Rapport D Activites CIDR 2009
Rapport D Activites CIDR 2009
Rapport D Activites CIDR 2009
Mai 2010
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Pays d’implantation
Principaux partenaires
Le chiffre d’affaires du CIDR pour l’année 2009 est de 6,064 millions d’euros.
Réseau AIDR
L’Alliance Internationale de Développement et de Recherche (AIDR) est un réseau qui
regroupe des organisations de développement international du Sud et du Nord qui
partagent une même éthique et un projet commun. Les membres de l’AIDR veulent
accroître leur rôle dans la réflexion et dans le processus de décision sur le
développement. Ils inscrivent leur démarche dans l’évolution du contexte international
et fondent leur approche sur l’implication croissante des acteurs du Sud. Ils sont
déterminés à construire ensemble un développement autonome de qualité à travers un
projet de société fondé sur les initiatives et la responsabilité individuelle au service d’un
développement participatif. Ils veulent se professionnaliser davantage pour augmenter
l’efficacité de leurs actions. En 2009, sont membres de l’AIDR les organisations
suivantes :
Le CIDR a effectué une analyse de l’évolution des contextes en Afrique subsaharienne sur
les dix dernières années et des défis que représentent les changements au niveau des
politiques et des stratégies de coopération au développement. Il a d’autre part réalisé,
avec des appuis externes, une évaluation de ses activités et un diagnostic de l’évolution
des enjeux dans ses secteurs d’intervention.
Ces analyses ont amené le CIDR à centrer son projet autour des quatre axes politiques
majeurs suivants :
Pour atteindre cet objectif il faut que le CIDR définisse, avec ses partenaires, des
schémas d’institutionnalisation possibles, les étapes qui y mènent et les besoins d’appui
conseil spécifiques à chacune de ces étapes. Il faut que le CIDR soit réactif à la demande
de ses partenaires du Sud et leur apporte toute une gamme de compétences : en
recherche-action, en capitalisation, en diffusion, en innovation et en conduite et
accompagnement du changement. Cet objectif nécessite également que le CIDR formule
clairement son positionnement, ainsi que les fonctions qu’il assume pour chacune des
étapes de la construction et du développement de ces institutions.
Le CIDR s’engage à bâtir un partenariat de qualité, basé sur des termes d’engagement
réciproque clairement et précisément définis, des évaluations internes et externes
régulières et le partage des informations dans la transparence. Il s’engage à mettre en
place des outils et des mécanismes de suivi et d’évaluation, dotés d’indicateurs
objectivement vérifiables établis conjointement avec ses partenaires.
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L’efficience a pour objet de favoriser une allocation rationnelle des ressources techniques,
financières et humaines des institutions afin d’atteindre un nombre croissant de
bénéficiaires de façon durable, sans augmentation proportionnelle des coûts. Le CIDR
entend contribuer à l’efficience des organisations partenaires en leur apportant des
appuis conseils dans le domaine de la réduction des coûts (rationalisation de
l’organisation interne, des produits et des services offerts, etc.) et de l’augmentation de
l’efficacité (formation du personnel, management, etc.).
La performance sociale d’une institution mesure la cohérence entre les intentions sociales
de l’organisation (sa mission) et ses actions (méthodes, services, outils). Le CIDR est
convaincu que la bonne performance sociale des institutions concourt à leur pérennité. Le
CIDR conseillera aux institutions partenaires d’inscrire leurs objectifs sociaux dans leur
plan stratégique. Dans la mise en œuvre de ce plan, le CIDR veillera à ce que le point de
vue des bénéficiaires soit pris en compte dans la définition des services. Il favorisera
l’inscription des pratiques de suivi et d’évaluation des performances sociales dans la
gestion régulière des institutions partenaires.
Le CIDR et les institutions partenaires devront, en s’appuyant sur des situations réelles,
capitaliser leurs expériences, produire des notes de problématiques, engager au bon
moment et au bon niveau, un dialogue politique avec les principaux décideurs, afin
d’apporter l’éclairage du praticien dans la définition des politiques publiques.
Les actions du CIDR portent sur les quatre axes stratégiques suivants :
Bénin
Burkina Faso
Cameroun
Comores
Ethiopie
Guinée
Kenya
Madagascar
Mali
Ouganda
Sénégal
Tanzanie
Tchad
Togo
Les interventions du CIDR ont aussi évolué vers un soutien aux autres acteurs du
développement local. Au Bénin, la place des femmes dans la gouvernance des
territoires a été accrue. Les acteurs économiques de l’Alibori bénéficieront
désormais d’un outil spécifique avec l’Agence de développement économique. A
Madagascar, les associations de femmes et de jeunes dans les quartiers et dans le
développement communal sont mieux reconnues, les programmes ont lancé une
politique de soutien aux projets associatifs locaux.
Parmi les objectifs 2009, pas ou peu atteints, on notera l’absence d’un programme
finalisé de recherche-développement et une production de documents de
capitalisation inférieure aux ambitions affichées. L’essentiel du temps disponible a
été consacré à la gestion et au suivi des programmes de terrain. La prospection
vers de nouveaux pays, vers de nouvelles collectivités françaises comme
partenaires techniques et financiers a été limitée.
Ainsi, des études ont été menées pour l’institutionnalisation de deux réseaux de
CVECA, Macina-Tenenkou et Ségou en une seule IMF consolidée et pour
l’extension du programme de crédit solidaire de Maroua et Garoua à la zone de
N’Gaoundéré et sa transformation en « banque de microfinance pour les femmes
du grand Nord du Cameroun ».
Là où des filières agricoles tirées par le secteur privé sont prometteuses en termes
de valeur ajoutée, des produits ont été développés pour permettre aux IMF
partenaires de pouvoir y générer un portefeuille d’activités significatif : c’est le cas
en Tanzanie avec PRIDE, en Ethiopie avec OSCSCO, au Kenya avec WPS et au
Togo avec WAGES.
D’une manière générale, la portée des réseaux a connu une croissance importante
de plus de 40% en un an, alors que beaucoup de marchés de microfinance sont
réputés saturés. Ce résultat est principalement dû à la stratégie de diversification
en direction de clientèles mal desservies. Trois nouveaux projets ont été formulés
en 2009 (au Mali, au Cameroun et à Madagascar), une prospection a été effectuée
en Côte d’Ivoire et une étude d’opportunité a été entreprise au Rwanda.
Au Kenya, même si la mise en place d’un produit à adhésion automatique pour les
producteurs de café, n’a pas pu être effectuée durant l’année, la croissance des
adhésions a été forte et l’autonomisation du réseau a été amorcée. En Ouganda,
c’est l’avenir du réseau de Luweero et la viabilité du crédit santé qui reste encore
à préciser. L’ensemble des activités prévues en Tanzanie a été réalisé, un
partenariat a été négocié avec la fondation Elton John pour une meilleure prise en
charge par les mutuelles des malades du SIDA.
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Parmi les objectifs 2009 en termes d’organisation, un effort important a été fait
par le département au niveau de l’amélioration du suivi et de la planification des
activités (outil de programmation réalisé, suivi des décisions prises, préparation
des réunions). Par contre, la clarification des responsabilités entre le directeur du
département et le responsable de programmes a besoin d’être encore précisée.
a. Bénin
b. Madagascar
Les activités 2009 des différents programmes sont restituées selon le cadre
logique du plan d’orientation stratégique 2004-2008. Les détails des activités
figurent dans les fiches programmes.
L’année 2009 a été marquée par l’arrivée d’un nouveau « chargé de programme »
et le repositionnement du PDLU auprès des communes dans une logique d’appui-
conseil pour des activités portées par le territoire selon un dispositif reconnu par la
commune. Elle a permis la mise en place et le fonctionnement régulier d’une
instance de dialogue entre représentants des quartiers (Fokontany) et de la
commune urbaine afin de débattre des questions de développement territorial.
- Poursuivre la mise en œuvre dans les quartiers des ouvrages planifiés dans les
chartes de territoire (puits, adduction d'eau, pistes, marchés, boutiques,
aménagements, etc.)
Au Bénin comme à Madagascar, les programmes du département IMGT mettent tous l’accent sur
l’animation de la gouvernance locale, le renforcement de capacités des acteurs du développement local
et de la décentralisation. Cette présentation des projets ne doit pas être confondue avec un appui qui
ne serait qu’institutionnel, éloigné des préoccupations quotidiennes des populations. Bien au contraire.
Tous les programmes du département ont pour objectifs généraux une amélioration des conditions de
vie des populations et un meilleur accès aux services essentiels (OMD). Les efforts des équipes pour
renforcer les capacités des acteurs des territoires ont pour finalité de rendre les communes concernées
capables d’assurer une réelle maîtrise d’ouvrage sur de nouveaux équipements et services essentiels
pour leurs populations.
De ce fait, la réalisation d’investissements sous maîtrise d’ouvrage des collectivités constitue une part
essentielle de tous les programmes du département. Elle représente à la fois les « travaux pratiques »
d’un processus d’apprentissage et un indicateur de résultat de la capacité des communes.
En 2009, le département a accompagné la réalisation par les communes des différents programmes de
plus d’un million d’euros d’investissements de proximité dans les villages et les quartiers. Des projets
généralement simples (modules de classe, maternités, marchés, boutiques, adductions d’eau potable,
puits, ouvrages d’assainissement, etc.), à la portée des capacités de mise en œuvre et d’entretien des
communes, répondant à des besoins exprimés par les populations dans le cadre des instances de
gouvernance locale.
L’année 2009 a été celle du lancement de l’élaboration du PDC 2ième génération pour les communes
béninoises accompagnées par le département IMGT. Conformément à l’esprit de la « démarche de
territoire » mise en œuvre avec l’appui du département sur ces communes, la méthode retenue pour le
futur PDC privilégiait une large concertation aux niveaux villageois et arrondissement avant la tenue
d’ateliers communaux. Avant de se lancer, le département s’est interrogé sur les moyens de renforcer
la place des femmes dans la gouvernance de ces territoires.
- Mise en place d’équipes intercommunales sur chacun des trois pôles urbains
- Renforcement des capacités des associations de communes
- Sélection, animation locale des fokontany par commune, identification et mise
en œuvre de certaines actions prioritaires dans les quartiers
- Promotion de projets associatifs sociaux et environnementaux
- Promotion de projets de développement économiques
- Lancement du diagnostic pour un Schéma Régional d'Aménagement du
Territoire (SRAT)
Fin 2009, le département s’est positionné sur deux nouveaux appels à projets
avec l’ONG « Territoires et Développement » à Madagascar. S'ils sont retenus, le
département renforcera sa collaboration avec cette ONG et initiera un partenariat
avec deux autres ONG malgaches membres de l’AIDR. Le département a d’autre
part initié un nouveau partenariat avec l’Agence de l’Eau « Artois Picardie » et le
Conseil général de la Somme, en collaboration avec le Conseil régional de Picardie,
pour un nouveau programme en Diana de renforcement des capacités des
communes d'Ambanja dans les domaines de l’eau et assainissement.
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a. Afrique de l’Ouest
Dans les pays du Sahel, l’irrégularité des pluies s’est poursuivie jusqu’à la mi-
juillet 2009. La situation s’est normalisée à partir du mois d’août pour donner des
cumuls équivalents, voire supérieurs à la normale et parfois d’importantes
inondations dans certains centres urbains. La situation des marchés des produits
agricoles a été affectée par la crise financière de 2008 et le comportement des
acteurs au moment des récoltes fin 2008 : actions d’appui non concertées,
rétention de stocks et spéculation. Après une tendance haussière des prix
consécutive à l’installation tardive de l’hivernage et à l’augmentation de la
demande de céréales pour le mois du Ramadan en juillet 2009, les prix des
céréales ont amorcé des baisses modérées mais régulières. Les bonnes récoltes de
fin d’année ont accentué cette tendance à la baisse. Une situation alimentaire
difficile a continué à prévaloir en milieux urbains et périurbains. Elle a amené les
Etats à engager des actions de facilitation de l’accès aux aliments pour ces
populations en difficulté. De même des efforts importants ont été consentis par
certains gouvernements pour la mise à disposition d’intrants et d’équipements
agricoles auprès des producteurs.
A la fin de l’année 2009, le nombre d’ESOP est de 41, appuyant 907 organisations
de producteurs travaillant avec 14.964 producteurs.
Au Mali, les laiteries ont été confrontées à des problèmes de collecte en 2009.
Ceux-ci sont dus à la fois à l’insuffisance de pâturage entrainant des départs
importants en transhumance, et au niveau de créances des éleveurs (aliment
bétail) amenant certains d’entre eux à écouler eux même leur lait sur les marchés.
Au-delà d’une refonte du système de collecte (moyens logistiques, prix d’achats)
et d’une analyse des prix pratiqués par les laiteries à l’endroit des producteurs, le
programme doit pouvoir s’appuyer sur la stratégie de l’Etat (PRODEVALAIT). Sur
la filière soja, si le potentiel de production est largement confirmé, la
commercialisation tarde à se développer.
Au Togo et au Bénin, le rythme de promotion des ESOP évolue plus vite que prévu
(dix ESOP au Togo et huit au Bénin) et le nombre de producteurs touchés, les
ventes de riz blanc et de soja torréfié ont augmenté très significativement par
rapport à 2008. Les aménagements sommaires de bas-fonds, la mise en relation
des producteurs avec les IMF et les programmes de l’Etat (PUASA) ont permis
également d’améliorer les rendements.
Face aux contraintes rencontrées par la filière riz au Bénin, les riziculteurs ont décidé de s’organiser et
de créer en 2006 une organisation professionnelle agricole faitière d’envergure nationale : le Conseil de
Concertation des Riziculteurs du Bénin (CCR-B).
Dans le cadre de leurs activités respectives, une des Unions régionales du CCR-B, le CIDR, et l’ONG
Entreprises Territoires et Développement (ETD) collaborent depuis trois ans sur des opérations de
production et de transformation de riz. Sur la base de cette première collaboration, un programme
national à trois ans a été défini conjointement par les trois organisations. Ce programme s’est fixé pour
objectifs d’améliorer la productivité et la compétitivité de la filière riz et contribuer à sa
professionnalisation en renforçant les capacités du CCR-B à définir et mettre en œuvre des actions
économiques concertées, viables et durables au service de ses membres.
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Au Burkina Faso, la collaboration entre ESOP est très bonne sans être formalisée.
L’ESOP Léo achète régulièrement du soja torréfié aux ESOP Diebougou et Pô soja;
elle loue également avec Pô soja un magasin commun à Ouagadougou. Les ESOP
ont aussi des relations commerciales pour la fourniture de semences et elles ont
mutualisé leurs approvisionnements en emballages (achat groupé au Ghana). En
outre, une séance de travail commune a été organisée pour leur permettre
d’affiner leurs stratégies commerciales.
Au Bénin, dans une optique similaire, un RESOP a été créé et commercialise les
produits des ESOP à Cotonou. Cette année a été consacrée essentiellement à la
formation du promoteur, à l’élaboration de son plan d’affaires à trois ans, et à son
accompagnement pour la prospection de nouveaux clients. 55 tonnes de riz Délice
seulement ont été vendues sur les 249 prévues faute de matière première
disponible à temps dans les ESOP, mais également suite au manque de
dynamisme du promoteur dans les actions commerciales menées.
Le CIDR souhaite mettre en place dans quatre pays d’intervention (Bénin, Burkina Faso, Mali et Togo)
un fonds de « capital-risque ». Ce fonds aura pour rôle d’appuyer la création d’entreprises de
transformation ou de commercialisation de produits d’origine agricoles. Ce fonds doit être un acteur
économique intervenant durablement dans le secteur agricole sur un créneau spécifique sans se
substituer aux organismes financiers existants. Afin d’en démultiplier la portée, il doit pouvoir être
abondé par des investisseurs publics ou privés. En tant qu’actionnaire, le fonds devra également
pouvoir jouer un rôle de conseil auprès des entreprises, soit directement, soit par l’intermédiaire des
plates-formes d’appuis et de diffusion.
Une mission d’expertise fournira au CIDR un conseil économique et juridique afin qu’au cours de
l’année 2010, ce fonds puisse dans un premier temps être opérationnalisé au Togo et au Bénin.
- Formuler des recommandations techniques sur les principes d’intervention, les modalités de
sélection et de financement des entreprises, la gestion du fonds et son fonctionnement, son cadre
juridique.
- Evaluer les frais de fonctionnement du fonds et formuler des recommandations sur la
rémunération des montants investis.
- Evaluer les possibilités d’abondement du fonds par des investisseurs et étudier les possibilités de
recevoir et d’attribuer des subventions.
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a. Afrique de l’Ouest
La crise qui perdure a été un révélateur quant à la fragilité des IMF dans cette
sous région : les impayés ont sensiblement progressé dans la plupart des pays,
l’épargne collectée stagne, les banques ayant réduit leurs refinancements, et la
croissance se tasse. Dans des pays phares comme le Mali, des faillites ont été
accélérées par la crise. Par ailleurs, la nouvelle loi se met en place avec son lot
d’imprécisions et d’incertitudes (notamment fiscales) qui alimentent des tensions
sur le terrain et freinent les projets de transformations et de fusions, alors qu’elle
devrait les favoriser.
b. Afrique Centrale
c. Afrique de l’Est
d. Madagascar
La situation politique de Madagascar est restée très instable durant toute l’année,
causant le départ ou l’attentisme des bailleurs de fonds. Le secteur de la
microfinance a naturellement connu beaucoup de difficultés en 2009 : faible
croissance, hausse significative des impayés, baisse de la rentabilité alors que
cette dernière était déjà très faible.
L’année 2009 est une année de transition entre le plan d’orientation stratégique
2004–2008 et celui de 2010-2014. Le département a au cours de l’année poursuivi
son travail de formulation de sa nouvelle stratégie en s’appuyant sur les résultats
de son auto- évaluation, de l’analyse de l’environnement et la définition de son
positionnement dans le nouveau paysage de la microfinance.
Les activités de consolidation des CVECA du Mali ont porté sur la conduite d’études
de faisabilité visant la création d’entités regroupées, la définition d’ajustements
méthodologiques et l’élaboration de premiers plans d’affaires pour la prochaine
période. Ce processus s’est révélé plus long et plus lourd que prévu. Il a fallu du
temps pour faire évoluer les mentalités, de la pédagogie pour faire accepter les
changements nécessaires et le passage d’un système autogéré appartenant aux
villageois à un système plus professionnel et « commercial » : la caisse devient
actionnaire d’une institution financière via son association, les décisions sont
désormais partagées entre les élus et des techniciens, les agents vont proposer
des services aux clients et non attendre que ceux-ci viennent à eux, etc. C’est
toute une chaîne de changements qu’il convient d’introduire, au niveau des
membres, des élus, des techniciens locaux, jusqu’aux conseillers techniques du
département.
Les projets d’appui à des IMF existantes en Afrique de l’Est ont obtenu des
résultats très satisfaisants. Le nombre de clients ruraux a significativement
augmenté dans tous les pays passant de 35.530 à 55.619 (+ 56%) et notamment
au Kenya. Cette croissance en termes de clients, s’est traduite parallèlement par
une croissance importante du volume d’activités qui a presque doublé en 2009.
Des trois pays concernés, c’est la Tanzanie qui a le plus souffert de la crise
financière en termes de volume d’activités, malgré le nombre croissant des clients
(croissance de l’encours de crédit de moins de 15%) En Ethiopie, certains
indicateurs fondamentaux au modèle comme le nombre d’épargnants et le volume
de refinancement ont connu des évolutions relatives importantes. Le nombre
d’épargnants à triplé et les volumes de refinancement ont augmenté de 95%.
Le département MECE appuie depuis cinq ans, des IMF en Ethiopie, Kenya et Tanzanie, dans l’extension
de leurs services financiers en zones rurales. En tirant les enseignements de cette expérience, il a
constaté que les financements apportés à des producteurs insérés dans des chaînes de valeur agricoles
et agroalimentaires étaient les plus fiables et les plus rentables.
En 2009, il a été décidé avec ces IMF de conduire des études systématiques pour identifier des filières
dans leurs zones d’implantation. En Tanzanie, ont été étudiées les filières riz, tournesol et coton
biologique, dans la région de Morogoro. Au Kenya, dans la zone de Kisii, les filières lait et banane
plantain ont été analysées. En Ethiopie, ce sont les filières sésame et cumin noir qui ont fait l’objet
d’une étude approfondie. A partir de ces études, réalisées auprès des producteurs, des acheteurs, des
transformateurs et des distributeurs, les niveaux de rentabilité, les besoins de financement, les
capacités d’endettement de chaque type d’acteurs ont été analysés. Des produits adaptés ont été
développés ainsi qu’un plan d’affaire pour l’IMF concernée. Le département appuie ces IMF dans la
mise en place d’une unité spécialisée, dédiée au financement des chaînes de valeur agricoles ; il les
aide à développer les nouveaux produits, à définir et mettre en œuvre des politiques, des procédures
opérationnelles et de contrôle et à former le personnel dédié.
Certains risques inhérents au financement de filières agricoles tels que le risque de marché et le risque
des prix peuvent être atténués lorsque les acteurs sont reliés à la distribution finale et sont liés entre
eux par des contrats : le contrat sert d’ailleurs de garantie pour les prêts.
En termes de partenariat avec les IMF, l’appui à WPS (Kenya) est comme prévu en
diminution, notamment sur la partie renforcement institutionnel prise maintenant
en charge par PAMIGA dont WPS est devenu membre à la fin de l’année. En
contrepartie, une nouvelle SACCO a été identifiée dans ce même pays afin de
reproduire l’approche. Il s’agit de MOSACCO, une société coopérative rurale
constituée de 45.000 producteurs de canne à sucre du district de Kakamega. Les
appuis à fournir par le département seront dans un premier temps une étude de
marché et de satisfaction de la clientèle, le développement de nouveaux produits
et un appui au développement du SIG.
Dans des villes comme Garoua et Maroua, il y a de très nombreuses femmes, économiquement actives,
impliquées dans des activités génératrices de revenus : petits commerces, transformation de produits
agricoles, artisanat de production et service, restauration, maraîchage périurbain, etc. Elles sont
organisées depuis bien longtemps en tontines pour une entraide et une émulation. Curieusement, alors
que de nombreux établissements de microfinance (EMF) se sont mis en place au Cameroun, très peu
s’intéressent à ces femmes qui se trouvent sans accès à des services financiers formels.
Le département MECE, fort de son expérience en crédit solidaire urbain ciblant les femmes démunies
au Mali et à Madagascar, a promu un programme de microfinance dédié à ce public dans la région du
Grand Nord du Cameroun, avec le soutien de la Commission Européenne et du Ministère français des
affaires étrangères. Ce programme a connu un véritable succès dans les villes de Garoua et Maroua où
en deux ans, il a pu toucher plus de 167 tontines et 3.039 femmes et leur a offert des microcrédits
productifs pour plus de 300 millions de FCFA, remboursés à 100% à l’échéance. Plusieurs évaluations
externes ont pu confirmer la pertinence de ce programme et son impact sur les femmes.
En 2009, une étude de marché a été lancée dans deux localités proches de Maroua et dans la ville de
N’Gaoundéré. Devant le potentiel très important recensé, le département envisage de transformer le
programme en « banque de microfinance pour les femmes actives ». La directrice est d’ores et déjà
trouvée, puisqu’il s’agit de la coordinatrice actuelle du programme, qui a été associée à sa mise en
place. Un dossier de demande d’agrément sera introduit dès 2010.
Le réseau CECA du Tchad a poursuivi ses activités dans un contexte difficile : fin
du programme PSANG II, manque de visibilité sur la suite, retard de constructions
des bâtiments des caisses. De ce fait, le réseau a, en fin d’année, créé seulement
26 caisses au lieu des 41 prévues. Les activités ont été orientées en 2009 en
particulier sur la préparation de la création des nouvelles caisses et une réflexion
sur une restructuration des caisses en unités de taille plus grande.
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a. Afrique de l’Ouest
Pour les opérateurs d’appui à la promotion des mutuelles de santé, l’année 2009
marque probablement un tournant. Au Bénin et au Burkina Faso, les dispositifs
d’assurance maladie à vocation universelle qui vont probablement rapidement voir
le jour, n’accordent qu’une place marginale aux organisations mutualistes. D’autre
part, l’arrivée des compagnies d’assurance privées sur le marché de la micro-
assurance (Côte d’Ivoire, Sénégal, Afrique de l’Est et du Sud, etc.) va restreindre
l’espace de développement des mutuelles.
Fin 2009, le nombre total de membres des trois réseaux du Bénin, des Comores et
de Guinée est de 68.886 (+ 6°).
Le but du produit scolaire est de faciliter l’accès aux soins des élèves. Il apporte une solution aux
enseignants des écoles souvent confrontés à un élève malade, qui ne peuvent faire appel aux parents
résidant souvent loin de l’école. Souvent les enseignants sont obligés d’avancer les frais et ne sont pas
toujours remboursés.
Le produit scolaire couvre les premiers soins des élèves (maladie, accident traumatique) mais
uniquement durant les heures de classe. Le produit couvre également d’éventuels accidents sur le
trajet de l’école. Son coût est varie de 0,5 € par élève et par année scolaire en milieu rural à 1,5 € en
milieu urbain. Ce prix modeste permet aux enseignants, après accord des parents d’élèves, de rendre
la souscription du produit obligatoire. L’avantage de ce produit pour les mutuelles est la simplicité de sa
gestion. La cotisation est intégrée dans les frais « écolage » et perçue par les enseignants. Une fois la
liste des élèves communiquées à la formation sanitaire de référence, une simple autorisation de prise
en charge délivrée par le référent de l’école est nécessaire pour soigner l’enfant gratuitement.
Au Bénin et en Guinée le produit a connu un succès rapide (plus de 15.000 élèves et 61 écoles
assurées en moins de trois ans). Au-delà du service rendu, l’adhésion d’une école permet également de
sensibiliser les enseignants, d’éduquer les élèves aux concepts nouveaux de l’assurance, et de
sensibiliser leurs parents qui n’ont pas tous fait le pas de faire adhérer leur famille au produit familial
classique proposé par les mutuelles.
En Guinée, au cours de l’année, l’UMSGF a traversé une crise liée au conflit entre
les cadres pour obtenir le poste de direction. Suite à ce conflit, l’UMSGF a procédé
à une refonte de l’équipe. Cette situation a pesé sur les adhésions. L’exercice
2008-2009 s’est clôturé par un déficit. Sur 32 mutuelles que compte le réseau, 16
mutuelles ont dû puiser dans leurs réserves techniques pour compléter leur
budget prestations. Mais une seule a dû avoir recours au fonds de garantie. C’est
dans ce contexte que l’UMSGF a conduit son programme de lancement de deux
nouveaux produits (produit scolaire et produit maternité sans risque).
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La réduction de la mortalité maternelle est un des objectifs prioritaires des systèmes de micro-
assurance promus par le département SSPS. Les produits familiaux proposés par les mutuelles
couvrent ce risque mais leur impact est limité par leur faible pénétration (moins de 10 % de la
population).
Les produits « Maternité sans risques » sont des produits à adhésion villageoise et à financement
collectif. Le village cotise pour toutes les femmes en âge de procréer, y compris les indigentes. Les
frais liés à la grossesse et à l’accouchement sont pris en charge par les mutuelles (consultations
prénatales, complication de la grossesse, accouchement simples et compliqués, évacuations et
césariennes). Lorsque les conditions l’exigent, les villages peuvent avoir recours à une ambulance
gérée par les réseaux.
Le prix du produit est d’environ 1 euro par femme en âge de procréer, soit de l’ordre de 250 € pour un
village de 10.00 habitants.
Au Bénin ou en Guinée où il a été testé, ce produit est cofinancé à hauteur de 50% par les autorités
villageoises. Ce cofinancement se justifie par l’impact potentiellement très élevé de ce produit sur la
réduction de la mortalité maternelle comme les premiers éléments d’évaluation recueillis en Guinée
Forestière le démontrent.
Au Bénin, une mission portant sur l’étude des besoins de réassurance a été
réalisée par un boursier du BIT sous encadrement du département et du cabinet
CGR. Cette mission a permis de préciser le mécanisme de réassurance des
interventions chirurgicales mis en place entre les mutuelles et le RAS. La mission a
également relevé les faiblesses dans le système d’information et de gestion qui
limitent la possibilité de concevoir d’autres mécanismes de réassurance. La même
mission que celle organisée au Bénin a été réalisée en Guinée. Des mécanismes de
réassurance ont été identifiés, mais leur mise en place nécessite un renforcement
des mécanismes de gestion des risques. Les mesures préalables à prendre ont été
proposées.
L’année 2009 a été la première année où l’ONG kenyane Afya Yetu a assumé la
fonction de maître d’ouvrage du programme. Le réseau des CBHF a en charge la
croissance des mutuelles et a recruté son premier employé, un agent mutualiste
responsable de la gestion des relations financières avec les prestataires de soins et
de l’appui à la gestion des mutuelles. Les coopératives de production et de
commercialisation du café ont démarré une collaboration avec les mutuelles de
santé. Elles avancent le montant des cotisations pour les producteurs de café;
ceux-ci remboursent l’avance par retenue à la source lors de la vente du café.
En Tanzanie, le modèle Self Managed CHF testé dans le District de Mbozi a été
concluant. Le niveau d’adhésion dans les villages qui se sont organisés en SMHIS
et dont la gestion est déléguée au réseau est supérieur à celui obtenu par le CHF.
Le modèle va être étendu en 2010. Pour autant, le niveau d’adhésion n’est pas
suffisant pour justifier le maintien d’un SMHIS dans chaque village. Une
restructuration a donc été décidée pour les SMHIS de faible taille avec la création
de sections et une centralisation du partage du risque au niveau du réseau. Dans
le district de Kyela, la gestion du CHF par une seule association avec des sections
dans chaque village est le modèle retenu par le département et les autorités
locales. Il sera mis en œuvre en 2010.
L’analyse du niveau d’autonomie technique atteint par les deux premières ONG
promues par le département met en évidence le besoin d’apporter un appui de
proximité au delà des missions réalisées par le siége. Ce besoin est encore plus
marqué pour d’autres opérateurs d’appui intervenant dans ces trois pays. La mise
en place d’un centre ressource avec une assistance technique permanente
couvrant dans un premier temps les 3 pays, a été identifiée comme la réponse la
plus adaptée au besoin de ces structures.
Le CIDR renforcera la priorité qu’il accorde aux actions pouvant favoriser l’atteinte
des objectifs du millénaire pour le développement : plans d’épargne et de crédit
« scolarisation des filles », crédits « amélioration de l’habitat », synergies entre les
mutuelles de santé et les systèmes publics de couverture maladie universelle,
articulations entre les mutuelles de santé et les programmes de lutte contre le
VIH, développement d’entreprises et création d’emplois pour les jeunes et les
femmes, etc. Il se dotera d’un système simple de suivi de l’impact de ses actions
sur l’atteinte de ces objectifs dans les programmes qu’il accompagne et
communiquera régulièrement sur les résultats atteints.
Le CIDR prendra, dans le cadre de son plan stratégique, une position volontariste
sur la prise en compte des enjeux du développement durable. Il demandera à
chacun de ses départements opérationnels de définir à ce niveau une politique
claire ainsi que la manière dont il entend la mettre en œuvre en concertation avec
les collectivités territoriales décentralisées. Il accompagnera la gouvernance
territoriale dans ses fonctions de définition, d’orientation et de pilotage des
actions, afin d’assurer la cohérence d’une véritable politique de développement
durable au niveau des territoires.
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Afin de développer une large mobilisation autour de son nouveau plan stratégique
et la constitution d’équipes efficaces, tant au siège qu’au niveau des coordinations
régionales, le CIDR mettra en place sur la première année de son plan une
démarche d’accompagnement managérial. La première étape consistera dans
l’élaboration d’un pacte managérial. Ce pacte managérial, qui résultera d’un travail
collectif, précisera les principes managériaux qui présideront au fonctionnement du
CIDR.
1.1. Organisation
1.2. Recherche-développement
- Participer activement aux travaux de recherche action du F3E sur les thèmes
des études d’impact, des démarches qualité, des nouvelles approches de
capitalisation, des dispositifs de suivi-évaluation
- Recruter un « doctorant CIDR » pour développer un programme commun aux
quatre départements sur le thème des indicateurs de développement durable,
de performances sociales, etc.
- Réaliser une étude sur la prise en compte du genre et la promotion de l’équité
hommes-femmes dans les dispositifs de la démarche de territoire au Bénin
- Formaliser une offre de service d'accompagnement des collectivités en matière
de coopération décentralisée.
1.3. Formation
1.6. Communication
a. Bénin
b. Madagascar
c. Autres pays
- Réaliser d’ici la fin de l’année 2010 une étude d’opportunité dans l’un des trois
pays suivants : Burkina, Côte d’Ivoire, Ghana.
2.1. Organisation
a. Fonds d’investissements
2.3. Formation
Deux formations liées à des préparations au départ sont prévues en 2010 pour les
conseillers techniques affectés aux programmes au Bénin et en Côte d’ivoire. Elles
permettront avec l’appui du service de management des connaissances de
formaliser les modules de formation utilisés par le département.
2.6. Communication
Le département et quatre de ses partenaires ont défini fin 2009 les grandes lignes
d’une prochaine phase conçue à une échelle régionale qui se fixe pour objectif
d’accompagner et amplifier le rôle moteur des entreprises agroalimentaires dans
le développement durable des filières agricoles. L’action s’appuiera sur le
mécanisme des plates-formes et sera coordonnée au niveau du CIDR par un
conseiller technique régional basé soit au Togo soit au Bénin.
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b. Côte d’Ivoire
Il est prévu que ce programme débute d’ici la fin de l’année 2010. Il a pour
objectif de fournir un appui à l’Association Nationale des Riziculteurs de Côte
d’Ivoire.
Ghana
Madagascar
3.1. Organisation
3.2. Recherche-développement
3.3. Formation
Six à sept documents seront produits et indexés sur UNGANA sur le thème du
« financement de chaînes de valeur agroalimentaires » : méthodes d’étude,
processus et étapes, études de faisabilité de filières et une capitalisation
d’expérience.
Par ailleurs, des publications seront faites sur l’expérience d’articulation de caisses
autogérées avec des IMF en Ethiopie : méthodologies, outils, processus, résultats,
prise en compte par les autorités, rôle de l’association professionnelle et impact
sur la portée et la rentabilité des IMF.
Le département souhaite aussi poursuivre les contacts avec General Electric (GE)
dans le domaine du financement de l’eau et de l’énergie afin de percer dans le
partenariat avec les grands groupes. Le Bénin pourrait être un bon terrain pour
une action pilote.
3.6. Communication
a. Rwanda
b. Cameroun EMF
4.1. Organisation
4.2. Recherche-développement
4.3. Formation
4.6. Communication
5. Démarches organisationnelles
Chacun des départements a défini dans son programme 2010 les principales
actions qu’il entend mener en termes de partenariat et d’alliance.
Sigles et abréviations