INSTITUT SUPERIEUR DU GOLF DE GUINEE CODE EC: TPU 124

ESG-ISTA-ISA TITRE DE L’EC : BUREAU D’ETUDE

NIVEAU 100
ANNEE ACADEMIQUE 2023/2024

Leçon 1: ETUDE DES CAHIERS DES CHARGES ET DELAIS DES PROJETS ;

1.1. LES CAHIERS DE CHARGES

1.1.1. Définition :

Les cahiers de charges sont des documents qui définissent avec précision les conditions
du marché et de la commande c’est-à-dire les différentes modalités à respecter par les
parties intéressées par la réalisation d’un ouvrage.

1.1.2. Format et contenu des cahiers de charges

Ils revêtent à la fois un caractère administratif et juridique car ils définissent les
obligations des différents partenaires. A ce titre, ils précisent :

 Le mode de passation des marchés ;

 La responsabilité des entreprises ;
 Les clauses de révision des prix ;
 Les dates et modes de paiement des travaux ;
 Les pénalités pour tout retard d’exécution des travaux ;
 La répartition financière du chantier (compte prorata).
1.1.3. Différents types de cahiers de charges

Il existe deux types de cahiers de charges :

 Les Cahiers de Charges et Conditions Générales ;

 Les Cahiers de Charges et Conditions Particulières.

a. Les Cahiers de Charges et Conditions Générales ;

Ils précisent les droits et devoirs applicables à tous les chantiers et on distingue :

 Le Cahier de Clauses Administratives Générales (CCAG) Il se présente en deux

tomes, l’un pour les travaux et l’autre pour les fournitures. Il concerne aussi bien
les marchés publics (Etat ou collectivité locale) que les marchés privés des travaux
de Génie Civil.
 Le Cahier des Clauses Techniques Générales (CCTG) Utilisé uniquement pour les
marchés publics des travaux de Génie Civil, il définit les normes et autres règles
techniques à respecter tant pour la fourniture des matériaux que pour l’exécution
de l’ouvrage. Il est le plus souvent complété par les Documents Techniques Unifiés
(D.T.U).
b. Les Cahiers de Charges et Conditions Particulières : Ils complètent les Cahiers
de Charges et Conditions Générales en donnant avec précision les règles
particulières pour un chantier bien déterminé. On distingue :

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  Le Cahier des Clauses Administratives Particulières (CCAP) Il concerne
uniquement les marchés publics des travaux de Génie Civil. Il donne les dispositions
à prendre pour les mesures d’hygiène et de sécurité dans un chantier.
 Le Cahier des Clauses Techniques Particulières (CCTP) Il est utilisé pour les
marchés publics et privés des travaux de Génie Civil et il définit les conditions
d’exécution d’un ouvrage particulier.

1.2. ETUDES DES DELAIS DES PROJETS DE CONSTRUCTION

La maîtrise des coûts et des délais d’un projet architectural nécessite l’établissement des
règles de la gestion .le respect des principes en en ces domaines couvre l’ensemble des
phases d’un projet et revêt une importance plus particulière pendant les phases amont. En
effet, si les dépenses sont en majorité enregistrées pendant les phases de
développement, de production ou d’utilisation, ils s’avèrent qu’elles sont induites du projet
et par les décisions qui leur sont consécutives.

Les coûts et les délais sont en effet indissociablement liés, la prolongation de délais
augmente le coût global du projet.

Donc, dans cette partie on va traiter l’essentielle de notre thème qui est la maitrise des
couts et des délais dans les projets de construction.

1.2.1. DEFINITIONS DES CONCEPTS:

Décomposition du projet : Découpage technique : PBS : Product Breakdown Structure

.Eléments livrables au client (équipement, documentation, installation,…) en conception
mécanique, la structure de décomposition d'un produit ; c'est-à-dire : la nomenclature
(liste des pièces et quantités des pièces formant l'assemblage). Product Breakdown
Structure un schéma qui représente l'enchainement de tous les produits à réaliser pour
un projet.

Structure de découpage du projet : Décomposition hiérarchique, axée sur les livrables,

du travail que l’équipe de projet doit exécuter pour atteindre les objectifs du projet et
produire les livrables voulus.

Chemin critique : Chemin dont la marge entre les tâches est nul. Chaque tâche figurant
sur le chemin critique est une tâche critique. Si une tâche critique est en retard, la date
de fin de projet est aussitôt retardée. L'attention des responsables doit également se
porter sur les chemins « presque » critiques, c'est à dire ceux pour lesquels les marges
entre les tâches sont faibles, et qui dans certaines circonstances peuvent devenir
fortement critiques.

Diagramme de Gantt, ou Diagramme à barres : Planning présentant en ordonnée une

liste d'activités, en abscisse le calendrier retenu et offrant par conséquent une vue
chronologique du déroulement du projet. A chaque activité correspond un segment dont
la taille est proportionnelle à la durée de l'activité considérée.

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Diagramme de PERT:(PERT : Program Evaluation and Review Technique) : Diagramme
représentant le planning d’un projet complexe sous la forme d’un réseau et au travers
d’une succession de tâches. Une méthode consistant à mettre en ordre sous forme de
réseau plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent
toutes à l'obtention d'un produit fini.

Séquencement des activités : Processus qui consiste à identifier et documenter les

relations entre les activités du projet.

Marge : Période de temps durant laquelle une tâche peut glisser avant d'affecter les
dates d'une autre tâche ou la date de fin du projet.

La marge libre : Correspond à la période de temps durant laquelle une tâche peut glisser
avant de retarder une autre tâche.

La marge totale : Correspond à la période de temps durant laquelle une tâche peut glisser
avant de retarder la fin du projet.

1.2.2. LA MAITRISE DES DELAIS DANS UN PROJET DE CONSTRUCTION

La maitrise des délais doit être réaliser sous forme d’un planning du projet qui doit être
établi, afin de respecter les échéances fixées, de vérifier le déroulement des activités
par rapport aux prévisions et de rendre compte de l'état d'avancement du projet grâce
au suivi. Ensuite le suivi du planning est absolument essentiel, car il permet de constater
d'éventuels décalages par rapport aux prévisions initialement planifiées et donc de
proposer des actions correctives pour éviter la remise en cause des objectifs du projet.
Donc un planning doit considérer la séquence ment des activités, la durée de chaque tâche,
le chemin critique, l'analyse de diverses données (ressources, calendrier...),
l’établissement de graphes ou de diagrammes. Après à partir du planning détaillé des
activités, un planning de synthèse, constitué essentiellement de jalons (événements clés)
doit être remis au Project Office pour contrôler la réalisation générale du projet. Enfin
le responsable planning doit évaluer les risques éventuels de dérive, propose la mise en
place d'indicateurs de gestion de délais: réunions d'avancement, revues, rédaction et suivi
de documents.

1.2.2.1. Objectifs en matière de délais

La date d'achèvement de l'ouvrage étant en général fixée au début de la phase d'étude,

elle n'est plus négociable au moment où commence le chantier et, partant, l'activité du
directeur des travaux. Pour le maître d'ouvrage, le respect des délais est souvent d'une
importance cruciale. Si le retard pris dans le cas d'une maison individuelle contraint le
maître d'ouvrage à payer plus longtemps que prévu le loyer de l'appartement qu'il est sur
le point de quitter, le manque à gagner dû à l'impossibilité de percevoir les loyers peut,
dans le cas d'une grande opération immobilière, représenter une somme colossale.

C'est le planning général établi par l’architecte, le maître d'ouvrage ou le chef de projet
qui sert de base au directeur des travaux pour planifier les opérations. Ce planning porte
3
en effet non seulement sur la phase d'étude (quand doivent être produits quels plans,
quand doivent être lancés quels appels d'offres?), mais aussi sur la phase de réalisation,
pour laquelle sont précisées les dates de début et de fin des travaux, ainsi que divers
moments importants pour le maître d'ouvrage.

1.2.2.2. Principes relatifs aux procédures de maîtrise de délais

Le responsable planning désigné doit planifier les travaux à entreprendre, après avoir
discuté avec les responsables de lots de travaux et déterminer des événements clé.

Ces points de référence sont choisis avec les responsables des sous-systèmes, ainsi
qu'avec l'ensemble des acteurs concernés, en fonction de leur caractère mesurable et
vérifiable : on peut identifier de façon certaine la date à laquelle ils doivent se produire.
Il s'agit :

 D'événement clés techniques(ECT) considérés comme des événements

d'interface: Revues des systèmes et sous-systèmes, mise à disposition d'un
matériel conditionnant la démarrage d'une qualification, mise à disposition de
moyens conditionnant le démarrage d'une production, et mise à disposition de
spécifications conditionnant le démarrage d'études.
 D’événements clés contractuels (ECC) : Toute fourniture contractuelle ou tout
événement donnant lieu à l’engagement d’un paiement contractuel : livraison d’un
matériel / logiciel, recette d’un matériel/ logiciel, remise d’un rapport d’étude, et
remise d’un compte rendu d’avancement, ensuite à la fin d’une assistance technique,
d’une formation client, qualification, mise en place d’un stock, et déploiement de
matériel, de moyens…
 De jalons, représentatifs de l'avancement des activités Ils permettent le passage
à une phase suivante : fin de phase d'une étude, fin de phase de production, revues
de projet, qualification interne, et remise d'un document (provisoire ou définitif).

La succession des dates de ces événements permet de fixer les contraintes principales
des dates d'un planning. Un planning de synthèse rassemblant uniquement des événements
clés doit être destiné au Project Office. Ce planning permet de visualiser le déroulement
et la réalisation générale du projet.

Le planning du projet doit bien évidemment être en conformité avec le Plan de

Développement qui examine le contenu technique du projet et par conséquent permet
d'extraire toutes les indications nécessaires à la gestion des délais et des documents de
type contractuel émis pendant le déroulement du projet.

Le responsable planning doit fixer avec son niveau directement supérieur les documents
de base à partir desquels s'effectue la gestion des délais et évaluer les risques éventuels
à partir du planning prévisionnel figurant dans le Plan de Développement, il mesure les
dérives réelles ou potentielles et en détermine les causes. Les actions palliatives possibles
sont ensuite discutées au sein du Project Office, doit proposer la mise en place
d'indicateurs pertinents de gestion des délais : revues, étapes, essais...Après l'efficacité
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du pilotage et la qualité du suivi du projet dépendent en effet de la précision des données
et de la pertinence des indicateurs de gestion. Ensuite doit prendre en compte la
cohérence des interfaces entre tâches, grâce à la confrontation avec l'ensemble des
plannings des activités concernées et grâce à des contacts réguliers avec les différents
acteurs du projet et doit assurer le contrôle des délais.

1.2.2.3. Principes relatifs au suivi des délais

Le responsable planning doit tenir à jour les données plannings, afin de contrôler l'état
d'avancement du projet. Il existe en effet 2 phases dans la gestion d'un planning:

 Une phase prévisionnelle durant laquelle le responsable ordonnance les tâches les
unes par rapport aux autres et estime toutes les informations qui s'y rapportent.
 une phase de « suivi » des travaux, au cours de laquelle le responsable observe les
décalages qui peuvent survenir entre ce qui a été prévu et ce qui est effectivement
réalisé. Le responsable planning doit établir un état mensuel de l'avancement du
planning. Ce document de suivi est indispensable au chef de projet.

La circulation des données planning doit être assurée : chaque acteur au niveau « n » doit
préciser au responsable planning (niveau n+1) les données qui lui sont indispensables. Il
doit également l'informer immédiatement de tout changement intervenu en termes de
délais. La tâche essentielle du responsable planning est d'obtenir auprès des acteurs
opérationnels, les informations nécessaires.

La remontée d'informations vers les niveaux supérieurs doit être cohérente des réunions
d'avancement doivent être tenues, tant au niveau système, qu'au niveau de chaque
composant. Ces réunions ont pour objet : de présenter l'évolution générale du planning,
intégrant les modifications intervenues depuis la réunion précédente avec leurs éventuels
impacts sur les délais et les conséquences directes induites (sur les coûts notamment),
d'établir un bilan de l'avancement des activités entre 2 réunions, d’identifier les
principaux écarts, de présenter les prévisions estimées sur les 12 mois à venir, et de
présenter la projection à fin du projet. Les réunions d'avancement ne sont pas des
réunions techniques, au cours desquelles sont adoptées des solutions aux problèmes
techniques rencontrés.

Les documents indispensables au suivi des délais sont : le planning de niveau de détail le
plus fin, le planning de synthèse, le rapport d'avancement (planning constitué) et les
tableaux de bord.

1.2.2.4. Le contrôle du temps

Le contrôle du temps s’effectue suivant que l’on maitrise ou non les moyens de réalisation
des tâches considérées. Pour un petit projet dont on maitrise les moyens ont
généralement par les tâches en utilisant toutes les possibilités offertes par le logiciel de
gestion de projet, en particulier par la replanification des tâches après estimation du
«Reste à faire».

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Et pour un grand projet dans lequel beaucoup de travaux sont sous-traités, on gèrera
d’avantage par les dates (dates de fourniture de «livrables» sous forme de documents ou
de matériels). Dans ce cas c’est chaque sous-traitant qui gèrera son propre planning de
détail. L’association des différents plannings de détail pour en faire «le grand planning de
l’affaire» est totalement inapplicable dès que le projet comporte quelques risques et n’est
qu’un argument de vente pour vendeurs de logiciels. Il ne faut surtout pas se perdre dans
le détail des tâches dont la responsabilité a été déléguée.

 Préparation du planning: La préparation du planning définis les dates

correspondant aux objectifs principaux, en déduire les dates de livraison des sous-
ensembles, afin d’ éviter l’effet TUNNEL définir des jalons intermédiaires
(documents d’étude, rapports de synthèse,...),prévoir un contrôle formel de
l’avancement: compte-rendu et réunions périodiques d’avancement, établir les
plannings des sous-ensembles, établir le planning global, effectuer plusieurs
itérations afin d’obtenir des plannings dessous-ensembles et un planning global
acceptables par tous les participants au programme enfin établir des sous-
contrats(ou des pseudo-contrats internes ) contraignants sur l’aspect «respect
des délais» :Plan de paiement associé au franchissement des jalons, tranches de
travaux optionnels notifiés après passage de certains jalons, et les clauses
incitatives: primes et pénalités.

 Contrôle, ajustements, et estimation de l’avenir: Effectuer un contrôle

périodique de l’avancement des travaux, examen des plannings et estimation du
pourcentage d’avancement des tâches, et Contrôle du passage des jalons. Apres en
peut définir les mesures aptes à permettre un redressement de la situation en cas
de constat de dérive des délais: Modification de la logique d’enchainement des
tâches, renforcement de moyens humains ou matériels, et remotivassions des
participants. Ensuite fait le Compte rendu de la situation observée et des mesures
correctives envisagées, effectuer périodiquement l’estimation des délais les plus
probables et en particulier le délai final du projet.

1.2.2.5. La durée des tâches

Sur un planning, l'estimation de la durée d'une tâche permet de maîtriser le délai de la

tâche. Mais elle ne permet pas, a priori, de maîtriser son coût puisque le temps passé par
les équipes sur cette tâche peut être très notablement inférieur à la durée de celle-ci.
La durée d'une tâche est en effet toujours supérieure au temps passé pour la réaliser.

Soit par exemple, une tâche « approvisionnement d'un matériel manufacturé ». Cette
tâche comprend les procédures internes de passation de la commande, l'émission de la

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commande, puis le temps de livraison par le fournisseur. Sa durée ne peut donc pas être
inférieure à 2 semaines, dans le cas standard.

En revanche, le temps passé par l'acteur chargé de la rédaction de la commande se chiffre

en minutes, au maximum en heures dans le cas où la tâche inclut le choix du matériel. Afin
d'évaluer la durée d'une tâche, il est donc nécessaire de prendre en compte les critères
suivants :

 La durée doit être déterminée en concertation entre le responsable planning et le

responsable de la tâche. Ce dernier doit s'appuyer sur une base de données à jour
pour fournir toutes les informations relatives à la tâche.
 Le responsable planning doit systématiquement commencer par estimer le temps
passé par les ressources avant de considérer éventuellement des délais annexes.

Il faut également veiller à adopter un seul et même type de durée : soit une durée
calendaire, soit une durée en jours ouvrés. Au cours d'une séquence de tâches qui conduit
un produit de sa conception initiale à son intégration dans le système, la durée totale en
termes de « planning » correspond à la somme des durées de chaque tâche.

La planification doit donc prendre en compte les interfaces entre chaque tâche
susceptibles d'allonger la durée totale et doit intégrer ces données supplémentaires dans
le planning.

1.2.3. PLANIFICATION DES DELAIS

Estimer son temps est indispensable, à la fois pour déployer dans l’organisation
(Administration publique ou Entreprise) une efficacité maximale et pour préserver son
propre équilibre.

Les pertes de temps sont dues essentiellement à des défauts de comportement ou

d’organisation personnelle. La bonne estimation du temps nous aide à être organisé et
efficace.

Elle consiste à mieux investir le temps dont on dispose en : planifiant ; définissant par
priorité; déléguant ; organisant les activités quotidienne.

La planification permet de calculer la durée du projet et les différentes marges des

activités. La technique la plus employé (PERT) consiste en d’établir les liens logiques entre
activité, d’estimer le temps de réalisation de chacune d'elles, de calculer les dates au
plus-tôt et au plus tard, de déduire les marges, et le chemin critique, et d’élaborer un
scénario qui permette d'atteindre les objectifs en : » modifiant la durée des tâches »
modifiant la logique d'enchaînement des tâches.

Cette planification représentée sous forme d’un plan directeur ou d’un plan de
développement qu’il émis par le responsable du projet, le plan directeur contient les
objectifs, les clauses contractuelles (client externe, sous-traitance), organisation
(responsabilité, hiérarchie), circuit d'information et de décision, format et périodicité

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des comptes rendus, codification des activités, découpage du projet (organigramme
technique). On peut Contrôler les délais par rapport à la référence prévisionnelle, à une
date donnée, mesurer pour chaque activité: début, fin, avancement après le réseau
montrera les implications pour les tâches dépendantes et ensuite une sur estimation (ou
une sous-estimation) systématique des durées (Nouvelles prévisions).

Ensuite on peut mesurer et faire la métriques de l’avancement de tous ce qui est prévu,
ce qui est fait, ce qui reste à faire, ce qui est ré-estimé, prise en compte de la valeur
observé de la productivité, ré-estimation budgétaire et mettre en évidence et expliquer
(l’écart, la dérive et les tendances).Est ce que 0/100 Une chose est faite, ou non. On sous-
estime une activité en cours de réalisation ? Est-ce que 20/80 Une chose commencée est
mesurée à 20% tant qu'elle n'est pas finie et en fin par jalons Un pourcentage
d'avancement est associé à chaque jalon et linéaire Associé à une mesure objective,
physique. Dans cette planification il faut faire un budget de ressources pour l’estimation
du coût "sec"(sans marge) de réalisation de chacune des tâches, la consolidation sur
l'ensemble du projet et l’élaborer d’un budget qui permette d'atteindre les objectifs en
: recherchant les marges cachés, et modifiant les objectifs initiaux du projet. Essayer
différentes méthodes d'évaluation, une convergence de chiffre augmente la confiance.
Estimation.

Prévoir des prévisions pour aléas, au niveau le plus global du projet, et son utilisation
demande une vision complète du projet.

1.2.3.1. Principes relatifs à la planification

Avant d'engager une phase, l’ensemble des tâches relatives à cette phase, lorsque cela
est possible, les travaux relatifs aux phases suivantes, doivent être planifiés. Donc
planifier consiste à évaluer la durée de chaque tâche (technique, aussi bien
qu'administrative...) par les acteurs opérationnels, identifier les tâches sur le chemin
critique, c'est-à-dire celles dont l'enchaînement définit la durée totale du projet,
déterminer une séquence des activités à partir du Product tree et du WBS préalablement
établis, ordonnancer les tâches sous forme de graphe ou de diagramme (Gantt ou PERT),
prendre en compte toutes les informations relatives aux tâches (ressources, coûts,
calendrier...),conserver les données planning (traçabilité et gestion de documentation).

Pour cela, le responsable planning doit considérer :la minimisation des temps morts, le
suivi de procédures parfois contraignantes sur les délais, les disponibilités de toutes les
ressources pendant la durée de la tâche, les ressources affectées à d'autres projets, le
lissage des pics de charge, les possibilités de sous-traitance interne ou externe, les
congés, le délai de recrutement d'éventuelles ressources (spécialistes...), et les
incertitudes techniques prises normalement en compte par l'analyse des risques.

Le planning est un outil indispensable de management de projet, car il permet de visualiser

et donc de veiller à respecter les échéances fixes, de détecter les chemins critiques, de
minimiser les risques rencontrés, d’optimiser le rapport entre les coûts et délais, de

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comptabiliser les ressources et les moyens nécessaires de coordonner diverses actions,
de favoriser une meilleure organisation du projet, de vérifier le déroulement des activités
par rapport aux prévisions, de rendre compte de l'état d'avancement du projet grâce au
suivi et de proposer des actions correctives pour éviter de remettre en cause les
objectifs du projet.

Le planning présenté au Chef de projet doit d'ailleurs indiquer sur le même document la
planification initiale et le suivi de cette planification. La confrontation de ces 2
planifications permet seule de maîtriser les délais et de faciliter la prise de décisions3.

1.2.3.2. Les outils de planification de délais

a. Structure de découpage du projet

La structure de découpage du projet, aussi parfois appelée structure de fractionnement

des tâches ou encore ’organigramme des tâches, est une division hiérarchique du travail
global à réaliser, répartie en résultats de travail ou livrables qui peuvent eux-mêmes être
subdivisés en lots de travaux. Les lots de travaux peuvent être estimés, planifiés et
confiés à une personne nommée qui en assurera la réalisation ou la coordination de la
réalisation.

La structure de découpage du projet donne donc une vue hiérarchique et graphique du

projet. La structure de découpage du projet permet : de valider les objectifs et
l’envergure du projet en proposant une formalisation graphique qui définit les divers rôles,
identifie les tâches, les activités, ou, le cas échéant, les lots de travaux ainsi que les
relations logiques entre les différents éléments; de suivre et contrôler le déroulement du
projet en en suivant l’état de réalisation des tâches et activités et d’en communiquer l’état
aux parties prenantes;

Dans une structure de découpage du projet, chacun des livrables est subdivisé en
composants plus petits : le lot de travail. Le lot de travail est le niveau le plus bas de la
structure de découpage. Ainsi, parce que plus petits et moins complexes, le coût et
l’échéancier de réalisation de chaque composant d’un livrable peut être estimé de façon
plus fiable. La fiche de chacun des lots de travail doit comporter les informations
suivantes : un titre et une description de la tâche, un responsable unique, une durée
d’exécution exprimée en jours ou en heures, une description des ressources nécessaires
à son exécution (les ressources humaines, les ressources matérielles), un coût estimé et
une description des extrants attendus au terme de la tâche.

Dans l’exemple de structure de découpage du projet suivant,

 le niveau 1 correspond à l’ensemble du projet

 le niveau 2 correspond à diverses phases du projet
 le niveau 3 correspond à différents livrables composants d’une phase
 le niveau 4 correspond à des lots de travaux composants d’un livrable

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a.1. Procédure de décomposition

Etablir les décompositions par le chef de projet, revue par les différents responsables
de chaque sous-projet et/ou activité, identifier toutes les tâches élémentaires, pour
chaque tâche élémentaire définir(le responsable, l'estimation durée et coût, les
ressources, les contrats de sous-traitance et les achats), mais il y a des Problèmes liés à
cette décomposition comme suite :

 comment ne pas oublier des activités ? WBS-type

 jusqu'où aller dans le découpage ? Ca dépend !
 quels critères pour le découpage ? Géographiques, fonctionnels, budgétaires,
techniques, responsabilités.

WBS-type : liste des activités recensées dans l'entreprise. Les éléments peuvent être
plus ou moins détaillés selon leur nature sont la réalisation externalisée, si pas de contrôle
de dépense très précis et la précision du détail voulu en interne. Et cette procédure a des
objectifs qui sont de s'assurer que toutes les tâches sont identifiées, décomposition
arborescente du projet. définir le tableau des tâches "codifier" le projet (suivi et
archivage), Base de la suite de la planification, estimation des coûts, estimation des
durées ,ordonnancement des tâches, affectation des ressources, réduit le projet en lots
de travail (work packages)et pouvant être budgétés, planifiés, contrôlés individuellement

a.2. Critères de décomposition

 Projet: Un seul début et une seule fin, début et fin identifiés en tant
qu'événements (décision, revue, etc.)
 Sous-projet: Projet contenu dans le projet principal, lié à un objet ou un dé livrable
partiel du projet
 Phase (étape, lot de travaux): Ensemble d'actions qui marque un avancement
significatif, lié à un type de compétences et à un degré dans la progression du
projet
 Activité (ou Tâche): Maille la plus fine de la planification d’action exécutable par
une seule ressource (ou un seul ensemble de ressources).

Maille trop grossière dans les projets complexes :

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Ne donne pas la visibilité suffisante et ne permet pas le contrôle du déroulement avec
une planification fine déléguée (possibilité de consolidation), notion de temps: grossier =>
fin Maille trop fine dans les projets simple : Ingérable et noie le chef de projet dans les
détails donc ce dernier pilote de manière rapprochée.

b. Le séquencement des activités

Une fois identifiés, les activités et les lots de travail doivent être organisés selon une
suite logique qui prend en compte leurs durées et leurs interdépendances. Deux
techniques sont généralement utilisées concurremment pour réaliser le séquencement des
activités d’un projet : le réseau PERT et le diagramme de GANTT.

b.1. Le réseau PERT : (Program Evaluation and Review Technique)

Le réseau Pert: Diagramme représentant le planning d’un projet complexe sous la forme
d’un réseau et au travers d’une succession de tâches.

La technique permet de mettre en ordre, sous forme de réseau, plusieurs tâches, à

identifier leurs enchainements, leurs dépendances, leurs durées, les dates auxquelles
elles peuvent être terminées au plus tôt et au plus tard et les marges ou battements, soit
la différence entre la date au plus tôt et la date au plus tard d’une tâche.

La technique permet de mettre en ordre, sous forme de réseau, plusieurs tâches, à

identifier leurs enchainements, leurs dépendances, leurs durées, les dates auxquelles
elles peuvent être terminées au plus tôt et au plus tard et les marges ou battements, soit
la différence entre la date au plus tôt et la date au plus tard d’une tâche.

Il existe plusieurs types d’enchainement et de dépendance entre les tâches :

 les tâches successives :

Toute tâche a une étape de début et une étape de fin.

- Une tâche suivante ne peut démarrer que si la tâche précédente est terminée.

 les tâches simultanées : Deux tâches qui se succèdent immédiatement sont

représentées par des flèches qui se suivent :

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  les tâches convergentes : Deux tâches E et F qui sont convergentes (c’est à dire
qui précèdent une même tâche G) sont représentées de la manière suivante :

 Les tâches fictives : Parfois, il est nécessaire d’introduire des tâches fictives. Une
tâche fictive a une durée nulle. Elle ne modifie pas le délai final.
Par exemple, si la tâche K succède aux tâches H et J, et que la tâche L succède
seulement à la tâche H, on représente le problème de la manière suivante :

Durée et marges

Sur la base des informations de la structure de découpage du projet, les tâches seront
ordonnées et leurs dépendances seront identifiées. Pour chacune des tâches, la durée
sera établie.

Pour chacune des tâches, il s’agit alors d’inscrire dans le coin supérieur gauche, à partir
du début du projet, le moment le plus tôt auquel la tâche pourra être terminée, en tenant
compte du temps nécessaire à l'exécution des tâches précédentes et dans le coin
supérieur droit le moment au plus tard auquel une tâche doit être terminée à tout prix si
l'on ne veut pas retarder l'ensemble du projet. Cette opération est nommée calcul avant.

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 Afin de pouvoir calculer le battement, aussi appelé marge, il est nécessaire de mener une
seconde opération. Cette opération est nommée le calcul à rebours. Il s’agit
essentiellement de mener la même opération que pour le calcul avant, en partant toutefois
de la fin du projet en en inscrivant les résultats dans les coins inférieurs gauche et droit
des cases. Le battement (B) ou la marge est alors obtenu en soustrayant la valeur au plus
tôt du calcul avant de celle au plus tard du calcul à rebours.

Marge totale :

Marge totale d’une tâche = LF – EF (ou LS - ES)

LF (Late Finish) : fin possible au plus tard

EF (Early Finish) : fin possible au plus tôt

LS (Late Start) : début possible au plus tard

ES (Early Start) : début possible au plus tôt

Chemin critique : tâches sans marge (LF=EF ou LS=ES)

Intuitivement:

Délai possible sur la fin de l’activité sans retarder la date de fin du projet

Marge libre :

Marge libre = ES du premier successeur - EF de la tâche

ES (Early Start) : début possible au plus tôt

EF (Early Finish) : fin possible au plus tôt

Intuitivement:

Délai possible sur la fin de l’activité sans diminuer la marge d’une autre activité

Types de liens :

On appelle liaison ou dépendance ou lien de dépendance le lien qui unit un prédécesseur à

un successeur. D’ailleurs, à ce propos, il existe 4 types de liaisons : FD (fin à début), FF
(fin à fin), DD (début à début), DF (début à fin). Définissez également les délais entre les
tâches.

 Fin à début (FD) : la fin d'une action précède

immédiatement le début de la suivante.

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  Début à début (DD) : une tâche peut débuter dès que
l'autre a débuté

 Fin à fin (FF) : la fin d'une tâche autorise la fin de

l'autre

 Début à fin (DF) : le début d’une tâche autorise la

fin de l’autre

Le chemin critique :

Sur un réseau PERT, le chemin critique représente le chemin qui relie les activités ayant
les marges ou battements nuls. Tout retard sur une tâche du chemin critique provoque
inévitablement l'allongement de la durée totale du projet et modifie, par voie de
conséquence, la date de fin du projet.

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d.2. Le diagramme de GANTT :

Le diagramme de GANTT est un outil inventé en 1917 par Henry Laurence Gantt alors qu’il
travaillait au Frankfort Arsenal, une usine américaine de fabrication de munitions pour les
forces armées américaines. Le diagramme de GANTT permet de modéliser la planification
des tâches d'un projet. Le diagramme de GANTT est un planning présentant une liste de
tâches en colonne et en abscisse l'échelle de temps retenue. Il permet de visualiser
facilement le déroulement du projet, ainsi que de prévoir suffisamment à l'avance les
actions à penser. On pourra aussi gérer plus facilement les conflits de ressources et les
éventuels retards en visualisant l'impact de ceux-ci sur le déroulement du projet. En
outre, le diagramme de GANTT est un bon outil de communication avec les différents
acteurs du projet. La réalisation d'un tel planning nécessite la mise en œuvre de technique
de planification :

 les tâches doivent être identifiées

 les tâches doivent être quantifiées en termes de délais, de charges ou de
ressources,
 la logique de l'ensemble des tâches doit être analysée.

Ces éléments sont issus de l'analyse du projet, qui se situe en amont de la planification.
Afin de mener à bien la réalisation de cet outil, il faut donc procéder comme suit :

 Déterminer et structurer la liste des tâches à réaliser pour mener à bien le projet:
Cette identification peut se faire par des techniques comme le Brainstorming ou
les groupes de travail. La liste obtenue doit être ensuite structurée : on tente de
regrouper les tâches, de les hiérarchiser par lots de travail.
 Estimer les durées et les ressources:
Il faut ensuite remplir un tableau présentant, pour chaque tâche, la durée de celle-
ci et les ressources affectées.
L'unité de temps pour exprimer la durée est fonction du type de projet réalisé. Le
tout est d'utiliser la même unité de temps pour toutes les tâches dans un souci
d'harmonisation du diagramme de GANTT. La durée choisie doit être réaliste et
raisonnable. Quant aux ressources, elles peuvent être humaines ou matérielles.
Il est important d'avoir à l'esprit que la planification d'un projet s'effectue à
partir de la date connue ou estimée de début du projet. L'estimation de la durée
des tâches permet ensuite de calculer la durée totale du projet et de parvenir à
une date de fin de projet parfois bien différente de celle voulue. Dans ce cas, le
responsable de la planification doit estimé à nouveau les données concernant le
projet de façon à fixer une date de fin de projet la plus conforme aux impératifs.
 Réaliser le réseau logique: Le réseau doit reprendre les hypothèses de priorités
des tâches. Il se présente souvent sous la forme de tâches reliées entre elles par
des liens logiques. Pour chaque tâche, il est primordial de trouver les relations
d'antécédence et de succession. Une fois le réseau tracé, on retrouvera la
chronologie du projet.

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  Tracer le diagramme de GANTT: Avec en abscisse l'échelle de temps et en
ordonnée la liste des tâches, il faut tracer un rectangle d'une longueur
proportionnelle à sa durée, le tout suivant la logique d'ordre d'exécution du réseau.
Il peut apparaître des tâches se réalisant pendant la même période. En effet, c'est
un peu le but recherché car plus les tâches pourront se faire simultanément plus
la durée du projet sera courte et plus le coût du projet risque de baisser. Il faut
toutefois vérifier la disponibilité des ressources en regardant dans le tableau
d'affectation, les ressources utilisées plusieurs fois.

Dans un diagramme de GANTT les tâches sont représentées par des lignes étalées sur
l’axe horizontal alors que et les colonnes ou l’axe vertical représente soit les jours,
soit les semaines ou soit les mois du calendrier.

Le temps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale dont l'extrémité
gauche est positionnée sur la date prévue de démarrage et l'extrémité droite sur la date
prévue de fin de réalisation. Il existe quatre types de liens entre les tâches :

 de fin à début : la tâche B commence après la fin de la tâche A

 de fin à fin : les tâches A et B doivent se terminer en même temps mais la fin de
A commandé la fin de B
 de début à début : les tâches A et B doivent commencer simultanément
 de début à fin : le début de la tâche A commandé la fin de la tâche B

Le diagramme de GANTT permet également d’identifier des jalons. Un jalon peut être la
production d'un document, la tenue d'une réunion, une approbation formelle ou un livrable
du projet. Les jalons sont des tâches de durée nulle. Ils sont représentés sur le diagramme
par un symbole particulier, la plupart du temps un triangle à l'envers ou un losange1 7.

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