Rapport Final Kandilzaid MM
Rapport Final Kandilzaid MM
Rapport Final Kandilzaid MM
Rabat
Fayçal KANDIL
Amine ZAID
Soutenu le Samedi 08 juin 2013 devant le jury
Président : Mr MLIHA TOUATI (EMI)
Dédicaces
Dédicaces
A toute ma famille
Pour tout l’amour, le soutien et le bonheur que vous m’avez toujours
offert.
Remerciements
Nous savons gré également aux membres du jury qui ont eu l’obligeance
d’accepter d’évaluer ce travail.
Enfin, nous remercions toutes les personnes qui ont contribué de près ou de
loin à la concrétisation de ce travail.
RESUME
ملخص
للحفاظ على مكانتها األولى وطنيا في مجال استغالل الموانئ وسعيا منها لرقي بتصنيفها بين أجود
الشركات العالمية .مارصا ماروك واعية اليوم بضرورة السيطرة على سيرورة اإلنتاج والدفع به .و في
هذا السياق تهدف إدارة تحريك الحاويات إلى تقليص الكلفة و تحسين إنتاج شحن و إفراغ البواخر بترشيد
استعمال الوسائل و مختلف الموارد
مشروعنا الذي يدور بقسم آالت المرأب يندمج في هذه السياسة الجديدة و يقترح تخفيض رصد
مختلف اآلالت المرصدة لعمليات شحن و إفراغ البواخر و ذلك باستعمال طريقة لين سي سيغما
المرحلة األولى لدراسة الموضوع تكمن في استيعاب وتعريف سيرورة االستيراد و التصدير.
المرحلة الثانية تهدف إلى جمع المعلومات و درس الوضعية الحالية ،و المرحلة الثالثة سوف تتعلق
بدراسة األسباب الرئيسية لهذا التعثر
ونتيجة لهذه الدراسة و التحليل ،اقترحنا أوال تحسين جميع العوامل المتدخلة في هذا السياق ،و
استعملنا بعد ذلك برنامج ارينا لتدعيم و تأكيد الحلول المتوصل إليها
ABSTRACT
In order to keep its position as a national leader in the field of port operations, Marsa
Maroc became aware of the need to control its processes and increase productivity.
It is in this context that the traffic department of containers decide to improve the
operation of loading and unloading ships, optimizing the methods and means of assignments
of different resources.
Our project takes place within the park gear division. It integrates the new policy that
aims to optimize the use of the different gear for the treatment of container ships using Lean
Six Sigma.
The first step of the subject is to understand, and define the import and export process. The
second step is to collect data to measure current performance and the third part describes the
root causes of malfunctions.
Following this analysis, we proposed improvements related to all the factors involved
in the process, and then we simulated the process on Arena Simulation Software to check the
response to the approach taken at the beginning and to affirm the accuracy of the results.
MM : Marsa Maroc
2. Deuxième chapitre........................................................................................... 31
1. Contexte du projet........................................................................................ 32
5.1.5 Contrôler................................................................................................ 50
4.5 Création d’une zone tampon pour les tracteurs avant le quai ......................... 97
Conclusion
INTRODUCTION
Le Maroc est confronté au défi du décollage de son industrie, une étape qui passe
forcément par la conquête des marchés internationaux et par la favorisation des échanges
commerciaux, qui ne peuvent avoir lieu, sans la mise en œuvre d’une solide infrastructure
portuaire et d’une gestion efficace de ses différents processus.
Marsa Maroc étant le leader national de l’exploitation des ports et des terminaux
portuaires est dans la nécessité de s’aligner sur les meilleures entreprises mondiales dans le
but d’assurer l’expansion de son activité ainsi que la contribution au développement de
l’économie marocaine.
Le présent projet, qui nous a été présenté par Marsa Maroc, s’inscrit dans le cadre de
l’amélioration des processus de chargement et déchargement des conteneurs au niveau du
département trafic des conteneurs. Il vise l’optimisation des affectations des engins de parc
destinés pour le traitement des navires porte-conteneurs via une démarche Lean Six sigma.
Nous avons traité ce sujet en trois grand chapitres, le premier concerne la présentation
de l’organisme d’accueil, le deuxième consiste en la présentation du contexte ainsi que les
méthodes et le troisième expose notre travail.
1. Premier chapitre
Acteur fort du paysage portuaire marocain, l’Agence Nationale des Ports (ANP) est
l’organe d’autorité et de régulation du nouveau système portuaire marocain. L’ANP fédère
l’ensemble de la communauté portuaire autour d’objectifs communs. Elle œuvre à la création
d’un environnement portuaire compétitif, favorisant un développement équitable et durable,
caractérisé par une concurrence saine, par l’efficacité, la transparence et la bonne
gouvernance, et assurant des services sûrs et de qualité.
Il est doté d’un réseau ferroviaire de l’ONCF, d’une longueur de 17410 m, qui longe
la clôture du port depuis le porte numéro 1 à partir de la gare, jusqu’au-delà de la jetée des
phosphates où s’étend la zone de tirage.
Dans ce cadre, les grands travaux en cours au port de Casablanca répondent au double
objectif d’un développement continu de ses activités et d’une intégration harmonieuse dans
l’environnement urbain. Une meilleure connectivité, à travers l’intensification des liens entre
les terminaux portuaires et les plates-formes logistiques du pays, et des trafics portuaires à
rotation rapide (conteneurs et roulier), y contribuent de manière décisive.
Marsa Maroc s’occupe généralement de toutes les activités reliant les clients
présents sur le territoire marocain aux différentes marchandises chargées au bord des navires,
cela comporte :
2.2 Statut
Marsa Maroc est une société d’exploitation des ports avec un capital social de
733.956.000 DH et un chiffre d’affaire de 2.359.993 KDH, Marsa Maroc a été dotée à sa
création, le 1er Décembre 2006, d’un statut de Société Anonyme. Avec ce nouveau statut, Elle
bénéficie d’une plus grande souplesse de gestion lui permettant une meilleure réactivité dans
un secteur qui évolue rapidement. L’adoption du statut de Société Anonyme s’est accompagnée
d’un mode de gouvernance novateur.
Pour assurer ses missions, Marsa Maroc est dotée d’une infrastructure très
développée et spécialisée répondant aux exigences des standards internationaux pour le
traitement du trafic conteneur, pilotée par un système d’information de la nouvelle génération
« SAGETEC », lui permettant de réaliser l’ensemble des prestations dans les meilleurs délais
avec un coût optimal.
Ce terminal est utilisé pour l’accostage des navires transportant des conteneurs, les
caractéristiques techniques de ce quai permettent d’accoster trois navires en même temps, voire
quatre navires dans le cas où les navires sont de taille moyenne ou petite.
Infrastructures gérées :
4 postes à quai ;
43 chariots cavaliers de 40 t ;
47 tracteurs à sellette ;
60 remorques hautes de 60 t ;
20 remorques basses.
Principaux Trafics :
Infrastructures gérées :
13 tracteurs RO-RO de 60 t.
Principaux Trafics :
Remorques, véhicules.
Ce terminal est utilisé pour l’accostage des navires transportant des marchandises ne
pouvant pas être contenu dans des conteneurs.
Infrastructures gérées :
12 postes à quai ;
Equipements :
20 tracteurs de 20 t et de 40 t ;
7 ponts bascules.
Principaux Trafics :
Céréales ;
Produits sidérurgiques ;
Sucre ;
Bois et dérivés ;
Aliments de bétail ;
Graines oléagineuses.
Infrastructures gérées :
2,5 ha de terre-pleins.
Equipements :
4 grues de 6 t.
Principaux Trafics :
Charbon ;
Ferraille.
3.2 Mission
3.2.1 Mission vis-à-vis des clients
Assurer les prestations rendues aux navires et à leurs cargaisons dans les conditions
optimales qui répondent le mieux aux attentes des clients.
Assurer l’encadrement et la gestion des Ressources Humaines qui lui sont confiées
dans les conditions optimales de rémunération et de rendement. Assurer les synergies
d’encadrement des escales Conteneurs dans les conditions optimales de la programmation, du
traitement et suivi des escales.
Mettre à la disposition des deux Terminaux EST & TARIK le personnel technique et de
conduite du matériel du Département.
3.3 Organigramme
2. Deuxième chapitre
1. Contexte du projet
Les ports sont aujourd’hui au cœur de cette stratégie, les projets du port Tanger
Med, ainsi que la restructuration de celui de Casablanca prouvent leur importance. La
performance des ports est un atout primordial pour assurer la compétitivité de l’économie
marocaine.
1.1 Problématique
Etape 7: Analyse et hiérarchisation des causes (La méthode des 5M, la méthode
Pareto).
Etape 8: Proposition de solutions d’amélioration.
Etape 9: Simulation de l’état actuel et de l’état optimisé sous Arena Simulation
Software.
Etape 10: Estimation des gains relatifs.
Avant que le navire n’entre en rade, la tour de contrôle lance dans le système son
arrivée et saisit les informations qui y sont relatives. Une fois que le navire est au quai, Marsa
Maroc procède à son lamanage et active sur le système le déchargement du navire.
Le pointeur Marsa Maroc affecté au navire et équipé d’un RDT (Terminal Portable),
saisit le n° de portique, le nom du navire, le shift, puis pour chaque débarquement, il saisit la
marque et le numéro du conteneur, l’ISO, le n° de plomb, ainsi que le code réserve en cas de
dommages constatés sur le conteneur.
Le système par la voie du module SPACE planifie la position du conteneur sur le parc.
Le déchargement s’effectue à l’aide des portiques qui déplacent les conteneurs du bord du
navire au quai. Ces conteneurs sont ensuite transportés vers la zone de stockage import via les
chariots cavaliers ou encore sur les tracteurs.
Certains conteneurs font l’objet de la visite douanière selon une liste programmée
par la douane. Pour ce faire, ces dits conteneurs sont transportés temporairement vers une
zone tampon et ensuite déplacés vers la zone où on effectue la visite douanière. Après que la
visite douanière soit effectuée, les chariots cavaliers procèdent au dégagement des conteneurs
visités de la zone de la visite douanière vers la zone de stockage.
Le conteneur visité est stocké soit dans le hangar de la douane soit dans la terre-
plein 70, jusqu’à ce que le client le fasse sortir. Dans ce cas, il va être chargé sur le camion
dans la zone de chargement existant sur la même place.
Il arrive des fois que la zone de la visite douanière soit saturée, dans ce cas on
tracte les conteneurs visités au parc pour céder la place aux conteneurs programmés pour la
visite.
Pour le GET OUT du port, le client représente le bon de charge au dispatcheur qui
vérifie la localisation du conteneur (la travée, la position et la cellule) et commande
l’opération de chargement. Les conteneurs sont alors déplacés de la zone de stockage import,
vers une zone de chargement où ils seront chargés sur des camions à l’aide des chariots
cavaliers.
Certains clients font sortir leurs conteneurs par le biais de la voie ferrée. Ces
conteneurs sont embarqués sur le train à l’aide des chariots élévateurs qui les déplacent de la
zone de stockage import jusqu’au bord du train.
Pour ce qui est de l’export, les conteneurs sont transportés jusqu’au terminal de Marsa
Maroc par les camions ou via le train.
Les conteneurs arrivant par train sont déchargés par les chariots élévateurs puis
stockés dans le parc. Ils sont acheminés par la suite par les chariots cavaliers vers le quai.
Les élévateurs chargent les conteneurs sur remorques hautes au parc vide et les
tractent vers le quai sous l'encadrement de l'agent du parc, ceci ne se fait qu’après le passage
de l’expertise pour évaluer l’état des conteneurs et indiquer ceux classés en souffrance.
b. Visite douanière
La direction des douanes programme une liste des conteneurs à visiter. Cette visite
se fera là où ils sont déposés. Pour ce faire, les chariots cavaliers les font descendre au
premier niveau pour être accessible aux agents de la douane.
Remarque 1
Vu que le Maroc n’est pas un grand exportateur, Marsa Maroc n’a pas jugé nécessaire
le fait de dédier une zone spéciale pour la visite douanière des conteneurs pleins destinés à
l’export.
c. Empotage
La demande d’empotage exprimée par le client, un ordre est établi par la cellule
programmation du DPA, cette dernière saisit la marque et le numéro du conteneur, l’ISO, avec
la mention « état plein » à la sortie et « état vide » à l’entrée. Pour ce qui est de l’A-CHECK,
la cellule programmation indique sur le système qu’il s’agit d’une opération spéciale à savoir
l’empotage, l’agent de la cellule l’actualise par la suite en indiquant le lieu de l’empotage. Un
P-CHECK est opéré par le magasinier sur le conteneur rempli, ainsi que le déclenchement de
son retour au terre-plein (option : carry away).
Dès que les conteneurs sont au quai, le chef d'équipe ordonne au grutier d’opérer
l’embarquement après enregistrement de la charge (pointage). Les conteneurs sont embarqués
à bord du navire à l’aide des portiques suivant le plan de chargement.
Remarque 2
Dans le cas des hors gabarit, le conteneur est acheminé par les propres moyens du
client. Les Hors gabarit sont embarqués au moyen des élingues ou par le spreader de Marsa
Maroc.
a. Export direct
Dans le cas de l’export direct, le conteneur ne doit pas séjourner au parc, et par
conséquent ce dernier est acheminé directement au quai en vue de son embarquement.
Ceci suppose que le client ait procédé à toutes les formalités nécessaires avant
l’arrivée du navire et avant l’accès du conteneur au port.
b. Transbordement
Cette opération consiste à faire passer la marchandise des quais d'arrivée aux quais
de départ, sans passer par le stock.
Ainsi les portiques ne font que déplacer les conteneurs d’un navire à l’import à un
autre à l’export, mais c’est une activité rare au port de Casablanca, par contre le port de
Tanger Med en sera un spécialiste.
Le parc de stockage est constitué de plusieurs zones, chaque zone est constituée à
son tour de plusieurs travées, et une travée est une ligne où les conteneurs sont stockés.
Il arrive des fois qu’une travée toute entière soit vidée par les chariots cavaliers, pour
deux raisons essentielles : l’entretenir ou pour chercher un conteneur.
Pour entretenir les travées, un bon nombre de mesures doivent être prises :
La voie de circulation des cavaliers doit être dégagée de tout corps étranger ;
Marsa Maroc s’est doté d’un outil informatique puissant SAGETEC conçu par
COSMOS permettant la gestion de la manutention à bord et la manutention à terre.
SAGETEC peut être classé dans la famille des WMS : warehousing management
système.
La gestion des flux d'informations avant l'arrivée effective des conteneurs au terminal
et ce pour le traitement de ces derniers dans les meilleurs conditions ;
La gestion des transactions quotidiennes au terminal avec le client, ce qui permet une
maîtrise des entrées et sorties du terminal et une meilleure traçabilité de l'information.
SPACE est le module qui gère le stockage des conteneurs dans le parc. Les
fonctionnalités de ce module sont :
SPACE détermine pour chaque conteneur qui entre au terminal ces trois éléments en
exploitant les informations récupérer de CTCS.
Changement de spreader ;
Les modules du système sont inter liées entre eux afin d’assurer la circulation en
temps réel de l’information entre les modules fonctionnels et les modules opérationnelles.
4. Présentation du Lean
Grâce à l’ouverture des marchés aux exportations mondiales, les entreprises subissent
un environnement concurrentiel les obligeant à aligner leur performance sur les meilleurs. La
réussite de chaque produit ou service nécessite alors une amélioration continue de la
productivité ainsi qu’une diminution des pertes et des gaspillages.
Dès que nous nous sommes confrontés à notre sujet de PFE, nous avons remarqué la
présence de vastes durées de non valeurs pouvant être rétrécies voire complétement éliminées.
Le Lean est alors l’outil parfait pour faire face à ce genre de situation, permettant ainsi, non
seulement une diminution des pertes, mais aussi une amélioration continue du travail, des
équipements et des méthodes.
4.1 Définition
Wikipedia
Logistiqueconseil.com
4.2 Historique
Après la seconde guerre mondiale, Taiichi Ohno et Shigeo Shingeo créent pour
Toyota les concepts de «juste à temps», «waste reduction», «pull system» qui,
ajoutés à d’autres techniques de «mise en flux», créent le Toyota Production
System (TPS) ;
Depuis cette période, le Toyota Production System (TPS) n’a jamais cessé
d’évoluer et de s’améliorer. James Womack en 1990 synthétise ces concepts pour
former le lean manufacturing, alors que le savoir-faire japonais se diffuse en
Occident au fur-et-à mesure qu’apparaît évident le succès des entreprises qui
appliquent ces principes et techniques.
Le lean management est une philosophie, un mode de gestion qui base son
succès sur le développement du facteur humain.
Le Lean est souvent associé au service dans lequel il est mis en place. On
entendra alors parler de :
Le concept de " Lean " est un mode de pensée issu des expériences de Toyota
et théorisé par Womack et Jones dans leur livre " Lean Thinking ".
Lean, qui se traduit par " maigre " décrit un processus débarrassé de toutes opérations
inutiles. L'objectif du Lean est de réduire le temps entre la commande du client et la
réception de son paiement. En d'autres termes, de rendre les différents processus plus
efficients, qu'ils soient de management, de production, de service et de supports.
Définir les activités qui créent de la valeur pour le client : Pour quoi le
client est-il prêt à payer ? Il ne sera pas forcément prêt à payer pour une
option qu'il n'a pas sollicitée ou dont il n'a pas besoin.
5.1.1 Définir
Cette étape consiste en la saisie des objectifs d’amélioration des processus qui
correspondent aux attentes des consommateurs et à la stratégie de l'entreprise, on définit
toutes les composantes du projet pour bien assimiler son fonctionnement et cela en
agissant sur les points suivants :
Le client et les paramètres critiques pour lui ;
Cartographie du processus ;
5.1.2 Mesurer
Cette étape est destinée à la caractérisation du problème via l’évaluation des
processus actuels et la collecte des données qui seront nécessaires pour effectuer la
comparaison une fois les processus améliorés. Cela consiste en :
La détermination de la méthode de collecte des données ;
La détermination des méthodes de la présentation des données ;
Vérification de la conformité du processus aux attentes.
5.1.3 Analyser
Cette étape met en évidence les relations de causalité entre les facteurs ainsi que
les leviers pertinents nécessaire pour améliorer les processus.
Cette tâche se base sur :
Identification des paramètres critiques ;
Identification des types de problèmes ;
Identification des causes racines ;
Hiérarchisation des causes.
5.1.4 Améliorer
Cette étape concerne l’amélioration des processus en fonction des résultats de
l'étape précédente éliminant les causes racines identifiées et hiérarchisées. Ce
développement se fait à travers :
Génération des options d’amélioration.
Définition du processus cible.
Maitrise des outils d’optimisation des processus.
Analyser et anticiper les risques.
5.1.5 Contrôler
Cette étape vise à s'assurer que toutes les modifications ont bien été apportées, à
tester les processus pilotes, à effectuer des mises en place à blanc, et enfin à mesurer
continuellement les résultats des processus modifiés.
Wikipédia
Un Muda est une forme de gaspillage, tel que désigné dans le système
de production de Toyota, largement copié par les autres industriels.
Dans ce cas, la hiérarchisation des problèmes se ferait via leur niveau de criticité qui
est déterminé par le produit des notes de la fréquence et de la gravité (C=F*G).
Les standards de travail sont généralement étudiés et publiés par des organismes
spécialisés. Cependant, au sein de toute structure organisée qui aspire à s’améliorer, il n’est
pas exclu d’entreprendre une étude des standards de travail propres à la nature même des
activités de l’entreprise. De ce fait, ils se présentent comme un des éléments clé du Kaizen
(amélioration continue).
5.8 KAIZEN
Kaizen tire son origine de deux mots japonais Kai (qui signifie « changement ») et
Zain (qui signifie « bon »). Kaizen revient donc à dire « bon changement » soit en d’autres
termes, « amélioration continue ». C’est un concept ou une philosophie appliquée dans les
entreprises et dont le but est de promouvoir quotidiennement de petites améliorations à tous
les niveaux et sans induire de gros investissements.
3. Troisième chapitre
L’optimisation des ressources serait faite à travers une simulation sous Arena
Simulation Software
Figure 3.2:
3.1: Plan du parc
terminal
à conteneurs.
à conteneur.
Export
Historique 2012
Mois Rendement
(Nombre de conteneurs
par heure)
Janvier 24,86
Février 25,74
Mars 24,53
Avril 24,56
Mai 25,52
Juin 25,65
Juillet 25,44
Août 26,8
Septembre 28,72
Octobre 27,5
Novembre 27,81
Table 3-2: Historique rendement de charge et décharge des conteneurs
29
28
27
26
25
24
23
22
Rendement Moyenne
2. Mesure de la performance
Client Flèc
he de flux
Fournisseur
Camion Information
transmise
Flux vers
1 client/du
Attente/Stock
fournisseur
Processus de Navire
production
2/Démarrage du tracteur.
Il s’avère que le problème qui affecte principalement le processus est représenté par la
file d’attente sous portique.
1/ Stockage
2/ Transition élévateur-tracteur
Il s’avère que le problème qui affecte le processus export est représenté par la file
d’attente sous portiques.
Les mudas décrivent une classification des pertes au niveau du parc de stockage des
conteneurs, Il faut noter que les 7 muda sont toutes des causes d’allongement du temps de
passage. En pratique, il est presque toujours équivalent de chercher à réduire le temps de
passage que de chercher à réduire les pertes.
C’est pour cette raison que lorsque nous parlons de programme d’amélioration lean,
nous préférons souvent en axer la communication sur cette réduction du lead time plutôt que
sur la réduction des gaspillages ou l’amélioration de la productivité, qui constitue des sources
de slogans peut-être moins fédérateurs et plus restrictifs quant aux gains recherchés.
1. Surproduction
La sur-affectation des engins de parc lors des périodes à forte charge, augmente
ainsi le problème de file d’attente, et engage du coup une part excessive de la
matière, la main-d’œuvre, l’usure des équipements, l’énergie et les
consommables.
2. Non qualité
3. Mouvements inutiles
5. Transport
6. Stocks
7. Attente
Main d’œuvre
Problème 3 : Non réceptivité du personnel durant les formations qui leur sont
dispensées.
Méthode
Problème 9 : Retard ou non compatibilité des plans des navires aux normes de Marsa
Maroc et la capitainerie.
Problème 12 : Non-respect des délais par les navires (Date et heure d'accostage).
Milieu
Matériel
Matière
Afin de mettre en évidence les causes ayant le plus d’impact sur le problème de file
d’attente, nous avons évalué la criticité de ces causes à partir de l’étude de leur gravité et de
leur fréquence d’occurrence. (Criticité=Gravité x Fréquence)
1 Faible gravité.
2 Gravité moyenne.
3 Gravité importante.
1 Peu fréquent.
2 Fréquence moyenne.
3 Très fréquent.
PB3 Non réceptivité du personnel de conduite durant les formations qui leur sont
dispensées. (Interne)
PB7 Les opérateurs des sous-traitants travaillent dans une atmosphère stressante
(Externe)
PB9 Retard ou non compatibilité des plans des navires aux normes de Marsa
Maroc et la capitainerie. (Interne)
PB10 Fausse saisie du numéro de série du conteneur / Conteneurs stockés dans les
espaces non appropriés (Interne)
PB12 Non-respect des délais par les navires (Date et heure d'accostage) (Externe)
PB13 Espace indisponible sous-portiques pour les tracteurs durant les périodes à
forte charge causé par les files d’attentes. (Interne)
La méthode de PARETO sert à classer les causes selon les effets qu’elles génèrent
pour ne pas traiter tous les problèmes au même pied d’égalité, elle permet de déceler les
problèmes les plus importants qui ont la propriété d’être abordés et qui valent d’être traités
pour ne pas se laisser accaparer par les détails.
La méthode d’analyse ABC permet de mettre en évidence les éléments les plus
importants sur lesquels il faut concentrer les efforts et les interventions, elle consiste à tracer
une courbe des valeurs cumulées en fonction des éléments à classer.
à la synchronisation du processus
(privilégier l’intérêt personnel)
Diagramme Pareto
180 100
160 90
140 80
120 70
60
100
50
80
40
60 30
40 20
20 10
0 0
PB2 PB8 PB4 PB1 PB3 PB13 PB6 PB5 PB11 PB12 PB15 PB7 PB10 PB14 PB9
On a pu ainsi éliminer 8 causes qui représentent 54% des causes identifiées mais affecte
moins de 20% du dysfonctionnement.
Aujourd’hui, toutes les entreprises sont conscientes du rôle majeur du facteur humain,
et s’investissent ainsi dans différentes politiques de promotion et motivation vis-à-vis de leurs
ressources humaines favorisant l’estime, la reconnaissance, la sensibilisation et le
développement continue.
Être à l’écoute des besoins des individus, qu’ils soient latents et exprimés
(Maslow et Alderfer).
Prendre conscience que les besoins sont spécifiques à chaque individu
(McClelland).
a) Théorie de Maslow
En 1943, Abraham Maslow publie sa théorie selon laquelle tout individu au travail
ressent des besoins qui sont sources de motivation. Il propose l’existence de besoins répartis
en cinq catégories, qu’il est possible de hiérarchiser et de classer dans une pyramide :
En réponse, Alderfer propose une théorie des besoins moins dogmatique dans la
hiérarchie mais qui stipule également que c’est la sensation de besoin qui motive l’individu au
travail.
Alderfer n’impose pas de hiérarchie dans l’apparition des besoins même si on constate
une certaine progression dans leur développement. Toutefois, son modèle résiste mieux que
celui de Maslow à l’épreuve des faits étant donné qu’il est moins strict dans sa structure.
Toujours dans l’optique selon laquelle c’est la volonté de satisfaction d’un besoin qui
motive les individus, McClelland a proposé en 1961 sa théorie selon laquelle un des trois
besoins qu’il a recensés, prédomine chez chaque individu et influe sur sa motivation.
L’application managériale des théories centrées sur le contenu du travail se trouve dans
l’incitation à agir sur le contenu du travail, en donnant aux individus des missions plus
épanouissantes, plus valorisantes et moins mécaniques leur permettant de déployer davantage
de compétences et de ne pas être démotivés par un travail routinier dont ils ne perçoivent pas
la finalité et sur lequel on ne leur prodigue aucun retour.
Suite à une vaste étude qualitative, Frederick Herzberg et ses collaborateurs proposent
en 1959 de distinguer les facteurs susceptibles de générer de la satisfaction au travail de ceux
qui, au mieux, peuvent conduire à l’absence d’insatisfaction au travail. Auparavant, on
classait les facteurs sur un axe unique allant d’insatisfaction à satisfaction. Herzberg distingue
donc :
Les facteurs situés sur l’axe de la satisfaction. Ils sont également appelés
motivateurs. On retrouve les accomplissements et leur reconnaissance, le
travail en lui-même, les responsabilités, le développement personnel ;
Les facteurs situés sur l’axe de l’insatisfaction. Herzberg les appelle également
facteurs d’hygiène ou d’ambiance. On recense la rémunération, les conditions
de travail, les relations dans l’entreprise (supérieur, collègues).
Selon Herzberg, si on veut motiver les individus au travail, il faut jouer sur les facteurs
de satisfaction (facteurs motivateurs). Ce sont les facteurs relatifs au contenu du travail : la
réussite, la considération, l’autonomie, les responsabilités, l’avancement. Il propose donc le
concept d’enrichissement du travail avec une double intervention sur le contenu du travail :
Dans la lignée d’Herzberg qui encourage à agir sur le contenu du travail pour motiver
l’individu, Hackman et Oldham proposent le modèle des caractéristiques du travail. Ils
identifient cinq caractéristiques du travail qui déterminent ce qu’ils appellent le Potentiel de
Motivation d’un Emploi, qu’il convient de maximiser :
C’est ainsi que nous avons proposé des méthodes et des pratiques améliorant
l’engagement des conducteurs et valorisant ainsi leur travail :
Récompenser les conducteurs ayant les meilleures notes en leurs assurant des
meilleurs primes ;
Lier l’augmentation salariale au classement général.
Afin de les aider à comprendre l’impact des formations sur le niveau et le bien être des
conducteurs, nous proposons d’instaurer une échelle de niveau de formation de telle façon à
ce que l’ascension sur cette échelle ait un impact considérable au niveau de l’affectation des
tâches et de la rémunération.
La manière la plus classique de faire impliquer les concernés est de programmer des
tests écrits à la fin de chaque période ou module de formation. Les résultats de cette
évaluation auront un impact considérable sur les notes de la motivation et de l’implication,
ainsi que sur leur positionnement au niveau de l’échelle professionnelle.
4.2.2 Import
Le nombre de tracteur optimal à affecter dans le cas de l’import est déterminé par le
numéro de l’étape à partir de laquelle la date de début de l’aller est supérieure ou égale à la
date de fin retour du premier tracteur.
Tableau de calcul
Temps
traitement Portique Temps Trajet Attente Trajet
en (s) déplacement en (s) aller en (s) cavalier en (s) retour en (s)
41 16 90 20 52
Date de Date Date Date
début de l'aller de fin de fin de fin
premier
Tracteur aller attente retour
1 0 131 151 203
2 57 147 167 219
3 114 204 224 276
4 171 261 281 333
5 228 318 338 390
6 285 375 395 447
7 342 432 452 504
8 399 489 509 561
9 456 546 566 618
10 513 603 623 675
11 570 660 680 732
12 627 717 737 789
13 684 774 794 846
14 741 831 851 903
15 798 888 908 960
16 855 945 965 1017
17 912 1002 1022 1074
18 969 1059 1079 1131
19 1026 1116 1136 1188
20 1083 1173 1193 1245
Table 3-6: Processus import zone A
Résultats
Le premier tracteur achève son premier cycle à la seconde 203 et sera donc prêt à
commencer le 6 ème cycle à partir de la seconde 228.
On en déduit que le nombre de tracteur optimal est de 5.
Tableau de calcul
Temps
traitement Portique Temps Trajet Attent Trajet
(s) déplacement (s) aller (s) e cavalier (s) retour (s)
41 16 98 20 58
Date de Date Date Date
début de l'aller de fin de fin de fin
premie retou
Track r aller attente r
1 0 139 159 217
2 57 155 175 233
3 114 212 232 290
4 171 269 289 347
Résultats
Le premier tracteur achève son premier cycle à la seconde 217 et sera donc prêt à
commencer le 6 ème cycle à partir de la seconde 228.
On en déduit que le nombre de tracteur optimal est de 5 tracteurs.
Tableau de calcul
Temps
traitement Portique Temps Trajet Attente Trajet
(s) déplacement (s) aller (s) aller (s) retour (s)
41 16 105 20 62
Date de Date Date Date
début de l'aller de fin de fin de fin
Track aller attente retour
1 0 146 166 228
2 57 162 182 244
3 114 219 239 301
4 171 276 296 358
5 228 333 353 415
6 285 390 410 472
7 342 447 467 529
8 399 504 524 586
9 456 561 581 643
10 513 618 638 700
11 570 675 695 757
Résultats
Le premier tracteur achève son premier cycle à la seconde 228 et sera donc prêt à
commencer le 6 ème cycle à partir de la seconde 228.
On en déduit que le nombre de tracteur optimal est de 5 tracteurs.
4.2.3 Export
Date de fin de aller vide n = date de début de l’aller vide n + Trajet aller
vide
Date de fin retour plein n = Date de fin attente n + Trajet retour plein
Le nombre de tracteur optimal à affecter dans le cas de l’import est déterminé par le
numéro de l’étape à partir de laquelle la date de début de l’aller est supérieure ou égale à la
date de fin retour du premier tracteur.
Processus export
Tableau de calcul
Résultats
Le premier tracteur achève son premier cycle à la seconde 223 et sera donc prêt à
commencer le 6 ème cycle à partir de la seconde 244.
On en déduit que le nombre de tracteur optimal est de 5 tracteurs.
A l'aide d'un navigateur internet, Marsa Maroc pourra alors accéder à toutes les
informations du parc, via un opérateur visualisant la position des tracteurs sur des cartes
numériques, ainsi que les données relatives à la vitesse et le démarrage. Ce système permet
également de saisir tous les coûts associés à vos véhicules: au carburant, aux pneus, à
l'entretien, à l'assurance et à l'amortissement. Ce qui assurera le contrôle complet des coûts du
parc.
Lorsque le tracteur se déplace, le tracker GPS enregistre et envoie les données GPS et
de démarrage au centre de traitement des données supervisé par l’opérateur, en utilisant les
communications GPRS. Les données reçues par le centre de traitement des données seront
enregistrées et traitées immédiatement.
Coûts du projet
Gains envisagés.
Réduire les coûts ;
Réduire le nombre de kilomètres parcourus ;
Économiser les coûts supplémentaires des communications ;
Réduire les temps d’arrêts des conducteurs ;
Augmenter la productivité ;
Eviter l’utilisation abusive des véhicules.
Le SMED (Single Minute Exchange of Die) est une méthode japonaise visant la
réduction voire l’élimination des temps de changements qui causent l’arrêt du travail.
Tout changement est considéré comme un temps improductif et coûte alors chère à
l’industrie.
En réalité, la fin du premier shift (4h) est anticipée par les opérateurs afin de pouvoir
acceder aux vestiaires et quitter les lieux exactement au moment où le shift se termine. (11h
par exemple)
Le même problème se répète pour l’équipe de relève qui accède aux vestiaires au
moment du début du Shift et ne peut du coup commencer à travailler qu’après un quart
d’heure.
La méthode SMED propose d’optimiser les changements à travers les étapes suivantes
Opération Définition
La première moitié des chariots cavaliers procèdera aux changements tandis que ceux
qui restent au parc continueront le stockage des conteneurs jusqu’à ce que les nouveaux
conducteurs affectés à la première moitié prennent la relève. De cette façon, les opérations 1
et 4 pourront être exécutées sans arrêt de production, en éliminant ainsi le temps d’arrêt du
portique et en réduisant la file d’attente au niveau des zones de stockage.
Ainsi, les opérations de préparation des conducteurs dans les vestiaires devront se faire
en temps masqué sans arrêt de la production.
Nous exigeons du coup que le nouveau groupe arrive un quart d’heure avant le début
de son Shift, dans le but de se préparer en temps masqué et de pouvoir prendre la relève
directement et sans temps d’arrêt, et permettre au groupe ayant fini son travail d’intégrer le
vestiaire en temps masqué.
Avec ces deux solutions inspirées du SMED, Marsa Maroc pourrait profiter de toute la
durée des Shifts en évitant les arrêts de la production.
4.5 Création d’une zone tampon pour les tracteurs avant le quai
4.5.1 Principe
Durant les périodes de forte charge où plusieurs portiques sont utilisés, le quai se
trouve dans l’impossibilité d’offrir l’espace nécessaire afin de garder les différentes files
d’attentes séparées les unes des autres, ce qui tend à former une seule file d’attente perturbant
la circulation des tracteurs selon leur affectation.
Le principe de cette solution consiste en la création d’une zone tampon hors du quai
contenant les différentes files d’attentes, disposées de manière séparée, qui serait utilisée
durant les périodes de très forte charge.
4.5.2 Fonctionnement
La zone tampon serait tracée de telle manière à séparer toutes les files d’attentes
relatives aux différents portiques, chaque tracteur voulant accéder à son portique devrait
positionner au niveau de la zone tampon et garder le quai libre et fluide.
De cette façon, on assure l’organisation des files d’attentes et on évite toute gêne
mutuelle.
Le fonctionnement des portiques ne doit jamais subir d’arrêt, ce fait impose une
présence continue de tracteur disponible sous portique. Dans ce cadre, on propose que même
avec l’utilisation de la zone tampon, il doit toujours y avoir deux tracteurs (Le premier en
phase de chargement/déchargement et le deuxième en attente) au niveau de chaque portique.
4.5.3 Croquis
Figure 3.24:
3.23: Modèle
Modéle Arena
du processus
du processus
importimport.
sous Arena.
Pour l’état actuel (affectation de 6 tracteurs par portique), les résultats obtenus
concernant la file d’attente sont comme suit:
Le nombre de tracteur en attente sous le portique a donc lui aussi été réduit
approximativement de 2 tracteurs.
Pour l’état actuel, les résultats obtenus concernant la file d’attente sont comme suit :
Pour l’état optimisé, les résultats obtenus concernant la file d’attente sont comme suit :
Analyse des résultats : On peut déduire de ce qui précède qu’il y a eu une réduction
considérable du temps d’attente au niveau de la file d’attente, de 0.14h = 8mn 24s à
0.05h = 3mn, donc une réduction de temps d’attente de 5mn 24s.
Etat optimisé
Etat optimisé
Import Export
6.3.1 Import
D’après les résultats obtenus à partir de la simulation, il y a eu une réduction du temps
d’attente pour chaque tracteur au niveau de la file de: 4mn 48s.
6.3.2 Export
D’après les résultats obtenus à partir de la simulation, il y a eu une réduction du temps
d’attente pour chaque tracteur au niveau de la file de: 5mn24s.
Conclusion
Notre projet de fin d’études nous a permis de faire face à la plus grande préoccupation
de toutes les entreprises, à savoir la maitrise des flux de production et la création de valeur,
qui constituent le cœur de la compétitivité industrielle.
En effet, le présent rapport représente une analyse détaillée des processus d’import et
d’export des conteneurs avec une identification claire des activités non génératrice de valeur.
Aussi, il comporte des propositions d’amélioration nécessaires pour la maitrise des différents
flux de valeur, ainsi que la simulation des états actuels et optimisés sous le logiciel Arena.
Lors de cette mission, nous avons eu l'humble satisfaction de parvenir à atteindre les
objectifs qui nous avaient été fixés par Marsa Maroc, à savoir l’étude de la performance du
système et son amélioration. Ceci dit, nous espérons que notre travail pourra converger avec
les autres activités de l’organisme visant son développement.
Nous devons dire que ce stage fut une réussite. Les enseignements que nous en avons
tirés nous serviront inéluctablement dans nos futurs emplois. De nos jours le rôle d’un
ingénieur est de chercher l’amélioration permanente des résultats et des performances de
l’organisme.
Ce travail accompli est à l’image des valeurs de notre école, à savoir la polyvalence, le
savoir-faire, la performance, l’abnégation et la rigueur. On ne pourrait qu’être fier de nos
enseignants ainsi que de la formation dispensée tout au long de notre séjour.
Bibliographie
Michael L. George, al.McGraw, The Lean Six Sigma Pocket Toolbook, 288p,
2005
Webographie
www.sodep.ma
www.wikipedia.org
www.arenasimulation.com
www.vision-lean.fr
www.techniques-ingenieur.fr
Annexes
PB 1
PB 2
PB3
PB4
PB5
PB6
PB7
PB8
PB9
PB10
PB11
PB12
PB13
PB14
PB15
PB3 Non réceptivité du personnel de conduite durant les formations qui leur sont
dispensées. (Interne)
PB7 Les ouvriers des sous-traitants travaillent dans une atmosphère stressante
(Externe)
PB9 Retard ou non compatibilité des plans des navires aux normes de Marsa
Maroc et la capitainerie. (Interne)
PB10 Fausse saisie du numéro de série du conteneur / Conteneurs stockés dans les
espaces non appropriés (Interne)
PB12 Non-respect des délais par les navires (Date et heure d'accostage) (Externe)
PB13 Espace indisponible sous-portiques pour les tracteurs durant les périodes à
forte charge causé par les files d’attentes. (Interne)