Formation Des Accompagnateurs Des Coopératives

COOPÉRATIVES
DE SERVICES DE PROXIMITÉ
10 notions pour savoir de quoi on parle
10 questions pour accompagner
26 facteurs favorables pour agir
7 histoires de cas et de multiples références
GUIDE D’ACCOMPAGNEMENT
TABLE DE MATIÈRES
REMERCIEMENTS ........................................................................................................................3
INTRODUCTION ............................................................................................................................5
COMMENT SE SERVIR DU GUIDE ..............................................................................................7
DIX NOTIONS POUR SAVOIR DE QUOI ON PARLE ....................................................................9
DIX QUESTIONS POUR ACCOMPAGNER ..................................................................................13
VINGT-SIX FACTEURS FAVORABLES POUR AGIR ...................................................................17
PARTIE 1 : LES OUTILS .............................................................................................................27

Outil 1: L’origine de l’initiative .....................................................................................................29
Outil 2: Les impacts souhaités sur la communauté .....................................................................33
Outil 3: Les caractéristiques du milieu ........................................................................................35
Outil 4: La participation de la population.....................................................................................37
Outil 5: Le partenariat.................................................................................................................41
Outil 6: Les qualités d’une étude de marché...............................................................................43
Outil 7: Le lien d’usage...............................................................................................................45
Outil 8: Les stratégies de desserte de services ............................................................................47
Outil 9: Les conditions financières ..............................................................................................49
Outil 10 : Les conditions favorables et défavorables au projet.........................................................51
PARTIE 2 : LES FICHES DÕINFORMATION SUR LES FACTEURS .............................................55

LES FACTEURS DE MOBILISATION............................................................................................56
Fiche 1 : Les conditions initiales du projet.....................................................................................57
Fiche 2 : Les impacts souhaités sur la communauté .....................................................................59
Fiche 3 : Les caractéristiques du milieu ........................................................................................61
Fiche 4 : La participation de la population.....................................................................................65
LES FACTEURS DE FAISABILITÉ................................................................................................68

Fiche 5 : Le partenariat dans le milieu ..........................................................................................69
Fiche 6 : Le marché .....................................................................................................................71
Fiche 7 : Le lien d’usage...............................................................................................................77
Fiche 8 : Les stratégies de desserte de services ............................................................................79
Fiche 9 : Les conditions financières ..............................................................................................83
PARTIE 3 : LES HISTOIRES DE CAS .........................................................................................85

Tableau comparatif des cas de coopératives de proximité .............................................................87
Coopérative de solidarité de St-Édouard-de-Lotbinière...................................................................89
Coopérative La Marielandaise........................................................................................................97
Coopérative La Bermigeoise ........................................................................................................101
Société agricole La Seigneurie.....................................................................................................107
Alimentation coop du Kamouraska..............................................................................................113
Magasin Coop de St-Pamphile ....................................................................................................117
Coopérative de solidarité en développement local de Villeroy.......................................................121
Guide d’accompagnement Coopératives de services de proximité | 1

PARTIE 4 : LES RÉFÉRENCES ................................................................................................127
LES SOURCES DE DONNÉES ...................................................................................................129
Sources de données générales....................................................................................................129
Données sur la taille de la population et son évolution.................................................................129
Données sur la mobilité de la population.....................................................................................129
Données sur les circuits de déplacement ....................................................................................131
La vigueur de l’économie locale ..................................................................................................132
Autres sites utiles........................................................................................................................132
Bannières de La Coop fédérée ....................................................................................................133
Concept Coop : Fédération des coopératives d’alimentation du Québec .......................................135
Devenir un concessionnaire agréé de Postes Canada..................................................................137
Devenir un agent de la SAQ ........................................................................................................138
Les comptoirs Sears....................................................................................................................140
LE POINT DE VUE DES CHERCHEURS ....................................................................................141

La notion de service....................................................................................................................141
Les notions de proximité et de mobilité .......................................................................................141
La notion de services de proximité ..............................................................................................142
Des services de proximité publics ou privés ................................................................................142
Des services proches du domicile ou dans le voisinage...............................................................143
Un portrait succinct des coopératives de services de proximité au Québec .................................143
Les services les plus fréquents....................................................................................................144
Des exemples de coopératives multiactivités ...............................................................................144
Le développement local et les coopératives de services de proximité...........................................146
Les facteurs déterminants...........................................................................................................147
La mobilisation............................................................................................................................148
Les caractéristiques du milieu.....................................................................................................149
La participation de la population .................................................................................................150
Les stratégies d’affaires...............................................................................................................151
LES SERVICES DE PROXIMITÉ EN EUROPE ...........................................................................153

En Allemagne : les magasins de proximité 2 000.........................................................................153
En Écosse : des coopératives communautaires et multifonctionnelles ..........................................155
En France : de la multiactivité à dominante alimentaire ...............................................................155
En Suède : aide à l’investissement dans les stations-service ........................................................156
En Europe : une tendance au partenariat public-privé .................................................................156
ANNEXE : LE RÔLE DES INTERVENANTS ................................................................................157

BIBLIOGRAPHIE........................................................................................................................158
2 | Conseil québécois de la coopération et de la mutualité

REMERCIEMENTS
Ce guide de référence a été réalisé avec l’appui financier de :
• Secrétariat aux coopératives, Initiative de développement coopératif (IDC), ministère Agriculture
et Agroalimentaire Canada
• Ministère des Affaires municipales et des Régions (MAMR)
• Direction des coopératives du ministère du Développement économique, de l’Innovation
et de l’Exportation (MDEIE)
Nos plus sincères remerciements aux membres des comités et groupe de travail qui ont appuyés
cette démarche et prodigué leurs judicieux conseils.
Bellerose, Sylvie, conseillère en développement stratégique des territoires, Solidarité rurale du Québec
Brassard, Marie-Joëlle, directrice de la recherche et du développement, Conseil québécois
de la coopération et de la mutualité
Caron, J. Benoît, directeur général, Fédération des coopératives de services à domicile du Québec
et directeur général, Coopérative de développement régional de Québec-Appalaches
Charland, Guy, directeur général, Fédération québécoise des municipalités
Clément, Michel, coordonnateur au développement, Direction des coopératives du ministère
du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation (MDEIE)
Desrosiers, Lawrence, directeur du développement rural et régional, ministère des Affaires
municipales et des Régions (MAMR)
Goudreau, Michel, analyste-conseil, ministère des Affaires municipales et des Régions (MAMR)
Jalbert, André, directeur général, Fédération des coopératives de développement régional
du Québec (FCDRQ)
Lechasseur, Johanne, chargée d’équipe et de projets - Développement économique des régions
et des milieux, Fédération des caisses Desjardins du Québec
Lefebvre, Bernard, conseiller en développement coopératif, Fédération des coopératives funéraires
du Québec
Lemieux, Jacques, président, Fédération des coopératives de développement régional du Québec
Loubier, Suzy, directrice générale, Association des centres locaux de développement du Québec
(ACLDQ)
Martin, Thibault, coordonnateur de la Maîtrise en développement régional, Chaire du
développement des collectivités de l’Université du Québec en Outaouais, Université du Québec
en Outaouais
Pichette, Marcel, directeur général, Fédération des coopératives d’alimentation du Québec
Provencher, Guy, conseiller en développement coopératif, Coopérative de développement
Centre-du-Québec/Mauricie

Richard, Denis, président, La Coop fédérée
Roy, Alain, gestionnaire - Partenariat et programmes, Secrétariat aux coopératives, IDC-Agri
Simard, Hélène, présidente-directrice générale, Conseil québécois de la coopération
et de la mutualité
St-Jacques, Alain, conseiller en développement coopératif, Coopérative de développement régional
Québec-Appalaches
Merci à Claudine Papin, consultante de la coopérative Tandem ainsi qu’à Céline Ruel, chargée
de projets du Conseil québécois de la coopération et de la mutualité pour leur contribution
à la conception et la réalisation de ce guide.
Merci aussi à toutes les personnes qui ont répondu à nos questions et qui ont permis de faire
les analyses de cas. En espérant que leurs expériences de coopératives de services de proximité
pourront bénéficier à d’autres coopérateurs qui ont à cœur la prise en charge de leur milieu.

INTRODUCTION
« Il n’y a pas de territoires sans avenir, il n’y a que des territoires sans projet »
(Devise du Pays Centre-Ouest Bretagne)
L’accès à des services de proximité est un droit fondamental, pourtant, dans plusieurs milieux il est
de plus en plus difficile de s’en prévaloir et les chercheurs constatent que le manque de services
de proximité est, dans la majorité des cas, le symptôme d’un problème beaucoup plus profond
qui est celui de la dévitalisation du milieu.
En réaction à cette situation, dans plusieurs petites municipalités, on assiste à la création de
coopératives ou à l’offre de nouveaux services dans des coopératives existantes dont l’objectif est
justement de maintenir et d’offrir des services dits « de proximité ». Elles sont le résultat d’initiatives
spontanées et isolées mais leur nombre nous fait croire qu’elles sont une réponse efficace à un
besoin des populations vivant en milieu rural. En 2005, on recensait une cinquantaine de
coopératives de services de proximité offrant une diversité de services à leur communauté.
Quarante-deux d’entre elles étaient implantées dans des villages de moins de 2 500 habitants.
Ces projets coopératifs sont pilotés par des leaders locaux, des membres du conseil municipal
ou des dirigeants des coopératives bien implantées dans le milieu qui ont compris que le maintien
de services dans leur communauté est essentiel pour en stimuler la vitalité et améliorer la qualité
de vie des personnes qui y vivent.
La formule coopérative est donc perçue comme une solution pour s’offrir des services et contribuer
à revitaliser des communautés qui souhaitent se prendre en charge.
« En somme, la coopération représente encore aujourd’hui une formule privilégiée en ce qui
concerne le maintien et l’amélioration des services de proximité en milieu rural. En intégrant
les dimensions humaine, politique, sociale et économique, elle contribue, en outre, à renforcer
le sentiment d’appartenance des individus à l’égard de leur milieu et de leur cadre de vie. »
(Simard, Novembre 2005, 122)
Devant ce phénomène, le Conseil québécois de la coopération et de la mutualité a décidé de faire
une analyse plus approfondie et d’élaborer un outil pour appuyer les accompagnateurs de projets
de coopératives de services de proximité.
Le présent guide d’accompagnement est donc le résultat d’une démarche qui s’étend sur une
période de deux années. Dans le cadre de ce projet de recherche, un inventaire des coopératives
de services de proximité a été réalisé de même que des analyses de cas de quelques coopératives
et des consultations auprès d’accompagnateurs de projets et de chercheurs dans le domaine.
Ces activités ont permis de constater qu’il n’existe pas de modèle de coopérative de services de
proximité mais que certains facteurs doivent être pris en compte par les promoteurs de projets
coopératifs car ils peuvent avoir une influence sur la réussite de leurs initiatives.
Le guide que nous vous proposons permet de mettre en évidence les particularités de chaque
milieu et de réfléchir sur une offre de services qui réponde réellement aux besoins d’une population
« particulière » tout en considérant l’offre de services de proximité dans une perspective de
développement à long terme.

Ainsi, les accompagnateurs peuvent aider les populations à se questionner sur la ou les meilleures
manières de s’offrir des services et stimuler l’innovation pour trouver des solutions locales à des
problèmes locaux avec les groupes promoteurs de projets de coopératives de services de proximité.
Un guide d’accompagnement
Pour les accompagnateurs de projets de coopératives de services de proximité afin qu’ils puissent
aider les groupes de promoteurs à préciser leurs besoins et à valider leur idée de projet.
Objectifs du guide
• Mettre en évidence des facteurs déterminants du développement de coopératives de services
de proximité en se basant sur les expériences de quelques coopératives existantes.
• Proposer des outils pour aider les accompagnateurs de projets dans le soutien qu’ils apportent
aux collectivités, dans la mise en place de coopératives de services de proximité à caractère
marchand en milieu rural.
• Promouvoir la formule coopérative comme levier pour répondre aux besoins de services de
proximité et de revitalisation des milieux.
Sources d’information
Le guide a été élaboré à partir des sources d’information suivantes :
• Une étude préalable de Mme Édith Brochu conduite par le Conseil québécois de la coopération
et de la mutualité en 2005 : Les coopératives multiactivités de services de proximité à caractère
marchand : pistes de réflexion pour vivre des succès collectifs;
• L’exploration de sept histoires de cas de coopératives de services de proximité;
• Le point de vue de quelques auteurs québécois sur le sujet;
• Des recherches sur les services de proximité en Europe;
• Des entretiens avec des accompagnateurs de projets de coopératives de services de proximité;
• Les travaux des comités mis sur pied par le Conseil québécois de la coopération et de la mutualité.

COMMENT SE SERVIR DU GUIDE
Contenu du guide
Le guide met en évidence divers éléments qui devraient être considérés et analysés par les groupes
promoteurs de coopératives de services de proximité avec l’appui d’un accompagnateur, qu’il s’agisse de
démarrer une nouvelle coopérative ou d’ajouter des nouveaux services à une coopérative déjà existante.
Dix notions pour savoir de quoi on parle

Pour être plus au clair et prendre position sur les concepts qui composent l’idée de services
de proximité.
Dix questions pour accompagner

Ces dix questions vous fourniront un cadre de travail pour faire le tour de la viabilité
et de la faisabilité du projet que vous accompagnez.
Vingt-six facteurs favorables pour agir

Une synthèse systématique des facteurs favorables et leurs pendants défavorables pour repérer
rapidement les situations qui ne manqueront pas de nécessiter votre accompagnement.
Ensuite le guide se divise en quatre parties

1.Les outils sont des « check list » ou des outils de synthèse qui permettent de faire le tour
systématiquement des dix questions en entrant plus spécifiquement dans l’analyse
des facteurs favorables.
2.Les fiches d’information fournissent des explications pour chaque outil ou des arguments
qui militent en faveur des facteurs favorables.
3.Les histoires de cas présentent dans des situations réelles les options prises par des
coopératives en réponse aux dix questions de la démarche et illustrent les facteurs plutôt
favorables ou défavorables.
4.Les références couvrent trois aspects : – d’abord des informations pour recueillir des données
et des indications pour fouiller certaines stratégies d’affaires – le point de vue des chercheurs,
pour ceux qui veulent développer encore plus un argumentaire en faveur des coopératives
de services de proximité – des exemples de coopératives en Europe.
En annexe, des distinctions sur le rôle des intervenants et une bibliographie.

DIX NOTIONS POUR SAVOIR DE QUOI ON PARLE
Les chercheurs et intervenants ne s’entendent pas toujours sur la portée de certains termes, nous
avons donc tenu à préciser le sens que nous leur accordons dans ce document
d’accompagnement.
1. La notion de service
La notion de service concerne toute « activité qui consiste à produire des biens immatériels contre
paiement. » (Petit Robert)
Les services peuvent s’adresser :
• à la communauté;
• aux personnes;
• aux ménages;
• aux entreprises.
…et relever du domaine marchand ou non-marchand.
2. La notion de proximité
La notion de proximité renvoie à trois critères :
• géographique : l’offre se réalise sur le lieu même où se trouve le bénéficiaire;
• psychologique : l’offreur rencontre et dialogue avec le bénéficiaire pendant la réalisation du service;
• sociale : les acteurs renforcent ou établissent des liens entre eux.1
3. La notion de mobilité
« La mobilité s’applique aux capacités de déplacement des personnes et à des considérations reliées
aux parcours et au temps de déplacement. Ainsi, la mobilité sous-tend les variables suivantes :
• la capacité physique et financière des individus de se déplacer;
• la disponibilité d’un moyen de transport;
• la fréquence des besoins de déplacement;
• la concordance des circuits de déplacement ajoutant considérablement à la qualité de la vie.2»
4. La notion d’accessibilité
La proximité d’un service se définit aussi par l’accessibilité à ce service, à une distance jugée
raisonnable et pratique par les résidants et les autres acteurs concernés par ces services.
L’accessibilité doit être analysée en tenant compte de la mobilité.
1
Simard, 2006, 3.
2
Pépin, 2000.

5. Les services de proximité en milieu rural
« Les services jugés essentiels par les résidants de communautés rurales : école primaire,
station-service (essence et dépanneur), service d’alimentation, services de santé à moins d’une
heure de route, bureau de poste. » (rapporté par Bruno Jean)
On entend par services de proximité, l’ensemble des services publics et privés de première ligne
offerts dans la localité ou à une distance jugée accessible.
Diverses sources soulignent qu’un nombre de 2 500 habitants serait le seuil sous lequel les
problèmes de proximité des services ont tendance à s’accentuer, le plus souvent dans un contexte
de dévitalisation. Or, le Québec compte 807 municipalités de 2 500 habitants et moins.
6. Les services de proximité à caractère marchand

Il importe de distinguer les « services publics » (poste, soins de santé, éducation, etc.) des services
de proximité de « services au public », ce type de services étant généralement assumé par le secteur
privé (station d’essence, dépanneur, pharmacie, etc.) (Carrier 1999). Pour éviter la confusion, nous
qualifierons les « services au public » de services de proximité à caractère marchand.
Les coopératives de services de proximité en milieu rural
7. La formule coopérative
La formule coopérative apparaît comme une solution intéressante pour la mise en place
de services de proximité, notamment parce qu’elle est à la fois une entreprise et une association
de personnes ce qui lui confère divers avantages :
• l’objectif premier d’une coopérative n’est pas le profit mais l’offre de services pour répondre
à un besoin (notion de viabilité/rentabilité);
• elle a la capacité de mobiliser des ressources financières et les potentiels humains pour mener
le projet à terme;
• elle peut miser sur un lien d’usage avec ses membres;
Les coopératives sont implantées dans toutes les régions du Québec, ainsi, les promoteurs
de projets coopératifs peuvent bénéficier des expériences vécues dans diverses régions
et d’un accompagnement dans le développement de leur projet.

Règle générale, les services de proximité se retrouvent dans ces trois types de coopératives :
La coopérative de consommateurs
Coopérative qui fournit des biens et des services à leurs membres pour usage personnel.
La coopérative de producteurs
Coopérative qui regroupe des personnes physiques et morales qui bénéficient d’avantages
économiques en se procurant auprès de leur coopérative des biens et services nécessaires
à l’exercice de leur profession ou à l’exploitation de leur entreprise.
La coopérative de solidarité
Coopérative qui se caractérise par la diversification de son membership et de son ouverture
au partenariat. Elle regroupe à la fois des membres qui sont des utilisateurs des services
offerts par la coopérative et les membres qui sont des travailleurs œuvrant au sein de celle-ci.
La coopérative de solidarité peut également avoir comme membre de soutien toute personne
ou société ayant un intérêt économique ou social dans la poursuite de l’objet de la coopérative.
8. Les coopératives de services de proximité à caractère marchand en milieu rural

Toute coopérative située dans une municipalité de 2 500 habitants et moins offrant des services
marchands réputés essentiels au maintien de la communauté.
9. La notion de multiactivité
Nous entendons par coopératives multiactivités, celles qui offrent plus d’un service, même si des
intervenants considèrent que certains services offerts par une même coopérative sont connexes et
peuvent être considérés comme faisant partie d’un même service. La multiactivité représente une
des stratégies pouvant contribuer à la viabilité économique de la coopérative.
Exemple : une coopérative qui gère à la fois un dépanneur et une station d’essence pratique la
multiactivité. Il en est de même pour un magasin d’alimentation qui est un point de vente pour un
service de nettoyeur de vêtements ou qui offre un service de traiteur.
10. Les notions de viabilité et de rentabilité

Viabilité : « qui présente les conditions nécessaires pour se développer ou durer. »
(Petit Robert) Elle est basée sur une logique de service.
Rentabilité : « qui donne un bénéfice suffisant par rapport au capital investi. »

(Petit Robert) Elle est basée sur une logique de profit.
Les notions de viabilité et de rentabilité sont importantes puisqu’elles permettent de faire une
distinction entre les objectifs d’une coopérative et ceux d’une entreprise purement commerciale.

DIX QUESTIONS POUR ACCOMPAGNER
Facteurs de mobilisation
Conditions initiales
1- Quelle est l’origine du projet ?
• L’élément déclencheur
• L’origine de l’initiative
• Les opportunités
• Les expériences passées de prise en charge
2- Quel est l’impact souhaité dans le milieu ?

En quoi le projet peut-il y contribuer ?
• Un projet utilitaire (service dans la communauté, qualité de vie, attrait)
• Un projet rassembleur (sentiment d’appartenance)
• Un projet social (tissage de liens)
• Un projet économique (entreprise, emploi, développement)
Caractéristiques du milieu
3- Quelles caractéristiques du milieu influencent le projet et doivent être prises en compte?
• La taille de la population et son évolution
• La mobilité de la population
• Les circuits de déplacement
• La vigueur de l’économie locale
• La présence de services publics
Participation de la population
4- Comment la population est-elle impliquée dans le projet ?
Est-ce que le projet répond à ses besoins?
• Le degré de participation de la population
• La dynamique de la participation

Facteurs de faisabilité
Le partenariat dans le milieu
5- Comment les partenaires sont-ils impliqués dans le projet ? Est-ce favorable ?
• Le conseil municipal
• Les leaders locaux
• Les partenaires d’affaires
Le marché
6- Quel est le marché pour les services de la coopérative ?
• La clientèle et la concurrence
• Les services et produits
• Les prix
• La localisation
• Les stratégies
• Les avantages concurrentiels
Le lien d’usage
7- Comment s’assurer d’un lien d’usage à long terme avec les membres ?
Les stratégies de desserte de services

8- Quelles seront les stratégies utilisées pour offrir les services ?
• La multiactivité :
• La gestion intégrée des activités
• Une activité locomotive
• L’intercoopération d’affaires
• Le partenariat public-privé
• La localisation
• L’innovation dans la desserte de services
• La qualité des services
Les conditions financières

9- Quelles sont les conditions financières ?
• L’endettement zéro au démarrage
• La mobilisation des capitaux locaux et ceux des membres
• Les mesures de soutien
10- Qu’est-ce qui favorise ou défavorise le projet ?

VINGT-SIX FACTEURS FAVORABLES POUR AGIR
VINGT-SIX FACTEURS FAVORABLES POUR AGIR
Il n’y a pas de modèle dans la prestation des services de proximité, chaque coopérative est unique
et adaptée aux besoins propres à la collectivité dans laquelle elle est implantée.
Cependant, dans la pratique, nous avons pu observer certains facteurs déterminants dans la mise
en place et la consolidation des coopératives de services de proximité. Ces facteurs déterminants
ont été mis en évidence par les analyses de cas réalisées dans le cadre de ce projet.
Ils ne sont pas exhaustifs et n’ont pas tous le même niveau d’influence sur la réalisation du projet.
Ce sont surtout les interrelations ou la combinaison entre les divers facteurs qui peuvent avoir
un effet déterminant sur la réussite du projet.
Facteurs déterminants pour les coopératives de services de proximité
Facteurs de mobilisation Facteurs de faisabilité

La mobilisation Le partenariat Le marché et le lien d’usage
• Les conditions initiales • Le conseil municipal • Le marché
• Les caractéristiques du • Leadership local • Le lien d’usage
milieu • Les partenaires d’affaires • Les stratégies de desserte
• La participation de la de services
population • Les conditions financières
au démarrage

Les facteurs plutôt favorables Les facteurs plutôt défavorables

Les conditions initiales du projet
1. L’élément La réaction rapide à une crise. Un temps de réaction qui entraîne
déclencheur de nouvelles habitudes de
consommation à l’extérieur du village
dans un pôle de service à proximité.
2. Les origines Un groupe de promoteurs ayant Conflits d’intérêts
de l’initiative des expertises complémentaires de certains promoteurs.
et représentant le plus largement
possible la population.
3. Les opportunités La carence de services dans le Carence de services depuis
milieu et la disponibilité de locaux longtemps. Rachat d’un commerce
dans des endroits stratégiques. existant non rentable.
4. L’expérience Des expériences réussies de prise Trop de projets en cours, trop
locale de prise en charge qui ont donné confiance d’engagements collectifs pour
en charge dans les capacités du milieu de les ressources disponibles (toujours
conduire un projet collectif. les mêmes personnes impliquées),
échec d’un projet collectif dans
le passé, surtout s’il s’agissait
d’une coopérative.
5. L’impact souhaité La mobilisation autour d’un La mobilisation sur une solution
problème, sur un aspect du ou sur un projet de simple
« vivre au village » qui entraîne commerce qui entraîne des risques
plus de chances d’un engagement de désengagement des membres.
à moyen et à long terme.
Les caractéristiques du milieu
6. La taille de Contraintes de rentabilité
la population supplémentaires dans les localités
et son évolution de moins de 1 000 habitants.
7. La mobilité Le nombre d’habitants dont L’intensité des déplacements
de la population la mobilité quotidienne est quotidiens vers des pôles
à l’intérieur du village. de service pour le travail.
La prise en compte des besoins
des habitants du village qui ont des
capacités limitées de déplacement.


8. Les circuits Un bon débit journalier L’accessibilité d’un service similaire
de déplacement de circulation. à une distance jugée raisonnable
par les résidants.
9. La vigueur de Perspectives de développement Signes importants de dévitalisation
l’économie locale du milieu. depuis une longue période.
10. La présence École, bureau de poste. Aucun service public.
de services
publics
La participation de la population
11. Les degrés Participation de la population La population n’est pas informée,
de participation à toutes les étapes du projet. consultée ou est réticente face
de la population au projet.
Participation importante lors Peu de participation.
des assemblées publiques
d’information sur le projet.
Un comité fonctionnel et Le refus de prendre en compte
représentatif du milieu qui s’assure les résistances et rumeurs
de répondre à toutes les questions démobilisatrices qui peuvent
et qui s’occupe des rumeurs circuler autour du projet.
démobilisantes.
Membership important au
démarrage.
La contribution bénévole des Le vieillissement de la population,
membres dans un secteur où la l’exode des jeunes et la décroissance
marge de profit est faible. démographique provoquant un
essoufflement des bénévoles.
12. La dynamique de La dynamique créée par le projet
la mobilisation mobilise un ensemble de ressources
internes et externes à la
communauté.
La coopérative de solidarité mise
sur les besoins et la contribution
financière de ses membres
de soutien.


Le partenariat
13. Le conseil L’appui des élus municipaux. Le conseil municipal est le groupe
municipal promoteur. Perception que c’est
« le projet du maire » lançant l’idée
que les taxes municipales serviront
à financer une entreprise privée
et pouvant entraîner des
conflits politiques.
14. Le leadership Présence d’une élite influente Projet mené par une seule
local (maire qui siège sur diverses personne (maire, conseiller
instances, chefs d’entreprises qui ont municipal, agent de
des réseaux de contacts importants). développement).
Des leaders locaux siègent Les élus municipaux sont
au conseil d’administration les uniques promoteurs.
de la coopérative.
Exemple : conseiller municipal,
gérant de caisse, présidents
d’organismes locaux.
La mobilisation d’une diversité Des conflits d’intérêts apparents
d’acteurs actifs à différentes parmi les membres du groupe
échelles et ayant des expertises promoteur.
complémentaires : locale,
MRC, régionale.
La coopérative qui a plusieurs La perte de contrôle local
points de service opte pour une sur le projet d’origine.
représentativité territoriale plutôt
qu’une représentativité basée
sur le type de service.


Le marché et le lien d’usage
15. Le marché Le taux de réponse élevé au
sondage sur les besoins ou la
participation importante à une
assemblée publique d’information.
Les résultats de l’étude de marché Pas de fonds pour faire
sont positifs. une analyse de marché.
Les résultats de l’étude de marché
laissent croire que la coopérative,
telle que conçue, a peu de
chances d’être viable.
Le groupe ne tient pas compte
des indicateurs de performance
du secteur d’activité dans lequel
il veut réaliser son projet.
La population est disposée à payer La population veut payer moins
un peu plus cher pour avoir cher que chez les concurrents
des services au village. épiciers pour des services
de type dépanneur.
16. Le lien d’usage Une coopérative de producteurs La population a pris l’habitude
crée une catégorie de membres de s’approvisionner dans les
auxiliaires ayant accès à la ristourne grands centres commerciaux.
pour accroître le sentiment
d’appartenance et le lien d’usage.
La compréhension de l’importance L’adhésion est plus un geste
du lien d’usage pour les membres : symbolique et de solidarité
un engagement envers leur qu’un engagement à consommer
coopérative. à la coopérative.
Des engagements d’achat auprès L’engagement de la population est
de la coopérative de la part des plus lié aux besoins présumés des
institutions, entreprises, groupes autres que pour répondre aux leurs.
communautaires.
Les services de la coopérative ne
Une stratégie claire pour stimuler répondent pas aux besoins réels
et maintenir le lien d’usage. et par conséquent ne motivent pas
les membres à entretenir un lien
d’usage à long terme.


Des stratégies d’affaires validées Pas de stratégies d’affaires
par l’étude de marché et l’analyse apparentes.
des caractéristiques du milieu.
17. La multiactivité Le regroupement de plusieurs Une seule activité peu réputée,
services sous un même toit peu rentable.
(multiactivité), soit via une gestion
intégrée des activités ou par
une stratégie de locataire
ou de locateur d’espace.
La présence d’une activité
locomotive.
18. L’intercoopération Des coopératives de différents
d’affaires secteurs profitent de leur
achalandage et partagent
des frais fixes.
19. Le partenariat L’ajout d’un service public au panier
public-privé de service de la coopérative pour
soutenir l’achalandage.
20. La localisation Le choix d’un endroit stratégique
et la recherche du partage
des frais fixes.
21. L’innovation L’innovation dans la desserte
dans la desserte de services pour combler la faible
marge de profit. Peu répandue
mais envisageable.
22. La qualité Les histoires de cas démontrent
des services que peu de projets se dotent de
politiques de qualité des services
mais que la qualité des services
demeure déterminante malgré
la mobilisation de départ.


Les conditions financières au démarrage
23. L’endettement Faible taux d’endettement. Investissements nécessitant
zéro des emprunts importants sans
assurance de revenus suffisants
pour rembourser la dette.
24. La mobilisation La relative facilité à recruter Difficulté à recruter des membres

de capitaux les membres et à mobiliser des et à mobiliser les capitaux.
locaux et ceux capitaux locaux pour la création
des membres de la coopérative.
Des objectifs de recrutement
nécessaires à la réalisation
du projet sont définis.
Un délai de recrutement court
(2 semaines).
L’implication financière de
la population, des entreprises
et des organismes locaux.
Dans le cas des coopératives
de solidarité, la contribution
des futurs membres de soutien
et de la municipalité.
25. Les mesures La relative facilité d’accès à Pas de subvention disponible

de soutien des mesures de soutien financier. pour réaliser le projet.
La complémentarité entre la
mobilisation des capitaux locaux
et les mesures de soutien.


Les conditions de développement
26. Les conditions de Les compétences des gestionnaires. Difficulté de recrutement
développement des gestionnaires/salaires
concurrentiels.
Implication des bénévoles dans Bénévoles impliqués dans
certaines activités (des comités les opérations régulières
pour le recrutement par exemple de la coopérative.
ou pour des corvées supervisées
Ingérence du conseil
par des entrepreneurs).
d’administration dans la gestion
quotidienne de la coopérative.
Bonne formation à la coopération
du conseil d’administration.
Stratégie continue de maintien Pas d’activités à la suite du
du lien d’usage avec les membres. démarrage pour stimuler le lien
d’usage.
Chiffre d’affaires suffisant pour Les membres ne se sentent pas
assurer la viabilité des activités. responsables de la viabilité de
la coopérative.
Suivi régulier pendant
la première année.
Adhésion à une fédération sectorielle.

PARTIE 1 : LES OUTILS
LES OUTILS
Outil 1 : L’origine de l’initiative

Objectifs de l’accompagnateur :
• Recueillir des informations sur le projet.
• Aider le groupe à formuler son projet.
Objectif du groupe promoteur :

• Faire le tour des conditions prévalant à l’origine du projet.
Méthode :
L’accompagnateur échange avec le groupe promoteur sur les thèmes ci-dessous afin de préciser
les besoins auxquels le projet veut répondre et évaluer les moyens proposés pour le faire.
La situation de départ
Qu’est-ce que vous observez qui vous touche dans votre milieu et qui vous conduit à vouloir agir ?
L’élément déclencheur
Quel est l’élément déclencheur ?
La fermeture de commerces
L’absence de services
La survie d’une coopérative existante
La perte de vitalité du village, c’est-à-dire un ensemble combiné d’indices de dévitalisation
et la fragilité des services publics, privés, communautaires et paroissiaux
Autre situation :
Depuis quand cette situation existe-t-elle ?

Est-ce urgent d’agir ?
Comment les autres citoyens perçoivent la situation ?
La population a-t-elle de nouvelles habitudes de consommation ?

L’origine de l’initiative et le leadership local
Qui est à l’origine de l’initiative ? Une seule personne ou un groupe ?
Le conseil d’administration d’une coopérative existante
Le maire
Des conseillers municipaux
La municipalité
Des citoyens
Des leaders du milieu
Des entrepreneurs locaux
Y a-t-il un groupe promoteur ? Quelle est sa composition ?

Par des citoyens
Par des leaders de groupes communautaires du milieu
Par des citoyens ayant de l’expérience coopérative
Par des retraités
Par des entrepreneurs locaux
Autre :
Qui a pris l’initiative de former ce comité ?
Les opportunités
Quelles sont les opportunités que vous percevez à ce moment-ci ?
L’absence de concurrence dans le village
La possibilité d’acheter des commerces existants
L’utilisation de locaux désaffectés
Les besoins des groupes communautaires ou sociaux
Les besoins des autres commerces du village
La disponibilité de soutien financier
Autre :
La mise en branle du projet

Depuis quand avez-vous amorcé le projet ?
Quelles actions ont été réalisées à ce jour ?

Expérience de prise en charge locale
Avez-vous des expériences de prise en charge collective dans votre localité ?
Quoi ? Quand ? Comment ? Par qui ?
Quelles leçons en avez-vous tirées ?
Formulation d’un projet de départ

En une phrase, comment formuleriez-vous votre projet à ce moment-ci ?
Quels sont les besoins auxquels le projet veut répondre ?
Quoi ? Comment ? Pour qui ?
Les obstacles
À ce moment-ci, percevez-vous des obstacles pouvant freiner la réalisation de ce projet ?
Les ressources mobilisées

Est-ce que les ressources mobilisées à ce moment sont suffisantes ?
Croyez-vous nécessaire de vous adjoindre d’autres ressources ?
Au niveau local ?
À l’extérieur du village ?

LES OUTILS
Outil 2 : Les impacts souhaités

sur la communauté
• Aider le groupe promoteur à dresser un premier « pronostic maison » des impacts du projet
sur la communauté.
• Aider le groupe promoteur à réfléchir sur les impacts souhaités du projet dans une perspective
de développement plus globale que la seule offre d’un service commercial à la population.
Objectifs du groupe promoteur :

• Dégager des actions à mener pour la poursuite du projet.
• Dégager une vision plus globale du projet en vue de la communication à d’autres acteurs
et à la population.
Méthode :
L’accompagnateur échange avec le groupe promoteur et aide le groupe à conclure sur les forces
du projet et les actions à mener.
À quoi votre projet sera utile pour la communauté ?
Amélioration de l’aspect physique et l’apparence du village ?
Impact sur la rétention de la population ?
Le projet est-il rassembleur ?
Va-t-il stimuler le sentiment d’appartenance des citoyens ? La fierté locale ? Le dynamisme du milieu ?
Offre-t-il de l’attrait pour de nouveaux arrivants (familles, retraités, résidants saisonniers, immigrants) ?

Le projet répond-il aux besoins de certaines catégories de la population ?
Leur permet-il d’avoir une meilleure qualité de vie ?
Personnes âgées ?
Jeunes ?
Jeunes familles ?
Personnes à mobilité restreinte ?
Des nouveaux villageois ?
Des citoyens qui habitent plus loin du village, sur les rangs ?
Le projet aura-t-il un impact économique ?
Sur l’emploi (création et maintien d’emplois)
Sur la dynamique des entreprises et des commerces existants ?
Estimation des différentes fonctions du projet Pas du tout Un peu Assez Tout à fait
Votre projet sera utile
Votre projet renforcera l’identité du village
Votre projet aura un effet rassembleur
Votre projet aura un impact économique
Les actions à mener

Tel que conçu jusqu’à maintenant, votre projet aura-t-il l’impact souhaité ?
Quelles sont les forces de votre projet ?
Quelles sont les actions à mener pour améliorer les aspects plus faibles de votre projet ?

LES OUTILS
Outil 3 : Les caractéristiques du milieu

• Encourager les promoteurs à recueillir les informations sur les caractéristiques de leur milieu
et les aider à estimer leur influence sur le démarrage et le développement du projet.
• Inviter le groupe promoteur à partager ces informations à la population à l’occasion
d’une rencontre publique d’information.
Méthode :
Pour savoir où trouver certaines informations relatives aux caractéristiques du milieu, consulter
la partie 4 : Les Références – Les sources de données.
Résumé des caractéristiques du milieu
La taille de la population et son évolution
La mobilité de la population
Les circuits de déplacement
La vigueur de l’économie locale
Les services publics présents
Les points saillants des caractéristiques du milieu à prendre en compte :

LES OUTILS
Outil 4 : La participation de la population

• Aider le groupe promoteur à planifier à quel moment et de quelle manière la population
sera impliquée dans le projet.
Il apparaît comme incontournable que l’accompagnateur favorise la participation de la population

autant au démarrage que lors d’une phase de consolidation ou de développement. Il s’agit d’un
facteur favorable.

• Planifier concrètement la participation de la population aux différentes étapes
de développement du projet.
Méthode :
L’accompagnateur échange avec le groupe promoteur en proposant des outils de planification.
Voir tableau page suivante.

Planification de la participation de la population
Phase de création Phase de développement ou de consolidation

Déclencheur Formulation du projet Organisation Démarrage Développement
La population

participe
à quoi ?
Par quels
moyens ?
Résultat attendu des 4 premières questions de la démarche
1. Avoir cerné la demande locale concernant les services de proximité en identifiant
les besoins existants;
2. Avoir formulé un projet clair et précis;
3. Avoir examiné la forme juridique de prestation de services la plus appropriée;
4. Déterminer les sources de financement possibles;
5. Identifier à quelle échelle géographique l’organisation des services serait la plus apte à répondre
aux besoins des ruraux en fonction de critères tels que le type de clientèle visée
et l’accessibilité.
Inspiré des travaux de Carrier
Objectif de l’accompagnateur :
• Amener le groupe promoteur à disposer d’une formulation de projet claire et précise.
Les informations recueillies sur les facteurs de mobilisation devraient permettre de formuler
un projet qui répond aux besoins de la population.
Une bonne connaissance des besoins

+
la prise en compte des caractéristiques du milieu
=
un projet qui répond aux besoins de la population
et
une population qui se mobilise autour d’un projet
Après cette réflexion, quel est le projet ? (formulation du projet)
Exemple de formulation de projet : Nous développerons une coopérative de solidarité pour offrir des
services de proximité de type dépanneur et un comptoir postal qui répondront principalement aux besoins
d’approvisionnement quotidien des jeunes familles et personnes à mobilité réduite de notre village.

LES OUTILS
Outil 5 : Le partenariat
• Inviter le groupe promoteur à développer son projet dans un esprit de partenariat.

• Augmenter ses chances de succès en cherchant à engager les partenaires les plus appropriés
au développement du projet.
Méthode :
L’accompagnateur analyse avec le groupe le partenariat actuel et évalue l’apport possible de
nouveaux partenaires ou acteurs de soutien pour les appuyer dans la réalisation du projet dans
les meilleures conditions possibles. Il stimule le groupe à explorer le niveau local, MRC, régional
et provincial.
Résumé du partenariat dans le milieu

Qui sont les partenaires du projet ?
Quel est le rôle de chacun ?
D’autres partenaires sont-ils nécessaires pour faciliter la mise sur pied du projet ?

LES OUTILS
Outil 6 : Les qualités d’une étude de marché

• Aider le groupe promoteur à définir les éléments qui doivent être analysés dans l’étude de
marché. L’accompagnateur valide avec eux les résultats et les conclusions qui s’imposent
pour la suite du projet.

• Disposer d’informations pour prendre des décisions éclairées sur la faisabilité du projet.
Méthode :
Les résultats de l’étude de marché devraient être présentés à la population surtout si elle a été
réalisée par un sondage auquel ils ont participé.
Si l’étude de marché met en évidence que la coopérative ne peut être viable telle que conçue,
l’accompagnateur aidera le groupe promoteur à réviser ses stratégies d’affaires, ses partenariats,
les mesures de soutien, l’implication des bénévoles, les besoins des villages voisins, la recherche
d’innovation dans la desserte de services, etc.
Exemple : Éléments qu’on doit retrouver dans le rapport d’étude de marché

• Des objectifs clairs
• Les catégories de clientèles visées par le projet et des informations sur leurs caractéristiques
et habitudes d’achat : adolescents, personnes âgées, jeunes ménages, etc.
• Une analyse des résultats d’enquêtes ou de tests sur les services souhaités par la clientèle
potentielle (membres).
• Des informations sur la concurrence au village et à proximité : produits et services, prix,
localisation, distance, etc.
• Une analyse des changements importants anticipés dans l’environnement socio-économique
qui pourraient affecter la coopérative à moyen ou long terme : développement ou fermeture
d’entreprises, développement immobilier, etc.
• Des précisions sur les modalités de l’offre de services : localisation, stratégie de prix, heures
d’ouverture, etc. (en lien avec les sondages réalisés auprès de la population)
• Une évaluation de l’achalandage possible, la fréquence et le montant des achats
(membres et passants)
• L’analyse d’une ou de plusieurs stratégies d’affaires pour assurer la viabilité du projet.
• Des prévisions des ventes
• L’identification d’un ou de plusieurs avantages concurrentiels pour la coopérative.
• Des conclusions et recommandations pour la poursuite du projet
(révision des stratégies ou poursuite du projet initial.

LES OUTILS
Outil 7 : Le lien d’usage

• Attirer l’attention des promoteurs sur les habitudes de consommation de la clientèle potentielle
et leurs effets possibles sur le lien d’usage avec la coopérative.

• Explorer la situation actuelle et planifier des actions pour développer et maintenir
le lien d’usage.
Méthode :
L’accompagnateur échange avec le groupe promoteur pour mettre en œuvre des stratégies
pour développer des habitudes de consommation locale.
Lien d’usage durable

Les informations recueillies par la coopérative permettent-elles de penser que le lien d’usage
avec la coopérative sera durable ?
Est-ce suffisant pour assurer la viabilité de la coopérative ?
Quelles stratégies seront mises en œuvre pour stimuler et conserver le lien d’usage avec les membres?

LES OUTILS
Outil 8 : Les stratégies de desserte de services

• Aider le groupe promoteur à faire le tour des différentes stratégies d’affaires.
• Aider le groupe promoteur à développer sa capacité d’innovation pour répondre aux besoins
actuels et pressentis.

• Compléter ses premières idées concernant ses stratégies d’affaires et élargir les possibilités.
Méthode :
L’accompagnateur échange avec le groupe promoteur à partir de six pistes.
Quelles stratégies d’affaires la coopérative compte-t-elle développer pour assurer

sa viabilité et conserver le lien d’usage avec les membres ?
La multiactivité : Y a-t-il d’autres services qui pourraient contribuer à l’achalandage?
• La gestion intégrée des activités : la coopérative peut-elle livrer et gérer d’autres services
dans ses locaux ?
• Une activité locomotive : Y a-t-il une activité qui jouera le rôle de locomotive ? Laquelle ?
Quelles seront les activités à rentabiliser à plus long terme ?
L’intercoopération d’affaires : Peut-on interpeller une autre coopérative du milieu pour partager
les frais fixes (locaux, téléphone, personnel, etc.) ?

Le partenariat public-privé : S’il n’y a pas de comptoir postal ou d’agent SAQ dans la localité,
serait-il pertinent d’explorer cette avenue ?
La localisation : Quel serait l’endroit le plus stratégique pour localiser la coopérative ?

Y a-t-il des locaux disponibles et à prix abordables dans ce secteur ?
L’innovation dans la desserte: Quelles innovations pourraient compléter les stratégies d’affaires? Pour
desservir la clientèle moins mobile? Pour s’assurer de la qualité des services? Pour maintenir le lien d’usage?
La politique de qualité des services : Comment la coopérative s’assurera-t-elle d’offrir une qualité
des services ? Comment la qualité sera-t-elle validée auprès de la clientèle ?

LES OUTILS
Outil 9 : Les conditions financières

• Soutenir le groupe promoteur dans la recherche de conditions financières pour assurer
le financement au démarrage ou à la diversification des activités.

• Avoir une première vision du financement du projet et de l’impact des emprunts.
Méthode :
Pour illustrer les avantages de l’endettement zéro : l’accompagnateur peut simuler des prévisions
financières basées essentiellement sur des emprunts et démontrer les impacts sur le chiffre
d’affaires nécessaire pour rentabiliser la coopérative. Il appuie les promoteurs dans leur recherche
d’alternatives pour diminuer le pourcentage d’emprunt.
Résumé de la structure financière

Emprunt
montant : %
Souscription des membres

montant : %
Subventions
montant : %
Total des coûts du projet

100 %
Quelles actions peuvent être entreprises pour améliorer les stratégies de financement ?

LES OUTILS
Outil 10 : Les conditions favorables

et défavorables au projet
• Aider le groupe promoteur à se questionner, à analyser et à approfondir les aspects qui
favorisent le projet et ceux qui peuvent nuire à sa réalisation par un tour d’horizon du projet.

• Avoir une vision d’ensemble des facteurs favorables et défavorables dans la poursuite du projet,
contourner les obstacles qui sont identifiés et adopter des nouvelles stratégies ou décider de ne
pas poursuivre ce projet.
Méthode :
L’accompagnateur peut consulter les 26 facteurs favorables pour agir. Il peut aussi consulter les
histoires de cas afin d’amener le groupe à considérer l’ensemble des facteurs qui influencent le projet.
Qu’est-ce qui favorise ou défavorise le projet ?

Les interrelations entre les facteurs qui se dégagent des analyses permettront de mettre
en évidence les conditions favorables ou non à la réalisation du projet.

Les conditions initiales du projet
1. L’élément
déclencheur
2. Les origines
de l’initiative
3. Les opportunités
4. L’expérience
locale de prise
en charge
5. L’impact
souhaité

6. La taille de
la population
et son évolution
7. La mobilité
de la population
8. Les circuits
de déplacement
9. La vigueur
de l’économie
locale
10. Les services

publics présents
11. Les degrés
de participation
de la population
12. La dynamique
de la
mobilisation
Le partenariat
13. Le conseil
municipal
14. Le leadership
local

15. Le marché
16. Le lien d’usage

17. La multiactivité
18. L’intercoopération
d’affaires
19. Le partenariat
public-privé
20. La localisation
21. L’innovation
dans la desserte
22. La qualité
des services

23. L’endettement
zéro
24. La mobilisation
de capitaux
locaux et ceux
des membres
25. Les mesures

de soutien

26. Les conditions de
développement
Quelles sont les forces du projet?
Quelles actions pourraient améliorer les aspects plus faibles de votre projet?

PARTIE 2 : LES FICHES
LES FICHES
Facteurs de mobilisation
La notion de mobilisation peut se définir comme la mise en place et le maintien des conditions
pouvant conduire un groupe de personnes à réaliser une action collective. Une mobilisation réussie
est le signe que les besoins ressentis sont partagés et suscitent l’adhésion. Dans le contexte de ce
guide, la mobilisation concerne la participation collective dans un processus de développement local.
Le degré de mobilisation de la population autour d’un projet de coopérative de services
de proximité est affecté par diverses variables.
Quelle est l’origine du projet ?
Quel est l’impact souhaité dans le milieu ?

En quoi le projet peut-il y contribuer ?
• Un projet utilitaire (service dans la communauté, qualité de vie, attrait)
• Un projet rassembleur (sentiment d’appartenance)
• Un projet social (tissage de liens)
• Un projet économique (entreprise, emploi, développement)
Quelles caractéristiques du milieu influencent le projet et doivent être prises en compte ?
Comment la population est-elle impliquée dans le projet ?
Est-ce que le projet répond à ses besoins ?

LES FICHES
Fiche 1 : Les conditions initiales du projet

Quelle est l’origine du projet ?
L’ensemble des conditions initiales illustre la vision de développement portée par les promoteurs
qui prennent l’initiative du projet. Parfois, l’élément déclencheur se combine à des opportunités
à saisir pour l’implantation d’une coopérative ou pour son développement.
L’élément déclencheur : crise et/ou opportunité

L’élément déclencheur est souvent une situation de crise comme par exemple, la perte d’un service
au village. Cette crise engendre un déséquilibre qui peut être perçu comme une opportunité.
Par contre, le délai de réaction aura un impact sur la capacité de mobiliser la population autour
du projet et sur ses chances de viabilité à long terme.
Exemple : l’épicerie du village est fermée depuis 2 ans et la population a pris l’habitude
de s’approvisionner en dehors du village…
Note : la reprise d’une entreprise existante exige de réviser en profondeur les services
et les stratégies d’affaires.

L’origine de l’initiative
Deux types d’initiatives ont été observés dans les études de cas :
Initiative 1
Les besoins sont formulés par la population ou par des leaders du milieu qui fondent ensuite
une coopérative et élaborent l’offre pour répondre aux besoins.
• La coopérative est un moyen de mobiliser la population autour d’une problématique plutôt
qu’une fin en soi.
• La création d’une coopérative de solidarité qui permet de sauver une infrastructure locale
de services illustre cette logique.
Exemples : Les histoires de cas des coopératives de Ste-Marie-de-Blandford, Villeroy,
St-Bernard-de-Michaudville et St-Édouard-de-Lotbinière.3
Initiative 2
L’offre est définie par les membres ou les dirigeants d’une coopérative existante selon leur
perception de la demande ou du besoin.
• Dans ce cas, la coopérative cerne les besoins et cherche ensuite à rallier la population autour
de l’offre de nouveaux services.
• La diversification des activités de certaines coopératives membres de La Coop fédérée émane
de cette logique.
Exemples : Les histoires de cas des coopératives de St-Narcisse, Mont-Carmel, St-Pamphile.4
Les expériences de prise en charge collective

Lors de la création d’une nouvelle coopérative, la prise en charge et la conduite d’un projet par
des institutions, des organismes locaux et des citoyens auront un impact favorable. L’expérience
d’un projet réussi renforce les croyances dans les capacités de prise en charge du milieu.
Ce qui mobilise à long terme, c’est la qualité de vie au village plutôt que l’accessibilité
à un service.
3
Voir Partie 3 : Les histoires de cas.
4
Voir Partie 3 : Les histoires de cas.

LES FICHES
Fiche 2 : Les impacts souhaités

sur la communauté
Les conditions initiales
Quel est l’impact souhaité dans le milieu ? En quoi le projet peut-il y contribuer ?
• Un projet utilitaire
• Un projet rassembleur
• Un projet social
• Un projet économique
Il est certainement plus facile de mobiliser la population autour d’une vision partagée si l’on aborde
la question des impacts souhaités liés à l’avenir de la communauté plutôt que de se concentrer
exclusivement sur l’offre d’un service commercial.
Selon Majella Simard, les services de proximité peuvent avoir 4 fonctions différentes :
Une fonction utilitaire et structurante

• Effet structurant sur les aspects sociaux, économiques et physiques de la communauté;
• Production, distribution et consommation dans la communauté;
• Maintien, consolidation et renouvellement de la population.
Une fonction symbolique et identitaire

• Sentiment d’appartenance, vie relationnelle;
• Reflet du dynamisme du milieu;
• Composante de l’identité collective en milieu rural;
• Intégration à la communauté;
• Facteur de rétention de la population.
Une fonction de cohésion sociale

• Resserrement, construction et intégration des liens au sein même de la communauté,
mais aussi à l’extérieur de celle-ci;
• Amélioration de la qualité de vie des individus;
• Lutte contre l’isolement social (ex : personnes âgées, personnes handicapées).
Une fonction économique

• Moteur de développement économique;
• Force d’attraction pour des néo-ruraux ou des personnes retraitées;
• Effet multiplicateur avec d’autres services disponibles dans la communauté;
• Création et maintien d’emplois.

LES FICHES
Fiche 3 : Les caractéristiques du milieu

Quelles caractéristiques du milieu peuvent avoir une influence sur le projet ?
La connaissance du milieu est un atout majeur pour préciser la nature des besoins et les services
à offrir. Elle permet également de développer des arguments pour susciter l’adhésion et la
participation de la population.
La taille de la population et son évolution

Le nombre d’habitants au village Parce que les services commerciaux
présentent des contraintes de rentabilité, dans
les localités où il y a moins de 1 000 habitants
au village.
Le nombre de ménages5 Pour projeter le nombre potentiel de membres
de la coopérative lorsque les services rejoignent
davantage les ménages que les individus.
Pour envisager l’avenir du peuplement
L’évolution démographique prévisible
de la localité.
Ménage : au sens statistique, représente l’ensemble des occupants d’une résidence principale, qu’ils aient ou non
5
des liens de parenté. (Statistique Canada)

La mobilité de la population
Les déplacements de la population active Il est plus révélateur de connaître les lieux
et modes de déplacement liés au travail des
résidants parce que ceux qui travaillent dans la
municipalité consomment plus dans leur milieu.
La mobilité de la population active pourra être
analysée en fonction du nombre de personnes
se déplaçant quotidiennement pour le travail.
Les indices de capacité de déplacement Certaines catégories d’individus ont des
de la population capacités de déplacement plus limitées et,
par conséquent, ont plus difficilement accès
aux produits et aux services de base.
À titre d’exemple :
• Les adolescents
• Les jeunes familles
• Les sans-travail
• Les personnes âgées
• Les personnes ayant des contraintes liées
à leur santé et handicapées
• Les personnes à faibles revenus
• Les personnes sans moyen de transport
Les habitudes d’achat Est-ce que la population a l’habitude de
s’approvisionner à l’extérieur du village. Si oui,
est-ce que ces habitudes pourraient être changées
à court terme au profit de la coopérative?
Exemple :
Deux des coopératives analysées qui connaissent la situation financière la plus enviable sont
celles où près de la majorité de la population travaille dans la communauté. Les résidants de
ces communautés sont davantage portés à faire affaire avec leur coopérative de services
de proximité puisqu’ils n’ont pas à se déplacer vers l’extérieur pour le travail.

La distance d’un pôle de service Les ruraux mobiles sont disposés à parcourir
des distances plus importantes pour répondre
à leurs besoins.
Une localité de plus de 5 000 habitants à
une distance de moins de 30 km est un pôle
d’attraction dont il faut tenir compte.
La localisation stratégique de la communauté Position de la localité sur la carte des grands
et les barrières géographiques au plan des axes routiers.
communications
Un bon débit de circulation routière journalier
augmente l’achalandage et peut constituer un
marché secondaire intéressant pour la viabilité
de la coopérative.
Perception des ruraux quant à la distance à parcourir pour satisfaire leurs besoins6
Besoins quotidiens Dans la localité de résidence
Besoins hebdomadaires Dans un rayon de 15 minutes (20-25 km)
en automobile
Besoins occasionnels ou pluriannuels Une heure de déplacement
La vigueur de l’économie locale

Les entreprises et l’emploi La présence et le développement dans la localité
d’un nombre significatif d’entreprises sont des
indicateurs de la vigueur de l’économie locale.
Éventuels projets de développement économique
dans le milieu (nouveau développement
immobilier, résidence pour personnes âgées, etc.)
La présence des services publics

Les services publics L’absence de l’école ou de l’église aura un
impact de dévitalisation puisque c’est un facteur
majeur de l’identité collective en milieu rural.
L’absence du bureau de poste a un impact
similaire mais dans une moindre mesure.
Point de vue formulé par les participants d’un atelier sur les services, lors d’une conférence annuelle de Solidarité rurale (1997).
6

LES FICHES
Fiche 4 : La participation de la population

Comment la population est-elle impliquée dans le projet ?
Est-ce que le projet répond à ses besoins?
La participation de la population est déterminante pour le succès du projet et surtout pour

la pérennité des services de proximité qui dépend du lien d’usage des membres avec leur
coopérative. Elle doit être sollicitée et animée avant, pendant et après la réalisation du projet.
L’information doit être diffusée de manière efficace à la population.
Lors de la création de la coopérative
Les histoires de cas nous apprennent que lors de la création, les coopératives cherchent d’abord
à rentabiliser leurs services de proximité en se concentrant sur les avantages que procure
la formule coopérative.
Cette stratégie incite le groupe promoteur à :
• Bâtir l’offre de services de la coopérative avec les résidants;
• Solliciter un investissement financier à la fois des membres utilisateurs et des organismes
issus du milieu;
• Développer une manière de faire axée sur les éléments clés du développement local.7
Lors du développement ou de la consolidation d’une coopérative
Les histoires de cas nous apprennent que lors de l’ajout de services à une coopérative existante
(passage à la multiactivité), les initiateurs cherchent d’abord à s’appuyer sur la dynamique interne
et sur la mobilisation des membres pour la capitalisation. Par la suite, ils sollicitent de nouveaux
membres dans la population.
Voir partie 4 : Les références - Le point de vue des chercheurs : Le développement local et les coopératives de services
7
de proximité, page 146.

Le plus significatif :
• La dynamique plutôt que l’origine de l’initiative
Que la formule coopérative soit retenue par une population en quête de moyens pour se doter
de services de proximité ou encore que les dirigeants d’une coopérative existante proposent
de répondre à de nouveaux besoins, la réponse adéquate aux besoins, la vision partagée de
développement et la mobilisation des ressources pour y répondre semblent avoir plus d’impact
que l’origine de l’initiative.
Il appert que peu importe l’origine du projet, ce qui aura le plus d’impact, c’est la dynamique créée
par le projet pouvant mobiliser un ensemble de ressources internes et externes à la communauté.
De plus, lorsqu’un ensemble de ressources est mobilisé, il semble que les citoyens aient moins
tendance à se comporter exclusivement comme des consommateurs. La population participante
voit mieux les enjeux pour l’avenir du village. Certains auteurs parlent de proximité sociale lorsque
l’ensemble des forces vives du milieu contribue au projet.
• La vision globale et la volonté de « vivre chez-soi »
La vision des initiateurs peut être de rendre un service accessible tout en développant un projet
plus global de revitalisation. Pour une solution à long terme, il est préférable de viser la vitalité
du village plutôt que de réagir à la perte ou au manque d’un seul commerce ou service.

Schéma des degrés de participation de la population8
La population peut être active à certaines étapes ou à toutes les étapes du projet
Phase de création Phase de développement ou de consolidation

Déclencheur Formulation Organisation Démarrage Développement ou consolidation
Un élément déclencheur met à La population reçoit des La population est invitée à se Des citoyens siègent au La coopérative met en place La coopérative s’assure d’une
jour un besoin et la population informations sur les joindre au groupe promoteur conseil d’administration des moyens pour maintenir rétroaction avec ses membres
manifeste sa sensibilité caractéristiques du milieu de la coopérative la participation et entretenir et la population pour la
ou sur des comités la mobilisation de la population redéfinition ou l’amélioration
des services
La population donne son avis La population participe à Le groupe promoteur met La population est invitée
sur les besoins à combler définir la nature du projet en place une structure à devenir membre et est
et à le formuler coopérative sollicitée pour capitaliser
La coopérative prend Les membres entretiennent un lien d’usage régulier avec
en charge la prestation la coopérative
des services, leur gestion
et leur évaluation
Assemblée publique Sollicitation par les membres Blitz de recrutement Recrutement directement
du comité de leurs réseaux porte-à-porte au commerce pour assurer
de contacts personnels le développement
Sondage auprès Communiqués d’information Assemblée des contributeurs, Recrutement de nouveaux Assemblée générale
de la population fréquents futurs membres de soutien membres dans les villages des membres
voisins et l’émission de
parts privilégiées
Assemblée générale ouverte

à la population
Création de comités
de travail interne
8
Pour un bon topo sur la mobilisation, consultez www.solidarite-rurale.qc.ca/pub_pagesvertes.aspx.
Revue d’initiatives locales de développement en milieu rural, 2001, La mobilisation, page 30.

LES FICHES
Facteurs de faisabilité
La faisabilité d’un projet de coopérative de services de proximité repose entre autres,
sur la capacité de :
• structurer la demande à partir d’un besoin partagé par une partie importante de la population;
• mobiliser les ressources humaines et financières pour répondre au besoin.
Le partenariat dans le milieu

Comment les partenaires sont-ils impliqués dans le projet ? Est-ce favorable ?
Le marché
Quel est le marché pour les services de la coopérative ?
• Les services et produits
• Les prix
• La localisation
• Les stratégies
Lien d’usage
Comment s’assurer d’un lien d’usage à long terme avec les membres ?

Quelles seront les stratégies utilisées pour offrir les services ?
• La multiactivité
• La gestion intégrée des ressources
• La localisation

Quelles sont les conditions financières du projet ?
LES FICHES
Fiche 5 : Le partenariat dans le milieu

Comment les partenaires sont-ils impliqués dans le projet ? Est-ce favorable ?
Le partenariat local apparaît comme une des conditions de réussite des coopératives de services
de proximité.
Le conseil municipal
Des accompagnateurs soulignent que la participation du conseil municipal est une des conditions
qui favorise la réalisation d’un projet de démarrage de coopérative de services de proximité.
Le conseil municipal est presque toujours présent à une ou plusieurs des étapes du projet :
• à l’origine du projet comme initiateur;
• est sollicité par le groupe promoteur;
• en interpellant des leaders du milieu pour les inciter à constituer un comité de travail;
• sert de levier en offrant le support de ses ressources pour la circulation de l’information
ou du soutien transitoire pour les affaires reliées au démarrage;
• met à la disposition du projet son réseau de contacts et d’influence;
• au démarrage en collaborant à l’organisation du projet ou en offrant un appui technique
ou financier (construction d’infrastructures, subventions, etc.);
• en supportant matériellement après le démarrage (locaux, réduction des taxes,
main-d’œuvre, etc.).
Les leaders locaux

Des institutions, organisations ou leaders du milieu peuvent être impliqués à l’origine du projet,
devenir des membres fondateurs et par la suite, des membres de soutien.
Les leaders locaux peuvent jouer des rôles importants dans la création et le maintien
des coopératives de solidarité :
• participation au groupe promoteur du projet;
• mobilisation de la population (crédibilité, influence);
• contribution financière (particulièrement en parts privilégiées).

Exemple : les caisses populaires sont souvent mises à contribution dans les projets de coopératives
de services de proximité.
Elles peuvent participer au démarrage et au financement de différentes manières :
• Cotiser des parts privilégiées et devenir membre de soutien;
• Accorder un prêt pour le démarrage ou la consolidation;
• Offrir une subvention à partir de son fonds de développement du milieu qui sert à redistribuer
à la collectivité une partie des excédents;
• Siéger au comité provisoire;
• Contribuer au recrutement.
Les partenaires d’affaires

Les partenaires d’affaires peuvent être des entreprises, des organismes communautaires
ou des coopératives.
Bien que les coopératives analysées utilisent peu le partenariat d’affaires, on le retrouve
dans 4 circonstances :
• Le partenaire est locataire dans des locaux appartenant à la coopérative;
• Le partenaire loue à la coopérative des locaux dont il est propriétaire;
• Le partenaire est une franchise qu’il opère sur les mêmes lieux que la coopérative (Sonic);
• Le partenaire est un service public (SAQ, bureau de poste, etc.).

LES FICHES
Fiche 6 : Le marché
Quel est le marché pour les services de la coopérative ?
• Les services et les produits
• Les prix
• La localisation
• Les stratégies
L’étude de marché permet de valider la faisabilité du projet coopératif et de prendre des décisions
sur les moyens à mettre en œuvre pour en assurer la viabilité.
L’étude de marché doit tenir compte, à tout moment, de la particularité de la formule coopérative
soit, une association de personnes qui veulent se donner des services et une entreprise qui doit
générer des revenus pour maintenir ces services (exemple : l’objectif de juste prix et de viabilité
plutôt que de profit).
Définir les objectifs de l’étude de marché

Plus les objectifs sont précis, plus les résultats seront déterminants pour la poursuite du projet. Ils
permettent de donner un mandat clair aux professionnels qui auront la responsabilité de la réaliser.
Exemples d’objectifs :
• Préciser les besoins auxquels veut répondre la coopérative;
• Mesurer l’intérêt et le degré de participation de la population : leurs attentes envers
une coopérative et leurs attentes en termes de services de proximité;
• Tester les services souhaités par la clientèle potentielle/les membres : les services à offrir
et les modalités de l’offre de ces services;
• Obtenir de l’information sur la clientèle (membres actuels ou potentiels, autre clientèle);
• Mesurer l’achalandage possible, la fréquence et le montant des achats;
• Faire des prévisions des ventes : évaluer la taille du marché et les prix (prix psychologique);
• Évaluer la concurrence;
• Valider diverses stratégies d’affaires pour assurer la viabilité du projet : prévisions des ventes,
économies d’échelle, coût des frais fixes et variables, etc.;
• Mettre en évidence des avantages concurrentiels de la coopérative qui feront qu’elle aura
des chances de viabilité à long terme.

Les principaux éléments à valider dans l’étude de marché
Connaître la clientèle
• La clientèle cible (futurs membres et clientèle de passage) : hommes, femmes, enfants,
personnes âgées, habitants des villages voisins, passants, etc.
• Son profil : âge, sexe, état civil, type d’emploi, lieu de travail, moyens de transport, revenus,
habitudes d’achat pour les services que vous voulez offrir, autres caractéristiques;
• Habitudes d’achat actuelles de la clientèle visée : lieu, fréquence, prix, produit;
• Nombre de clients estimés : membres/lien d’usage/masse critique.
Définir les services à offrir

• Des services pour remplacer ceux qui ne sont plus disponibles dans la communauté;
• Des services qui répondent à un besoin de la clientèle cible identifiée;
• Des services innovateurs pour stimuler l’achalandage.
Connaître la concurrence
• Évaluer la concurrence directe : les entreprises qui opèrent un commerce similaire à celui que
vous voulez démarrer, leur territoire, leurs produits et services, leurs prix, la distance, etc.;
• La concurrence indirecte : les entreprises qui répondent aux mêmes besoins que ceux que la
coopérative veut satisfaire (exemple : besoin de nourriture : marché de grande surface/marché
de quartier/dépanneur).
Anticiper les changements ou l’évolution de l’environnement socio-économique

• Les tendances qui pourraient avoir un impact sur les services de proximité et la coopérative :
vieillissement/perte de mobilité, nouvelles familles/enfants en bas âge, fermeture ou ouverture
d’entreprises, tourisme, villégiature, développement résidentiel, autres changements à venir
au village et autour, etc.
Adopter une stratégie de prix

• Les prix que les gens sont prêts à payer pour les services que la coopérative veut offrir : égal,
plus cher ou moins cher que ceux de la concurrence/prix psychologique pour les membres
et les autres clients;
• Est-ce que la coopérative a la capacité d’adopter une stratégie de prix qui sera satisfaisante
pour la clientèle ?

Choisir la localisation
• Achalandage, visibilité, attractivité de l’environnement (proche des parcs, de l’école, des lieux
fréquentés par les gens, accessibilité/concurrence), disponibilité de locaux, coûts d’adaptation
aux nouvelles activités;
• Conditions d’opération : jours et heures d’ouverture, autres, en lien avec les activités dans
le lieu choisi.
Analyser et adopter des stratégies d’affaires

• Explorer des stratégies pour s’assurer de la viabilité de la coopérative (la multiactivité, gestion
intégrée, intercoopération, activité locomotive, location de locaux à d’autres entreprises, etc.);
• En fonction de l’évolution anticipée du milieu;
• Pour attirer et conserver la clientèle membre (lien d’usage)
Exemples :
• Promotions : promotions spéciales régulières ou en certaines occasions
pour stimuler l’achalandage;
• Avantages pour les membres;
• Événements organisés par la coopérative : implication et retombées dans le milieu,
pour conserver l’intérêt et le lien d’usage avec les membres.
Faire des prévisions des ventes

• Évaluer le chiffre d’affaires possible en considérant : la taille du marché, les prix, l’achalandage,
la fréquence des achats, etc.
Mettre en évidence les avantages concurrentiels

L’analyse des résultats de l’étude de marché doit permettre à la coopérative de dégager
ses avantages concurrentiels, c’est-à-dire de définir comment la coopérative se démarque.
• Qu’est-ce que la coopérative offre de plus ou de différent de ses concurrents ou des autres
commerces qui offrent des services semblables ?
• Pourquoi les membres vont-ils consommer à la coopérative plutôt qu’ailleurs ?

Les avantages concurrentiels ne sont pas nécessairement de nature financière.
Quelques exemples d’avantages concurrentiels
• Nouvelles stratégies de vente (appel à la revitalisation du village, etc.);
• Proximité des services;
• Besoin de viabilité, pas nécessairement de rentabilité (possiblement plus grande marge
de manœuvre);
• Qualité ou particularité des services (services uniques dans la région);
• Concentration de plusieurs services dans un même lieu;
• Lieu attrayant (local, aménagement, environnement);
• Lieu de rencontre pour la population (accueil, localisation stratégique);
• Désir de conserver une vitalité au village (partagé par les membres);
• Sentiment d’appartenance (partagé par les membres);
• Prix (prix égaux ou moindres que ceux du marché);
• Diminution des coûts d’opération/corvées communautaires avec contracteur responsable;
• Complémentarité de l’expertise des promoteurs du projet (plus efficace);
• Avantages accordés aux membres (pour assurer le lien d’usage à moyen et long terme).
Une étude de marché par des professionnels

L’étude de marché devrait idéalement être réalisée par des professionnels en étroite collaboration
avec le groupe promoteur et validée avec l’accompagnateur de projet.
Les promoteurs du projet coopératif pourraient choisir de faire eux-mêmes leur étude de marché
mais ils doivent considérer les difficultés à compiler et à interpréter les résultats.
S’assurer de choisir une entreprise reconnue pour son professionnalisme, lui faire part des objectifs
de l’étude de marché et s’assurer qu’elle comprenne les particularités de la formule coopérative.

Les outils de cueillette de données
Pour l’analyse de la clientèle et de l’environnement
• Envois postaux
• Sondages
• Groupes de discussion
• Rencontres avec la population pour mobilisation et aussi pour tâter le poul
• Entrevues téléphoniques
• Statistiques9
Pour l’analyse de la concurrence

• Observation : concurrence, achalandage
• Fournisseurs
• Statistiques
Faire l’étude de marché conjointement avec des professionnels

• Élaboration du questionnaire (professionnels)
• Validation du questionnaire avant qu’il ne soit distribué (groupe de promoteurs)
• Collecte de données (professionnels ou possiblement bénévoles bien dirigés)
• Compilation des données (professionnels)
• Interprétation (professionnels)
• Diffusion auprès des répondants (promoteurs)
Voir partie 4 : Les références – les données.

9

LES FICHES
Fiche 7 : Le lien d’usage

Comment s’assurer d’un lien d’usage à long terme avec les membres ?
Plus que la mobilisation au démarrage, le véritable défi pour les coopératives de services
de proximité est d’instaurer un lien d’usage durable avec ses membres.
Quelques facteurs peuvent influencer le lien d’usage des membres avec leur coopérative :
Les besoins spécifiques

La masse critique est un facteur important pour le maintien des services de proximité, mais elle
ne peut se mesurer uniquement par la taille de la population et par le nombre de membres.
À titre d’exemple, la réponse aux besoins des personnes ayant des incapacités de déplacement
et l’analyse des circuits de déplacement de la population active peuvent avoir une grande incidence
sur le chiffre d’affaires.
Le besoin d’alimentation et les habitudes de consommation

Le besoin le plus souvent exprimé quand il s’agit de services de proximité est un besoin de
commerce d’alimentation. Par contre, les grandes tendances démontrées dans les études révèlent
que 82 % des ruraux font leurs dépenses alimentaires dans les supermarchés.
Il faut prendre en compte qu’il est plus facile pour un membre de souscrire à un moment donné
à des parts privilégiées que de modifier ses habitudes de consommation.
Il se peut même que la facilité à collecter la mise de fonds fasse oublier que ce sont les achats
réguliers qui assureront la viabilité de la coopérative. L’engouement initial n’est pas garant de
changements durables : il faut se rappeler que les mêmes personnes qui ont été « à l’origine »
de la fermeture de certains services ont maintenant la responsabilité d’en assurer le maintien.
La mise sur pied des coopératives de services de proximité exprime, dans une certaine mesure,
la cohésion du tissu social d’une communauté. Il semble malheureusement que le fait de consommer
quotidiennement à la coopérative ne relève pas de la même dynamique. Il est possible que les
prévisions établies lors des études de marché surestiment la part des dépenses consacrées par
les membres à la coopérative. La relation d’affaires avec la clientèle est souvent prise pour acquise.
Le maintien du lien d’usage demeure un défi constant, quelles qu’aient été les prévisions ou les
engagements initiaux des membres.

Le chiffre d’affaires avec les membres
Le nombre de membres permet de mesurer le pouvoir d’attraction initial de la coopérative. Par
contre, le pourcentage du chiffre d’affaires de la coopérative avec ses membres est le principal
indicateur qui prouve que la coopérative répond réellement à un besoin du milieu.
Les membres doivent être sollicités plus d’une fois par année à l’assemblée générale. L’important
est de maintenir un contact régulier avec les membres autant pour recueillir leurs commentaires
sur les services qui leur sont offerts que pour leur transmettre de l’information.
Les coopératives doivent prévoir des stratégies dès le démarrage :

• valider régulièrement la satisfaction des membres sur les services offerts et s’ajuster
en conséquence;
• recueillir les suggestions pour des nouveaux services;
• solliciter les nouveaux arrivants ou les non-membres dans la localité;
• inciter les passants réguliers à devenir membres en les informant sur les avantages
de la coopérative et les enjeux.
La dynamique de mobilisation
La mobilisation doit être entretenue pour que le lien d’usage se maintienne.
Certaines coopératives organisent des activités d’animation ou ont recours à un bulletin
d’information pour entretenir la relation avec leurs membres.
D’autres appliquent le principe coopératif d’engagement envers la communauté. Elles peuvent
par exemple contribuer au développement durable de leur communauté en :
• redistribuant des trop-perçus à des organismes locaux;
• fournissant des matériaux à prix coûtant lors de corvées communautaires
(pour les quincailleries coopératives);
• soutenant des fonds régionaux d’intervention économique;
• louant, à prix modique, des locaux dont elle est propriétaire.

LES FICHES
Fiche 8 : Les stratégies de desserte de services

Quelles seront les stratégies utilisées pour offrir les services ?
• La multiactivité
• La gestion intégrée des ressources
• La localisation
Différentes stratégies d’affaires peuvent être adoptées par les coopératives de services de proximité
pour s’assurer de leur viabilité. Nous avons répertorié quelques-unes de ces stratégies dont
certaines sont utilisées par les coopératives analysées.
La multiactivité
La multiactivité consiste à offrir plus d’un service de proximité sous le même toit. Cette stratégie vise
une utilisation optimale des ressources. Elle permet de réduire les frais fixes de chaque activité, de
bénéficier d’économies d’échelle et de profiter de l’achalandage de chacun des services. Elle est de loin
la stratégie d’affaires la plus courante dans les coopératives de services de proximité.
Elle se présente sous trois formes :

• La création d’une nouvelle coopérative de services de proximité offrant plusieurs services
• Le passage à la multiactivité par l’ajout de services dans une coopérative existante
• L’ajout d’un nouveau point de service à partir d’une coopérative existante : dans le village
ou dans un village voisin
La gestion intégrée des activités

La gestion intégrée implique que les activités réunies ou non sous le même toit sont gérées par
un même exploitant, soit la coopérative (96 % des coopératives répertoriées y ont recours).10
Exemple : Une coopérative qui opère un dépanneur et qui gère aussi un point de service pour
un nettoyeur de vêtements.
Donnée tirée d’une liste non exhaustive de 48 coopératives de services de proximité, dressée par le Conseil québécois de la coopération
10
et de la mutualité en septembre 2005.

La multiactivité peut aussi exister sans gestion intégrée des services. À cet égard, deux modalités
ont été observées:
La coopérative loue des espaces à d’autres commerçants privés et/ou coopératifs
• Pour générer des revenus de location
• Pour permettre à d’autres entreprises ou à d’autres associations de profiter de locaux à des fins
commerciales ou philanthropiques
La coopérative est locataire d’espaces dans un bâtiment abritant d’autres commerçants privés
et/ou coopératifs
• Pour profiter de l’achalandage des autres commerces
• Pour profiter des espaces disponibles et des avantages en termes de coût ou de localisation
Une activité locomotive

Dans la plupart des cas, une des activités joue le rôle de locomotive, en ce sens qu’elle génère des
revenus beaucoup plus substantiels qui permettent de maintenir d’autres activités moins lucratives
qui pourront le devenir à moyen ou à long terme. Les activités secondaires doivent toutefois
contribuer à augmenter l’achalandage à la coopérative.
Deux des coopératives analysées, une de producteurs et l’autre de consommateurs, mentionnent que
les services complémentaires offerts sont viables grâce aux profits générés dans leur secteur clé.
L’intercoopération d’affaires
Cette stratégie permet à la fois de profiter de l’achalandage d’une autre coopérative et de partager
certains frais fixes. Elle peut également contribuer à soutenir le membership et offrir des occasions
supplémentaires de développer des habitudes de consommation locale.
Exemple : Partage de locaux entre une coopérative de solidarité offrant un service d’épicerie et un
comptoir de caisse populaire Desjardins ou encore un partenariat entre Sonic de La Coop fédérée
et une coopérative de consommateurs ou de solidarité. Cette pratique est toutefois peu répandue.
Le partenariat public-privé11
Cette stratégie permet d’ajouter un service public au panier de services de la coopérative et ainsi
de soutenir l’achalandage.
Les regroupements de services publics et privés en un même lieu sont rares. Six pour cent des
coopératives répertoriées offraient des services postaux qualifiés de « franchises privées » par
Postes Canada. Quant aux comptoirs SAQ, 15 % des coopératives offraient ce service.
Outre les services de poste et de SAQ, on retrouve rarement des services publics provinciaux et
fédéraux dans les communautés rurales de moins de 2 500 habitants. Les gouvernements ont plus
tendance à développer « des services en ligne » ou des services téléphoniques.
11
Voir partie 4 : Les références - Devenir concessionnaire agréé de Postes Canada et Devenir un agent de la SAQ.

La localisation
Le choix de la localisation des services de proximité est le plus souvent lié à deux aspects :
• diminuer les frais fixes, notamment en étant locataire ou locateur;
• choisir un endroit stratégique de la localité pour profiter de l’achalandage.
L’innovation dans la desserte de services

La formule la plus répandue actuellement dans les coopératives de services de proximité est le
retour au principe du « magasin général » en misant à la fois sur la multiactivité et sur la gestion
intégrée des activités.
Par ailleurs, d’autres manières d’innover dans la desserte de services peuvent être envisagées :
• Expérimenter de nouvelles manières d’offrir des services d’alimentation.12
• La livraison et la commande téléphonique pour répondre aux besoins des personnes ayant
des capacités limitées de déplacement tout en considérant la possibilité d’offrir des services
complémentaires visant le maintien à domicile.
• Le partage des équipements et des ressources humaines avec d’autres organismes du milieu,
d’autres coopératives ou d’autres entreprises pour diminuer les coûts fixes et les coûts d’opération.
• Les regroupements d’achats.
• La desserte itinérante : mobilité des services plutôt que mobilité des personnes.
Exemple : livraison de produits alimentaires une fois par semaine.
• Les services de proximité qui desservent plus d’un village.
Exemple : station-service aux confins de trois villages.
• Services de proximité opérés au niveau local mais dont la gestion est assurée à l’échelle
régionale ou provinciale, possiblement via une fédération sectorielle.13
• L’utilisation d’une stratégie de visibilité pour attirer un marché secondaire comme par exemple
la qualification en tant que « village relais ».14
• L’utilisation des nouvelles technologies (accès café Internet), coopérative comme lieu de
transactions commerciales pour les achats par Internet, guichets Desjardins sur le principe
des terminaux aux postes de vente, etc.
La qualité des services

La qualité des services demeure déterminante même si le projet a une valeur symbolique
et si la concurrence est peu présente.15
12
Voir partie 4 : Les références – « Concept-Coop : Fédération des coopératives d’alimentation du Québec ».
13
Idem.
14
Voir partie 4 : Les références – « Données sur les circuits de déplacement ».
15
Voir partie 4 : Les références – « Les services de proximité en Europe, En Allemagne : Les magasins de proximité 2 000 ».

LES FICHES
Fiche 9 : Les conditions financières

Quelles sont les conditions financières du projet ?
L’endettement zéro
L’endettement zéro est un facteur favorable puisqu’il permet à la coopérative de disposer d’une plus grande
marge de manœuvre dans des secteurs d’activité où la marge de profit est faible et les perspectives de
croissance plutôt lentes.
Différentes stratégies pour l’endettement zéro :

• Souscription des membres;
• Recherche de subventions;
• Analyse de stratégies d’affaires;
• Campagne de financement auprès des citoyens (membres et non-membres);
• Ententes avec les membres pour réinvestir les ristournes dans la coopérative
(pour les coopératives en consolidation).
Exemple : Dans une des histoires de cas, la coopérative prévoit emprunter les ristournes
normalement dues aux membres. Il s’agit d’un mode de financement original qui est évidemment
réservé aux coopératives dont les prévisions financières laissent croire à des trop-perçus.
La mobilisation des capitaux locaux et ceux des membres

La formule coopérative permet de recueillir auprès des membres, un capital constitué de parts
sociales ou de parts privilégiées. Même si le capital social ne suffit pas à lancer les activités
d’une coopérative de services de proximité, il s’agit d’une source de financement complémentaire
et non négligeable.
Il ne faut pas sous-estimer l’épargne disponible dans les petites communautés et l’intérêt des
populations à se mobiliser pour « vivre chez-soi ». Les histoires de cas nous apprennent de façon
surprenante que des populations réussissent à mobiliser des capitaux substantiels au démarrage
même si le revenu moyen est peu élevé.

Les mesures de soutien
Diverses sources de financement peuvent être disponibles pour soutenir les projets de coopératives
Exemples :
• Investissement Québec;
• Société d’aide au développement des collectivités (SADC);
• Centres locaux de développement (CLD);
• Pacte rural;
• Les fonds d’aide au développement du milieu (Desjardins);
• Réseau d’investissement social du Québec (RISQ);
• Le soutien des fédérations sectorielles.

PARTIE 3 : LES HISTOIRES DE CAS
« Devant la variété des espaces ruraux, il n’y a pas qu’une forme possible d’organisation
des services de proximité » (Carrier 1999).
Les histoires de cas présentées dans cette partie illustrent à partir d’exemples concrets
la diversité observable dans les coopératives de services de proximité autant dans les services
offerts que dans leur processus de création.
• Coopérative de solidarité de St-Édouard-de-Lotbinière

• Coopérative La Marielandaise
• Coopérative La Bermigeoise
• Société agricole La Seigneurie
• Alimentation Coop du Kamouraska
• Magasin Coop de St-Pamphile
• Coopérative de solidarité en développement local de Villeroy
Coopérative La Marielandaise La Bermigeoise La Société Alimentation Coop Magasin Coop Coopérative
Nom de la de solidarité coopérative agricole du Kamouraska de St-Pamphile de solidarité en
coopérative de St-Édouard- La Seigneurie développement local
de-Lotbinière de Villeroy
St-Édouard- Ste-Marie- St-Bernard- St-Narcisse- Mont-Carmel St-Pamphile Villeroy
Municipalité
de-Lotbinière de-Blandford de-Michaudville de-Beaurivage
2005 2005 2007 (Fermée) 1946 1945 1944 2003
Année de création
Multi : 2005 Multi : 1991 Multi : 2000
Solidarité Solidarité Solidarité Producteurs Consommateurs Producteurs Solidarité
Type de 2 catégories 3 catégories 3 catégories transformée en 3 catégories
coopérative de membres de membres de membres consommateurs de membres
Fermeture Fermeture Survie du village Fermeture Survie de Survie de Indices de

Élément de commerces de commerces de commerces la coopérative la coopérative dévitalisation
déclencheur Absence de services existante existante
Municipalité et Conseil municipal Comité provisoire Conseil Directeur général Conseil Conseil municipal
leaders locaux composé de citoyens d’administration et conseil d’administration et organismes
Les initiateurs
de la coopérative d’administration de la coopérative locaux
de la coopérative
Population (2006) 1 261 517 486 975 1 198 2 704 496
Dépanneur - Dépanneur Épicerie - Épicerie - Épicerie - Épicerie- Location de Locaux industriels -
Tableau comparatif des cas de coopératives de proximité
Services de Restaurant - Mets préparés Restaurant - Bureau de poste - locaux commerciaux Service de
proximité Station-service Poste d’essence Comptoir buanderie et communautaires secrétariat
Stratégies • Multactivité • Localisation • Multiactivité • Multiactivité • Multiactivité • Multiactivité • Multiactivité

d’affaires • Localisation à • Innovation • Intercoopération (ajout de services) • Gestion intégrée (ajout de services) • Gestion intégrée
l’entrée du village dans la desserte • Lieu de rencontre • Gestion intégrée des ressources • Gestion intégrée des services
• Achalandage des 4 points de (fusion avec des ressources • Activité locomotive
• Lieu de service coopérative du • Activité locomotive
socialisation • Activité locomotive village voisin) • Localisation
• Partenariat • Activité locomotive
public-privé • Partenariat
• Localisation sur public-privé
l’artère principale
• Activités sociales
nombreuses
Montage financier Subvention : 20 % Subvention : 77 % Subvention : 59 % 100 % Fonds 100 % Fonds Souscription : 8 % Subvention : 28 %
Souscription : 25 % Souscription : 23 % Souscription : 41 % de roulement de roulement Prêts : 92 % Souscription : 14 %
Prêts : 55 % Endettement zéro Endettement zéro Prêts : 58 %

LES HISTOIRES DE CAS
Cas 1 : Coopérative de solidarité

de St-Édouard-de-Lotbinière
Synthèse des facteurs caractéristiques du cas :
Mobilisation : Le groupe promoteur débute en vérifiant les besoins de la population et l’intérêt
des entreprises.
Stratégies d’affaires : la multiactivité et la localisation à l’entrée du village.
Description :
La coopérative de solidarité de St-Édouard-de-Lotbinière est une coopérative de solidarité
créée en 2005 dans un village de 1 261 habitants dans la région de Chaudière-Appalaches.
La coopérative exploite un restaurant, un dépanneur et une station d’essence via un projet de
construction neuve. Elle compte 304 membres et l’équivalent de 21 employés à temps plein.

L’élément La fermeture d’un service
déclencheur En 2003, un incendie a détruit le restaurant du village.
Les origines Des citoyens et un comité de relance mis en place par la municipalité
de l’initiative
Privés de ce restaurant, certains citoyens ont commencé à mûrir le projet
de reconstruire un restaurant semblable, tout en y ajoutant un dépanneur
et un poste d’essence.
Le projet est né en 2004 lorsque la municipalité a mis sur pied un comité de relance.
La mission originale du comité est de favoriser et de soutenir la croissance de
St-Édouard. Le comité a constaté, à la suite d’un sondage auprès des citoyens,
que le service le plus souhaité par ceux-ci serait l’ouverture d’un restaurant pour
remplacer celui incendié. Le comité porte le projet de création d’une coopérative
qui piloterait la construction et l’opération d’un restaurant, d’un dépanneur
et d’une station-service. Ce projet est devenu l’unique mandat du comité.
Les opportunités Absence de concurrence et reprise de service
Il n’y a pas de dépanneur dans la municipalité. Ce service est vu comme
complémentaire à l’épicerie existante. L’idée de station-service s’est ensuite
greffée au projet. Le propriétaire du garage de réparation d’automobiles aimerait
mieux concentrer son activité et laisser à d’autres la vente d’essence.
Le projet consiste à ériger sur le terrain laissé vacant par le restaurant incendié,
un nouveau restaurant de 50 places, un dépanneur et un poste d’essence.
L’expérience Le village a déjà vécu ce genre d’expérience : maintien du service des loisirs,
de prise en village fleuri, rénovation de la patinoire.
charge locale

Coopérative de solidarité de St-Édouard-de-Lotbinière
La taille de la Population en 2006 : 1 261
population et Population en 2001 : 1 278
son évolution 470 ménages
Évolution démographique : -1,3 %
La mobilité La mobilité de la population active :
de la
71% de la population active: 260 personnes travaillent au village et 205 personnes
population
disent travailler à domicile sur une population active de 655 personnes.
Les circuits de La distance d’un pôle de service : Laurier-Station à 12 km et Québec,
déplacement à 60 km.
La localisation stratégique ou les barrières : le débit journalier moyen annuel
(ou nombre de véhicules qui passent à un endroit dans un sens ou dans
l’autre sur un an) est de 1 800 par jour du côté est de St-Édouard et de
1 080 par jour du côté ouest. Ce sont les chiffres les plus faibles de la région.
La vigueur 400 travailleurs sont à l’emploi d’usines, de bureaux et d’institutions sur le
de l’économie territoire de la municipalité. La moitié de ces travailleurs provient de l’extérieur
locale du village et consomme en partie localement.
Autres commerces au village : quincaillerie et épicerie.
Les services École et bureau de poste.

publics présents
Les points saillants des caractéristiques du milieu : une bonne partie de la population travaille
sur place, présence d’entreprises donc de travailleurs.

Les acteurs La population
mobilisés Les entreprises du village
Le niveau de La population exprime ses besoins à partir d’un projet formulé par le comité.
participation La population est invitée à prendre part au groupe promoteur.
de la La population est invitée à devenir membre et à capitaliser.
population La population est invitée aux assemblées générales.
Les moyens Un premier sondage est distribué par la poste à chaque résidant.
utilisés
Le comité débute en vérifiant les besoins auprès de la population.
Le but est de mesurer l’intérêt et le degré de participation de la population
pour le projet, d’obtenir de l’information en ce qui concerne la fréquentation
et les revenus possibles de ce nouveau lieu et de tester la formule
d’exploitation pour l’ensemble du projet ainsi que ses composantes.
Communiqués fréquents via Le Bavard, petit journal local.
Campagne de financement fondée sur les résultats de l’étude de marché et
de faisabilité : adhésion de 300 membres qui souscrivent 180 000 $ en parts.
Assemblées d’information fréquentes.
Le partenariat
Le leadership Comité de leaders locaux mis en place à l’initiative de la municipalité
local
Le comité est composé d’une douzaine de personnes représentatives
des secteurs municipal, agricole et industriel.
Le comité est présidé par un dirigeant d’une entreprise située à proximité
de l’endroit prévu pour l’établissement du projet de coopérative.
L’implication Le conseil municipal a pris l’initiative de la mobilisation, a prêté des salles
du monde de réunions et a fourni son soutien financier pour les travaux permanents.
municipal

Le marché Étude de marché
Le marché de base est la population du village. Réalisée par la firme
Vidal-communication-marketing et complétée par 62 % de la population,
l’étude conclue que 93 % des résidants se sont dits « très favorables »
ou « favorables » au projet de type coopératif et intéressés à y investir.
Ensuite, une étude de faisabilité est réalisée dans le but de vérifier la viabilité
d’un tel projet. De façon à convaincre le maximum de personnes à devenir
membres investisseurs de la coopérative.
Le lien d’usage Le groupe promoteur s’est assuré de maintenir le lien d’usage en informant
et en sensibilisant les membres à la règle du 50 % du chiffre d’affaires
avec les membres.
Pourcentage d’affaires de la coopérative avec les membres : 70 %.
À la fondation, le groupe ne s’est pas donné une politique de ristourne
et de rendement sur les parts. Jusqu’à maintenant, il n’y a pas eu d’émission
de parts privilégiées.
Les stratégies d’affaires
La multiactivité Multiactivité : restaurant – dépanneur – station d’essence
La gestion La coopérative assure le fonctionnement et les opérations des 3 commerces.
intégrée des
ressources
Une activité Il n’y a pas d’activité locomotive et la répartition du chiffre d’affaires n’est pas
locomotive représentative compte tenu de l’important volume de vente d’essence et
de la faible marge bénéficiaire associée à cette activité.
L’intercoopération Avec le fournisseur Sonic de La Coop fédérée.
d’affaires
Le partenariat Pas utilisé.
public-coopératif
La localisation La coopérative se situe à l’entrée du village.
L’innovation Pas utilisé.
dans la desserte
La politique Pas de critère fixé au point de départ si ce n’est le choix d’un menu familial
de qualité pour le restaurant et le rapport qualité/prix. L’essence doit être au même
des services prix qu’ailleurs.

Le montage Total du projet : 741 000 $
financier Souscription : 25 %
Subvention : 20 %
Emprunt : 55 %
L’endettement Endettement à hauteur de 55 %.
zéro
La mobilisation Quelque 300 membres de la coopérative ont collectivement investi plus
de capitaux de 180 000 $, soit 25 % du montant total du projet. Avant la constitution,
locaux et ceux la population est invitée à contribuer selon un montant non fixé à l’avance.
des membres Les contributions varient entre 250 $ et 1 000 $ par famille et sont présentées
comme un investissement qui demeure la propriété des participants. Ensuite
le total des parts de qualification est fixé à 200 $. La mobilisation significative
des capitaux a créé un sentiment d’appartenance autour du projet.
Les entreprises de la municipalité ont fourni 25 % des souscriptions
de départ.
Les mesures Pacte rural de la MRC de Lotbinière – 20 000 $.
de soutien
Les critères ayant joué pour le financement du projet :
• le rayonnement du projet s’étend au niveau local et régional;
• le projet est un modèle de prise en charge;
• le projet génère un groupe de partenaires intéressants et intéressés
à une participation financière.
Fonds du CLD (20 000 $) et prêts de la SADC (29 000 $)
Investissement Québec

Le rôle des acteurs de soutien
Le rôle des La Fédération des coopératives d’alimentation du Québec a validé les marges
fédérations bénéficiaires sur le produit dépanneur. Sonic, de La Coop fédérée, a validé
coopératives le marché pour l’essence.
Le rôle des Corporation de développement économique de St-Édouard : encouragement.
organismes de
développement
Le rôle de la Municipalité de Saint-Édouard-de-Lotbinière : à l’origine du projet
municipalité et soutien financier.
et de la MRC
MRC : soutien financier via le pacte rural.
Le rôle des Du milieu : le rôle de prêteurs
institutions Centre financier aux entreprises Desjardins Lévis-Lotbinière
financières Caisse populaire Desjardins Pointe-Platon-de-Lotbinière
Externes au milieu : le rôle de prêteurs
Réseau d’investissement social du Québec
Le rôle des CDR Québec-Appalaches : soutien à la structure coopérative, mise en contact
accompagnateurs avec le RISQ, formation des administrateurs à la formule coopérative.
de projet:
CLD de la MRC de Lotbinière : soutien technique au montage financier, aide
CDR et CLD
à la recherche de financement, formation en tenue de livres.
Autres Députée provinciale : enveloppe discrétionnaire.

La structure
Le membership Catégories de membres :
Membres utilisateurs et de soutien
Nombre de membres au démarrage : 278
La composition 7 membres composent le conseil d’administration : 6 membres usagers
du conseil et 1 membre de soutien.
d’administration
L’implication Travail en comité au démarrage :
bénévole des corvée de nettoyage, aménagement paysager.
membres
La création L’équivalent de 21 emplois à temps plein.
d’emplois Difficulté à recruter des travailleurs.
Les compétences Le plan d’affaires mentionne l’importance de la qualité et de l’expérience
des gestionnaires des personnes qui vont devoir opérer le restaurant. La coopérative ne
rencontre pas de problème de maintien à l’emploi.

Cas 2 : Coopérative La Marielandaise

Mobilisation : le groupe promoteur convoque les citoyens à une assemblée publique.
Stratégies d’affaires : la localisation et l’innovation dans la desserte. Achalandage par les passants
et lieu de socialisation.
Description :
La coopérative La Marielandaise est une coopérative de solidarité créée en 2005. Elle est située
à Ste-Marie-de-Blandford, une municipalité de 517 habitants (2006) au Centre-du-Québec.
La coopérative exploite un dépanneur. En 2006, elle comptait 114 membres utilisateurs
et travailleurs et employait 4 personnes.

L’élément La fermeture d’un commerce
déclencheur En 2001, la faillite du dépanneur laissait le village sans service.
Les origines La demande est formulée par le conseil municipal
de l’initiative
Le conseil municipal consulte les organismes d’accompagnement pour trouver
une alternative. Le CLD était déjà intervenu lors d’une première fermeture
du dépanneur et en était un des créanciers.
Les opportunités Absence de concurrence dans le village
L’expérience Un comité municipal appelé « Les éveilleurs » a sondé les besoins de la
de prise en population, ce qui a permis, au cours des ans, la création d’une patinoire,
charge locale d’un centre culturel, d’une plage publique, d’un CACI (Centre d’accès
communautaire à Internet) et d’un camp de jour.

Coopérative La Marielandaise
La taille de la Population en 2006 : 517
population et Population en 2001 : 489
son évolution Variation : + 5,7 %
La mobilité En 2001, aucun habitant de la municipalité ne se rendait au travail à pied
de la ou à bicyclette et 45 personnes travaillaient à domicile.
population
25,6 % des 175 personnes occupées travaillent dans la municipalité.
Les circuits de Les dépanneurs et marchés d’alimentation sont à environ 10 km
déplacement de la municipalité.
La vigueur « Atocas du Québec » est le seul employeur important dans la localité.
de l’économie
Le taux de chômage en 2001 était supérieur à celui de la moyenne
locale
québécoise (12,2 % vs 8,2 %)
Les services Dans la municipalité, il y a :
publics présents
• Une école;
• Une salle de spectacle « Taxi » (au centre culturel);
• Un CACI (Centre d’accès communautaire à Internet);
• Une bibliothèque membre du réseau;
• Un bureau municipal qui comprend le bureau de poste.
Les points saillants des caractéristiques du milieu : Une légère croissance de la population,
la présence de services publics, la proximité de la concurrence.

Le niveau de Les citoyens sont convoqués à une première assemblée publique
participation où le projet leur est expliqué. Trois semaines plus tard, une proposition
de la chiffrée leur est présentée.
population
Les moyens Assemblée des citoyens.
utilisés
Le partenariat
Le leadership Quatre conseillers municipaux et trois citoyens expérimentés
local dans l’administration de coopératives forment le comité provisoire
de la coopérative.
L’implication Le conseil a pris l’initiative pour la relance du dépanneur et la mobilisation
du monde et fournit son soutien.
municipal
Un conseiller est administrateur de la coopérative. La municipalité
s’approvisionne à la coopérative.
Le marché Les études de marché sont confiées au CLD qui était un des créanciers
des anciens propriétaires.
Les revenus et dépenses ont été surestimés malgré le fait que les chiffres
des précédents propriétaires aient été disponibles.
Le lien d’usage Selon le gérant, la moitié des clients sont des membres et les autres des passants.
La localisation Située sur la route qui relie Gentilly et l’autoroute 20 pour rejoindre
les camionneurs et les passants.
L’innovation Vente de produits en gros (à la caisse) à prix réduits.
dans la desserte

Le montage Total : 45 000 $
financier Souscription des membres : 23 %
Subvention : 77 %
L’endettement Grâce aux parts des membres, la coopérative a pu démarrer sans emprunter.
zéro au
démarrage
La mobilisation 10 000 $ en parts des membres utilisateurs.
de capitaux Caisses populaires Desjardins (5 000 $).
locaux et ceux
des membres
Les mesures Fonds d’économie sociale du CLD (30 000 $).
de soutien
Le rôle des acteurs
Le rôle des Le CLD a proposé deux options pour la relance du dépanneur et a soutenu
accompagnate le comité provisoire dans la conception du projet.
urs de projet
La CDR a fait une présentation pour expliquer la formule coopérative
au conseil municipal et a soutenu le comité provisoire.
La structure
Le membership Membres utilisateurs : 115 en février 2006;
Membre travailleur : 1 travailleur à temps complet;
Membre de soutien : aucun.
L’implication Aucune implication bénévole des membres.
bénévole
des membres

Cas 3 : Coopérative La Bermigeoise

Mobilisation : expérience significative de prise en charge et sondage des besoins.
Stratégies d’affaires : la multiactivité et l’intercoopération. La coopérative comme lieu de rencontre.
Description :
La coopérative La Bermigeoise est une coopérative de solidarité créée en 2002. Elle est située
à Saint-Bernard-de-Michaudville, une municipalité de 486 habitants (2006) dans la Montérégie.
La coopérative exploite une épicerie et produit des mets préparés. Elle comptait 125 membres
utilisateurs et 5 employés en 2006. La coopérative a fermé ses portes en 2007.

L’élément La survie du village
déclencheur
Il n’y a plus de marché d’alimentation dans le village depuis 1997. Les deux
épiceries ont fermé leurs portes ainsi que la station-service.
Dévitalisation du village : rumeurs concernant la fermeture de l’école primaire
et de l’église.
Les origines La demande est formulée par la population
de l’initiative
En mai 2001, une première rencontre d’un comité a lieu au cours de laquelle
on cherche à identifier les besoins de la population.
Deux idées sont alors émises : doter la communauté d’un magasin général
et d’une coopérative d’habitation.
L’alimentation est finalement identifiée comme étant le besoin le plus pressant.
Les opportunités Absence de concurrence dans le village
Le désintéressement des promoteurs privés a mené les citoyens de
St-Bernard à envisager la formule coopérative.
L’expérience Les citoyens se mobilisent pour sauver leur village, d’abord en transformant
de prise en l’église en un endroit multifonctionnel (culte, salle communautaire,
charge locale bibliothèque, comptoir familial, etc.) La population constate que
son engagement peut faire une différence.

Coopérative La Bermigeoise
population et Population en 2001 : 592
son évolution Variation : -17,9 %
La mobilité 105 personnes occupées ont leur lieu habituel de travail dans la municipalité
de la et 25 travaillent à domicile, 36,6 % des 355 personnes occupées travaillent
population dans la municipalité.
Les circuits de Les gens ont modifié leurs habitudes de consommation et se déplacent pour faire
déplacement leurs achats. Il y a des épiceries dans les villages voisins, mais les gens vont
plutôt à St-Hyacinthe, située à 30 km.
La vigueur Une entreprise de confection de vêtements emploie 20 personnes.
de l’économie
locale
Les points saillants des caractéristiques du milieu : Une population en décroissance, les gens
se déplacent à l’extérieur pour s’approvisionner, une économie locale faible.
Le niveau La population est sondée sur ses besoins.
de participation
La population est convoquée à l’assemblée d’organisation de la coopérative
de la population
et par la suite, toutes les décisions importantes sont présentées aux membres
réunis en assemblée.
Des comités sont mis sur pied : finances, publicité/promotion,
communications, avantages aux membres, recrutement.
Les membres sont aussi sollicités lors de la relance de la coopérative.
Les moyens Sondage
utilisés Assemblée générale
Comités
Le partenariat
Le leadership La mairesse, un membre de la fabrique et d’autres résidants s’impliquent
local dans le comité.
L’implication La mairesse a été très impliquée dans le comité provisoire et est membre
du monde du comité finances.
municipal
La municipalité donne à la coopérative une publicité dans le bulletin municipal.
Les réunions de la coopérative se tiennent dans les locaux de la municipalité.
La municipalité prête un employé à la coopérative.

Le marché Une étude des besoins avait été réalisée pour le compte de promoteurs privés.
Cette étude a été jugée encore valable au moment où le projet de la
coopérative a vu le jour.
Un sondage a été réalisé en collaboration avec la CDR de la Montérégie.
Un pro forma a été réalisé par la Fédération des coopératives d’alimentation
du Québec en février 2002.
Un plan d’affaires a été élaboré conjointement par le CLD et la CDR.
Une étude a été réalisée par un spécialiste au printemps 2005 afin d’analyser
le contrat avec le fournisseur. Cette étude a été payée conjointement par le
CLD et la coopérative.
Une étude de marché est réalisée par le CLD. Des bénévoles de la coopérative
rencontrent les familles de St-Bernard. Le sondage révèle que la population
souhaite un marché d’alimentation de type « dépanneur » à des prix
comparables à ceux d’une épicerie.
Pour rentabiliser la coopérative, il aurait fallu canaliser un peu plus de la
moitié des achats de chaque membre, un défi de taille puisqu’il est reconnu
que les ruraux effectuent plus de 82 % de leurs dépenses alimentaires dans
des supermarchés.
De plus, les résidants de la municipalité avaient déjà modifié leurs habitudes
de consommation et s’approvisionnaient à l’extérieur.
Le lien d’usage Les membres consomment moins que prévu à la coopérative.
Lors de l’étude de marché, il avait été établi que chaque membre devrait
dépenser au moins 40 $ par semaine à la coopérative. (Ce montant n’aurait
toutefois pas suffi à rentabiliser la coopérative)
On mise sur la formule coopérative pour assurer la survie du commerce.
…« La coopérative, c’est un lieu de rencontre, on s’y approvisionne,
c’est la vie, la dynamique du milieu. »
…« On n’a pas d’autre endroit ici à St-Bernard, c’est vraiment un lieu
de rencontre, les gens jasent, il y a des gens qui mangent sur place,
se rencontrent. »

La multiactivité Services d’épicerie et de mets cuisinés sous un même toit.
La gestion Les services sont gérés par la coopérative.
intégrée des
ressources
L’intercoopération La caisse populaire propose de partager ses locaux avec la coopérative,
d’affaires ce qui accroît l’achalandage des deux coopératives.
La coopérative ne défraye pas de loyer mais paie les taxes municipales et scolaires,
l’électricité, l’entretien du terrain et de la bâtisse ainsi que les assurances.
La localisation Aux dires des dirigeants de la coopérative, celle-ci est située de façon
stratégique sur l’axe reliant St-Hyacinthe à Sorel.
Le montage Total : 97 000 $
financier Subvention : 59 %
Souscription des membres : 41 %
L’endettement La souscription des membres a permis d’éviter l’endettement.
zéro au
démarrage
La mobilisation Au démarrage, la municipalité, le député et la caisse populaire ont versé
de capitaux 11 000 $ de parts privilégiées.
locaux et ceux
Souscription en parts de qualification de 124 ménages utilisateurs d’une
des membres
valeur de 250 $ chacun.
Les membres travailleurs ont souscrit des parts privilégiées pour 3 000 $.
Les mesures de Fonds d’économie sociale du CLD : subvention de 50 000 $ au démarrage et
soutien 35 000 $ trois ans plus tard.

Le rôle d’une La Fédération des coopératives d’alimentation du Québec a fourni
fédération de l’information et a élaboré des prévisions budgétaires.
coopérative Présence à plusieurs assemblées.
Le rôle de Soutien, prêt de personnel, de locaux, don d’espace publicitaire.
la municipalité
et de la MRC
Le rôle des La caisse populaire a permis aux membres d’étaler le paiement des parts
institutions sociales par des versements hebdomadaires.
financières
et des fonds
Le rôle des Un agent de la CDR épaule la coopérative : information, formation et suivi.
accompagnateurs
Le CLD est mis à contribution pour le plan d’affaires et la recherche
de projet
de financement. L’idée de vendre des mets préparés et d’offrir un service
de traiteur pour accroître les revenus émane également de l’accompagnateur
du projet.
La structure
Le membership À la fondation : 56 membres utilisateurs.
En 2006, 125 membres utilisateurs.
L’implication Recrutement de bénévoles pour assurer 10 heures de travail par semaine.
bénévole des
Participation aux comités de travail.
membres

Cas 4 : Société agricole La Seigneurie

Mobilisation : le projet est développé par une coopérative existante.
Stratégies d’affaires : la multiactivité (ajout de services), la gestion intégrée des points de service,
une activité locomotive, un partenariat public-privé, la localisation sur l’artère principale.
Description :
La Société agricole La Seigneurie est une coopérative de producteurs agricoles créée en 1941.
Elle est située à Saint-Narcisse-de-Beaurivage, une municipalité de 975 habitants (2006) dans
la région de Chaudière-Appalaches. La coopérative exploite un commerce de productions animales,
une meunerie, une quincaillerie avec location d’outils et centre jardin, une station d’essence et une
épicerie incluant une agence SAQ, la loterie, une boutique cadeaux, un centre photo et un dépôt de
buanderie. Elle a ouvert des points de service dans 4 autres municipalités avoisinantes. Elle comptait
1 200 membres en 2001 et 125 employés. Elle a développé, en 2005, une épicerie, une station
d’essence et un local abritant un restaurant.

L’élément Une combinaison de facteurs
déclencheur
La fermeture des magasins d’alimentation et du poste d’essence,
les prévisions d’agrandissement de l’édifice abritant la coopérative
et l’ouverture d’un restaurant.
Les origines L’initiative d’accroître l’offre de services de proximité a émané
de l’initiative du conseil d’administration
Ainsi, le projet n’a pas été soumis aux membres pour consultation. Ce sont
les dirigeants de la coopérative qui ont mené ce projet de développement
en se basant sur leur perception des besoins des membres.
Les opportunités La coopérative a attendu que des opportunités d’affaires se présentent
et a finalement fait l’acquisition du dépanneur avec station d’essence
et de l’épicerie.

Société agricole La Seigneurie
La mobilité 155 personnes occupées ont leur lieu habituel de travail dans la municipalité.
de la 170 travaillent à domicile. Ainsi, 59 % des 550 personnes occupées travaillent
population dans la municipalité.
Les circuits de La ville de Québec est à 40 km de la municipalité.
déplacement
La vigueur L’importance du secteur agricole, les 125 employés de la coopérative ainsi
de l’économie que la présence d’une industrie majeure dans le domaine agroalimentaire
locale sont la base de l’économie locale.
Les points saillants des caractéristiques du milieu : Une population locale en décroissance,
une forte proportion de la population travaille dans la localité, la présence d’entreprises importantes.
Les acteurs La direction et les administrateurs de la coopérative.
mobilisés
Le partenariat
L’implication Le conseil municipal a donné son appui au projet épicerie-restaurant-poste
du monde d’essence. Tous les conseillers municipaux sont membres de la coopérative.
municipal
…« Il fallait l’appui du conseil sur un projet de cette valeur. »

Le marché Les prévisions des ventes faites à l’interne ont été dépassées.
Le lien d’usage La coopérative fait 85,82 % de son chiffre d’affaires avec ses membres :
• 86 % pour les activités agricoles;
• 76,02 % pour le pétrole et le propane;
• 48,51 % pour la quincaillerie;
• 35,61 % pour l’alimentation.
Une quarantaine d’activités sociales et de formation sont organisées
annuellement par la coopérative.
…« Les activités sociales développent le sentiment d’appartenance ».
L’adhésion à la coopérative est quasi automatique pour les résidants car
ils souhaitent profiter des ristournes intéressantes dues au volume d’achat
élevé des producteurs agricoles.
La multiactivité La location commerciale à un restaurateur;
La location ponctuelle de la salle de réunion;
Un commerce de productions animales;
Une meunerie;
Une quincaillerie avec location d’outils et centre jardin;
Une station d’essence et une épicerie incluant une agence SAQ, la loterie,
une boutique cadeaux, un centre photo et un dépôt de buanderie.
La gestion La coopérative regroupe à la fois des services et 4 points de service qui sont
intégrée des gérés par la même entité.
ressources Pour s’assurer d’une gestion intégrée et cohérente de l’ensemble des services
et des points de service, la coopérative s’est dotée d’une « régie interne ».16
La stratégie de gestion « intégrée » des services n’est pas appliquée
uniformément dans tous les points de service.
À Ste-Agathe, les services sont regroupés sous un même toit. Les employés
peuvent offrir tous les services même si la coopérative tente de confier
à chacun une responsabilité afin d’utiliser au mieux leurs connaissances.
À St-Narcisse, le restaurant, l’épicerie et le service d’essence sont sous un
même toit. Il faut parcourir quelques mètres pour accéder au centre jardin,
à la quincaillerie (avec le centre de rénovation) ou à la meunerie.
La gestion du restaurant est indépendante de la coopérative.
16
Ne pas confondre avec le « règlement de régie interne ».

Une activité Les activités agricoles continuent d’être la locomotive de la coopérative.
locomotive
La gestion intégrée des ressources.
Le partenariat Agence SAQ.
public-coopératif
La localisation La coopérative a construit des nouveaux locaux qui sont situés sur l’artère
principale de la municipalité.
La nouvelle localisation de la coopérative est plus « neutre » et plus facilement
accessible. Cette situation permet d’attirer à l’épicerie une clientèle qui n’a
pas nécessairement d’intérêt spécifique pour la formule coopérative. Il fallait
auparavant traverser les bâtiments identifiés à la coopérative agricole pour
accéder à l’épicerie.
La structure
Le membership La coopérative de St-Narcisse compte deux catégories de membres :
les membres producteurs agricoles et les membres auxiliaires.
La coopérative a créé une catégorie de membres auxiliaires pour intégrer
les consommateurs qui ne sont pas producteurs agricoles et accroître ainsi
leur sentiment d’appartenance à la coopérative.
La coopérative comptait 1 200 membres en 2001.
La composition Le conseil d’administration de la coopérative compte 10 sièges dont 6 sont

du conseil réservés à des producteurs agricoles des municipalités voisines.
d’administration
L’implication La SCA La Seigneurie n’a pas recours au bénévolat de ses membres.
bénévole des
Toutes les activités sociales qu’elle offre à ses membres (plus de 40 par année)
membres
sont organisées par des employés. Seuls les administrateurs de la coopérative
font du travail bénévole.
La situation financière de la coopérative ne justifie pas le recours
à des bénévoles.

Les compétences La régie interne est constituée d’employés de la coopérative spécialisés
des gestionnaires dans chacun des secteurs d’activité. La coopérative s’appuie sur des
ressources compétentes.
La dynamique La coopérative soutient plusieurs activités de la municipalité.

de mobilisation
des ressources
internes et
externes à
la communauté

Cas 5 : Alimentation coop du Kamouraska

Mobilisation : la coopérative compte sur ses propres moyens et songe à consulter les membres.
Stratégies d’affaires : la multiactivité, la gestion intégrée des ressources, une activité locomotive,
un partenariat public-privé.
Description :
La coopérative Alimentation coop du Kamouraska est une coopérative de consommateurs créée
en 1945. Elle est située à Mont-Carmel, une municipalité de 1 198 habitants (2006) dans le
Bas-St-Laurent. La coopérative exploite une épicerie avec fruits, légumes et boucherie et a développé
en 1991 un comptoir postal, casiers postaux et comptoir de buanderie. Elle comptait 580 membres
et 10 employés en 2007.

L’élément Perte de service
déclencheur
La personne qui opérait le bureau de poste à domicile a abandonné
cette activité.
Les origines La demande est formulée par le directeur général et le conseil
de l’initiative de la coopérative
La coopérative existe depuis 1945 et a saisi quelques opportunités
de développement au cours des ans. Le directeur général et le conseil
d’administration ont saisi l’opportunité de récupérer le bureau de poste.
Les opportunités Fermeture du bureau de poste.

Alimentation coop du Kamouraska
La mobilité 105 personnes occupées ont leur lieu habituel de travail dans la municipalité
de la et 55 travaillent à domicile. Ainsi, 38 % des 420 personnes occupées
population travaillent dans la municipalité.
Les circuits St-Pascal est un centre de services avec grandes surfaces à 15 km du village.
de déplacement
La Pocatière, une municipalité de près de 5 000 habitants, est à 23 km.
Rivière-du-Loup qui compte également de nombreuses grandes surfaces
est à 55 km.
La vigueur Les principales entreprises du village sont les aliments Ludo (15 employés),
de l’économie la coopérative (10 employés) et la caisse populaire (5 employés).
locale
• Dépanneur
• Six résidences pour personnes âgées ou handicapées
• Station-service
• Garage de mécanique
• Magasin de couvre-sol
• Bar
Les services École
publics présents Église (en difficulté)
Les points saillants des caractéristiques du milieu : Une population en décroissance, la proximité
de centres de services, une économie locale de petite dimension.
Le niveau Pour améliorer le service, on songe à consulter les membres.
de participation
de la population
Les moyens « Focus groups ».
utilisés
Le partenariat
Le leadership Le conseil d’administration de la coopérative.
local

Le marché Pas d’étude de marché.
Le lien d’usage 55 % des membres achètent à la coopérative.

La multiactivité Depuis 1991, le magasin a été transformé en multiservices, communément
appelé le petit centre commercial de Mont-Carmel : comptoir Sears, comptoir
postal, quincaillerie. (Album souvenir des 50 ans, 1995)
Le comptoir Sears générait un achalandage et des revenus de 200 $
à 500 $ par mois. Il a été fermé en 2005. Un comptoir de buanderie a été
ajouté dernièrement.
La gestion En 2000, la coopérative s’est fusionnée avec celle de St-Bruno, une municipalité
intégrée des voisine. En 2004, le point de service de Saint-Bruno a été fermé parce qu’il
ressources n’était pas rentable. Les ventes continuent de baisser à Mont-Carmel.
À l’automne 2007, la coopérative prévoit entamer un partage de la gestion
avec la coopérative de Rivière-Ouelle.
Une activité L’épicerie est l’activité locomotive de la coopérative.
locomotive
Le partenariat Le comptoir postal et la location des casiers couvrent les salaires des
public -coopératif préposés et apportent un achalandage à l’épicerie. Cependant, il y a une
baisse d’utilisation des services postaux.
La politique Bien que n’ayant pas de politique de qualité des services, l’utilisation de cette
de qualité stratégie est identifiée comme l’élément qui permettra à la coopérative
des services d’augmenter son chiffre d’affaires.

Le montage En 1991, quelques aménagements du comptoir postal et des casiers ont été
financier réalisés aux frais de la coopérative.
En 2007, la coopérative connaît une baisse de son chiffre d’affaires et est
en difficulté financière. Pour se redresser, elle s’est donné un plan d’action
qui contient notamment les éléments suivants :
• Moderniser les équipements désuets et rénover le magasin;
• Engager une nouvelle direction générale plus axée sur la gestion
des ressources humaines;
Augmenter la variété des produits dans l’épicerie.
L’endettement Information non disponible.
zéro au
démarrage
La mobilisation Pour réaliser le redressement, la coopérative émettra des parts privilégiées
de capitaux et fera des demandes de subvention à la SADC et au CLD.
locaux et ceux
des membres
Le rôle d’une La coopérative travaille avec la Fédération des coopératives d’alimentation
fédération du Québec dans la recherche de solutions relativement à la baisse du chiffre
coopérative d’affaires. La gestion partagée entre les deux coopératives est un modèle
que développe la Fédération.
La structure
Le membership 580 membres.
La composition 5 administrateurs.
du conseil
d’administration
L’implication Aucune.
bénévole des
membres

Les compétences Embauche d’une nouvelle direction générale dont la force est la gestion
des gestionnaires des ressources humaines.

Cas 6 : Magasin Coop de St-Pamphile

Mobilisation : le projet est développé par une coopérative existante et la population est invitée à investir.
Stratégies d’affaires : la multiactivité (ajout de services), la gestion intégrée des ressources,
une activité locomotive, la localisation.
Description :
La coopérative Magasin Coop de St-Pamphile a été créée en 1944 par des producteurs agricoles.
Par la suite, la coopérative s’est transformée en coopérative de consommateurs. Elle est située à
St-Pamphile, une municipalité de 2 704 habitants (2006) dans Chaudière-Appalaches. La coopérative
exploite une épicerie, une quincaillerie, distribue de la moulée et loue des locaux commerciaux et
communautaires. Elle comptait 1 450 membres et 57 employés en 2006.

L’élément Une question de survie pour la coopérative.
déclencheur
Les origines Les dirigeants de la coopérative entendent les besoins de la population.

de l’initiative
Les dirigeants se sont mobilisés pour sauver l’entreprise et étaient convaincus
que les membres voulaient aller dans ce sens.
La population souhaitait avoir une nouvelle épicerie.
Les opportunités Rachat de commerce et local disponible.

Possibilité d’acheter un commerce compétiteur et d’utiliser l’école désaffectée.
L’expérience Par le passé, les résidants se sont mobilisés pour se doter d’infrastructures
de prise en pour le club de golf et de motoneige.
charge locale

Magasin Coop de St-Pamphile
son évolution Variation : -5 %
La mobilité 845 des 1 260 personnes occupées ont leur lieu habituel de travail
de la dans la municipalité et 30 travaillent à domicile.
population
77 % de la population travaille dans la municipalité.
Les circuits de Une étude réalisée par le ministère du Transport en 2 000 estime qu’environ
déplacement 4 400 véhicules par jour transitent face à la coopérative.
La municipalité est assez éloignée des centres de services : St-Jean-Port-Joli
à 53 km, L’Islet à 55 km, Montmagny à 88 km.
Cependant, le maire de la municipalité signale que les résidants sont mobiles
et se rendent régulièrement à Québec.
La vigueur Présence de deux grandes entreprises de bois d’œuvre au centre
de l’économie de la municipalité.
locale
Les services Les leaders considèrent que la municipalité est assez bien pourvue
publics présents en services sauf en culture et loisirs.
Les points saillants des caractéristiques du milieu : une population en décroissance,

une forte proportion de la population travaillant dans la localité, une localité située au carrefour
d’importants axes routiers, assez éloignée des centres de services et bien pourvue de services.
Le niveau Investissement en parts privilégiées.
de participation
de la population
Les moyens Sollicitation.
utilisés
Le partenariat
Le leadership Assuré par le nouveau directeur général et le président de la coopérative.
local Le conseil d’administration a appuyé le projet.
L’implication La municipalité a appuyé la coopérative pour l’acquisition des infrastructures
du monde et pour les dérogations mineures aux règlements de zonage. Elle a aussi octroyé
municipal un congé de taxes de 30 mois. Elle défraie la moitié des coûts de loyer des
organismes communautaires et associatifs qui louent des espaces à la coopérative.

Magasin Coop de St-Pamphile
Le marché Un sondage auprès de la population a permis de préciser ses attentes
relativement à la quincaillerie.
Le lien d’usage 76 % du chiffre d’affaires est réalisé avec les membres.
La multiactivité Regroupement de plusieurs services sous le même toit : épicerie, magasin
coop La Source-Clef de Sol et les autres biens et services offerts par
les commerçants et les organismes locataires.
La gestion La coopérative fait une gestion intégrée de l’épicerie, de la coopérative
intégrée des La Source-Clef de Sol, de la quincaillerie et de la location d’espaces.
ressources Les employés sont attitrés à un secteur donné.
Une activité La surface d’épicerie est attrayante et représente 76 % du chiffre d’affaires
locomotive de la coopérative.
Le montage Souscription : 6 %
financier Emprunt : 2,1 millions (94 %)
L’endettement Emprunt important pour un projet de développement.
zéro au
démarrage
La mobilisation 172 500 $ ont été amassés lors de l’émission de parts privilégiées
de capitaux pour le projet.
locaux et ceux
des membres
Les mesures Prêt d’Investissement Québec pour la réalisation du projet.
de soutien
Le rôle des Investissement Québec a garanti un prêt au montant de 2,1 millions $
institutions consenti par la caisse populaire. Après 2 ans, Promutuel a accepté
financières de refinancer le prêt, ce qui a permis d’améliorer la situation financière
et des fonds en éliminant la surprime liée à la garantie d’Investissement Québec.
La structure
Le membership 1 450 membres utilisateurs.
L’implication Aucune.
bénévole
des membres
Cas 7 : Coopérative de solidarité

en développement local de Villeroy
Mobilisation : des leaders locaux proposent un projet et sollicitent la population via leur réseau.
Implication des organismes locaux.
Stratégies d’affaires : la multiactivité, la gestion intégrée des services, une activité locomotive.
Description :
La coopérative de solidarité en développement local de Villeroy est une coopérative de solidarité
créée en 2002. Elle est située à Villeroy, une municipalité de 496 habitants au Centre-du-Québec.
La coopérative loue un bâtiment industriel et offre des services de secrétariat. En 2006,
elle comptait 89 membres utilisateurs, de soutien et travailleurs et employait une personne.
Les activités de la coopérative ont un impact sur le maintien de services de proximité en tant que
levier pour stimuler l’activité économique dans la municipalité.

L’élément Des constats de dévitalisation
déclencheur
En 2002, le maire de la municipalité, possédant une expérience en
développement industriel et très impliqué au CLD et à la MRC, observe des
indices de dévitalisation dans le village : exode des jeunes et des personnes
âgées, pas de commerces sauf une petite épicerie, pas de structure pour
attirer des entrepreneurs et des travailleurs.
Comme il le dit « On n’ira pas loin avec un village fantôme ».
Les origines Le conseil municipal et des citoyens impliqués dans des organisations locales
de l’initiative formulent un projet.
Le maire a une vision de projet coopératif pour mobiliser le milieu
et intéresser de futurs entrepreneurs. Il initie le mouvement en interpellant
un groupe de personnes de la municipalité qui connaissent bien le milieu
et qui ont de l’expérience en organisation.
Un premier comité provisoire de 7 personnes est mis en place incluant
des membres du conseil municipal. Les autres membres sont des gens déjà
impliqués dans le milieu.
Le groupe considère qu’il y a un potentiel à exploiter puisqu’il peut compter
sur le leadership municipal, l’implication du milieu et que des opportunités
de financement semblent accessibles.

Coopérative de solidarité en développement local de Villeroy
Les conditions initiales (suite)
Les origines Le groupe fait construire un bâtiment industriel en bordure de l’autoroute Jean Lesage.
de l’initiative Ses objectifs sont les suivants :
• contrer l’exode des jeunes en leur offrant des espaces pour créer
leur entreprise ou pour trouver du travail;
• leur permettre de s’impliquer dans leur municipalité;
• maintenir les PME dans la localité;
• attirer de nouvelles entreprises;
• favoriser à long terme le maintien des services de proximité.
Les opportunités Durant la même période, le Pacte rural offre des opportunités de soutien
financier aux collectivités rurales.
Le groupe considère qu’il dispose d’avantages géographiques : proximité
de l’autoroute 20, voie ferrée, distance raisonnable de Québec, Trois-Rivières
et Drummondville.
L’expérience Pas d’histoire passée de prise en charge locale.
de prise en
charge locale
La taille de la Population en 2001 : 519 habitants.
population et Population en 2006 : 496 habitants.
son évolution Variation de la population : - 4,4 %.
La mobilité Des 230 personnes composant la population active de 15 ans et plus,
de la population 10 travaillent à domicile. Aucune ne se rend à pied ou à vélo au travail.
Aucun transport en commun, pas de covoiturage, accès facile pour se rendre
au travail avec son véhicule.
15,2 % des 230 personnes occupées travaillent dans la municipalité.
Les circuits Plessisville à 22 km joue un rôle de pôle de service.
de déplacement Localisation à proximité de l’autoroute 20.
Plusieurs personnes traversent la municipalité pour se rendre à leur travail.
La vigueur de Faible, sauf dans le secteur de la restauration (4), une épicerie et hébergement
l’économie locale de type motel (3). Présence d’une caisse populaire.
Festival de la canneberge.
Les services École et bureau de poste en fonction.
publics présents
Les points saillants des caractéristiques du milieu: Légère baisse de la population, il y a peu de
personnes qui travaillent au village mais le village est à proximité d’une autoroute et plusieurs traversent le
village pour se rendre à leur travail. Peu d’entreprises et de commerces mais présence de services publics.
Les acteurs Les leaders locaux.
mobilisés La population.
Le niveau Contribution financière.

de participation
de la population
Les moyens Le groupe a opté pour une stratégie de réseau. Les membres du comité
utilisés provisoire se donnent deux semaines pour rencontrer personnellement des gens
de leur propre réseau pour leur expliquer les objectifs du projet et pour solliciter
de chacun un investissement de 250 $.
Le comité provisoire convoque une assemblée des personnes ayant contribué
à la collecte de fonds et entreprend les démarches pour la création de
la coopérative et la recherche de financement.
À cette occasion, des besoins de secrétariat sont identifiés par les organismes
du milieu. La coopérative offrira donc un service de secrétariat à ses locataires
et aux organismes du milieu.
Le partenariat
Le leadership Le leadership est exercé par un comité local mis en place à l’initiative
local de la municipalité.
Les acteurs impliqués au démarrage sont des personnes expérimentées
dans des projets locaux et actives dans des organisations du milieu.
L’implication Via le maire, le conseil municipal a pris l’initiative de soumettre des pistes pour
du monde solutionner le problème de dévitalisation et réunir des citoyens impliqués et connus
municipal dans le milieu.
Avance de la municipalité pour l’acquisition du terrain.

Le marché Il n’y a pas eu d’étude de marché puisque tous les bâtiments industriels
étaient occupés dans un rayon de 30 km.
Le lien d’usage Le pourcentage des affaires réalisées par les membres est de 100 %.
Les membres utilisateurs sont les entrepreneurs locataires d’espaces
et les organismes du milieu utilisant les services de secrétariat.

La multiactivité La coopérative supporte deux activités : elle est propriétaire d’un bâtiment
industriel de 6 000 pi2 qu’elle loue à un entrepreneur et elle met à sa
disposition et à celle des organismes du milieu un service de secrétariat.
La gestion La coopérative assure la gestion des deux activités.
intégrée des
ressources
Une activité L’activité locomotive est la location du bâtiment.
locomotive De façon directe, la coopérative a créé un emploi mais par ricochet une
quinzaine d’emplois ont été créés par l’entreprise locataire du bâtiment industriel.
En 2006, les besoins du locataire du bâtiment industriel augmentent. Cette
nouvelle amène les administrateurs de la coopérative à revoir leurs objectifs.
Ce qui est central pour le groupe, c’est de maintenir une dynamique de
développement local et de trouver des solutions collectives aux problèmes
qui émergent des réalités de la municipalité et de ses habitants.
L’assemblée annuelle des membres de 2006 a été invitée à formuler
ses idées de développement.
Une dynamique de revitalisation est à l’œuvre dans la municipalité
et la coopérative pourrait devenir un levier pour répondre à d’autres besoins.
La localisation La coopérative est située à Villeroy en bordure de l’autoroute Jean Lesage
à la sortie 253 qui est un endroit stratégique pour ses activités.
L’innovation Deux services sont regroupés ce qui crée un levier pour la coopérative
dans la desserte et supporte le développement des organismes du milieu.
Le montage Total :
financier Souscription : 14 %
Subvention : 28 %
Emprunt : 58 %
L’endettement Le groupe a contracté un emprunt qui représente 56 % du coût total du projet.
zéro
La mobilisation Le comité a réussi à mobiliser le capital personnel local de 75 personnes
de capitaux équivalent 13,33 % du coût du projet.
locaux et ceux Seuls les travailleurs et les utilisateurs ont droit aux ristournes et les trois
des membres catégories de membres peuvent avoir droit à des rendements sur les parts
privilégiées si la coopérative a des surplus.
Les mesures CLD : mesure de soutien aux milieux ruraux.
de soutien CDCQM : Programme audace.
Le rôle des La corporation de développement a fait une avance pour l’acquisition du terrain.
organismes de
développement
Le rôle des Avec l’arrivée du premier locataire, le centre financier aux entreprises
institutions Desjardins a décidé d’investir dans le projet et de rembourser la SADC
financières en plus d’offrir une marge de crédit de 5 000 $.
et des fonds
Le rôle des CLD a appuyé l’élaboration du plan d’affaires.
accompagnateurs
de projet: CDR
et CLD
La structure
Le membership Les membres de soutien qui sont à l’origine du projet
Membres utilisateurs : 5 (entrepreneurs et organismes du milieu)
Membres de soutien : 30
Membre travailleur : Un pour les services de tenue de livres et de comptabilité
Durant cette période, la municipalité développe aussi un projet de corporation
à but non lucratif opérant une salle de spectacle dans l’église. Cet OBNL
utilise une bonne partie des services de secrétariat offerts par la coopérative.
La composition Membres utilisateurs : 3
du conseil Membres de soutien : 4
d’administration Membre travailleur : 1

PARTIE 4 : LES RÉFÉRENCES
LES RÉFÉRENCES
Les sources des données

Cette section propose des références qui permettent d’approfondir divers aspects du projet
de coopérative de services de proximité dans une perspective de développement local.
SOURCES DE DONNÉES GÉNÉRALES

Banque de données des statistiques officielles du Québec. Des données régionales et par MRC sur
plusieurs sujets. Les tableaux peuvent être transférés sur Excel.
http://www.bdso.gouv.qc.ca/pls/ken/pgap.pp_aigu_page?p_iden_tran=REPERE5O5C802790791050
14K2;$m&p_modi_url=0530111430&p_nom_page=STAT_ACCU
DONNÉES SUR LA TAILLE DE LA POPULATION ET SON ÉVOLUTION
Faire le portrait de la population totale à partir des données des deux derniers recensements.
Regarder les perspectives démographiques afin d’avoir un portrait global de la trajectoire
d’évolution démographique de la municipalité.
Nombre d’habitants, de ménages, évolution démographique : Profil des communautés, Statistique

Canada, http://www.statcan.ca/menu-fr.htm
Un ménage c’est une personne ou un groupe de personnes (autres que des résidents étrangers)
occupant un même logement et n’ayant pas de domicile habituel ailleurs au Canada. Les ménages
incluent donc les familles et les personnes seules.
Une famille c’est un couple marié, couple vivant en union libre ou parent seul (peu importe son
état matrimonial) demeurant avec au moins un enfant dans le même logement, peu importe l’âge
ou l’état matrimonial de l’enfant.
Perspectives démographiques : Institut de la statistique du Québec, http://www.stat.gouv.qc.ca/
Statistiques, démographie, perspectives démographiques.
DONNÉES SUR LA MOBILITÉ DE LA POPULATION

Le navettage de la population active
Tenter de connaître le nombre de personnes qui travaillent dans la municipalité. Ces personnes
sont davantage susceptibles d’utiliser les services de proximité puisqu’elles ne quittent pas
la municipalité pour travailler.
Les données de Statistique Canada dans la thématique « Déplacements entre le domicile et le travail »
montrent les mouvements entre les localités, pour les personnes occupées de 15 ans et plus, ayant
un lieu habituel de travail, pour les localités où le nombre de navetteurs est supérieur ou égal à 20.
http://www12.statcan.ca/francais/census01/products/standard/themes/RetrievePOWProductTable.cf
m?Temporal=2001&PID=55532&APATH=3&GID=521452&METH=1&PTYPE=55440&THEME=49&
FOCUS=0&AID=0&PLACENAME=0&PROVINCE=0&SEARCH=0&GC=99&GK=NA&VID=0&VNAMEE
=&VNAMEF=&FL=0&RL=0&FREE=0
Ajouter les travailleurs à domicile qui, par définition, restent dans la municipalité pour le travail :
sur le site de Statistique Canada, Profil des communautés, Catégorie de travail.
Les indices probables de capacités limitées de déplacement :

La structure d’âge de la population locale donne un aperçu de la demande probable en services
locaux : les enfants de 0-5 ans, les adolescents, les personnes âgées de plus de 75 ans, etc.
Des données sur les revenus de la population, la disponibilité des moyens de transport,
les contraintes de santé ou de temps donnent également des indications sur la mobilité.
Données disponibles dans le « Profil des communautés », site de Statistique Canada

• Composition de la population selon l’âge
• Indicateurs de la population active
Données disponibles dans les « Produits de données » du recensement, site de Statistique Canada
• Les familles avec enfants de moins de 5 ans;
• Les familles ayant des revenus modestes;
• Les personnes malades ou handicapées;
• Les travailleurs saisonniers;
• Les travailleurs à temps partiel;
• L’activité de la population (personnes occupées, chômeurs, personnes inactives).
Sur la page d’accueil du site de Statistique Canada, dans « Recensement », Recensement de 2001,
Produits de données, Tableaux thématiques.
http://www12.statcan.ca/francais/census01/products/standard/themes/Index.cfm
Consulter les thèmes, entre autres :

• Familles et situations des particuliers dans les ménages : Groupe d’âge pour les enfants;
• Population active du Canada : travail rémunéré : Activité, Travail en 2000;
• Revenu des particuliers, des familles et des ménages : Tranches de revenu de la famille,
catégorie de revenu.
Choisir les produits qui contiennent des données pour les « subdivisions de recensement »,
soit les municipalités. Si l’indication « Visualiser ce produit » est inscrite, vous pouvez avoir accès
aux données. Dans le cas contraire, certains Cégep disposent de ces données pour leur territoire
et les mettent à la disposition des utilisateurs. Sinon, il faut écrire à Statistique Canada pour obtenir
chaque produit désiré. Des frais de 65 $ par produit, plus 1 $ par municipalité demandée,
sont alors exigés.

Portrait de la population de personnes âgées et des services locaux favorisant
leur maintien à domicile :
Connaître le nombre d’habitants à la retraite, principalement les personnes âgées de plus de

75 ans qui résident dans le noyau villageois et à la campagne afin d’estimer la proportion de la
population qui a le plus besoin de services de proximité. Les recherches démontrent l’importance
de la présence de ces services dans le maintien à domicile et pour contrer l’exode des personnes
âgées vers les centres.
Faire le relevé des services disponibles favorisant le maintien à domicile de ces résidants : épicerie,
repas préparés, transport, logements avec services, aide domestique, services professionnels
pour l’entretien et la réparation des maisons, loisirs, réseau social, etc. La municipalité, le CLD
et le CLE peuvent être des ressources précieuses. Le « profil des communautés » de Statistique
Canada également.
Portrait des familles avec enfants :
Connaître le nombre de familles avec enfants d’âge préscolaire et primaire afin d’estimer
la population pouvant avoir besoin de services de proximité : services de garde, dépanneur, etc.
La municipalité et l’école peuvent être des sources d’information précieuses.
DONNÉES SUR LES CIRCUITS DE DÉPLACEMENT

La distance des pôles de service
Faire la carte des services de proximité offerts dans les environs (supermarché, services de santé,
quincaillerie, etc.).
Les municipalités avoisinantes qui peuvent avoir un impact important sur l’offre de services
pour une petite municipalité rurale sont :
• Les villes de plus de 5 000 habitants
• Les petits centres de services
Pour connaître les villes de plus de 5 000 habitants du territoire :
Sur le site du ministère des Affaires municipales et des Régions, consulter le répertoire
des municipalités par MRC ou municipalité. http://www.mamr.gouv.qc.ca/accueil.asp
Ou
Consulter le profil des communautés avoisinantes sur Statistique Canada.
http://www.statcan.ca/menu-fr.htm
Le site de Transports Canada est un bon outil pour établir la distance entre les municipalités
où sont disponibles les divers services.
http://www.mtq.gouv.qc.ca/fr/information/distances/index1.asp

La localisation stratégique de la localité et les barrières géographiques au plan
des communications
Débit de circulation
Sur le site du ministère des Transports, vous trouverez diverses statistiques concernant
le transport routier.
Des cartes ont été produites par le service de la géomatique du ministère des Transports
du Québec. Sur un fond de carte représentant le réseau routier québécois et comprenant des
agrandissements des principales agglomérations urbaines et de certaines régions, sont indiqués
les débits de circulation journaliers moyens sur les principales routes du Québec.
Ces données peuvent être intéressantes pour estimer l’achalandage sur une route près de la
coopérative de services de proximité et par conséquent, la possibilité d’une clientèle « passante ».
http://transports.atlas.gouv.qc.ca/ Débits de circulation des années 2000, 2002 et 2004.
Village-relais
L’obtention de l’appellation « Village-relais » peut s’avérer un atout pour stimuler l’achalandage.
Pour en savoir plus sur les démarches pour devenir Village-relais, consulter l’un des deux sites
suivant : http://www1.mtq.gouv.qc.ca/fr/information/parcs/villages_relais.asp
http://www.fqm.ca/documents/divers/reconnaissancevillage.pdf
LA VIGUEUR DE L’ÉCONOMIE LOCALE
Faire un relevé des entreprises locales (agricoles, commerciales, services, de transformation, etc.)
et de leur nombre d’employés. Faire le relevé des services existants dans la communauté.
La municipalité, le CLD et le CLE peuvent être des sources d’information précieuses.
AUTRES SITES UTILES

Un guide pour démarrer un dépanneur : www.entreprisescanada.ca, dans le volet recherche
« démarrage d’un dépanneur ».
Un guide pour démarrer un dépanneur station-service : centre de services aux entreprises Canada
Yukon : www.cbsc.ic.gc.ca, dans le volet recherche « démarrage d’un dépanneur station-service ».
Un guide pour faire une étude de marché : www.infoentrepreneur.org, dans le volet recherche
« analyse de marché ».
Un guide pour démarrer une coopérative (sur le site du Secrétariat aux coopératives) :
http://coop.gc.ca/index_f.php?page=intro&s1=guides&s2=kit

BANNIÈRES DE LA COOP FÉDÉRÉE
Le secteur agricole coopératif est aussi touché de manière significative car plusieurs coopératives
de producteurs agricoles membres de La Coop fédérée sont passées à la multiactivité, soit en
ajoutant ou en regroupant des services de quincaillerie, de dépanneur et de station-service sous
un même toit ou encore en ouvrant des points de service dans des villages voisins.
Il peut être fort intéressant de contacter la coopérative agricole membre de la Fédérée la plus
proche du secteur où l’on veut partir une coopérative multiservices. Ces coopératives agricoles
pourraient être intéressées à ouvrir des points de service dans des municipalités voisines.
La population peut devenir membre associé de la coopérative agricole et cette dernière peut
facilement avoir accès à des fournisseurs en quincaillerie (Co-op, Unimat) et en essence (Sonic).
Certaines exploitent même déjà des épiceries. Malheureusement, ce sont des points de service
des coopératives agricoles et non pas des créations de coopératives pour la CDR. Le modèle de
St-Pierre devient alors intéressant, une nouvelle coopérative possède une bâtisse et la loue à la
coopérative agricole à prix avantageux. Toutefois, ça entraîne une confusion dans la population
car ils sont sollicités pour devenir membre de deux coopératives en peu de temps. Ce modèle
a toutefois l’avantage de laisser de la place pour le développement d’autres services par
la population locale.
Au cours des dernières années, La Coop fédérée a développé divers services pour continuer
à desservir ses membres ainsi que de nouvelles clientèles dans les régions rurales.
Pour le démarrage d’une station-service, vous pouvez valider la faisabilité auprès de Sonic
qui est partie intégrante de La Coop fédérée et reconnue comme la plus importante pétrolière
indépendante au Québec.
Sonic possède un réseau de près de deux cents stations-service. Elle est considérée comme le plus
important distributeur indépendant de pétrole au Québec. Alors que la demande pour l’essence a
augmenté de seulement 1,25 % en moyenne par année au cours des cinq dernières années, Sonic
a augmenté ses ventes annuelles de 3,45 % au cours de la même période, augmentant ainsi
ses parts de marché.
Sonic est également un leader dans la vente de l’essence-éthanol au Québec, une essence
nettement plus bénéfique pour la protection de l’environnement.
Station-service : Sonic ne se déplace pas pour moins de 1 million de litres à moins qu’il y ait des
conditions particulières. Ils peuvent étudier un dossier à partir de 800 000 litres s’ils croient à un
potentiel de développement ou si d’autres services peuvent assurer une rentabilité (dépanneur).
Pour de plus amples informations et pour obtenir des statistiques de ventes potentielles
pour la plupart des municipalités au Québec, vous pouvez contacter : M. Michel Gauthier,
1 800 361 5667 chez Sonic.
Pour le démarrage d’une quincaillerie, La Coop fédérée dispose de deux bannières

pour la distribution de ses produits de quincaillerie et ses matériaux de construction.

La première bannière, Quincaillerie CO-OP, répond aux besoins des coopératives membres de
La Coop fédérée, alors que la nouvelle bannière, Unimat, dessert les quincailleries indépendantes
du réseau. Unimat permet à des quincailleries indépendantes de s’approvisionner à La Coop
fédérée et de bénéficier de la force du réseau coopératif agricole sur des territoires non occupés
par une Quincaillerie CO-OP.
La bannière Unimat de la Fédérée peut être intéressante en cas de rachat d’une quincaillerie déjà
existante qui a déjà un chiffre d’affaires d’au moins un million de $.
Selon certaines sources, il faut un chiffre d’affaires de plus de 300 000 $ pour faire vivre
une quincaillerie.
Pour de plus amples informations, vous pouvez contacter M. Jacques Pelletier, 819 379-8551
à La Coop fédérée.

CONCEPT COOP : FÉDÉRATION DES COOPÉRATIVES D’ALIMENTATION DU QUÉBEC
L’alimentation est le service le plus fréquent que l’on retrouve dans les coopératives de services
de proximité répertoriées. La Fédération des coopératives d’alimentation du Québec soulève
la problématique des bannières comme étant une des raisons de la non-viabilité des projets
de coopératives, principalement dans les milieux de 1000 habitants et moins.
La Fédération des coopératives d’alimentation du Québec a développé un concept intitulé
« Concept Coop » afin de faciliter le développement de magasins d’alimentation de proximité
dans les petites communautés.
Par ce concept, la Fédération vise les objectifs suivants :

• Répondre aux attentes des petits milieux de vie, en matière d’approvisionnement de produits
alimentaires et de consommation;
• Développer un concept viable, fonctionnel et rentable;
• Minimiser les coûts d’investissement;
• Simplifier le mode d’opération et la prise en charge par le milieu;
• Favoriser l’approvisionnement à un prix raisonnable;
• Concevoir un projet adaptable pour les municipalités qui sont mal ou pas desservies en marché
de proximité.
Quelques caractéristiques du concept

• Magasin d’alimentation de proximité;
• Petite surface;
• Propre et modeste;
• Répond aux besoins essentiels des consommateurs.
Rôles assumés par la Fédération

• L’aménagement et la mise en marché;
• La définition des lignes de produits;
• La négociation des ententes avec les fournisseurs;
• La centralisation des achats;
• La comptabilité;
• Le suivi des contrôles.

Rôles assumés par la coopérative
• La gestion est prise en charge par un gérant qui relève du conseil d’administration
de la coopérative;
• Le gérant se conforme à des directives opérationnelles édictées par la centrale,
soit la Confédération québécoise des coopératives d’habitation;
• Le gérant a la responsabilité de l’application des directives et des contrôles;
• La vie associative est assumée par la coopérative.
Avantages
• Concept Coop est plus qu’un dépanneur;
• Il n’est pas une franchise et par conséquent, n’est pas soumis aux contraintes de ce type
de commerce : volume d’achat, types de produits et provenance, etc.;
• La mise en marché de produits locaux et régionaux est favorisée;
• La mise en marché est adaptable et tient compte des attentes des membres;
• Malgré une sélection de produits plus restreinte que dans une grande surface, la variété permet
de faire une épicerie complète;
• Le concept est souple et offre la possibilité d’intégrer d’autres secteurs d’activité : quincaillerie
de consommation, vente de fournitures et de livres, services Internet.
Quelques chiffres sur l’investissement de base nécessaire

Liquidités 15 000 $
Stock 35 000 $
Équipements 50 000 $
Améliorations locatives 30 000 $
Frais d’ouverture 10 000 $
Total 140 000 $
Pour de plus amples informations sur « Concept Coop », vous pouvez communiquer avec :
M. Marcel Pichette, directeur général
M. Claude Savard, conseiller aux opérations – développement
Fédération des coopératives d’alimentation du Québec
3188, chemin Ste-Foy, bureau 200
Ste-Foy (Québec) G1X 1R4
Téléphone : 418 650-1235
Télécopieur : 418 651-3860
Courriel : [email protected]
Site Web : www.fcaq.coop

DEVENIR UN CONCESSIONNAIRE AGRÉÉ DE POSTES CANADA
Certaines coopératives de services de proximité pourraient voir un avantage à intégrer un service
de poste à leur coopérative. Il est possible d’acheminer une demande auprès de Postes Canada
pour devenir concessionnaire agréé.
Distinction entre un bureau de poste corporatif et un concessionnaire agréé

Un bureau de poste corporatif est la propriété de Postes Canada mais est géré localement par un
maître de poste. Les maîtres de poste sont regroupés dans l’Association canadienne des maîtres
de poste et adjoints qui représente tous les employés de Postes Canada travaillant dans les bureaux
de poste des régions rurales.
Un concessionnaire agréé est un commerçant lié par contrat avec Postes Canada pour gérer
un comptoir postal dans son commerce. Les personnes qui y travaillent sont les employés
du commerçant et non des fonctionnaires fédéraux de Postes Canada.
Critères d’admissibilité pour devenir concessionnaire agréé

• Posséder un commerce ayant pignon sur rue et capable de desservir la communauté.
Exigences liées à la gestion d’un comptoir postal

• Fournir l’espace nécessaire;
• Être capable d’investir environ 10 000 $ pour l’équipement et l’achat de timbres de départ
(pour un comptoir d’une surface de 100 pi2);
• Signer un contrat avec Postes Canada qui garantit la sécurité, la solvabilité du commerce ainsi
que les revenus assurés selon les transactions effectuées;
• Offrir tous les services de courrier : timbres, express poste, envoi et réception de colis, casiers
postaux locatifs;
• Postes Canada donne une formation d’une semaine sur place et fournit le mobilier nécessaire.
Revenus provenant des ventes

Un escompte est accordé à l’achat des différents produits. À titre d’exemple, un escompte de 5 %
sur l’achat des timbres.
Les produits doivent être vendus aux prix de Postes Canada.
Pour faire une demande à Postes Canada

Il est nécessaire d’écrire à :
Postes Canada
Réseau de la vente au détail – Région de Québec
M. Nunzio Barberini
225, rue Bridge, bureau 230
Montréal (Québec) H3C 6M9
Pour de plus amples informations ou pour obtenir une copie de « La politique de maintien
des bureaux de poste en région », vous pouvez également contacter M. Alain Paradis, représentant
de Postes Canada au 514 345-4436.

DEVENIR UN AGENT DE LA SAQ
Dans certaines conditions, des commerçants en alimentation peuvent y intégrer une agence SAQ.
En 2007, la SAQ avait atteint son objectif de 400 agences au Québec et ne prévoyait pas un autre
déploiement. Cependant, il restait quelques endroits qui pourraient être desservis. De plus, des
agences peuvent disparaître suite à la fermeture d’un commerce détenant un permis. Il est donc
possible de s’adresser à la SAQ pour vérifier les possibilités d’obtenir un permis d’agence.
Distinction entre une succursale SAQ et une agence SAQ

Une succursale SAQ est un magasin de la Société des alcools du Québec qui ne vend que
des boissons alcoolisées.
Une agence SAQ est un commerce en alimentation (dépanneur ou épicerie) titulaire d’un permis
d’alcool émis par la Régie des alcools, des courses et des jeux qui vend des vins et des spiritueux
de la SAQ.
Critères d’admissibilité pour obtenir une autorisation de vendre à titre d’agent de la SAQ
• Être propriétaire d’un commerce en alimentation (dépanneur ou épicerie) titulaire d’un permis
d’alcool émis par la Régie des alcools, des courses et des jeux.
• Le commerce doit être situé dans une municipalité ayant entre 500 et 3 000 habitants située
à plus de 15 km de la succursale de la SAQ la plus proche afin de maintenir un marché pour
les agents SAQ actuels. Le calcul se fait à partir de l’église jusqu’à la succursale.
• Si une demande est acheminée à la SAQ et que cette dernière considère pertinent d’ouvrir
une agence dans la municipalité, elle lancera un appel d’offres à tous les commerces
de la municipalité répondant aux critères d’admissibilité.
Exigences liées à la gestion d’une agence SAQ

• Fournir l’espace tablette nécessaire d’un minimum de 32 pieds linéaires et d’un maximum
de 100 pieds linéaires pour les produits de la SAQ;
• Maintenir un inventaire d’une valeur minimum de 5 000 $;
• S’approvisionner auprès de la succursale SAQ indiquée;
• Faire la gestion des ventes : changer les prix, suivre les promotions, faire le roulement
des produits, faire la mise en marché, etc.
La SAQ fait un suivi des ventes de ses agences, mais n’a pas d’exigences quant à un chiffre
d’affaires minimum à maintenir.

Revenus provenant des ventes
Un escompte est accordé à l’achat des produits :
• 5 % pour les spiritueux;
• 10 % pour les vins;
• 15 % pour les produits du terroir.
Les produits doivent être vendus au même prix qu’à la SAQ.
Pour faire une demande de permis d’agence de la SAQ

Communiquez avec le Service de localisation et transactions immobilières en composant
le 514 254-6000, poste 6049 ou la ligne sans frais 1 866 794-8694.
Informations provenant du site Internet de la SAQ à la Foire aux questions (FAQ), www.saq.com, et d’une conseillère
de la SAQ jointe par téléphone le 22 mai 2007.

LES COMPTOIRS SEARS
Certains villages se dotent d’un comptoir Sears et voici quelques conditions de base :
• vous devez déjà exploiter un service ou un magasin de vente au détail;
• celui-ci doit être situé dans un lieu achalandé;
• vous devez avoir l’espace adéquat pour une agence de vente par catalogue (environ 250 pi2);
• votre commerce doit être ouvert durant les heures normales d’affaires;
• votre personnel des ventes doit être centré sur le service à la clientèle;
• votre entreprise doit être solide;
• votre objectif devrait être d’accroître votre revenu ainsi que le flux de clientèle.
Sears exige des ventes annuelles de 100 000 $ par comptoir. La commission est de 4,5 % sur
les ventes nettes. Il doit y avoir un comptoir.
Pour de plus amples informations, vous pouvez contacter Daniel Bourassa,

418 529-9861, poste 405.

LES RÉFÉRENCES
Le point de vue des chercheurs

LA NOTION DE SERVICE
Des services qui structurent la collectivité locale
« (…) si les services aux entreprises s’inscrivent essentiellement dans une perspective
fonctionnelle, il en est autrement des services locaux aux personnes et aux familles. Certains
sont en effet fortement porteurs de cohésion sociale. L’école, l’église et le cimetière, le bureau
de poste, la caisse populaire, le bureau municipal, le centre communautaire et le terrain de
loisirs, ainsi que les petits commerces d’utilité quotidienne (casse-croûte, dépanneur et épicerie,
station-service et garage), au-delà de leurs fonctions utilitaires indéniables, contribuent fortement
à consolider la structure même du village, physique autant que sociale. Il devient alors hasardeux
de la déplacer en dehors des limites territoriales de la municipalité.
Or, aucun de ces services locaux, pris isolément, ne peut aujourd’hui s’approprier le statut
de « service local essentiel ». C’est dans leur ensemble que se cristallise l’existence réelle
d’une collectivité locale. » (Pépin 2000, 98)
LES NOTIONS DE PROXIMITÉ ET DE MOBILITÉ

« Tantôt ancré sur un territoire physique, tantôt associé à une forme d’accès aux réseaux
de communication, le concept de proximité est, par ailleurs, relatif et difficile à concilier entre
les usagers. » (Simard 2006, 3)
Des services dans une aire de déplacement restreinte

« En milieu rural, la vie habituelle s’organise souvent dans une aire de déplacement relativement
restreinte, à l’intérieur de laquelle le village et le petit centre de services le plus près font bien
l’affaire. Stockage des denrées, commande par téléphone, par catalogue ou par Internet, livraison
à domicile sont passés dans les habitudes de consommation des ruraux installés un tant soit peu
loin de la ville. Pour les activités ou les besoins plus exceptionnels (soins et services spécialisés,
magasinage saisonnier, achat de mobilier, d’équipements et de matériaux spécialisés) les ruraux
se déplacent sur des trajets plus ou moins longs, vers le chef-lieu de la MRC, la capitale régionale
ou même vers Montréal ou Québec. » (Pépin 2000, 49)
La proximité est liée aux capacités et aux conditions de déplacement

« Les individus, les familles et les entreprises des milieux ruraux répondent en fait à une hiérarchie de
besoins, des plus fréquents aux plus occasionnels, qui dicte leurs circuits de déplacement et de mise
en réseau, et encourage certains modes de consommation. La notion de proximité est donc tantôt
ancrée sur le territoire physique immédiat, tantôt liée à un accès aux réseaux de communication
(téléphone, télécopieur, Internet) ou à des facilités de transport (…). » (Pépin 2000, 49)

LA NOTION DE SERVICES DE PROXIMITÉ
Le dictionnaire multilingue de l’aménagement du territoire et du développement local17 donne aux
services de proximité la définition suivante :
« Ensemble des services marchands ou semi-marchands, s’ancrant sur des besoins nouveaux, non
couverts par les activités économiques classiques et s’organisant dans une proximité géographique
qui conditionne leur existence. Ils ont pour objectifs notamment de redynamiser le tissu local et de
favoriser la cohésion sociale et les nouvelles formes de solidarité (cité par Leurquin, 2003, 58). »
(Simard 2006, 4)
« (…) des services tels que la voirie, les télécommunications, l’enseignement primaire ou les
services sociosanitaires pour la petite enfance ou les personnes âgées peuvent être considérés
comme prioritaires au développement des communautés rurales. À ce titre, ils devraient être
présents à l’échelle de la communauté. Certains services de proximité pourraient être disponibles
à l’intérieur de plusieurs zones géographiques de la MRC. D’autres, enfin, ne pourraient être
disponibles que dans le chef-lieu de la MRC, dans des points multiservices par exemple. À cet
égard, en Suède, l’un des rares pays à s’être doté de normes générales d’accessibilité en matière
de services de proximité, on applique un principe selon lequel certains services locaux doivent
se retrouver à moins de 40 kilomètres (ou de 45 minutes) des usagers tandis que ceux de niveau
régional doivent se situer à moins de deux heures. » (Simard octobre 2005, 26)
Une nécessaire proximité

« (…) Nous croyons qu’il existe une panoplie de services qui nécessitent une proximité. Ce sont
notamment ceux liés à la satisfaction des besoins fondamentaux de la personne et des familles,
ainsi qu’au dynamisme entrepreneurial. » (Pépin, 2000, 64)
DES SERVICES DE PROXIMITÉ PUBLICS OU PRIVÉS

« Au Québec, l’expression « services de proximité » n’a pas de signification consensuelle.
Solidarité rurale, constatant la polysémie du terme, préfère s’en remettre aux fonctions que
remplissent les services de proximité eu égard aux besoins matériels et physiques, aux nécessités
sociales, aux activités économiques et à l’amélioration de la qualité de vie (SRQ, 11). Ainsi,
la distinction entre les services publics et les services privés n’est pas prise en compte par
l’organisme. La Politique de la ruralité abonde également en ce sens et considère comme
services de proximité « l’ensemble des services publics et privés de première ligne, quel que soit
le secteur d’activité dont ils relèvent. » (Politique de la ruralité 2001, 7)
En Europe, l’expression « services de proximité » réfère le plus souvent aux services publics offerts
au niveau local (Conseil de l’Europe 2001, 55). Toutefois, de par la similarité des défis auxquels
font face les services privés, les Européens s’y penchent par extension : « Ces services ont les
mêmes problèmes et le même rôle dans le processus de désertification rurale que les services
publics. » (Conseil de l’Europe 2001 : 56)
17
Dictionnaire multilingue de l’aménagement du territoire et du développement local par Armelle Le Bars, Didier Minot, et Dominique
Partenay (Reliure inconnue – 2000).

DES SERVICES PROCHES DU DOMICILE OU DANS LE VOISINAGE
« L’ensemble des services publics et privés de première ligne, quel que soit le secteur d’activité
dont ils relèvent : service de garde, école, centre de santé ou de services sociaux, service de
police, centre communautaire de loisirs, bibliothèque, église, bureau de poste, épicerie, institution
financière, garage, etc. » (Pacte rural 2001, 7)
« Services rendus directement ou indirectement aux ménages ou aux individus, à leur domicile ou
dans le cadre du voisinage, c’est-à-dire sur un espace local restreint; ils répondent à des besoins
à caractère social, qu’ils soient individuels ou collectifs, et ils réfèrent à l’amélioration de la qualité
de vie des gens. Ces services ont été développés pour répondre à des besoins issus de l’économie
sociale tout en favorisant l’accroissement de l’emploi. » (Conseil du statut de la femme 1996, 11)
UN PORTRAIT SUCCINCT DES COOPÉRATIVES DE SERVICES DE PROXIMITÉ AU QUÉBEC

En septembre 2005, le Conseil québécois de la coopération et de la mutualité a répertorié 62 coopératives
multiactivités de services de proximité à caractère marchand dans des municipalités rurales dont
15 appartenant au réseau des coopératives du Nouveau-Québec. De ce nombre, 87% des coopératives
répertoriées se retrouvent dans des localités de 2 500 habitants et moins. Les difficultés d’accès
aux services apparaissent dans les localités en deçà de 2 500 habitants.
Répartition des coopératives répertoriées selon la taille de la municipalité
Taille de la municipalité Nombre de coopératives %

(hors Nouveau-Québec)
0 - 499 habitants 7 14,58 %
41 %
500 - 999 habitants 13 27,08 %
1 000 - 1 499 habitants 10 20,83 %
1 500 - 1 999 habitants 9 18,75 % 46 %
2 000 - 2 499 habitants 3 6,25 %
2 500 - 2 999 habitants 4 8,33 %
3 000 habitants et plus 2 4,16 %
Total 48 100 %
L’alimentation est le service le plus fréquent que l’on retrouve dans les coopératives multiactivités

LES SERVICES LES PLUS FRÉQUENTS
Services Nombre de coopératives

offrant le service
Magasins d’alimentation 44
Marchands de matériaux de construction et de matériel de
fournitures de jardinage 26
Stations-service 21
Services de restauration et de débits de boisson 8
Services de location et de location à bail 10
(principalement les vidéos)
Fabrication d’aliments 9
Services immobiliers 8
Magasins de détail divers (dont marchandises 3
d’occasion et artisanat)
Services postaux 3
Intermédiation financière et activités connexes 3
(comprend les caisses)
DES EXEMPLES DE COOPÉRATIVES MULTIACTIVITÉS

« La multifonctionnalité représente une dimension particulièrement prisée par le mouvement
coopératif (…). »
« En ce qui concerne plus particulièrement le cas d’Albertville, un casse-croûte, un service de
mécanique générale et d’essence se sont ajoutés à l’épicerie. Dans le but d’encourager l’achat
local, une réduction d’un cent est accordée à chaque litre d’essence vendu aux membres. »
« À Ste-Irène, les sommes destinées à la signature des pactes ruraux ont permis à l’épicerie
du village d’élargir ses opérations et de se doter d’un café-terrasse (…). »
« Grâce à la formule coopérative, St-Paul-de-la-Croix a pu sauver sa quincaillerie et son épicerie
menacées de fermeture. En outre, cinq emplois ont été maintenus. La contribution de la
population à la réalisation de ce projet a d’ailleurs été soulignée dans le cadre du sixième
rendez-vous socio-économique de la MRC de Rivière-du-Loup. »

« De façon à consolider ses activités, un poste d’essence a été intégré à l’épicerie de Packington,
dans le Témiscouata. La gestion a été assurée bénévolement durant les deux premières
années d’opération. »
« (…) la localité de Ste-Françoise, au Bas-St-Laurent, a donné un nouveau souffle à sa
coopérative qui avait dû fermer temporairement en raison de difficultés financières. Sa relance
a été rendue possible grâce à la concertation de nombreux partenaires dont la municipalité,
la caisse populaire locale, le fournisseur en produits d’alimentation Roland & Frères, le Groupe
Gaz-o-Bar, l’entreprise de Fibres de verre Rioux, le comité de développement local ainsi que la
firme d’experts-comptables Mallette Maheu. Un plan de relance a misé sur une réorganisation
complète de l’entreprise. L’ajout d’une quincaillerie et la location de logements sociaux au
second étage ont contribué à consolider les activités de la coopérative qui dispose maintenant
d’un nouveau conseil d’administration. » (Simard novembre 2005, 120)
« La coopérative alimentaire de St-Noël est un marché d’alimentation démarré en juin 2005 suite
à un incendie ayant détruit l’ancienne épicerie. Initiée par un comité de citoyens, la coopérative
est soutenue par des gens de la collectivité de St-Noël et des municipalités environnantes ayant
à cœur son développement. On compte d’ailleurs plus de 180 membres. En plus des produits
d’épicerie, on peut s’y procurer une gamme de produits et services tels une boucherie, un club
vidéo, loterie, bière, vin et divers mets préparés pour mieux servir leur clientèle. Le démarrage de
cette entreprise a permis le maintien d’une qualité de vie dynamisante pour le milieu, la création
de sept emplois et le renforcement d’un sentiment de fierté qui s’est répercuté dans la réalisation
de projets collectifs. » http://www.bas-saint-laurent.org/portraits/portraits9.asp

LE DÉVELOPPEMENT LOCAL ET LES COOPÉRATIVES DE SERVICES DE PROXIMITÉ
Lorsqu’on considère certains éléments clés du développement local mis en évidence
par Paul Prévost, on ne peut s’empêcher de faire un lien direct avec le développement
des coopératives de services de proximité. En effet, tous les énoncés qui suivent peuvent tout
aussi bien être appliqués aux coopératives de services de proximité.
Notions de développement local

• « Il n’y a pas de modèle unique de développement local;
• Le développement local comporte une dimension territoriale;
• Le développement local s’appuie sur une force endogène (basé sur le leadership
et les initiatives locales; l’emphase est mise sur les ressources internes de la communauté);
• Le développement local fait appel à une volonté de concertation et la mise en place
de mécanismes de partenariat et de réseaux;
• L’approche de développement local implique aussi une stratégie participative
et une responsabilité des citoyens envers la collectivité;
• Il intègre les dimensions sociales aussi bien qu’économiques; »18
Coopératives de services de proximité

• Il n’y a pas de modèle unique de coopératives de services de proximité, toutes sont différentes
et répondent à des besoins particuliers à un milieu;
• Les services de proximité impliquent nécessairement une dimension territoriale;
• Les coopératives de services de proximité sont souvent initiées par les leaders locaux
et appuyées par les populations;
• L’implication des divers acteurs du milieu contribue au succès des coopératives de services
de proximité : appui des autres coopératives, de la municipalité, des entreprises, etc.
• Elles s’appuient sur la mobilisation locale;
• Une coopérative est à la fois une association et une entreprise.
18
Paul Prévost Ph.D., Cahiers de recherche IREC 01-03, Le développement local contexte et définition, Institut de recherche
et d’enseignement pour les coopératives de l’Université de Sherbrooke (IRECUS), 28 p.

Les services de proximité contribuent à la structuration des localités
Les travaux de la Nouvelle économie rurale (NÉR)19 ont révélé que les services contribuaient,
d’une part, à la mise en place d’un capital social et, d’autre part, au renforcement des capacités
de développement local. (Simard 2006, 5)
« (…) il est un point sur lequel tous les spécialistes de la ruralité sont unanimes. Les services et les
commerces contribuent à la structuration des localités rurales. Parce qu’ils exercent un effet moteur
sur le développement local, les services de proximité contribuent non seulement au développement
économique mais aussi à la localisation des individus et des entreprises. » (Simard Octobre 2005, 44)
LES FACTEURS DÉTERMINANTS

Les facteurs déterminants lors de la mise en place de coopératives de services de proximité
en milieu rural :
« Trois éléments nous apparaissent fondamentaux si l’on veut définir un contexte favorable au
maintien et au développement des services de proximité en milieu rural. Il s’agit de la qualité
des services, de la participation des populations locales et du partenariat entre les différents
acteurs impliqués dans la prestation des services ruraux. (Simard octobre 2005, 44)
« L’innovation dans les modalités de desserte, les mesures de soutien, la concertation des acteurs
locaux pour un usage optimal des équipements communautaires et surtout, une forte volonté
collective de vivre d’abord chez-soi constituent souvent les assises d’une organisation de
proximité très satisfaisante. » (Pépin 2000, 126)
« En dépit d’une mobilité croissante et de l’expansion des achats effectués par Internet, certaines
catégories d’individus (notamment les jeunes, les personnes âgées et handicapées) ne disposent
pas des mêmes commodités en ce qui a trait à l’accessibilité aux produits et aux services de base.
Des problèmes de santé, la faiblesse des revenus, l’absence de moyens de locomotion et le travail
sont autant de contraintes qui fixent quantité d’individus dans des enceintes territoriales plus
restreintes. Pour ceux-là, la nature et la diversité des marchandises mises en vente le plus près
possible de leur lieu de résidence revêtent une grande importance. » (Majella Simard, Rapport 2, 107)
Le projet de recherche sur la Nouvelle Économie Rurale (NÉR) est un programme de recherche et d’éducation en marche au Canada
19
rural depuis 1998. http://nre.concordia.ca/ner2francais/ner2.htm.

LA MOBILISATION
« On peut également ajouter à cela qu’une « mobilisation réussie » est le signe évident que
l’objectif poursuivi par le projet d’action correspond bien à un besoin ressenti par une partie
importante de la population, suscite un intérêt partagé par plusieurs personnes et entraîne
leur adhésion. » (Lamoureux et autres, 1996 : 139)
Associée au développement local, la mobilisation « s’articule autour de l’addition des forces
d’une communauté autour de projets qui misent sur le dynamisme et les ressources du milieu »
(Lamoureux, Lavoie, Mayer et Raymond-Panet, 1996 : 211). Les projets ainsi mis en œuvre contribuent
à améliorer les conditions de vie ou encore la qualité de vie de la population concernée.
« Il y a mobilisation quand une fraction de la population prend conscience de quelque chose
d’anormal et plus précisément d’un manque ou d’une perte, comme par exemple l’impossibilité
de satisfaire certains besoins, les difficultés d’accès à des droits sociaux ou la perte d’avantages
acquis. » (Dugas et Séguier, 1997 : 153) (Solidarité rurale, 2001)
L’élément déclencheur… une situation de crise

« Au Québec, les diverses initiatives mises en place par les collectivités rurales en ce qui
concerne les services de proximité surgissent, la plupart du temps, en période de crise.
Le maintien de la dernière école du village est typique de cette démarche. De plus, il s’agit
généralement du service auquel les ruraux tiennent le plus. L’école possède une valeur
symbolique très forte, car elle témoigne de la vitalité de la communauté locale. » (Simard 2006, 21)
« Sauver un service menacé de fermeture ou en créer un nouveau afin de répondre à un besoin
local peut constituer la prémisse d’une prise de conscience collective de la part des résidants
concernés. » (Simard 2006, 67)

LES CARACTÉRISTIQUES DU MILIEU
« (…) les milieux ruraux présentent des particularités démographiques et socio-économiques
qui appellent une logique spécifique en matière d’organisation de services, du moins pour
les essentiels. » (Pépin 2000, 2)
La taille de la population
« Diverses théories et intuitions éprouvées avancent des seuils critiques de population qui varient
entre 200 et 1 000 habitants selon les auteurs, en deçà de ces seuils, les services commerciaux
de base (épicerie, garage, hôtel, restaurant) ne seraient plus rentables et, de là, la population
locale sérieusement en proie à la dévitalisation. » (Pépin 2000, 26)
La mobilité de la population active
« Dans l’ensemble des localités de 2 500 habitants et moins, on retrouve 27 % de travailleurs
mobiles. Dans les localités marginales, la proportion atteint 33 %. Mais il existe des écarts
considérables (…). La mobilité des travailleurs se limite parfois simplement à deux localités
voisines ou concerne de longs déplacements vers un centre de services. (Dugas, 1999)

« (…) Il semble que les localités rurales en situation géographique d’agglomération urbaine
ou sous le rayon d’influence de la ville soient davantage en proie à la déstructuration de leurs
services locaux, surtout lorsqu’elles sont très petites (…). La ville, même de petite taille, constitue
la voie de service et de divertissement la plus attrayante pour une majorité de ces populations
« banlieusardes », et amène inévitablement un désintéressement de « l’achat local ». Il faut alors
user de beaucoup d’originalité et autres avantages concurrentiels pour maintenir un pouvoir
d’attrait local. Les localités hors-agglomération présenteraient, dans ce sens, des avantages.
La ville étant moins accessible, les gens seraient plus enclins à s’enquérir des services de
proximité, favorisant ainsi le développement sinon le maintien d’une gamme relativement
adéquate de services locaux. » (Pépin 2000, 122)
« Il importe que les services de très grande proximité, au sens où l’entendent Doucet et Carrier,
puissent être accessibles à l’échelle des localités rurales du Québec. Dans l’éventualité où une
telle avenue ne serait pas possible, les services devraient se retrouver à moins de 30 minutes
de la localité de séjour, un seuil généralement considéré comme acceptable par les ruraux, lequel
a d’ailleurs été confirmé par les travaux effectués dans le cadre des recherches sur la Nouvelle
économie rurale de la Fondation canadienne pour la revitalisation rurale (FCRR). » (Simard 2006, 27)

LA PARTICIPATION DE LA POPULATION
« Parce que, au départ, « l’idée est très souvent le fait d’une seule personne » (LEADER, 1997 : 23),
une initiative locale de développement qu’il soit rural ou autre, n’a de sens et d’existence qu’une
fois son appropriation collective. C’est à cette étape que l’idée se meut en projet. La mobilisation
consiste donc à un « rassemblement d’un nombre relativement important d’acteurs en vue d’une
action collective à entreprendre » (Chazel, 1986 : 246). Il s’agit d’une démarche collective de prise
en charge, par une population donnée, de ses besoins et aspirations, de ses problèmes et intérêts.
(Dugas et Séguier, 1997 : 154) (Solidarité rurale, 2001)
« (…) il existe une capacité locale d’organisation des services de proximité, une forme
de gouvernance qui défie les carences structurelles associées à la structure de peuplement
(notamment à la taille démographique des communautés et à leur distance par rapport
aux villes), la sacro-sainte loi du nombre et ainsi que celle liée à la rentabilité économique
des équipements. » (Simard octobre 2005, 45)
« La participation des collectivités locales dans la conception et le démarrage de projets concernant
l’offre des services de proximité est aussi essentielle. Celles-ci devraient être associées à toutes les
étapes menant à l’élaboration d’une politique de développement des services de proximité : collecte
d’information sur les besoins de la population et les conditions existantes, nature et définition du
service, création des structures nécessaires, prestation du service, gestion et évaluation. D’ailleurs,
dans bien des cas, les nouveaux projets élaborés dans les zones à faible densité de population
sont le résultat de l’initiative des habitants de ces zones. » (Simard octobre 2005, 24)
« La tendance de mettre de plus en plus l’usager au centre des préoccupations s’est également
traduite par des mécanismes très diversifiés d’implication des individus à l’amélioration des services.
Ainsi, l’avis de la population a été demandé et utilisé à la fois pour l’évaluation des besoins et pour
obtenir la rétroaction nécessaire à la redéfinition du service ou à l’amélioration de ses mécanismes
d’adaptation. Ce mode original de participation à un projet de développement territorial permet
une analyse collective des besoins et des atteintes des ruraux. » (Simard octobre 2005, 25)

LES STRATÉGIES D’AFFAIRES
La gestion intégrée des ressources
Toutefois, il ne suffirait pas que l’entreprise offre une gamme variée de biens et services.
Pour le Conseil de l’Europe, il importe que les activités « ne soient pas seulement réunies sous
un même toit, mais qu’elles soient gérées par un même exploitant. » (Conseil de l’Europe 2001, 169)
La Politique de la ruralité du Québec abonde dans le même sens et suggère d’explorer la possibilité
de « partager des lieux » et de « mailler les entreprises existantes. » (Politique de la ruralité 2001)
Le partenariat public-privé
En Europe, des « maisons de services publics » situées en zones rurales offrent des services
hybrides où se côtoient « services publics » et « services privés » :
« Les maisons de services publics sont un nouveau mode de gouvernance, dans la mesure où
elles aboutissent à ce que l’intérêt de l’usager, quels que soient ses besoins et quelle que soit sa
localisation géographique, trouve une réponse adaptée à ses demandes d’un service. » (DATAR)
L’innovation dans la desserte

« La mise en place de services ambulants peut donc s’avérer une opportunité particulièrement
intéressante pour bon nombre de localités rurales du Québec. Il s’agit d’une formule tout à fait
transférable dans les milieux caractérisés par les notions de distance et de dispersion (…).
Les possibilités qu’offre un tel dispositif n’ont de limite que l’imagination des principaux acteurs
concernés. Son implantation nécessite, par ailleurs, une concertation efficace entre les diverses
localités qui manifestent des besoins similaires. » (Simard novembre 2005, 49)
Dans la MRC Rimouski-Neigette : un garage pour trois villages
« La mobilisation des ruraux se manifeste plus particulièrement en période de crise où un service
est menacé de disparaître. C’est le cas notamment de trois municipalités de petite taille situées
dans l’arrière-pays de la MRC Rimouski-Neigette, en occurrence, celles de St-Cléophas
(380 habitants), de Trinité-des-Monts (295 habitants) et d’Esprit-Saint (453 habitants), qui se
sont unies pour sauvegarder leur garage. Seul point d’essence sur la route 232 entre St-Gabriel
et Lac-des-Aigles. La distance entre ces deux localités représente 66 kilomètres), ce service
a pu être sauvé grâce à la formule coopérative. » (Simard novembre 205, 116)

LES RÉFÉRENCES
Les services de proximité en Europe

EN ALLEMAGNE : LES MAGASINS DE PROXIMITÉ 2 000
Des services regroupés et intégrés : « Les magasins de proximité 2 000 » d’Allemagne
« Lancé par le ministère fédéral du Développement régional, du Logement et de l’Aménagement
du territoire, l’opération « magasins de proximité 2000 » (Nachbarschaftsladen 2000) vise à
contrecarrer la disparition des services de proximité en milieu rural. L’idée principale consiste
à regrouper en un même lieu un certain nombre de services privés et publics (épicerie, bureau
de poste, vente par correspondance, traiteur, cordonnerie, billetterie, dépôt de formulaires, etc.)
autour d’un magasin d’alimentation, les diverses fonctions ainsi remplies devant contribuer
à rentabiliser le commerce. » (Simard novembre 2005, 34)
D’une part, ces magasins de proximité se présentent sous deux formules :
• Des magasins gérés par un particulier;
• Des magasins issus d’une initiative des citoyens.
La parenté de la deuxième formule avec les coopératives de solidarité de services de proximité
est certaine. En effet, ces magasins, installés dans des municipalités de moins de 1 000 habitants,
cherchent à compenser la perte des activités d’une communauté en regroupant différents services
qui sont à la fois disponibles sous un même toit et gérés par une même entité.
Les principes suivants ont été identifiés comme étant nécessaires à l’atteinte de la rentabilité :
• l’investissement est faible;

• les magasins sont semblables à des libres-services mais un contact personnel est maintenu
entre l’exploitant/le propriétaire et ses clients;
• la gamme des produits proposés dépasse les simples produits de base; des produits frais
sont proposés;
• les marchandises sont présentées avec goût pour attirer le consommateur;
• les produits dont la marge bénéficiaire est importante sont mis en évidence. Une marge
commerciale d’au moins 17 % est considérée indispensable pour assurer la rentabilité
du magasin et peut être atteinte grâce à une gamme variée de marchandises;
• un grossiste fournit la majorité de la marchandise;
• le client peut facilement atteindre les produits sur les étalages;
• toute la surface de vente est parfaitement éclairée;
• les étagères face à face doivent être séparées d’au moins 70 cm;
• des produits frais sont offerts au moins deux fois par semaine;
• des stratégies de commercialisation et la promotion des ventes sont mises en œuvre
sur une base régulière;
• le plus proche concurrent de plus grande taille se trouve à 8 km et plus (les concurrents
de plus grande taille étant les magasins de vente au rabais, qui pratiquent une politique
des prix agressive et les grands supermarchés en libre-service);
• le magasin est ouvert le matin et l’après-midi. Il n’est pas nécessaire qu’il soit ouvert
huit heures par jour, environ trente-trois heures par semaine suffisent.
(Conseil de l’Europe 2001, 171-172 et Leader Magazine no 9)

Le premier magasin en 1992
« Un magasin de proximité a d’abord été implanté en 1992 au centre du village de Bierde
(380 habitants) dans le cadre d’un projet pilote. Au moment de sa création, ce dernier ne
disposait que d’une petite gamme de produits en stock, mais tout autre article pouvait être
commandé à partir d’un système informatique facile à utiliser.
En devenant un lieu de rencontre, le magasin de proximité a contribué à améliorer la qualité
de la vie au village. De fait, la présence d’un café offre aux habitants la possibilité d’entretenir
des contacts. En outre, la gamme des biens et des services offerts s’est constamment enrichie.
On y retrouve maintenant des produits du terroir et d’appellation d’origine contrôlée, une initiative
particulièrement appréciée des touristes.
Finalement, les habitants de Bierde contribuent au bon fonctionnement du commerce par leur
soutien et leur participation qui s’expriment principalement par du bénévolat. Les résultats
de cette expérience se sont avérés tellement positifs qu’une douzaine de magasins, soutenus
par l’État, ont été mis en place depuis 1992. D’autres ont été convertis en « multiples ruraux ».
Locaux et équipements ont été transformés afin de pouvoir y intégrer de nouveaux services. »
(Simard, novembre 2005, 34)
Conclusions du Conseil de l’Europe

Le Conseil de l’Europe, à la lumière de cette expérience, conclut que :
• Si environ 700 personnes vivent dans la zone d’attraction commerciale, il est possible
de rentabiliser le magasin sans financement public;
• Si environ 500 personnes vivent dans la zone d’attraction commerciale, un bon revenu
d’exploitation peut être généré à condition que le local ne coûte pas cher (c’est-à-dire qu’il
appartienne à la municipalité ou qu’il soit financé par de l’aide publique);
• Si environ 300 personnes vivent dans la zone d’attraction commerciale, le magasin de proximité
ne peut être rentable dans sa version gérée par des citoyens;
• L’efficacité économique d’un magasin de proximité situé dans une localité de moins
de 500 habitants n’est pas garantie même s’il opère plusieurs activités;
• Les exploitants qui n’ont pas d’expérience professionnelle en tant que détaillants sont plus
ouverts aux idées nouvelles, mais une formation est nécessaire en matière de gestion
de services, de comptabilité ou de commercialisation;
• L’initiative des citoyens a un effet positif qui se traduit par un fort degré d’acceptation
du magasin et une fidélisation des habitants de la commune;
• Les échanges de savoir-faire entre les porteurs de projets complètent la formation et s’avèrent
très enrichissants.
(Conseil de l’Europe 2001, 173-176; Leader Magazine no 9)

EN ÉCOSSE : DES COOPÉRATIVES COMMUNAUTAIRES ET MULTIFONCTIONNELLES
En Écosse, on a encouragé la mise en place de « coopératives communautaires et multifonctionnelles »
ou de « magasins mobiles » dans les zones rurales isolées et peu peuplées. (OCDE, 1991 : 57,58).
Au gouvernement écossais, on parle des services de première ligne. La poste, le dépanneur,
l’école primaire, la station-service ainsi que certains services médicaux ou paramédicaux
(exemple : présence d’une infirmière) sont considérés comme tels et doivent être disponibles
localement. En 2000, ce même gouvernement ajoutait à cette liste, les services de garde pour
enfants ainsi que le transport collectif.
EN FRANCE : DE LA MULTIACTIVITÉ À DOMINANTE ALIMENTAIRE

« Les points multiservices ont vu le jour en Auvergne, une région française majoritairement rurale
aux prises avec des problèmes d’instabilité et de vieillissement démographique. Ils désignent une
entreprise commerciale à dominante alimentaire (épicerie, bar, restaurant, boulangerie) qui met
à la disposition de sa clientèle, grâce à un partenariat avec des organismes publics ou privés,
une gamme diversifiée de services. Magasin général des temps nouveaux, on y offre également
des services de télécopie, de photocopie ainsi qu’un accès à Internet. Un guichet peut, selon
les cas, disposer d’un ou de plusieurs organismes sociaux ou sociétés commerciales en plus
de dispenser des services bancaires et d’assurance. Le réseau comporte, dans cette région,
86 points multiservices permettant ainsi aux habitants des communes concernées d’accéder
aux NTIC mais aussi aux petites entreprises locales de bénéficier de différents types de services
(envoi de télécopies ou de courriels, communication de devis, confirmation de commandes
auprès de certains fournisseurs, etc.).
Les points multiservices sont implantés suivant différents critères administratifs. Par exemple,
la commune doit comporter moins de 2 000 habitants. Le commerce doit aussi avoir une
vocation essentiellement alimentaire. Il ne doit pas être en concurrence avec d’autres magasins
ou activités économiques. La priorité est donnée au dernier commerce du village. Finalement,
le chef d’entreprise doit être dynamique et motivé. Afin de renforcer et de faire connaître le
concept, tous les points de service ont un mobilier et une signalétique identique. L’implantation
des points multiservices a favorisé la relance de certaines communautés rurales (…). Après avoir
perdu la totalité de ses commerces, la petite commune d’Oeyreluy (1 119 habitants), située
dans le département des Landes, s’est dotée, grâce à la collaboration de la société 3IE
(Ingénierie, Innovation, Idées, Entrepreneurs), d’un point multiservice où l’on retrouve une
épicerie, un bar-restaurant ainsi qu’un service de transport collectif. L’endroit sert également
de lieu de convivialité et de rencontre, symbole de l’identité du village. » (Simard, Novembre 2005, 16-17)

EN SUÈDE : AIDE À L’INVESTISSEMENT DANS LES STATIONS-SERVICE
En Suède, pour assurer les conditions matérielles de base aux ruraux, on accorde une aide
à l’investissement dans les stations-service et dans les petits commerces, des garanties de crédit
aux achats et le financement de formule de livraison à domicile à des personnes non mobiles.
On offre même une aide temporaire au fonctionnement de petits commerces ruraux et mobiles
situés à plus de 20 km des autres commerces.
EN EUROPE : UNE TENDANCE AU PARTENARIAT PUBLIC-PRIVÉ

Un peu partout en Europe se développe un partenariat public-privé de services regroupés
en un même lieu :
« (…) une étude récente conduite au Royaume-Uni montre que les acteurs locaux réussissent
à induire un processus de développement durable à partir d’initiatives lorsque les projets qui se
mettent en oeuvre peuvent bénéficier d’un environnement socio-économique dynamique, résultat
de l’action publique, de l’entreprise privée ou de ces deux catégories d’acteurs à la fois. À l’inverse,
ce processus avorte dans des milieux trop éloignés de ces dynamismes. » (Simard 2006, 20)
« Plusieurs initiatives s’inscrivent dans un modèle d’intervention reposant sur le principe
de la « polyvalence administrative » (cas fréquent avec les services postaux). Les regroupements
de services (publics et privés) en un même lieu sont particulièrement nombreux : bureaux du
citoyen, points publics, points d’accueil, « one stop shop », maisons de services publics, points
multiservices et de proximité, magasins de proximité, ententes intercommunales, commerces
de village organisés en réseau, multiples ruraux, etc.
Ces regroupements sont, la plupart du temps, encouragés et soutenus financièrement par l’État
dans le cadre de différents programmes : Politique des chefs-lieux (France), Programme des
multiples ruraux (France), Stratégie Helva Sveriga Ska Leva « Toute la Suède doit vivre » (Suède,
Écosse), Loi d’orientation pour l’aménagement et le développement durable du territoire (France),
Politique nationale des services polyvalents en milieu rural (France). » (Simard 2006, 14)
« L’analyse de l’expérience européenne, principalement celle de l’Angleterre et de l’Écosse
(avec ses « One Stop Shop » proche de la notion de « guichet unique »), particulièrement riche
en innovations dans le maintien de services de proximité en milieu rural, montre clairement que
la formule du partenariat public-privé y est très fréquente et que son efficacité ou sa performance
est jugée positive. » (Simard 2006, 21)

LES RÉFÉRENCES
ANNEXE : Le rôle des intervenants

Les accompagnateurs de projets
Les accompagnateurs de projets de coopératives de services de proximité sont habituellement
des agents de développement des coopératives de développement régional qui collaborent avec
des CLD et des SADC. Les agents de développement des fédérations sectorielles interviennent
pour traiter des aspects opérationnels liés à un secteur d’activité.
Le rôle de la coopérative de développement régional : offre des services-conseils et un

accompagnement au démarrage et à la consolidation des coopératives : constitution, aspects légaux
et administratifs, formation des administrateurs et des employés, appui à la recherche de financement.
Le rôle des fédérations sectorielles : accompagnent le démarrage des coopératives dans

les aspects spécifiques à leur secteur d’activité, entre autres, négociation des ententes avec
les fournisseurs. Le rôle des fédérations sectorielles peut varier selon les régions et selon les secteurs.
Pour de plus amples informations à ce sujet, se référer au protocole d’entente entre le Conseil
québécois de la coopération et de la mutualité, la Fédération des coopératives de développement
régional du Québec et chaque fédération sectorielle.
La Fédération des coopératives d’alimentation du Québec a développé un concept de marché
d’alimentation spécialement destiné aux coopératives des petites communautés.
Le rôle du Centre local de développement (CLD) et des Sociétés d’aide au développement

des collectivités (SADC) : peuvent intervenir dans les aspects liés au plan d’affaires, aux études
de marché et au financement (variable selon les régions).

BIBLIOGRAPHIE
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KLEIN, Juan-Luis, Vers le développement par l’initiative locale : une perspective opérationnelle,
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à Rimouski : Éditions du GRIDEQ et du CRDT, 2005, pages 257-266.

Crédits pour
la publication
Recherche et organisation du contenu :
Claudine Papin
Céline Ruel
Révision des textes :

Marie-Hélène Leclerc
Conception graphique :
Team, équipe de création inc.
Production :
Conseil québécois de la coopération
et de la mutualité, mars 2008
Dépôt légal à la Bibliothèque nationale du Québec

ISBN : 978-2-920395-23-7
5955, rue Saint-Laurent, bureau 204

Lévis (Québec) G6V 3P5
Téléphone : 418 835-3710
Télécopieur : 418 835-6322
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COOPÉRATIVES

PARTIE 1 : LES OUTILS .............................................................................................................27

PARTIE 2 : LES FICHES DÕINFORMATION SUR LES FACTEURS .............................................55

LES FACTEURS DE FAISABILITÉ................................................................................................68

PARTIE 3 : LES HISTOIRES DE CAS .........................................................................................85

Guide d’accompagnement Coopératives de services de proximité | 1

LE POINT DE VUE DES CHERCHEURS ....................................................................................141

LES SERVICES DE PROXIMITÉ EN EUROPE ...........................................................................153

ANNEXE : LE RÔLE DES INTERVENANTS ................................................................................157

2 | Conseil québécois de la coopération et de la mutualité

Guide d’accompagnement Coopératives de services de proximité | 3

4 | Conseil québécois de la coopération et de la mutualité

Guide d’accompagnement Coopératives de services de proximité | 5

6 | Conseil québécois de la coopération et de la mutualité

Dix notions pour savoir de quoi on parle

Dix questions pour accompagner

Vingt-six facteurs favorables pour agir

Ensuite le guide se divise en quatre parties

En annexe, des distinctions sur le rôle des intervenants et une bibliographie.

Guide d’accompagnement Coopératives de services de proximité | 7

Guide d’accompagnement Coopératives de services de proximité | 9

6. Les services de proximité à caractère marchand

Les coopératives de services de proximité en milieu rural

10 | Conseil québécois de la coopération et de la mutualité

8. Les coopératives de services de proximité à caractère marchand en milieu rural

10. Les notions de viabilité et de rentabilité

Rentabilité : « qui donne un bénéfice suffisant par rapport au capital investi. »

Guide d’accompagnement Coopératives de services de proximité | 11

2- Quel est l’impact souhaité dans le milieu ?

Guide d’accompagnement Coopératives de services de proximité | 15

Les stratégies de desserte de services

Les conditions financières

10- Qu’est-ce qui favorise ou défavorise le projet ?

16 | Conseil québécois de la coopération et de la mutualité

Facteurs déterminants pour les coopératives de services de proximité

Facteurs de mobilisation Facteurs de faisabilité

Guide d’accompagnement Coopératives de services de proximité | 19

Les facteurs plutôt favorables Les facteurs plutôt défavorables

20 | Conseil québécois de la coopération et de la mutualité

Les facteurs plutôt favorables Les facteurs plutôt défavorables

Guide d’accompagnement Coopératives de services de proximité | 21

Les facteurs plutôt favorables Les facteurs plutôt défavorables

22 | Conseil québécois de la coopération et de la mutualité

Les facteurs plutôt favorables Les facteurs plutôt défavorables

Guide d’accompagnement Coopératives de services de proximité | 23

Les facteurs plutôt favorables Les facteurs plutôt défavorables

24 | Conseil québécois de la coopération et de la mutualité

Les facteurs plutôt favorables Les facteurs plutôt défavorables

24. La mobilisation La relative facilité à recruter Difficulté à recruter des membres

25. Les mesures La relative facilité d’accès à Pas de subvention disponible

Guide d’accompagnement Coopératives de services de proximité | 25

Les facteurs plutôt favorables Les facteurs plutôt défavorables

26 | Conseil québécois de la coopération et de la mutualité

Outil 1 : L’origine de l’initiative

Objectif du groupe promoteur :

Depuis quand cette situation existe-t-elle ?

Comment les autres citoyens perçoivent la situation ?

La population a-t-elle de nouvelles habitudes de consommation ?