implication des salariés dans l’organisation revêt un

caractère multidimensionnel, deux facettes distinctes et
complémentaires sont identifiées : l’affectif et le calculé. Les
employés éprouvent une série d’implication envers chacun des
différents groupes de travail dans l’entreprise. L’individu adopte
une ligne de conduite accompagnée par différentes mentalités,
état d’esprit ou état psychologique qui vont le contraindre à
suivre une ligne de conduite et déterminent la direction de son
comportement.
L’implication organisationnelle est donc un état

psychologique qui caractérise la relation de l’employé à son
organisation et qui a des effets sur la décision de rester ou de ne
plus rester membre de l’entreprise.
Trois formes de mentalité accompagnent l’implication : le

désir, le coût perçu et l’obligation de suivre une ligne de
conduite.
25
La notion d’implication peut être appréhendée également sous
deux autres aspects, à savoir l'implication organisationnelle et
l'implication au travail25 :
Le tableau ci - dessous explique la différence entre

l’implication organisationnelle et l’implication au travail :
Tableau 02 : la différence entre l’implication organisationnelle

et l’implication au travail :
L’implication L’implication au
organisationnelle travail
Elle reflète le niveau Elle exprime le degré

d’adhésion d’un salarié à d’identification d’une
son organisation. personne à son travail et
plus particulièrement. «
Elle repose sur : L’importance que revêt le
– une dimension affective travail dans l’opinion
(attachement de la globale que l’individu se
personne à l’organisation fait de lui-même ».
dans ce qu’elle
représente)
– une dimension calculée Elle repose sur les
(calcul sur salarié besoins identifiés par
anticipant les coûts Maslow :
éventuels de son départ) – Appartenance
– une dimension – Estime des autres
25
https://www.buvetteetudiants.coml’implicationet la dynamique de
personnel (consulter le 30/03/2019 à 12 :04).
26
normative (obligations – Estime de soi
ressenties d’une - Accomplissement de
personne par rapport à personne
son organisation).
Parler de besoins, nous conduit à se référer à la théorie d’A.

Maslow, qui décrit la hiérarchie suivante des besoins26 :
 Les besoins psychologiques ou d’existence : L’être

humain a besoin de survivre sur terre, il exprimera donc
ses besoins psychologiques. Depuis sa constitution, il lui
est nécessaire de se nourrir, de s’habiller, de se loger, ce
sont des besoins fondamentaux.
 Les besoins d’appartenance :
 Recevoir : être informé, comprendre…

 Emettre : s’exprimer, être écouté…
 Etre relié : établir des échanges, des
relations, des coopérations, se regrouper en
associations, travailler en groupe, être un
élément actif du réseau…
 Les besoins d’estime de soi :
 Se situer : Connaître ses valeurs, ses buts.
26
YAAKOUBI (k) ; l’implication de personnel dans une démarche qualité :
un moyen de garantir la compétitivité de l’entreprise ; 2011 ; P 10.
27
 S’estimer : avoir confiance en soi, en ses
compétences, être autonome…
 Avoir de : l’influence, des responsabilités, de
l’autorité, du pouvoir…
 Etre considéré : Etre estimé par les autres,
avoir un statut social, être respecté…
 Les besoins d’accomplissement : Epanouissement

personnel, accomplissement ; Initiative, créativité ;
Pleine utilisation et développement de ses capacités.
Concernant les attentes ; les plus courantes sont de plusieurs

types27 :
 Les conditions de travail : l’envie d’avoir des
horaires de travail flexibles,…
 L’équilibre vie privée/vie professionnelle :
aménagement du temps de travail pour
assurer une souplesse suffisante (sans pour
autant précariser l’emploi), d’autres
arrangements spécifiques comme le
télétravail ;
 L’égalité des chances entre hommes et
femmes ;
 L’accès à la formation continue : l’entreprise
étant le premier lieu d’apprentissage et de
développement personnel, assure la
formation de son personnel ;
27
Ibid. ; P 11-12.
28
 Le développement de l’employabilité : les
salariés se substituent de plus en plus à
l’entreprise en prenant en charge par eux-
mêmes leur propre amélioration continue.
 Les perspectives d’évolution : l’absence de
perspectives d’évolution professionnelle que
ce soit en termes d’emploi, de
développement des compétences ou de
promotion sociale, agit directement sur le
niveau d’implication du personnel ;
 Le respect : les salariés attendent du respect,
que ce soit envers eux-mêmes, mais aussi
envers leurs idées et leurs attentes, base de
toute relation d’attachement.
 Implication dans les décisions: Les salariés

doivent être impliqués dans les décisions qui les
concernent ; et selon la règle de l’amélioration
continue : exprimer leurs propositions
d’amélioration et de donner leur opinion. Le
dialogue et la concertation sociale étant
importants pour le maintien d’un bon climat de
travail.
 L’équité : l’équité est le sentiment du salarié
qui évalue ce qu’il reçoit en retour de son
travail.
 L’éthique : l’implication dépend de plus en
plus du respect qu’aura l’entreprise pour
certaines normes comportementales
correspondant aux valeurs de ses salariés.
29
 La mobilité professionnelle : afin qu’il puisse
se projeter dans l’avenir, l’entreprise doit
élaborer un chemin personnalisé qui prend en
compte les attentes de chaque salarié et ses
capacités de développement.
 Le développement de l’autonomie : avoir
l’autonomie d’organiser son propre travail est
source de satisfaction et savoir que l’on a la
confiance de son encadrement, source
d’implication.
2.3. Théories de l'implication des employés28 :
Il y a au moins cinq théories qui pourraient expliquer

pourquoi les lieux de travail avec l’implication des employés, le
partage des bénéfices et d'autres nouvelles pratiques en milieu
de travail pourraient avoir des résultats différents pour les
employés que les lieux de travail plus traditionnels: le capital
humain, les différences compensatoires, les salaires d'efficacité,
les incitations et la complémentarité et les théories en se
concentrant sur les conflits sur les questions de distribution au
sein de la firme29.
2.3.1. Théorie du capital humain :

28
DRIS (M.N) ; BELLOULA (S) ; Op.cit. ; PP 21-24.
Händel (M, J) ; Levine (D.I), The Effects of New Work Practices on
29
Workers, Industrial Relationships, Vol. 43, No. 1, 2000, pp 1 – 43.

30
"La théorie du capital humain fait valoir que les travailleurs

ayant des niveaux de compétences plus élevés reçoivent une
rémunération plus élevée parce qu'ils sont plus productifs".
L’implication des employés peut exiger que les travailleurs
ayant des compétences plus générales accomplissent des tâches
plus complexes, ce qui pourrait entraîner des critères de
sélection et d'embauche plus rigoureux et augmenter la demande
et les salaires des travailleurs plus instruits.
Les nouvelles pratiques peuvent également nécessiter plus de
compétences spécifiques à l'entreprise, ce qui augmenterait
également la formation et les salaires fournis par l'employeur.
Compensation de la théorie des différences: cette théorie
soutient que les travailleurs qui ont des conditions de travail
particulièrement souhaitables (indésirables) recevront des
salaires inférieurs (plus élevés). Si les employés considèrent
leur implication comme un avantage parce que les tâches de

résolution de problèmes et la refonte du travail soulagent l'ennui
du travail traditionnellement organisé. Inversement, si
l’implication des employés exige un effort supplémentaire et des
exigences de travail plus serrées, les usines ayant une
implication des employés pourraient offrir une meilleure
compensation30.
2.3.2. Théories des salaires et de l'efficacité :
"Les théories des salaires d'efficacité prédisent que le

paiement de salaires plus élevés peut accroître la productivité
des travailleurs"; grâce à trois canaux principaux :
30
Helper, Levine &Bendoly, The Relationship between Employee
Involvement and Workplace Dispute Resolution, Industrial Relations, Vol.
59, No. 4, London, 2002, pp. 681-704
31
 Un salaire plus élevé peut augmenter l'effort des
travailleurs en raison du coût accru de la perte d'emploi,
de sorte que les travailleurs voudraient réduire les
chances d'être licenciés pour un faible effort.
 Un salaire plus élevé peut également accroître les
efforts en augmentant la fidélisation des travailleurs à
l'entreprise, ce qui peut être particulièrement important
dans les systèmes nécessitant un effort discrétionnaire
plus important des employés et des activités de groupe
telles que la résolution de problèmes dans lequel les
efforts et les résultats sont coûteux à surveiller 31. En
effet, le concept central de l'entreprise de gains
réciproques ou des systèmes d'engagement élevé
(Walton, 1985) est conforme à la théorie des contrats de
travail d'Akerlof (1982) comme échange partiel de
cadeaux et au rôle des conceptions d'équité dans la

détermination des attentes, des efforts et des salaires.
 Un salaire plus élevé peut réduire le chiffre
d'affaires et les coûts de recrutement des entreprises, ce
qui pourrait également être important si l'assurance-
emploi (implication des employés) nécessite un
recrutement plus prudent ou une formation accrue
spécifique à l'entreprise.
2.3.3. Théorie des incitatifs et de complémentarité :
La littérature prescriptive sur le design organisationnel met

l'accent sur l'importance d'aligner les droits de décision sur les
incitations à prendre de bonnes décisions. Si l'on entreprend
sérieusement ; "l’utilisation d'une plus grande participation des
employés implique des changements substantiels dans les droits
31
Milgrom & Roberts, Impact of employee participation on job satisfaction,
employee commitment and employee productivity, International Review of
Business Research Papers, Vol. 3, No. 2, New York, 1995, pp. 54-68.
32
de prise de décision parce que les employés de première ligne
recueillent et analysent plus de données et suggèrent et mettent
en œuvre des améliorations". Dans ces circonstances, il est
logique de structurer les incitations de manière à récompenser la
qualité et l'amélioration et à aligner les objectifs des travailleurs
de première ligne avec leur nouvelle autorité. Parce que les lieux
de travail ayant une plus grande implication des employés
dépendent davantage de l'initiative des employés.
La théorie de la complémentarité entre l’implication et les
incitations implique des pratiques salariales telles que :
 le partage des gains,
 le partage des bénéfices et ;
 les plans d'acquisition d'actions
Si ces formes de rémunération variable se substituent à la

rémunération de base, au risque de report des salaires aux
travailleurs ou sont introduites dans le contexte de la négociation
de concessions (Bell et Neumark, 1993), on observerait une

baisse des salaires réguliers en présence, mais peut-être une
moindre variabilité de l'emploi certains cas aussi.
Cependant, si la stratégie de l'entreprise consiste à introduire un

supplément ou au moins à éviter de mettre en péril les niveaux
de rémunération actuels, les gains totaux peuvent ne pas être
différents ou légèrement supérieurs.
Si les pratiques fonctionnent comme prévu et augmentent la

motivation et la productivité, les bénéfices peuvent être
significativement plus élevés, en supposant que les entreprises
partagent des gains avec les travailleurs.
2.3.4. Théories des conflits :

33
"L’implication des employés peut changer le pouvoir de
négociation au sein de l'entreprise". Dans la mesure où les
employeurs deviennent plus dépendants de l'effort
discrétionnaire difficile à surveiller du pouvoir de négociation
des employés. Les lieux de travail hautement impliqués avec un
inventaire juste à temps facilitent l'interruption du processus de
production pour que les travailleurs non coopératifs ou d'autres
réactions à l'injustice perçue soient plus coûteux pour
l'entreprise. Parallèlement, plusieurs auteurs se sont référés à des
systèmes à forte implication comme «gestion par le stress»,
affirmant que "l'implication des employés est simplement une
méthode de transpiration de la main-d'œuvre et de freiner la
puissance et l'influence des travailleurs". Les entreprises
réduisent le pouvoir des employés et des syndicats en utilisant
des appels idéologiques, des systèmes de suggestion et de la
pression des pairs dans de petits groupes de travail afin
d'inculquer une culture de fidélisation de l'entreprise, des
connaissances tacites appropriées des travailleurs et de faire

appliquer la discipline32. Cindy Zoghi et Robert D. Mohr en
2011 affirment que "les pratiques participatives en milieu de
travail sont une mesure différente de la prise de décision
décentralisée". Cela montre que la répartition de la pratique du
travail et la répartition des décisions varient considérablement
d'un pays à l'autre. Une partie de la variation est probablement
due à des différences de culture ou de système de relation
industrielle. Pour faciliter la prise de décision décentralisée, les
entreprises s'adressent parfois à la participation des employés en
utilisant des pratiques de travail comme des équipes, des cercles
de qualité ou des comités consultatifs conjoints (CCM). Comme
l'indique le terme implication, de tels systèmes peuvent
permettre aux travailleurs d'influencer ou de prendre certaines
32
Sheahan, & all, Oganisational Change Cynicism: « The role of employee
involvement, Human Resource Management », Wiley Periodicals Inc.,
California, 1996, pp 658-667
34
décisions, et les chercheurs peuvent considérer ces pratiques
comme des procurations pour des caractéristiques telles que la
«responsabilité décentralisée » et « l'autonomie »33
2.4 Les variables organisationnelles en relation avec

l’implication :
Nous allons déterminer les variables organisationnelles en

relation avec l’implication ;
2.4.1 Implication et satisfaction au travail
« La nature de la satisfaction procurée par l’environnement

de travail est cyclique, elle est particulièrement sensible à la
moindre variation de l’environnement, ce qui fait que, la
satisfaction se dégrade très rapidement pour laisser place à un
sentiment d’insatisfaction. De même, le sentiment
d’insatisfaction ne s’installe pas dans la durée »34.
L’implication organisationnelle et la satisfaction au travail

sont des attitudes professionnelles distinctes. La satisfaction au
travail procède d’une logique régulatrice, tandis que
l’implication organisationnelle résulte d’une logique
participative, ces deux logiques sont étroitement associées.
33
Händel & Levine, Op.cit., pp 1- 43.
34
PARILLE (P) : la fidélisation des ressources humaines, édition économica,
Paris, 2004, p.65.
35
Dans une autre part ; les sources de satisfaction ont un
impact sur l’implication dont Thévenet Maurice donne les
Cinque causes majeurs35 :
 La valeur travail comme activité humaine ; quel que

soit le contenu de l’emploi ou l’organisation c’est
l’éthique du travail à laquelle ont associé des valeurs
telle que la réalisation de soi ; la compétition et
l’effort.
 L’environnement ; le lieu ; l’équipe
 Le produit de l’activité ; l’implication étant due à
l’activité essentielle de l’entreprise
 Le métier l’expertise ; l’appartenance au milieu
professionnel
 L’entreprise elle-même avec l’adhésion à ses buts ;
valeurs ; volontés d’agir dans le sens de ces buts et
valeurs
Dans la plupart des cas, cette relation est positive et

significative, ce qui signifie qu’il existe un lien de causalité
entre l’implication organisationnelle et la satisfaction au travail.
De même, Ogborne & al. (1998) étudient sous forme d’analyse
multivariée les relations entre l’implication, la satisfaction et
l’intention de rester dans un service de soins. Lorsqu’un salarié
se déclare satisfait de la qualité de ses relations avec
l’encadrement, de ses possibilités d’avancement professionnel
et de la qualité de son environnement de travail, il est observé
un désir de rester membre de son entreprise et un
développement de son implication affective. Ces sources de
satisfaction ont pour effet direct de réguler l’implication fondée
sur le calcul.
35
THEVENET (M) ; Op.Cit P. 156.
36
2.4.2 Implication et réciprocité
« Une personne va s’engager dans la démarche si elle y

trouve un intérêt, un plaisir et surtout elle continuera si elle
perçoit des signes de reconnaissance de son manager »36.La
réciprocité constitue donc au cours d’une transaction entre
parties à générer un équilibre dans les échanges entre deux
acteurs. Pour être efficace, le besoin de réciprocité suppose que
cet équilibre soit maintenu sur une longue période, celle-ci
s’opère sur la base d’un équilibre implicite entre les avantages
reçus et les contributions versées ; Il existe deux formes de
réciprocité : la réciprocité par désir et la réciprocité par
obligation. La réciprocité peut ainsi s’exercer librement sur la
base d’une volonté indépendante de toute pression ou s’imposer
à l’individu par l’organisation qui l’emploie.
La réciprocité par désir place l’individu dans une logique de

participation basée sur un partage volontaire des valeurs.
Par extension, ce partage s’étend aux buts et aux objectifs

poursuivis par l’entreprise. L’individu adhère au système des
valeurs que lui propose son entreprise et entre dans un processus
de socialisation par lequel il devient un membre à part entière de
cette organisation.
La réciprocité par obligation est principalement basée sur ce

que l’individu perçoit de l’équilibre entre les avantages et les
contributions. La coopération revient pour un salarié à accepter
les avantages qu’il perçoit en contrepartie de sa contribution, le
coût qui semble important est celui engendré par le sacrifice
personnel qui résulte pour un salarié, du fait que, dans les
36
MARGERAND (J) ; GILLET –GOINARD (F) : Manager la qualité pour la première fois conseils ;
pratiques ; diagnostic, plan d’action, Certification ISO 9001 ; édition d’organisation ; groupe Eyrolles ; Paris ;
2006.P.173.
37
meilleurs des cas le choix d’une entreprise revient à renoncer à
une autre, le sentiment de ne pas avoir réaliser un choix
optimum constitue un coût, dans la mesure ou le salarié peut
comparer sa situation actuelle avec la situation idéalisée. le
second coût est intimement lié au premier, il est généré par le
risque que prend un salarié en décidant de rester membre de son
entreprise, ce choix à une incident forte sur la perception du
volume des opportunités professionnelles, le salarié peut avoir le
sentiment que ses chances de valoriser son capital d’expérience
se dégradent avec le temps.
2.4.3 Implication et fidélisation
La notion de fidélité, appliquée au salarié, concerne un

acteur à l’ancienneté significative dans l’entreprise, possédant
une très faible propension à rechercher et à examiner les offres
d’emploi externes et d’une façon générale, éprouve un sentiment
d’appartenance fort. La fidélité à l’entreprise correspondrait
donc à la relation de confiance qui unit le salarié à son

organisation et s’exprime par sa résistance à l’adoption d’un
comportement opportuniste face à une offre d’emploi externe.
Le défi pour un gestionnaire est de mettre en place, ou
d’aménager, un type de structure qui inciterait le salarié à rester,
à s’impliquer dans l’organisation et offrir des avantages au
salarié qui permettent leur maintien dans l’organisation. Comme
ils ont dit : maintenir les employées c’est bien mais les fidéliser
sera mieux.
2.4.4 Implication et relations de travail
L’implication est liée à la relation, plus les personnes

estiment avoir de bonnes relations dans le travail, avec leur
38
supérieurs, leurs collègues, plus ils sont impliqués dans
l’entreprise, ce qui favorise le bon fonctionnement de
l’entreprise. Les salariés soutenus dans leur travail par leurs
responsables hiérarchique, semble être plus impliqués dans
l’organisation que les autres.
En apportant une meilleure compréhension des attentes de

la direction, cette dernière favorise l’adhésion des salariés aux
valeurs et aux buts de l’entreprise. Ils deviennent alors de
véritables partenaires, ce qui accroît leur identification, les
salariés auront une volonté de réaliser des efforts
supplémentaires pour atteindre les objectifs de la société, ou
plutôt ceux fixés par l’équipe dirigeante.
2.4.5 Implication et ambiguïté de rôle
L’ambiguïté de rôle est liée au manque ou à l’incertitude

d’information nécessaire pour tenir au sein d’une organisation
d’un rôle donné, cette information est soit indisponible au sein
de l’entreprise, soit disponible à un quelque niveau mais

non communiquée à la personne qui en a besoin, conduisant
celle-ci à un sentiment d’ambiguïté, générant du stress, de
l’anxiété, des tensions et exerce par conséquent une influence
négative sur l’implication des salariés dans l’organisation.
2.4.6 Implication et climat de travail :
Sachant que le climat de travail à un impact directe sur

l’implication des employés ; les bonnes conditions de travail tell
que : les moyens disponibles la relation entre les collaborateurs ;
l’esprit ouvert et l’ambiance au travail facilitent l’implication
39
des employés et diminuent le taux d’absentéisme. Si les
conditions de travail sont défavorables, et le climat de groupe est
tendu, on aura un manque d’implication.
Ces variables organisationnelles renforce l’implication de

personnels et accroitre le sentiment de loyauté, fidélité, amitié et
de confiance.
Conclusion
Dans la mesure où le monde du travail - comme le monde en
général- va de plus en plus vite, est de plus en plus complexe et
compétitif, attirer, garder et motiver les ressources humaines
devient un élément essentiel du succès d’un organisme.
A l’évidence ; la ressource la plus précieuse de la grande
majorité des organismes demeure les personnes elles-mêmes.
Savoir comment les trouver, comment les gérer et comment
les fidéliser et bien sûr comment les impliqués pour mieux
bénéficient de leurs savoir-être et savoir-faire et de crée un
environnement fiable qui garantit la qualité de compétence et la
pérennité de l’entreprise elle-même.
40

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Chapitre 01 : l’implication de personnel : le cadre théorique

L’importance du capital humain devient par le temps parmi

Le rôle de la motivation ; la communication

Dans ce chapitre ; on va tenter de mieux cerner ce concept

Section 01 : la fonction ressources humaines au

L’homme dans la vie professionnel devient par le temps

parmi les intérêts majeurs des chercheurs grâce à son évolution

en matière des besoins et des exigences et son importance en

matière de ses compétences et performances.

1.1 Définition de la gestion de ressources humaines

Le facteur humain occupe une place primordiale dans

Les auteurs DOLAN et all (2002), ont défini la GRH d'une

Selon VALLEMONT (1999), la GRH est une fonction qui

On référant à GANKPA (2000) la GRH se définit

Selon cette définition, l'homme est considéré à travers

Mais pour être plus court, nous pouvons retenir la définition

 la détermination des effectifs suffisants en quantité et

Il existe plusieurs définitions de la « gestion des ressources

Ces définitions s’accordent toutes sur la nécessité de bien

1.2 La GRH entre le passé et le présent (L’évolution) :

Les ressources humaines constituent dans l’entreprise un

1.2.1 De l’administration du personnel à la gestion de

Selon Jean-Michel Plane « La main-d’œuvre employée est

En contre partie C.-H. Besseyre des Hort « Les hommes et

Toutes les deux citations précédentes expliquent la notion «

Au début, la fonction « administration du personnel »

La vue de main-d’œuvre a également considérablement

Pour mieux comprendre la gestion des ressources

Tableau 1 : les étapes de l’évolution de la fonction RH

-1-  Non-existence formelle de la fonction du personnel.

-6- 1. Période de questionnement et de transformation des rôles de la gestion des

jours 2. Période de redéfinition des compétences des responsables de (GRH).

Source : cours de principe de management 1ère année master EHEC-

La fonction personnel, comme bien d’autres composantes

Les activités correspondant aujourd’hui à celle-ci se trouvent

Plus discuté, un dernier tournant est amorcé au cours des

1.2.2 L’état actuel de la fonction RH (Le management

Auparavant le personnel de l’entreprise est considéré

Mais aujourd’hui ; Les chefs entreprises considère les

L’importance stratégique des ressources humaines est

En effet, la GRH, en gagnant en importance, va désormais

La GRH est concernée par les orientations de long terme de

1.3 L’importance de la fonction ressources humaines dans

BESSEYRE des HORTS (C.-H), Op.cit. P. 104.

La fonction RH est devenue par le temps plus en plus importante

 si les organisations veulent attirer et retenir un

PERETTI (J.M) ; ressources humaines et gestion de personnel ; édition

Sans personnel les entreprises ne peuvent pas exister là où il à

1.4 Les nouvelles logiques de la GRH

Les nouvelles logiques de la gestion des ressources

La personnalisation concerne la rémunération globale, la

Pour étayer les décisions individuelles, les systèmes

DA MATHA (R) : management des ressources humaines et la gestion des

moyens ; édition d’organisations ; 2002 ; P19.

La personnalisation se traduit également par

l’entreprise. La nouvelle gestion des temps, des carrières et des

L’entreprise doit s’adapter rapidement et de façon optimale à

 flexibilité quantitative externe (contrats à durée