Université de Lorraine

UFR Mathématiques Informatique

Mécanique et Automatique

Master Ingénierie des Systèmes Complexes

Parcours Génie des systèmes industriels (GSI)
Année universitaire 2022-2023

Pilote Planning Présérie

Mémoire présenté par Soufyane MESAOUDI
Soutenu le 14/09/2023

Stage effectué chez FORVIA

Tuteur industriel : Vincent BOUELLE

Tuteur universitaire : Nidhal REZG
 Remerciements

Avant de commencer ce rapport, je témoigne ma reconnaissance et ma gratitude envers toutes

les personnes qui ont rendu le déroulement de mon stage agréable et constructif et à toutes
celles qui ont contribué, de près ou de loin, à l’aboutissement de ce projet de fin d’étude.

Je tiens à exprimer ma sincère gratitude envers le groupe FAURECIA pour m'avoir donné
l'opportunité de rejoindre son équipe dans le cadre de mon stage de fin d'études. Cela a été
une expérience inestimable qui a grandement contribué à mon développement professionnel.

Je tiens à exprimer ma profonde reconnaissance envers M. Vincent BOUELLE, mon tuteur

d'entreprise, pour sa générosité en partageant son expérience et son expertise. Ses conseils
m'ont permis d'acquérir une compréhension approfondie du monde de l'automobile, du
management, de la motivation des travailleurs, de la communication, et bien plus encore. Son
accompagnement bienveillant a été un élément clé de cette expérience enrichissante.

Je remercie toute l’équipe du service production, ingénierie, logistique, design et

qualité pour leur accueil et leur collaboration.

Mes remerciements vont également à mon tuteur pédagogique M. Nidhal REZG et

aux membres du jury pour m’avoir fait l’honneur d'accepter de juger mon travail. Mes
sincères gratitudes s'adressent également à tout le corps professoral et administratif de
l’Université de Lorraine.

Déclaration de confidentialité
Il est essentiel de souligner que ce rapport est hautement confidentiel, et aucune
autorisation de mise en ligne du rapport n'est permise. Toute diffusion ou divulgation non
autorisée est strictement interdite.

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 Table des matières

Remerciements ...................................................................................................................................... 2
Déclaration de confidentialité .............................................................................................................. 2
Liste des figures ..................................................................................................................................... 5
Liste des tableaux .................................................................................................................................. 5
Table des abréviations, acronymes et sigles........................................................................................ 6
Introduction Générale .......................................................................................................................... 7
General Introduction ............................................................................................................................ 8
Chapitre 1 : Organisme d’accueil et contexte général du projet ...................................................... 9
I. Présentation de l’organisme d’accueil....................................................................................... 10
1. Groupe FORVIA ....................................................................................................................... 10
1.1. Groupe Faurecia ................................................................................................................ 11
1.2. Groupe HELLA................................................................................................................. 12
2. Faurecia Intérieur ...................................................................................................................... 13
3. Site de Méru .............................................................................................................................. 13
II. Présentation du contexte, de la problématique et du cahier de charge du projet ............. 14
1. Contexte du projet ..................................................................................................................... 14
2. Présentation de la problématique et du cahier de charge .......................................................... 14
3. Cadrage du projet ...................................................................................................................... 15
Chapitre 2 : Program Management System et Projet B1316 .......................................................... 17
I. Program Management System (PMS)....................................................................................... 18
1. Définition du PMS .................................................................................................................... 18
2. Rôle du PMS ............................................................................................................................. 18
3. Etapes du PMS dans le domaine automobile ............................................................................ 18
a. Acquisition ............................................................................................................................ 19
b. Development ......................................................................................................................... 19
c. Production set-up and Preseries ............................................................................................ 21
d. Launch................................................................................................................................... 22
e. Séries Production .................................................................................................................. 23
II. Présentation du projet B1316................................................................................................. 25
1. Projet Renault R5 Électrique B1316 dans le contexte olympique ............................................ 25
2. Projet Renault B1316 à Faurecia Méru ..................................................................................... 25
3. Projet B1316 et Production Parts Approval Process (PPAP).................................................... 25
4. Produit ....................................................................................................................................... 26

3
 a. Architecture de la planche de bord ....................................................................................... 26
b. Architecture de la console centrale ....................................................................................... 27
Chapitre 3 : Missions du projet de fin d’études ............................................................................... 29
I. Introduction au sujet de stage .................................................................................................... 30
1. Introduction au rôle de pilote planning présérie dans l’entreprise ............................................ 30
2. Les piliers fondamentaux du management pour le succès du projet B1316 ............................. 30
II. Gestion et suivi des plannings internes : Chronomap interne B1316 ................................. 30
1. Présentation et rôle de l’outil Chronomap ................................................................................ 30
2. Contenu et structure du Chronomap ......................................................................................... 31
3. Planification intégrée des opérations et des essais .................................................................... 31
3.1. Planification des injections ............................................................................................... 31
3.2. Suivi des opérations de post processing ............................................................................ 34
III. Gestion et suivi des plannings Client : Chronomap Client B1316 ...................................... 37
IV. Suivi et validation des pièces grainées ................................................................................... 39
1. Le grainage : une étape pour améliorer l’aspect visuel des pièces............................................ 39
2. Gestion et suivi des pièces grainées .......................................................................................... 39
3. Gestion des pièces rejetées ........................................................................................................ 39
4. Validation et préparation pour le grainage ................................................................................ 39
V. Suivi du planning IOD ................................................................................................................ 40
1. Coordination et suivi du Planning IOD RHD ........................................................................... 40
VI. Gestion et suivi des plannings internes : Chronomap interne B1316A et B1317 .............. 41
1. Suivi du planning interne du projet B1316A ............................................................................ 41
2. Intégration du planning B1316A au Chronomap client ............................................................ 42
3. Intégration et suivi du planning du projet B1317...................................................................... 42
VII. Intégration et suivi des Engineering Change Requests (ECR) dans le planning .............. 43
1. Correction des pièces à travers les ECR ................................................................................... 43
2. Catégorie des ECR .................................................................................................................... 43
3. Planification des ECR ............................................................................................................... 43
Bilan et retour d’expérience ............................................................................................................... 45
Conclusion générale ............................................................................................................................ 46
General Conclusion............................................................................................................................. 47
Bibliographie ....................................................................................................................................... 48

4
 Liste des figures
Figure 1: Logo du groupe Forvia .......................................................................................................... 10
Figure 2: Chiffres clés du groupe Forvia .............................................................................................. 10
Figure 3 : Dates clés de la fondation de Faurecia ................................................................................. 12
Figure 4: Clients internationaux de Faurecia ........................................................................................ 13
Figure 5 : Etapes du PMS ..................................................................................................................... 18
Figure 6 : Planche de bord B1316 LHD version E2 ............................................................................. 26
Figure 7 : IP B1316 LHD-FORVIA Méru ............................................................................................ 27
Figure 8 : Console centrale version E2 ................................................................................................. 27
Figure 9 : Console centrale version E3 ................................................................................................. 28
Figure 10 : Catégorie des moules d'injection ........................................................................................ 31
Figure 11: La coiffe B1316 LHD .......................................................................................................... 34
Figure 12: Processus OP1 et OP2 ......................................................................................................... 35
Figure 13 : Soudure par ultrason ........................................................................................................... 35
Figure 14 : Planning du processus de soudure et de l’affaiblissement pour LHD ................................ 36
Figure 15 : Planning du processus de soudure et de l’affaiblissement pour RHD ................................ 36
Figure 16 : Planning du prefixing ......................................................................................................... 37
Figure 17 : Planning du presecuring ..................................................................................................... 37
Figure 18 : Planning du covering .......................................................................................................... 37
Figure 19: Extrait du planning Client ................................................................................................... 38
Figure 20 : Extrait du fichier de suivi des pièces grainées .................................................................... 40
Figure 21: Extrait du planning IOD des pièces RHD .......................................................................... 41
Figure 22 : Extrait du planning interne B1316A................................................................................... 42
Figure 23 : Extrait du planning interne B1317 ..................................................................................... 43
Figure 24 : Extrait du chronomap interne avec ECR intégrés .............................................................. 44

Liste des tableaux

Tableau 1: Objectif SMART du projet ................................................................................................. 15
Tableau 2 : QQOQCP ........................................................................................................................... 16

5
 Table des abréviations, acronymes et sigles

FIS : Faurecia Interior Systems.

FAS: Faurecia Seating.
FCM : Faurecia Clean Mobility.
FCE : Faurecia Electronics.
CREA : Centre de Recherche et d’Études Automobiles.
PTE: Process-Tool Engineer.
PMS: Program Management System.
PPAP: Production Part Approval Process.
ECR: Engineering Change Request.
LHD: Left-Hand Drive.
RHD: Right-Hand Drive.
IOD : Issues Outillage Définitif.

6
 Introduction Générale
Dans l’industrie automobile moderne, le management de projet occupe une place
prépondérante pour orchestrer avec succès l’ensemble des processus de la phase conceptuelle
à la production en série (conception, prototypage et validation, …). Cette démarche vise à
garantir que les diverses parties prenantes, y compris les équipes de développement,
d’ingénierie, de production, de qualité et de logistique collaborent harmonieusement pour que
le véhicule final réponde aux critères de qualité, de sécurité et de performance.
Au cœur du management de projet, le pilotage du planning joue un rôle inestimable, il
consiste à définir et suivre avec précision la séquence temporelle des tâches, des jalons et des
étapes du projet. Dans un environnement où chaque jour compte et où la moindre déviation
peut entraîner des répercussions significatives sur les coûts et les délais, le contrôle du
planning s'impose comme le gardien vigilant de la performance opérationnelle.
En effet, le pilotage minutieux du planning permet de garantir que les différentes
étapes du projet soient coordonnées de manière optimale, évitant ainsi les retards inutiles et
les dépassements budgétaires. De plus, il favorise la prise de décisions éclairées en
fournissant des données concrètes pour ajuster les ressources, les priorités et les processus en
fonction des besoins changeants du projet.
C’est dans ce sens que s’inscrit mon stage de fin d’étude qui vise à :
- Consolider et suivre les plannings du projet avec les différents contributeurs
(Fournisseurs d’outillage, Logistique, Production, Process et développement).
- Piloter la réalisation des préséries avec les ateliers pilote.
- Piloter et consolider la validation des pièces avec les équipes design pour donner
le Ok pour le grainage et garantir le transfert des moules à l’outilleur du grainage.
Ce rapport est constitué de trois chapitres. Le premier chapitre sera dédié à la
présentation de l’organisme d’accueil et de son activité principale ainsi que le contexte
général du projet et la problématique. Le deuxième chapitre se concentre sur la présentation
du Program Management System, qui constitue le système de gestion de projet dans
l'industrie automobile, et se concentre particulièrement sur la phase qui correspond à la
période de mon stage. Enfin, le troisième chapitre fera l’objet d’une description détaillée des
différentes missions que j’ai effectuées durant ma période de stage.

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 General Introduction
In the modern automotive industry, project management plays a pivotal role in
orchestrating the successful execution of processes from the conceptual phase to series
production (including design, prototyping, and validation). This approach aims to ensure that
various stakeholders, including development, engineering, production, quality, and logistics
teams, collaborate seamlessly to meet quality, safety, and performance criteria for the final
vehicle.
At the heart of project management, precise schedule management plays an invaluable
role. It involves defining and closely monitoring the temporal sequence of project tasks,
milestones, and stages. In an environment where every day matters and minor deviations can
lead to significant cost and time implications, schedule control serves as a vigilant guardian
of operational performance.
Indeed, meticulous schedule management ensures that various project stages are
optimally coordinated, avoiding unnecessary delays and budget overruns. Moreover, it
facilitates informed decision-making by providing concrete data to adjust resources, priorities,
and processes in response to changing project needs.
It is in this context that my final internship is positioned, with the following objectives:
- Consolidating and monitoring project schedules with various contributors
(Tooling Suppliers, Logistics, Production, Process, and Development).
- Overseeing the execution of pre-series production in pilot workshops.
- Managing and consolidating parts validation with design teams to grant approval
for texturing and ensure the transfer of molds to the texturing toolmaker.
This report comprises three chapters. The first chapter presents the host organization
and its core activities, along with the general project context and problem statement. The
second chapter delves into the Program Management System, the project management system
in the automotive industry, focusing on the phase corresponding to my internship period.
Lastly, the third chapter provides a detailed account of the various tasks I performed during
my internship.

8
Chapitre 1

Organisme d’accueil et contexte

général du projet

Ce chapitre présentera le contexte général et le périmètre de mon projet de fin d’étude.

D’abord je présente l’entreprise d’accueil. Par la suite, j’aborde la problématique du sujet et
le cahier de charge. Enfin, je présente l’objectif et le cadrage du projet.

9
 I. Présentation de l’organisme d’accueil
1. Groupe FORVIA
FORVIA est un groupe de technologie automobile qui cherche à développer, naturellement,
une mobilité plus durable et plus intelligente. Pour ce faire, le groupe dispose d'une expertise
dans différents domaines, tels que l'électronique, la mobilité propre, les intérieurs, l'éclairage,
les sièges et les solutions de cycle de vie pour guider l'industrie automobile.

Figure 1: Logo du groupe Forvia

En tant qu'équipementier automobile depuis plus d'un siècle, le groupe FORVIA est
actuellement le septième plus grand équipementier automobile mondial, avec plus de 150 000
employés et une présence dans plus de 40 pays. Pour illustrer cette présence internationale,
un véhicule sur deux produites dans le monde est équipé d'un système FORVIA.
La mission du groupe est d'être un pionnier de la technologie au service de la mobilité des
personnes. Cela se traduit par le fait que FORVIA estime que la mobilité est aussi essentielle
à la vie de chacun qu'elle l'est à la protection de notre planète. Dans la poursuite de cette
mission, alors que l'innovation technologique et le besoin de durabilité transforment
l'industrie dans le monde entier, FORVIA est idéalement positionnée pour fournir des
solutions qui améliorent la vie des usagers de la route partout dans le monde.

Figure 2: Chiffres clés du groupe Forvia

10
FORVIA a été créée en 2022 par la fusion de deux groupes leaders mondiaux dans le
domaine de la technologie automobile : Faurecia et HELLA. Les deux marques partagent
des cultures complémentaires axées sur la performance automobile et sont guidées par une
vision commune pour un avenir durable.
En tant que leader mondial de la technologie automobile, FORVIA offre une gamme variée
de solutions innovantes pour répondre aux différents défis de l'industrie automobile dans ses
4 groupes d’activités stratégique :
➢ Faurecia Interior Systems (FIS) : développe et produits des systèmes et des composants
intérieurs avancés, tels que les planches de bord, les panneaux de porte, les consoles centrales
et les cockpits complets, afin d'améliorer le confort général, l'esthétique et la fonctionnalité de
l'intérieur des véhicules ;
➢ Faurecia Seating (FAS) : se concentre sur la conception et la fabrication de solutions de
sièges innovantes qui privilégient le confort, la sécurité et les options de personnalisation
pour l'intérieur des véhicules ;
➢ Faurecia Clean Mobility (FCM) : se focalise sur les solutions de mobilité durable,
notamment les systèmes d'échappement, les technologies de contrôle des émissions, les
systèmes de stockage de l'hydrogène et les matériaux légers, dans le but de réduire l'impact
sur l'environnement et d'améliorer l'efficacité énergétique.
➢ Faurecia Electronics (FCE) : développe des systèmes électroniques intelligents pour les
véhicules, y compris les systèmes avancés d'aide à la conduite (ADAS), les capteurs, les
actionneurs, les technologies d'éclairage, la gestion de l'énergie et les cockpits. C’est dans
cette branche que l’intégration de Faurecia et HELLA à plus d’impact.
Mon stage s’est déroulé dans le groupe d’activités « FIS » que je présenterai par la suite.
1.1.Groupe Faurecia
L'histoire de Faurecia débute en 1914, lorsque son fondateur, Bertrand Faure, établit sa
première usine de fabrication de sièges pour trains et métros à Paris. En 1929, il acquiert
EPEDA, une entreprise spécialisée dans les ressorts de suspension, améliorant ainsi le confort
des sièges. En 1946, "Cousin Frères" est créé en Normandie, concentré sur la réparation de
véhicules légers et de camions.
En 1997, Faure et ECIA fusionnent pour former le groupe Faurecia, déjà leader dans la
technologie des sièges automobiles. Des collaborations avec des constructeurs automobiles
majeurs s'intensifient, menant au développement du premier filtre à particules diesel en 1999.
L'acquisition de Sommer Allibert en 2003 positionne Faurecia en tant que troisième
producteur mondial d'intérieurs automobiles. Une expansion en Asie en 2004 renforce sa

11
présence sur le marché mondial. En 2008, Faurecia devient le plus grand fournisseur de
Volkswagen. L'acquisition d'EMCON TECHNOLOGIES en 2009 propulse Faurecia au
sommet des technologies de contrôle des émissions. Le projet "Being Faurecia" est lancé en
2014 pour créer une culture axée sur la création de valeur et l'engagement des employés. En
2016, Faurecia s'allie à Horizon Robotics pour devenir un leader de la mobilité durable et du
cockpit du futur. L'acquisition de Clarion en 2019 renforce son expertise en électronique et en
IA. En 2020, Symbio, spécialiste du stockage d'hydrogène, rejoint Faurecia, préparant le
terrain pour la mobilité hydrogène. L'intégration au groupe HELLA en 2021 marque un
tournant majeur, faisant de Faurecia le septième plus grand fournisseur automobile mondial.

Figure 3 : Dates clés de la fondation de Faurecia

1.2.Groupe HELLA
Le parcours du groupe HELLA, amorcé il y a plus de 120 ans en Allemagne, a été jalonné
d'innovations automobiles. Bien que la Seconde Guerre mondiale ait provoqué un recul
considérable avec seulement 45 employés, en 1961, HELLA a reconquis une place
internationale en dépassant le million de ventes annuelles en Allemagne. Les années 90 ont
marqué une expansion significative avec un effectif de 20 000 employés et des
investissements majeurs en Chine et en Corée, propulsant HELLA sur la scène mondiale et
les marchés émergents. Au milieu des années 2010, des partenariats stratégiques avec BAIC,
ZF et d'autres ont consolidé son développement. Le groupe s'est également imposé en
commerce électronique, devenant un leader dans la vente de diverses pièces automobiles. En
2022, la fusion avec Faurecia a donné naissance au groupe FORVIA. Aujourd'hui, HELLA se
distingue par ses technologies embarquées novatrices, contribuant à l'électrification des
véhicules et favorisant une mobilité plus durable.

12
 2. Faurecia Intérieur
Faurecia Intérieur (FIS) est le business group responsable du développement et de la
production de systèmes d'intérieur de véhicules intégrant des technologies et des matériaux
durables de haute technologie. Son portefeuille de produits comprend principalement des
tableaux de bord, des panneaux de porte et des consoles centrales. Dans le contexte du
développement durable, FIS a créé, en 2022, Materi'Act pour devenir l'entreprise de référence
de FORVIA dans le développement de nouveaux matériaux.
Le groupe d'entreprises FIS est une partie très importante du groupe FORVIA. Il compte plus
de 36 000 employés, 24 centres de recherche et de développement dans le monde et 75 usines
de production dans 24 pays, ce qui fait que FIS représente 31% du chiffre d'affaires total du
groupe Faurecia. L'importance Faurecia Intérieur est évidente dans le fait que pour 5
véhicules dans le monde, 1 est équipé par Faurecia Intérieur. Parmi les plus grands clients de
Faurecia, on trouve les groupes suivants : Volkswagen, Stellantis, Ford, Renault Nissan
Mitsubishi, PSA.

Figure 4: Clients internationaux de Faurecia

3. Site de Méru
Le site de Méru est divisé en deux parties : Le TechCenter anciennement CREA (Centre de
Recherche et d’Études Automobiles) et l’usine de production. L'ensemble du complexe de
Méru compte plus de 840 employés (hors stagiaires et apprentis). Le CREA est une grande
surface de travail en open space, elle compte également des laboratoires, des ateliers de tests,
un pôle d’innovation ainsi qu’une salle polyvalente appelée TechForum pour les
présentations, les workshops ou autres. Les bureaux sont divisés selon les services d’une part
et par clients d’autre part. On trouve aussi une usine pilote qui réalise les préséries des
différents projets. CREA contient aussi des bureaux du Cockpit du futur et d’autre pour les
fonctions administratives telles que les Ressources Humaines et le service HSE (Hygiène,
Sécurité et Environnement). De l’autre côté de la rue se trouve l’usine de Méru crée en 1960,

13
la cantine et le comité d’entreprise. La fonction du Techcenter est de développer des tableaux
de bord, des consoles centrales, des panneaux de porte et des modules d'intérieur de voiture.

II. Présentation du contexte, de la problématique et du cahier de charge du projet

1. Contexte du projet
Mon stage de fin d’étude s’est déroulé au sein de l’entreprise Faurecia sous la supervision du
Program Manager en tant que pilote planning présérie. Le projet avait pour objectif de
garantir la production de deux produits majeurs pour le client Renault : la planche de bord et
la console centrale. Au sein de l’équipe ma mission consistait à consolider et suivre les
planning projet en collaboration avec les différents acteurs du projet (PTE, la logistique,
l’équipe de développement…). J’étais également chargé de coordonner et consolider la
validation des pièces en collaboration avec les équipes de design, afin de parvenir au grainage
et d’assurer le transfert des moules à l’outilleur de grainage.
2. Présentation de la problématique et du cahier de charge
La problématique centrale du projet résidait dans l'impératif de livrer à Renault deux produits,
à savoir la planche de bord et la console centrale, dans les délais impartis tout en assurant une
qualité irréprochable. En effet, le respect scrupuleux des délais était d'une importance capitale
pour répondre aux attentes du client et maintenir la cadence du projet. Le cahier des charges
du projet englobait également la gestion précise des modifications via les Engineering
Change Requests (ECR), dans le but de répondre de manière précise aux besoins spécifiques
du client et d'améliorer la qualité des pièces livrées. Pendant cette phase 3 du projet, qui
correspond à la période de mon stage, la coordination méticuleuse entre les divers
contributeurs revêtait une importance primordiale. Dans ce contexte, mon rôle en tant que
pilote planning présérie consistait à consolider et surveiller de près les plannings du projet en
collaboration avec ces contributeurs, à superviser la mise en œuvre des préséries et à prendre
en compte toutes les modifications apportées via les ECR afin de garantir le respect des
jalons fixés et la réussite globale du projet.
Pour mieux planifier et réaliser mon projet de fin d’étude, nous avons fixé des objectif
SMART de manière à définir les tâches à accomplir, comme l’indique le tableau ci-dessous :

14
 Tableau 1: Objectif SMART du projet

Assurer une gestion proactive des plannings, superviser les préséries et le

Spécifique suivi des modifications intégrées via les ECR pour garantir la livraison à
temps des pièces à Renault.
Suivre et enregistrer régulièrement les dates d'injections des préséries,
Mesurable comparer les dates réelles aux dates planifiées, calculer les écarts et les
tendances, et évaluer l'impact sur les livraisons, les jalons et la qualité.
En collaborant étroitement avec les contributeurs et les équipes concernées
Atteignable pour garantir une gestion efficace des plannings, une réalisation réussie des
préséries et une intégration harmonieuse des modifications.

Assurer la coordination et la gestion des planning en veillant à ce que les

Réaliste produits répondent aux normes de qualité et aux besoins spécifiques du client.

Atteindre cet objectif tout au long de la durée de stage, en suivant les jalons
Temporel définis dans la phase 3 du projet.

3. Cadrage du projet
L’outil QQOQCP permet d’apporter les informations susceptibles de mieux connaitre, cerner,
clarifier et structurer la situation. Il adopte une démarche d’analyse critique constructive
basée sur le questionnement systématique suivant :
Q pour Qui : Qui a le problème ? Qui est concerné par la mise en oeuvre ?
Q pour Quoi : De quoi s’agit-il ? C'est quoi le problème ? Quel est l’état de la situation ?
O pour Où : Où le problème apparaît-il ? Dans quel lieu ?
Q pour Quand : Quand le problème a été découvert ?
C pour Comment : Comment mettre en oeuvre les moyens nécessaires ? Avec quelle
procédure ?
P pour Pourquoi : Pourquoi réaliser telles actions ?

15
 Tableau 2 : QQOQCP

Qui Faurecia Méru.

Quoi Assurer la coordination et la gestion des planning afin de
Où Au sein de l’équipe du projet à CREA 1.
Quand Tout au long du projet
Comment Approche proactive de gestion des plannings.
Pourquoi Garantir la livraison à temps des pièces à Renault tout en
respectant les jalons du projet.

16
Chapitre 2

Program Management System et

Projet B1316

Ce chapitre présentera les étapes du Program Management System (PMS). D’abord nous
présenterons les étapes du PMS. Par la suite nous situerons le projet B1316 par rapport au
PMS pour bien comprendre à quelle étape du projet nous nous trouvons.

17
 I. Program Management System (PMS)
1. Définition du PMS
Le PMS, ou Program Management System, est un système de gestion de projet utilisé au sein
de l'industrie automobile, notamment par des entreprises telles que Faurecia, pour superviser
et coordonner les différentes étapes de développement, de production et de lancement de
produits. Il offre une approche structurée et méthodique pour gérer efficacement les projets
complexes et multiples inhérents à ce secteur.
2. Rôle du PMS
Le rôle du PMS est fondamental dans l'industrie automobile, où la réussite des projets dépend
de la coordination précise entre les différentes équipes, la gestion des risques, la conformité
aux normes et la livraison de produits de haute qualité en respectant les délais. Le PMS
permet de maintenir la cohérence et la collaboration entre les programmes et les projets, en
facilitant la communication, la planification et le suivi des performances.
3. Etapes du PMS dans le domaine automobile
Le PMS se découpe en plusieurs étapes clés, chacune jouant un rôle spécifique dans le
développement, la production et le lancement de produits automobile. Le passage d'une étape
à l'autre nécessite la validation d'un jalon spécifique pour garantir la progression cohérente et
ordonnée du projet.

3 PRODUCTION
1 2A PRODUCT & 2B DESIGN 4 LAUNCH
SET-UP AND 5 PRODUCTION
ACQUISITION PROCESS DESIGN VERIFICATION RAMP-UP
PRESERIE

Figure 5 : Etapes du PMS

18
 a. Acquisition
Cette étape constitue le point de départ du projet, connue sous le nom d’étape d’acquisition,
revêt une importance capitale dans le processus de développement de produits automobiles.
Son objectif principal est de concrétiser l’acquisition d’un nouveau programme, ce qui
implique une série d’activités clés pour mettre en place les fondements nécessaires à la
réussite du projet. Cette étape sert de pierre angulaire pour la suite du processus, et elle
englobe plusieurs éléments cruciaux.
Contrat avec le Client : Au cœur de cette phase se trouve la formalisation du contrat
avec le client. Il s'agit de la base contractuelle qui établit les termes, les exigences et les
attentes du client envers le produit qui sera développé. Le contrat spécifie les caractéristiques
du produit, les délais de livraison, les normes de qualité et les coûts associés. La clarté et la
précision de ce contrat sont essentielles pour s'assurer que toutes les parties impliquées
comprennent les objectifs du projet et les responsabilités de chacun.
Contrat du Programme : En parallèle, la phase d'acquisition comprend également
l'établissement du contrat du programme au sein de l'entreprise. Ce contrat interne définit les
engagements, les ressources et les indicateurs de performance clés nécessaires à la réussite du
projet. Il sert de cadre pour la planification et la mise en œuvre du projet, en détaillant les
responsabilités de chaque équipe et en établissant une vision claire de la manière dont le
projet sera géré et réalisé.
Initial Business Plan (IBP) : L'Initial Business Plan (IBP), ou plan d'affaires initial,
est un élément fondamental de l'étape d'acquisition. Il pose les bases financières et
opérationnelles du projet, en incluant les prévisions budgétaires, les estimations de coûts, les
projections de revenus et les retours sur investissement attendus. L'IBP offre une vision
stratégique du projet du point de vue commercial, ce qui permet aux parties prenantes de
comprendre les avantages et les implications financières de l'acquisition du programme.
b. Development
i. Product and Process Design
Au sein de l'étape de développement du PMS, la phase de Product and Process Design se
distingue comme l'une des étapes clés dans le processus de création de produits automobiles.
Cette étape présente une importance primordiale dans la réalisation d'un produit final
répondant aux exigences du client, en établissant à la fois les fondements du produit lui-
même et des processus qui l'accompagnent.
Définition du Produit : L'objectif central de cette phase est de définir le produit de
manière précise et détaillée. Cela englobe la spécification des caractéristiques techniques, des

19
fonctionnalités, des dimensions et des performances du produit. Les équipes travaillent à
traduire les besoins du client en un concept de produit concret, en s'assurant qu'il réponde aux
normes de qualité et aux attentes du marché.
Définition des Processus : En parallèle, la phase de Product and Process Design
comprend également la définition des processus de fabrication et d'assemblage du produit. Il
s'agit de concevoir les méthodes et les étapes nécessaires pour transformer le concept du
produit en un produit physique. Les équipes élaborent les plans de production, identifient les
équipements requis, définissent les séquences d'assemblage et évaluent les besoins en main-
d'œuvre.
Validation du Design : Une étape critique de cette phase est la validation du design.
Cela implique la création de prototypes et la réalisation de tests pour s'assurer que le design
du produit répond aux spécifications et aux exigences établies. Les prototypes permettent de
détecter d'éventuels problèmes ou ajustements nécessaires avant la production en série, ce qui
contribue à minimiser les risques et à garantir la qualité finale du produit.
Outils et Machines : La définition du design du produit et des processus de fabrication
conduit également à la détermination des outils, des machines et des équipements nécessaires
pour la production. Les équipes évaluent les besoins en équipements, en outils de production
et en technologies spécifiques pour garantir que la fabrication du produit puisse être réalisée
de manière efficace et conforme aux exigences de qualité.
ii. Product and Process Design Verification
Au sein de la phase de développement du PMS, la deuxième étape, connue sous le nom de
Product and Process Design Vérification, joue un rôle essentiel dans le processus global de
conception des produits automobiles. Cette étape s'érige comme une étape de validation
rigoureuse, visant à garantir que le design du produit est parfaitement aligné sur les exigences
du client et les normes de qualité.
Assurer la Conformité aux Exigences du Client : Le but central de cette phase est
d'assurer que la conception du produit satisfait pleinement aux attentes du client. Cela
englobe une vérification minutieuse des caractéristiques techniques, des fonctionnalités et des
performances du produit, pour confirmer qu'ils correspondent de manière précise aux
spécifications établies par le client. Tout écart potentiel est identifié et analysé avec soin, afin
de garantir une adéquation totale entre le produit conçu et les besoins du client.

20
 Validation des Processus : En parallèle de la validation du produit, la phase de
Product and Process Design Vérification s'étend à la validation des processus de fabrication
et d'assemblage. Les méthodes de production et les étapes d'assemblage sont passées au crible
pour s'assurer qu'elles sont en adéquation avec les exigences de qualité et les spécifications
établies. Cette validation préalable des processus contribue à minimiser les risques de
problèmes de qualité et à garantir la cohérence entre le design du produit et les processus de
fabrication.
Évaluation des Écarts et des Solutions : Lors de cette étape, toute divergence entre la
conception du produit et les exigences du client est identifiée avec précision. En cas de non-
conformité ou d'écart, des équipes spécialisées travaillent pour proposer des solutions
d'ajustement ou de modification afin de rectifier la situation. Les retours d'expérience, les
tests et les analyses sont mis à contribution pour garantir que la conception finale répond aux
normes de qualité et aux attentes du client.
Réduction des Risques : La Product and Process Design Vérification est également une
étape cruciale pour réduire les risques liés au développement de produits. En identifiant et en
corrigeant les écarts potentiels dès cette étape, les équipes minimisent les chances d'erreurs
coûteuses et de retards à des stades ultérieurs du projet.
c. Production set-up and Preseries
La troisième étape du PMS, connue sous le nom de « Production set-up and Preseries », revêt
une importance cruciale dans le processus de développement et de lancement de produits
automobiles. Cette phase se caractérise par la transition de la conception vers la production
réelle, où l'objectif est de mettre en place le processus de production, de réaliser des essais
approfondis et de garantir la qualité et la capacité de la ligne de production en conditions
réelles.

Implémentation du Process de Production : Au cœur de cette étape se trouve

l'implémentation du processus de production. Cela englobe la mise en place des équipements,
des machines et des outils nécessaires pour la fabrication du produit à grande échelle. Les
équipes travaillent à créer un environnement de production efficace et optimisé, en veillant à
ce que chaque étape du processus soit définie et opérationnelle.

Réalisation des Essais : Une part significative de cette étape est consacrée à la
réalisation d'essais rigoureux. Ces essais visent à valider la capacité de la ligne de production
à fonctionner conformément aux normes de qualité et aux spécifications techniques. Les
essais englobent une série de tests pour évaluer la résistance, la performance et la qualité des

21
produits en conditions de production. Toute déviation par rapport aux exigences prédéfinies
est identifiée et traitée pour garantir la conformité du processus.

Validation de la production en Conditions Réelles : L'objectif ultime de la phase de

Production set-up and Préséries est de valider la production en conditions réelles. Cela
signifie que la ligne de production est testée avec des volumes réels, et non pas des
prototypes, pour s'assurer que la capacité de production répond aux attentes. La qualité des
produits fabriqués en conditions de production réelles est également évaluée pour garantir
que les normes de qualité sont maintenues.

Contrôle de la Cadence : Un aspect crucial de cette phase est le contrôle de la cadence de

production. Les équipes travaillent à ajuster et à optimiser la vitesse de production pour
garantir une efficacité optimale tout en maintenant la qualité des produits. Cette étape vise à
s'assurer que la ligne de production peut produire en quantités requises tout en répondant aux
normes de qualité.

d. Launch
La quatrième étape du PMS, connue sous le nom de Launch, se présente comme une étape
décisive dans le processus de développement et de lancement de produits automobiles. Cette
phase marque le point culminant du développement, où la capacité des processus de
production est confirmée par le biais d'essais de production de masse et où la qualité des
produits est validée par l'obtention du PPAP complet, c'est-à-dire l'approbation du client.

Confirmation des Processus de Production : Au cœur de la phase de Launch se trouve

la confirmation définitive des processus de production. Les essais de production de masse,
également connus sous le nom d'Extended Mass Production Trial (EMPT), sont réalisés pour
évaluer la performance des processus de production à grande échelle. Les lignes de
production fonctionnent à leur capacité maximale, et la production est surveillée de près pour
détecter tout problème potentiel. La phase de Launch vise à démontrer que les processus de
production sont prêts à passer de la présérie à la production en série.

PPAP Complet et Approbation du Client : Un élément central de la phase de Launch

est l'obtention du PPAP complet du client. Le PPAP, ou Production Part Approval Process,
est un dossier qui atteste de la conformité des produits aux exigences spécifiées par le client.
Il inclut une documentation détaillée sur les processus de fabrication, les spécifications
techniques, les essais de validation et la conformité aux normes de qualité. La présentation et

22
l'approbation du PPAP par le client confirment que les produits répondent aux attentes et aux
normes requises.

Préparation pour la Production en Série : La phase de Launch marque également la

préparation finale pour la production en série. Les opérateurs sont formés, les équipes sont
prêtes et les processus de production sont prêts à être déployés à grande échelle. Tout
ajustement nécessaire identifié lors des essais de production de masse et du PPAP est mis en
œuvre pour garantir que la production en série se déroule sans heurts.

Coordination Intensive : La phase de Launch est caractérisée par une coordination

intensive entre les équipes de développement, de production et de qualité. La communication
et la collaboration étroites sont essentielles pour garantir une transition réussie de la pré-série
à la production en série, tout en maintenant la qualité des produits et en répondant aux
attentes du client.

e. Séries Production
La cinquième et dernière étape du PMS, appelée Séries Production, présente une importance
cruciale dans le cycle de développement et de lancement de produits automobiles. Cette
phase marque le passage à la production en série à grande échelle et implique une gestion
rigoureuse pour assurer la qualité continue des produits, tout en évaluant la relation entre les
prix et les coûts, ainsi qu'en assurant le suivi des demandes d'évolutions du client en termes
de design, de coûts et d'améliorations.
Évaluation de la Relation Prix vs Coût : Au cœur de la phase de Séries Production se
trouve une évaluation minutieuse de la relation entre les prix de vente et les coûts de
production. Il est essentiel de s'assurer que les produits sont rentables tout en restant
compétitifs sur le marché. Les équipes évaluent en permanence les coûts de production, les
coûts de matières premières, les coûts de main-d'œuvre et les coûts logistiques pour garantir
que la marge bénéficiaire est maintenue tout en offrant des produits de qualité.
Suivi des Demandes d'Évolutions du Client : Une partie critique de la phase de Séries
Production consiste à suivre de près toutes les demandes d'évolutions du client. Les clients
peuvent exprimer des besoins d'améliorations de design, de réductions de coûts ou de
modifications de produits. Il est important de recevoir, d'analyser et de répondre à ces
demandes de manière efficace pour maintenir la satisfaction du client et s'adapter aux besoins
changeants du marché.
Amélioration Continue : La phase de Séries Production est également le moment
propice pour se concentrer sur l'amélioration continue des produits et des processus. Les

23
équipes s'efforcent d'identifier les opportunités d'amélioration en termes de qualité,
d'efficacité opérationnelle, de réduction des coûts et d'innovation. Des méthodes telles que le
Lean Manufacturing et le Six Sigma sont souvent utilisées pour optimiser les processus de
production et éliminer les gaspillages.
Maintien de la Qualité : Tout au long de la phase de Séries Production, le maintien de
la qualité des produits demeure une priorité absolue. Les équipes de qualité effectuent des
contrôles réguliers pour s'assurer que les produits répondent aux normes établies et aux
attentes du client. Toute déviation est rapidement identifiée et corrigée pour garantir que les
produits livrés sont conformes et fiables.

24
 II. Présentation du projet B1316
Le projet B1316 est une initiative conjointe entre Renault et Faurecia visant à développer une
nouvelle voiture électrique basé sur le modèle emblématique Renault 5. Cette collaboration
vise à créer une voiture électriques abordables et compacte et innovante en intégrant les
dernières avancées technologiques dans le domaine de la mobilité électrique.
1. Projet Renault R5 Électrique B1316 dans le contexte olympique
Le projet Renault 5 électrique a été lancé dans le contexte de la préparation de la ville de
Paris pour accueillir les jeux olympiques d’été en 2024. En vue de cet événement majeur, la
France a intensifié ses efforts pour promouvoir la mobilité électrique et réduire les émissions
de gaz à effet de serre liées aux transports.
2. Projet Renault B1316 à Faurecia Méru
L’objectif de notre équipe à Faurecia Méru dans ce projet est d’assurer la production et la
livraison de deux produits au client : La planche de Bord et La Console Centrale.
Ainsi mon stage s’est déroulé pendant la phase 3 du projet, ce qui consiste principalement à
assurer des essais approfondis pour garantir la qualité des pièces et identifier et traiter toutes
déviations par rapport aux exigences clients.
De plus, au cours de cette phase, les ECR (Engineering Change Request) occupent une place
centrale dans le processus. Les ECR englobent des ajustements qui doivent être incorporés
dans les pièces en cas de défauts, de non-conformité avec les spécifications requises par le
client, ou encore si des modifications au niveau de la conception sont nécessaires.
La mise en place de modifications sur les pièces s’avère essentielle pour prévenir les défauts
de qualité, rectifier les moules et effectuer des nouvelles injections. Dans cette optique, une
attention particulière est portée à l’intégration des modifications dans le planning, tout en
tenant compte des essais d’injection successifs afin de progresser dans la validation du PPAP.
3. Projet B1316 et Production Parts Approval Process (PPAP)
Le PPAP est un processus d’approbation essentiel visant à instaurer une vision solide entre le
client et le fournisseur. Ainsi qu’évaluer la qualité et la conformité des pièces produites. Ce
processus présente une importance cruciale pour s'assurer que les performances de
conception d'ingénierie et les exigences spécifiques du client sont clairement comprises et
respectées par le fournisseur.
Le PPAP vise également à vérifier si le processus de production a le potentiel de produire les
pièces conformément aux exigences, tout en assurant la cadence de production requise pour
répondre à la demande du marché et aux besoins du projet.

25
 4. Produit
Comme évoqué précédemment, le site de FORVIA Méru est engagé dans le développement
de la planche de bord (IP) et de la Console Centrale (CC). Mon objectif au cours de ce stage
est d’assurer et de gérer les plannings des préséries des pièces.
a. Architecture de la planche de bord
La planche de bord constitue la structure située à l'avant de l'habitacle, jouant le rôle
d'interface entre le conducteur et le véhicule. Elle concentre toutes les données relatives aux
paramètres et aux fonctions du véhicule.
En ce qui concerne le Projet B1316, il convient de noter que l'implication de FORVIA Méru
se limite à la conception de la structure principale de l'IP, tandis que les composants de
commande sont intégrés chez les clients.

Figure 6 : Planche de bord B1316 LHD version E2

Il existe 3 versions pour la planche de bord :

• Entrée de gamme : E2.
• Moyenne gamme : E3.
• Haut de gamme : E3 collection.
Les composants qui font la différence entre les trois versions sont : les façades aérateurs
(gauche et droit), les bandeaux décor (gauche et droit), l’habillage inf. conducteur et le
dormant. La nature de différence peut être dans la matière d’injection, la peinture, la présence
de lumière, le grattage en laser et le type de gainage.
La planche de bord est livrée au client en fonction des pièces finales. La pièce qui représente
la structure de la planche de bord et sur laquelle les autres composants seront assemblés est
nommée aussi IP.

26
 Figure 7 : IP B1316 LHD-FORVIA Méru

b. Architecture de la console centrale

La console centrale représente la partie située entre les sièges avant du véhicule et prolonge
jusqu’à la planche de bord. Elle comprend généralement des compartiments de rangement,
des éléments de commande, les portes gobelets, …etc. Pour notre périmètre, on n’est pas
concernée par les éléments de commande.
La console centrale B1316 à 2 versions :
• Entrée de gamme : E2.
• Haut de gamme : E3.

Figure 8 : Console centrale version E2

27
Figure 9 : Console centrale version E3

28
Chapitre 3

Missions du projet de fin d’études

Dans cette troisième section, je détaillerai les responsabilités que j'ai assumées tout au long
de ma période de stage.

29
 I. Introduction au sujet de stage
1. Introduction au rôle de pilote planning présérie dans l’entreprise
Pendant toute la durée de mon stage, j'ai occupé le rôle de pilote planning présérie, une
responsabilité qui m'a ouvert les yeux sur l'importance du management au sein de l'entreprise.
L'aspect crucial du management au sein du projet B1316 a résidé en particulier dans la
gestion optimale de la coordination des différentes composantes. Cette approche exigeait un
suivi constant de l'évolution et une coordination minutieuse des ressources afin de garantir la
ponctualité des livraisons et la qualité attendue.
En outre, le cœur de ma mission au cours de ce stage a été de collaborer étroitement avec
mon tuteur de stage le Program Manager du projet, Monsieur Vincent BOUELLE, et de
m'impliquer activement dans toutes les opportunités disponibles. Cela a englobé des tâches
telles que superviser les plannings du projet, aussi bien interne qu'à destination du client.
2. Les piliers fondamentaux du management pour le succès du projet B1316
Le succès du lancement du projet B1316 repose sur plusieurs domaines de gestion cruciaux
tels que la qualité, le coût, la logistique, le planning et les prestations. Une approche réussie
dans ces domaines est vitale pour assurer le bon déroulement du projet. Cela requiert une
compréhension profonde et une maîtrise des responsabilités individuelles ainsi que de la
globalité du projet, y compris les fournisseurs, les pièces, les jalons clients, les besoins en
pièces, l'état des stocks, les usines impliquées, et la dynamique globale du projet.

II. Gestion et suivi des plannings internes : Chronomap interne B1316

1. Présentation et rôle de l’outil Chronomap
Le Chronomap émerge comme un outil fondamental au sein de l’équipe du projet B1316,
jouant un rôle crucial dans la simplification et la rationalisation des opérations complexes.
Conçu comme une ressource centrale, le chronomap se distingue par sa capacité à consolider
et à organiser les informations clés relatives aux activités interne (injections, soudures,
Covering, prefixing et press-securing…), aux échéances et jalons. Son rôle dans la facilitation
de l'organisation et des communications au sein de l'équipe est véritablement inestimable.
Le suivi et la mise à jour journalière du chronomap comble les lacunes potentielles dans la
transmission d'informations, minimisant ainsi les risques de décalages et de perturbations.
Les activités passées et à venir, les essais d'injection et les dates d'arrivée des pièces sont
soigneusement archivés, permettant une visualisation rapide et un accès en temps réel aux
échéances critiques.

30
 2. Contenu et structure du Chronomap
Le chronomap interne se présente sous la forme d'une matrice organisée en lignes et colonnes.
Chaque ligne représente une pièce spécifique, tandis que les colonnes correspondent aux
différents outilleurs (fournisseurs) impliqués dans le projet, avec leurs emplacements
géographiques (Chine, Europe). En plus de ces informations, le tableau intègre des visuels
des pièces, des détails sur la technologie employée et la classification de la pièce en tant que
LHD ou RHD c’est-à-dire direction à gauche ou à droite. Cet outil offre une plateforme pour
la planification minutieuse des essais d'injection, des opérations d'assemblage et de soudage,
afin de répondre aux exigences spécifiques des clients.
3. Planification intégrée des opérations et des essais
Le chronomap interne joue un rôle clé dans la gestion intégrée des opérations au sein du
projet. Il englobe non seulement les opérations d’injection mais également les opérations de
soudure, de covering et de stappling pour obtenir les pièces finales.
3.1.Planification des injections
Les moules d’injections sont divisés en 3 catégories :

Moules
d'injection

Moules Moules
Moules
d'injections d'injections
d'injection L
S\M XL
Figure 10 : Catégorie des moules d'injection

Moules d’injections S\M :

Les moules d'injection de catégorie "S/M" sont conçus pour produire des pièces de petite à
moyenne taille. Ils sont utilisés pour fabriquer des composants relativement compacts, tels
que des éléments de fixation, des pièces de précision, etc. Ces moules sont généralement plus
compacts et plus faciles à manipuler, ce qui peut être avantageux pour les opérations
nécessitant des volumes de production plus faibles.

Dans le cadre de ce projet, cinq fournisseurs ont été nommé dans le processus d’injection en
utilisant des moules de taille S\M.

Moules d’injections L :
Les moules d'injection de catégorie "L" sont destinés à la production de pièces de taille plus
grande. Ces moules sont utilisés pour fabriquer des composants plus volumineux, comme des

31
éléments de carrosserie de véhicule, des boîtiers de grande taille, des coques de produits
électroménagers, etc. En raison de leur taille plus importante, ces moules nécessitent
généralement des équipements plus robustes pour les manipuler et les utiliser efficacement.

Dans le cadre de ce projet, un seul outilleur a été nommé pour injecter une dizaine de pièces
en utilisant des moules de taille L.

Moules d’injections L\XL :

Les moules d'injection de catégorie "XL" sont conçus pour produire des pièces de très grande
taille. Ces moules sont utilisés pour fabriquer des composants extrêmement volumineux,
comme des panneaux de carrosserie automobile, des éléments de construction. En raison de
leur envergure, les moules XL nécessitent des machines d'injection de grande capacité et une
gestion spécifique pour assurer une production efficace.

Dans le contexte de ce projet, un seul outilleur a été désigné pour réaliser des pièces avec des
moules XL.

3.1.1. Supplier Nomination Committee (SNC)

La planification des injections commence par la nomination des outilleurs, c’est ce qu’on
appelle la SNC. Cette fonction est chargée d’évaluer et d’approuver les outilleurs d’injection.

Elle joue un rôle de sélection en se basant sur des critères rigoureux, incluant la qualité, la
capacité de production, l'expérience, les antécédents et la conformité aux normes techniques
requises.

Avant d'entamer les opérations d'injection, il est essentiel de garantir que le moule utilisé
pour fabriquer les pièces est en parfait état et répond aux normes de qualité requises. C'est ici
que les étapes du "Top Steel" et du "Top Milling" entrent en jeu pour préparer le moule de
manière appropriée et optimiser la production.

3.1.2. Top Steel

Le processus de "Top Steel" implique l'application d'une couche de matériau en acier de
haute qualité sur les surfaces internes du moule d'injection. Cette couche d'acier
supplémentaire renforce la durabilité et la résistance du moule, ce qui est crucial étant donné
les contraintes thermiques et mécaniques auxquelles il sera soumis pendant le processus
d'injection. Le "Top Steel" vise à améliorer la longévité du moule et à réduire l'usure causée
par les cycles répétés d'injection de matière plastique. Cette étape est essentielle pour

32
maintenir la qualité constante des pièces produites et pour minimiser les risques de défauts ou
d'imperfections dues à un moule endommagé.

3.1.3. Top Milling

Après l'application du "Top Steel", le processus de "Top Milling" entre en jeu pour
perfectionner la surface interne du moule. Le "Top Milling" consiste à utiliser des outils de
fraisage de haute précision pour enlever l'excès de matière et polir la surface du moule. Cette
étape a pour objectif de garantir que la cavité du moule ait les dimensions exactes et la
finition requise pour produire des pièces conformes aux spécifications. Le fraisage permet
d'éliminer les petites imperfections qui pourraient avoir été introduites lors de l'application du
"Top Steel", assurant ainsi une production cohérente et de haute qualité.

En combinant le "Top Steel" et le "Top Milling", l'équipe de production s'assure que le moule
est en excellent état avant le début des opérations d'injection. Cela contribue à réduire les
risques de défaillances du moule, de retards dans la production et de défauts dans les pièces
finales. En fin de compte, ces étapes sont cruciales pour maintenir une production efficace et
constante tout en garantissant la conformité aux normes de qualité et aux exigences du client.

3.1.4. Gestion et suivi du planning des essais d’injection

Pendant toute la période de mon stage, ma mission principale consistait à consigner les
informations relatives à chaque pièce. Ce processus d'alimentation en données du chronomap
impliquait une collaboration étroite avec les membres de l'équipe, en particulier les PTE
(Process-Tool Engineer). Au sein de ce projet, Faurecia génère un grand nombre de pièces,
chacune ayant un ou plusieurs responsables. Mon rôle consistait à mettre à jour
quotidiennement le fichier en coordination avec chaque membre de l'équipe PTE. Cette
démarche exigeait une communication constante pour partager les évolutions de chaque
dossier et pour trouver des solutions collaboratives, consignées lors de nos réunions
hebdomadaires.

La nécessité de gérer efficacement le chronomap était d'autant plus impérative en raison des
contraintes de disponibilité des fournisseurs. J'ai ainsi pris en charge la coordination des
essais d'injection en tenant compte des plages de disponibilité de chaque fournisseur. Ce
processus complexe impliquait également l'intégration de modifications (ECR) entre chaque
essai, tout en respectant les jalons fixés par le client et en garantissant la livraison ponctuelle
des pièces. Pour ce faire, j'ai été amené à animer des réunions hebdomadaires visant à
actualiser le planning de chaque pièce au sein du chronomap. Cette tâche présente une
importance particulière compte tenu des contraintes temporelles imposées par les fournisseurs,

33
ce qui exigeait une planification minutieuse des essais d'injection. Mon rôle consistait à
équilibrer les impératifs de calendrier, les adaptations nécessaires à la suite des modifications,
ainsi que le respect des échéances fixées par les jalons client.

3.2.Suivi des opérations de post processing

Après l’étape de l’injection des pièces pour la console centrale et la planche de bord,
plusieurs opérations de post-traitement peuvent être nécessaire pour finaliser les composants
et les préparer à l’assemblage.
3.2.1. Suivi des opérations de soudure
Immédiatement après le processus d'injection de la coiffe (IP upper) chez l’outilleur en
Pologne, une série de post-processing cruciales se déclenche. Tout d'abord, nous validons la
qualité des pièces injectées. Une fois cette validation effectuée, les coiffes sont envoyées vers
un autre fournisseur spécifique pour l'affaiblissement de la coiffe.
L'affaiblissement de la coiffe fait référence à un processus de conception et d'ingénierie
visant à créer une zone prédéterminée de faiblesse dans la structure de la coiffe (partie
supérieure du tableau de bord) d'un véhicule. Cette zone affaiblie est conçue spécifiquement
pour permettre le déploiement efficace et sûr de l'airbag en cas d'accident ou de collision.
L'objectif principal de l'affaiblissement de la coiffe est de créer un point faible dans la
structure où l'airbag peut se déployer rapidement, en minimisant les obstacles et les
résistances.

Figure 11: La coiffe B1316 LHD

Une fois l’étape d’affaiblissement accomplie, le processus se poursuit par le processus de la

soudure par vibration à l’atelier pilote à Faurecia Méru, visant à assembler deux composant
essentiels : la coiffe et la chute channel. Cette étape est désignée par le nom d’OP1. A la suite
de cela, intervient une deuxième phase de soudure par vibration, dénommé OP2, en intégrant
le defroster structure.

34
 OP2
OP1

Figure 12: Processus OP1 et OP2

Après il faut envoyer la pièce soudée par vibration chez un fournisseur pour faire la soudure
par ultrason avec d’autres pièces injectées. La figure ci-dessous présente les composants qui
subissent la soudure par ultrasons.

Figure 13 : Soudure par ultrason

Ainsi le flux de production dans ce projet comprend un nombre considérable de pièces qui
traversent le processus de soudure. Cette complexité requiert une gestion minutieuse, d'où
l'intégration du planning de suivi et de pilotage de ces diverses opérations au sein du
Chronomap interne. Tout d'abord, il est impératif d'avoir les pièces injectées à disposition,
prêtes à être assemblées. En parallèle, il est essentiel d’assurer une synchronisation efficace
entre les besoins en pièces, la disponibilité de l’outilleur de soudure et la logistique. Cette
coordination était essentielle, elle permet de s’assurer que toutes les pièces sont disponibles
au bon moment, dans le but de maintenir un flux de production ininterrompu et de respecter
les délais impartis.

Les figures ci-dessous montrent le planning des soudures et de l’affaiblissement dans le

chronomap interne pour les pièces LHD et RHD.

35
 Figure 14 : Planning du processus de soudure et de l’affaiblissement pour LHD

Figure 15 : Planning du processus de soudure et de l’affaiblissement pour RHD

3.2.2. Suivi des opérations de covering, presssecuring et pressfixing

Pendant mon stage au sein de Faurecia, une partie importante de la gestion du planning
concernait les injections des pièces constituant la console centrale et la planche de bord. En
parallèle, il y avait également la nécessité de suivre le planning des pièces qui étaient
soumises à un processus de covering. Le covering, le prefixing et le presecuring sont tous des
processus clés qui contribuent à la finition et à la qualité des pièces intérieures des véhicules.

Le prefixing est effectué avant le presecuring dans le processus de fabrication des

composants automobiles.

Le prefixing consiste à préparer la surface de la pièce en appliquant une pièce de base pour
créer une surface uniforme et adhérente. Cette couche de base permet d'obtenir une meilleure
adhérence du matériau de covering et garantit une finition homogène et de haute qualité.

Une fois que la surface a été préparée et que la couche de base a été appliquée lors du
prefixing, le presecuring intervient ensuite.

36
 Figure 16 : Planning du prefixing

Le presecuring concerne la fixation préliminaire des pièces avant l'application finale du

covering. Cela peut inclure la fixation de composants tels que les inserts, les boutons ou les
éléments de commande sur la pièce avant qu'elle ne soit soumise au processus de covering.

Figure 17 : Planning du presecuring

Le covering est un processus au cours duquel une couche de matériau est appliquée sur une
surface donnée pour des raisons esthétiques, de protection ou de fonctionnalité. Dans le
contexte du projet B1316, le covering peut impliquer l'application de matériaux tels que du
cuir synthétique, du tissu ou d'autres revêtements pour améliorer l'apparence et la sensation
des composants intérieurs du véhicule.

Figure 18 : Planning du covering

III. Gestion et suivi des plannings Client : Chronomap Client B1316

Le planning client est la prévision des activités que Faurecia doit partager avec Renault en
fonction de sa propre vision interne. Néanmoins, les données transmises à Renault diffèrent

37
de celles du planning interne. Dans cette version orientée client, les détails concernant les
outilleurs, les références des pièces, les images et les types de pièces ne sont pas inclus.

Les principaux éléments présentés dans le planning client consistent en les jalons clients ainsi
que les noms de toutes les pièces et à leurs échéances respectives. Cette démarche permet de
fournir à Renault une vision synthétisée des étapes majeures du projet et des calendriers
prévus pour chaque pièce, simplifiant ainsi la communication des étapes clés tout en
préservant la confidentialité des détails internes.

Figure 19: Extrait du planning Client

L’une des missions qui m’a été confié lors de mon stage consiste à actualiser le planning
client en fonction des données fournies par le chronomap interne. La distinction principale
entre ces deux plannings réside dans le fait que le chronomap reflète la réalité des échéances,
tandis que le planning client est élaboré en se basant sur les engagements convenus avec le
client. Le but était de laisser une marge de sécurité aux délais présentés au client. Grace à
cette marge, les éventuels retards peuvent être prévu à l’avance, ce qui finalement assure une
livraison ponctuelle au client.

Dans ce contexte, une vigilance particulière est de mise lors de la communication des
informations. Si les délais d'une pièce sont inscrits de manière erronée, les conséquences
potentielles pourraient se retourner contre Faurecia. Ainsi, le processus de mise à jour du
planning client requiert une attention méticuleuse pour garantir que les données partagées
reflètent avec précision les engagements et les réalités du projet, minimisant ainsi les risques
de désaccord et de désorganisation.

38
IV. Suivi et validation des pièces grainées
1. Le grainage : une étape pour améliorer l’aspect visuel des pièces
Après le processus d'injection, il est possible que certaines pièces nécessitent un grainage
pour améliorer leur aspect visuel et tactile. Le grainage consiste à ajouter une texture à la
surface des pièces, contribuant ainsi à dissimuler de petits défauts et à rehausser l'esthétique
globale. Différentes textures peuvent être appliquées, en fonction des spécifications du
produit final. Dans ce contexte, l'une des tâches que j'ai menées durant mon stage était la
gestion des pièces grainées, en vue d'obtenir le top grainage requis par Renault. Il s'agit d'une
opération visant à transformer une surface lisse en une surface texturée.

Le grainage sert également à atténuer visuellement certains défauts sur la surface des pièces,
renforçant ainsi la qualité perçue du produit final.

2. Gestion et suivi des pièces grainées

Une fois les pièces injectées chez le fournisseur, elles étaient ensuite réceptionnées au sein du
magasin de Méru. Mon rôle consistait alors à récupérer ces pièces et à les présenter au service
de design interne, chargé de vérifier l'état de surface des pièces. Cette étape était cruciale
pour décider si les pièces étaient aptes à être soumises au grainage. Deux scénarios se
présentaient : soit la pièce était validée par le service de design, soit elle était rejetée.

3. Gestion des pièces rejetées

Dans le cas d'un rejet, le service design de Faurecia devait nous fournir un rapport détaillant
les pièces refusées, nous permettant ainsi d'identifier les défauts. Ce rapport était ensuite
transmis à l'outilleur responsable de la pièce, chargé d'apporter les modifications nécessaires
au moule pour corriger les problèmes relevés par le service de design. Après ces corrections,
la pièce était à nouveau injectée, puis présentée aux services de design interne et de Renault
pour obtenir leur validation.

4. Validation et préparation pour le grainage

Après la validation finale des pièces par le service de design de Renault, je devais solliciter le
chef de projet de Renault pour obtenir la fiche OK forme et du coup OK grainage. Cette fiche
était ensuite envoyée à l'outilleur en charge de la pièce pour préparer le transfert du moule
vers la société chargée du grainage. La société de grainage recevait également une pièce en
plastique indiquant précisément les zones à grainer, accompagnée d'une présentation détaillée
des parties concernées avec des mesures précises.

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Afin de maintenir une gestion efficace de cette procédure, j’ai élaboré un fichier Excel dédié
au suivi quotidien de la validation des pièces et de leur progression dans le processus de
grainage. J’étais amené à suivre et présenter l’avancement du grainage à l’équipe chaque jour.

Le document est structuré en lignes et colonnes correspondant aux différentes pièces

nécessitant le grainage, ainsi qu'aux divers outilleurs en charge de l'injection de ces
composants. En plus de ces éléments, le fichier incorpore également la date prévisionnelle de
la réception des pièces à Méru, le retour de l'équipe de design interne et Renault, et enfin
l'approbation finale "OK Renault" émanant du chef de projet Renault.

Cette rigueur dans le suivi était primordiale pour s'assurer que les pièces à grainer étaient
correctement préparées et validées avant d'être soumises à cette étape cruciale.

La figure suivante illustre une partie du fichier de suivi des pièces grainées.

Figure 20 : Extrait du fichier de suivi des pièces grainées

V. Suivi du planning IOD

Au sein du projet B1316, la gestion méthodique de la livraison des pièces multiples et variées
se révèle être d’une importance cruciale. Face à cette nécessité, un planning détaillé a été
conçu. Ce plan dévoile avec précision les diverses étapes que chaque pièce doit franchir pour
atteindre son état final. Commençant par les dates d’injections jusqu’aux contrôles de qualité,
en passant par la soudure, l’assemblage ainsi que la phase de peinture. L’objectif de ce
processus est la préparation méticuleuse des pièces pour leur livraison à Renault.

1. Coordination et suivi du Planning IOD RHD

Dans cet esprit, ma participation s’est inscrite dans une démarche stratégique pour assurer la
fluidité de cette opération. J’ai opté pour l’utilisation du même document LHD comme base
pour la création d’un planning spécifique pour les pièces RHD, qui a permis de réunir les
"End Items" associés aux articles qui les composent. Ce planning, que j’ai élaboré avec

40
l’équipe du projet, a servi d’outil essentiel pour améliorer la coordination et la
communication au sein de l’équipe. Il a pour objectif de réunir les efforts des différents
membres engagés dans le processus, en vue de garantir que toutes les pièces soient prêtes
dans les délais impartis pour la livraison au client final.

La coordination est ici la clé, car chaque étape dépend étroitement des autres.

Le planning détaillé que j’ai participé à suivre assure une préparation des pièces pour leur
livraison finale à Renault. Après l'injection des pièces, le calendrier des disponibilités des
outilleurs de soudure par vibration doit être synchronisé, afin que les pièces injectées puissent
être transmises à l'étape de soudure. De plus, la mise à jour quotidienne du fichier permet de
vérifier la disponibité des essais en laboratoire. Cette étape cruciale permet de garantir que les
essais puissent être intégrés de manière fluide dans le planning global.

Figure 21: Extrait du planning IOD des pièces RHD

VI. Gestion et suivi des plannings internes : Chronomap interne B1316A et B1317
Dans la même période, j’étais amené à intégrer et suivre le planning des projets B1316A, et
B1317 avec les différents membres du projet.

1. Suivi du planning interne du projet B1316A

Le projet B1316A Alpine s'inscrit dans la même catégorie B13XX que le projet B1316,
partageant des pièces identiques tout en ajoutant des composants spécifiques propres au
projet B1316A. Parallèlement à mon rôle dans le projet B1316, j'ai également été impliqué
dans le suivi du calendrier des injections de pièces en collaboration avec les Program Tooling
Engineering, afin d'actualiser les différentes phases d'essais d'injection. De manière similaire,
j'ai été chargé de mettre à jour et de superviser le planning des processus de prefixing et de
covering pour les bandeaux decor conducteur et passager de la version E3. Cette tâche

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s'inscrit dans la continuité de mon engagement précédent au sein du projet B1316, mais avec
un accent particulier sur les composants spécifiques au projet B1316A Alpine.

La figure suivante illustre une partie du planning interne B1316A.

Figure 22 : Extrait du planning interne B1316A

2. Intégration du planning B1316A au Chronomap client

Conformément à la demande du client, l'une des tâches que j'ai menées au cours de mon stage
a consisté à intégrer le planning des pièces de la console centrale et de la planche de bord du
projet B1316A dans le chronomap client du projet B1316. Cette initiative visait à renforcer la
liaison entre les deux projets en incorporant le planning des pièces spécifiques au projet
B1316A dans le contexte du projet B1316. Cette démarche a permis de fournir une vue
globale plus complète et unifiée au client de l’avancement du projet B1316A.

3. Intégration et suivi du planning du projet B1317

Le projet B1317 vient après les projets B1316 et B1316A, et tous appartiennent à la même
catégorie de projets. Ils partagent les mêmes parties de la console centrale et de la planche de
bord. Cependant, quelques pièces sont différentes dans la partie console centrale.

Pour que tout soit bien organisé, j'ai inclus les plannings fournis par le fournisseur dans le
chronomap interne, afin que toute l'équipe puisse voir les essais d'injection. Cette manière de
faire a rassemblé toutes les pièces en un seul endroit, ce qui a rendu plus facile de
comprendre comment le projet se déroule dans son ensemble.

Différemment aux projets B1316 et B1316A, les essais d'injection pour le projet B1317 n'ont
pas encore débuté. Ils sont prévus de commencer à partir de la dernière semaine de septembre.
En conséquence, je ne pourrai pas suivre ni mettre à jour les essais d'injection de ce projet.

42
Cette tâche sera prise en charge par le prochain stagiaire. La figure ci-dessous illustre un
extrait du planning des essais d’injection du projet B1317.

Figure 23 : Extrait du planning interne B1317

VII. Intégration et suivi des Engineering Change Requests (ECR) dans le planning
1. Correction des pièces à travers les ECR
Pendant ma durée de mon stage, j’ai eu l’opportunité de participer à la réunion hebdomadaire
des ECR (Engineering Change Requests). Les ECR ont une importance majeure dans la
phase des préséries du projet où ils deviennent un moteur essentiel de l’évolution des pièces.

Les ECR s’applique lorsque les pièces présentes des défauts, ne respectent pas les
spécifications requises par le client, ou nécessitent des modifications dans leur conception. La
dynamique des modifications apportées aux pièces est impérative pour prévenir les
problèmes de qualité. Cela implique des ajustements aux moules d'injection afin de rectifier
les erreurs pour les prochains essais et les vérifications dimensionnelles des pièces.

2. Catégorie des ECR

Les ECR se déclinent en trois catégories distinctes. Les ECR internes émanent de
propositions en interne au sein de Faurecia. Les ECR clients, eux, émanent directement des
demandes formulées par le client. Enfin, les ECR fournisseurs sont initiés par les divers
fournisseurs participant au projet.

3. Planification des ECR

Une planification est indispensable lors de la gestion des ECR pour garantir leur intégration
entre les phases d’essai d’injection. Chaque ECR requiert quelques semaines pour être
techniquement et financièrement validé. Une fois validé, il était important de tenir compte du
délai nécessaire pour incorporer l’ECR dans le moule en prévision du prochain essai
d’injection. Mon rôle consistait à harmoniser la chronologie des ECR, on les positionnant
judicieusement avant le prochain essai d’injection et en ajustant les prochains essais

43
d’injection tout en tenant compte des jalons à venir et en coordonnant avec l’ingénieur
logistique programme pour évaluer les niveaux de stock de chaque pièce. L'intégration des
ECR dans le chronomap interne vise à fournir une vue d'ensemble de chaque pièce, en
indiquant si des ECR ont été intégrés, s'ils ont été approuvés ou non, et en permettant de
suivre l'état d'avancement de chaque ECR. L'objectif principal de cette démarche est d'assurer
une gestion efficiente des modifications tout en permettant un suivi détaillé de l'évolution des
pièces.

La figure ci-dessous montre un exemple concret d’intégration des ECR pour les composants
de coquilles dans le chronomap interne. Il met en évidence un ECR particulier que nous
avons planifié pour être pris en compte lors du quatrième essai d’injection.

Figure 24 : Extrait du chronomap interne avec ECR intégrés

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 Bilan et retour d’expérience
Au terme de cette période de stage en tant que pilote de planning présérie au sein de
Faurecia, je tire de précieuses leçons et j'ai acquis des compétences essentielles pour ma
future carrière. Mon rôle consistait principalement à suivre et à gérer les plannings des pièces
de la console centrale et de la planche de bord, et cette expérience s'est avérée être un défi
stimulant mais très instructif.

J'ai compris que la gestion des plannings est l'épine dorsale de tout projet, en
particulier dans l'industrie automobile où le moindre retard peut avoir un impact considérable.
Ce stage m'a permis de développer des compétences en communication, en gestion de projet
et en résolution de problèmes.

Le suivi des pièces destinées au grainage m'a également révélé l'importance cruciale
de la surveillance continue et de la rigueur dans le respect des spécifications. Cela a renforcé
mon souci du détail et ma capacité à gérer des processus complexes.

Enfin, au-delà des compétences techniques, j'ai appris à travailler au sein d'une équipe
internationale, d’animer des réunions, où la communication transparente et la réactivité sont
essentielles. Mon stage chez Faurecia a été une opportunité précieuse de mettre en pratique
mes connaissances académiques et d'apporter une contribution significative au projet B1316.

En somme, cette expérience m'a permis de grandir professionnellement et

personnellement. J'ai acquis une vision plus claire de ce que signifie être un pilote de
planning présérie, et je suis désormais mieux préparé à relever les défis futurs dans le
domaine automobile. Je suis reconnaissant envers l'équipe de Faurecia pour son soutien et ses
enseignements tout au long de cette période, et je suis enthousiaste à l'idée d'appliquer ces
acquis dans ma future carrière avec eux.

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 Conclusion générale
En conclusion, la gestion et le suivi des plannings a été au cœur de mon expérience de
stage, notamment pour les pièces de la console centrale et de la planche de bord. Tout au long
de cette période, j'ai suivi avec diligence les plannings des pièces LHD et RHD, de l'injection
initiale à la validation finale. Cette approche de planification détaillée a été cruciale pour
maintenir une communication transparente au sein de l'équipe, pour assurer la réactivité
nécessaire en cas de déviations par rapport aux objectifs, et pour alerter rapidement le client
en cas de retard de la part de Faurecia.

La surveillance continue du projet a permis de détecter et de résoudre de nombreux

problèmes potentiels, contribuant ainsi à minimiser les risques à long terme. En particulier, le
processus d'obtention de l'approbation du grainage des pièces a nécessité un suivi constant et
journalier pour garantir que toutes les spécifications étaient remplies.

En outre, j'ai pu constater l'importance cruciale de la communication au sein de

l'équipe, qui doit être cohérente, efficace et rapide, en particulier dans un contexte de travail
international impliquant de nombreuses parties prenantes. Cette expérience m'a permis de
développer des compétences essentielles en gestion de projet et en communication, qui seront
certainement précieuses dans ma future carrière. Mon stage chez Faurecia a été une
opportunité enrichissante qui m'a permis de mettre en pratique les connaissances acquises
pendant ma formation académique et de contribuer activement au succès du projet B1316.

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 General Conclusion
In conclusion, the management and tracking of schedules were at the heart of my
internship experience, particularly for the center console and dashboard parts. Throughout
this period, I diligently monitored the schedules for both LHD and RHD parts, from initial
injection to final validation. This detailed planning approach was crucial for maintaining
transparent communication within the team, ensuring the necessary responsiveness in case of
deviations from the objectives, and promptly alerting the client in case of delays on Faurecia's
part.

Continuous project monitoring helped detect and resolve numerous potential issues,
thereby minimizing long-term risks. In particular, the process of obtaining approval for part
grainage required constant and daily monitoring to ensure that all specifications were met.

Furthermore, I witnessed the crucial importance of communication within the team,

which must be consistent, efficient, and swift, especially in an international working context
involving numerous stakeholders. This experience has allowed me to develop essential skills
in project management and communication, which will undoubtedly be valuable in my future
career. My internship at Faurecia has been a rewarding opportunity that enabled me to apply
the knowledge gained during my academic training and actively contribute to the success of
Project B1316.

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 Bibliographie
Faurecia Clean Mobility: https://faurus.ww.faurecia.com/community/fcm
Faurecia Interiors: https://faurus.ww.faurecia.com/community/fis
Faurecia Seating: https://faurus.ww.faurecia.com/groups/fascination-seating-blog
Faurecia Clarion Electronics: https://faurus.ww.faurecia.com/community/fce

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