Tsge-Gestion de La Production Et Des Approvisionnements Ter Tsge
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Tsge-Gestion de La Production Et Des Approvisionnements Ter Tsge
OFPPT
Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail
DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION
RESUME THEORIQUE
&
GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES
SECTEUR : TERTAIRE
SPECIALITE : TECHNICIEN SPECIALISE
EN
GESTION D’ENTREPRISE
NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE
2
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PROFESSIONNELLE
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MODULES
ISTA
Nom et prénom EFP DR
HERRAR AHMED ISTAM N.O.I
KENITRA
Révision linguistique
-
-
-
Validation
-
-
-
3
SOMMAIRE
Page
Présentation du module 01
Résumé de théorie
I. Objectifs et enjeux de la gestion de production Fonction
de production dans l’entreprise
…..…………………………………………
I.1.Place de la fonction de production dans l’entreprise. 05
I.2. Les intervnants en production 08
II GESTION DE STOCK
II.1 -METHODES DE VALORISATION : (EVALUATION)
II.2- METHODE d’ANALYSE :
II.3- OUTILS DE GESTION ECONOMIQUES DU STOCK.
IV Le Programme Directeur de Production (PDP) 47
IV.1 Definition et objectif
IV.2 Principales fonctions
IV.3 Programme d’approvisionnement et de fabrication
IV.4 Echeancier du PDP
IV.5 Calcul des charges globales
IV.6 Mesures deperformances du PDP
VI L’ ordonnacement 61
VI.1 Mécanismes
VI.2 Methodes d’ordonnancement
VI.3 Diagramme de GANTT
4
VI.4 Réseau PERT
VI.5 Chemin critique.
VII Methodes d’ordonnancement par l’aval 82
VII.1 KANBAN ou methode des cartes
VII.2 Le just à temps (JAT) ou « just in time »
…………………………………………………………
II. TP2………………………………………………………………………
II.1. ………………………………………………………..…………….
II.2. …………………………………………………………..………….
II.3. …………………………………………………………..………….
II.4. ………………………………………..…………………………….
II.5. …………………………………..………………………………….
III. TP3………………………………………………………………………
III.1. ………………………………………………………….………….
III.2. ………………………………………………………….………….
III.3. ………………………………………………………….………….
III.4. …………………………………………………………………….
III.5. ………………………………………………………………….….
5
Evaluation de fin de module
Liste bibliographique
Annexes
6
MODULE : GESTION DE PRODUCTION
Durée : Heures
CONDITIONS D’EVALUATION
• Individuellement
• Travaux effectués à partir des documents appropriés, consignes des
formateurs, études de cas ,exposés, visites en entreprises,
• A l’aide d’une calculatrice, matériels audiovisuels,
formulaires :fiche de stocks, bon de sortie, bon de réception,
CRITERES GENERAUX
7
OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU
DE COMPORTEMENT
PRECISIONS SUR LE CRITERES PARTICULIERS DE
COMPORTEMENT ATTENDU PERFORMANCE
8
calcul du stock de sécurité, stock d’alerte
-- Quantité variable, date variable
9
OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU
Avant de répartir les articles selon la méthode ABC (C), le stagiaire doit :
10
11
PRESENTATION DU MODULE
A titre indicatif :
Cette présentation doit :
- Situer le module par rapport au programme de formation;
- Donner une description sommaire des grandes étapes de
déroulement des activités d’apprentissage concernant les
compétences visées par le module;
- Préciser la durée du module et les volumes horaires alloués
aux parties théorique et pratique.
12
Module : GESTION DE
PRODUCTION
RESUME THEORIQUE
13
Objectifs de la séquence
14
I/ Objectifs et enjeux de la gestion de
production Fonction de production dans
l’entreprise :
1. Objectifs sociaux :
Plein emploi O.F. : Ordre de fabrication
• Sur le plan interne Bons salires O.A. : Ordre
d’approvisionnement
Conditions de travail Coût de passation = Frais de la
satisfaisante
Diminution de la pollution
!
commande jusqu’ à la réception
Coût de possession = Les
charges de stocks au sein le magasin.
2. Objectifs commerciaux :
15
COURS NOTES
PERSONNELLES
16
LA PRODUCTION ET LES AUTRESFONCTIONS DE L’ENTREPRISE
17
DIFEERENTES FORMES NOTES PERSONNELLES
DE PRODUCTION
18
Activités de Conception. Activités de Production. Logistique.
⇒ Recherche et ⇒ Ordonnancement. ⇒ Approvisionnement.
développement. ⇒ Lancement. ⇒ Entretien.
⇒ Service d’études. ⇒ Fabrication. ⇒ Magasins.
⇒ Bureau des méthodes. ⇒ Suivi et contrôle.
19
dessins existants +
*Recherche documentairs : multiplier le nombre
de *Techniques de groupe
- Connaître les fournisseurs. simulations. assistée par ordinateur :
- Connaître les prix des - l’utilisation des composant
composants. et des sous-ensembles
-Connaître les caractéristiques *C.A.O. pour : standards.
chimiques. - Valider, tester les - Détecter rapidement un
modèles conçus en dessin. ensemble de composants à
- Etablir la faisabilité, la partir de critères de choix
performance et
rentabilité.
20
*Planifier la P° à partir des *méthodes de planification : *planning de charge
prévisions de vente et / ou MRP + Juste à Temps par poste dans le temps.
des commandes fermes à *données techniques : *proposition de commandes
moyen terme et à court gammes + nomenclature. des composants et MP dans
ORDONNENCEMENT.
terme. *la GPAO pour : réaliser des temps.
simulations + effectuer des Ces plannings sont fournis a
calculs complexes+ mise à service lancement et service
jours de ce calcul. approvisionnement
*Fournir aux autres fonctions *fiches suiveurs. *temps d’arrêt des machine
un retour d’information pour : *bon de travaux.
*Améliorer les prévisions
SUIVI DE ultérieures + *Modifier les
PRODUCTION plannings prévisionnels.
21
*les marches auprès des - Planning - Commandes aux Frs
Frs. d’approvisionné produit - Paramètres de gestio
*transmettre au Frs les par l’Ordon (à LT et à de stocks
APPROVISIONNEMENT
commandes résultant de CT) - Prix pour le calcul des
l’Ordon. - Outil informatique PR.
* Planning pour :
d’approvisionnement *déclenchement
*suivi de livraison automatique de
commande + Suivi des
livraisons + analyse des
stocks
22
METHODES DE METHODES D’ANALYSE OUTILS DE GESTION
VALORISATION DE STOCKS
- CMP coût moyen ABC - Coût du stock
ponderé. 20 / 80 - Stock de sécurité
- FIFO First in / First = Diagramme de PARETO - Points de commande
out = PEPS (Stocks d’alerte).
- LIFO Last in / first out - Quantité économique de
= DEPS commande.
- NIFO Nex. In / First
out
Autres :
- Derniers prix.
- Dernière acquisition
23
Cette méthode permet la sortie AV : Sortie de stock valorisé
systématique du stock le plus à un coût récent + En périod
récent d’inflation, la méthode la RF
INC : Les stocks sont sous –
évolués en période d’inflatio
et sur – évolués en période d
baisse.
Cette méthode est utilisée pour
les ateliers faisant l’objet de
réapprovisionnements fréquents.
Selon FIFO :
Selon CMP :
24
Stock du 02.01.01 = 3765 dhs
Méthode CMP = 3765 / 150 = 25,10 Dhs Donc 50 x 25,10
= 1255
Valeur du stock = 3765 – 1255 = 2510 Dhs
Selon LIFO :
25
C 01.04.01 S.I. (Fiche de stock mois - - - - - - 100 4 400
03)
M 05.04.01 Achat (bon de réception n° 50 2 100 - - -
150 3.3 500
P 17) 3
08.04.01 Achat (facture n ° 22) 25 3 75 - - - 175 3.2 575
8
11.04.01 Sortie (Bon de sortie n° 15) - - - 135 3.2 442.8 40 3.2 131.
8 0 8 0
13.04.01 Achat (facture n° 35) 100 4 40 - - - 140 3.7 531.
0 9 0
15.04.01 Sortie (Bon de sortie n° 16) - - - 120 3.7 454.8 20 3.7 75.
9 0 9 0
01.04.01 S.I. (Fiche de stock mois - - - - - - 100 4 400
03)
F 05.04.01 Achat (bon de réception n° 50 2 100 - - - 150 500
I 17)
08.04.01 Achat (facture n ° 22) 25 3 75 - - - 175 575
F 11.04.01 Sortie (Bon de sortie n° 15) - - - 135 40
O 100 4 470 15 2 105
35 2 25 3
13.04.01 Achat (facture n° 35) 100 4 40 - - - 140
0 15 2 505
25 3
100 4
15.04.01 Sortie (Bon de sortie n° 16) - - - 120
15 2 415 20 4 80
25 3
80 4
01.04.01 S.I. (Fiche de stock mois - - - - - - 100 4 400
03)
L 05.04.01 Achat (bon de réception n° 50 2 100 - - - 150 500
I 17)
08.04.01 Achat (facture n ° 22) 25 3 75 - - - 175 575
F 11.04.01 Sortie (Bon de sortie n° 15) - - - 135
O 25 3 415 40 4 160
50 2
60 4
13.04.01 Achat (facture n° 35) 100 4 40 - - - 140
0 40 4 560
100 4
26
15.04.01 Sortie (Bon de sortie n° 16) - - - 120 4 480 20 4 80
27
L’interet de la représentation grapique est de fournir une lisibilité probante de la
situation de stock telle qu’elle ressort de l’analyse faite dans le cadre du
diagramme de PARETO, la loi 20 /80 ou la methode ABC.
28
Et du réseau PERT.
Les gestionnaires, à des fins de lisibilité immédiate et précise, ont un
penchant vers le réseau PERT dans la planification de tout projet étant
donné que le graphe est plus évident qu’un tableau statistique ou autre.
METHODOLOGIE :
Définition du problème.
Montage du réseau.
29
DETERMINATION DES OPERATIONS ET TACHES :
A et B se déroulent l’une
après l’autre, séparées par
Taches successives A B des etapes.
B B et C commencent en même
A temps en partant d’une même
Taches simultanées etape.
C
30
B est une tache flottante
A:10H car son lancement peut être
Tâches flottantes C reporté pour une marge de
B:4H max. 6 heures sans affecter
le lancement de C.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A
Flottement ou glissement.
Présentation des methodes :
Diagramme de GANTT :
Désigné également sous l’appelation : Graphe à barres, graphique
d’ordonnancement ou planning de charge, il a pour but de visualiser
l’utilisation des ressources dans le temps afin d’optimiser leur affectation.
Méthode PERT :
31
32
GESTION DE PRODUCTION
I / Objectifs du Module :
4. Objectifs sociaux :
Plein emploi
• Sur le plan interne Bons salires
Conditions de travail
satisfaisante
Diminution de la pollution
• Sur le plan externe Qualité de produits
Prestige
5. Objectifs commerciaux :
34
Planification aisée ⇒ Peu de produits différents
Meilleur emploi des ressources ⇒ Régularité de la demande
PRODUCTION Coût de fabrication minimum ⇒ Durée de vie longue
Qualité du produit. ⇒ Produit évoluant facilement
⇒ Modes opératoires stables
35
Proposer des prix bas. ⇒ Large éventail de prix.
36
DIFEERENTES FORMES NOTES PERSONNELLES
DE PRODUCTION
37
Fabrication sur commande :(F/C) Champs d’application :
Production en serie :(PS) F/C Construction navale.
Montage final sur commande :(MF/C) Aéronautique….
Production en continu :(PC) PS Electro- ménager.
Fabrication sur projet : (F/P). Micro- ordinateurs.
Pôterie industrielle…
Des particularités apparaissent ainsi à deux niveaux : MF/C Automobile.
Au niveau de la gestion de stock ; Robotiques….
Et au niveau de la planification des processus. PC Textiles et
Le tableau ci-après relate, sommairement, les principales habillements.
dissemblances : Pdts chimiques….
F/P Travaux publics
Formes de Pb. De gestion Suivi et planification Centrales thermiques.
P° de stock Usines clés en main…
F/C -Gerer à la fois -Le PDP est difficile à
les familles etablir à cause de la
d’articles multiplicité des postes PDP : Programme Directeur de
standards et de charge. Production.
spéciciques. - Le suivi se faitet par
-Besoins difficles commande ,et par point
à prévoir. de consommation.
Défi de de
délais. MRP : Manufactoring Resursh
-Standardisation/ Production.
Modularisation ?!
PS Le calcul des
beoins en
matiéres premiers
est relativement
facile à opérer
(MRP).
MF/C
PC
F/P
38
Activités de Conception. Activités de Production. Logistique.
⇒ Recherche et ⇒ Ordonnancement. ⇒ Approvisionnement.
développement. ⇒ Lancement. ⇒ Entretien.
⇒ Service d’études. ⇒ Fabrication. ⇒ Magasins.
⇒ Bureau des méthodes. ⇒ Suivi et contrôle.
39
dessins existants +
*Recherche documentairs : multiplier le nombre
de *Techniques de groupe
- Connaître les fournisseurs. simulations. assistée par ordinateur :
- Connaître les prix des - l’utilisation des composant
composants. et des sous-ensembles
-Connaître les caractéristiques *C.A.O. pour : standards.
chimiques. - Valider, tester les - Détecter rapidement un
modèles conçus en dessin. ensemble de composants à
- Etablir la faisabilité, la partir de critères de choix
performance et
rentabilité.
40
*Planifier la P° à partir des *méthodes de planification : *planning de charge
prévisions de vente et / ou MRP + Juste à Temps par poste dans le temps.
des commandes fermes à *données techniques : *proposition de commandes
moyen terme et à court gammes + nomenclature. des composants et MP dans
ORDONNENCEMENT.
terme. *la GPAO pour : réaliser des temps.
simulations + effectuer des Ces plannings sont fournis a
calculs complexes+ mise à service lancement et service
jours de ce calcul. approvisionnement
*Fournir aux autres fonctions *fiches suiveurs. *temps d’arrêt des machine
un retour d’information pour : *bon de travaux.
*Améliorer les prévisions
SUIVI DE ultérieures + *Modifier les
PRODUCTION plannings prévisionnels.
41
*les marches auprès des - Planning - Commandes aux Frs
Frs. d’approvisionné produit - Paramètres de gestio
*transmettre au Frs les par l’Ordon (à LT et à de stocks
APPROVISIONNEMENT commandes résultant de CT) - Prix pour le calcul des
l’Ordon. - Outil informatique PR.
* Planning pour :
d’approvisionnement *déclenchement
*suivi de livraison automatique de
commande + Suivi des
livraisons + analyse des
stocks
42
Le M.M.P.P.F est en liaison avec :
43
le prix n’est pas connu à la
réception.
Selon FIFO :
44
SI = 120 x 25 et Achats = 30 x 25,50 Donc SI + Achats
= 3765
Stock du 02.01.01 = 3765 dhs
Méthode FIFO = 50 x 25 = 1250
Valeur du stock = 3765 – 1250 = 2515 Dhs
Selon CMP :
Selon LIFO :
45
13/04/01 : Entée de 100 Kg à 04 Dh / Kg
15/04/01 : Sortie de 120 Kg
T. A. F. : Etablir la fiche de stock
• Selon la méthode C. M. P.
• Selon la méthode F.I.F.O.
• Selon la méthode L.I.F.O.
46
05.04.01 Achat (bon de réception n° 50 2 100 - - - 150 500
L 17)
I 08.04.01 Achat (facture n ° 22) 25 3 75 - - - 175 575
F 11.04.01 Sortie (Bon de sortie n° 15) - - - 135
25 3 415 40 4 160
O
50 2
60 4
13.04.01 Achat (facture n° 35) 100 4 40 - - - 140
0 40 4 560
100 4
15.04.01 Sortie (Bon de sortie n° 16) - - - 120 4 480 20 4 80
47
Calcul du pourcentage par rapport au total et du pourcentage cumulé.
48
Le programme directeur de production
(PDP)
49
Il permet enfin de mesurer l’évolution du stock (avec niveau
suffisant pour un bon service client et pas excessif pour raison
économique).
Alors que le plan industriel et commercial a des périodes mensuelles, le
PDP a un échéancier dont la période est généralement la semaine (ou même
le jour). Son horizon total couvre au moins le délai de tous les composants
nécessaire à son élaboration. Il est par exemple, de l’ordre d’un an. C’est
un calcul glissant de période en période.
2° PROGRAMME D’APPROVISIONNEMENT ET DE
FABRICATION : (PAF)
Le plan directeur est soumis à une planification détaillée des priorités et
des capacités pour être transformé en deux programmes de réalisation :
• Le programme d’approvisionnement : il représente les besoins nets
des articles à acheter et à sous-traiter ;
• Le programme de fabrication : il contient les besoins nets de tous
les articles à fabriquer et, éventuellement, à sous-traiter ; en cas
de surcharge.
3°L’ECHEANCIER DU PDP :
L’échéancier de chaque article géré au PDP (pensons aux produits finis
pour simplifier) se présente sous la forme indiquée dans ce tableau :
1 2 3 4 5 6 7
Prévisions de vente 5 20 30 40 45 50 50
Disponible à vendre
50
PDP (date de début) 100 100
Message
Ferme libre = prévisionnel
51
sur, l’entreprise cherchera à réduire la taille de cette zone ferme en
maîtrisant et en diminuant les délais de production.
Les lignes du tableau donnent successivement :
o Les prévisions de ventes (PV) : elles constituent une double
52
l’intérieur de la zone ferme ou toute modification est réservée au
gestionnaire.
4°EXEMPLE DE PDP :
Le tableau suivant donne un exemple de PDP dont nous allons détailler le
calcul.
1 2 3 4 5 6 7
Prévisions de vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes fermes 35 20 15 5 2
Disponible à vendre
Message
53
Si dans une des périodes précédentes le disponible à vendre était devenu négatif,
il y aurait eu un message avec proposition de solution de placer un ordre, mais pas
d’ordre proposé car nous sommes dans le zone ferme. Au contraire, au de là de ZF,
le calcul est analogue à un calcul des besoins :
DP5 = DP4 – PV5 – CF5 = 50 – 45 – 2 = 3
DP6 = DP5 – PV6 = 3 – 50 <0
Donc ordre proposé PDP6 = 100 (avec début en 6 – D = 6 – 1 = 5)
et DP6 = DP5 + PDP6 – PV6 = 3 + 100 – 50 = 53
Poursuivons le même exemple afin d’expliquer le calcul du disponible à vendre :
1 2 3 4 5 6 7
Prévisions de vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes fermes 35 20 15 5 2
Message
54
Pour les périodes autres que la première, on ne doit tenir compte que des
ressources PDP, car tout le disponible prévisionnel a pu être vendu (il est inclus
dans le DAV précédent).
DAV3 = PDP3 – CF3 – CF4 – CF5 = 100 – 15 – 5 – 2 = 78
DAV6 = PDP6 = 100 puisqu’il n y a plus de commandes
Remarques :
Nous avons fixé ici des conventions simples pour illustrer, tout d’abord, la
consommation des prévisions par les commandes. Nous avons également divisé
l’horizon de planification en deux zones, elles peuvent être au nombre de trois :
zone gelée (modification possible après vérification de disponibilité des
composants et de la capacité) et zone libre.
55
D’autre part, le PDP étant l’échéancier des quantités de produits finis
destinés à satisfaire nos clients, il importe que les ordres mis au PDP
fournissent à la date attendue les quantités prévues. Des indicateurs
simples mis en place permettront de suivre cette réalisation et d’en
déduire le réalisme de la planification à moyen terme et, en de problème,
d’en chercher les causes afin d’y remédier.
56
Structure et nomenclatures des produits
1- Définition
2- Lien de nomenclature
A composé
x2 Coefficient
B Composant
57
valise
x1 x1 x1 .
x2 x1 x1 x 0,4m x2 x1 .
fermeture poignée coque barre ferrure coque
inférieure supérieure
3- Niveau de nomenclature
Niveau 0 valise
Niveau 1 partie inférieure, axe, partie supérieure
Niveau 2 fermeture, poignée, coque inférieure, barre, ferrure, coque supérieure
Niveau 3 plastique noir, plastique gris, tôle
Figure 3 - Niveaux de la nomenclature de la valise
58
Selon les nombres comparés de produits finis et de leurs composants,
les nomenclatures peuvent se présenter sous quatre formes:
- structure convergente,
- structure divergente,
- structure à point de regroupement,
- structure parallèle.
nombreux composants
59
nombreux produits finis
sous-ensembles standard
nombreux composants
60
peu de produits finis
1 1 2
B C D
1 0 ,5 1 1 1
C E F G H
0.3
I
61
le cas de l’article A. Par exemple, le composant i intervient avec le
coefficient 0,3 dans G qui lui-même entre dans D avec le coefficient 1. A
contient 2 D. Finalement il y a 0,3x1x2=0,6 I dans A.
2 0.5 2 0.6
C E F H I
0.Valise
..1..Partie inférieure
...2..Fermeture
...2..Poignée
......3..Plastique noir
...2..Coque inférieure
......3..Plastique gris
..1..Axe
...2..Barre
..1..Partie supérieure
...2..Ferrure
......3..Tôle
...2..Coque supérieure
......3..Plastique gris
62
1. définition
L’ordonnancement permet :
de planifier les différentes opérations à réaliser .
d’exécuter dans l’ordre les tâches prédéfinies .
de contrôler les écarts entre les prévisions et la réalité .
63
2 . les méthodes d’ordonnancement :
1/ la méthode GANTT :
a) critère de représentation :
b/ utilisation du diagramme :
64
Il permet de visualiser l’évolution du projet , de déterminer sa durée
de réalisation .
On peut mettre en évidence les flottements existants sur certaines
tâches .
Le flottement correspond au temps de retard qu’on peut avoir sur
une tâche particulière sans augmenter la durée globale de réalisation du
projet.
On peut représenter la progression du travail sur le diagramme et
connaître à tout moment l’état d’avancement du projet .
2/ La méthode PERT :
65
Contrairement à celle de GANTT , la méthode PERT s’attache surtout
à mettre en évidence les liaisons qui existent entre les différentes tâches
d’un projet et à définir le chemin critique .
Le graphe PERT est composé d’étapes et de tâches ( ou opérations).
a) Définitions :
Tâche : elle fait avancer une œuvre vers son état final et on la représente
par des flèches .
A5
N°de l’étape
1
5 7
66
b) présentations et règles :
Toute tâche a une étape de début et une tâche de fin , une tâche
suivante ne peut démarrer que si la tâche précédente est terminée.
A
1 2
1 2 3
67
Deux tâches Cet D qui sont simultanées ( c à d qui commencent en
même temps ) sont représentées de la manière suivante :
D 3
1
E
G
3 4
2 F
68
1 2 3
Tâche fictive
Exemple simple :
Pour mettre en marche une voiture , il faut :
• ouvrir la portière ( tâche A , durée : 20 secondes )
• s’installer sur le siège ( tâche B , durée : 10 secondes )
• refermer la portière ( tâche C , durée : 10 secondes )
• introduire la clef de contact ( tâche D , durée : 10 secondes )
• ……..
1 2 3 4 5
20s 10s 10s 10s
69
Exemple :
Solution :
70
71
Application n°1
Tableau n°1
La durée des
Code des
Les tâches tâches évaluée
tâches
en jours
Etude, réalisation et acceptation
4
des plans
Préparation du terrain 2
Commande matériaux (bois,
1
briques, ciment, tôle pour le toit)
Creusage des fondations 1
Commandes portes, fenêtres 2
Livraison des matériaux 2
Coulage des fondations 2
Livraison portes, fenêtres 10
Construction des murs, du toit 4
Mise en place portes et fenêtres 1
72
Tableau n°2
73
L'entrepôt doit être construit pour le 23 février 2001, complétez le
planning suivant en tenant compte de votre réseau PERT (les personnes
chargées de ce projet travaille 5 jours par semaine) :
74
Application n°2
0
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
Questions:
1. Construire le graphe d'ordonnancement du projet selon la méthode PERT.
2. Déterminer le chemin critique et indiquer la durée minimale de réalisation du
projet.
3. Le responsable redoute maintenant des difficultés techniques sur la mise à jour
matérielle des postes, difficultés qui porteraient de 2 à 8 jours la durée de la
tâche L. Indiquer l'incidence sur la durée globale du projet d'allongement de la
durée de la tâche L.
OFPPT/DRIF 1
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
Application n°3
OFPPT/DRIF 2
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
Travail à faire
1. Tracez le diagramme PERT du projet.
2. Indiquez les dates au plus tôt sur ce graphe.
3. En quel temps minimum ce projet pourra-t-il être réalisé ?
4. Faites apparaître le chemin critique.
5. Donnez, sous forme de tableau, les marges totales.
OFPPT/DRIF 3
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
Application N°1
OFPPT/DRIF 4
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
Application N° 2
Question n°3 :
Si tâche L passe de 2 à 8 jours :
Marge totale de L = 25-21-2=2 jours
Donc si Li augmente de 6 jours, la durée globale du projet va
augmenter de 6-2 = 4 jours.
OFPPT/DRIF 5
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
Application N°3
OFPPT/DRIF 6
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
OFPPT/DRIF 7
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
1. Système Kanban
° Flux poussé / flux tiré
° Kanban / MRP
° Description du système Kanban
° Planning à kanbans
° Règle de fonctionnement
4. Conditions de réussite
5. Application
OFPPT/DRIF 8
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
LA METHODE KANBAN
Introduction :
"Kanban" est un mot japonais qui signifie étiquette, carte. La méthode Kanban fonde
tout son fonctionnement sur la circulation d'étiquettes. Elle s'est développée au Japon
après la deuxième guerre mondiale. Elle a été élaborée par M. Ohno dans l'entreprise
Toyota Motor Company où elle a commencé à bien fonctionner dès 1958. Toujours en
application, Toyota continue de faire évoluer l'application du système depuis environ 40
ans.
M. Ohno, a constaté que "les gens des usines ont toujours tendance à faire la
surproduction" et il a alors recherché le moyen qui permet de produire :
- le produit demandé
- au moment où il est demandé
- dans la quantité demandée
La méthode Kanban considère que "Fabriquer prématurément est aussi mauvais que
fabriquer en retard. Tous les stocks sont des ennemis pour des raisons financière et
d'adaptation à la demande". Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait
qu'un poste amont ne doit produire que ce qui lui est demandé par son poste aval qui ne
doit lui même produire que ce qui lui est demandé par son propre poste aval et ainsi de
suite... le poste le plus en aval ne devant produire que pour répondre à la demande des
clients. Dans ce contexte, la production est donc TIRÉE vers l'aval à partir des
commandes. Il faillait trouver un système d'information qui fasse remonter rapidement
les besoins de l'aval vers l'amont. Ce système d'information porte donc le nom : système
Kanban.
1. Système Kanban :
- Flux poussé
- Flux tiré
La méthode la plus connue pour gérer la production en flux poussé est la méthode MRP
(ou MRP II). La méthode Kanban permet de lancer la fabrication en flux tiré. Ces deux
philosophies sont contraires mais complémentaires. Il est possible de les combiner, alors
OFPPT/DRIF 9
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
° Kanban / MRP :
OFPPT/DRIF 10
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
Dans le détail, si l'on observe ce qui se passe entre deux postes de travail consécutifs,
on peut observer que (voir la figure ci-après) :
- Le poste n°3 consomme des pièces usinées par le poste n°2. Chaque fois qu'il utilise un
container de pièces il détache de celui-ci une carte kanban qu'il renvoie au poste n°2.
Cette carte kanban constitue pour le poste n°2 un ordre de fabrication d'un container
de pièces.
- Entre deux postes de travail, circule un nombre défini de kanabns (donc des
containers).
- Un kanban particulier (par exemple pour une référence de produit) ne circule qu'entre
deux postes de travail spécifiques (il apparaîtra donc sur le kanban l'adresse du poste
amont et l'adresse du poste aval entre lesquels il circule).
- Les kanbans sont donc (i) soit attachés à des containers en attente devant le poste
n°3; (ii) soit sur le planning à kanbans au poste n°2 en attente d'usinage de pièces.
OFPPT/DRIF 11
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
Le système décrit ci-dessus se reproduit entre tous les postes d'un même atelier. Le
kanban utilisé dans ce cas se nomme kanban de production.
Dans le cas où le poste n°2 et le poste n°3 sont physiquement éloignés (cas d'ateliers
différents par exemple), il est nécessaire d'effectuer une opération supplémentaire de
transport des containers et des kanbans.
° Planning à kanbans :
OFPPT/DRIF 12
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
° Règle de fonctionnement :
Règle n°1: La présence des kanbans sur le planning = Production
Règle n°2: Pas de kanbans sur le planning = arrêt de la production
Généralement, plusieurs types de pièces peuvent être usinés par un poste de travail. Par
conséquent, il est nécessaire de gérer plusieurs types de kanbans sur le même poste. Le
principal problème de l'opérateur consiste à choisir le type de pièce à fabriquer en
priorité.
OFPPT/DRIF 13
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
Méthode empirique
OFPPT/DRIF 14
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
Pour avoir une idée du nombre de kanbans à utiliser, certains spécialistes de gestion de
production proposent le calcul suivant : soit
D : la demande moyenne de pièces par unité de temps (heure, jour, semaine, mois, etc.)
L : délai de mise à disposition d'un container de pièces (qui est en particulier fonction de
la cadence du poste considéré)
C : la capacité d'un container
G : facteur de gestion (valorisation des aléas possibles, <10% du produit DxL)
n = (DxL+G)/C
Exemple
D : 500 pièces
L : 30 minutes
C : 50 pièces
G : 20 pièces
n = (500x0,5+20)/50
n = 6 kanbans
4. Conditions de réussite :
- Maintenance préventive
- Qualité totale
III. APPLICATIONS
OFPPT/DRIF 15
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GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
• Caractéristiques du flux
OFPPT/DRIF 16
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
• Collecte des kanbans: Chaque kanban est recyclé dès que le poste aval entame le
conteneur sur lequel il était fixé. On estimera la durée de l’opération à 5 minutes
maxi.
Le conteneur est le plus petit lot de transfert entre deux poste ou deux ateliers.
Plus sa capacité est petites plus le délai d’obtention des pièces est faible. Il faut
essayer de tendre vers le " pièce à pièce " qui donne la vitesse maximale au flux. Mais
l’état du système, surtout dans la phase d’installation des kanbans, ne le permet pas. La
règle donnée par Toyota est la suivante :
Ici la demande journalière est de 18.200 pièces en moyenne et la capacité du poste aval
est de 1.400 unités à l’heure. Une fourchette de 1.500 à 2.500 est acceptable. Nous
retiendrons le nombre de 2.000 pièces correspondant à une durée d’écoulement, jugé
correcte par les opérateurs, de 1 h 26 min au poste aval.
OFPPT/DRIF 17
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
Elle comprend :
• le temps de préparation
• le temps de transit de ce conteneur vers le poste aval
• le temps de recyclage du kanban.
OFPPT/DRIF 18
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
Nous prendrons 2 conteneurs pour tenir compte des aléas possible au poste P (8%).
Remarque 1 : Un seul temps de préparation est a décompter car les autres changements
d’outillage se font en temps masqués par l’opérateur pendant le fonctionnement
automatique de la première presse.
Remarque 2 : Le premier conteneur sera transféré dès la finition du remplissage par les
trois presses.
OFPPT/DRIF 19
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
Il s’agit d’un tableau mural, qui sera placé au poste amont et sur lequel seront
rangés les kanbans quand ils ne seront pas sur les conteneurs. Les résultats de
l’étape deux nous donnent :
total = 10 kanbans
09 - /__________________________/
08 - /__________________________/
07 - /__________________________/
05 - /__________________________/
04 - /__________________________/
OFPPT/DRIF 20
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
03 - /__________________________/
Poste P Référence R
Les 10 kanbans représentent l’en-cours maximum entre les deux postes. Il sera ici de
2.000 x 10 = 20.000 pièces. Il ne pourra jamais être supérieure à cette valeur.
L’en-cours moyen sera de 10.000 pièces et l’anti-aléa moyen de 10.000 pièces également.
La liste minimale des informations à porter sur chaque kanban est la suivante
1- La référence de l’article
2- L’état de la matière
Pour notre exemple qui est relatif à des plaques d’interrupteur, le contenu du kanban est
celui-ci :
OFPPT/DRIF 21
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
Interrupteur
Plaques
Référence : R
Les kanbans accompagne toujours les matières du poste amont appelé " fournisseur " au
poste aval appelé " client ". Voici une liste de règles parmi les plus couramment édictées :
2- Dès qu’un conteneur est entamé au poste aval, son kanban doit être
détaché et recyclé vers le planning du poste amont auquel il appartient.
La modulation du flux s’opère donc par le contrôle du nombre de kanbans sur le planning.
OFPPT/DRIF 22
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
2- Le lancement est autorisé lorsque la pile s’arrête entre les deux index.
Attention, il faut bien comprendre la signification de l’index vert. Cela ne veut pas dire,
pour notre exemple, que le lot de fabrication doit obligatoirement être de 3 conteneurs.
Cela signifie simplement que l’autorisation de lancer un lot en fabrication ne peut avoir
lieu qu’a partir du moment où le nombre minimale de kanbans au planning est au moins de
3.
Première situation : Il manque 1 kanban au planning. Les presses du poste P sont équipées
pour une autre référence.
Poste P Référence R
10 - /__________________________/
09 - /__________________________/
08 - /__________________________/
OFPPT/DRIF 23
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
Constat : La pile des kanbans est entre l’index vert et l’index rouge.
04 - /__________________________/
03 - /__________________________/
01 - /__________________________/
Poste P Référence R
Constat : L’en-cours est 8 kanbans. Le quota nécessaire au lancement d’un lot n’est pas
atteint.
OFPPT/DRIF 24
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
Seul un suivi, par exemple informatique, peut permettre l’évolution en fonction du temps
du planning.
JUSTE A TEMPS
I. Définition:
II. Principes:
A. Principes et fonctionnement :
B. Le contexte culturel de la production en JAT :
C. Le JAT, avantages et limites :
III. Objectifs :
IV. Conséquences :
VI. Application
OFPPT/DRIF 25
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
I. Définition:
Le JAT est un concept qui peut être résumé ainsi : « il faut acheter ou produire
seulement ce dont on a besoin quand on en a besoin (ni plus, ni moins) pour satisfaire la
demande au moment nécessaire (ni avant, ni après) et dans la qualité voulu ».
C’est une philosophie générale de l’entreprise qui concerne les services suivants :
• Les ateliers de production
• Les services de support : méthodes, bureau d’étude, entretien, qualité
• Les services généraux, notamment les achats
II. Principes :
A. Principes et fonctionnement :
Le principe est de produire ce qui est vendu. C’est la production en flux tendus illustrée
par le JAT .cette organisation est surtout efficace pour une production de masse ,cas
ou la demande est relativement stable .Autrement dit c’est une phase ou l’offre
exentération crée une concurrence sévère entre les entreprise face au clients
exigeants .cette compétitivité implique la maîtrise des coûts ,qualité irréprochable des
délais de livraisons courts et faibles de petites séries de produits personnalisés ,le
renouvellement des produits dont la durée de vie s’est raccourcie ,l’adaptabilité a
l’évolution de la conception des produits et aux techniques de fabrication.
Ce concept est né au japon, pays qui se caractérise par son absence de ressources en
matières première et la rareté de l’énergie produit localement, il convient donc d’éviter
tout gaspillage dans la production.
Le fils directeur du JAT est la réduction des coûts par l’élimination de tous les
gaspillage (zéro stock, zéro délai, zéro défaut, zéro panne, zéro papier).les entreprises
gaspillent :
OFPPT/DRIF 26
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
• Les matières avec les rebuts, les stocks excessifs et leur risque
d’obsolescence.
• Les déplacements avec les trajets excessifs de pièces dans les
usines, les allers et les retours vers les stocks.
• Le travail : lorsqu’on fabrique des pièces pour les stocks et
lorsqu’on travaille pour fabriquer des produits défectueux.
Etc.
Pour dépasser ces problèmes :
• Pas de gaspillage de matière :
Il faut supprimer ce qui ne crée pas de valeur ajoutée, c’est-à-dire les stocks et les
défauts, car les produits seront alors mis au rebut ou rectifiés .il convient donc de
veiller à une maintenance préventive des équipements productifs.
• Pas de gaspillage de ressource humain :
Il ne faut pas sous-utiliser les hommes, la solution est le choix de qualification
polyvalent et le haut degré de compétences techniques de salariés fortement impliqués
dans leur entreprise.
Cette implication des salariés est source d’amélioration du processus de fabrication
(exemple : cercles de qualité).
Avec le JAT, c’est la commande du client ou la vente qui déclenche les opérations de
production.
Dans l’entreprise du niveau de la production, le poste « client » commande pièces et
composant dont il a besoin, a son ou ses postes « fournisseurs ».
C’est l’avale qui commande l’amont.
La production sur commande, n’est pas une nouveauté .ce qui peut considérée comme une
innovation, c’est l’inversion des flux d’information. C’est aussi l’application de cette
organisation à une production qui utilisait le stockage à tous les niveaux pour réguler ses
flux.
III. Objectifs :
OFPPT/DRIF 27
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
IV. Conséquences :
Le passage d’un système de fabrication par lots hérité du taylorisme a un système de
fabrication en lignes ou en cellules.
La nécessité de disposer d’un personnel polyvalent, flexible, formé a la culture de
l’entreprise.
Le développement de relations de partenariat avec les fournisseurs pour satisfaire les
exigences de délais et de qualité.
OFPPT/DRIF 28
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
OFPPT/DRIF 29
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
VI. Application
Question :
1. Pourquoi le passage au JAT constitue t il une mutation majeure pour l’industrie
française ?
2. Quels sont les freins à la mise en place du JAT ?
3. Quelles sont les limites du JAT ?
OFPPT/DRIF 30
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
OFPPT/DRIF 31
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
ordinateur ( GPAO)
1- GENERALITE/
L’informatique est un outill exellent au service des diverses fonction de l’entreprise
et notamment de la gestion de production dans tous les dommaines.
• dans l’entreprise :
• a l’extérieur :
DEFINITION DE LA GPAO :
OFPPT/DRIF 32
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
Chaque entreprise industrielle est spésifique par sa production et son histoire, mais les
solutions sont trés onéreuses.aussi,les besoins de gestion étant souvent analogues et
également pour des motifs économiques , l’entreprise est amenée à s’orienter vers des
solutions standard . on voit ainsi apparaître le risque d’un anatagonisme entre le systéme
de production et le progiciel retenu.c’est l’analyse préalable du processus de production
et de son organisation qui permettront l’acquisition d’outils informatiques du marché
adaptés à l’entreprise.
la suite du chapitre s’intéressa plus spésialement à une typoloqie d’entreprise avec des
produits variés , des nomenclatures présentante des variantes , des composants
communs à plusieurs produits , des ateliers spécialisés chargés par périodes et
OFPPT/DRIF 33
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
PROGRAMME DIRECTEUR
DEPRODUCTION
gestion des
articles
Gestion des
stocks Gestion des
nomenclatures
Planification
Gestion
OFPPT/DRIF de la charge 34
des
ordenancement
suivi de
lancement gammes
d’atelier
fabrication
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
commandes
gestion des fournisseurs
fournisseurs
Gestion
Suivi des
des postes
commandes
de charge
LE PROJET GPAO :
OFPPT/DRIF 35
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
Les relations entre les differentes fonctions de l’entreprise sont d’autant plus
compléxes que les intérêt de chacune sont opposées .
Pour la fonction commerciale, il faut vendre le plus possible , et satisfaire le client pour
la fonction production , il faut satisfaire les demandes du commercial, moyennant des
possibilités de production limitées.
Des situation confictuelles naissent entre la fonction achat et la fonction production de
la détermination des conditions d’approvisionnement : du côté production ,on souhaite
disposer d’approvisionnement de qualité dans les meilleurs délais et du côté achat, on
cherche à faire rentrer des produits au meilleur côut et le plus tard possible pour
diminuer les stocks et pour regrouper le maximum de commandes.
Ces conflits engendrent des répercussions très graves sur la production et par
conséquent sur l’ensemble de l’entreprise .
Il faut en conclure que la mise en place d’une GPAO doit s’accompagner d’une réflexion
regroupant tous les services : c’est l’équipe de projet GPAO.
L’équipe GPAO pourra etre constituée par exemplede :
et selon les théme abordés lors des réunion de travail , on fera intervenir :
mais dans tous les cas, le projetGPAO de l’entreprise doit être une volonté de la
direction.
Les progiciels de GPAO reposent sur quatre fichiers principaux qui rassemblent les
données techniques :
_ le fichier articles
_ le fichier nomenclatures
_ le fichier gammes
_ le fichier section ou postes de charge.
OFPPT/DRIF 36
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
* tenue de stocks
Beaucoup d’entreprise affirment que leur cas est unique et qu’elles ont besoin d’un
logiciel de GPAO étudié spécialement à leur mesure .
Pourtant, les progiciels standards de GPAO ont fait leurs preuves dans le monde
industriel.
L’intérét que représente un progicielstandard, par rapport à une application spécifique,
est représenté par les paramétres suivants :
OFPPT/DRIF 37
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
OFPPT/DRIF 38
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
TRAVAUX PRATIQUES
OFPPT/DRIF 39
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
TP 1 : intitulé du TP
I.1. Objectif(s) visé(s) :
-
-
OFPPT/DRIF 40
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
I.4. Description du TP :
………………………………………………………………………………….………
………………………………………………………………………………….………
………………………………………………………………………………….………
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I.5. Déroulement du TP
………………………………………………………………………………….………
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OFPPT/DRIF 41
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
I. TP 2 : intitulé du TP
II.1. Objectif(s) visé(s) :
-
-
OFPPT/DRIF 42
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
II.4. Description du TP :
………………………………………………………………………………….………
………………………………………………………………………………….………
………………………………………………………………………………….………
………………………………………………………………………………….………
………………………………………………………………………………….………
………………………………………………………………………………….………
II.5. Déroulement du TP
………………………………………………………………………………….………
………………………………………………………………………………….………
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………………………………………………………………………………….………
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………………………………………………………………………………….………
OFPPT/DRIF 43
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
II. TP 3 : intitulé du TP
III.1. Objectif(s) visé(s) :
-
-
OFPPT/DRIF 44
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
III.4. Description du TP :
………………………………………………………………………………….………
………………………………………………………………………………….………
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………………………………………………………………………………….………
III.5. Déroulement du TP
………………………………………………………………………………….………
………………………………………………………………………………….………
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………………………………………………………………………………….………
OFPPT/DRIF 45
Résumé de Théorie et
GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
Bibliographie
Jean –Louis Brissard et Marc Polizzi (AFNOR Gestion): Des outils pour
la gestion de production industrielle.
OFPPT/DRIF 46
ROYAUME DU MAROC
OFPPT
Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail
DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION
RESUME THEORIQUE
&
GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES
SECTEUR : TERTIAIRE
SPECIALITE : TECHNICIEN SPECIALISE EN
GESTION D’ENTREPRISE
NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE
0
Résumé de Théorie et
GESTION DES STOCKS
Guide de travaux pratique
Révision linguistique
-
-
-
Validation
-
-
-
OFPPT/DRIF 1
Résumé de Théorie et
GESTION DES STOCKS
Guide de travaux pratique
SOMMAIRE
Page
Présentation du module 8
Résumé théorique 9
introduction 10
1Méthode d’organisation ,de classement et de contrôle des magasins 12
1.1. Organisation 12
1.1.1. L’organisation des magasins 12
1.1.2. L’implantation
12
1.1.3 L’entreposage
1.1.4 Le classement 12
OFPPT/DRIF 2
Résumé de Théorie et
GESTION DES STOCKS
Guide de travaux pratique
OFPPT/DRIF 3
Résumé de Théorie et
GESTION DES STOCKS
Guide de travaux pratique
2.1 Données 47
2.2 Solution 48
Liste bibliographique 58
OFPPT/DRIF 4
Résumé de Théorie et
GESTION DES STOCKS
Guide de travaux pratique
Durée : 48Heures
CONDITIONS D’EVALUATION
• Individuellement
• Travaux effectués à partir des documents appropriés, consignes des
formateurs, études de cas ,exposés, visites en entreprises,
• A l’aide d’une calculatrice, matériels audiovisuels,
formulaires :fiche de stocks, bon de sortie, bon de réception,
CRITERES GENERAUX
OFPPT/DRIF 5
Résumé de Théorie et
GESTION DES STOCKS
Guide de travaux pratique
OFPPT/DRIF 6
Résumé de Théorie et
GESTION DES STOCKS
Guide de travaux pratique
Avant de répartir les articles selon la méthode ABC (C), le stagiaire doit :
OFPPT/DRIF 7
Résumé de Théorie et
GESTION DES STOCKS
Guide de travaux pratique
PRESENTATION DU MODULE
OFPPT/DRIF 8
Résumé de Théorie et
GESTION DES STOCKS
Guide de travaux pratique
OFPPT/DRIF 9
Résumé de Théorie et
GESTION DES STOCKS
Guide de travaux pratique
Méthodes d’organisation,
de tenue ,
de valorisation
et d’analyse des stocks.
OFPPT/DRIF 10
Résumé de Théorie et
GESTION DES STOCKS
Guide de travaux pratique
Les stocks peuvent être définis comme l’ensemble des articles rassemblés à
l’intérieur de l ‘entreprise et en attente d’utilisation. Ils sont essentiellement
composé de matière premières ,de fournitures, de produits semi-fini et
emballages commerciaux.
Les stocks sont indispensables à l’entreprise dans la mesure ou ils lui évitent
les ruptures qui engendrent l’arrêt de la production et parfois la perte de
certains clients. Mais les stocks coûtent cher , il faut donc les gérer de
façons rationnelle en :
--- évitant les ruptures
--- minimisant les coûts
OFPPT/DRIF 11
Résumé de Théorie et
GESTION DES STOCKS
Guide de travaux pratique
1. Méthodes d’organisation ,
de classement
et de contrôle des magasins
Le magasin est le lieu où sont reçus, stockés et distribués tous les articles entrant dans
l’entreprise . L’organisation des magasins doit obéir à certains principes d’implantation,
d’entreposage, et de classement.
1.1.2. L’implantation
1.1.3 L’entreposage
Dans l’entreposage, il faut tenir compte des mouvements même des articles stockés Par
exemple, les articles qui sortent fréquemment doivent être rangés près de la porte et ceux
dont on n’a pas souvent besoins seront laissés loin de la porte.
Il faut aussi éviter de ne distribuer que les derniers articles arrivés parce que les autres
articles risquent d’être détériorés.
1.1.4 Le classement
Le magasin de stockage doit être composé de zones qui sont des espaces pour
l’entreposage du matériel de grande dimension, et des casiers en bois ou métalliques qui
servent à ranger les articles de faible dimension.
Le classement est un dispositif qui permet de repérer ces zones et ces casiers. Les zones
sont généralement désignées par des lettres et les casiers par des chiffres.
OFPPT/DRIF 12
Résumé de Théorie et
GESTION DES STOCKS
Guide de travaux pratique
La classification des articles peut se faire selon un critère déterminé : L’origine du produit
,sa nature ou sa destination ce qui peut faciliter l’identification des produits en magasin.
La symbolisation des articles facilite leur classification, elle consiste à attribuer à chaque
article un symbole ou un code permettant son identification. La symbolisation peut être
alphanumérique ou numérique;elle est généralement aussi brève que possible Quand elle
est numérique , la symbolisation permet l’utilisation de l’informatique dans la gestion des
stocks.
Les entrées peuvent provenir soit des fournisseurs, soit des autres services de
l’entreprise( cas des produits finis). Elles doivent être contrôlées quantitativement et
qualitativement par le magasinier.
Pour les entrées en provenance des fournisseurs, on établit un bon de réception.
Pour les entrées provenant des autres services ( les ateliers par exemple ), on établit un
bon d’entrée selon le même principe que le bon de réception, mais dont l’usage est
interne. Pour respecter le principe du contrôle mutuel, ce bon doit être doublement signé
par le magasinier et par le service livreur.
Le bon d’entrée peut être établi selon le modèle suivant :
Bon d’entrée
N° :……………...
Date :……………
OFPPT/DRIF 13
Résumé de Théorie et
GESTION DES STOCKS
Guide de travaux pratique
Bon de sortie
N° :……………...
Date :……………
Origine :……………………………………………
Destination :………………………………….
Code Désignation Quantité Quantité observation
commandée reçue
Bon de livraison
N° :……………...
Date :……………
Nom et Adresse de Nom et adresse de
l’entreprise :…………… l’acheteur :…………
OFPPT/DRIF 14
Résumé de Théorie et
GESTION DES STOCKS
Guide de travaux pratique
1.4.1 La nomenclature
La nomenclature des articles stockés est une fiche qui comprend pour chaque article le
numéro de code et une désignation simple, précise et complète.
Elle fournit un langage commun (le code) à tous ceux qui, dans l’entreprise, ont à
connaître les stocks (le responsable du service achat, le magasinier, le responsable de la
production..). elle facilité ainsi la communication entre les membres de l’entreprise et
permet d’éviter les erreurs.
Fiche de stock
OFPPT/DRIF 15
Résumé de Théorie et
GESTION DES STOCKS
Guide de travaux pratique
OFPPT/DRIF 16
Résumé de Théorie et
GESTION DES STOCKS
Guide de travaux pratique
2 / Méthodes de valorisation ,
avantages et inconvénients
Cette méthode permet de valoriser le stock et les sorties de stock au coût moyen.
Cette méthode exige que ce coût moyen soit recalculé à chaque entrée en stock.
Avantages :
Inconvénients :
OFPPT/DRIF 17
Résumé de Théorie et
GESTION DES STOCKS
Guide de travaux pratique
Cette méthode fonctionne comme si chaque lot était stocké séparément et son
prix d’acquisition mémorisé .
Chaque sortie de stock se fait en suite sur un lot bien identifié, au prix correspondant à
ce lot.
De plus, plusieurs politiques sont possibles dans le choix des lots à sortir de stock.
Avantages :
Le stock est valorisé à un coût proche de celui de remplacement
Inconvénients :
Les coûts des sorties sont sous-valorisés en période de hausse des prix, et sur-
valorisés
en période de baisse des prix .
Avantages :
Inconvénients :
Cette méthode n’est pas admise par le fisc.
Les stocks sont sous-valorisés en période d’inflation et sur-valorisés en période de baisse.
OFPPT/DRIF 18
Résumé de Théorie et
GESTION DES STOCKS
Guide de travaux pratique
Cette méthode est utilisée pour les articles faisant l’objet de réapprovisionnements fréquents.
P.U Qté Qté Valeur FIFO FIFO LIFO LIFO PMP PMP PMP
achat Mve stock Dernier Mouv stock Mouv stock Mouv Stock
ment prix e e prix e
ment ment moyen ment_
Stock
initial 50 500 500 500 500
Sortie
-30
Entrée 12
+40
Sortie
-20
Entrée 15
+10
Sortie
-35
Calculer, pour les méthodes FIFO , LIFO , et PMP les différences de valeur du stock
final par rapport au dernier prix :
En valeur
…………………..
En pourcentage . . . . . . . . .
.
OFPPT/DRIF 19
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GESTION DES STOCKS
Guide de travaux pratique
Comme l’exercice précédente le montre, les méthodes de tenue des stocks par lots
exigent
de conserver un historique parfois très ancien.
Elles sont très délicates à utiliser à la main, et les risques d’erreurs sont
nombreux, particulièrement lorsque les sorties concernent plusieurs lots
simultanément.
OFPPT/DRIF 20
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Guide de travaux pratique
C’est pour cette raison qu’il faudra appliquer des modes de gestion de stock
différents selon l’importance des articles.
Même si ces pourcentages ne sont pas strictement respectés, l’idée est que tous
les articles n’ont pas la même importance financière et ne doivent donc pas être gérés
de la même manière.
OFPPT/DRIF 21
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3 remarques :
OFPPT/DRIF 22
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La représentation graphique :
On porte :
Articles C
Articles B
Articles A
Nombre d’articles
Ou % du nombre d’articles
OFPPT/DRIF 23
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Exemple :
La dernière étape, qui consiste à définir les frontières des tranches, ne se fait
pas mécaniquement en choisissant certains pourcentages sur le tableau.
C’est plutôt au gestionnaire de fixer les limites des tranches en fonction de son
appréciation personnelle sur la façon de gérer tel ou tel produit.
OFPPT/DRIF 24
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Guide de travaux pratique
3.1.4 Exercice :
Les stocks d’une entreprise comportent 2617 articles représentant une valeur
totale consommée annuellement de 1.065.080 dh , et répartis par intervalles de classe
de la façon suivante :
Les articles ont étés regroupés en classe et faut lire ce tableau de la façon suivante :
Première ligne :
214 articles ont une valeur totale consommée comprise entre 0 et 10 dh
la valeur totale consommée représentée par ces 214 articles est de 1.080 dh
Calculer :
-le nombre d’article cumulé, dans l’ordre décroissant des classes (5000 à 10000, 1000
à 5000, 500 à 1000, etc.….),
-le pourcentage par rapport au nombre total des articles en stock,
-les valeurs cumulées correspondantes,
-les pourcentages des ces valeurs par rapport à la valeur cumulée totale.
Tracer :
-la courbe de répartition en portant en abscisse les % et quantités d’articles et
en ordonnée les % et valeurs consommées.
OFPPT/DRIF 25
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4 / Outils classiques
de la gestion des stocks
Objectifs de la séquence
OFPPT/DRIF 26
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Guide de travaux pratique
Le coût des stocks ne réside pas seulement dans le coût d’achat, on doit prendre en
compte :
Voyons de quoi se compose chacun de ces coûts et quel peut être leur importance.
L’unité d’œuvre :
OFPPT/DRIF 27
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Guide de travaux pratique
En effet, la plupart des frais engagés (contrôle des délais, relances, réception,
enregistrement des factures fournisseurs) paraissent plutôt liés aux livraisons qu’aux
commandes. Certaines entreprises utilisent cependant le prix d’une commande.
L’unité d’œuvre :
Il sera obtenu en divisant le total des frais de possession par la valeur du stock moyen.
Nous obtiendrons ainsi un pourcentage de la valeur du stock moyen.
OFPPT/DRIF 28
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Exercice
OFPPT/DRIF 29
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Tableau de répartition :
TOTAUX
OFPPT/DRIF 30
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Soient :
C x D = 100 x 2 = 200
Si l’écart sur consommation est par exemple de 10, soit une consommation de 110, le
stock de sécurité doit être de 20 unités pour absorber l’écart de consommation.
On dit que le stock de sécurité (20) absorbe l’écart de consommation (10) pendant le délai
(2).
Si l’écart sur le délai est de 0.5 mois, soit un délai total de 2.5 mois, le stock de sécurité doit
être de 50 unités pour absorber l’écart sur le délai.
On dit que le stock de sécurité (50) absorbe la consommation (100) pendant l’écart sur le
délai (0.5).
OFPPT/DRIF 31
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Quantité en stock
Délai d’obtention
Quantité
à commander
Ecart
Total sur écart stock
Consommation sur délai de
sécurité
temps
OFPPT/DRIF 32
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La couverture ainsi obtenue par le stock de sécurité permettra de ne pas tomber en rupture, même
dans le cas
plus défavorable constaté jusqu’à présent .
Quand il n’y a pas d’aléa sur les délais, une analyse statistique des
consommations par période permet d’évaluer le stock de sécurité en fonction du taux
de couverture souhaité.
A partir de l’observation des consommations, on calcule soit l’écart type, soit l’écart
moyen absolu.
Ecart type :
Il mesure la dispersion des valeurs par rapport à la moyenne. Plus l’écart type sera
grand, plus les valeurs observées seront éloignées de la moyenne.
Soient
Qi la consommation de chaque période
M. la moyenne des consommations
N. le nombre d’observations
OFPPT/DRIF 33
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∑( Qi - M )2
σ=
N
( avec i variant de 1 à n )
Il existe 68,28% de chances que la demande se situe entre la moyenne – l’écart type
et la moyenne + écart type , le taux de couverture est alors de 84,13 %.
Si par exemple la moyenne est de 150 et l’écart type de 25, on a 68,28% de chances
que la demande se situe entre 125 et 175 unités, et on a 84,13% de chances d’être
inférieur à 175 unités.
Si le délai d’obtention est le même que les périodes d’observation (par exemple le
mois), le stock de sécurité sera un multiple de l’écart type choisi en fonction du taux
de couverture souhaité.
Par exemple,
Si le délai d’obtention est différent des périodes observées (par exemple 2 mois de
délai alors qu’on a observé des consommations mensuelles), il faudra multiplier le
nombre d’écarts types choisis par un coefficient multiplicateur :
OFPPT/DRIF 34
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Délai obtention
Par exemple,
En réalité, plus la demande sera régulière, plus le stock de sécurité sera faible.
Pour ces derniers, la demande est beaucoup plus fluctuante, soumise à des ‘à coups ‘,
et nécessitera souvent l’utilisation de méthodes différentes telles que la méthode
MRP.
OFPPT/DRIF 35
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Guide de travaux pratique
- QUAND APPROVISIONNER.?
- COMBIEN COMMANDER . ?
Principe de calcul :
De manière intuitive,
On sait qu’il faut commander quand le stock atteint un niveau tel qu’il nous
permettra
de faire face à la consommation en attendant un réapprovisionnement.
200
consommation
100- pendant
le délai
50
stock de
sécurité
OFPPT/DRIF 36
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Guide de travaux pratique
soient :
C la consommation par période (par exemple 40)
Par exemple :
Hors, puisque la quantité commandée à chaque fois est de 300, le stock d’alerte
ne sera jamais atteint (le stock physique restera en principe au dessous de 300, si la
consommation est régulière).
OFPPT/DRIF 37
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Le délai d’obtention est la durée totale qui s’écoule entre le montant où le stock
d’alerte
est atteint et le montant où les article sont effectivement disponibles.
Attention : Il serait dangereux d’assimiler ce délai au délai de livraison annoncé par
le fournisseur.
Pour calculer le délai d’obtention, il faut ajouter :
-1/ Le délai qui s’écoule entre le moment où le stock atteint le point d’alerte et le
moment où
ce fait est pris en compte (cas des examens des stocks à période fixe).
-2/ Le délai administratif de passation de commande,
- 3/ Les délais de poste,
- 4/ Le délai d’approvisionnement par le fournisseur (transport compris).
- 5 /Le délai de réception (contrôle de la qualité et de la quantité).
- 6/ Le délai de mise en magasin à disposition des demandeurs (fiches de
stock,
saisie informatique, manutention).
Coût passation = F x C
Q
OFPPT/DRIF 38
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Soient :
PU le prix unitaire d’un article
T le taux de maintien en stock en %
Q la quantité à réapprovisionner périodiquement
Q = 2 x Fx C
PU x T
On peut ensuite calculer le nombre de commandes à passer dans l’année :
N = C / Q
OFPPT/DRIF 39
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Quantité à commander = C x ( D + R ) + SS - S - QC
OFPPT/DRIF 40
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TRAVAUX PRATIQUES
OFPPT/DRIF 41
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CMP = V. stock + V.E Avantage : Préconise par le fixe et le PCGE + Gestion simple
Quantité qui écrite de conserver un historique + Elle Diminue des prix
Elle exige que le CM soit Inconvénients : Calcul du prix à chaque pose de produits si le
recalculé à chaque entrée prix n’est pas connu à la réception.
de stock
OFPPT/DRIF 42
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Selon la méthode C. M. P.
Selon la méthode F.I.F.O.
Selon la méthode L.I.F.O.
OFPPT/DRIF 43
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GESTION DES STOCKS
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1.3 Solutions
Méthode Date Libellé Entrée Sortie Stock
Qté P.U Val Qté P.U Val Qté P.U Val
C 01.04.01 S.I. (Fiche de stock mois 03) - - - - - - 100
400 4
05.04.01 Achat (bon de réception n° 17) 50 2 100 - - - 150
500 3.33
M 08.04.01 Achat (facture n ° 22) 25 3 75 - - - 175
575 3.28
P 11.04.01 Sortie (Bon de sortie n° 15) - - - 135 3.28 442.80 40
131.23.28
0
13.04.01 Achat (facture n° 35) 100 4 400 - - - 140 3.79 531.2
0
15.04.01 Sortie (Bon de sortie n° 16) - - - 120 3.79 454.80 20 3.79 75.80
01.04.01 S.I. (Fiche de stock mois 03) - - - - - - 100 4 400
05.04.01 Achat (bon de réception n° 17) 50 2 100 - - - 150 500
F 08.04.01 Achat (facture n ° 22) 25 3 75 - - - 175 575
I 11.04.01 Sortie (Bon de sortie n° 15) - - - 135 40
F 100 4 470 15 2 105
35 2 25 3
O 13.04.01 Achat (facture n° 35) 100 4 400 - - - 140
15 2 505
25 3
100 4
15.04.01 Sortie (Bon de sortie n° 16) - - - 120
15 2 415 20 4 80
25 3
80 4
01.04.01 S.I. (Fiche de stock mois 03) - - - - - - 100 4 400
05.04.01 Achat (bon de réception n° 17) 50 2 100 - - - 150 500
L 08.04.01 Achat (facture n ° 22) 25 3 75 - - - 175 575
I 11.04.01 Sortie (Bon de sortie n° 15) - - - 135
F 25 3 415 40 4 160
50 2
O 60 4
13.04.01 Achat (facture n° 35) 100 4 400 - - - 140
40 4 560
100 4
15.04.01 Sortie (Bon de sortie n° 16) - - - 120 4 480 20 4 80
OFPPT/DRIF 44
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Guide de travaux pratique
2.1 Données
Dans une entreprise l’article P fait l’objet d’une gestion de stock rigoureuse.
La consommation annuelle de cet article est de 84 000 DH soit 6 000 articles à 14 DH l’unité.
Le nombre de livraisons maximum est de 8 par an.
Le taux de possession du stock est de 10%.
Le coût de possession d’une commande est de 120 DH.
Travail à faire :
Déterminer le nombre optimal (ou quantité économique optimale) de commandes.
2.2 Solution
On peut déterminer le nombre optimal de commandes soit sous forme de calculs arithmétiques, soit
graphiquement, soit algébriquement (Modèle de WILSON).
1) Détermination par le calcul :
Nombre de livraisons
Eléments
1 2 3 4 5 6 7 8
Stocks moyens 42000 21000 14000 10500 8400 7000 6000 960
Coût de passation (1) 120 240 360 480 600 720 840 525
Coût de passation (2) 4200 2100 1400 1050 840 840 700 1485
Coût total (1) + (2) 4320 2340 1760 1530 1440 1420 1440 1485
Le coût minimum est atteint pour 6 commandes .Donc, le nombre optimal de commandes est de 6.
2) Détermination graphique :
Il faut rappeler que le coût de passation des commandes est une fonction croissante dans la mesure
ou il augmente en fonction du nombre de commandes.
Le coût de passation du stock est une fonction décroissante dans la mesure ou il diminue alors même
que le nombre de commandes augmente.
La quantité optimale à commander est obtenue lorsque les deux courbes représentant les deux
courbes représentant les deux coûts en question se rencontrent.
Voici la représentation graphique des trois coûts.
OFPPT/DRIF 45
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Coûts
4000
Coût de possession
0 1 2 3 4 5 6 7 8 Nombres de commandes
OFPPT/DRIF 46
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1820
Travail a faire :
Après avoir sélectionné les stocks par importance en appliquant la méthode 20/80, en vue de réaliser
une gestion économique, testez les méthodes qui pourront être appliquées aux différentes catégories
de stock en prenant les matières A et B.
MATIERE A
La consommation de cette matière est aussi pour l’année N+1 pour laquelle on envisage une
demande de 55 000 DH. Le coût de possession du stock est de 20%.
Le coût de passation d’une commande est de 220dh.
MATIERE B
La consommation prévue est irrégulière .les prévisions pour l’année N+1sont les suivantes :
Le coût de possession du stock est de 20% ;
Le coût de passation d’une commande est de 600 DH.
La consommation annuelle est de 840 000 DH.
Le stock au 1.1 N+1est de 80 000DH et ne doit pas descendre en dessous de 6 jours de
consommation moyenne annuelle. Le stock de 80 00dh doit être reconstitué le 31.12.N+1.
Une remise de 1% est accordée par le fournisseur pour toute commande supérieure à 100 000DH,
elle est portée à 1,5%pour toute commande supérieure à 200 000 DH.
Le délai d’approvisionnement peut être fixé à 25 jours.
Il vous est demandé de prévoir pour l’année N+1 pour la matière B , les date auxquelles les
commandes devront être lancées et leur montant ( commande d’un même niveau).
OFPPT/DRIF 47
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A NNEXE
Prévisions mensuelles (d’après le programme de production des consommations de matière B).
mois consommations
Janvier 30 000
Février 40 000
Mars 80 000
Avril 100 000
Mai 120 000
Juin 80 000
Juillet 50 000
Août 10 000
Septembre 60 000
Octobre 110 000
Novembre 90 000
décembre 70 000
3.2 Solution
Le désir de mener une gestion sélective des stocks conduit à présenter le tableau suivant :
Ce tableau permet de déterminer les catégories de matières dont il faut assurer la gestion des stock
avec rigueur les groupes B, K, C, représentant 80%des achats et 20%(3/15) des références ou avec
des méthodes très simples (les autres groupes).
MATIERE A
Le coût global (coût de possession+coût de passation de commande) peut être exprimé comme suit si
X est le nombre de commandes effectuées dans l’année.
Valeur de chaque commande = 55 000/x
Stock moyen (le stock variant entre la valeur de chaque commande et 0)=55 000/2x
Coût de possession = 55 000/2x*20%
=5 500/x
OFPPT/DRIF 48
Résumé de Théorie et
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OFPPT/DRIF 49
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OFPPT/DRIF 50
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L’atelier FONDERIE d’une entreprise sidérurgique fabrique les pièces de rechange nécessaires aux
divers services de la société
L’atelier FONDERIE comprend trois sections :
moulage,
noyautage,
ébarbage
La fabrication d’une pièce nécessite le passage successif dans chacune des trois sections.
L’opération de moulage est réalisée à la sortie d’un four unique qui suffit pour la production
annuelle de 24 000 pièces de rechanges. L’opération de noyautage peut être réalisée grâce à un
appareil simple.
Enfin , l’opération d’ébarbage est effectué par un ouvrier travaillant au chalumeau.
Le service » train continu à chaud » de cette entreprise a besoin de pièce de bronze moulées par
l’atelier FONDERIE pour le garnissage des cages du laminoir
Cette pièce de bronze peut être considéré comme l’élément type de la fabrication réalisée par
l’atelier FONDERIE. En effet , des études statistiques ont montrées que les temps passés par les
divers sections pour fabriquer ces pièces sont les moyennes des temps passés pour la fabrication de
toute autre pièce, que le coût de la matière première est aussi la moyenne des coûts de matière
première incluses dans les pièces de rechanges de tout autre type et que la consommation annuelle de
ces pièces de bronze correspond à la moyenne des consommations annuelles des divers pièces .En on
peut extrapoler à l’ensemble de la production de l’atelier FONDERIE les données relatives aux
pièces de bronzes.
Vous obtenez des divers services de l’entreprise les informations suivantes relatives à l’exercice N-
1; on supposera qu’elles resteront valables en N :
Elément de coûts standards par pièce de bronze :
--- bronze net nécessaire : 3kg à 32 dh le kg
--- frais de section.
OFPPT/DRIF 51
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Mois J F M A M J
Nombre de pièces 80 120 140 120 120 100
Mois J F M A M J
Nombre de pièces 60 40 80 140 120 80
TAF
1/ Quelle est l’importance du lot de pièce de bronze que le service Fonderie lance à chaque
fabrication afin d’obtenir un coût minimum sachant que les frais de lancement d’un lot peuvent
être évaluées à 5 000 dh et que le coût annuel de possession du stock de produits fabriqués est
égal à 24 % de la valeur du stock moyen
2/ A quelles dates précises doivent être terminées les séries de pièces de bronzes fabriquées en N
que le stock au 1 janvier N sera de 250 articles et que le stock ne peut etre inferieur à 50% de la
consommation mensuelle maximum soit 70 articles
PREMIERE QUESTION
OFPPT/DRIF 52
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Deuxième question
OFPPT/DRIF 53
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A B C D E F
OFPPT/DRIF 54
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A B C D E F
Stock de sécurité 16 30 28 25 15 60
Stock d’alerte 116 255 188 175 115 360
Quantité économique 224 346 245 200 155 632
Nombre de commandes annuelles 1 3 2 2 2 2
Coût total unitaire 1.99 F 1.27 F 1.82 F 2.26 F 2.92 F 0.69 F
OFPPT/DRIF 55
Résumé de Théorie et
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Bibliographie
OFPPT/DRIF 56