Gestion Cour Officiel
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GESTION DE PROJET
Ces intervenants sont des individus ou des organisations qui, bien qu’étant impliqués
dans un même projet, ont des intérêts et des points de vue différents. Parmi ces
différents intervenants ou acteurs, on retrouve :
En raison des différents intérêts de chacun, un bon contrôle des différents aspects du
projet est nécessaire. C’est pourquoi la gestion de projet existe.
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Négociation : discussion avec les intervenants sur les objectifs, les buts, les moyens,
les ressources nécessaires.
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Processus de gestion de projet
Processus Processus de
d’initialisation planification
Processus de Processus
contrôle d ’exécution
Processus de
clôture
Processus d’initialisation :
Reconnaît la phase du projet. Il prépare l’organisation en vue de débuter une phase du
projet.
Processus de planification :
Trace le plan de travail. C’est une étape primordiale car un projet implique toujours des
éléments neufs de par son unicité.
Processus central
Ø développement des objectifs et définition de ceux-ci ;
Ø définition des activités, de leur séquence et de leur durée ;
Ø développement d’un échéancier ;
Ø planification des coûts ;
Ø estimation des coûts et établissement d’un budget ;
Ø développement d’un plan pour la phase du projet (mise en commun de la
planification).
Processus utilitaire
Ø identification des standards de qualité ;
Ø organisation de la planification (documentation, rôles, responsabilités) ;
Ø planification de la communication ;
Ø identification et quantification des risques ;
Ø planifications des ressources matérielles.
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Processus d’exécution :
Ø coordonne les ressources pour mettre en œuvre les activités planifiées ;
Ø exécute les activités, vérifie les objectifs, s’assure de la qualité.
Processus de contrôle :
Ø s’assure que les objectifs sont atteints en mesurant le progrès fait et en posant les
correctifs nécessaires ;
Ø contrôle les changements dans le projet et les variations des objectifs ;
Ø contrôle la qualité ;
Ø contrôle les risques.
Processus de clôture :
Finalise la phase du projet (fermeture administrative et fermeture des contrats) et en
formalise l’acceptation.
NOTE : cette structure est générale et doit être adaptée selon la phase réalisée et le
projet en cours. Cette structure peut ainsi avoir des ramifications importantes
pour des projets d’envergure, et peut s’avérer très simple pour un petit projet.
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La réalisation d’un projet comporte plusieurs phases, et chacune de ces phases peut faire
interagir plusieurs intervenants. Afin de répondre aux exigences de plus en plus grande d’un
monde ou les demandes de productivité et de haut rendement sont omniprésentes, il est
nécessaire de savoir organiser adéquatement le travail.
La gestion de projet constitue en ce sens une méthode de gestion du travail. Pour chaque
phase du projet, une démarche adéquate de gestion des ressources est essentielle pour
atteindre les objectifs fixés et optimiser les résultats obtenus.
Ainsi, la démarche proposée dans la gestion de projet peut être appliquée à chacune des
phases d’un projet. L’approche générale peut, pour certaine phase, s’avéré lourde et trop
imposante. Chaque projet étant différent, il est nécessaire d’ajuster la structure générale à
chaque projet en retirant les éléments superflus, et ce pour chacune des phases du projet.
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GESTION DE PROJET
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Pour gérer les différents intervenants et mener a bien le projet en suivant le plan de projet, il
faut avoir:
- des aptitudes de gestion et de direction (communication, leadership) ;
- une bonne connaissance du produit et de ses différents aspects ;
- un système d’autorisation des travaux (procédure formelle qui assure que le
travail est fait au bon moment et selon la bonne séquence) ;
- des rencontres d’évaluation et d’avancement des travaux.
Documents produits :
- rapport du travail effectué (activités complétées, objectifs rencontrés);
- liste des modifications demandées.
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Pour pouvoir contrôler les changements et modifications apportés, on doit mettre en place :
ü un système de contrôle des modifications (ensemble des procédures documentées, liste des
personnes responsables qui doivent être avisées ou qui décident des modifications pouvant
être apportées) ;
ü un système de mesure des performances (pour mesurer les coûts, le rendement, etc.) ;
ü un système d’information.
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Pour s’assurer que le travail fait répond bien au travail demandé, que toutes les étapes sont
effectuées, et que l’on gère de manière correcte l’envergure du projet, on doit séparer la
gestion de l’envergure en 4 étapes :
1. Planification de l’envergure ;
2. Définition de l’envergure ;
3. Vérification de l’envergure ;
4. Contrôle des modifications de l’envergure.
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2. Définition de l’envergure :
La définition de l’envergure consiste à élaborer l’ensembles des tâches et activités à
effectuer pour atteindre les objectifs du projet. On divise ainsi le projet en plus petites
composantes pour
- améliorer l’estimation des coûts, du temps et des ressources;
- définir les bases pour mesurer l’atteinte des objectifs;
- faciliter l’assignation des responsabilités.
3. Vérification de l’envergure :
Formalisation de la définition du projet et acceptation par les divers intervenants,
acceptation du travail à effectuer.
Cette étape permet d’effectuer un examen, une mesure et une évaluation des résultats
escomptés par rapport à la demande.
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Effets produits :
- changement de la définition du projet ;
- actions correctives ;
- expérience acquise.
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3. LA GESTION DU TEMPS
Processus requis pour assurer l’accomplissement du projet dans les délais requis. Ce
processus est divisé en 5 parties:
1. Définition des activités ;
2. Établissement de la séquence d’activités ;
3. Estimation de la durée des activités ;
4. Développement d’un échéancier ;
5. Mécanisme de contrôle de l’échéancier.
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Lien logique
Activité 1 Activité 2
Diagramme en flèche (ADM) : méthode de représentation d’un plan de travail par des
activités illustrées par des flèches organisées en réseau. On appelle également ce mode
de représentation « diagramme i,j ».
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Act C 3 Act C
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La flèche montre toujours la séquence logique dans laquelle le projet sera accompli.
Dans un diagramme en flèche (ADM), on peut introduire une flèche postiche (flèche en
trait discontinu) pour représenter une activité de durée nulle, et ce pour représenter la
logique.
Act A Act C
PDM:
Act B Act D
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Act B Act E
Act D
Act B
3
Act D Act F
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On obtient ainsi des estimés de la durée de chaque activité, avec une marge
d’incertitude, les bases et les hypothèses de ces estimés.
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4. Développement de l’échéancier :
Étape qui consiste à déterminer la date à laquelle débutera le projet, et la date à laquelle il
se terminera.
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A - Analyse mathématique :
Consiste à calculer les dates les plus hâtives et les plus tardives pour le début et la fin des
activités du projet. Les dates calculées ne constituent pas l’échéancier mais indique les
périodes de temps dans lesquelles les activités devraient être planifiées.
2- Suivi rapide :
Consiste à effectuer des activités en parallèle, activités qui devraient normalement être
effectuées séquentiellement (augmentation des risques).
ex.: Débuter l’écriture de programmes informatiques dans un projet de logiciel
avant d’avoir terminé la phase de conception.
C – Simulations numériques
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L’objectif est de déterminer la plus courte durée possible pour le projet. Cette durée
minimale est associée à la chaîne qui a la plus grande durée de réalisation (sinon, le projet
n’est pas complété).
1) Pour chaque évènement, on définit :
Hi = date la plus hâtive pour atteindre l’évènement i
Ti = date la plus tardive pour compléter l’évènement i.
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La passe avant permet de déterminer les DHij et THij ainsi que la date la plus hâtive à
laquelle un évènement sera terminé (Hi). La passe arrière permet de déterminer les TTij
et les DTij ainsi que la date la plus tardive d’occurrence d’un évènement.
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Recherche de Hi :
Act A Act E
1 6
Act B Act D Act F
2 4 5 7
3 Act C Act G 8
La date la plus hâtive à laquelle on peut atteindre l’évènement 4, et par conséquent la date
la plus hâtive pour débuter l’activité D, est déterminée par la valeur maximum
correspondant à la terminaison hâtive de l’activité a, b ou c. H4 dépend ainsi du TH de A,
B et C, on aura donc :
Hi = Max {THxi}
dans le cas ici illustré, H4 = Max {TH14, TH24, TH34}
De la même façon, la date la plus tardive à laquelle un évènement peut se terminer sans
allonger la durée du projet, décrite par Ti, est calculée dans le passe de retour par :
Ti = Min {DTix}
dans le cas ici illustré, T5 = Max {DT56, DT57, DT58}
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Les marges:
La marge correspond au délai ou au retard que peut prendre une activité ou une chaîne
d’activités sans affecter la date de terminaison du projet.
On retrouve ainsi 3 types de marge:
1) La marge totale MT (TF=Total Float) : indique de combien une activité peut être
retardée ou allongée sans retarder la date prévue de terminaison du projet.
MTij = TTij – THij
2) La marge libre ML (FF=Free Float) : permet de quantifier le retard ou l’allongement
que peut prendre une activité sans retarder le départ hâtif de l’activité qui suit.
MLij = DHjk – THij où jk suit ij
3) La marge d’interface MI : définie comme la différence entre la marge totale et la
marge libre.
MIij = MTij – MLij
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La méthode PERT :
La méthode PERT est une méthode probabiliste qui nécessite de 3 estimations de temps
pour la durée d’une activité :
a) Durée estimée minimale (durée optimiste): correspond au temps le plus court entre le
début et la fin de l’activité;
b) Durée estimée maximale (durée pessimiste): correspond au temps le plus long entre le
début et la fin de l’activité;
c) Durée estimée probable: correspond à la durée réaliste et normale selon les paramètre
connus.
Dans cette méthode, on suppose que la probabilité de réaliser une activité dans un délai
compris entre la durée optimiste et la durée pessimiste se distribue suivant une fonction de
type Bêta.
Le profil de distribution des durées du cheminement critique est obtenu à partir des durées
moyennes et des variances des activités constituant le chemin critique. Cette méthode
permet d’établir la probabilité de compléter les activités du cheminement critique à
l’intérieur des délais fixés par le planificateur.
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Les différents outils présentés précédemment ne nous donne pas un échéancier, mais
permettent de déterminer les périodes de temps dans lesquelles les activités devraient
être planifiées. Elles permettent ainsi d’évaluer le temps minimum requis pour effectuer
le projet et de déterminer quelles activités vont influencer le temps de réalisation de
celui-ci.
Ces outils permettent de développer la séquence d’activités et de calculer le temps qui
peut être associé à chacune. À l’aide de ces informations, il est maintenant possible de
fabriquer notre échéancier.
Échéancier :
L’échéancier est constitué d’un diagramme ou organigramme de travail sur lequel on
retrouve les dates pour chaque activité. On y retrouve ainsi la séquence des activités et
le cheminement critique.
L’échéancier peut aussi être représenté à l’aide d’un diagramme à barre appelé aussi
diagramme de GANTT (on ne retrouve cependant pas la séquence des activités sur ce
dernier, uniquement les dates auxquelles auront lieu les activités).
NOTE: Le détail de chaque activité doit être consigné dans un document. De plus,
l’échéancier doit être inséré dans le plan de gestion.
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Diagramme des tâches avec dates prévues (type PDM)
6-16 7-15 7-16 7-31
Act B Act E
6-1 6-15 6-16 6-30 7-1 7-15 8-1 8-15
Act A Act C Act F Act H
6-16 6-23 6-24 6-30
Act D Act G
Act A
Act B
Act C
Act D
Act G
Act F
Act E
Act H
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Outils de contrôle :
1. Le contrôle de l’échéancier est premièrement effectué en utilisant le mécanisme de
changements et de modifications élaborés précédemment lors du processus d’intégration
de la gestion de projet.
Ce mécanisme assure qu’une certaine procédure doit être utilisée pour pouvoir modifier
quelque chose à l’échéancier. Ainsi, les personnes responsables du projet sont avisées et
ce sont elles qui acceptent ou refusent cette modification.
2. En tout temps on peut vérifier si l’échéancier élaboré est respecté. On utilise pour cela
des indicateurs de performance (réunion d’information pour connaître l’avancement des
travaux, comparaison entre l’avancement actuel et celui prévu, courbes illustrant
l’avancement des travaux, ...).
Si l’échéancier n’est pas respecté, on peut à l’aide de ces indicateurs mesurer l’ampleur
des modifications apportées à l’échéancier et voir si une action doit être prise pour
corriger la situation.
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Pour répondre à cette question, il faut connaître les tâches à effectuer pour exécuter le
projet, les ressources disponibles et les politiques organisationnelles (peut-on
engager du personnel ? Est-il possible d’interrompre le travail pour utiliser une machinerie
lourde ?).
Une expérience dans le domaine ou l’avis d’un expert facilite souvent cette évaluation des
ressources nécessaires.
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Pour procéder à une telle estimation, il faut estimer le coût de chaque ressource, mais aussi
la durée des activités qui utiliseront chacune des ressources.
Certains moyens ou procédures peuvent être utilisés pour faciliter cette estimation:
- utilisation d’estimations similaires (basée sur les coûts d’un autre projet);
- utilisation de modèle mathématique (probabilité et statistique, simulation
mathématique);
- estimation des coûts de chaque item, le coût total étant égal à la somme
des coûts.
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dhs
Argent liquide
Coûts estimés
Temps
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4. Contrôle des coûts
Cette dernière étape dans la gestion des coûts consiste à mettre en place un système qui
s’assure que les coûts seront respectés.
- Le budget est-il respecté ?
Élaboration d’un système de suivi des coûts ( estimation des coûts révisés au cours du
projet, mise à jour du budget). Connaissant l’état de la situation, on peut par la suite
prendre un action corrective appropriée.
Il faut pour cela, connaître en tout temps l’évolution des travaux, obtenir des rapports
d’avancement des travaux et vérifier les requêtes de modification.
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5. GESTION DE LA QUALITÉ
La gestion de la qualité inclue tous les processus requis pour s’assurer que le projet
satisfait aux besoins pour lesquels il a été entrepris (normes ISO).
La gestion de la qualité comporte essentiellement 3 étapes:
1. Planification de la qualité;
2. Assurance qualité;
3. Contrôle de la qualité.
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1. Planification de la qualité
Cette étape consiste à établir des standards de qualité en relation avec le projet. On y
détermine aussi les moyens à prendre pour rencontrer ces standards de qualité (procédures,
méthodes de fabrication, contrôles nécessaires, etc.)
2. Assurance qualité
Consiste à évaluer les différents aspects du projet sur une base régulière pour s’assurer que
le projet satisfait aux standards de qualité (applications des mécanismes de contrôle,
vérification des procédures, etc.)
3. Contrôle qualité
Procédure par laquelle on évalue en continu les résultats spécifiques du projet pour
s’assurer que les résultats produits répondent bien aux critères de qualité. On identifie aussi
à cette étape les moyens d’éliminer les causes de résultats insatisfaisants.
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Processus requis pour rendre plus efficace l’utilisation des personnes impliquées dans le
projet.
Ce processus permet de s’assurer que les personnes requises seront disponibles et qui
permet un partage des rôles et des responsabilités.
La gestion des ressources humaines comporte en 3 phases:
1. Planification de l’organisation;
2. Acquisition du personnel;
3. Mise en place et développement d’un groupe de projet.
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1. Planification de l’organisation
Cette étape a pour but d’identifier, de documenter et d’assigner des rôles et des
responsabilités aux personnes rattachées au projet. Elle permet aussi de s’assurer que ces
personnes seront disponibles lorsqu’elles devront travailler sur le projet.
- Qui fait quoi et quand ?
Établissement des rôles et des responsabilités de chaque personne en lien avec toutes les
activités du projet. On obtient ainsi un organigramme d’organisation, et un plan de gestion
du personnel (date de début et de fin des activités de chaque personne) avec un liste des
rôles détaillés.
Pour établir ce partage des tâches, on doit premièrement identifier et/ou connaître
- les compétences aptitudes nécessaires pour faire une tâche;
- les interfaces du projet (organisation, responsable technique, échéancier);
- les contraintes (structure de l’organisation, expérience, horaire, ...).
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On peut par la suite procéder au partage des tâches
- en utilisant l’expérience acquises sur des projets similaires;
- en se basant sur les politiques des ressources humaines (qui fait quoi
dans l’organisation);
- en analysant les besoins des intervenants (ces besoins doivent être
comblés).
Durant ce partage des tâches, on peut identifier les besoins de formation des intervenants.
2. Acquisition du personnel
Consiste à trouver les ressources humaines nécessaires à l’exécution du projet.
- Qui va exécuter le projet ?
Assignation du personnel. Établissement d’une liste des
personnes formant le groupe de travail sur le projet.
Cette étape nécessite souvent des négociations avec
- les responsables pour recevoir le personnel avec les compétences requises;
- les autres groupes de projet pour faire un partage équitable des ressources.
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7. GESTION DE LA COMMUNICATION
Processus requis pour assurer une génération, une collecte, un entreposage et une
disponibilité de toute l’information relative au projet.
Ce processus de gestion comporte 4 étapes:
1. Planification de la communication;
2. Distribution de l’information;
3. Rapport de performance;
4. Clôture administrative.
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1. Planification de la communication
Consiste à déterminer le besoin en information et en communication des divers intervenants.
- Qui a besoin de quelle information ? Quand en a-t-il besoin ?
Comment peut-on lui transmettre ?
Mise en place d’une structure qui permet d’acquérir toute l’information et de la transmettre
au divers intervenants, au temps approprié.
Pour parvenir à élaborer une structure qui facilite la communication et la circulation de
l’information, il faut connaître:
- les formes d’organisation des intervenants, quelle information concerne qui;
- la logistique: nombre de personne à rejoindre, qui est où;
- la vitesse de transmission de l’information;
- la technologie disponible, cohérente avec les connaissances du personnel.
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2. Distribution de l’information
Étape qui permet de rendre l’information demandée disponible aux intervenants de manière
organisée.
- Où est l’information ? Est-elle disponible ?
Mise en place de système de partage et de distribution de
l’information.
Dans tous les cas, toute l’information doit être archivée. On doit ainsi conserver:
- la correspondance;
- les mémos, les notes;
- les rapports;
- tout autre document relatif au projet.
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3. Rapport de performance
Consiste à mettre en place une structure qui a pour but de collecter et de disséminer
l’information relative à l’avancement des travaux, du progrès effectué et des prévisions.
- Le projet avance-t-il bien ?
Organisation et mise à jour de l’information concernant l’évolution du projet. Analyse du
rendement du projet (dans certains cas, des modifications peuvent être apportées au projet
pour l’améliorer).
Moyens utilisés:
- réunions pour évaluer l’état des travaux et le progrès fait;
- comparaison entre les résultats actuels et ceux estimés (coûts, échéancier);
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dhs
Coût
actuel
Budget
Temps
4. Clôture administrative
Étape qui génère et dissémine l’information qui finalise la phase ou la fin du projet.
On y fait l’archivage du projet, ou de sa phase. Lorsque le client accepte le travail, cette
acceptation doit être transmise aux intervenants.
NOTE: La clôture administrative des activités ne doit pas être retardée après la fin du
projet pour éviter de perdre de l’information.
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Processus qui vise à identifier, analyser et répondre aux risques du projet. Ce processus
inclue la mise en valeur des résultats positifs d’un évènement et la minimisation des
conséquences néfastes.
Il comporte 4 aspects:
1. Identification des risques;
2. Quantification des risques
3. Développement de la réponse aux risques;
4. Contrôle des effets des aléas.
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Pour éviter les évènements risqués, on doit les identifier sur une base régulière. On doit
pour cela savoir reconnaître les différents types de risques:
- risques internes : éléments qui peuvent être contrôlés par le groupe de
projet (ex.: estimation des coûts, assignation du personnel);
- risques externes : éléments hors du contrôle ou de l’influence du groupe de
projet (ex.: fluctuation des marchés, action du gouvernement, température);
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Moyens utilisés:
- élimination des risques en éliminant la cause;
- réduction de la valeur monétaire de l’évènement risqué;
- acceptation des conséquences:
- active: plan de contingentement;
- passive: acceptation d’un revenu moindre.
- utilisation de ressources externes (contact avec un expert dans le domaine qui
présente des risques);
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Pour établir cette liste des ressources, on doit faire ou avoir une description du travail ou
du produit à réaliser (détails du produit, sa nature, les besoins à combler).
Cette description doit être claire, complète et aussi concise que possible.
Établissement d’un plan de gestions des approvisionnements (identification des
ressources requises, des critères d’évaluation de ces ressources et des types de contrat).
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2. Planification de la sollicitation
Consiste à documenter les produits/services requis et à identifier les sources potentielles.
- Comment choisir les fournisseurs ?
Identification des critères qui vont permettre d’arrêter son choix sur un fournisseur, le bon
fournisseur. Préparation des documents détaillant les produits/services demandés.
Avant de choisir un fournisseur, il faut:
- préparer des documents d’acquisition qui seront utilisés pour solliciter
des propositions des éventuels vendeurs. Ces proposition devront présenter:
- une cotation: critère de décision monétaire (prix);
- une proposition: critère de décision technique.
- déterminer les critères d’évaluation qui seront utilisés pour choisir le
fournisseur:
- critère subjectif: expérience dans le domaine, réputation;
- critère objectif: avoir une accréditation, les permis requis.
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3. Sollicitation
Consiste à obtenir la liste des vendeurs et à les contacter pour demander une proposition.
- Qui peut me fournir le matériel requis ?
Obtention des propositions des vendeurs.
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Attention!!! Le plus bas prix ne signifie pas toujours le plus bas coût
(ex.: matériel moins bien conçu qui nécessite plus de temps pour l’installation)
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- Qui (ou quoi) est requis pour exécuter chaque tâche ou en sera responsable ?
Identification des ressources.
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