Les Difficultés Managériales Liées À La Proximité

LES DIFFICULTÉS MANAGÉRIALES LIÉES À LA PROXIMITÉ
INTERGÉNÉRATIONNELLE
Christian Bourion
Direction et Gestion (La RSG) | « La Revue des Sciences de Gestion »
2008/2 n° 230 | pages 115 à 128
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 154.121.251.243 - 03/06/2018 23h03. © Direction et Gestion (La RSG)
ISSN 1160-7742
Article disponible en ligne à l'adresse :
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2008-2-page-115.htm
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Pour citer cet article :

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Christian Bourion, « Les difficultés managériales liées à la proximité
intergénérationnelle », La Revue des Sciences de Gestion 2008/2 (n° 230),
p. 115-128.
DOI 10.3917/rsg.230.0115
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Distribution électronique Cairn.info pour Direction et Gestion (La RSG).

© Direction et Gestion (La RSG). Tous droits réservés pour tous pays.
La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les
limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la
licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie,
sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de
l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage
dans une base de données est également interdit.
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 230 – Stratégie 115
Les difficultés managériales
Entreprises familiales : le management différencié

liées à la proximité intergénérationnelle
par Christian Bourion
L
es entreprises, chargées de la production de richesses,
sont contraintes d’assurer un certain nombre d’interfaces,
notamment avec leurs actionnaires, leurs environnements,
leurs fournisseurs, leurs marchés, les médias, leurs salariés et
leurs jeunes stagiaires diplômés. Les recherches sur l’interface

avec les salariés montrent qu’historiquement, la conduite hiérar-
chique, exclusivement centrée sur la recherche de la performance,
notamment dans le cadre du travail à la chaîne, provoque des
situations inadmissibles au regard de la dignité sociale et socié-
tale. L’observation, puis l’étude de ce noeud conflictuel va se faire
progressivement par des prises de conscience qui débutent, entre
autres, avec l’ouvrage de H. Dubreuil en France, La République
Christian Bourion Industrielle (1924) et aux États-Unis, avec celui de E. Mayo : The
Docteur d’État ès Sciences économiques, Human Problem of Industrial Civilization (1931). La plupart des
travaux ultérieurs préconisent un mélange entre les deux dimen-
HDR, Professeur à sions du management - la performance et le social - mais respectant
ICN, école de management, Nancy le paradigme dominant de la performance. D’ailleurs, après les
Membre associé au CEREFIG (France) travaux de Mayo à la General Electric, la responsabilité sociale
et humaine apparaît comme un facteur de performance.
Dans le champ des sciences économiques, nous assistons dans
les années soixante à un débat qui a fait émerger plusieurs
tentatives, dont le dispositif du bilan social de l’entreprise, les
concepts de valeur ajoutée sociale et de capital humain, entre
autres. Toutes ces tentatives demeurent dans le paradigme
précédent, elles cherchent comment revaloriser la dimension
sociale au sein des organisations principalement centrées sur la
performance, en utilisant des normes issues de la comptabilité
et de la finance pour capitaliser sur la dimension humaine et
sociale de l’entreprise.
Dans le champ politique, à la suite de l’appel de Jacques Delors
en 1993, la Commission européenne a diffusé un livre vert sur
la Responsabilité Sociale des Entreprises, le 18 juillet 2001. Sa
vocation était de susciter un large débat sur ce thème. Depuis
cette date, la RSE a fait l’objet de mentions du Conseil européen,
à Lisbonne, Feira, Nice et Stockholm. En France, après plus d’une
année de discussions, la loi « nouvelles réglementations écono-
mars-avril 2008
Dossier
116 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 230 – Stratégie
miques » a été adoptée le 15 mai 2001 (article 116). Le décret de ces stratégies qui sont considérées comme légitimes. Par
d’application (2002-221) a été publié le 20 février 2002. infraction au code de conduite nous signifions l’autre part : les
Dans le champ des sciences de gestion, après 2000, les travaux stratégies et comportements qui ne sont pas considérés comme
de A. David, B. Galembaud, A. Hatchuel, R. Laufer, A. C. Martinet, légitimes (tableau 1, cas 3). C’est cette dernière « case » qui fait
etc. ont défini les sciences de gestion comme des sciences de la l’objet de la mesure de ces comportements et de la mesure des
légitimation : « Gérer, c’est légitimer ». La performance demeure réactions qu’ils provoquent.

certes l’objet primordial de la gestion, mais celle-ci doit avant
Tableau 01 : les deux critères de l’action
tout être légitime.
Plusieurs événements médiatisés semblent donner raison à ces
diverses tentatives - conflits industriels dans les transports désta-
bilisant la Nation en 1995, délocalisations d’envergure planétaire
à partir de 1998, puis, plus récemment, faillites retentissantes,
scandales écologiques, dérèglements climatiques remettant
purement et simplement en cause la survie de la planète. Il est
difficile de dire si ces événements sont stochastiques ou partici-
pent à une nouvelle tendance, car les campagnes médiatiques
qui les portent n’ont pas donné la parole à ceux qui, preuves
à l’appui, les déjugent, comme ce jeune professeur danois de
statistiques, ancien membre de Greenpeace, qui a refait les
calculs et qui est formel : la population mondiale va stagner puis Le conflit de légitimité est inévitable dès que se présentent des
se réduire. Il y aura de plus en plus de ressources disponibles situations où la dualité du choix se situe entre le fait d’adopter des
par tête d’habitant. La pauvreté a été plus réduite en cinquante conduites socialement responsables ou d’adopter des conduites
ans qu’en cinq cents ans1, etc. socialement irresponsables pour survivre. En effet, la production
En attendant, l’introduction du critère de légitimité dans les de richesses et la consommation de ressources constituent
sciences de gestion constitue un défi à la cohérence de la modéli- les deux versions opposées d’une seule et même réalité : les
sation, car, à côté d’un critère quantitatif de la performance, nous produits et services rendus sont liés à la production de richesses,
introduisons un critère qualitatif : l’éthique. Or, ce second critère tandis que les charges sont inhérentes à la consommation de
peut recouvrir soit une évaluation morale dont les sources peuvent ressources. Les deux activités sont frappées par le sceau de la
être philosophiques, religieuses ou politiques, soit une perspective rareté et de la cherté et il n’apparaît un résultat que si la gestion
scientifique durable dont les sources peuvent être l’écologie et est effectuée dans un double souci de performance et de parci-
l’économie ou la répartition des ressources. Ce sont probablement monie. Le bénéfice, frappé par son absence de prodigalité, est
les notions de précaution, de durabilité, de permanence et les aussi marqué par l’éternelle contestation des clés qui président
modèles d’actualisation qui permettront de relier temps actuel et à sa répartition entre les acteurs. Faire du bénéfice pour rester
temps futur, dans un processus global d’optimisation de l’activité en vie pousse nécessairement à l’économie sur les ressources
humaine, renvoyant l’industrialisation du vingtième siècle et les engagées qui ne sont pas directement liées à la production de
glorieuses dans les musées de l’humanité. richesses…
De multiples recherches et débats, dont ceux organisés autour de
la Responsabilité Sociale des Entreprises, participent au rétablis-
sement de ce paradigme et tentent notamment de répondre à la 1. État de l’art
question fondatrice : qu’est-ce qu’une recherche de performance
légitime et qu’est-ce qu’une recherche de performance qui ne La problématique de la recherche est de mesurer les conduites
l’est pas ? Qu’est-ce qui définit la légitimité d’une recherche de illégitimes des hiérarchiques au sein des PME, puis de comparer
performance ? Quand la recherche de performance est-elle légitime les fréquences de ces conduites avec celles des GE (Grandes
et quand ne l’est-elle pas ? Entreprises) et de mesurer le type de réactions adoptées par les
Notre recherche tente de mesurer où commence et où cesse jeunes diplômés sous leurs ordres… Il y a deux interrogations
la légitimité des conduites de recherche de performance des sous-jacentes à l’étude : les PME seraient-elles plus exposées,
managers de PME vis-à-vis d’un groupe particulier : les jeunes plus en danger que les GE et les hiérarchiques plus enclins à
diplômés en sciences de gestion. Et ce, en se situant du point de adopter des conduites illégitimes, loin des préconisations de la
vue de la responsabilité sociale. Par conduite, nous voulons dire RSE (case 2, tableau 1) ? Nous savons que les jeunes diplômés
les comportements et les stratégies de recherche de performance s’orientent plus facilement vers les GE que vers les PME ; cette
des hiérarchiques. Par code de conduite, nous entendons la part décision serait-elle en rapport avec des modes de management
plus archaïques et dans ce cas, ne serait-elle pas la source d’une
boucle négative ? En s’éloignant des PME, les futurs managers
1. « The Skeptical Environmentalist », Bjorn Lomborg, Cambridge University Press,
Enjeux, Les échos, n° 175, décembre 2001, p. 120.
mars-avril 2008
Dossier
bien formés et bien diplômés ne contribueraient-ils pas à maintenir hiérarchique vis-à-vis de ses salariés, à partir des travaux du SAI5
les archaïsmes du management ? (Social Accountability International), qui ont retenu notre atten-
Cette recherche se situe donc à l’intersection entre le champ du tion ; cette échelle est en effet susceptible d’être opérationnelle
leadership et celui de la RSE. dans notre étude. Sont considérées comme non légitimes les 8
Concernant le leadership, il existe de multiples approches des conduites suivantes :

comportements des leaders. Un état de l’art reprenant 65 classifi- – conduite 1 :attitudes menaçantes, verbalement violentes,
cations différentes du leadership et des milliers d’études existantes colères, harcèlements ;
a été effectué par P. Northouse (2001). En 2001, nous avons – conduite 2 : attitudes en retrait : ostracisme, mépris, méfiance,
également présenté une synthèse de l’évolution d’après-guerre suspicion ;
dans Le management sans pouvoir2, pages 29 à 46. Dans cette – conduite 3 : manque de respect de la personne ;
étude, nous utilisons la typologie des responsables vus par les – conduite 4 : intimidations et discriminations d’ordre sexuel ;
jeunes diplômés : « chef », « patron », « supérieur », « hiérar- – conduite 5 : toutes plaintes sur toutes formes de discrimina-
chique », « N +1 »3. tion ;
Concernant la RSE, nous nous référons à quelques travaux – conduite 6 : recrutement, respect des normes, respect des
français situés dans ce nouveau paradigme, travaux souvent promesses à l’embauche ;
présentés à l’Aderse et à ses colloques annuels, ainsi qu’à des – conduite 7 : travaux durs, répétitifs, inintéressants, hors conven-
travaux présentés à d’autres colloques sur le sujet, par exemple tion ;
en 2005, au colloque de Nancy. On trouvera aussi les états de – conduite 8 : pratiques illicites.
l’art et les bibliographies dans les articles publiés par les actes Si l’échelle de Estay et Tchankam s’éloigne de celle du SAI par
des colloques dans la Revue des Sciences de Gestion (n° 205 un nombre de dimensions et d’items plus réduits, elle présente
pour les actes du premier congrès) et le dossier spécial RSE l’avantage d’être opérationnelle dans l’étude des comportements
du numéro 211-212 ainsi que dans quelques ouvrages, qui ont organisationnels des supérieurs avec leurs subordonnés, au sein
effectué un début de synthèse : par exemple, M. Capron, F. Quairel- des organisations et de fournir des items facilement repérables
Lanoizelée, (2004). A ce courant, nous empruntons une définition au sein des récits de vie…
des écarts aux normes de conduite conformes à la RSE, qui sert Cet article rend compte du dispositif de mesure de cette échelle
de base aux mesures… et de la comparaison entre PME et GE. Sa particularité, et sans
doute aussi son apport principal, est liée au volume sans précédent
des données qualitatives exploitées : 445 récits d’expériences,
1.1. Définition du code de conduite dont 75 se déroulant dans les PME et 370 dans les grandes
servant de norme entreprises (GE). Le déséquilibre des sources entre ces deux
secteurs obligera à des calculs d’indices, de façon à établir une
L’objet du code est la définition des actes de responsables qui possibilité de comparaison des niveaux respectifs d’infractions
exercent leur autorité sur de jeunes diplômés, en cessant de les provoquées ou subies par les acteurs, au sein des deux types
respecter. Ces actes sont nommés dans la suite « infractions au de structure, afin de savoir si l’une des deux est plus sujette que
code de conduite ». l’autre à ce type de surcharge.
La codification de tels actes, qui sont constitués d’un écart par Le champ de notre recherche - à l’instar de l’étude sur les codes
rapport à une norme, a fait l’objet de plusieurs tentatives émanant de conduite de J. Igalens et E. Dehermann-Roy, dont le champ
d’organismes de normalisation (ISO, OHSAS, etc.), d’instituts est constitué par les sociétés multinationales6 – est situé à
d’évaluation (ARESE, EIRIS) ou de certification CCIAS). Ce sont l’autre extrême du continuum organisationnel, puisqu’il s’agit
les normes établies par Estay et Tchankam4 qui élaborent une de 75 entreprises inférieures à 70 salariés. Ce champ est systé-
échelle de mesure de 8 conduites, échelle à la fois consistante matiquement comparé à un échantillon de 370 GE. Le média
et stable, définissant la mesure de la responsabilité sociale du utilisé pour obtenir les informations est le récit de vie et le canal
d’obtention des récits est un observatoire permanent, créé par
le chercheur en 1995…
5. Le premier forum mondial exclusivement consacré au « développement

2. L’évolution en question est retracée dans Le management sans pouvoir, durable » s’est tenu à Paris en 2003. Sous l’égide de l’ONU, des règles ont été
C. Bourion, 2001, Eska, p. 29 à 46. p. 253 à 274, une bibliographie chrono- élaborées par le « Social Accountability International ». Le SAI produit un code de
logique de 1900 à 2000 de plusieurs centaines d’ouvrages permet de se faire conduite détaillé dénonçant le travail des enfants, le travail forcé, la lutte contre
une idée de l’évolution. le harcèlement, l’application de la norme ISO 8000, etc. Pour plus d’information,
3. L’article qui définit les styles est : Les styles hiérarchiques français, évalués voir http/www.cepaa.org. Concernant la méthode de mesure, voir aussi EStay,
en 2004 par 404 jeunes diplômés. Entre archaïsme et modernisme, Bourion. Il tchankam, 2004 ; La mesure de la responsabilité sociale, La revue des sciences
a été accepté par la revue Expansion Management Revue et devrait être publié de gestion, n° 206, avril 2004, pages 113 à 123.
à partir de la rentrée 2005 – 2006. 6. « Les codes de conduite : une existence légitime, une efficacité contestable,
4. LRSG, n° 206, 2004, p. 123 et 124, tableau 4. La Revue de Gestion des Ressources Humaines numéro 54, 27 - 45.
mars-avril 2008
Dossier
2. Analyse des données qualitatives Le dispositif de collecte s’opère au sein d’un organisme français
de formation aux sciences de gestion comprenant toute la gamme
La mise en place de ce nouvel observatoire destiné à recueillir des de programmes, du doctorat à la licence, en passant par plusieurs
informations sur les comportements n’a été possible que grâce à MBA. L’organisme concerne 2 500 professionnels et élèves en
trois changements fondamentaux de la société française intervenus management (de 20 à 55 ans) qui se renouvellent annuellement
dans la dernière période : la démocratisation des ordinateurs par tiers. Depuis 1995, le dispositif propose aux cadres de retour
portables, Internet et l’ère d’un nouvel individualisme favorable en formation et aux jeunes diplômés « bac + 4 » disposant de
à l’auto-narration épistolaire. L’exploitation de ce nouveau canal six mois à trois années d’expérience professionnelle, le thème
s’appuie sur la Grounded Theory7, définie en 1967 par B. G. Glaser suivant : « Décrivez une situation professionnelle importante à vos
et A. L. Strauss et sur la recherche présentée par C. Voynnet propres yeux, avec vos propres normes ». L’étude présentée se
Fourboul lors du précédent congrès de Iseor et de l’Academic déroule sur la base qui contient au 13/03/2005 1 090 récits.
of Management (Lyon, 2004). Mais en 1967 et encore actuel- Fin 2007, le volume dépasse 2 150 récits…
lement, l’approche dite fondée, ancrée ou enracinée concernait Les 1 090 récits d’expériences examinés sont répartis en trois
la recherche - action. Elle consistait à se rendre sur le terrain et bases de données : des récits d’expériences professionnelles (base
à élaborer une théorie dite fondée, à partir de ce qui avait été B1), des récits concernant l’entrée en classes préparatoires (base
observé. Dans notre démarche, l’observation du terrain demeure, B2), 174 récits personnels (base B3). Les scripteurs sont, soit des
mais nous introduisons un nouveau média entre le terrain et le jeunes diplômés du management en fin de parcours universitaire
chercheur : le récit épistolaire d’expériences professionnelles. Le (bac + quatre ou cinq), dont l’expérience professionnelle est de
récit est obtenu par Internet et sa collecte semble particulièrement trente à cent cinquante semaines environ, soit des professionnels
performante. L’état d’esprit de la Grounded Theory : l’enracine- ayant dépassé la trentaine, de retour en formation, en MBA ou en
ment dans les données demeure, mais il s’applique suivant un formation continue diplômante. L’expérience professionnelle de
nouveau protocole, présenté ci-après : ces derniers peut atteindre jusqu’à quinze ans. Les commandes
effectuent annuellement des sortes de « coupes » permanentes

dans le flux de cadres et futurs cadres qui passent par l’organisme,
2.1. Le dispositif de collecte et peuvent concerner le tout début de leurs études supérieures
jusqu’aux quinze années suivantes.
Le premier élément consiste à rendre les données indépendantes
Tableau 03 : la base de données, structurée par champ de vie.
de la recherche pour en accroître la fiabilité : « cette démarche
pourra être taxée d’hérésie méthodologique ou d’assainisse- total des récits d’expé-
Récits pages Lignes
ment des processus de production des savoirs scientifiques, riences
trop souvent dépendants de la méthodologie d’enquête et des Champ Total 445 1 604 73 057
nombreuses hypothèses plus ou moins explicites qui l’étayent8 », profes- dont GE 370 1 331 59 391
sionnel
c’est selon… dont PME 75 273 13 666
Champ personnel 174 505 25 294
7. « Grounded Theory » est tantôt traduit par théorie enracinée (par exemple chez Champ universitaire 200 637 32 062
C. VoynnEt – FouRbouL, 2004), par « théorie fondée » (chez A. DaViD, 2000) ou
« théorie ancrée » (par exemple chez E. champion, C. GEnDRon, A. LapointE, 2005).
En juin 2005, Google repère sur le Net quatre usages et trois traductions dont L’émergence de masse de récits d’expériences écrits en est à ses
les fréquences sont les suivantes : Grounded Theory : 2 200 000 occurrences. débuts, elle est contingente à la croissance fulgurante de l’infor-
Théorie fondée : 319 000 occurrences. Théorie ancrée : 29 500 occurrences.
matique personnelle, concomitante à celle des études supérieures
Théorie enracinée : 14 800 occurrences. Les trois images renvoient au sol,
aux données, comme fondation de la théorie sur laquelle elle est construite et et aux connections à Internet : pour écrire un récit, il faut savoir
fondée. Cette approche est idéale quand la recherche repose sur d’abondantes se servir d’un portable et savoir parler de son expérience.
données qualitatives plus ou moins chaotiques.
8. Relecteur anonyme d’un comité scientifique.
Tableau 02 : les données en date du 13/03/2005

Bases de données Récits pages mots caractères
Collecte des données sur papier : 1995 à 2002.
Données figurant sur support papier avant 2001 271 765 Inconnu Inconnu -
Passage de la collecte sur papier à la E – collecte : année 2002-2003
Données totales informatisées 819 2 751 1 813 386 9 927 152 100 %
dont B 1 « situation professionnelle » 445 1 604 945 011 5 683 979 57,2 %
dont B 2 « situation universitaire » 200 637 477 014 2 358 206 23,7 %
dont B 3 « situation personnelle » 174 510 391 361 1 884 967 18,9 %
Données totales 1 090 3 516 Inconnu Inconnu -
mars-avril 2008
Dossier
Ce dispositif présente une série de particularités par rapport aux défauts, de perte de sang-froid, d’incidents critiques, d’erreurs ou
autres dispositifs de recherche. de fautes, etc. ». Ces données concernent plutôt le management
Le jeune diplômé est le scripteur de proximité. Elles ne représentent pas le temps habituel, mais
En ce qui concerne la personne interrogée, ce n’est pas forcément plutôt un temps exceptionnel (J. C. Flanagan, 1998).
le hiérarchique qui donne son avis comme s’il s’exprimait dans Les études portent sur ce dernier temps, quand les processus

un questionnaire qu’il remplirait lui-même : celui-ci devient le sujet bloquent, d’une façon ou d’une autre.
de l’observation : c’est le jeune diplômé, auteur du récit, qui fait
Tableau 04 : structure du récit moyen
part de son observation. Cette première particularité introduit
plusieurs « biais » possibles : Récit moyen pages mots caractères Lignes
– d’une part, nous ne travaillons pas sur les représentations du Récit GE 3,59 pages 2 030 12 645 160,5
hiérarchique, exprimées dans un questionnaire, mais – sur Récit PME 3,64 pages 2 531 13 402 182,2
celles du jeune diplômé exprimées dans un récit.
– Ensuite, c’est la génération arrivante qui « évalue » la généra- Une fois en possession des récits d’expériences, il importe
tion en place. d’effectuer une série de tris.
– D’autre part, ce sont des « débutants » qui évaluent des
« hommes d’expérience ».
– Ce sont également des diplômés (bac + 4 à 5) en management 2.2. La constitution
de la base de données PME
qui évaluent des responsables plus haut placés, mais souvent
moins diplômés qu’eux.
– Ces jeunes diplômés disposent d’un savoir, les responsables Nous allons décrire minutieusement les tris et classifications
d’un savoir-faire. successives des données et leur codification, assurant ainsi la
– Tout ou presque les oppose, à ceci près qu’il s’agit d’une transparence et la traçabilité de la méthode proposée.
génération qui va succéder à l’autre, occupant les mêmes

fonctions, exerçant le même métier ; ils sont donc condamnés
à travailler ensemble.
2.2.1. La méthode d’extraction des données
Ce n’est pas le chercheur qui choisit le sujet du récit Seule une partie des données recueillies par l’observatoire
Ce n’est pas la préoccupation du chercheur qui détermine le sujet concerne les PME. Il faut donc déterminer où se trouvent les infor-
du récit, c’est la préoccupation de centaines de scripteurs qui mations utiles à la recherche. L’objectif est atteint quand, dans la
choisissent, sans le savoir, de s’exprimer sur un problème dont base généraliste, il ne reste plus de cas concernant des PME dont
on constate ex post qu’il est commun. Cette seconde particula- une copie n’ait pas été transférée dans la nouvelle base. Nous
rité démarque le récit d’expériences des autres médias : alors procédons par éliminations successives. Sont d’abord éliminés
que les questionnaires comprenaient des questions calibrées les récits sur papier : le support papier n’est pas compatible avec
pour vérifier les hypothèses du chercheur et que le questionné la recherche sur ordinateur. Ce critère est incontournable tant que
pouvait parfaitement ne pas savoir quoi répondre, surtout si cela la reprise informatique des anciens fichiers ne sera pas réalisée.
ne le concernait pas ou le concernait trop, le récit échappe à ce Sont ensuite éliminés les récits non professionnels : cette élimi-
biais classique, puisque le scripteur détermine lui-même son nation est facile puisque le dispositif sépare, à la réception, les
sujet parmi ce qui est important pour lui et sur lequel il a envie récits suivant leur contenu et établit trois bases différentes, dont
de s’exprimer. une seule, B1, contient les récits d’expériences professionnelles :
Le biais provoqué par la « consigne » sont enfin écartés les récits qui ne se sont pas déroulés en PME.
Le chercheur passe la « consigne » suivante : « Décrivez une situa- La recherche de critères de tri suppose une démarche par tâton-
tion importante à vos propres yeux, avec vos propres normes ». Si nement. Il faut déterminer le ou les mots, incontournables pour
elle laisse toute liberté au sujet, cette commande introduit tout un scripteur, quand il décrit une situation se déroulant en PME.
de même une classe bien particulière de réponses : bien qu’ils La recherche fait apparaître que lorsque les sigles ou les radicaux
concernent des centaines de sujets différents, les récits sont « PME », « famil9 », « fil10 » sont utilisés11, on se trouve dans un
toujours constitués d’étonnements, d’écarts à une ou plusieurs récit, une expérience qui se déroule en PME. Ils sont souvent
normes du scripteur : ce qui leur a posé un problème, ce qui n’a employés plusieurs fois. Nous obtenons ainsi 75 récits.
pas pu être résolu, les erreurs faites, en résumé, tout ce qui doit
faire l’objet d’une amélioration… Il en résulte que cette base
constitue une vaste étude « qualité ». De ce fait, les données
ne peuvent pas, du moins dans une démarche scientifique, se
9. Repère « famille », « familial », etc.
voir attribuer le statut de « récits représentatifs de moments 10. Repère « fils », fille », etc.
ordinaires de l’organisation », même s’ils sont quotidiens au sens 11. Il s’agit de repérer plus rapidement tous les dossiers PME collectés. La
de H. Mintzberg (1984). Les données sont, au contraire, consti- lecture le permet aussi. L’utilisation d’un mot-clé n’établit donc pas de circularité,
puisque ce sont tous les dossiers PME qui sont extraits, indépendamment de
tuées de « récits représentatifs de moments forts, de moments de leurs contenus.
mars-avril 2008
Dossier
2.3. La base de données PME – Le style « N +1 » (0.4.0.0.0.)

Le fait d’effectuer cette partition en amont de la recherche des
Une fois ces opérations effectuées, les données qui concernent infractions va permettre de rattacher les infractions à la RSE à
le sujet de la recherche sont isolées dans une nouvelle base B un style de management de proximité…
(1, PME).
Tableau 06 : « base Grandes Entreprises » B (1, GE) et « base PME » B (1, PME) 2.3.2. Partition des actes de management
qui vont servir de référence
en actes positifs ou négatifs
nature des
bases de scrip- carac- Récit Les 8 classes de données réparties suivant le style du manage-
pages mots
données au teurs tères moyena
ment (quatre) et suivant le style d’entreprise (deux) font l’objet
3/3/2005
d’une nouvelle partition : nous plaçons d’un côté les verbatims
B1 : base profes- 445 1 604 941 011 5 683 979 3,60
sionnelle totale pages qui décrivent des actions conformes à la RSE ; de l’autre, les
Dont base sur 370 1 331 751 122 4 678 807 3,59 verbatims qui décrivent des actions en « infraction » au code de
les grandes pages la RSE.
entreprises (GE) – Actes considérés comme positifs par le jeune diplômé
Dont B (1, 75 273 189 889 1 005 172 3,64 (0.0.1.0.0.)
PME) : base sur pages
– Actes considérés comme négatifs par le jeune diplômé
les PME 16,9 % 17,0 % 20,1 % 34,4 % + 16,6 % (0.0.2.0.0.)
a. Nombre de pages, divisé par le nombre de scripteurs, multiplié par 100. Nous obtenons alors 16 classes de données, réparties suivant le
style du management (quatre), suivant le style d’entreprise (deux)
Nous obtenons, par ce premier tri, deux catégories : et suivant qu’il s’agit d’actes positifs ou négatifs. À partir de là,
– Les actes de management se déroulant en PME Code nous ne travaillerons plus que sur les 8 classes concernant les
1.0.0.0.0. actes négatifs, menés par les styles chef, patron, hiérarchique,
– Les actes de management se déroulant en grande entreprise et N +1, respectivement au sein des PME et des GE.
2.0.0.0.0.
Le fait d’effectuer cette partition en amont de la recherche des
infractions va permettre de rattacher les infractions à la RSE à
2.3.3. La partition des actes négatifs
un style d’entreprise. en 8 conduites d’infraction
« L’échantillon » présente trois caractéristiques : en premier, au
niveau de la taille des entreprises concernées, il concentre des TPE Nous répartissons ensuite ces 8 classes d’actes de management
et des PE de moins de 70 salariés. Ensuite, au niveau sectoriel, il négatifs en 8 conduites, retenues par le SAI :
est extrêmement diversifié, mais le secteur des services domine : – Item 1 : attitudes menaçantes, verbalement violentes, colères,
67 sociétés sur 75. 12 sociétés liées au commerce et au négoce de harcèlements (0.0.0.1.0.)
produits divers, 7 sociétés liées à la fabrication de type industriel, – Item2 : attitudes en retrait : ostracisme, mépris, méfiance,
7 sociétés informatiques, 6 sociétés de services, 6 sociétés liées suspicion (0.0.0.2.0.)
à l’activité publicitaire, 6 sociétés liées aux véhicules, voitures – Item 3 : manque de respect de la personne (0.0.0.3.0.)
et camions, 6 restaurants, 4 sociétés de négoce de boissons, – Item 4 : intimidations et discriminations d’ordre sexuel
2 sociétés d’import-export, 2 sociétés « banque et assurance » (0.0.0.4.0.)
et 17 sociétés diverses dont 1 hôtel de vallée, 1 imprimerie, 1 – Item 5 : toutes plaintes sur toutes formes de discrimination
arène du sud de la France, etc. (0.0.0.5.0.)
– Item 6 : recrutement, respect des normes, respect des promesses
à l’embauche (0.0.0.6.0.)
2.3.1. La partition de la base de données PME – Item 7 : travaux durs, répétitifs, inintéressants, hors conven-
suivant le style de management tion (0.0.0.7.0.)
– Item 8 : pratiques illicites (0.0.0.8.0.)
Nous effectuons ensuite une nouvelle partition de la base de
données en quatre classes suivant le style de management
pratiqué. La recherche se fait avec les mots-clés désignant le style.
2.3.4. La partition entre infractions permanentes
Nous avons constaté qu’il existe quatre styles identifiés par les et exceptionnelles
jeunes diplômés, définis précédemment (C. Bourion, 2005).
– Le style « chef » (0.1.0.0.0.) L’objectif de comptage des « infractions » se heurte à un problème :
– Le style « patron » (0.2.0.0.0.) il y a, dans les récits, des descriptions d’infractions qui consti-
– Le style « supérieur », « hiérarchique » (0.3.0.0.0.) tuent une source permanente, une série de comportements qui
mars-avril 2008
Dossier
seraient produits par un mélange réactif entre le pouvoir et une colères, harcèlements (1), qui est issue d’une source d’infractions
forte personnalité. De ce fait, ces sources sont capables de répétitives (2). La conduite sera codée (1.2.2.1.2.). Seconde
générer des infractions à répétition et il est impossible d’évaluer conduite : « Du coup, le patron se tourna vers moi et insista pour
cette fréquence. que je m’occupe de cette mission, mais j’ai refusé. C’est alors
Par exemple, c’est le cas lorsque le scripteur écrit : « Catherine qu’il déclara : des employés partent en arrêt maladie et s’étonnent

et Jacques (surtout Jacques) aimaient jouer les petits chefs » ou de se faire remplacer à leur retour ! » Il s’agit de la conduite d’un
« Travailler l’après-midi avec mon chef devenait insoutenable » ou responsable se déroulant dans une grande entreprise (2), dans
« Ce chef était considéré comme quelqu’un de difficile à supporter la relation avec un « chef » (1) qui est négative (2), constituée de
et appelé par tous mes collègues et quelques clients le « SS » ou l’item (6) : recrutement, respect des promesses à l’embauche,
« Son attitude nauséabonde et la nécessité qu’il éprouvait de se qui est issue d’une source d’infractions répétitives (2) Elle sera
faire détester étaient les seuls moyens de garder des distances codée (2.1.2.6.2.). Troisième conduite : « Mon chef me considérait
et d’affirmer ainsi son autorité patronale » ou « Rien à voir avec comme une véritable « stagiaire », au sens le plus péjoratif du
la vie au travail lorsqu’un supérieur décide de vous mener la vie terme. En effet, j’étais là pour faire tout le travail ingrat » sera
dure, non pas parce que vous ne travaillez pas mais seulement codé (1.1.2.7.2.) ; 1.0.0.0.0 car c’est dans la pile PME (1) que
parce que dans son mode de pensée, il vous considère comme figure le verbatim. 0.1.0.0.0, car c’est dans la partition « chef »
un étranger qui fera toujours un travail « non conforme », dont il (1) de la pile PME que figure le verbatim. 0.0.2.0.0, car c’est
faut se méfier et qui n’inspire pas confiance ». On ne se trouve un acte négatif (2) qui est décrit. 0.0.0.7.0., car c’est un acte
plus en face d’une infraction, mais d’un style « infractionnel » de négatif appartenant à l’item 7 : travaux inintéressants confiés aux
management qui peut faire penser qu’il s’agit d’une constante du stagiaires, sans rapport avec la convention. 0.0.0.0.2, car c’est
comportement et que les infractions peuvent être une habitude. En une infraction décrite comme habituelle et répétitive. Le tableau
revanche, quand le scripteur écrit : « Son monologue a duré cinq des codifications est le suivant :
bonnes minutes pendant lesquelles j’ai essayé de me défendre en
La codification des verbatims

vain, car il s’empressait d’ajouter que je ne devais pas lui répondre
Codage Intitulés
et me rappelait qu’il était le chef, tout cela en criant. Une fois
Catégories à un chiffre (X = 1 à 2)
sa crise passée, je me suis réfugié(e) dans les toilettes pour ne
1 0 0 0 0 PME
pas lui montrer à quel point j’étais déstabilisé(e) » ou « Une fois,
2 0 0 0 0 Grandes entreprises
mon N +1, agacé par mon acharnement, m’a convoqué dans son
Sous-catégories à deux chiffres (Y = 1 à 4)
bureau. Il m’a HURLE dessus car il venait d’avoir, lui-même, des
x 1 0 0 0 Le mode « chef »
remarques me concernant de son hiérarchique direct, qui remettait
x 2 0 0 0 Le mode « patron »
en cause son management à mon égard « pas de vagues !! » Je
x 3 0 0 0 Le mode « supérieur hiérarchique »
t’ai dit… chez M.D… quand on te disait ce qu’il fallait faire, tu le
x 4 0 0 0 Le mode « N +1 »
faisais sans rechigner !! ». Sauf que chez R…, un agent comme
Sous sous-catégories à deux chiffres (t = 1 à 2)
ça, on le vire ! ». Il s’agit, dans ce cas précis, d’un événement
x y 1 0 0 Actes positifs de management
bien particulier et accidentel.
x y 2 0 0 Actes négatifs de management
Lorsque le scripteur écrit : « J’ai alors assisté à la toute première
Sous sous sous-catégories à trois chiffres : Z = (1 à 8)
démonstration de colère du patron à mon encontre. Il a rétorqué
x y t 1 0 Item 1 : Attitudes menaçantes, verbalement
qu’il avait le droit de faire ce qu’il voulait dans son entreprise » :
violentes, colères, harcèlements
le scripteur a l’air de sous-entendre, d’après la formulation qu’il a
x y t 2 0 Item 2 : Attitudes en retrait : ostracisme, mépris,
choisie, qu’il y en aura d’autres… Certaines infractions semblent méfiance, suspicion
donc relever d’une habitude et d’autres semblent situées et x y t 3 0 Item 3 : Manque de respect de la personne
contextualisées. x y t 4 0 Item 4 : Intimidations et discriminations d’ordre
– Infraction unique : (0.0.0.0.1.) sexuel
– Source d’infractions répétitives : (0.0.0.0.2.) x y t 5 0 Item 5 : Toutes plaintes sur toutes formes de
– Source mixte : (0.0.0.0.3.) discrimination
x y t 6 0 Item 6 : Recrutement, respect des normes, respect
des promesses à l’embauche
2. 4. Tableau synoptique x y t 7 0 Item 7 : Travaux durs, répétitifs, inintéressants,
hors convention
x y t 8 0 Item 8 : Pratiques illicites
À titre illustratif, voici des exemples de codification de trois
Sous sous sous sous-catégories à quatre chiffres : (X = 1 à 2) ; Y
conduites de responsables. Première conduite : « Le patron = (1 à 4) ; Z = (1 à 8)
passait régulièrement sa colère sur le stagiaire comptabilité ». x y t z 1 Infraction unique
Il s’agit de la conduite d’un responsable se déroulant dans une
x y t z 2 Source d’infractions répétitives
PME (1), dans la relation avec un « patron » (2), qui est négative
x y t z 3 Infractions contextualisées devenant répétitives
(2), constituée d’attitudes menaçantes, verbalement violentes,
mars-avril 2008
Dossier
2.5. Les Infractions dans les conduites 2.5.2. Les styles « chef » et « patron » génèrent
adoptées par les managers 68,5 % des infractions totales
La codification permet d’obtenir tous les croisements souhaités. Il faut d’abord déterminer la fréquence des styles12 de manage-
Le choix des croisements s’opère en fonction de l’objet de la ment suivant le type d’entreprise. Dans la pile PME figurent 395
recherche. Les croisements retenus sont présentés sous forme occurrences, dont « chef » : 178 ; « patron » : 81 ; « supérieur » :
de tableaux à plusieurs entrées. 60 ; « hiérarchique » : 35 ; « N +1 » : 30 ; « supérieur hiérarchique » :
11 ; quatre styles types qui désignent une façon précise d’exercer
ses responsabilités, que ce soit dans la liasse PME ou dans la
2.5.1. Il y a 6 fois plus d’infractions en TPE-PE liasse Grandes entreprises.
qu’en GE Comparaison du style de management en PME et en grande
entreprise (GE)
La première question est de savoir si les codes de conduite Chaque style s’exerce aussi bien en PME qu’en GE. Pour déterminer
subissent une fréquence d’infraction qui est en relation avec la les styles dominants, nous avons regroupé toutes les occurrences
taille de l’entreprise. Pour connaître la réponse, nous effectuons correspondant à chaque mode du fichier PME et du fichier GE.
un premier tri sur la codification par type d’entreprise (X.0.0.0.0.), Nous avons calculé leur volume. Puis, nous avons ramené les
puis un second tri par type d’infraction (0.0.Z.0.0) ; nous obtenons chiffres à l’indice 100 en GE. Les résultats sont les suivants :
alors la répartition des verbatims en fonction de cette double
Tableau 08 : fréquences comparées des cinq styles types de management en PME
provenance (X.0.Z.0.0). Nous calculons les fréquences relatives,
et en GE
ce qui donne le tableau à double entrée suivant, permettant ainsi
la comparaison entre PME et GE.
Tableau 07 : les infractions réparties suivant le type d’infractions RSE et suivant le

type d’entreprises : PME ou GE
classifications qualimétriques des style de manage-
verbatims décrivant les styles ment dominant total
en infraction au code de la Rse, en… Nous constatons que le style « patron » représente 29,1 % des
calculées en fréquences relatives
pondérées tpe - pe Ge descriptions figurant dans les récits et qu’il est 163,8 % plus
Item 3 : attitudes menaçantes, 23,5 % 4,0 % 27,5 % évoqué dans les récits en PME que dans ceux qui se déroulent
violences verbales, colères en grande entreprise. Le style « N +1 » représente 22,8 % des
Item 2 : attitudes retrait, ostracisme, 12,3 % 6,9 % 19,3 % descriptions des récits et il est 455 % plus évoqué dans les
mépris, méfiance récits concernant les PME qu’en grande entreprise. Le style
Item 5 : questions de respect de la 13,8 % 5,0 % 18,7 % « chef » représente 12,6 % des descriptions des récits et il est
personne
41,4 % plus évoqué en PME. Les styles « supérieur hiérarchique »,
Item 4 : intimidations, discrimina- 3,7 % 4,7 % 10,7 %
« supérieur », « hiérarchique », sont les styles dominants de la
tions d’ordre sexuel
grande entreprise. Ils représentent 35,5 % des évocations figurant
Item 7 : toutes formes de discrimina- 6,6 % 3,5 % 10,2 %
tion, favoritisme dans la totalité des récits.
Item 1 : recrutement, respect 5,5 % 1,8 % 7,3 %
promesses embauche
Item 6 : questions de travail : travaux 4,6 % 0,0 % 4,7 % 2.6. Types d’infractions suivant le type
inintéressants…
Item 8 : pratiques illicites 0,6 % 0,0 % 1,6 %
de management
Taux d’infraction à la RSE 74,0 % 26,0 % 100 %
Tableau 09 : Classification des infractions à la RSE suivant le type de management
Pratique positive de la RSE 26,0 % 74,0 % 100 %
classifications quali- mode
métriques des verba- mode mode supérieur mode
Nous constatons qu’en TPE-PE, le taux d’infractions au code de total
tims décrivant les chef patron hiérar- n+1
conduite est de 74 % tandis que dans les grandes entreprises, situations chique
il n’est que de 26 %. Le responsable de proximité en PME se Item 3 : attitudes 8,8 % 11,5 % 4 % 3,2 % 27,5 %
met en colère et se confronte six fois plus souvent aux jeunes menaçantes, violences
diplômés que le responsable de GE. verbales, colères,
12. Voir note 2.
mars-avril 2008
Dossier
classifications quali- mode 2004) est calculé ainsi : les verbatims sont répartis suivant les
métriques des verba- mode mode supérieur mode
total catégories et le calcul de pourcentage se fait par rapport au total
tims décrivant les chef patron hiérar- n+1
situations chique des actes évoqués pour chaque style : par exemple, le style patron,
Item 2 : attitude en 2,7 % 9,6 % 6,9 % 0 19,3 % quand il est utilisé en résolution de problèmes, produit 37,8 %
retrait, ostracisme, des infractions (au code RSE) totales. Mais, nous pouvons nous

mépris, méfiance demander s’il existe un biais : en effet, si les styles « patron » et
Item 5 : questions 6,2 % 7,6 % 5,0 % 0 18,7 % « chef » se trouvent plus souvent sur le terrain et confrontés à la
de respect de la résolution de problèmes, il est « normal » qu’ils produisent plus
personne
d’infractions. Après vérification, il n’y a pas de biais : en effet,
Item 4 : intimidations, 1,2 % 2,5 % 4,7 % 2,3 % 10,7 %
discriminations d’ordre pour 100 solutions apportées par le style « chef », 61,2 % ont
sexuel donné naissance à une infraction au code RSE. Pour 100 solutions
Item 7 : toutes formes 6,5 % 0,1 % 3,5 % 0 10,2 % apportées par le style « patron », 32,7 % ont donné naissance à
de discrimination, une autre infraction. Au total, les styles majoritaires en PME sont
favoritisme ceux qui produisent les 2/3 des infractions.
Item 1 : recrute- 1,3 % 4,2 % 1,8 % 0 7,3 %
ment, respect Tableau 10 : les performances sociales des cinq styles de management
des promesses à
l’embauche
Item 6 : questions de 3,5 % 1,1 % 0 0 4,7 %
travail : travaux ininté-
ressants, etc.
Item 8 : pratiques 0,5 % 0,1 % 0 0 1,6 %
illicites
Total des verbatims 30,7 % 37,8 % 26 % 5,5 % 100 %

négatifs concernant
les items de la RSE Les deux styles archaïques, « chef » et « patron », sont fortement
incarnés, à forte tendance émotionnelle. Ils sont responsables de
68,5 %14 des infractions produites, tandis que le mode presque
3. Comment respecte-t-on les parfait, le mode N +1, n’est responsable que de 5,5 % de ces
infractions.
jeunes diplômés en PME, par
rapport aux grandes entreprises ?
3.1. La place particulière de la colère dans
Les styles de management « chef », « patron » et « N +1 » sont le management de proximité
beaucoup plus utilisés en PME qu’en GE. D’autre part, ils repré-
sentent 55,4 % des occurrences significatives totales en PME. Si, d’une part, les situations difficiles sont plus nombreuses en
Pour évaluer la performance sociale de ces trois styles, nous PME et que d’autre part, de nombreuses infractions au code RSE
allons calculer deux indices : le taux de satisfaction des scripteurs sont liées à la colère du manager, ne serait-il pas logique de faire
vis-à-vis du style et le taux d’infractions13 du style produit par celui l’hypothèse que la colère est un acte plus fréquent dans ces PME
qui emploie le style. Nous extrayons des données les verbatims et puis d’étudier cette hypothèse ?
en question puis nous les classons. Le taux de satisfaction des
Tableau 11 : indices de fréquence des comportements liés à la colère
scripteurs est le rapport entre le volume relatif de verbatims où
les jeunes diplômés déclarent des satisfactions positives lors indices de fréquence dans les écrits pme
de la relation avec le responsable et le total des verbatims qui pour 100 dans les écrits Ge
évoquent cette relation. Ce taux se lit ainsi : sur 100 situations Hurlé (dessus) 241,8
de résolution de problèmes, dans seulement 5,2 d’entre elles le Colère (se mettre en) 162,0
jeune diplômé exprime sa satisfaction vis-à-vis de la prestation du Respect (manque) 134,7
« chef » et dans 94,8 situations, il n’exprime rien ou des insatis-
factions. Le taux d’infractions au code de la responsabilité sociale Pour vérifier cette hypothèse, nous effectuons la recherche avec
des entreprises, tel qu’il est défini par le SAI (Estay, Tchankam, un premier indice : le radical « hurl », employé généralement dans
« il m’a hurlé dessus » : L’indice est 241,8, c’est-à-dire qu’il est
13. Infractions plus éthiques et morales que juridiques et pénales, puisqu’il proportionnellement utilisé 141 % plus souvent dans les récits
s’agit des normes de la Responsabilité sociale. Bourion (C.), « La responsabilité
sociale dans la pratique managériale de proximité. Les représentations de 404
PME. Ensuite, le mot « colère » est à l’indice 162, ce qui signifie
jeunes diplômés ». Les pratiques de la responsabilité sociale des professionnels que son emploi est 62 % plus fréquent dans les écrits des PME.
du management de proximité, évaluées à travers les récits d’expériences de 404
jeunes diplômés en stage ou en début de carrière, en France, en 2004. Colloque
sur la RSE, Grefige, Nancy, les 17 et 18 mars 2005. 14. 37,8 + 30,7.
mars-avril 2008
Dossier
Au-delà des mots, il est possible d’identifier exactement le côté négatif, se trouvent la surcharge de travail, le stress, parfois
nombre d’incidents « colère » en repérant les mots par récit et le non respect de codes de conduites élémentaires.
en effectuant la distribution de fréquence, en fonction du nombre Il semble particulièrement important de savoir comment les jeunes
d’emplois… diplômés vont arbitrer face à ce bilan. Il existe un continuum
Dans le fichier PME, il y a 22 « colères » décrites par 33 occur- dans les réactions possibles : à l’un des extrêmes, ils peuvent se
rences sur la colère. Cela représente exactement une colère pour mettre en colère, se confronter à la situation, à l’autre ils peuvent
3,4 récits. Dans le fichier « Grandes Entreprises », 88 « colères » démissionner, fuir la situation et au centre du continuum, ils
sont décrites au sein de 370 récits, soit une colère tous les 4,2 peuvent garder leur calme et apprendre. La recherche a mesuré
récits, soit 20 % de moins que dans les TPE – PME. Comme, par comment se répartissent ces réactions. Garder son calme viendrait
la fréquence des mots, nous avons un emploi du mot « colère » en tête en PME avec une fréquence de 82 % supérieure à ce
supérieur de 60 % en TPE – PME, pour une fréquence réelle de qui se déroule en GE : cela signifierait que les missions en PME
l’incident « colère » de 20 % seulement, nous pouvons déduire sont certes, plus difficiles, mais finalement plus intéressantes,
que les représentations mentales accordées à l’incident « colère » puisque les jeunes diplômés font en sorte de s’y adapter plus
sont plus importantes en TPE – PME. souvent qu’en GE. Le besoin d’être respecté est toutefois 39 %
« Le patron n’arrivait pas s’exprimer sans crier, réprimander, plus exprimé en PME que dans l’échantillon GE. Une proportion
rouspéter. Les chauffeurs qu’il avait embauchés contre une importante « craque » et la démission intervient ensuite avec une
rémunération plus élevée que chez les concurrents devaient être fréquence de 57 % supérieure dans ces PME par rapport aux
toujours disponibles. A la moindre erreur, il leur aboyait dessus grandes organisations.
et leur raccrochait le téléphone au nez. Il faut dire (que) l’année
Tableau 12 : indices de fréquence des comportements face à la difficulté
précédente… il avait… redistribué une partie de ses bénéfices à
ses salariés », « La responsable se mettait souvent en colère », indices de fréquence dans les écrits pme
« la responsable s’est mise dans une colère telle que je n’ai pu pour 100 dans les écrits Ge
placer un mot… J’ai eu le plaisir de me faire massacrer verbalement Calme (garder son) 181,9
par le responsable devant toutes les personnes travaillant avec Démission 157,4
moi ». « J’étais dans une colère monstre », « Cela a été la goutte
d’eau qui a fait déborder le vase et je lui ai donné ma démission
sur le champ sans même pouvoir la motiver tellement j’étais 4.1. Savoir garder son calme
en colère ». « Il ne se passait plus une seule journée sans que
je me fasse agresser, ou par sa femme ou par lui-même (NDA : Les réactions spécifiques sont identifiées par les mots-clés spéci-
le gérant propriétaire) ». « Je me suis mise en colère et je lui ai fiques. Le mot « calme » dans l’expression « garder son calme »,
dit des choses désagréables en public ». « Je ressentais de la au sein de l’échantillon PME a un indice de fréquence de 181,9 :
colère envers ma direction ainsi que de la peur et de l’angoisse, ce qui signifie qu’il est 81,9 % plus utilisé dans l’échantillon PME
qui amplifiaient mon stress, c’était horrible ». « Je suis devenue que dans l’échantillon GE. « Respect » a un indice de fréquence de
pure colère… Ce n’est pas normal, j’étais trop dans l’affectif. Je 134,7, dans l’expression « manque de respect ». Ces mots-clés
me dis maintenant que si j’avais été plus professionnelle, je me discriminent l’échantillon PME par rapport à l’échantillon grandes
serais verbalement maîtrisée et j’aurais surtout dédramatisé la entreprises. Sur 75 écrits, 58 verbatims concernent des situations
situation, ou plutôt non, j’aurais pris du recul par rapport à ça et limites où le scripteur se bat pour « garder son calme », « éviter
j’aurais pu désamorcer le conflit ». la colère » ou « faire face à la colère », ou se plaint du « manque
Les attitudes psychologiquement plus proches (F. E. Fiedler) de respect » de sa personne. Nous allons détailler les verbatims
en PME rendraient le travail plus difficile en cas de conflit. Les correspondants.
engagements personnels, plus forts, se traduiraient par un risque L’analyse des verbatims montre que 77 % des emplois concernent
plus élevé et, finalement, une souffrance plus importante dans un dialogue interne où le scripteur se jure de garder son calme,
la résolution de problèmes organisationnels… de ne pas s’énerver, de ne pas réagir, de subir pour calmer le
jeu, pour ne pas envenimer les choses…
« C’est ainsi que j’ai compris que j’avais des ressources incon-
4. Les réactions nues en moi, de maîtrise de soi, de calme et de dialogue ». « Je
des jeunes diplômés me suis aperçu que je faisais preuve d’une réelle pugnacité, de
détermination, et que je savais prendre du recul et garder mon
L’échantillon d’entreprises étudiées fait apparaître un double calme en cas de conflit ». « Je me suis étonnée autant profes-
bilan : du côté positif, le jeune diplômé se voit confier des dossiers sionnellement que personnellement. De tempérament explosif,
auxquels il n’accéderait pas en grande entreprise. Il dispose de j’ai réussi à rester calme devant l’agression. Je ne voulais pas
très nombreuses occasions d’apprendre et de faire, il a beaucoup perdre mon énergie, me prêter à ce jeu. Je trouvais ce combat
de problèmes à résoudre, la garantie de ne pas s’ennuyer et, du stupide ». « Tout le monde se sentait agressé mais il fallait que je
calme le jeu. Le ton était hautain et je devenais de plus en plus
mars-avril 2008
Dossier
petite. Je ne pouvais pas revoir les pratiques d’une entreprise fait assez d’heures… ils n’obtiennent aucune reconnaissance et
familiale qui avait plus d’expérience en chiffres que mon âge ne ils ne sont pas plus écoutés… le système (est) vraiment hypocrite
pouvait en compter ». « Bref, j’intimai le calme au (meneur), un parce que, d’un côté tout le monde dit bien bonjour, vous tutoie,
homme de 45 ans qui était régleur sur machines ». vous dit merci toute la journée mais à côté de ça ; ce n’est pas
pour autant que l’on fait attention à vous ».

« (NDA : Le patron) venait m’agresser et me parler comme s’il
4.2. Le besoin d’être respecté s’adressait à son chien (et encore, j’ai plus de respect pour mes
chiens que… n’en a montré à mon égard ce soir là) ».
Tableau 12 : indices de fréquence du besoin de respect exprimé « J’avais occupé un emploi… en Allemagne, j’aspirais à davan-
tage… de respect que ce qui m’était donné ici ». « Voilà tout le
indices de fréquence dans les écrits pme
pour 100 dans les écrite Ge respect qu’elle (NDA : la patronne) avait pour… qui, depuis 7
Respect 139 ans, travaillait du lundi au samedi… alors que si sa boutique
fonctionnait, c’était en majeure partie grâce à cette vendeuse
Le besoin d’être respecté semble un des éléments dominants de soi-disant incompétente ».
la demande des jeunes diplômés : « se sentir respecté ». Le terme « Je ne sais pas comment naissent les dictateurs, mais il me
« respect » est employé 322 fois en grandes entreprises pour 370 semble qu’une relation au père aussi dure, sans respect ni
récits et 104 fois en TPE – PME pour 75 récits… les verbatims confiance et autant truffée de brimades peut difficilement conduire
font apparaître une grande sensibilité au manque de respect : les un être humain au Nirvana de l’équilibre mental ».
entretiens menés avec des directeurs convergent vers le même « Un employeur qui payait très mal… et qui ne respectait pas
point : « ce qu’ils demandent, c’est qu’on les respecte »… du tout ces derniers » « Pas le moindre signe de politesse, de
« Je me suis rendu compte à mes dépens qu’une parole n’est pas respect ».
toujours respectée… Je me suis senti abusé, trahi ».
« Depuis qu’il était devenu… chef, il avait beaucoup changé. Je

le trouvais prétentieux, méprisant et irrespectueux. L’évaluation 4.3. La démission du jeune diplômé
se déroula dans une ambiance tendue ».
« J’ai senti qu’il existait, au sein de cette nouvelle équipe, un Dans ces triples conditions, il vient à l’esprit de vérifier si le taux
grand mépris des stagiaires, qui pouvait parfois frôler l’irrespect. de démission est plus élevé dans l’échantillon PME. Pour avoir
Notamment, auprès des stagiaires femmes, on pouvait remarquer une première idée de l’ampleur globale du phénomène, l’étude
un grand machisme de leur part et une attitude très primaire ». effectue une recherche avec le mot-clé « démission ». Il apparaît
« Pour moi, il y a d’autres méthodes de direction que celles basées que le thème de la démission est évoqué 2,5 fois plus dans
sur le mépris et le dénigrement. Ce ne sont pas des valeurs qui les écrits de l’échantillon PME que dans les écrits concernant
engendrent le respect et l’envie de participer au développement l’échantillon GE.
d’une entreprise ». Une fois les occurrences repérées par le logiciel, il ne reste plus
« Je veux lui prouver que le problème essentiel de son usine est qu’à extraire les verbatims correspondant aux occurrences, à les
un manque et/ou un non-respect de la hiérarchie ». classer et à les analyser dans le détail.
« Je me suis manquée de respect, j’en suis sortie dégradée. J’ai Les verbatims mettent en évidence plusieurs causes de la
appris qu’il ne faut jamais perdre le respect de soi-même, car démission, dont l’une semble récurrente. Elle concerne les diffé-
les conséquences sont dramatiques. Il faut bien sûr penser aux rences de statuts psychologiques attribués par le « patron » à
autres lorsqu’on agit, mais toujours dans le respect de soi ». son stagiaire, par rapport au statut attribué aux autres salariés
« Me rendre à mon lieu de travail était devenu pour moi une au sein de l’échantillon PME. Les stagiaires ne se sentent pas
punition, je n’étais vraiment pas bien. La situation devenait de toujours respectés dans l’échantillon PME. Parfois, ils se sentent
plus en plus insupportable, j’étais allé voir mon directeur et il exploités. Certains démissionnent, malgré les conséquences
m’avait promis que ma situation changerait… je me rendis compte préjudiciables à leur cursus.
à quel point on se moquait de moi… cette situation était devenue Notons que « démissionner » pour un « apprenti » en France
insupportable… La situation a empiré… je ne maîtrisais plus rien, n’est pas un acte anodin, mais très grave, car il provoque aussi
je savais uniquement que je ne resterai pas dans cette entreprise la rupture de son contrat d’apprentissage, rupture qui provoque
dans la mesure où l’on ne me respectait pas ». la perte de sa place dans l’école (ou de la grande école15) où il
« Mon travail était à nouveau respecté. Un jour, Jean-Paul est venu fonctionne en alternance. La rupture provoque aussi la perte de
me voir et il s’est excusé, je trouve son geste formidable et je l’en son salaire et l’échec de facto à son examen qui lui aurait permis
remercie, ce n’est pas toujours évident de reconnaître que l’on a d’acquérir le diplôme qu’il prépare…
eu tort ; en tout cas, son geste m’a prouvé que j’avais eu raison
de me battre et depuis, il est devenu un véritable ami ».
« Ce manque de respect se retrouve partout : les horaires ne sont
15. Une des plus grandes écoles commerciales de France, l’ESSEc, fonctionne en
pas respectés, du coup, les ouvriers ne viennent plus dès qu’ils ont contrat d’apprentissage. C’est aussi le cas d’icn.
mars-avril 2008
Dossier
Malgré un taux de démission 57 % plus élevé dans l’échantillon données… Elle permet de modifier un tri ancien ou d’en rajouter
PME, la plupart des jeunes diplômés vont subir sans réagir explici- un nouveau, y compris en fin du processus de recherche.
tement Ils sont 82 % de plus dans l’échantillon PME à évoquer le Concernant la fiabilité, le processus fondé a plusieurs avantages :
désir de garder leur calme. Mais, les travaux de Laborit, évoqués il permet de s’appuyer simultanément sur plusieurs centaines de
au début de l’article, montrent que cette situation est de loin la textes. Il permet ensuite de traiter des données indépendantes
plus préjudiciable à la santé de la personne. de la recherche, ce qui offre la garantie que les données ne sont
Il s’imposait aussi d’évoquer ce qu’il en est, en matière de licen- pas induites. Enfin, le média du récit présente une vision intégrée :
ciement : le taux de fréquence du radical « licencie » est 29,7 % il permet d’étudier simultanément un phénomène objectif dans
supérieur dans les écrits portant sur l’échantillon TPE – PME l’environnement externe et son double dans l’environnement
(indice 129,7) que sur l’échantillon « grandes entreprises ». Si interne : sa représentation mentale subjective… Il permet de
nous additionnons licenciement et démission, la fréquence de tenir compte de la subjectivité dans l’étude du processus de
ces problèmes est 112 % supérieure dans l’échantillon PME à décision, ce qui permet de progresser particulièrement dans la
l’échantillon grandes entreprises… double optique de la performance et de sa légitimité.
5. Mise en perspectives 5.1.2. Les résultats

des résultats : proposition Au terme de la recherche, plusieurs points sont validés :
– En situation de recadrage ou d’erreurs, les conduites des
d’un modèle et conclusion managers avec les jeunes diplômés sont marquées par de très
fortes différences entre TPE-PE et GE.
Le modèle synthétise les résultats précédents : un premier bloc – En TPE - PE, les conduites observées sont plus « archaïques »,
comprend les indices qui caractérisent les conduites des hiérar- plus « incarnées », plus « personnalisées », plus « affectives »
chiques. Un second bloc comprend les indices de fréquence qui que dans les grandes entreprises.
caractérisent les réactions des jeunes diplômés. – Les normes de performance en TPE - PE sont plus exigeantes
qu’en grande entreprise.
Tableau 13 : comportements managériaux dans les TPE - PE et réactions des jeunes
– Les normes de performance les plus exigeantes correspondent
diplômés
aux styles nommés : « chef » et « patron ».
– La recherche a mesuré les archaïsmes de ces normes.
– La recherche a montré que « Les contraintes et les pressions
mises sur les salariés » sont plus importantes en TPE - PE.
5.2. Les propositions accédant

au statut d’hypothèse
En ce qui concerne les formulations qui, au vu de ces données,
peuvent accéder au statut d’hypothèses :
5.2.1. Première formulation : les conduites

incriminées seraient imputables au statut
de stagiaire
Les TPE – PE vivent des situations de précarité mettant en
5.1. Conclusion et perspectives cause quotidiennement leur survie et le jeune diplômé stagiaire
constitue un « substitut de salarié », ce dernier étant d’un coût
trop élevé, eu égard aux charges sociales et à la faiblesse des
5.1.1 La méthode marges dégagées. Il n’est pas rare que le nombre de stagiaires
Au niveau de la méthode, la théorie fondée (recherche des soit supérieur au nombre de salariés. Dans ces conditions, le
hypothèses au sein des données) permet d’agréger une multitude jeune diplômé est de « passage », il ne constitue pas un cadre
de récits écrits, ce qui les désenclave en permettant le passage potentiel de la société, il apprend simplement à gérer des situations
du particulier au général. difficiles. Le jeune stagiaire diplômé est gagnant sur ce plan : il se
Par rapport à la méthode classique du questionnaire, la démarche voit confier des dossiers, toujours très intéressants, souvent très
a un avantage : elle permet, à tout moment, de revenir aux complexes, parfois stratégiques, dossiers qui seraient réservés
mars-avril 2008
Dossier
à des salariés confirmés dans une grande entreprise où l’on possible d’accéder au niveau supérieur des hiérarchies, niveau
serait plus souvent enclin à lui confier des tâches subalternes. qui suppose l’appartenance à un réseau souvent d’ordre familial.
La fonction économique du jeune diplômé stagiaire est, outre Prévenir le jeune diplômé c’est lui permettre, en cas de crise,
l’apprentissage dont il bénéficie, de participer au démarrage et de dépasser la réaction épidermique : « Je démissionne ! » pour
à la survie de cette catégorie d’entreprises très fragiles, dont un acquérir un réflexe de recul : « Je fais un stage pour apprendre à

faible pourcentage se développera et dont 90 % disparaîtront au gérer les situations à forte pression ». D’une façon plus générale,
cours des dix premières années. il est utile de lui rappeler que, plus un organigramme est complexe
et important, plus les tâches qui lui seront confiées risquent
d’être spécialisées et répétitives. Plus un organigramme est
5.2.2. Les conduites incriminées seraient imputables simple et peu volumineux, plus les tâches confiées ont des
aux responsables chances d’être généralistes, diversifiées et inattendues : il faut
apprendre à tout faire…
L’origine de la TPE-PE, fraîchement établie, est le plus souvent Quand il s’agit d’un jeune diplômé, fils de dirigeant de PME, son
familiale ou amicale. Le recrutement dans les sphères de sa passage en stage TPE - PE correspond à une période probatoire
direction se joue avant tout sur un critère lié à l’appartenance qui prépare son intégration dans la société familiale. S’il se met
au réseau d’origine, tandis que les stagiaires vont et viennent, dans son statut de « fils de dirigeant », il aura l’impression qu’on
en demeurant pour une durée fixée par le droit du travail et les lui met la pression maximum, artificiellement ; s’il se met dans
conventions d’apprentissage. Il en résulte que très peu d’entre son statut de « futur dirigeant », il considérera cet apprentissage
eux deviendront des cadres dirigeants dans une société où ils ont comme l’occasion de vivre les situations de son futur quotidien,
démarré comme stagiaire ; la plupart du temps, c’est la création mais de l’autre côté de la hiérarchie, celui où on obéit.
de sa propre société qui donnera au jeune diplômé son statut. Il Au strict niveau des perspectives de carrière, ce choix n’est recom-
existe donc un décalage culturel important entre le jeune diplômé mandé que si l’on se destine à la reprise de la PME familiale et
bac + 5 et son manager, souvent issu du « tas », avec ce que surtout à la création de sa propre entreprise.
cela représente comme potentiel conflictuel.
5.4. La validation
5.2.3. Les conduites incriminées seraient imputables
à des moments exceptionnels Nous avons exposé ces résultats devant des groupes de dirigeants
de PME. De tels résultats déclenchent d’abord des mécanismes
L’étude réalisée sur les erreurs et retours d’expériences16 établit de défense qui reconnaissent toutefois la réalité des résultats,
que les infractions dans la conduite des managers seraient avant mais en les imputant exclusivement aux TPE - PE, c’est-à-dire
tout d’origine émotionnelle et seraient liées à des moments aux autres. Les dirigeants de TPE – PE confirment les résultats
exceptionnels où une erreur commise éventuellement par le jeune en insistant sur l’inadaptation du droit du travail, sur la précarité
diplômé a augmenté la pression et le risque. En grande entreprise, quotidienne de leur société et l’état de stress permanent que
les supérieurs s’attendent à ce que le jeune diplômé fasse des cela génère dans le travail.
erreurs ; ce ne serait pas le cas en TPE, PE, entreprise en cycle
de début d’existence et en déficit d’expérience.
Bibliographie
Baas, B. M., Bass and Stogdill’s Handbook of Leadership : A
5.3. Les prescriptions survey of Theory and Research, 1990, NY, Free Press.
Bourion, C., Styles hiérarchiques et jeunes diplômés, L’Expansion
Concernant les jeunes diplômés, il semble particulièrement utile Management Review, n° 118, septembre 2005, 93-105. Le
d’expliquer ex ante ce qu’implique exactement le choix d’une couplage de la méthode de l’observatoire et de celle des récits
structure de très petite taille pour un stage et comment cela de vie. Le statut pluriel des acteurs, La Revue des Sciences de
influence la carrière future. gestion, n° 215, septembre 2005. Les représentations mentales
Au niveau de l’acquisition d’expérience, faire le choix de la TPE des acteurs, Revue Internationale de Psychosociologie, n° 25,
-TP plutôt que de la GE signifie un choix globalement tourné vers septembre 2005, 123-137. Colloque Academic of Management
et ISEOR, Univ de Lyon. 20 mars 2004. « Conception d’un cadre
l’apprentissage et l’expérience du processus de gestion plutôt
d’analyse permettant de rendre intelligibles des situations organi-
que vers la carrière. Les dossiers à traiter sont plus riches, plus sationnelles spécifiques issues du brassage des cultures et des
difficiles, les contacts beaucoup plus directs. Mais il n’est pas mentalités ». Colloque des Iae. 13 septembre 2004.
Capron, M. et Quairel-Lanoizelée, F., Les entreprises seront-elles
16. « Comment ces signaux d’alerte nommés « erreurs » agissent-ils sur les liens un jour responsables ? Ed. La Découverte, 2004, 252 p.
entre les jeunes diplômés et leurs hiérarchiques ? «. La Revue des Sciences de
gestion, direction et gestion des entreprises, n° 220-221, juillet-octobre 2006,
pages 159 à 175.
mars-avril 2008
Dossier
Champion, E, Gendron, C, Lapointe, A, Les représentations de la Gehin, S., Ivanaj, V., Les stratégies du dirigeant et la croissance de
responsabilité sociale des entreprises : un éclairage sociologique, la PME, Revue internationale de la PME, vol. 10, n° 3-4, 1997.
Congrès de la RSE, Nancy, mars 2005. Glaser, B. G. ; Strauss A. L. ; The Discovery of Grounded Theory :
Culetto, L., Donny, F., Valingot, M., Typologie de l’enseignement Strategies for Qualitative Research, Aldine de Gruyter, NY,
de la responsabilité sociale des entreprises en France, La Revue 1967.
des Sciences de Gestion, n° 205 ; janvier- février 2004.

Gond, J. P., Mullenbach - Servayre A., Les fondements théoriques
David A, Hatchuel, A, Laufer, R, Les nouvelles fondations des sur la responsabilité sociétale de l’entreprise, La Revue des
sciences de gestion, 2000, FNEGE. Vuibert. Sciences de gestion, 2004, janvier février, n° 205, 93-116.
Dubreuil H., La République Industrielle, Bibliothèque d’éd., Hein, M. B., Taxonomic Efforts in the Description of Leader
1924. Behavior : A Synthesis and Functional Interpretation, Leadership
Estay, Tchankam ; La mesure de la responsabilité sociale, La revue Quaterly, 2 (4), p. 245 - 287.
des sciences de gestion, n° 206, mars - avril 2004, 113-123,
Igalens, J., Joras, 2002, La responsabilité sociale de l’entreprise :
2004.
comprendre, rédiger le rapport annuel, éditions d’organisation,
Dehermann-Roy, E., Igalens, J., – Les codes de conduite : une 2002.
existence légitime, une efficacité contestable, Revue de Gestion
des Ressources Humaines, n° 54, 27-45. Jonas H, Le principe de responsabilité, Les éditions du Cerf,
1979.
Etchegoyen, A., Le temps des responsables, Julliard, 1993.
Martinet, A.C., (dir.), Epistémologie et Sciences de gestion,
Flanagan J. C., The Critical Incident Technique, Psychological
Economica.1990.
bulletin, July, Vol. 51, 4, pp. 327 – 359, Londres, 1998.
Mayo, E., The Human Problem of Industrial Civilization, Macmillan,
Fleishman, E. A., Munford, M. D., Zaccaro, S. J., Levin, K. Y.,
Korotkin, A. L. et Galembaud, B., La gestion des ressources NY, 1931.
humaines et la quête de performance, Personnel ANDCP, n° 432, Mintzberg, H., Le manager au quotidien, les dix rôles du cadre, Les
septembre 2002. éditions d’organisation, 1984, traduit de The Nature of Managerial

Fiedler, F.E., 1960, « The Leader’s Psychological Distance and Work, NY, Harper and Row, 1973.
Group Effectiveness, », in Group Dynamics. 2d Ed. New York : Nigon, M., L’enseignement de la RSE : Approche internationale
Harper and Row - 1964, « A contingency Model of Leadership et perspectives comparées, La Revue des Sciences de Gestion,
Effectiveness, », in L. Bercowitz, (ed.), Advances in Experimental n° 205 ; janvier – février 2004.
Social Psychology. New York : Academic Press - 1966, « The effect
Northouse, P., Leadership Theory and Practice, Sage Publications,
of Leadership and Cultural Heterogeneity on Group Performance :
Californie, 2001.
A Test of Contingency Model, », Journal of Experimental Social
Psychology, Vol. 2, 237-264 - 1967, « A Theory of Leadership Voynnet Fourboul, C., Analyse de données qualitatives et analyse de
Effectiveness. », McGraw-Hill Book Co. New York - 1972, « Une contenu : vers une distinction, In Crossing Frontiers in Quantitative
question de personnalité ou de circonstances ? Comment devient- and Qualitative Research Methods, ISEOR, Lyon 3, Academic of
on un leader ? » Psychologie, n° 26, mars 1972, 26-31. Management, March 18-20, 2004, volume 2, 1612-1633.
LA PLACE DE LA SOCIOLOGIE FRANÇAISE DANS LE MONDE

Le réseau thématique pluridisciplinaire (RTP) du CNRS
« Société en évolution, sciences sociales en mouvement »
organise une journée de rencontre consacrée
à la place de la sociologie française dans le monde.
le mardi 20 mai 2008 de 9 h 30 à 18 heures
au Centre de sociologie des organisations (CSO),
Elle est organisée par par Olivier Borraz (CNRS), Louis Chauvel (Science Po), Pierre-Paul Zalio (ENS Cachan) et
Afranio Garcia (EHESS).
Parmi les intervenants : George Steinmetz (University of Michigan), Aurore Merle (Lyon 2, IAO), Isabelle Thireau
(EHESS), José Sérgio Leite Lopes (Museu Nacional de Rio), Marie-Claude Munoz (EHESS), Li Chunling (Beijing,
Académie chinoise des sciences sociales).
Pour plus d’informations, consultez le site du RTP « Société en évolution, sciences sociales en mouvement » :
http://www.cnrs.fr/shs/recherche/RTP-societes-evolution/presentation.htm
mars-avril 2008
Dossier

Les Difficultés Managériales Liées À La Proximité

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Les Difficultés Managériales Liées À La Proximité

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Les Difficultés Managériales Liées À La Proximité

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

LES DIFFICULTÉS MANAGÉRIALES LIÉES À LA PROXIMITÉ

Direction et Gestion (La RSG) | « La Revue des Sciences de Gestion »

2008/2 n° 230 | pages 115 à 128

Pour citer cet article :

Distribution électronique Cairn.info pour Direction et Gestion (La RSG).

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

Les difficultés managériales

Entreprises familiales : le management différencié

leurs jeunes stagiaires diplômés. Les recherches sur l’interface

légitimation : « Gérer, c’est légitimer ». La performance demeure réactions qu’ils provoquent.

Entreprises familiales : le management différencié

5. Le premier forum mondial exclusivement consacré au « développement

effectuent annuellement des sortes de « coupes » permanentes

Tableau 02 : les données en date du 13/03/2005

Entreprises familiales : le management différencié

génération qui va succéder à l’autre, occupant les mêmes

2.3. La base de données PME – Le style « N +1 » (0.4.0.0.0.)

Entreprises familiales : le management différencié

La codification des verbatims

Tableau 07 : les infractions réparties suivant le type d’infractions RSE et suivant le

12. Voir note 2.

Entreprises familiales : le management différencié

Total des verbatims 30,7 % 37,8 % 26 % 5,5 % 100 %

Entreprises familiales : le management différencié

« Depuis qu’il était devenu… chef, il avait beaucoup changé. Je

5. Mise en perspectives 5.1.2. Les résultats

5.2. Les propositions accédant

5.2.1. Première formulation : les conduites

Entreprises familiales : le management différencié

des Sciences de Gestion, n° 205 ; janvier- février 2004.

septembre 2002. éditions d’organisation, 1984, traduit de The Nature of Managerial

LA PLACE DE LA SOCIOLOGIE FRANÇAISE DANS LE MONDE

Vous aimerez peut-être aussi