Résumée management stratégique Mhin en 6 pages : De la page 1 à 111 FIN

Introduction : La réflexion stratégique donne un sens aux actions ->Faciliter l’analyse des processus

-Démarche stratégique : avoir une approche globale à LT par rapport à l'environnement de l'e/S.

Partie 1 : les fondamentaux du management stratégique

I notions d'entreprise : Valeur ajoutée : nouvelle ressource crée par l'entreprise

Définition descriptive Schéma page 5 : l'e/s un système ouvert sur son env : cette interaction
s'explique par l'action de l'env sur l'e/s ( ( ressources) et l'effet de l'entreprise sur son env ( (
production).

Fonctions de l'entreprise : 1 -deux fonctions : fonction économique : création de Richesse et Devp :

PIB= ∑VA / fonction sociale : la distribution des revenus : VA = ∑ R distribués

2-entreprise centre de décision : décisions stratégiques (tracer une stratégie pour réaliser les
objectifs), et opérationnelles (segmenter des actions dans le temps et définir celles à entreprendre)

II les base du management stratégique : contexte général de l'entreprise : L’environnement est

caractérisé par l'instabilité et une crise durable

Les deux composantes du management : la stratégie (vision externe), organisation (vision interne)

Les deux perspectives du management : la perspective externe (de la stratégie de croissance, de

recherche de parts de marché). / La perspective interne (compétences, ressources, culture,
technologie.)

Les caractéristiques des deux décisions stratégiques et opérationnelles au niveau de l’impact : Ds(
limité ) , Do ( global) / durée de préparation et de mise en œuvre : Ds ( courte) , Do (longue)

Interaction : management et performance voir schéma page 11 management opérationnel efficace

: risque a MT et performance durable /MO inefficace : défaillance probable, risques a
CT /Management stratégique développé : performance durable et risque a CT /MS inexistant :
risque a MT et défaillance probable

Les fondements de la démarche stratégique : selon michel godet la culture stratégique comporte :
l'anticipation/ l'action/ la mobilisation ; 1 l'anticipation : le manager doit avoir un sixième sens. /2-
l'action : traduire l'information en décision puis en actions /3- la mobilisation : le manager doit
s'attacher la bienveillante des acteurs.

Conclusion : Management stratégique l'ensemble des taches pour objectifs de fixer les voies de devp
futur. le management opérationnelle : l'ensemble des actions au jour le jour

II les différentes conceptions de la stratégie : Le management stratégique c'est une discipline qui
s'est structurée au milieu des années 60 par des spécialistes de la policy de la havard business school.

En langage militaire on dirait qu'il s’agit de choisir l’adversaire, le lieu et moment de combat.

La stratégie consiste à déterminer les objectifs à LT puis choisir les modes d'action des ressources.
Activités liées au management stratégique : études de marché/ construction des plans d'actions/
prise de décision et planification.

La pratique du management stratégique : la stratégie n'est pas affaire des seuls spécialistes, tout
cadre et employé par son action participe à la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie.

Elle doit tenir compte de l'organisation (force et faiblesses) et de l'env de la firme (économique,
technologique)

La stratégie est le point de rencontre entre la liberté de l'entreprise et l'évolution de son env. H.
Mintzberg

III la décision stratégique : les décisions stratégiques portent sur la formulation de la stratégie et
déterminent les choix d'organisation habilitée à assurer la mise en œuvre de la stratégie.

Les décisions administratives se chargent des choix de moyens et l'acquisition des ressources. Les
décisions opérationnelles se chargent de la mise en œuvre de ces moyens. La décision stratégique
date des années 60.

Partie 2 : Pratique du management stratégique

I segmentations stratégique & diagnostic général de l'entreprise

• Le diagnostic général de l'entreprise : le diagnostic est le fondement de toute résolution de

problème et constitue un instrument de contrôle stratégique.

Voir schéma page29 Il est Appelé à mettre en évidence les écarts par rapport à une situation
souhaitée, les causes et ces écarts et les causes de ces causes, les conséquences et les conséquences
de ces conséquences ...

Qui décide et qui le mène ? Le diagnostic doit être décidé par les dirigeants de l’entreprise,
nécessite une prise de conscience, mais peut être décidé à l'extérieur de l'entreprise

Les étapes du diagnostic pour mener un diagnostic général il faut répondre à qq questions portant
que les caractéristiques principales de l'entreprise.

L’identité de l'entreprise à travers son domaine d'activités: Défini par : → la notion de métier : le
métier peut être défini comme étant sa capacité à coordonner un ensemble d'activités. / →La
maitrise du métier : la possession de compétences nécessaires pour une bonne coordination
d’ensemble.

→Base de la formule stratégique : la combinaison réussite entre : les territoires investis, les
produits, les ressources internes adaptées.

→Fondements de base pour l'élaboration de formule stratégique :

8 éléments 1- la formule produit offert ( innovation) / 2 -formule besoin- marché ( écoute des
besoins) /3- la formule technologie ( capacité technologique) / 4- la formule de capacité de
production ( amélioration de production)/5- la Formule de méthode de vente ( marketing) / 6- la
formule de ressources naturelles ( maitrise des inputs naturels ) / 7- la formule de taille et de
croissance ( favoriser la croissance)/8- la formule de rendement rentabilité (développement)

→Les composantes de l'identité de l'entreprise : sa recette stratégique (champ d'activité) /son

système de management /sa culture/ sa finalité

La politique générale : désigne les mobiles et préoccupations qui orientent son action.

Valeurs et normes de comportement : ce sont les valeurs déclarées dans la charte de création de
l'entreprise (respect du client ...)

Le système de management : voir schéma page 38

• La segmentation générale et la construction des bases stratégiques 3 composantes qui

explique l'efficacité d'une entreprise :

La position stratégique : sommes-nous sur le bon chemin avec le bon véhicule ?

La mise en œuvre des ressources : le véhicule marche-t-il bien? Sont t-ils en bon état ?

Les ressources : avons-nous suffisamment de ressources ?

Les outils de segmentation générale : la segmentation adopte des instruments stratégiques pour la
construction de bases stratégiques : activité élémentaire ( Ae): les tâches irréductible et dont
l'ensemble constitue Système d'offre (S0) / Domaine d'activités stratégique : un sous ensemble
d'activités ayant des facteurs clés de succès qui partagent des ressources et des savoirs faire

Facteur clés de succès : élément de l'offre qui a une valeur pour les clients et ou un savoir-faire et ou
un avantage de coût dans la chaine de conception - production - distribution. / Base stratégique : un
ensemble de DAS entre lesquels existent des partages de ressources ou des partages de savoir-faire..

Démarche de la segmentation : Se déroule en 4 phases : 1- l'énumération des activités élémentaires

de l'entreprise sur la base du triplet (technologies, applications, groupe d'acheteurs) / 2 la recherche
des FCS dans chaque Ae: chaque triplet (T A C)/ 3- le regroupement des activités élémentaires qui ont
des FCS semblables a l'issue de cette phase on obtient des DAS /4- l'analyse des partages de
ressources, transferts de savoir- faire pour trouver des bases stratégiques.

Segmenter ? Comment on fait ? On crée des groupes homogènes de clients ayant les mm
caractéristiques. Segmenter ? À quoi ça sert ?outil d'aide de décision, moyen de se positionner face
à la concurrence

II l'analyse stratégique : voir schémas page 46 L’analyse stratégique : en fonction du SBU ou DAS
la firme va développer une stratégie spécifique.

Chacun de ces DAS aura en fonction du temps un certain cycle de vie. Classiquement, la matrice d'I
ansoff indique les possibilités de devp d'une firme.. Pour positionner ces domaines, on utilise La
matrice BCG

Modèle LCAG : voir le schéma page 51 à 53 juste à réviser

Matrice de développement d’I. ansoff voir schéma page 53 à 55 juste à réviser

Matrice BCG : voir les schémas page 56 a 59 juste a réviser dans le cours il y a pas d’explication donc
j’ai donné une explication. BCG permet une analyse globale de l’ensemble du portefeuille d’une
entreprise elle retient deux dimensions : part de marché relative et taux de croissance.

Ici le commentaire des éléments de la BCG : Vedette (ou Etoile) : part de marché relative élevée sur
un marché en forte croissance. Fort besoin de cash pour continuer la croissance

- Vache à lait : part de marché relative élevée sur un marché en faible croissance, en phase de
maturité ou en déclin. Exigeant peu d'investissements nouveaux et dégageant des flux financiers
importants / Dilemme : part de marché relative faible sur un marché en croissance élevée. Peu
rentable, voire déficitaire en termes de flux financiers, nécessite des investissements importants

- Poids mort : part de marché relative faible sur un marché en faible croissance. Faible potentiel de
développement, ne dégage pas de flux financiers stables, faible rentabilité voire nulle ou négative
les 5+1 force de porter schéma page 60

La chaine de valeur selon porter schéma page 60 juste a réviser Représente la séquence des activités
réalisé et par lesquelles la valeur est apportée aux produits ou services, voir les activités dans le
schéma page 60

Stratégies génériques selon porter schéma page 61 juste a réviser pas de détails dans le cour, voila
l’explication : Stratégie de domination par les coûts :: produire avec les coûts les plus
faibles/Stratégie de la différenciation : L’objectif est de développer un produit avec des attributs
uniques. /Stratégie focalisée :: L’entreprise se concentre sur des segments du marché avec besoins
spécifiques des clients

III la stratégie en Action : Répertoire des stratégies : les stratégies dans segment / les stratégies de
développement/ manœuvres stratégiques/modes de développement

Les grands types de stratégie voir schéma page 64 :Les stratégies dans un segment : stratégies
volume (l’e/s oriente ses efforts vers un objectif primordial) / la différenciation (caractère
unique) les formes ( fiabilité , délai ) / la concentration ( territoire limite)

Les stratégies de développement : la stratégie d’internationalisation (satisfaire des marchés

extérieurs national ou étrangers) / l’intégration verticale ( des positions en amont et ou en aval de
son métier d’origine) diversification horizontale (un nouveau segment en utilisant des ressources
internes).

Les manœuvres stratégiques La croissance externe : consiste à racheter ou à s’allier à d’autres

entreprises./ La croissance interne : conduit à une croissance des investissements internes, des
effectifs et des implantations./ Alliance : une stratégie est dite relationnelle lorsqu’elle se fonde sur
des relations privilégiées. les divers formes (la joint- verdure, la coproduction) les conditions de
succès ( une culture commune )/ Désengagement : stratégie défensive consiste pour une société à
abandonner un segment stratégique./ Le recentrage- développement : stratégie offensive qui
consiste à se développer dans son ou ses métiers de base

Stratégies de BSN : 1966-1969 : de interne a externe 2 DAS, 2 métiers : verre –plat et le verre creux.
1969 : stratégie de croissance externe (financière)/ St gobain ; échec de cette célèbre et toute
première OPA. / 1972-1979 : - a la fois concentration industrielle dans un secteur, - et intégration
vers l’aval ( gervais , danone)- et croissance ,- et diversification / agroalimentaire . / 1979 : recentrage
(on dégage une activité rentable pour mieux développer une autre plus promettese -allocation des
ressources).

Modèle basé sur les ressources : schéma page 78 Choisi une stratégie – Evaluer le potentiel –
identifier les capacités – identifier les ressources -→ identifier les insuffisances de ressources à
combler.

L’analyse stratégique : voir Schéma 78 Système de valeurs des dirigeants→ Objectifs→Analyse

stratégique→ Décision stratégique→ action

Le processus de décision stratégique : voir schéma 79 informations externes et internes à

l’entreprise→ diagnostic de l’entreprise→ Objectifs →moyens -→évaluation →plan stratégique final

L’environnement dans les théories sur l’entreprise : les tableaux pages 81

1- Théorie des organisations :a)Théorie contingence : milieu hostile, plus ou moins instable,
plutôt déterministe. b) Théorie écologie : espace de ressource qui choisit les organisations
qui survivront ; déterministe. c)Théorie culturalisme /univers construit par l’entreprise,
constructiviste
2- Théories économiques :a)Traditionnelle : Néo-classique : espace réduit au marché.
Déterminisme .Oligopole : territoire organisé, plutôt constructiviste
b) Analyse industrielle : champ concurrentiel soumis à des forces combattre les effets négatifs.
plutôt déterministe.

IV les de Modelés d’analyse stratégique avec illustrations : Les managers peuvent donner
un sens au monde incertain. 3 problèmes : grande diversité d’influences/ env turbulent /env
complexe

1- macro –env. : facteurs globaux qui ont un impact sur toutes les organisations.(Pestel,
Méthode des scénarios) L’analyse pestel : consiste à répartie les influences d’en en
6 catégories : Politiques / économiques/ Sociologiques/ Technologiques/
écologiques /légales

6 étapes d’analyse : 1- collecte des données 2 analyse des donnés/3- anticipation / 4-

indicateurs de performance / 5- Analyse de l’Ecart / 6- Evaluation des besoins.

Les tendances structurelles varient selon le secteur et l’activité : commerce de détail

(+évolution des coûts) informatique (+évolution technologique) secteur public (évolution
démographique)

La méthode des scénarios : une représentation détaillé de différents futurs envisageables

elle est utile lorsqu’on veut une projection a LT de la stratégie. 3 étapes : 1- construction des
scénarios à partir des tendances structurelles/ 2-élaboration des stratégies découlant de chaque
scénarios/3- Suivi des évolutions de l’environnement et ajustement éventuel des stratégies.
 2 -l’industrie : Industrie (secteur d’activité) : ensemble d’organisations proposant la même offre
de B et S. Importance des forces concurrentielles : décision de pénétrer ou non sur un marché

La 5 +1 force de la concurrence : Modèle de Porter, doivent être utilisé au niveau des DAS

Le pouvoir de négociation des clients elle représente leur capacité à negocier le prix, le niveau de qualité, les
services associés.. / Le pouvoir de négociation des fournisseurs : ils sont d’autant plus élevés que : ils
dont concentrés,./ La menace de substituts : plusieurs formes : substitution directe et indirecte /

La menace d’entrants potentiels : les barrières à l’entrée sont tous les facteurs qui imposent aux
nouveaux entrants des coûts ceux des organisations déjà mise en place./ L’intensité concurrentielle :
elle est vive lorsque le secteur est sous pression, les barrières à l’entrée faibles./LE Rôle de l’état :
pouvoir de régulation, l’intervention de l’état se fait souvent à la demande des concurrents pour
protéger leur marché. (État financeur…)

LA Dynamique de la concurrence : un avantage concurrentiel est toujours provisoire, on a donc

souvent des cycles de concurrence, et la concurrence peut être localisée géographiquement
(concurrence multipoint.

Les facteurs clés de succès FCS : L’analyse des menaces et opportunités permet de déterminer
les FCS

Typologie des FCS en fonction de la 5 +1 force, chaque force peut être contrecarré : Pouvoir de
négociation des clients : création d’une marque valorisée par le client final. / Pouvoir de
négociation des fournisseurs : intégration vers l’amont. / Menace des substituts : amélioration du
rapport qualité prix. / Menace des entrants potentiels : fixation d’un niveau des prix non rentable
pour les entrants. /Intensité concurrentielle : capacité d’innovation. / Pouvoir l’état : capacité
lobbying

Modèle Swot : elle résume les conclusions essentielles de l’analyse de l’environnement et la

capacité stratégique de l’organisation. SWOT : faiblesses, menaces, forces, opportunités

III les concurrents et le marché : Les groupes stratégiques : Groupe stratégique rassemble les
organisations dont les caractéristiques stratégiques sont semblables et qui s’appuient sur les
mêmes facteurs de concurrence. Intérêts : identification des concurrents directs

Réalisation de la segmentation des marchés : Après l’analyse des concurrents, celle de la

demande … Détermination des segments de marché consiste à identifier les similarités et les
différences entre des groupes de clients et d’utilisateurs.

Identification des clients stratégiques : le client stratégique est celui qui consiste la cible
primordiale de la stratégie

L’analyse de la valeur perçue par les clients : Elle permet de se situer par rapport aux
concurrents sur un segment de marché

les créneaux stratégiques : un créneau est une opportunité de marché insuffisamment exploité
par les concurrents. De la page 1 a 111 FIN