Gestion de La Fluctuation de La Demande Client

ENSA5/G.IN.
/2016-2017
En vue de l’obtention d'un Diplôme d’Ingénieur d’Etat

Spécialité : Génie Industriel
Rédigé par:
Mouna MOQRICH
Sous le thème :
Gestion de la fluctuation de la
demande client
Sous l’encadrement de :
Mme Ghizlane LAKHNATI, Encadrante à l’ENSA.
Mr Youness BELHBOUB, Encadrant au sein de YAZAKI.
Soutenu le : 07/07/2017, devant la commission du jury : Mme. LAKHNATI

Mr. MODAR
Mr. EL KORCHI
Avant-propos
Depuis sa création, l’ENSA d’Agadir veille à ce que ses étudiants reçoivent une
formation solide, consistante, et polyvalente permettant la maitrise des techniques et
connaissances relatives à chaque spécialité.
C’est dans ce cadre que s’inscrit le présent travail, réalisé par Mouna MOQRICH, pour
l’obtention du diplôme d’ingénieur d’état en génie industriel délivré par l’Ecole Nationale des
Sciences Appliquées d’Agadir (ENSA).
Intitulé du projet : Gestion de la fluctuation de la demande client
Etablissement d’accueil : YAZAKI Morocco,

Zone 1 de la zone Franche d’exportation,
Route Rabat,
Tanger 90000 Maroc.
Encadrant professionnel : Youness BELHBOUB,

Coordinateur d’approvisionnement.
Encadrant pédagogique : Ghizlane LAKHNATI,

Professeur à l’ENSA.
Date de début et de fin de stage : du 1er Mars au 30 Juin 2017.
Cadre de coopération : Convention de stage entre l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées
d’Agadir et YAZAKI Morocco.
Soutien financier : Transport et restauration assurés.
Projet de fin d’études 2

Dédicace
Je dédie ce modeste travail :
A mes très chers parents

Qu’ils trouvent ici l’hommage de ma gratitude qui, si grande qu’elle puisse être, ne sera à la
hauteur de leurs sacrifices et leurs prières pour moi.
A mes sœurs
Pour le soutien et l’encouragement qu’elles m’ont accordés, j’exprime ma plus profonde
gratitude.
A tous les membres de ma grande famille

Qui ont toujours été d’une aide très précieuse, pour leur encouragement, leur patience et
sacrifices.
A tous mes amis

Qu’ils trouvent ici l’expression de mes sentiments les plus dévoués et mes vœux les plus
sincères.
A mes professeurs,
Pour leurs soutiens et orientations du primaire jusqu’à l’enseignement supérieur.
Que Dieu le tout puissant vous préserve tous

et vous procure sagesse et bonheur.

Remerciements
Nous rendons grâce à Dieu pour nous avoir donné l’intelligence, la sagesse et la
santé durant toutes ces années d’études. Il a placé à nos coté les personnes adéquates
pour nous guider.
Avant d’entamer la rédaction de mon rapport, je tiens à exprimer mes sincères

remerciements, mes profondes reconnaissances et extrêmes gratitudes à la direction de
YAZAKI Morocco pour m’avoir donné l’opportunité d’effectuer mon stage au sein de
son local à Tanger.
J’aimerais adresser un remerciement particulier à Youness BELHBOUB, mon

tuteur de stage, pour avoir accepté d’une bonne grâce d’encadrer ce présent travail, et
aussi pour la qualité de son encadrement, ses précieux conseils et son soutien tout au
long du déroulement de ce stage.
J’exprime également ma gratitude et mes remerciements à Samir AMHINE,

planificateur, pour son aide, ses conseils avisés et ses fructueuses orientations durant
cette période.
Mes remerciements vont aussi à tous les membres du département logistique qui
ont bien voulu me donner de leur temps et pour leur chaleureux accueil.
Il ne m’échappera pas de remercier l’ensemble du corps professoral de l’Ecole

Nationale des Sciences Appliquée d’Agadir et très particulièrement mon encadrante
Mme Ghizlane LAKHNATI pour sa patience, sa sympathie ainsi que pour m’avoir guidé
et orienté lors de la réalisation de mon projet.
Mes vifs remerciements vont tout aussi bien à toute personne ayant contribué de
prêt ou de loin à la réussite de mon projet de fin d’études.
Enfin, je remercie chaleureusement les membres du jury qui accepteront

d’examiner et de juger ce travail.

Résumé
Ce rapport présente le travail que j’ai mené dans le cadre de mon projet de fin
d’études qui s’est déroulé au sein de l’entreprise YAZAKI Morocco, située à Tanger,
spécialisée dans le câblage automobile sur la période allant du 1er Mars 2017 au 30 Juin
de la même année.
Les missions que j’ai réalisées dans le cadre de ce stage s’intègrent dans le
contexte de la gestion de la fluctuation de la demande client qu’assure le département
logistique.
Mon rôle au sein de ce département, et plus précisément au sein du service
approvisionnement, était d’étudier et d’interpréter les différentes variations de la
demande rencontrées par l’entreprise ainsi que leur impact sur la production et
l’approvisionnement pour pouvoir trouver une manière de les gérer et les contrôler le
plus efficacement possible.
Les résultats ont été considérablement appréciés par l’entreprise et la solution

proposée a été validée par mon encadrant, après être passée par plusieurs tests, et
partagée sur le réseau du département afin qu’elle puisse être accessible à toute personne
désirant l’exploiter.
Mots clés : Approvisionnement, câblage, EDI, gestion de la fluctuation, SAP,

satisfaction des clients, variation de la demande.

Acronymes
AFNOR Association Française de Normalisation

BOM Bill Of Material
CDC Cahier des Charges
EDI Echange de Données Informatisé
ERP Enterprise Resource Planning
EWB Electronics Workbench
FIFO First In First Out
ISO International Organization for Standardization
MOA Maître d’ouvrage
MOE Maître d’oeuvre
MRP Material Resource Planning
MP Matière Première
OHSAS Occupational Health and Safety Assessment Series
PDP Plan Directeur de Production
PN Part Number
SAP Systems, Applications and Products
SCM Supply Chain Management
WIP Work In Progress
WPPS Xerox Production Print Services
YMO YAZAKI Morocco

Glossaire
Efficacité : niveau de réalisation des activités planifiées et d’obtention des résultats escomptés.
Efficience : rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées.
Exigences : besoins ou attentes formulés, habituellement implicites, ou imposés.
Flux poussé : il consiste à produire un bien avant qu’un besoin particulier n’est été formulé par
un client.
Flux tiré : c’est la demande d’un client ou d’une consommation qui sera l’élément déclencheur
d’une mise en fabrication d’un produit.
Organisme: société, corporation, firme, entreprise, autorité ou institution, ou partie ou

combinaison de ces dernières, qu'elle soit constituée de personne morale ou non, publique ou
privée, qui possède sa propre structure fonctionnelle et administrative.
Planification : c’est l'organisation dans le temps de la réalisation des objectifs : dans un

domaine précis; avec différents moyens mis en œuvre; et sur une durée précise en respectant un
certain nombre d’étapes.
Politique qualité : orientations et intentions générale d’un organisme relatives à la qualité telles
qu’elles sont officiellement formulées par la direction.
Prévision de la demande : démarche qui consiste à estimer la consommation des produits ou

des services dans les périodes à venir. Elle permettra de planifier la production afin de réduire
les délais de livraison.
Procédures de travail : elles ont pour objectifs de déterminer par écrit les étapes de réalisation
d'un processus tout en précisant qui en est responsable et quelles sont les conditions de
réalisations.
Projet : processus unique qui consiste en un exemple d’activités coordonnées et maitrisées

comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme
à des exigences spécifiques, incluant les contraintes de délais, de coûts et de ressources.
Satisfaction du client : Perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences.

Liste des matières
Avant-propos ............................................................................................................................ 2
Dédicace..................................................................................................................................... 3
Remerciements ......................................................................................................................... 4
Résumé ...................................................................................................................................... 5
Acronymes ................................................................................................................................. 6
Glossaire .................................................................................................................................... 7
Table des matières .................................................................................................................... 8
Liste des tableaux ................................................................................................................... 11
Liste des figures ...................................................................................................................... 12
Introduction générale ............................................................................................................. 13
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil ............................................................ 15

I. Introduction ........................................................................................................................... 16
II. Présentation de l’organisme d’accueil ................................................................................. 16
1. Présentation du groupe YAZAKI ................................................................................. 16
2. Présentation de YAZAKI Morocco .............................................................................. 17
III. Processus de production à YMO ........................................................................................ 19
1. Définition d’un câblage................................................................................................. 19
2. Les types de câblage ..................................................................................................... 19
3. Les composants du câble .............................................................................................. 20
4. Le processus de production........................................................................................... 21
IV. Présentation du département logistique ............................................................................. 23
1. Planification .................................................................................................................. 23
2. Gestion des stocks ......................................................................................................... 23
3. Magasin ......................................................................................................................... 24
4. L’import et l’export ...................................................................................................... 25
V. Conclusion ........................................................................................................................... 26
Chapitre 2 : Contexte et stratégie de conduite du projet .................................................... 27

I. Introduction ........................................................................................................................... 28
II. Problématique générale ....................................................................................................... 28
1. Enoncé de la problématique .......................................................................................... 28

2. Cadrage de la problématique ........................................................................................ 29
III. Cahier des charges .............................................................................................................. 29
1. Contexte pédagogique ................................................................................................... 30
2. Acteurs .......................................................................................................................... 30
3. Champs d’étude ............................................................................................................ 30
4. Objectifs ........................................................................................................................ 30
5. Contraintes .................................................................................................................... 31
6. Ressources .................................................................................................................... 31
IV. Procédure de travail ........................................................................................................... 31
1. Méthodologie de travail ................................................................................................ 31
2. Planification du projet ................................................................................................... 32
V. Définition de quelques concepts clés .................................................................................. 34
1. La logistique ................................................................................................................. 34
2. Qu’est-ce qu’une chaine logistique ? ............................................................................ 34
3. Les différents types de flux logistique .......................................................................... 34
4. Définition du MRP........................................................................................................ 35
5. Définition du SAP ......................................................................................................... 36
6. Définition de l’EDI ....................................................................................................... 37
7. Définition du BOM ....................................................................................................... 38
8. Kanban .......................................................................................................................... 38
VI. Définition de la situation actuelle ...................................................................................... 39
1. Description du système existant.................................................................................... 39
2. Les acteurs de la chaine logistique ............................................................................... 40
VII. Conclusion ........................................................................................................................ 41
Chapitre 3 : Mesure et analyse de la fluctuation ................................................................. 42

I. Introduction ........................................................................................................................... 43
II. Etude en aval ....................................................................................................................... 43
1. Etude Pareto .................................................................................................................. 43
2. Projet B9 ....................................................................................................................... 45
3. Variation de la demande client ..................................................................................... 46
4. Analyse des causes ........................................................................................................ 48
III. Etude en amont ................................................................................................................... 49

1. Nomenclature ................................................................................................................ 49
2. Mesure de la variation ................................................................................................... 51
3. Analyse de la variation ................................................................................................. 52
4. Analyse des causes ........................................................................................................ 53
5. Contrats avec les fournisseurs....................................................................................... 55
IV. Conclusion ......................................................................................................................... 56
Chapitre 4 : Proposition et étude d’une solution ................................................................. 57

I. Introduction ........................................................................................................................... 58
II. Solution proposée ................................................................................................................ 58
1. Calculs et formules ....................................................................................................... 58
2. Application de la solution ............................................................................................. 63
3. Contrôle et suivi ............................................................................................................ 64
III. Mesures à prendre .............................................................................................................. 65
1. Contacter le fournisseur ................................................................................................ 65
2. Négocier le temps de transit .......................................................................................... 65
3. Le client se charge de la matière première.................................................................... 66
IV. Perspectives ........................................................................................................................ 67
1. Les données de packaging ............................................................................................ 67
2. Les rejets ....................................................................................................................... 68
V. Conclusion ........................................................................................................................... 68
Conclusion générale ............................................................................................................... 70

Bibliographie........................................................................................................................... 71
Webographie ........................................................................................................................... 72
Annexes ................................................................................................................................... 73
Annexe 1 ........................................................................................................................... 74
Annexe 2 ........................................................................................................................... 78

Liste des tableaux
Tableau 1.1 : Fiche signalétique ............................................................................................... 18

Tableau 1.2 : Composants d’un câble ...................................................................................... 21
Tableau 2.1 : Les ressources utilisées ...................................................................................... 31
Tableau 2.2 : Les étapes de la méthode DMAIC ..................................................................... 32
Tableau 2.3 : Durée des étapes ................................................................................................. 32
Tableau 2.4 : Projets réalisés à YMO ....................................................................................... 41
Tableau 3.1 : Tableau de Pareto ............................................................................................... 44
Tableau 3.2 : Prévisions du mois de Juillet .............................................................................. 46
Tableau 3.3 : Variation des prévisions de la demande ............................................................. 48
Tableau 3.4 : Extrait du BOM .................................................................................................. 50
Tableau 3.5 : Partie de la nomenclature de VM00054801 ....................................................... 51
Tableau 3.6 : Prévisions de 7283279050 ................................................................................. 52
Tableau 3.7 : Exemple de la semaine 20 ................................................................................. 53
Tableau 3.8 : Matrice de critères ............................................................................................. 55
Tableau 3.9 : Partie réservée à la fluctuation dans un contrat de la demande .......................... 55
Tableau 3.10 : La fluctuation dans le contrat du fournisseur de 7283279050 ......................... 56
Tableau 4.1 : Calcul de la fluctuation ...................................................................................... 63
Tableau 4.2 : Les références critiques ...................................................................................... 64
Tableau 4.3 : Données des emballages ..................................................................................... 68

Liste des figures
Figure 1.1 : Les clients de YAZAKI ........................................................................................ 17

Figure 1.2 : Organigramme de YAZAKI Morocco.................................................................. 18
Figure 1.3 : Types de câbles ..................................................................................................... 20
Figure 1.4 : Les zones de production ....................................................................................... 22
Figure 1.5 : Les services du département logistique ................................................................ 23
Figure 2.1 : Méthode QQOQCP ............................................................................................... 29
Figure 2.2 : Diagramme de GANTT ....................................................................................... 35
Figure 2.3 : Flux logistiques ..................................................................................................... 34
Figure 2.4 : Processus manuel ................................................................................................. 38
Figure 2.5 : Processus EDI ....................................................................................................... 38
Figure 2.6 : Carte KANBAN.................................................................................................... 39
Figure 3.1 : Diagramme de Pareto ........................................................................................... 45
Figure 3.2 : Ishikawa de la variation de la demande client ...................................................... 49
Figure 3.3 : Variations selon les semaines ............................................................................... 52
Figure 3.4 : Ishikawa de la non réception de la quantité demandée ......................................... 54
Figure 4.1 : Formule de la période ........................................................................................... 59
Figure 4.2 : Formule de la fluctuation permise ........................................................................ 60
Figure 4.3 : Formule du GAP ................................................................................................... 60
Figure 4.4 : Formule du % GAP .............................................................................................. 61
Figure 4.5 : Formule du statut .................................................................................................. 61
Figure 4.6 : Formule de la fluctuation non permise ................................................................. 61
Figure 4.7 : Formule de la quantité non permise ...................................................................... 62
Figure 4.8 : Formule du coût de revient ................................................................................... 62
Figure 4.9 : Formule du coût du surplus .................................................................................. 63
Figure 4.10 : Réduction du temps de transit ............................................................................. 66

Introduction générale
Depuis plusieurs décennies, l’industrie automobile évolue dans un environnement

incertain où la demande peut varier très fortement en fonction de la conjoncture économique,
de l’émergence de nouveaux marchés et de la diversité des produits. La concurrence intense et
les souhaits des consommateurs incitent les constructeurs automobiles à concevoir des
véhicules de plus en plus personnalisés, à renouveler fréquemment leurs gammes et à sans cesse
proposer de nouvelles fonctionnalités. Tous ces facteurs rendent la prévision des ventes de
voitures de plus en plus difficile et imprécise.
Face aux aléas, les constructeurs automobiles s’efforcent d’améliorer leur système de
production pour le rendre flexible, agile et le plus réactif possible. Longtemps, l’industrie
automobile s’est appuyée sur la production poussée et les économies d’échelle. Dorénavant, de
nombreuses entreprises ont abandonné ce mode de gestion de production de masse pour adopter
celui de la personnalisation de masse avec un assemblage des véhicules tiré par la commande
client en juste-à-temps et utilisant un minimum de stocks. Ainsi, les industriels cherchent à
produire des voitures déjà associées à un client final pour adapter au juste nécessaire l’offre
avec la demande volatile du marché, et optimiser leurs coûts logistiques.
La recherche de la satisfaction du client est la raison d’être de l’amélioration continue,

si le client était fidèle et que ses besoins étaient constants, il serait inutile de s’améliorer. Mais
les exigences du client sont croissantes, cela oblige les entreprises à être à son écoute, à maîtriser
la qualité des produits et à diminuer les délais et les coûts. L’évolution des besoins du client
impose, donc, aux entreprises d’être en recherche perpétuelle de l’excellence. Le besoin d’une
bonne estimation de la demande à venir est fondamental pour avoir un pilotage des flux efficace
dans une chaîne logistique basé sur la réponse immédiate à une demande d’un client.
Dans une politique de maîtrise de la qualité, YAZAKI Morocco cherche à améliorer son
image de marque et son positionnement dans le panel des fournisseurs des câblages
automobiles. La satisfaction de ses clients représente l’un des objectifs les plus importants pour
la société.
C’est dans cette perspective que s’inscrit mon projet de fin d’études, qui consiste à
étudier et à mieux gérer la fluctuation de la demande clients tout en respectant les contacts avec
les fournisseurs.
Ce rapport, comprenant les détails de cette étude, est constitué de quatre chapitres qui
seront présentés comme suit :
Le premier chapitre sera réservé à la présentation de l’organisme d’accueil, YAZAKI

en général et YAZAKI Morocco en particulier, sa fiche technique, son organigramme, son
processus de production ainsi qu’une présentation détaillée du département logistique.

Le deuxième chapitre comprendra la définition de la problématique générale et de
quelques concepts liés à la logistique et à la gestion des différents flux. Il comprendra également
le contexte général du projet, la stratégie de sa conduite ainsi qu’une définition de la situation
actuelle. Pour cela l’élaboration d’un cahier des charges, le choix d’une méthodologie et d’un
plan de travail sont indispensables.
Une fois que les deux premiers chapitres seront terminés, il faudra entrer dans les
calculs. Le troisième chapitre sera alors consacré aux différentes mesures effectuées
permettant de mettre l’accent sur la problématique rencontrée. Il fera aussi l’objet des analyses
aboutissant à l’extraction des causes principalement responsables de la variation de la demande
en amont et en aval.
Le quatrième chapitre, qui sera le dernier de ce rapport, sera dédié à la proposition et

l’étude d’une solution vue adéquate pour répondre au besoin de l’entreprise, les différentes
étapes permettant sa mise en place, son suivi et son contrôle.

Chapitre 1
Présentation de
l’organisme
d’accueil
15
Présentation de l’organisme d’accueil Chapitre 1
I . Introduction
Ce chapitre est réservé à la présentation du groupe YAZAKI en général et YAZAKI
Morocco en particulier, son activité, son organigramme, son processus de production et ses
départements en décortiquant le département logistique.
II Présentation de l’organisme d’accueil

1. Présentation du groupe YAZAKI
L’histoire de YAZAKI commence en 1929 quand SADAMI YAZAKI vendait des
faisceaux de câbles pour automobile. En 1935, YAZAKI a pu être élargie pour enfin créer
YAZAKI ELECTRIC WIRE INDUSTRIAL Co. Ltd avec 70 employés pour devenir, en 1941,
l’un des leader dans le domaine du câblage et des composants pour automobile avec un capital
de 3.1915 milliards Yen.
Aujourd’hui YAZAKI est une multinationale japonaise qui fabrique la quasi-totalité des
composants intégrés aux systèmes de distribution électrique, notamment l’instrumentation, les
interrupteurs, les blocs de raccordement et les connecteurs. YAZAKI a également d’autres
activités à savoir :
 La fabrication de fils et câblages électriques
 La fabrication de produits de gaz
 La climatisation
Le processus de délocalisation de la société a commencé en 1962 avec sa filiale THAI

YAZAKI ELECTRIC WIRE CO. LTD. Au début de ce siècle, YAZAKI comptait sur les cinq
continents :
 68 filiales
 90 unités de production
 35 centres de recherche et développement
Slogans
“One for all, all for one”.

“The company needed by society”.
Sur le marché du câblage, YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial grâce au
niveau qualité/prix qu’elle offre elle compte, parmi ses clients, des sociétés de réputation, telles
que : MERCEDES, JAGUAR, PEUGEOT, NISSAN MOTORS, FIAT, TOYOTA...
 Elle emploie plus de 161000 employés dans le monde.
 Elle dispose de plus de 175 sites sur 38 pays.
 Elle dispose de plus de 35% du secteur automobile.
 Elle produit pour différents clients.

Figure 1.1: Les clients de YAZAKI
2. Présentation de YAZAKI MOROCCO

En 2001, Le Maroc a été le premier pays Africain auquel Mr YAZAKI a fait honneur,
par l’inauguration de son site opérationnel YAZAKI Morocco pour la production du câblage
automobile, en présence de sa majesté le Roi MOHAMMED VI.
YAZAKI Morocco, YMO, a démarré son activité avec un capital de 15 millions d'Euros,
une construction d'un site de 49.500 m² et de 21.000 m² couverts, la création de 1.500 emplois
stables dans les 3 premières années de démarrage, et un objectif de 3000 employés, qui est
devenu aujourd'hui largement dépassé.
Vu la performance de son personnel et les résultats réalisés depuis ses débuts, sa

certification par la maison mère et par plusieurs organismes de renommée mondiale, YAZAKI
Saltano de Portugal, succursale du Maroc, a été transformée en mai 2003 en une entité
indépendante appelée YAZAKI MOROCCO S.A.
a. Fiche signalétique :
Fiche signalétique
Raison sociale YAZAKI MOROCCO S.A.
Forme juridique Société anonyme
Capital social 86.025.400 DH convertibles
Année de création 2000
Activité Câblage automobile
Superficie 50.000 m2
Effectif Plus de 4600

Registre de commerce 20521

Identification fiscale 04906347
N° d’affiliation à la CNS 6555702
Zone Franche d’exportation, route Rabat, Tanger 90000
Adresse
Maroc
Téléphone 0539399000
Fax 0539393448
Site http://www.yazaki-europe.com/
Banque BMCE – BMCI – SGMB - Attijari Wafa Bank
Tableau 1.1 : Fiche signalétique
b. L’organigramme :
Figure 1.2 : Organigramme de YAZAKI Morocco
c. Certification et valeurs :
Chez YAZAKI Morocco, l’environnement, la santé et la sécurité sont prioritaires. La société
s’engage dans l’amélioration continue de ses performances de l’environnement, santé et
sécurité au travail. Se conformer à cette politique est la responsabilité de tout employé,
contractant et invité.
Dans ce contexte, la société est certifiée :
 ISO/TS 16949 : pour le système de management de qualité dans le domaine automobile.
 ISO 14001 : pour le système communautaire de management environnemental.
 OHSAS 18001 : pour le système de management.
d. Les départements :
 Le département des ressources humaines : la mission de ce département est de mettre,
en permanence, à la disposition de l’entreprise suffisamment d’effectifs ainsi que d’assurer

une formation individuelle et collective de l’ensemble du personnel.
 Le département financier : Il a pour rôle d’assurer les fonctions financières et

comptables de l’entreprise, de développer et implanter les pratiques, les procédures
financières et le contrôle de gestion qui affectent la santé financière de la compagnie tout
en veillant à la préservation du patrimoine financier de l’entreprise.
 Le département qualité : c’est le garant de la politique et du système qualité de

l’entreprise à travers l’implantation d’un système qualité fiable qui répond aux exigences
des clients afin d’atteindre le niveau de qualité escompté sur le plan du processus et des
produits.
 Le département engineering : Sa mission est d’adapter les procédés de fabrication

conformément aux règles définies par les Directions Engineering et Qualité du groupe.
 Le département production : Sa mission principale réside dans la réalisation des

programmes de production tout en assurant une bonne qualité du produit, le respect des
délais fixés au préalable et l’optimisation des performances.
 Le département logistique : son rôle est d’optimiser la mise en place et le lancement des
programmes de fabrication tout en optimisant la gestion du stock et en respectant les délais
d’expédition aux clients.
III Processus de production à YMO

1. Définition d’un câblage
Un câblage est un ensemble de conducteurs électriques, terminaux, connecteurs et
matériels de protection. Il a pour but de réaliser la conductivité électrique entre les différents
points dans l’automobile, de la source d’énergie (la batterie) aux consommateurs de cette
dernière.
Par exemple: Actionner le moteur, les essuie-glaces, allumer les fards…
Un câblage se subdivise en plusieurs parties qui sont liées entre elles. Cette division est
non seulement très utile pour faciliter le montage dans la voiture mais également pour faciliter
la réparation en cas de panne du fonctionnement électrique dans l’automobile.
2. Les types de câblage

 Câblage principale (Main) ;
 Câblage moteur (Engine) ;
 Câblage sol (Body) ;
 Câblage porte (Door) ;
 Câblage toit (Roof).

Figure 1.3 : Types de câbles.
3. Les composants du câble
Composant Description
C’est le principal composant du câblage. Il est utilisé pour conduire
Fil électrique
le courant électrique d’un point à un autre en optimisant les pertes.
Terminaux Permettent d’assurer une bonne connexion.
Connecteurs Des pièces où les terminaux sont insérés.
Accessoires Nécessaires pour la protection et l’isolation du câblage.
- Ruban PVC non adhésif : proportionne une plus grande flexibilité

au câblage ;
- Ruban plastifié : sert à isoler et protéger contre l’humidité ;
Ruban d’isolement
- Ruban de haute température : utilisé pour protéger des parties du
câblage de la chaleur ;
- Soft tape : permet d’éviter les bruits dans la voiture et / ou protéger
les connecteurs et les branches des vibrations.
- Gaine gorge ou Cot : c’est un tube dur pour protéger des agressions
mécaniques et physiques. Sa résistance est identifiée par la couleur
de la frange.
Tubes
- Tube lisse ou PVC : est utilisé pour protéger et / ou isoler les fils.
Proportionne une plus grande flexibilité que la gaine gorge, et une
plus grande résistance á la température que le ruban PVC.

- Tube de verre : est un tube de fibre de verre. Il est rigide et utilisé

pour protéger les câbles contre les températures élevées.
- Tube Shrink : est un tube rétractable pour assurer une bonne
isolation électrique et une bonne tenue mécanique d’une jonction ou
d’un sertissage.
Protègent le câblage et tous ses éléments de la surcharge du courant

Fusibles qui pourrait l’endommager. Les fusibles sont de différentes couleurs
correspondantes aux ampérages qu’ils supportent.
Clips ou agrafes Permettent de fixer le câblage à la carrosserie de l’automobile.
Sert à protéger le câblage en différents points de l’automobile, et aide

Protecteur
aussi à la fixation des câbles dans la voiture.
C’est une pièce en caoutchouc flexible permettant de faire passer les

Passe-fils fils de la partie extérieure de l’automobile á l’intérieur, et pour
empêcher l’entrée de l’eau et d’autres impuretés.
Tableau 1.2 : Composants d’un câble
4. Le processus de production
Le processus de production se compose de trois étapes à savoir : la coupe, le pré-
assemblage et le montage.
a. La coupe
La coupe, appelée aussi zone P1, est la première étape dans le processus de production d’un
câble automobile. Elle consiste à couper les fils électriques selon la longueur désirée par le biais
de machines de coupe automatiques. Ces machines permettent aussi de réaliser, au souhait, le
dénudage, le sertissage des fils et l’insertion des bouchons.
 Dénudage : c’est l’opération permettant d’enlever l’isolant à l’extrémité du fil afin de
dégager les filaments conducteurs.
 Sertissage automatique : Processus qui permet la jonction d’un terminal à un ou
plusieurs fils conducteurs.
 Insertion des bouchons : les bouchons (seals) sont des dispositifs permettant d’assurer
l’étanchéité lors de l’insertion du terminal dans le connecteur.
b. Le pré-assemblage
Une fois les fils conducteurs coupés, une partie passe par la phase de pré-assemblage.
Dans cette phase, plusieurs opérations sont réalisées :
 Le sertissage manuel : Dans certains cas, il s’avère impossible de sertir les terminaux
aux extrémités des fils automatiquement. D’où la nécessité d’effectuer cette opération à
l’aide de presses manuelles.
 Joints par ultrason : Les joints ou épissures sont des soudures ultrason unissant un ou
plusieurs fils entre eux.

 Twist : Appelé également torsadage, c’est l’opération qui permet de torsader deux fils
pour les protéger des champs magnétiques.
 Soudure de masse : Elle consiste à souder les extrémités de plusieurs fils à un seul
terminal. Cette opération est souvent réalisée pour la production de cosses reliées à la
masse.
c. Le montage
Le montage ou l’assemblage est la phase finale qui consiste à assembler l’ensemble des
composants pour obtenir le câble final. Les lignes de montage se caractérisent généralement
par l'emploi d'un convoyeur ou d’une chaine de tableaux mécanisés, ou des deux en même
temps, en fonction du nombre de circuits que contient le câble et en fonction de sa complexité.
Le montage se subdivise en six étapes qui sont les suivantes :
 Insertion : Insérer les fils dans les connecteurs
 Rubanage : Par les rubans et par les tubes.
 Test électrique : Test effectué sur une table (voiture virtuelle) afin de s’assurer de la
continuité électrique et de la bonne disposition des câbles.
 Clip checker : Cette étape a pour but de détecter s’il n’y a pas de manque de clip et si
les mesures sont exactes.
 Deuxième test visuel : Médiation de tout le câblage et opérations finales.
 Emballage : Enrouler et plier le câblage suivant les spécifications du client et le mettre
dans la caisse correspondante.
Les différentes zones de production sont illustrées dans la figure ci-dessous.
Figure 1.4 : Les zones de production

IV Présentation du département logistique

Dans le département logistique, la gestion de la matière première est pilotée par quatre
services : la planification, la gestion de stock, le magasin et l’import et l’export.
Gestion des
Planification Magasin Import & export
stocks
- Commande des
- Réception et traitement - Réception des - Préparation de la
composants
des commandes. marchandises commande
- Type de commande
- MRP - Enregistrement et - Pick-up de la
- Changements
-Plan de production inspection des matériaux marchandise
techniques
-Plan de fabrication - Stockage - Dédouanement à
- Traitement des
- Expédition - Sortie des stocks l’import et à l’export
obsolètes
- Plan d’embarquement - Supermarché - Information du
- Gestion des
- Facturation - Traitement des déchets service de transport
réclamations
Figure 1.5 : Les services du département logistique.
1. Planification
Le planning est le service chargé des relations avec les clients d’YMO, à savoir Nissan,
PSA et Renault.
A YAZAKI, les commandes sont des prévisions à court terme allant jusqu’à 6 mois
dans certains cas. Ces prévisions subissent plusieurs mises à jour mensuelles, hebdomadaires
et journalières.
Les commandes sont faites par trois moyens qui assurent la traçabilité des ordres : Fax, e-mail
ou par système EDI pour les fournisseurs utilisant un système compatible avec XPPS.
Chaque jour, le planificateur reçoit sa commande qu’il transforme en plan de production
grâce au logiciel EWB. Il gère ce plan et le contrôle quotidiennement, tout en faisant son suivi.
Il a aussi pour rôle de gérer le plan d’expédition avec le transport et de maintenir l’alimentation
continue du client en gérant le stock du magasin avancé.
2. Gestion des stocks

Le service gestion des stocks est considéré comme l’un des piliers du département
logistique à cause de son rôle de fournisseur des chaînes de production. Ce service englobe
plusieurs tâches : gestion des Stocks MP, achat des matières premières, commandes des
composants, résolution des problèmes des stocks…
a. La commande des composants

Après avoir obtenu les propositions du MRP, qui fait paraître les besoins en matière
première, le service gestion de stock consulte le système et procède à l’analyse et l’élaboration

des commandes pour les références nécessaires à l’alimentation des chaînes.

Ces commandes sont destinées généralement pour couvrir les besoins d’une semaine de
production et sont communiquées aux fournisseurs par fax ou par EDI.
b. Types de commande
Il existe trois types de commande qui sont les suivants :
Commandes fixes : sont des commandes définitives pour chaque début de semaine dont les
quantités proviennent des MRP et qui ne seront pas modifiées.
Commandes prévisionnelles : elles sont faites sur des prévisions qui vont de 5 semaines à 6
mois. Ces prévisions très distantes trouvent leurs origines dans les commandes clients reçues
par le planning.
Commandes additionnelles : on y a recours en cas d’un besoin survenu au dernier moment au
niveau des stocks. Toutefois en cas d’une demande supplémentaire significative, le fournisseur
est consulté pour négocier les Lead Time et les termes de la livraison.
3. Magasin
La notion de magasin dans la pratique s’étend à tout lieu sous contrôle où un stock peut
être rangé et géré. Il peut donc aussi bien s’agir d’un espace clôt, d’une salle fermée ou d’une
aire de stockage à l’air libre. La notion d’entrepôt est la plus utilisée pour des salles qui
reçoivent exclusivement des marchandises en transit. Les composants passent par plusieurs
étapes :
a. Réception des marchandises

Après la décharge des camions, les palettes sont déposées dans la zone de réception pour
être par la suite contrôlées et séparées en fonction de leurs familles. Ce contrôle consiste à
vérifier les références et quantités des articles reçus pour les comparer avec les données figurant
sur les factures, tandis que la séparation se fait en fonction de la nature des articles : Zone files,
connecteurs, terminaux…
b. Enregistrement et inspection des matériaux

Après avoir réceptionné les marchandises, on procède à l’introduction des dits
matériaux dans le système, ainsi on obtient une carte d’identité sous forme d’étiquette pour
chaque lot qui comprend le numéro de lot, le fournisseur, le nombre de pièces, la date d’arrivée,
YAZAKI PN et une zone pour les remarques d’inspection et les coordonnées de la zone de
stockage.
Lors de la décharge, le service inspection du département qualité contrôle visuellement
les articles reçus. En cas d’observation d’une anomalie les articles concernés sont séparés et
placés dans la zone d’inspection en attendant la prise d’une décision de la part des « Stocks
Panner ».
Les lots sont alors placés dans la zone de séparation en attendant leur introduction dans
la zone de stockage.

c. Le stockage
La zone de stockage se compose de 6 rayons, chaque rayon s’étale sur 30 rayonnages
de 7 étagères, ainsi les rayonnages sont remplis de palettes de haut en bas, du plus lourd au plus
léger, du plus récent au plus ancien comme l’exige la méthode FIFO. Les palettes sont donc
admises en stockage et placées dans un endroit défini par le système.
Chaque palette possède une fiche propre à elle appelée Fiche Palette qui décrit sa
situation actuelle.
d. Le supermarché
Le passage de la matière première du stock vers la production ne se fait pas directement,
mais par l’intermédiaire du supermarché qui utilise le système KANBAN. Son travail se résume
à prendre les produits du stock pour alimenter les chaines de production, ce qui crée deux
relations à gérer : la relation Stock-Supermarché : la commande, et la relation Supermarché-
Production : l’alimentation.
4. L’import et l’export
L’import et l’export sont deux activités parallèles, agissant sur le transport, le
dédouanement et la transmission de la marchandise. Même si le principe est le même, la
différence entre les deux procédures reste remarquable.
Le service d’import/export reçoit de l’expéditeur par système, fax/email ou par
SCHENKER les informations sur l’enlèvement et la sortie des marchandises de chez les
fournisseurs avec la date d’arrivée prévue. Ces informations sont transmises à la réception de
matériaux.
a. L’import
Le service d’import traite avec les fournisseurs de matières premières. Comme
expliqué auparavant ; le planificateur reçoit les commandes du client et le service gestion de
stock s’occupe des commandes des composants. Le fournisseur quant à lui prépare cette
commande et communique avec SCHENKER, société de transport. Ceci fait, le service import
vient effectuer le groupage à partir des magasins avancés mis à disposition par SCHENKER.
b. L’export
L’export agit sur le produit fini afin de le transmettre aux clients. La société traite
avec le gérant européen SCHENKER, qui lui-même sous traite ses missions à la société
marocaine GLT, ce qui fait que la gestion des flux d’information se fait directement avec
SCHENKER mais celle des flux physiques passe par GLT.
Une fois le produit fini stocké dans la zone d’expédition, le responsable d’export
contact le transport qui dispose d’un lead time pour chaque destination. Il existe deux formules
de transport : « Regular », la plus utilisée, et « Premium », à laquelle on a recours en cas
d’urgence ou sur demande du client.

V Conclusion
Maintenant que l’organisme d’accueil a été présenté, le processus de production connu
et le service logistique, dans lequel j’ai l’honneur d’effectuer mon stage, décortiqué, il est
impératif d’entrer dans le sujet de mon projet de fin d’étude à commencer par la problématique
et le cahier des charges. Ces derniers feront l’objet principal du chapitre suivant.

Chapitre 2
Contexte et
stratégie de
conduite du projet
27
Contexte et stratégie de conduite du projet Chapitre 2
I . Introduction
L’objectif de ce deuxième chapitre est de présenter la problématique générale ainsi que
le contexte du projet en définissant le cahier des charges, la démarche de travail suivie et la
stratégie adoptée pour atteindre les objectifs prescrits de ce stage. D’autre part, ce chapitre sera
réservé à la définition de quelques concepts en relation directe avec la problématique traitée
ainsi que de la situation actuelle pour une meilleure compréhension et introduction du problème
rencontré.
II Problématique générale
1. Enoncé de la problématique
La planification de la production est une nécessité pour toute entreprise opérant dans le
secteur industriel. Elle constitue une décision tactique qui permet de répondre aux attentes de
la stratégie générale fixée par l’entreprise. Il s’agit d’un processus complexe qui repose sur une
bonne compréhension de l’activité ou des activités clés que l’entreprise devrait appliquer dans
le cadre d’un processus de planification efficace. En effet, pour ce faire, l’entreprise prévoit les
attentes du marché, c’est-à-dire la demande réelle et donc les ventes potentielles, pour être, par
la suite, dans la mesure d’élaborer un plan de production. Ainsi, l’entreprise devrait établir un
contrôle de stock fiable pour assurer l’alimentation de la chaîne de production et mettre en
place un système d’inventaire rigoureux.
Dans le contexte de l’industrie automobile, la demande connait de fortes fluctuations,
les prévisions sont parfois erronées ce qui influe la performance du système de production en
termes de productivité et d’efficacité.
Comme la prévision est une science inexacte, il convient d’une part d’essayer de rendre
la prévision la plus précise possible, et d’autre part de juguler les conséquences inévitables des
prévisions fausses.
YAZAKI Morocco agit de même que les autres équipementiers automobiles, dans la
mesure où elle compte sur un portefeuille des clients diversifié ce qui rend de plus en plus
complexe le suivi des fluctuations des commandes et par conséquent les satisfaire avec le
minimum de coûts.
Lorsqu’une variation de la demande client survient, elle peut avoir des effets sur la
production ainsi que sur les stocks, que ce soit les stocks de produit fini, d’en-cours ou encore
de matière première. L’idéal est de pouvoir, dès la réception d’une demande client, demander
au fournisseur la quantité adéquate de matière première selon le BOM, et qu’il puisse la livrer
dans la date souhaitée pour ainsi produire la quantité demandée et satisfaire la clientèle.
Malheureusement cette situation est impossible, car, mis à part le risque de retard de livraison,
le surplus de la demande représente pour le fournisseur, à son tour, une fluctuation de la
demande client, ce dernier étant la société YAZAKI.
Le but est alors de pouvoir gérer, de la meilleure façon possible, la fluctuation de la
demande client tout en tenant compte des risques vis-à-vis des fournisseurs pour ne pas se

retrouver en rupture ou en excès de stock.

C’est donc dans cette perspective que s’inscrit mon projet de fin d’études dont le sujet
est « la gestion de la fluctuation de la demande client ».
2. Cadrage de la problématique
Afin de mieux suivre le projet dans toute son intégralité, il a été nécessaire de bien
délimiter la problématique avant d’entamer toute autre action. Pour ce faire, un QQOQCP
(Qui?, Quoi?, Où?, Quand?, Comment? Pourquoi ?), la figure ci-dessous, a été réalisé, ce qui
permet, sur toutes les dimensions du problème, de cerner le périmètre et les acteurs majeurs et
essentiels du projet ainsi de rendre le problème factuel et exhaustive en termes de description.
La méthode QQOQCP adopte une démarche d’analyse critique constructive basée sur
le questionnement systématique.
La supply chain de YMO, ses

Qui est concerné ? clients et ses fournisseurs
Qui ?
C’est quoi le La fluctuation de la demande

problème ? client
Quoi ?
Où survient le Tous les services du département

problème ? logistique
Où ?
Quand apparait le Lors d’une variation importante

problème ? de la demande client
Quand ?
Comment mesurer le Rassembler les données et

problème ? calculer les variations
Comment? rencontrées
Pourquoi résoudre le Répondre aux besoins des clients

problème ? et satisfaire leurs exigences
Pourquoi?
Figure 2.1 : Méthode QQOQCP
III Cahier des charges

Le cahier des charges est un document décrivant ce qui est attendu du maître
d'œuvre par le maître d'ouvrage. Il s'agit donc d'un document énonçant de la façon la plus
précise possible, avec un vocabulaire simple, les besoins auxquels le maître d'œuvre doit

répondre.
Le CDC doit contenir plusieurs éléments, dont les principaux sont : le contexte du
projet, c’est-à-dire le positionnement stratégique du projet, les objectifs ou les buts recherchés
permettant au maître d'œuvre d'en saisir le sens, et le périmètre qui définit le nombre de
personnes ou de ressources en relation directe avec le projet.
1. Contexte pédagogique
Ce projet s'inscrit dans le cadre du projet de fin d'études, programmé dans le cursus
d'ingénieur d'état, option génie industriel.
Le but principal derrière ce travail, est d'intégrer le monde professionnel par la
réalisation d'un projet réel dans une société, afin de développer les atouts acquis lors de la
formation pédagogique et d’acquérir les bases du métier d’ingénieur en particulier et du monde
de travail en général.
2. Acteurs
a. Maitre d’ouvrage
On appelle MOA, l'entité porteuse du besoin, définissant l'objectif du projet, son
calendrier et le budget qu’on peut lui consacrer.
Ici, il s’agit de la société YAZAKI Morocco, représentée par Youness BELHBOUB, mon
encadrant professionnel.
b. Maitre d’œuvre
Le MOE est l'entité retenue par le maître d'ouvrage pour réaliser l'ouvrage, dans les
conditions de délais, de qualité et de coût fixées par ce dernier.
Le maitre d’œuvre dans cette situation est l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées d’Agadir,
représentée par moi-même, Mouna MOQRICH, élève ingénieure en dernière année, avec le
suivi et l’encadrement de Mme Ghizlane LAKHNATI.
3. Champs d’étude
Ce projet de fin d’études est réalisé au sein du service approvisionnement du
département logistique de YAZAKI Morocco, département responsable de la bonne gestion
des flux logistiques internes et externes.
4. Objectifs :
Suite à la variation de la demande client, la société doit trouver un moyen pour gérer, de
la meilleure façon possible, cette fluctuation en tenant compte de toutes les contraintes
existantes.
Il faudra donc :
 Cerner le problème.

 Identifier les causes de la variation de la demande.

 Mieux gérer la fluctuation des demandes client.
 Améliorer la planification.
 Rechercher et étudier des solutions en optimisant les coûts.
 Mettre en place les solutions.
5. Contraintes :
 Date limite du projet.
 Grand nombre de fournisseurs : plus de 300.
 Nombre important de références par projet : plus de 300.
 Nombre important de références de matières premières : plus de 4000.
6. Ressources:
Pour la réalisation d’un projet et pour le mener à bien, il faut mettre à sa disposition les
ressources nécessaires. Le tableau ci-dessous regroupe l’ensemble des ressources utilisées lors
de ma période de stage :
Ressource Utilité
Microsoft Access Réalisation des fonctions limitées par Excel
Microsoft Excel Effectuer les différents calculs
Microsoft Project Réalisation du plan de travail
Microsoft Word La rédaction du rapport
SAP Collecte des données
Tableau 2.1 : Les ressources utilisées
IV Méthodologie de travail
Chaque projet nécessite une procédure pour le mener à bien. Pour réaliser mon projet
de fin d’études et bien le structurer, il faut opter pour une méthodologie à suivre durant ma
période de stage et réaliser un plan de travail permettant de respecter la période allouée au
projet.
1. Méthodologie de travail :
Tout au long de ce projet, la démarche suivie est DMAIC. Il s’agit d’une approche
structurée de résolution de problèmes constituée de 5 étapes fondamentales. Chacune des lettres
composant le sigle D.M.A.I.C. est l'initiale de la fonction significative de l'étape
correspondante : Définir, Mesurer, Analyser, Innover et Contrôler. Cette démarche me
permettra de mieux développer le projet et ordonnancer les étapes de sa réalisation.
Le tableau qui suit regroupe les différentes étapes de la méthodologie suivie pour la
réussite de ce projet.

Identification de la situation actuelle pour en extraire le problème.

Définir
Définition du périmètre d’étude.
Choix des variables à analyser.
Mesurer
Collecte des données.
Analyse des écarts entre la situation actuelle et les objectifs fixés.
Analyser
Identification des causes possibles.
Proposition et étude des solutions.
Innover
Mise en place des actions retenues.
Pilotage les variables clé pour conserver l’avantage.
Contrôler
Correction.
Tableau 2.2 : Les étapes de la méthode DMAIC
Tout naturellement, ce chapitre est réservé à la première étape constituant la démarche
qui est la définition du projet. Par la suite, les autres chapitres feront l’objet des quatre étapes
restantes.
2. Planification du projet :
La planification du projet est une phase cruciale. C’est une activité qui consiste à
déterminer et à ordonnancer les tâches du projet, à estimer leurs charges et à déterminer les
profils nécessaires à leur réalisation tout au long des phases constituant le cycle de
développement.
Avoir recours au diagramme de GANTT est indispensable à ce stade. Cet outil permet
de modéliser la planification des tâches nécessaires à la réalisation d'un projet et de visualiser
dans le temps ses diverses tâches.
La réalisation du diagramme de GANTT se fera grâce à Microsoft Project, logiciel de

gestion de projet, qui permet de créer des tâches et des jalons et définir leur date de début et de
fin.
Le tableau suivant met en évidence la période attribuée à chacune des phases de la

méthode DMAIC énoncées précédemment.
Phase Durée
Définir 10 jours
Mesurer 13 jours
Analyser 15 jours
Innover 28 jours
Contrôler 14 jours
Tableau 2.3 : Durée des phases

GANTT

V Définition de quelques concepts clés

1. La logistique
Selon la norme AFNOR (norme X 50-600), la logistique est une fonction dont la finalité
est la satisfaction des besoins exprimés ou latents, aux meilleures conditions économiques pour
l’entreprise et pour un niveau de service déterminé. Les besoins sont de nature interne
(approvisionnement de biens et de services pour assurer le fonctionnement de l’entreprise) ou
externe (satisfaction des clients). La logistique fait appel à plusieurs métiers et savoir-faire qui
concourent à la gestion et à la maîtrise des flux physiques et d’informations ainsi que des
moyens. De nombreux processus de l’entreprise impliquent donc des facettes logistiques, en
particulier la chaîne logistique qui va des fournisseurs aux clients.
2. Qu’est-ce qu’une chaine logistique ?

La chaîne logistique cherche à garantir au producteur et au distributeur la qualité, c’est-
à-dire la conformité du service logistique avec ce qui figure dans le cahier des charges, et leur
donner un avantage concurrentiel, opposable à leurs compétiteurs sur le marché. L'optimisation
de la qualité de service permet par conséquent d'augmenter les ventes et ou les parts de marché.
La gestion de la chaîne logistique (supply chain management), quant à elle, est l'activité
qui consiste à améliorer la gestion des flux physiques au sein de l'entreprise et avec son
environnement. La SCM désigne les outils et méthodes visant à améliorer et automatiser
l’approvisionnement en réduisant les stocks et les délais de livraison. Une caractéristique
majeure est donc l’ajustement des stocks sur toutes les chaînes logistique et de production afin
de limiter le temps d’écoulement entre le fournisseur du fournisseur et le client final.
Il s’agit de définir de manière optimale les quantités à acheter auprès des différents
fournisseurs, produire dans les usines, stocker dans les entrepôts puis distribuer vers les clients.
Les outils de gestion de la chaine logistique s’appuient sur les informations de capacités
présentes dans le système d’information de l’entreprise pour proposer des plans par Direction
de l’Entreprise afin de passer des ordres de commandes.
3. Les différents types de flux logistiques

On distingue classiquement deux catégories de flux logistiques : les flux logistiques
internes et externes.
a. Flux logistiques internes

Appelés encore flux de production, il s’agit de la circulation de matières et composants
dans le réseau de fabrication. Ces flux sont constitués par la chaîne des opérations de
transformation, d’usinage, de manutention et de stockage intermédiaires.
b. Flux logistiques externes

On distingue deux types de flux logistiques externes :
 Flux d’approvisionnement ou flux amont : circulation des matières et consommables

depuis le magasin du fournisseur jusqu’au magasin de l’entreprise cliente.

 Flux de distribution ou flux aval : circulation des produits finis ou semis finis de
l’entrepôt de l’entreprise jusqu’au magasin d’une autre entreprise cliente.
La figure suivante représente l’ensemble des flux constituant une chaine logistique.
Flux physique
Flux d’information
Figure 2.3 : Flux logistiques
4. Définition du MRP
a. MRP
Le MRP est un système de gestion prévisionnelle de la production permettant de
coordonner les achats de matières premières et de composants, les capacités en ressources
matérielles et humaines ainsi que le Plan Directeur de Production correspondant aux besoins en
production.
Cette logique d’approvisionnement s’appuie sur une transformation des besoins bruts
en besoins nets, par l’exploitation des nomenclatures, la prise en compte des stocks, des
approvisionnements en cours, et l’application de règles de gestion prédéfinies.
Le Material Ressouce Planning s’appuie sur les prévisions de la demande pour organiser
la production en intégrant les dépendances existantes entre les différents composants entrant
dans la fabrication.
b. Plan Directeur de Production

Le Plan Directeur de Production ou PDP consiste à élaborer l’enchaînement de la
production en produit fini pour pouvoir réaliser les approvisionnements en pièces et matières
premières. Le PDP est essentiel pour maintenir un bon taux de service et stabiliser la production
dans un environnement MRP.
En pratique, l’incertitude est un facteur inhérent à la gestion de production et peut
affecter de nombreux paramètres comme la demande, les délais d’approvisionnement, les temps
de fabrication, la qualité des produits, les prix, etc…
L’élaboration du PDP est l’utilisation d’horizon gelé qui consiste à figer le plan de
production sur plusieurs semaines.

5. Définition de SAP:
Avant toute définition de SAP, il est à noter qu'il s'agit d'un progiciel de gestion
d’entreprise qui appartient à la famille des ERP.
a. ERP :
Le sigle ERP signifie Enterprise Resource Planning. Les termes en français les plus
couramment utilisés pour le traduire sont Progiciel de Gestion Intégré (PGI), ou encore
Système Intégré de Gestion de l'entreprise (SIG).
Vivant dans un contexte de mondialisation, de fusion des entreprises et de concurrence,
les entreprises veulent augmenter leur productivité, leur efficacité et leur marge de profit afin
de rester compétitives.
Pour cela les décideurs ont besoin d’avoir une visibilité en temps réel sur l’état global de la
société qu’ils dirigent. Étant amené à prendre des décisions stratégiques, ils ont besoin d’outils
d’aide à la décision fiables, à même de fournir des informations exactes le plus rapidement
possible.
La société qui utilise un ERP, est caractérisée par une uniformisation des services et
une centralisation de l’information au sein d’une base de données unique. Toute information
est saisie une fois (bon de commande par exemple) et partagée par tous les départements
concernés par cette opération.
Dans un tel système, la redondance des données entre départements n’existe plus ;
l’information étant disponible pour tous en temps réel, une meilleure coordination interservices
devient possible et prend moins de temps, ce qui améliore la productivité.
Par exemple à la fin d’une journée de production, s’il s’avère qu’un lot de production est non
conforme, il est bloqué par le département qualité. Cette information est disponible
immédiatement pour tous les départements concernés.
Par ailleurs la publication de certaines informations financières, telles que le résultat, le
bilan, …, ou logistiques, comme le stock dans le magasin, l’évaluation des fournisseurs…, est
très rapide car toutes les données sont disponible presqu’en temps réel.
Tous ces avantages expliquent pourquoi de plus en plus d’entreprises décident d’avoir
recours aux ERP. Dans ce marché, SAP est le progiciel le plus utilisé et le plus connu à l’heure
actuelle.
b. SAP :
SAP est un système dans lequel les différentes fonctions de l'entreprise : comptabilité,
finances, production, approvisionnement, marketing, ressources humaines, qualité,
maintenance, etc… sont reliées entre elles par l'utilisation d'un système d'information centralisé
sur la base d'une configuration client/serveur.
La mise en œuvre d'un système complètement intégré permet de répondre de manière
précise et en temps réel aux questions du type : « Que se passe-t-il si je décide de faire ceci? ».
Par exemple, si une entreprise reçoit une commande de marchandises, il est possible de
savoir presque instantanément les conséquences de cette demande sur les capacités de

production, les besoins d'approvisionnement, le personnel nécessaire pour accomplir cette

tâche, les délais requis pour satisfaire cette demande, les besoins de financement, la profitabilité
de cette opération, etc...
SAP est un progiciel bien répandu aujourd’hui. On dénombre plus de 140000
installations dans plus de 120 pays à travers le monde. Ce qui représente plus de 12 millions
d’utilisateurs. La plupart des grandes entreprises l’ont installé dans le but d’améliorer leur
rentabilité. La demande en consultants ne cesse de croitre notamment dans l’espace
francophone.
L'une des raisons du succès de ce progiciel, est le fait qu’il soit possible de paramétrer
chacune de ses composantes afin de l’adapter aux besoins spécifiques d'une entreprise.
6. Définition de l’EDI
L'abréviation EDI signifie Electronic Data Interchange ou, en français, Echange de
Données Informatisées. Il peut être défini comme l'échange, d'ordinateur à ordinateur, de
données concernant des transactions en utilisant des réseaux et des formats normalisés.
Les informations issues du système informatique de l'émetteur transitent par
l'intermédiaire de réseaux vers le système informatique du partenaire pour y être intégrées
automatiquement.
L'EDI a été conçu à l'origine dans l'optique du « zéro papier » et afin d'automatiser le
traitement de l'information : disposer rapidement d'une information exhaustive et fiable. Dans
la pratique, l'EDI permet de réduire notablement les interventions humaines dans le traitement
de l'information, et donc de rendre le travail effectivement plus rapide et plus fiable. Cette
rapidité et fiabilité des échanges par EDI permettent de fluidifier les informations échangées,
et de réduire considérablement les coûts de traitement tout en améliorant la sécurité des
transactions. Ceci est maintenant indispensable selon la politique de gestion en juste à
temps qui augmente le nombre de transactions à traiter dans un temps de plus en plus court.
Par exemple, l’entreprise peut émettre ses commandes, ses avis d'expédition, ses
factures par EDI, c'est-à-dire qu'elle va émettre des messages électroniques normalisés qui
seront télétransmis vers les ordinateurs de ses partenaires commerciaux,
fournisseurs, clients, banques, qui seront capables d'interpréter et d'intégrer automatiquement
les données correspondantes dans leurs systèmes d'information respectifs sans papier ni
intervention humaine. Ce processus permet la suppression des documents papier acheminés par
la poste ou par fax et des saisies manuelles par des opérateurs.
Les deux figures de la page suivante montrent la différence qui existe entre un processus
manuel, qui implique une multitude de papier et de personnes, et un processus EDI, qui est
purement informatisé.

Figure 2.4: Processus manuel
Figure 2.5: Processus EDI
7. Définition du BOM
Le BOM, abréviation de Bill Of Material, en français nomenclature de produit, est un
document qui regroupe l’ensemble des éléments nécessaires pour fabriquer un produit.
Le BOM est donc le squelette d’un produit. Souvent représenté sous la forme d’un
arbre, il permet à toute personne de connaitre rapidement les composants, sous-ensembles ou
matières premières utilisées. De plus, il permet de retracer sous forme de schéma l’ordre
d’utilisation des différents composants et de connaitre les quantités nécessaires à la fabrication
d’un produit donné.
8. Kanban
Un kanban est une fiche cartonnée que l'on fixe sur les bacs ou les conteneurs de pièces
dans une ligne d'assemblage ou une zone de stockage. Le terme désigne la méthode de gestion
de production déployée vers la fin des années 1950 dans les usines Toyota. Cette approche
en flux tendu consiste à limiter la production d'un poste en amont d'une chaine de travail aux
besoins exacts du poste aval.
La méthode du Kanban est une méthode de gestion des stocks, et plus particulièrement
une méthode de juste-à-temps par étiquette. Elle se distingue par sa gestion des

approvisionnements. Alors que la majorité des entreprises opte pour un système à flux poussés,
qui ne tient pas compte des demandes des consommateurs, la méthode du Kanban impose
un système à flux tirés, déclenché par la consommation de l'utilisateur. L'étiquette, appelée
Kanban, n'est ni plus ni moins que la commande d'un client qui active la chaîne de production.
Un Kanban est donc une étiquette qui correspond à une commande bien précise. Cette
étiquette indique :
 Les références de l'article commandé :
 désignation ;
 code attribué par l'entreprise ;
 code-barres.
 Les informations concernant l'approvisionnement :
 poste client et poste fournisseur ;
 quantité ;
 packaging.
Identification de la pièce : …
Catégorie : …
Origine : Poste n°... Quantité : …
Destination : Poste n°… Minimum :… Maximum :…
Temps de cycle : …min
Figure 2.6 : Carte KANBAN
VI Définition de la situation actuelle

1. Description du système existant :
Tout au long de la chaine logistique, on a recours au progiciel SAP. Toutes les
commandes et révisions doivent être lancées sur système informatique, pour garantir une
couverture des commandes clients. Ces dernières sont alors insérées dans la plateforme pour
que les prévisions puissent être calculées.
Grâce au MRP et au BOM, une nomenclature de chaque produit fini est élaborée pour
donner place au plan de production, tout en se basant sur les commandes réceptionnées, les en-
cours de fabrication, ainsi que sur les quantités de matières premières nécessaires et donc à
commander de chez les fournisseurs.
On obtient donc un ensemble de données regroupant les différentes références avec
leurs quantités nécessaires selon les semaines de travail, en distinguant entre celles en stock,
du WIP et à réceptionner.
Au final, et en accord avec le respectif du plan journalier, les ordres de fabrication sont
lancés sur système informatique et partagés sur le réseau.
Lorsqu’une variation de la demande client survient, les prévisions des produits finis et

ainsi des composants et matières premières sont automatiquement calculées grâce au SAP et
communiquées aux fournisseurs à travers la plateforme. Dans le cas où la quantité de produits
finis ou de composants dépasse respectivement la capacité de production et celle des
fournisseurs, la société n’en est informée qu’une fois le problème rencontré, c’est-à-dire qu’il
n’existe aucune action préventive permettant de détecter à l’avance l’impact d’une variation de
la demande client.
2. Les acteurs de la chaine logistique :

La notion de chaîne logistique a trop longtemps été réduite aux opérations qui la
constituent et qui doivent être coordonnées au mieux. L'intérêt des courants dits béhavioristes,
beaucoup plus récents en sciences de gestion, est de mettre l'accent sur les comportements
stratégiques de ses acteurs.
La chaine logistique comprend à la fois des acteurs en amont et en aval. Tous les deux
indispensables pour réussir une meilleure gestion de la chaine.
a. Les acteurs en amont

La relation entre l’entreprise et son fournisseur repose sur plusieurs réglementations
susceptibles de garantir le bon déroulement des différentes opérations commerciales entre les
deux parties.
YAZAKI Morocco compte plus de 300 fournisseurs dans le monde entier. Chacun
d’entre eux se caractérise par un code unique (Vendor) et il peut fournir à la société un ou
plusieurs composants ou matières premières. L’élaboration d’un contrat entre la société et ses
fournisseurs est nécessaire et indispensable pour YAZAKI elle-même ainsi que pour ses
fournisseurs.
Chaque contrat comprend plusieurs parties, dont l’objet, les modalités, la durée du
contrat et les réglementations de la relation fournisseur /entreprise en ce qui concerne :
 la commande ;
 la propriété intellectuelle ;
 la réception et la fluctuation ;
 le paiement ;
 le contrat ;
 le prix.
b. Les acteurs en aval

Les acteurs en aval ont une aussi grande importance que ceux en amont, leur satisfaction
représente l’un des plus grands objectifs de YAZAKI Morocco. En effet sans la présence de
ses clients, la société perdrait tout intérêt, satisfaire leurs exigences en répondant à leurs besoins
est donc primordial et nécessaire pour se démarquer de la concurrence et dominer le marché du
câblage automobile.
YAZAKI Morocco compte trois clients différents : Renault, Nissan et PSA, chacun

d’entre eux se caractérise par un certain nombre de projets qui les différencie les uns des autres.
Ces derniers à leur tour regroupent de nombreuses références de produits finis que YAZAKI
doit être en mesure de livrer dans les délais.
Le tableau qui ci-dessous représente les projets relatifs à chaque client.
Nissan Renault PSA

X11M X52 B9
X12C HFE M3M4
X12G Faurecia W2
X12K BC
B12L PF2
B02E
F91A
Tableau 2.4 : Projets réalisés à YMO
VII Conclusion
Dans ce chapitre, une méthodologie de travail a été choisie et grâce au cahier des
charges, le contexte général du projet a été défini ainsi que le système existant actuellement au
sein de l’entreprise tout en expliquant quelques termes relatifs à la logistique et au projet lui-
même pour offrir au lecteur une meilleure compréhension.
A présent, chacun des chapitres qui vont suivre sera consacré à présenter les détails de
chacune des missions que j’ai réalisées dans le cadre de ce projet.

Chapitre 3
Mesure et analyse
de la fluctuation de
la demande
42
Mesure et analyse de la fluctuation Chapitre 3
I . Introduction
Après avoir eu connaissance du projet et de la méthodologie permettant de le réaliser, il
est indispensable de passer aux deux étapes suivantes, constituant la méthode DMAIC, qui sont
la mesure et l’analyse.
Ce chapitre sera alors consacré aux différents calculs et mesures permettant de déceler
les causes et de mettre en évidence les points critiques de la problématique et de relever leurs
sources grâce à des méthodes et des analyses approfondies.
II. Etude en aval

Dans le secteur automobile, les demandes clients ont tendance à varier très rapidement
selon les semaines et les besoins sur le marché. Cette variation est surtout rencontrée suite à
une clientèle qui devient de plus en plus exigeante.
En se basant sur le processus existant au sein de YAZAKI Morocco et après une étude
approfondie des données relatives aux demandes clients, communiquées grâce au progiciel SAP
et qui se présentent sous forme de tableau contenant les références, les prévisions et la
production, on a pu constater que certains projets font face à des fluctuations plus importantes
que d’autres.
En effet, il existe nombreuses références des produits finis pour lesquelles la demande
est très importante et varie constamment ou au contraire, des références dont la demande à
tendance à diminuer avec le temps suite à une baisse de la demande sur le marché ou à un arrêt
de production.
Pour un meilleur visuel, et pour mieux structurer la présentation du rapport, il faudra
choisir un projet dont la quantité des références et la demande sont importantes et l’étudier de
près pour pouvoir par la suite généraliser le travail.
1. Etude Pareto
a. Définition
Le diagramme de Pareto est un outil qui permet de hiérarchiser les problèmes en
fonction du nombre d'occurrences et ainsi de définir les priorités dans le traitement des
problèmes.
Cet outil est basé sur la loi des 80/20. Autrement dit, il met en évidence les 20% des
causes sur lesquelles il faut agir pour résoudre 80 % d’un problème donné. Il sera utile pour
déterminer sur quels leviers on doit agir en priorité pour améliorer de façon significative la
situation.
b. Diagramme de Pareto
Pour choisir le projet critique, il y a deux critères à prendre en considération : le nombre
de références constituant le projet et le total de leur demande hebdomadaire. Pour pouvoir
utiliser ces deux critères de façon adéquate, on attribue à chacun d’entre eux un poids égal et
on somme les deux résultats obtenus.

On utilise alors la formule suivante :
Poids = Nombre réf x 0.5 + Demande hebdo x 0.5
Après avoir utilisé la formule précédente pour calculer le poids de chaque projet, il faut
calculer le pourcentage de ce dernier ainsi que son pourcentage cumulé qui permettra de tracer
le diagramme de Pareto. Les résultats de calcul obtenus sont représentés dans le tableau ci-
dessous :
Projet Nombre réf Demande hebdo Poids %Poids Cumul %Cumul

FG PSA B9 348 35379 17863,5 25,40% 17863,5 25,40%
FG PSA PF2 86 26778 13432 19,10% 31295,5 44,50%
FG Faurecia xCL 62 21076 10569 15,03% 41864,5 59,52%
FG RSA HFE 297 20462 10379,5 14,76% 52244 74,28%
FG PSA M3/M4 95 11724 5909,5 8,40% 58153,5 82,68%
FG NISSAN B02E 29 8354 4191,5 5,96% 62345 88,64%
FG NISSAN B12L 86 5762 2924 4,16% 65269 92,80%
FG NISSAN X11M 90 3948 2019 2,87% 67288 95,67%
FG NISSAN P12C 35 2822 1428,5 2,03% 68716,5 97,70%
FG NISSAN F91A 43 1400 721,5 1,03% 69438 98,73%
FG NISSAN X12G 12 693 352,5 0,50% 69790,5 99,23%
FG PSA W2 SILS 45 523 284 0,40% 70074,5 99,63%
FG NISSAN X12K 37 480 258,5 0,37% 70333 100,00%
Tableau 3.1 : Tableau de Pareto
Grâce aux données collectées et calculées, on peut à présent tracer le diagramme de

Pareto, en mettant en évidence le poids et son pourcentage cumulé, pour déterminer sur quels
projets il faut agir en priorité.
L’étude Pareto permet de voir les projets critiques et prioritaires

Remarque
pour permettre aux lecteurs une meilleure compréhension du sujet.

Cependant, le travail que j’ai effectué lors de ma période de stage s’est
porté sur l’ensemble des projets existants.

Etude Pareto
20000 120,00%
18000
100,00%
16000
14000
80,00%
12000
10000 60,00%
8000
40,00%
6000
4000
20,00%
2000
0 0,00%
Poids %Cumul
Figure 3.1: Diagramme de Pareto
D’après le tableau et le diagramme de Pareto, on peut facilement relever les projets dont
le poids est important. On remarque qu’à peu près 80% du cumulé du poids calculé est attribué
aux quatre premiers projets. On peut donc en déduire que les projets B9 et PF2 de PSA, Faurecia
et HFE de Renault se caractérisent à la fois par un nombre important de référence et par une
demande hebdomadaire très élevée.
Après avoir étudié la fluctuation rencontrée par ces quatre projets, et avec validation de
mon encadrant au sein de la société, il s’est avéré que la majorité des références dont la
fluctuation est importante appartient au projet B9 de PSA. En effet, lors d’une réunion avec les
responsables, une analyse de l’historique de la demande client a montré que le projet B9 a connu
une très grande variation durant cette année. Le travail détaillé sur ce rapport sera alors axé sur
cette famille.
2. Projet B9 :
Le projet sélectionné et qui fera l’objet de ce rapport est le projet B9 de PSA. Ce dernier,
à lui seul, regroupe 348 références dont la demande hebdomadaire est dans les alentours de
6600. Chaque référence du projet se caractérise par :
 un code unique ;
 un code de planification de la demande ;
 une date de réception ;
 une date de livraison ;

 la quantité commandée ;
 la quantité produite.
Toutes ces informations sont réceptionnées, obtenues et enregistrées grâce au progiciel SAP.
A titre d’exemple, le tableau suivant, extrait du SAP dans une feuille de Microsoft Excel,
montre les prévisions d’un des produits finis dont la référence est VM00054801 pour le mois de
juillet 2017.
Material Plnd order Planning material Order Start Quantity

VM00054801 567352990 PCEGB01889 03/07/2017 172
VM00054801 567352996 PCEGB01889 04/07/2017 172
VM00054801 567352998 PCEGB01889 06/07/2017 344
VM00054801 542252684 PCEGB01889 07/07/2017 418
Projet PSA B9
VM00054801 542252685 PCEGB01889 10/07/2017 219

VM00054801 509971278 PCEGB01889 14/07/2017 52
VM00054801 524996994 PCEGB01889 15/07/2017 417
VM00054801 567353002 PCEGB01889 17/07/2017 168
VM00054801 567353005 PCEGB01889 21/07/2017 283
VM00054801 567353004 PCEGB01889 22/07/2017 166
VM00054801 509971308 PCEGB01889 26/07/2017 262
VM00054801 525203759 PCEGB01889 27/07/2017 379
Tableau 3.2 : Prévisions du mois de Juillet
3. Variation de la demande client :

Après avoir récolté toutes les informations similaires à celles présentent dans le tableau
précédent pour les différentes références constituant le projet B9 de PSA et pour tous les mois
de l’année 2017 à compter du mois d’Avril, il s’est avéré que le nombre de données relatives
aux prévisions est très important (30903 données) et ne peuvent pas toutes apparaitre dans le
présent rapport, il est donc impératif de réduire l’étude pour une meilleure analyse et un meilleur
résultat.
Pour cette raison, il faudra sélectionner les références pour lesquelles la fluctuation est
très importante. Afin d’y parvenir, il est nécessaires de reprendre les données similaires à celles
du tableau précédent pour toutes les références et calculer la variation de la demande par rapport
à la moyenne de chacune d’entre elles.
Les calculs ont été effectués pour l’ensemble des références existantes. Le tableau
suivant résume les résultats obtenus pour quelques produits finis qui permettent d’avoir une
meilleure vision sur la différence au niveau de la variation.
Il est à noter que les semaines des prévisions varient selon les références.
Référence Semaine Quantité Moyenne Variation

VM00054801 18 546 98
VM00054801 19 490 154
VM00054801 20 824 -180

VM00054801 21 371 273

VM00054801 22 701 -57
VM00054801 23 673 -29
VM00054801 24 863 -219
VM00054801 25 685 644 -41
VM00054801 26 172 472
VM00054801 27 1106 -462
VM00054801 28 688 -44
VM00054801 29 617 27
VM00054801 30 641 3
VM00054801 31 641 3
VM00052978 18 432 58
VM00052978 19 504 -14
VM00052978 20 642 -152
VM00052978 21 622 -132
VM00052978 22 494 -4
VM00052978 23 452 38
VM00052978 24 384 490 106
VM00052978 25 423 67
VM00052978 26 116 374
VM00052978 27 367 123
VM00052978 28 609 -119
VM00052978 29 749 -259
VM00052978 30 784 -294
VM00052978 31 289 201
VM00052931 18 72 212
VM00052931 19 288 -4
VM00052931 20 396 -112
VM00052931 21 505 284 -221
VM00052931 22 152 132
VM00052931 23 119 165
VM00052931 24 362 -78
VM00052931 25 383 -99
VM00054602 18 45 -22
VM00054602 19 21 2
VM00054602 20 28 23 -5
VM00054602 21 11 12

VM00054602 22 17 6
VM00054602 23 20 3
VM00043531 22 4 -2
VM00043531 23 3 -1
VM00043531 24 1 2 1
VM00043531 25 1 1
VM00043531 26 1 1
Tableau 3.3: Variation des prévisions de la demande
La demande n’est jamais stable, elle varie chaque semaine selon le besoin de la
production et des clients. Lors du calcul des prévisions, on tient compte de ces facteurs mais les
valeurs restent imprécises.
Dans le tableau précédent, qui ne constitue qu’un échantillon des calculs effectué, j’ai
réussi à mettre en évidence non seulement les références dont la variation est importante mais
également celles qui se caractérisent par une légère fluctuation.
On peut remarquer que les références avec le plus grand nombre de variation sont les
trois premières citées dans le tableau. Le reste des références ne constitue pas une fluctuation
importante et d’autres peuvent même être négligées.
Afin de limiter l’analyse de la fluctuation de la demande présentée dans le rapport, la
référence VM00054801 fera l’objet de l’étude. On peut facilement remarquer que les prévisions
de la demande de ce produit connaissent une variation importante lors de la semaine 26. En
effet, une variation de 472 pièces par rapport à la moyenne ne passe pas inaperçue.
On peut également remarquer que la prévision de la demande connait une augmentation
importante lorsqu’on passe de la semaine 26 à la semaine 27, il s’agit d’une élévation de
934pièces= 1106-172.
4. Analyse des causes

La variation de la demande clients peut être due à de nombreuses raisons. Afin
d’analyser les causes principale de ce problème, il faut avoir recours au diagramme d’Ishikawa,
ou diagramme de cause et effet. Il s’agit d’une représentation structurée de toutes les causes qui
conduisent à une situation. Son intérêt est de permettre aux membres d'un groupe d'avoir une
vision partagée et précise des causes possibles d'une situation. Le schéma comprend les facteurs
causaux identifiés et catégorisés selon la règle des " 5 M " (Matière, Milieu, Main d’œuvre,
Matériel et Méthode). En effet, il a été repéré que les facteurs causaux relèvent généralement
de ces cinq catégories.

Figure 3.2: Ishikawa de la variation de la demande client
Le diagramme d’Ishikawa a permis de déterminer et catégoriser les causes de la

variation de la demande clients selon les 5M. On peut remarquer que cette variation dépend
fortement des clients, or YAZAKI Morocco ne peut pas agir directement sur les facteurs de sa
clientèle.
En effet, le client est le seul responsable des promotions, du manque d’effectifs, des
formations, etc… et donc le sort de la variation reste entre ses mains. Il faudra donc, à partir de
cette variation, déterminer les éléments, autres qu’en aval, qui peuvent en être la cause. Pour
cela, une étude en amont est indispensable.
III. Etude en amont

A présent que la référence du produit fini le plus critique est connue, il faudra savoir si
la satisfaction du client aura lieu, c’est-à-dire, savoir si cette référence pourra être produite dans
la date prévue avec la quantité demandée. Pour cela il faudra voir la disponibilité des
composants constituant le produit fini.
Une fois de plus, l’ensemble des calculs effectués dans cette partie a été appliqué sur
toutes les références existantes, la référence sélectionnée permet seulement d’avoir une vision
claire.
1. Nomenclature
Pour effectuer une étude en amont, il est nécessaire de revenir au BOM du produit fini
pour connaitre ses composants. Le BOM du projet B9 de PSA se présente comme suit :

Tableau 3.4: Extrait du BOM
Dans cette partie, le produit dont la référence est VM00054801 fera l’objet de l’étude.
Il nécessite au total 115 composants et matières premières. Sa nomenclature, dont une partie est
regroupée dans le tableau suivant, peut être obtenue à l’aide du fichier dont est extrait le tableau
ci-dessus.
Référence Description Quantité

7009130302 Eyelet Terminal 1.2mm 1
7009130402 Eyelet Terminal 1mm 2
70392878 DERAY-IAKT NS 10-1,1/ 1,6 CLEAR L-40 10
MM
7047055330 Band Clip 115mm 5
7047187530 Tape Clip 1
7047304730 Band Clip 175.45mm 2
7047304830 Band Clip 401.2mm 2
7047315330 Band Clip 170mm 2
7047376430 Cable Tie 100mm 1
7047797530 Band Clip 168.2mm 5
7116695502 Terminal Sicma-3 Plus Female 1.5mm Unsea 24
7283279050 CONNECTOR 20 POS. W/H/D 62/25/38 1
7283368130 Connector 3p 060 Black 1
7283368530 Connector 3p 060+110 Black 1

7287431530 CONNECTOR 35W Hybrid - MQS 1.5 1

4300K1930 Textile/Cloth Tape 19mm B 9,53
430211930 PVC/Vinyl Tape 19mm B 4,29
4306K1930 Textile/Cloth Tape 19mm B 1,54
430F71930 Paper/Cellulose Tape 19mm B 0,16
Tableau 3.5: Partie de la nomenclature de VM00054801
La production de la quantité souhaitée et donc la satisfaction des clients dépend de la

disponibilité de la matière première dans le magasin et dans les en-cours de production. Il faut
cependant noter que ces références sont également utilisées dans la production d’autres produits
finis.
2. Mesure de la variation
Grâce au SAP, on peut à tout moment vérifier la quantité de matières premières
disponible dans les différents stocks de l’entreprise ainsi que la quantité à commander chez les
fournisseurs pour les semaines à venir en plus de leurs prévisions qui s’étendent généralement
sur l’ensemble de l’année.
Chaque semaine, les prévisions tout au long de l’année sont recalculées, en tenant
compte de la réception, du stock de matières premières disponible au magasin, du WIP ainsi
que de la variation des demandes clients.
Pour une meilleure vision, le tableau suivant illustre les prévisions effectuées lors des
deux semaines 18 et 19 pour la référence 7283279050 constituant le produit VM00054801 ainsi
que leur variation. (Étant actuellement en cours de la semaine 19).
Référence Semaine Quantité (18) Quantité (19) Variation Réception Surplus

7283279050 18 5170 5320 150
7283279050 19 5880 5730 -150
7283279050 20 7000 8120 1120
7283279050 21 5880 7280 1400
7283279050 22 7280 7000 -280
7283279050 23 7000 7280 280
7283279050 24 7000 6160 -840
7283279050 25 3640 3360 -280
7283279050 26 5880 6160 280
7283279050 27 7000 7280 280
7283279050 28 7280 7000 -280
7283279050 29 7000 7280 280
7283279050 30 4480 4760 280
7283279050 31 2520 2520 0
7283279050 32 2240 2520 280
7283279050 33 3360 2240 -1120
7283279050 34 3360 3640 280

7283279050 35 3360 2520 -840

7283279050 36 5880 7000 1120
7283279050 37 6720 7280 560
7283279050 38 4480 7000 2520
7283279050 39 5040 6440 1400
7283279050 40 5320 5320 0
7283279050 41 5040 4760 -280
7283279050 42 5320 5040 -280
7283279050 43 4200
7283279050 44 840
Tableau 3.6: Prévisions de 7283279050
Les résultats obtenus sont présentés dans le graphique suivant qui facilite l’interprétation
des données.
Variations selon les semaines

3000
2500
2000
1500
Variation
1000
500
0
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44
-500
-1000
-1500
Semaine
Figure 3.3: Variations selon les semaines
3. Analyse de la variation
D’après le tableau et le diagramme précédents, on peut remarquer que les prévisions de
la demande ont varié entre les semaines 18 et 19.
Lors de l’élaboration de l’EDI de la semaine 18, les prévisions de chacune des semaines
43 et 44 n’ont pas été calculées contrairement à l’EDI de la semaine 19.
Concernant la semaine 18, la demande était 5170, or le fournisseur a livré une quantité
supérieure qui est 5320. Ceci peut parfois être dû aux erreurs commises par les préparateurs de
la commande, aux marges permettant de substituer les rejets qui peuvent avoir lieu ou à des
raisons managériales.

On remarque que lors de la semaine 19 la quantité à commander a baissée de 150 unités,

qui est exactement égale au surplus réceptionné la semaine précédente. On peut alors en
constater que la baisse de la commande est due à la quantité en plus réceptionné et que, dans ce
cas, il s’agit de la seule cause amenant à ce changement.
En analysant les prévisions effectuées lors des deux semaines 18 et 19 pour les semaines
suivantes, on remarque des variations plus importantes que d’autres, la plus grande étant celle
de la semaine 38 qui a atteint 2520. Par contre, on peut remarquer que lors de la semaine 31, la
prévision reste la même. Cependant ceci peut encore varier lors du calcul des prévisions durant
les semaines à venir.
Une augmentation de 1120, équivalente à 16%, a été remarquée pour la semaine 20.
Etant la semaine prochaine, il faudra donc voir si le fournisseur sera en mesure de procéder à
ce changement.
Référence Semaine Quantité (18) Quantité (19) Variation

7283279050 20 7000 8120 1120
Tableau 3.7: Exemple de la semaine 20
Dans le cas où le fournisseur n’est pas en mesure de livrer la quantité demandée (8120),
il se tiendra à la quantité prévu lors de l’élaboration de l’EDI de la semaine 18, c’est-à-dire
7000 ou, selon les circonstances, il expédiera une quantité entre les deux valeurs.
4. Analyse des causes

La plupart du temps, lorsqu’une telle variation survient, la société reçoit une quantité
inférieure à celle prévue, elle peut être égale à celle fixée lors des prévisions précédentes ou
largement supérieure.
Dans ce cas, c’est-à-dire lors de la réception d’une quantité inférieure à celle prévue, les
planificateurs ont tendance à s’interroger sur les raisons qui peuvent amener les fournisseurs à
ne pas livrer la quantité demandée. Le diagramme d’Ishikawa permettra de mettre l’accent sur
les causes possibles selon les 5M.
a. Diagramme d’Ishikawa
Après une étude du problème et sous le suivi de mon encadrant au sein de la société,
nous avons réussi à énoncer certaines causes, amenant à la non réception de la quantité
demandée, qui nous ont parue importantes et fréquentes. Elles sont classées selon les 5M
(Milieu, Matériel, Main d’œuvre, Matière et Méthode) dans le diagramme d’Ishikawa figurant
dans la page suivante.

Figure 3.4: Ishikawa de la non réception de la quantité demandée
Après avoir défini les causes principales pouvant être à l’origine de la non réception de
la quantité demandée, il faudra déterminer la cause qui est en relation directe avec YMO, c’est-
à-dire, sur laquelle la société pourra agir. Pour y parvenir l’utilisation de la matrice de critères
est indispensable.
b. Matrice de critères
La matrice de critères est un outil permettant d’évaluer des options en fonction d’un
ensemble explicite de critères qui ont été jugés importants par le groupe de travail pour prendre
une décision. Cet outil de résolution de problème est très pratique lorsqu’il y a plus d’un critère
à prendre en considération.
Cette matrice reposera sur les critères et le poids suivants :
Critère 1 : YMO est en mesure d’agir sur la cause.
Critère 2 : Importance de la cause.
Le poids : 10.
Suite à une analyse des données, des réunions avec les responsables et avec validation
de mon encadrant, j’ai attribué un poids à chacune des causes énoncée dans le diagramme
d’Ishikawa en fonction des deux critères tout en veillant à ce que la somme des poids de chaque
critère est égale à 10.
Causes Critère 1 Critère 2 Total

Stockage insuffisant 0 0 0
Implantation de nouveaux projets 0 0 0
Matière non disponible 0 0 0
Retard dans la saisie des matières 0 2 2
Manque de traçabilité 0 1 1

Transport non disponible 1 1 2

Main d’œuvre indisponible 1 0 1
Autoformation du personnel 0 0 0
Non-respect du contrat 5 2 7
Priorité d’un autre client 0 2 2
Retard dans le paiement 3 2 5
Total 10 10 20
Tableau 3.8: Matrice de critères
c. Choix de la cause
Grâce à la matrice de critères, on peut déduire que la cause avec le plus grand poids et
donc sur laquelle YMO pourra agir est « le non-respect du contrat ». Il faudra donc étudier
cette cause de plus près afin de déterminer son impact. Cela implique la vérification des contrats
entre la société et ses fournisseurs pour remonter à la cause racine et ainsi trouver une solution
adéquate.
5. Contrats avec les fournisseurs

Les contrats sont réalisés pour protéger les droits des deux parties. Chaque contrat,
comporte plusieurs parties, comme mentionné dans le chapitre précédent. Ici on se focalisera
sur la partie « réception et fluctuation ».
a. Fluctuation dans le contrat

Dans la partie réception et fluctuation, chaque fournisseur mentionne un pourcentage
avec lequel la demande pourra varier selon trois périodes qui sont déterminées selon les
semaines.
Chaque contrat est différent, et donc la fluctuation de la demande permise varie d’un
fournisseur à l’autre.
Le tableau suivant est tiré de la partie de la fluctuation présente dans le contrat d’un des
fournisseurs de YAZAKI Morocco.
Fixed period Liability period Forecast
Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Week 5 Week 6 Week 7 ON
Invariable +/-30% +/-50% Free Free Free
Tableau 3.9: Partie réservée à la fluctuation dans un contrat
Du tableau, on peut remarquer que la demande ne pourra pas varier pour les semaines 1
et 2, c’est-à-dire que ce fournisseur ne nous permet pas de modifier la quantité à commander
pour les deux prochaines semaines. Si une variation survient lors du calcul des prévisions, le
fournisseur n’en prendra pas compte. Par contre, durant la troisième semaine il est permis de
diminuer ou d’augmenter la commande de 30%.
Lors de la quatrième semaine, une fluctuation de 50% sera autorisée et au-delà de cette
période la demande pourra varier sans pourcentage précis.
Donc si le pourcentage avec lequel la demande augmente est supérieur à celui dans le

contrat, le fournisseur sera alors en mesure de refuser la quantité supplémentaire, ceci dépendra
bien sûr de son stock et de la priorité de YMO face à ses autres clients.
b. Contrat avec le fournisseur du composant choisi

Revenons au composant 7283279050 étudié plutôt dans ce chapitre. Rappelons qu’une
variation de 1120 a été rencontrée lors de la semaine 20. Il faudra donc vérifier si cette
augmentation de 16% sera acceptée par le fournisseur ou pas. Pour cela, il faut revoir le contrat
avec son fournisseur et comparer les prévisions effectuées avec la fluctuation permise.
Le tableau suivant, représente les informations relatives à la fluctuation de la demande
présentent dans le contrat avec le fournisseur du composant 7283279050.
Fixed period Liability period Forecast

Week 1 Week2 Week3 Week 4 Week 5 Week 6 Week 7 ON
Invariable +/-20%
Tableau 3.10 : La fluctuation dans le contrat du fournisseur de 7283279050
D’après le tableau, toute demande pour la semaine à venir est invariable. A partir de la
deuxième semaine, la société peut soit augmenter ou diminuer la quantité à commander de 20%.
L’augmentation de 16% demandée peut donc avoir lieu vu qu’elle survient lors de la
période où la fluctuation est de 20%. .
Par contre, pour ce qui est de la semaine 21, nous avons une augmentation de 1400, ce
qui est supérieur à 20%. Le fournisseur pourra alors refuser cette variation.
IV. Conclusion
Dans ce chapitre, et après une collecte des données, les différentes mesures et analyses
permettant de mettre en évidence et quantifier la problématique ont été faites pour ensuite
pouvoir extraire la cause majeure et l’étudier.
A ce stade, on arrive à la fin des trois premières étapes de la méthodologie DMAIC. Le
chapitre suivant traitera les deux autres étapes à savoir : Innover et Contrôler.

Chapitre 4
Proposition et
étude d’une
solution
57
Proposition et étude d’une solution Chapitre 4
I Introduction
Maintenant que dans les chapitres précédents la problématique a été énoncée, les
différentes mesures et analyses effectuées et les causes principales déterminées, la recherche
des solutions est évidemment l’étape suivante.
Ce chapitre sera alors réservé aux deux dernières étapes de la méthode DMAIC, qui sont
Innover et Contrôler. La mission est de déterminer une solution jugée efficace pour régler le
problème et garantir un meilleur résultat.
II. Solution proposée

Pour mieux gérer la fluctuation, avoir de meilleures prévisions et éviter les ruptures de
stock de la meilleure façon possible, il faudra, pour chaque référence de matière première ou
de composant, comparer la variation des quantités prévues, calculées et réceptionnées grâce à
l’EDI, de deux semaines consécutives avec le pourcentage de fluctuation permis par les
fournisseurs. Ceci permettra par la suite de dégager les références constituant un risque pour
pouvoir prendre les mesures nécessaires.
Pour y parvenir, il est indispensable de rassembler tous les contrats existants entre YMO
et ses fournisseurs, calculer la variation des prévisions entre deux semaines, pour vérifier si les
contrats sont, ou non, respectés. Le calcul de la variation doit être fait chaque semaine après la
réception de toutes les données par EDI et leur extraction dans un fichier Excel nommé EDI ou
Release, qui se fait généralement chaque mercredi.
1. Calculs et formules
Pour mettre en place la solution permettant de comparer les prévisions de la demande
avec les contrats entre la société et ses fournisseurs, il est impératif d’effectuer un certain
nombre de calcul. Pour y parvenir, l’outil utilisé est Microsoft Excel, connu pour sa fiabilité et
efficacité de calcul.
Les paramètres qui doivent figurer dans les colonnes de la table Excel pour permettre
un calcul efficace sont les suivants :
a. Référence
Ou Material, il s’agit de l’identité de la matière première ou du composant, chacun de
ces derniers de caractérise par une référence unique permettant de le distinguer et facilitant sa
traçabilité dans le système.
b. Fournisseur
Chaque référence est commandée de chez un fournisseur différent, il est impératif de
connaitre le fournisseur de chaque composant pour pouvoir extraire le pourcentage de la
fluctuation permis de son contrat.

c. Semaine
Extraite de l’EDI, chaque prévision de quantité est associée à une semaine différente,
une même référence peut avoir des prévisions qui s’étendent sur toute l’année (52 semaines)
ou sur une partie de l’année, d’autre ne sont commandées qu’une ou deux fois par an. Ceci
dépend de leur taux d’utilisation.
d. Période
Il s’agit de la période par rapport à la semaine de prévision. C’est cette donnée qui sera
comparé à la semaine énoncée dans les contrats avec les fournisseurs.
Période
Semaine de la prévision – semaine actuelle + 1
Par exemple, si on est actuellement en semaine 19 et que la prévision et celle de la

semaine 21, la période sera 21-19+1=3. Cette valeur et celle qui sera comparé à la semaine
énoncée dans le tableau de la fluctuation du contrat avec les fournisseurs.
Figure 4.1 : Formule de la période
e. Fluctuation permise
Exprimée en pourcentage et extraite des contrats avec les fournisseurs, elle permet de
connaitre la limite des variations qu’il ne faut pas dépasser selon la période. Chaque fournisseur
se caractérise par une fluctuation permise différente et qui varie selon les semaines. Dans un
classeur Excel, j’ai réussi à rassembler les différents pourcentages par fournisseur et ce sur une
période de 13 semaines. [Annexe 1].
Pour trouver la fluctuation permise, une fonction « SI » a été réalisée, en prenant en
compte les données figurants dans l’annexe 1, pour permettre d’extraire le pourcentage permis
selon la période.
La figure 4.2 met en évidence la formule utilisée.

Figure 4.2 : Formule de la fluctuation permise
f. Commande de la semaine précédente

Ou Order last week, elle est directement extraite du SAP il s’agit des prévisions
effectuées lors de la semaine dernière pour l’ensemble des semaines à venir.
g. Commande de la semaine actuelle

Ou order current week, il s’agit des prévisions calculées lors de la semaine actuelle
réceptionnées grâce à l’EDI.
h. GAP
Il s’agit de la variation rencontrée entre deux semaines de prévision. C’est cette valeur
qui nous permettra de savoir si la fluctuation est oui ou non respectée.
GAP
Commande de la semaine actuelle – Commande de la semaine précédente
Figure 4.3 : Formule du GAP
i. Pourcentage du GAP
Calculé à partir de la valeur du GAP, ce pourcentage sera comparé à la valeur de la
fluctuation permise pour ensuite donner lieu à un statut.

% GAP
GAP/ Commande de la semaine précédente
Figure 4.4 : Formule du %GAP
j. Statut
Il permet de savoir si oui ou non le pourcentage de la fluctuation permis par le contrat a
été respecté. Si le pourcentage du GAP est inférieur à la fluctuation permise le statut sera
« OK », sinon il sera « NOK ».
Figure 4.5 : Formule du statut
k. Fluctuation non permise

La fluctuation non permise (Not Allowed Fluctuation) est le pourcentage non respecté,
c’est-à-dire le surplus rencontré.
NAF
Pourcentage du GAP - Fluctuation permise (%)
Figure 4.6 : Formule de la fluctuation non permise
l. Quantité non permise

La quantité non permise (Not Allowed Quantity) est le surplus de la commande qui
risque de ne pas être expédié par le fournisseur à cause du non-respect du contrat.

NAQ
Fluctuation non permise (%) x Commande de la semaine précédente
Figure 4.7 : Formule de la quantité non permise
m. Prix unitaire
Chaque référence se caractérise par un prix de revient de l’unité, ce prix est retenu grâce
à un accord entre le fournisseur et YAZAKI Morocco et est mentionné dans le contrat qui existe
entre ces deux parties.
n. Coût de revient
Le coût de revient représente le coût de la quantité à commander, on fera la différence
entre deux coûts, celui de la semaine précédente et celui de la semaine actuelle.
CR
Prix unitaire x Commande de la semaine précédente (actuelle)
Figure 4.8 : Formule du coût de revient
o. Coût du surplus
Ici le coût du surplus représente le coût de la quantité non permise par la fluctuation, il
permet d’avoir une vision sur le coût de la quantité supplémentaire.
CS
Prix unitaire x Quantité non permise

Figure 4.9 : Formule du coût du surplus
Toutes ces formules seront rassemblées dans une feuille de calcul de Microsoft Excel et
seront appliquées sur l’ensemble des références de matières premières et de composants
existants.
2. Application de la solution
Maintenant que les différentes formules sont énoncées, il faut les appliquer sur les
données réceptionnées de l’ensemble des références des deux semaines consécutives : la
semaine actuelle et la semaine précédente.
a. Application numérique
Revenons à l’exemple étudié dans le chapitre précédent pour y appliquer la solution
retenue, le tableau suivant regroupe les différents calculs relatifs au composant dont la référence
est 7283279050.
Week Period Allowed Order last Order current GAP % GAP Statute NAF NAQ
fluctuation week week
18 0 0,00% 5170 0 -5170 -100,00% OK 0,00% 0
19 1 0,00% 5880 5730 -150 -2,55% OK 0,00% 0
20 2 20,00% 7000 8120 1120 16,00% OK 0,00% 0
21 3 20,00% 5880 7280 1400 23,81% NOK 3,81% 224
22 4 20,00% 7280 7000 -280 -3,85% OK 0,00% 0
23 5 20,00% 7000 7280 280 4,00% OK 0,00% 0
24 6 20,00% 7000 6160 -840 -12,00% OK 0,00% 0
25 7 20,00% 3640 3360 -280 -7,69% OK 0,00% 0
26 8 20,00% 5880 6160 280 4,76% OK 0,00% 0
27 9 20,00% 7000 7280 280 4,00% OK 0,00% 0
28 10 20,00% 7280 7000 -280 -3,85% OK 0,00% 0
29 11 20,00% 7000 7280 280 4,00% OK 0,00% 0
30 12 20,00% 4480 4760 280 6,25% OK 0,00% 0
31 13 20,00% 2520 2520 0 0,00% OK 0,00% 0
32 14 1500,00% 2240 2520 280 12,50% OK 0,00% 0
33 15 1500,00% 3360 2240 -1120 -33,33% OK 0,00% 0
Tableau 4.1 : Calcul de la fluctuation
1500% = Free

Pour des raisons de calcul, on attribue la valeur 1500% aux périodes dont la fluctuation
et non limitée ainsi que pour celle ne figurant pas dans le tableau de la fluctuation permise
[Annexe 1], c’est-à-dire dont la période est supérieure à 13.
b. Analyse des résultats

On remarque facilement que toutes les périodes se caractérisent par un statut OK et donc
ne rencontre aucun problème sauf la 3ème période dont le statut est NOK.
On peut conclure que pour cette référence, le contrat est respecté sauf lors de la semaine
21. En effet, durant cette semaine la demande dépasse celle permise par le fournisseur de 3.81%,
soit une quantité égale à 224.
De cette façon, les planificateurs ont une vision claire des périodes critiques dont la
variation est importante et qui comprennent un risque de non livraison et savent avec exactitude
sur quelles semaines il faut agir rapidement.
3. Suivi et contrôle
Le fichier réalisé permet de faire le point sur la fluctuation rencontrée selon les semaines
et de mettre en évidence les références dont la quantité prévisionnelle constitue un risque de
non réception.
Après avoir trié les données obtenues par statut NOK, on peut facilement voir les
références dont la variation est importante et qui ne respectent pas le pourcentage autorisé par
le fournisseur. Un autre tri selon les semaines nous permet des sélectionner les références
critiques sur lesquelles il est impératif d’agir sur les plus brefs délais. [Annexe 2]
On peut ainsi avoir une vision claire des références qui représentent un obstacle pour la
production et donc pour la satisfaction des clients.
Plusieurs références se caractérisent par un statut NOK. La totalité de ces références qui
s’étendent sur les trois premières périodes se trouve dans l’Annexe 2. Le tableau suivant
regroupe quelques-unes sur lesquelles il faut agir sans attendre.
Material period Allowed Order last Order current GAP % GAP NAF NAQ
Fluctuation week week
430BE193021 3 30% 25344 193248 167904 662,50% 632,50% 160301
735401893W 5 100% 18 108 90 500% 400% 72
7183075630 5 0% 500 2000 1500 300% 300% 1500
71573377 2 20% 50000 150000 100000 200% 180% 90000
4300F2530 3 30,00% 21600 41400 29800 91,67% 61,67% 13320
4304U2542 3 30,00% 6075 16200 10125 166,67% 136,67% 8303
430H61930 3 30,00% 216000 313200 97200 45,00% 15,00% 32400
7247049330 3 25,00% 2000 5000 3000 150,00% 125,00% 2500
7047019630 2 0,00% 268000 328000 60000 22,39% 22,39% 60000
7047022430 2 0,00% 1500 6000 4500 300,00% 300,00% 4500
Tableau 4.2 : Les références critiques

On remarque que la fluctuation non permise est différentes pour l’ensemble des
références, les besoins en production ne seront donc pas satisfaits en cas de non réception de la
quantité non permise. Il faut alors prendre les mesures adéquates pour ne pas se retrouver en
rupture de stock.
La solution proposée nécessite un suivi en permanence, et ce chaque semaine après

l’extraction des données du SAP, pour pouvoir vérifier les différentes fluctuations rencontrées
et déceler les problèmes qui peuvent survenir et les prévenir pour une meilleure gestion et un
meilleur résultat.
III. Mesures à prendre

Les références dont le statut est NOK, représentant un problème pour l’entreprise vue
qu’elles sont susceptibles d’empêcher la satisfaction des clients. La plateforme SAP ne permet
pas d’y remédier. Pour pouvoir gérer la situation et répondre aux besoins des clients certaines
actions peuvent être prises :
1. Contacter le fournisseur
La communication avec le fournisseur constitue la première étape. Il faudra contacter le
fournisseur, par email, fax ou téléphone, lui expliquer la situation et lui faire part de la quantité
désirée.
En cas de feedback positif, il acceptera soit de livrer la quantité souhaitée dans les délais
désirés, ceci dépendra bien évidemment de son stock ainsi que de la priorité que représente
YAZAKI face à ses autres clients, soit d’anticiper une autre commande qui ne dépasse pas la
limite de la fluctuation contractuelle.
Ceci ne s’effectuera pas sans contrepartie. Tout naturellement, la livraison d’une
quantité supplémentaire peut nécessiter des frais supplémentaires. Ces derniers peuvent être des
coûts directs et/ou indirects.
2. Négocier le temps de transit

Pendant le transport international, un moyen de transport peut traverser plusieurs pays
avant d'arriver au pays de destination de la marchandise. Pour les transporteurs, il est important
de pouvoir traverser les pays de transit avec un minimum de formalités (documents, arrêts,
temps d'attente, inspections…).
Deux acteurs entrent dans la négociation du temps de transit : le fournisseur et le
transporteur.
La plupart du temps, le fournisseur prépare sa commande et la laisse en magasin deux
jours en moyenne avant la venue du transporteur qui la livrera à YMP. Cette opération à son
tour nécessitera quelques jours. On peut donc dire que la marchandise met environ une semaine
entre sa préparation chez le fournisseur et sa réception par le client (YAZAKI). Ceci est dû à
des raisons managériales des sociétés de transport.

En effet, en plus des distances entre un fournisseur et son client, les transporteurs doivent
optimiser l’espace lors du chargement de leurs camions, et donc transporter des marchandises
non pas d’un seul mais de plusieurs fournisseurs.
Pour diminuer le temps de transit il faudra, en premier lieu, contacter le fournisseur pour
vérifier et s’assurer de la date de préparation de la commande, ensuite vérifier la faisabilité avec
les transporteurs et compléter, en cas de besoin, le chargement du camion avec d’autres
commandes prêtes ou avec les emballages de produits finis qui sont généralement disponibles
à tout moment. Ces derniers sont le plus souvent réutilisés et peuvent donc être récupérés de
chez les clients après la réception et la décharge de leur commande.
La figure se trouvant à la page suivante, illustre la différence entre une livraison
habituelle et une livraison après la négociation du temps de transit.
Figure 4.10 : Réduction du temps de transit
Contacter le fournisseur et la société de transport pour pouvoir négocier le temps de

transit est alors une solution qu’il ne faut pas négliger surtout dans le cas d’anticipation de la
commande.
3. Le client se charge de la matière première

Dans la situation où le fournisseur ne peut pas nous livrer la quantité commandée en
plus, qu’il propose un délai qui ne convient pas à la production ou que cette situation représente
un coût très élevé, il est impératif de contacter le client et lui faire part du problème pour pouvoir
s’entendre sur un plan d’action. Dans ce cas, deux situations se présentent :

a. Le client reporte sa commande :

Dans ce cas, le client décide qu’il pourra recevoir le produit ultérieurement. Il faudra
alors fusionner cette quantité avec celle de la période à venir pour pouvoir gérer, à nouveau, les
prévisions de la production et des matières premières et composants.
b. Le client s’engage à livrer la matière première

Cette situation est surtout rencontrée lorsque la demande du client est urgente et aucun
délai ne doit être dépassé. Le client s’engage alors à assurer les frais des matières premières en
question et de s’occuper des charges qui y sont relatives.
Cette option ne s’applique pas pour tous les clients, il n’y a que Renault et Nissan qui
sont concernés, PSA en est exclus. Une fois que YAZAKI Morocco reçoit la facture de la
demande de matières premières ou composants elle l’envoie à ses clients pour pouvoir la régler.
IV. Perspectives
Une fois qu’un certain nombre de tests et contrôles, permettant de vérifier l’efficacité et
l’efficience de la solution proposée, a été effectué, on peut procéder à des améliorations en
ajoutant d’autres fonctionnalités pour renforcer et augmenter la pertinence du plan d’action. Le
choix d’une ou des deux options suivantes s’offre à nous :
1. Les données des packagings

Chaque groupe de références est livrées dans des boites en carton dont les dimensions
et le poids diffèrent. Une boite en carton se caractérise par la longueur, la largeur, la hauteur et
le poids.
Bien évidemment et suite à une mauvaise manutention, il arrive que les emballages
soient détériorés et endommagés. Ceci peut parfois affecter les produits contenus dans les
boites. Ce problème est souvent rencontré et la société peut demander un dédommagement au
fournisseur ou à la société de transport.
Dans le fichier Excel réalisé, on pourra, pour chaque référence, ajouter les données
relatives à l’emballage en calculant le nombre de boites nécessaires à partir de la quantité à
commander et tenir compte de l’historique des endommagements rencontrés. De cette façon,
on pourra non seulement gérer la fluctuation de la demande mais également l’optimisation du
nombre de boites d’emballage.
Encore une fois, une collecte de données est indispensable à ce stade, il faudra
rassembler la totalité des dimensions des boites ainsi que leurs capacités et assurer leur suivi en
permanence car il arrive que les sociétés d’emballages changent les dimensions ou la matière
des boites pour des raisons environnementales ou d’optimisation.
Le tableau suivant rassemble les données relatives aux emballages de quelques
références de matières premières et composants.

Material Height Width Length Unit of Dimension Delivery Unit

7316809902 150 650 800 mm 15000
70099400 126 640 648 mm 4200
70099401 126 640 648 mm 3400
7283676830 200 400 600 mm 384
70099403 126 640 648 mm 4800
71573377 98 185 285 mm 10000
71573895 98 185 285 mm 2500
71583171 98 185 285 mm 10000
71583253 98 185 285 mm 10000
71583329 98 185 285 mm 15000
71583371 98 185 285 mm 10000
71732998 10 40 60 cm 1000
7216897902 150 650 800 mm 12000
72818973 0,18 0,205 0,225 m 240
7283597740 150 285 215 mm 2000
7283605340 310 270 520 mm 1000
7283605430 310 270 520 mm 1000
7283605640 310 270 520 mm 1000
7283632530 310 270 520 mm 1000
Tableau 4.3 : Données des emballages
2. Les rejets
Les matières premières et composants réceptionnés peuvent contenir des pièces non
désirables et défectueuses ce qui induit à leur rejet. Lorsque le nombre de rejets est très
important, la production risque d’être retardée et donc la satisfaction des clients n’aura pas
lieu.
Après une analyse des historiques des rejets rencontrés par chaque référence, on peut en
extraire une moyenne selon une période donnée. Cette information pourra être ajoutée à la
feuille de calcul élaborée pour en tenir compte afin de définir un plan d’action et assurer son
suivi.
Exemple d’action à entreprendre en cas de rejet fréquents :
 Recherche d’un nouveau fournisseur.
 Augmenter la quantité de la demande par un pourcentage choisi.
 Augmenter le stock de sécurité.
Le pourcentage de rejet peut se calculer par rapport à la quantité totale commandée par
semaine ou à la quantité contenue dans un package. Dans le deuxième cas, les informations
relatives aux emballages seront indispensables.

V. Conclusion
Ce chapitre, étant le dernier de ce rapport, regroupe l’ensemble des calculs et formules

nécessaires pour mettre en place une solution permettant d’agir face à la problématique, ainsi
que les diverses mesures à entreprendre pour assurer la réussite, le suivi et la continuité de la
solution.
La fluctuation de la demande n’est pas un problème qu’il faut prendre à la légère. Dans
un premier lieu, il parait sans effet, mais en réalité il peut engendrer des coûtes important à la
société et il responsable de la renommée et la réputation de l’entreprise. L’application de la
solution permet donc à l’entreprise de contrôler et gérer la fluctuation rencontrée pour pouvoir
garder son image de marque vis-à-vis de ses clients et également de ses fournisseurs.

Conclusion générale
Ce projet de fin d’études vient compléter mes compétences et mes savoir-faire en me

permettant, outre la fréquentation du milieu de travail, de réaliser une étude technique et de
mettre en pratique mes connaissances théoriques et mes acquis lors de la totalité de mon cursus
universitaire, de la méthodologie de gestion de projets à la simulation des flux, passant par les
outils d’analyse. Cette expérience m’a également permis de me mettre face à des situations
réelles de prise de décision.
Avoir passé mon stage dans une société du calibre de YAZAKI est un privilège qui m’a
permis d’atteindre mes objectifs. La bonne ambiance qui règne dans les différents départements
et surtout le département logistique ainsi que la serviabilité et l’amabilité du personnel ont
favorisé le bon déroulement de ce stage.
Le présent travail consiste à trouver la meilleure façon possible de gérer la fluctuation

de la demande client afin de répondre au mieux à leurs exigences ainsi qu’aux exigences de la
production.
Dans un premier lieu, et pour mener à bien ce projet, il a été nécessaire d’avoir une
bonne compréhension de la problématique. Pour ce faire, une collecte de données et la
réalisation d’un plan d’action ont été indispensables.
A l’issu de ce plan d’action, il a fallu analyser les différentes fluctuations rencontrées
par les différents projets dans le but d’en déterminer le plus critique et ainsi cerner la
problématique et dégager les causes racines.
A la lumière de ce diagnostic, une cause principale a pu être dégagée et donc une limite
du périmètre d’étude effectuée pour une meilleure exploitation des données et un meilleur
résultat.
Finalement, vient l’étape de la recherche et de la mise en place d’une solution adéquate
permettant de répondre aux besoins de la société, ainsi que son contrôle et suivi pour vérifier si
le problème a été bien géré.
Ce projet de fin d’études, a été d’une grande utilité. Il a été donc l’occasion de faire
appel simultanément à toutes ces disciplines qui, à première vue, peuvent apparaître éloignées.
J’espère, que par ce modeste travail, avoir contribué à amener une valeur ajoutée pour
améliorer la gestion de la fluctuation de la demande client, exploitant ainsi ce que j’ai acquis
durant ma formation à l’Ecole Nationale des Science Appliquées.
Projet de fin d’étude 70

Bibliographie
 Thibault HUBERT - « Prévision de la demande et pilotage des flux en approvisionnement

lointain » - 2013.
 Alain-Michel CHAUVEL - « Méthodes et outils pour résoudre un problème » - 4ème

édition : 55 outils pour améliorer les performances de votre entreprise ; 2006.
 Roger ERNOUL - « Le grand livre de la qualité » - 2010.
 Yves POMOR et Michel FENDER - « Logistique : Production. Distribution. Soutien » -

2003.
 Michael PAGE - « Etude de fonctions et rémunérations logistique et supply chain » - 2015.
 Alain COURTOIS, Maurice PILLET et Chantal MARTIN-BONNEFOUS - « Gestion de

production » – 4ème édition - 2010.
 Hervé BOURRIER - « La qualité dans tous ses outils : 050_6_sigma(2009) ».
 Aline BERGER - « Six Sigma : un échelon en plus dans la productivité » - 2009.
 Gilles VALLET - « Technique de planification de projets » - 2011.
 Cours de Fabrice SIN - « Gestion de projet : Techniques de planification de projets »
 Documents de YAZAKI Morocco.

Webographie
 http://www.edipourtous.fr
 http://www.supply-chain.fr/Chaine-logistique
 https://stockage.ooreka.fr
 http://www.supplychain-meter.com
 http://www.faq-logistique.com

Annexes
Pour des raisons de confidentialité, les noms des fournisseurs et

références ne seront pas mentionnés. 73
Annexe 1: Fluctuation permise par chaque fournisseur sur 13 semaines
Supplier %W01 %W02 %W03 %W04 %W05 %W06 %W07 %W08 %W09 %W10 %W11 %W12 %W13
A RAYMOND GMBH and CO.KG 0% 0% 25% 50% 75% 75% 100% 100% 100% 1500% 1500% 1500% 1500%
A. Raymond Turkey 0% 0% 25% 50% 75% 75% 100% 100% 100% 1500% 1500% 1500% 1500%
A.RAYMOND JABLONEC s.r.o 0% 0% 25% 50% 75% 75% 100% 100% 100% 1500% 1500% 1500% 1500%
ACAPLAST 0% 0% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
ACOME PARIS 30% 30% 30% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
Adhex Technologies, S.L 0% 0% 0% 0% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
AMPHENOL-TUCHEL ELECTRONICS GMBH 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
ARAYMOND S.A.R.L. 0% 0% 25% 50% 75% 75% 100% 100% 100% 1500% 1500% 1500% 1500%
BALKAN KALIP VE OTOMOTİV SAN TİC.LT 0% 0% 30% 50% 100% 100% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
CABELAUTO 0% 0% 30% 50% 100% 100% 200% 200% 200% 1500% 1500% 1500% 1500%
CATELSA CACERES SA 0% 0% 20% 40% 80% 80% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
COFAT TUNIS 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
Cooper Standard France SAS 0% 0% 30% 100% 100% 100% 200% 200% 200% 1500% 1500% 1500% 1500%
COROPLAST FRITZ MULLER GMBH 0% 0% 30% 50% 100% 100% 200% 200% 200% 1500% 1500% 1500% 1500%
Crouzet Automatismes S.A. 0% 0% 0% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
Daiwa Kasei Europe B.V. 0% 0% 30% 50% 100% 100% 200% 200% 200% 1500% 1500% 1500% 1500%
Delphi Connection Systems France SA 0% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20%
Delphi Connection Systems Hungary 0% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20%
Delphi Deutschland GmbH 0% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20%
DELPHI FRANCE SAS 0% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20%
Delphi Hungary Kft. 0% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20%
DELPHI NEUMARKT-GERMANY 0% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20%
DELPHI PACKARD AUSTRIA GMBH-CO KG 0% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20%
Delphi Packard Tanger S.A. 0% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20%

DF - Elastomer Solutions, Lda 0% 0% 30% 50% 70% 70% 100% 100% 100% 1500% 1500% 1500% 1500%
DRAKA Kabely S.R.O 0% 0% 30% 50% 100% 100% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
DSG-CANUSA 0% 0% 30% 50% 100% 100% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
Elastomer Solutions Maroc SARL 0% 0% 30% 50% 70% 70% 100% 100% 100% 1500% 1500% 1500% 1500%
Elastomer Solutions, s.r.o. 0% 0% 30% 50% 70% 70% 100% 100% 100% 1500% 1500% 1500% 1500%
Electricfil Unifil Otomotiv 0% 0% 0% 0% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
EurostyleSystems Tanger SA 0% 20% 30% 40% 50% 50% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
Federal Mogul Systems Protection 0% 0% 30% 50% 100% 100% 200% 200% 200% 1500% 1500% 1500% 1500%
FEP Fahrzeugelektrik Pirna GmbH and 0% 0% 30% 50% 100% 100% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
Fibrax Sanok so.zoo. 0% 0% 30% 50% 100% 100% 200% 200% 200% 1500% 1500% 1500% 1500%
Fraenkische CZ s.r.o. 0% 0% 30% 50% 100% 100% 200% 200% 200% 1500% 1500% 1500% 1500%
Fraenkische Industrial Pipes Maroc 0% 0% 30% 50% 100% 100% 200% 200% 200% 1500% 1500% 1500% 1500%
G.CARTIER TECNOLOGIES 0% 20% 30% 50% 50% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
Gebauer and Griller 0% 0% 30% 50% 100% 100% 200% 200% 200% 1500% 1500% 1500% 1500%
GECAM S.A.R.L. 0% 0% 30% 50% 100% 100% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
Groupe Scapa France SAS 0% 0% 30% 50% 100% 100% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
Grupo Antolin Besançon SAS 0% 0% 0% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
Gucsan Plastik Kalip Metal 0% 30% 50% 100% 100% 100% 200% 200% 200% 1500% 1500% 1500% 1500%
Hella Automotive Electronics Co., 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1500% 1500%
HELLERMANN TYTON EURO 0% 0% 30% 50% 100% 100% 200% 200% 200% 1500% 1500% 1500% 1500%
HELLERMANN TYTON EUROPE 0% 0% 30% 50% 100% 100% 200% 200% 200% 1500% 1500% 1500% 1500%
HELLERMANN TYTON GMBH 0% 0% 30% 50% 100% 100% 200% 200% 200% 1500% 1500% 1500% 1500%
Hirose Electric Europe BV 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
HIRSCHMANN AUTOMOTIVE GMBH 0% 0% 30% 50% 50% 50% 200% 200% 200% 1500% 1500% 1500% 1500%
ITW DE FRANCE 0% 0% 30% 50% 100% 100% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
J.S.T Deutschland GmbH 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

JST RFANCE SAS 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1500% 1500%
KOSTAL Kontakt Systeme GmbH 0% 0% 30% 50% 100% 100% 200% 200% 200% 1500% 1500% 1500% 1500%
Lear Corporation Bersenbrueck 0% 0% 30% 50% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
Lear Corporation Czech Rep. s.r.o. 0% 0% 30% 50% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
Lear Corporation EEDS & Interiors 0% 0% 30% 50% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
LISI AUTOMOTIVE RAPID 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1500% 1500%
LISI AUTOMOTIVE RAPID 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1500% 1500% 1500% 1500%
Littelfuse Europe GmbH 0% 0% 30% 50% 100% 100% 200% 200% 200% 1500% 1500% 1500% 1500%
MD Elektronik GmbH 0% 0% 30% 50% 100% 100% 200% 200% 200% 1500% 1500% 1500% 1500%
Mecatraction 0% 30% 50% 100% 100% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
MGI COUTIER SA 0% 0% 0% 0% 0% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
MGI COUTIER SA 0% 0% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
MOELSI SA 0% 0% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
Molex Interconnect GmbH 0% 0% 30% 30% 50% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
MTA S.P.A. 0% 0% 30% 50% 100% 100% 200% 200% 200% 1500% 1500% 1500% 1500%
MTA SLOVACCHIA 0% 0% 30% 50% 100% 100% 200% 200% 200% 1500% 1500% 1500% 1500%
Nifco Products España 0% 0% 0% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
Nitto Otomotiv San. Ve LTD. 0% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 50% 50% 50% 50% 1500%
Omron Automotive Electronics Italy 0% 0% 30% 70% 100% 100% 200% 200% 200% 1500% 1500% 1500% 1500%
Optimas OE Solutions SAS 0% 0% 0% 0% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
ORVEN KAUÇUK MAK.YED.PARC.SAN. LTD 0% 0% 30% 50% 100% 100% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
PIOLAX LTD 0% 0% 30% 50% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
Plastic Electromechanic Company s.a 0% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
Plastic Electromechanic Company s.a 0% 0% 0% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
Plastique Forme International (GMD) 0% 20% 30% 40% 50% 50% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
Pullflex Caoutchoucs 0% 30% 50% 100% 100% 100% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
RELATS MAROC SARL 0% 0% 30% 50% 100% 100% 200% 200% 200% 1500% 1500% 1500% 1500%
RESTAGRAF 0% 0% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
ROBERT BOSCH GMBH 0% 0% 10% 15% 50% 50% 100% 100% 100% 1500% 1500% 1500% 1500%
RONERA Rubber S.A. 0% 0% 30% 50% 100% 100% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
SACRED 0% 0% 30% 50% 100% 100% 200% 200% 200% 1500% 1500% 1500% 1500%

SACRED MAROC 0% 0% 30% 50% 100% 100% 200% 200% 200% 1500% 1500% 1500% 1500%
SAK Autokabel AG 0% 0% 30% 30% 30% 30% 50% 50% 100% 1500% 1500% 1500% 1500%
SAVOY MOULAGE 0% 30% 50% 100% 100% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
Savoy Technology 0% 30% 50% 100% 100% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
SCHLEMMER MAROC 0% 0% 30% 30% 50% 50% 100% 100% 100% 1500% 1500% 1500% 1500%
SEWS-Components and Electronics 0% 0% 25% 50% 60% 80% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 1500%
Soma SA 0% 0% 30% 50% 100% 100% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
STANLEY Engineered Fastening 0% 0% 0% 0% 10% 10% 20% 20% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
STEEP PLASTIQUE 0% 0% 0% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
Stokvis Celix Portugal Unipessoal, 0% 0% 0% 0% 0% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
Tekno Kauçuk Sanayii A.S. 0% 30% 50% 50% 100% 100% 200% 200% 200% 1500% 1500% 1500% 1500%
TESA SE 0% 0% 30% 50% 100% 100% 200% 200% 200% 1500% 1500% 1500% 1500%
TRW CARR FRANCE SNC 0% 0% 30% 50% 100% 100% 200% 200% 200% 1500% 1500% 1500% 1500%
TTI Distribution Center Delphi 0% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20%
Tunisie Plastiques Systemes 0% 0% 0% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
Valeo Auto-Electric Hungary Ltd ( 0% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
VARITAPE B.V.B.A 0% 30% 50% 100% 100% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
VERITAS AG 0% 0% 0% 0% 0% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
VERITAS AG 0% 0% 0% 0% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
VM Industries 0% 0% 30% 50% 100% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
voestalpine Stamptec France 0% 0% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
WOCO INDUSTRIETECHNIK GMBH 0% 0% 30% 50% 100% 100% 200% 200% 200% 1500% 1500% 1500% 1500%
Yazaki Saltano De Ovar 0% 0% 0% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
YSE - P 0% 0% 0% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
YSE Wires 0% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
YSE Wires 0% 0% 0% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%
YSE-M 0% 0% 0% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500% 1500%

Annexe 2: Résultats NOK des trois premières périodes
Material Period Allowed Order Order % Gap Not Not Material Period Allowed Order Order % Gap Not Not
fluctuation last current allowed allowed fluctuation last current allowed allowed
week week fluctuation quantity week week fluctuation quantity
00004560 2 0,00% 7150 9100 27,27% 27,27% 1950 7189295740 2 0,00% 7500 10000 33,33% 33,33% 2500
07703740 3 30,00% 13200 26400 100,00% 70,00% 9240 7189296080 1 0,00% 16100 23000 42,86% 42,86% 6900
09604430 2 0,00% 2000 3000 50,00% 50,00% 1000 7189296130 1 0,00% 13800 18400 33,33% 33,33% 4600
09604430 3 30,00% 2000 3000 50,00% 20,00% 400 71892962 1 0,00% 20700 29900 44,44% 44,44% 9200
09604470 2 0,00% 1000 2000 100,00% 100,00% 1000 7189296360 1 0,00% 11500 16100 40,00% 40,00% 4600
0J004073 3 30,00% 36000 54000 50,00% 20,00% 7200 7189296360 2 0,00% 9200 11500 25,00% 25,00% 2300
0J403990 3 30,00% 12500 25000 100,00% 70,00% 8750 7196047606 2 0,00% 180000 300000 66,67% 66,67% 120000
20N03434 3 30,00% 700 1400 100,00% 70,00% 490 7215130902 2 0,00% 60000 120000 100,00% 100,00% 60000
210941 3 30,00% 5600 8400 50,00% 20,00% 1120 7215147502 2 0,00% 27500 55000 100,00% 100,00% 27500
4300C1941 3 30,00% 6000 12000 100,00% 70,00% 4200 7215149102 2 0,00% 55000 82500 50,00% 50,00% 27500
4300F2530 3 30,00% 21600 41400 91,67% 61,67% 13320 7215151302 3 30,00% 57500 115000 100,00% 70,00% 40250
4300K1930 3 30,00% 106560 149760 40,54% 10,54% 11232 7216373502 2 20,00% 100000 150000 50,00% 30,00% 30000
430211540 3 30,00% 3600 7200 100,00% 70,00% 2520 7216392102 2 20,00% 16000 32000 100,00% 80,00% 12800
4303D1930 3 30,00% 63360 91872 45,00% 15,00% 9504 7216565202 2 20,00% 50000 75000 50,00% 30,00% 15000
4304U2542 3 30,00% 6075 16200 166,67% 136,67% 8303 7216565202 3 20,00% 25000 50000 100,00% 80,00% 20000
430541930 3 30,00% 83160 134640 61,90% 31,90% 26532 7216621702 2 0,00% 10000 20000 100,00% 100,00% 10000
4307G1930 3 30,00% 25200 43200 71,43% 41,43% 10440 7216646702 2 20,00% 28500 57000 100,00% 80,00% 22800
430BE1930 3 30,00% 25344 193248 662,50% 632,50% 160301 7216804802 2 0,00% 50000 70000 40,00% 40,00% 20000
430F71930 3 30,00% 14400 19200 33,33% 3,33% 480 7216804902 2 0,00% 60000 80000 33,33% 33,33% 20000
430H61930 3 30,00% 216000 313200 45,00% 15,00% 32400 72274119 3 30,00% 7200 13200 83,33% 53,33% 3840
430J91930 3 30,00% 8640 15120 75,00% 45,00% 3888 72274151 3 30,00% 9600 15600 62,50% 32,50% 3120
430N71930 3 30,00% 2160 5040 133,33% 103,33% 2232 72274152 3 30,00% 6000 12000 100,00% 70,00% 4200
430Q51930 3 30,00% 14040 22680 61,54% 31,54% 4428 72274153 3 30,00% 10800 20400 88,89% 58,89% 6360
430S51940 3 30,00% 14400 20800 44,44% 14,44% 2080 72274154 3 30,00% 13200 22800 72,73% 42,73% 5640
4502A70444100540 2 30,00% 1210 2420 100,00% 70,00% 847 72275385 3 30,00% 6000 10000 66,67% 36,67% 2200
4502A70644100175 3 50,00% 9464 18928 100,00% 50,00% 4732 72275386 3 30,00% 6000 10000 66,67% 36,67% 2200
4509540443900255 3 30,00% 500 1000 100,00% 70,00% 350 72275387 3 30,00% 2000 4000 100,00% 70,00% 1400
4509540453900310 3 30,00% 300 600 100,00% 70,00% 210 72275388 3 30,00% 4000 6000 50,00% 20,00% 800
4509790443000195 2 30,00% 4500 9000 100,00% 70,00% 3150 72275432 3 30,00% 6000 10000 66,67% 36,67% 2200

4509790443000315 2 30,00% 2790 5580 100,00% 70,00% 1953 72275465 3 30,00% 21000 33000 57,14% 27,14% 5700
4509790643000070 2 30,00% 4970 9940 100,00% 70,00% 3479 72275467 3 30,00% 3000 6000 100,00% 70,00% 2100
63401636 3 30,00% 10000 30000 200,00% 170,00% 17000 72275468 3 30,00% 12000 21000 75,00% 45,00% 5400
63401836 3 30,00% 9900 16500 66,67% 36,67% 3630 7234897730 3 25,00% 7130 12420 74,19% 49,19% 3508
63402536 3 30,00% 1800 2700 50,00% 20,00% 360 7235277830 3 30,00% 7700 13300 72,73% 42,73% 3290
63403336 3 30,00% 1300 3900 200,00% 170,00% 2210 7235702830 3 30,00% 6300 10050 59,52% 29,52% 1860
7003175302 2 30,00% 2000 3000 50,00% 20,00% 400 7235888630 3 20,00% 15360 19800 28,91% 8,91% 1368
7003278302 3 0,00% 3600 4800 33,33% 33,33% 1200 7247004830 2 0,00% 4000 8000 100,00% 100,00% 4000
7003709602 3 0,00% 1800 3000 66,67% 66,67% 1200 72470075 2 0,00% 55936 68096 21,74% 21,74% 12160
7004126902 2 30,00% 18750 28750 53,33% 23,33% 4375 7247049330 3 25,00% 2000 5000 150,00% 125,00% 2500
7004128802 2 30,00% 9000 12000 33,33% 3,33% 300 7247077540 3 30,00% 4000 8000 100,00% 70,00% 2800
7004133602 2 30,00% 1000 2000 100,00% 70,00% 700 72474836 1 0,00% 3000 6000 100,00% 100,00% 3000
7004183802 2 30,00% 24000 34000 41,67% 11,67% 2800 7247760630 2 0,00% 4000 8000 100,00% 100,00% 4000
7009129202 2 30,00% 3750 5000 33,33% 3,33% 125 7247764130 2 0,00% 4000 8000 100,00% 100,00% 4000
7009130102 3 30,00% 16500 33000 100,00% 70,00% 11550 7247776130 3 30,00% 12000 16000 33,33% 3,33% 400
7009130202 2 0,00% 11400 17100 50,00% 50,00% 5700 7254059530 1 0,00% 720 750 4,17% 4,17% 30
7009130302 2 0,00% 46200 72600 57,14% 57,14% 26400 7271113030 3 30,00% 360 600 66,67% 36,67% 132
7009130402 2 0,00% 42000 52500 25,00% 25,00% 10500 7271113230 3 30,00% 1056 1632 54,55% 24,55% 260
7009130402 3 30,00% 31500 42000 33,33% 3,33% 1050 7271113330 3 30,00% 48 144 200,00% 170,00% 82
7009130602 2 0,00% 24000 36000 50,00% 50,00% 12000 7274018080 3 20,00% 1512 2160 42,86% 22,86% 346
7009223202 2 30,00% 700 1400 100,00% 70,00% 490 7274098130 2 20,00% 480 600 25,00% 5,00% 24
7009253202 2 30,00% 14000 22000 57,14% 27,14% 3800 7274098130 3 20,00% 240 480 100,00% 80,00% 192
70092554 2 30,00% 28000 38000 35,71% 5,71% 1600 72818970 3 30,00% 10962 19278 75,86% 45,86% 5028
7035272330 3 20,00% 3000 5000 66,67% 46,67% 1400 72818984 3 30,00% 11760 20720 76,19% 46,19% 5432
7035272430 3 20,00% 18360 24000 30,72% 10,72% 1968 7282477030 2 20,00% 1200 1600 33,33% 13,33% 160
7035272530 3 20,00% 3900 5700 46,15% 26,15% 1020 7282500860 3 30,00% 2340 4680 100,00% 70,00% 1638
7035889030 3 20,00% 4700 7700 63,83% 43,83% 2060 7282697230 3 20,00% 3800 4750 25,00% 5,00% 190
7035926930 3 30,00% 6650 10750 61,65% 31,65% 2105 7283002980 3 20,00% 20384 25088 23,08% 3,08% 628
70392878 3 30,00% 224000 312000 39,29% 9,29% 20800 7283003040 2 20,00% 9408 11760 25,00% 5,00% 471
7039807030 3 30,00% 2000 3000 50,00% 20,00% 400 7283003040 3 20,00% 8232 10192 23,81% 3,81% 314
7039807230 3 30,00% 2000 3000 50,00% 20,00% 400 7283041440 3 30,00% 600 1200 100,00% 70,00% 420
7047019630 2 0,00% 268000 328000 22,39% 22,39% 60000 7283220840 2 20,00% 6048 8400 38,89% 18,89% 1143
7047022430 2 0,00% 1500 6000 300,00% 300,00% 4500 7283279050 3 20,00% 5880 7280 23,81% 3,81% 224
7047055330 2 0,00% 431424 576576 33,64% 33,64% 145152 7283310430 2 0,00% 21600 29400 36,11% 36,11% 7800
7047108230 2 0,00% 91000 147000 61,54% 61,54% 56000 7283310540 2 0,00% 6696 10788 61,11% 61,11% 4092
70471781 2 0,00% 20000 35000 75,00% 75,00% 15000 7283368130 3 30,00% 9900 13200 33,33% 3,33% 330
7047178130 2 0,00% 5000 10000 100,00% 100,00% 5000 7283368330 2 0,00% 19600 25200 28,57% 28,57% 5600

7047187530 2 0,00% 45000 54000 20,00% 20,00% 9000 72833684 3 30,00% 6600 9900 50,00% 20,00% 1320
7047195930 3 25,00% 6000 10000 66,67% 41,67% 2500 7283368960 2 0,00% 16800 19600 16,67% 16,67% 2800
7047296330 3 25,00% 1500 2500 66,67% 41,67% 625 7283376030 2 0,00% 6324 10788 70,59% 70,59% 4464
7047296430 3 30,00% 5000 10000 100,00% 70,00% 3500 7283376130 3 30,00% 372 744 100,00% 70,00% 261
7047304730 3 25,00% 123200 191100 55,11% 30,11% 37100 7283378030 2 0,00% 26400 39600 50,00% 50,00% 13200
7047304830 2 0,00% 153216 177408 15,79% 15,79% 24192 7283381080 2 20,00% 13328 16464 23,53% 3,53% 471
7047315330 2 0,00% 39000 48000 23,08% 23,08% 9000 7283381080 3 20,00% 10976 14896 35,71% 15,71% 1725
7047376430 2 0,00% 128000 160000 25,00% 25,00% 32000 7283381240 2 20,00% 29792 37632 26,32% 6,32% 1882
70474992 3 30,00% 6000 8000 33,33% 3,33% 200 7283381240 3 20,00% 25872 32928 27,27% 7,27% 1882
7047720930 2 0,00% 24000 32000 33,33% 33,33% 8000 7283392030 2 20,00% 9072 11088 22,22% 2,22% 202
7047721230 2 0,00% 39000 42000 7,69% 7,69% 3000 7283393840 2 0,00% 12300 16400 33,33% 33,33% 4100
7047760230 2 0,00% 12000 18000 50,00% 50,00% 6000 7283401410 2 20,00% 392 784 100,00% 80,00% 314
7047768030 2 0,00% 75000 100000 33,33% 33,33% 25000 7283408930 2 20,00% 1344 2016 50,00% 30,00% 404
7047782530 2 0,00% 9000 18000 100,00% 100,00% 9000 7283408930 3 20,00% 1344 2016 50,00% 30,00% 404
7047797530 3 0,00% 400000 496000 24,00% 24,00% 96000 7283477030 2 20,00% 800 1200 50,00% 30,00% 240
7058221740 2 30,00% 21615 28820 33,33% 3,33% 721 7283520940 2 0,00% 10080 13440 33,33% 33,33% 3360
7075182030 3 20,00% 1400 2600 85,71% 65,71% 920 7283570730 2 0,00% 11200 15120 35,00% 35,00% 3920
7090173340 3 0,00% 8820 10584 20,00% 20,00% 1764 7283571960 2 0,00% 11200 17360 55,00% 55,00% 6160
7090288740 3 0,00% 160 320 100,00% 100,00% 160 7283676130 3 30,00% 1400 2100 50,00% 20,00% 280
7090291540 3 0,00% 1100 2200 100,00% 100,00% 1100 7283676830 3 30,00% 6144 8064 31,25% 1,25% 77
7090291740 3 0,00% 600 1200 100,00% 100,00% 600 7283687630 2 20,00% 6160 8400 36,36% 16,36% 1008
7090461330 3 50,00% 3600 7200 100,00% 50,00% 1800 7283687630 3 20,00% 5600 7280 30,00% 10,00% 560
7116237302 3 30,00% 7800 15600 100,00% 70,00% 5460 7283695430 2 0,00% 1170 2340 100,00% 100,00% 1170
7116237402 3 30,00% 27000 43200 60,00% 30,00% 8100 7283695430 3 30,00% 1170 2340 100,00% 70,00% 819
7116237502 3 30,00% 29400 42000 42,86% 12,86% 3780 7283850880 2 0,00% 6696 10788 61,11% 61,11% 4092
7116475702 3 20,00% 33600 44800 33,33% 13,33% 4480 7283854330 3 10,00% 2000 3000 50,00% 40,00% 800
7116561002 3 20,00% 50000 100000 100,00% 80,00% 40000 7286433730 2 0,00% 7104 9600 35,14% 35,14% 2496
7116690206 3 30,00% 20000 40000 100,00% 70,00% 14000 7286598140 2 0,00% 1100 2200 100,00% 100,00% 1100
7116696008 3 20,00% 51600 68800 33,33% 13,33% 6880 7286902930 1 0,00% 2400 3200 33,33% 33,33% 800
7116804102 2 20,00% 19200 28800 50,00% 30,00% 5760 7286902930 2 0,00% 800 1600 100,00% 100,00% 800
7116804202 2 20,00% 21600 32400 50,00% 30,00% 6480 7287134540 2 0,00% 7200 9200 27,78% 27,78% 2000
7116804202 3 20,00% 21600 32400 50,00% 30,00% 6480 7287163660 2 0,00% 4500 6300 40,00% 40,00% 1800
7116804302 2 20,00% 48000 60000 25,00% 5,00% 2400 7287165290 2 0,00% 3600 4800 33,33% 33,33% 1200
7116804302 3 20,00% 48000 60000 25,00% 5,00% 2400 7287222240 2 0,00% 1170 2340 100,00% 100,00% 1170
71168806 3 20,00% 18000 36000 100,00% 80,00% 14400 7287222330 3 20,00% 6272 7840 25,00% 5,00% 314
7134421830 2 0,00% 20400 32400 58,82% 58,82% 12000 7287314030 2 20,00% 6468 11172 72,73% 52,73% 3411
7134830830 3 30,00% 1700 3400 100,00% 70,00% 1190 7287431530 2 0,00% 6900 9300 34,78% 34,78% 2400

7134856230 3 30,00% 550 1100 100,00% 70,00% 385 7287550130 3 25,00% 6370 10780 69,23% 44,23% 2818
7134889830 3 20,00% 3000 4500 50,00% 30,00% 900 7287678130 2 20,00% 13000 22000 69,23% 49,23% 6400
71355113 3 20,00% 1584 2448 54,55% 34,55% 548 7287727530 3 25,00% 1470 2205 50,00% 25,00% 368
7147890230 2 0,00% 22000 24000 9,09% 9,09% 2000 7287740590 2 0,00% 1800 4500 150,00% 150,00% 2700
7147904330 3 0,00% 3000 4000 33,33% 33,33% 1000 7287838040 3 20,00% 480 600 25,00% 5,00% 24
71511409 2 0,00% 9000 13500 50,00% 50,00% 4500 7287868730 2 0,00% 112 224 100,00% 100,00% 112
71511424 3 0,00% 37800 43200 14,29% 14,29% 5400 7287896630 1 0,00% 8190 11700 42,86% 42,86% 3510
7152508830 2 0,00% 68000 76000 11,76% 11,76% 8000 7287896630 2 0,00% 7020 8190 16,67% 16,67% 1170
7154765730 2 20,00% 1120 1764 57,50% 37,50% 420 72878967 1 0,00% 5850 8190 40,00% 40,00% 2340
7154910930 3 25,00% 480 720 50,00% 25,00% 120 7287902460 1 0,00% 1170 3510 200,00% 200,00% 2340
7154944250 3 30,00% 7020 10860 54,70% 24,70% 1734 7287935630 2 20,00% 1764 2940 66,67% 46,67% 824
71573377 2 20,00% 50000 150000 200,00% 180,00% 90000 7288258660 1 0,00% 800 1200 50,00% 50,00% 400
7158653730 2 0,00% 50000 100000 100,00% 100,00% 50000 7288258660 3 30,00% 800 1200 50,00% 20,00% 160
71588240 2 0,00% 332500 570000 71,43% 71,43% 237500 7289411930 2 0,00% 2508 3420 36,36% 36,36% 912
7158824150 2 0,00% 67500 112500 66,67% 66,67% 45000 7289411930 3 30,00% 1824 2736 50,00% 20,00% 365
7158824150 3 30,00% 45000 67500 50,00% 20,00% 9000 7289445030 2 0,00% 5544 9072 63,64% 63,64% 3528
71589086 3 30,00% 7700 13650 77,27% 47,27% 3640 7289749530 3 0,00% 2000 3000 50,00% 50,00% 1000
7172021870 3 30,00% 7800 10400 33,33% 3,33% 260 7289749740 3 0,00% 2000 3000 50,00% 50,00% 1000
7172504760 2 0,00% 100000 150000 50,00% 50,00% 50000 7289749830 3 0,00% 2000 3000 50,00% 50,00% 1000
7172519140 2 0,00% 30000 60000 100,00% 100,00% 30000 73020110 3 0,00% 4800 8550 78,13% 78,13% 3750
71730757 3 0,00% 3600 4400 22,22% 22,22% 800 73063318 3 0,00% 7500 7650 2,00% 2,00% 150
7173239130 2 20,00% 1200 2000 66,67% 46,67% 560 73063667 3 0,00% 1800 2400 33,33% 33,33% 600
7173239130 3 30,00% 1200 1600 33,33% 3,33% 40 73063690 3 0,00% 1800 2550 41,67% 41,67% 750
7174071130 2 0,00% 5940 9720 63,64% 63,64% 3780 73359710 3 0,00% 2000 5000 150,00% 150,00% 3000
7176198830 3 0,00% 2040 2720 33,33% 33,33% 680 735401893W 3 30,00% 108 144 33,33% 3,33% 4
71818419 3 30,00% 540 720 33,33% 3,33% 18 735409663W 3 30,00% 4212 7254 72,22% 42,22% 1779
71818432 3 30,00% 1017 1356 33,33% 3,33% 34 74352055 2 0,00% 200 400 100,00% 100,00% 200
71818614 3 30,00% 3780 5670 50,00% 20,00% 756 74354253 3 20,00% 1750 2250 28,57% 8,57% 150
71818724 3 30,00% 3456 5760 66,67% 36,67% 1268 74356177 2 0,00% 1900 2100 10,53% 10,53% 200
7183334230 2 0,00% 63000 82800 31,43% 31,43% 19800 74356178 2 0,00% 1900 2100 10,53% 10,53% 200
7184433430 3 25,00% 500 1000 100,00% 75,00% 375 74356180 2 0,00% 2000 2200 10,00% 10,00% 200
7184608330 3 0,00% 400 700 75,00% 75,00% 300 88809044A 3 30,00% 8000 12800 60,00% 30,00% 2400
7184739830 2 20,00% 600 800 33,33% 13,33% 80 88809047A 3 30,00% 3200 4800 50,00% 20,00% 640
7186902060 1 0,00% 6600 11000 66,67% 66,67% 4400 97302839 3 30,00% 1000 2000 100,00% 70,00% 700
7187433850 3 20,00% 2000 4000 100,00% 80,00% 1600 97388439 3 30,00% 2250 3750 66,67% 36,67% 825
7187433940 3 20,00% 2000 4000 100,00% 80,00% 1600 X1PG3720 3 0,00% 100 200 100,00% 100,00% 100
7187434060 3 20,00% 2000 4000 100,00% 80,00% 1600 X1PG3721 3 0,00% 200 400 100,00% 100,00% 200

7187435690 3 20,00% 2000 4000 100,00% 80,00% 1600 X1PG3F90 3 0,00% 450 600 33,33% 33,33% 150
7187478380 3 20,00% 2000 4000 100,00% 80,00% 1600 X1PG3U49 2 30,00% 3600 5400 50,00% 20,00% 720
7189295580 1 0,00% 5000 7500 50,00% 50,00% 2500 X1PG4K61 3 50,00% 3938 7876 100,00% 50,00% 1969
7189295580 2 0,00% 5000 7500 50,00% 50,00% 2500 X1PO5F19 3 0,00% 300 900 200,00% 200,00% 600
7189295740 1 0,00% 7500 10000 33,33% 33,33% 2500 X1PO6P44 3 0,00% 1000 2500 150,00% 150,00% 1500

Figure 2.2 : Diagramme de GANTT

Gestion de La Fluctuation de La Demande Client

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gestion de La Fluctuation de La Demande Client

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gestion de La Fluctuation de La Demande Client

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

ENSA5/G.IN.

En vue de l’obtention d'un Diplôme d’Ingénieur d’Etat

Soutenu le : 07/07/2017, devant la commission du jury : Mme. LAKHNATI

Intitulé du projet : Gestion de la fluctuation de la demande client

Etablissement d’accueil : YAZAKI Morocco,

Encadrant professionnel : Youness BELHBOUB,

Encadrant pédagogique : Ghizlane LAKHNATI,

Date de début et de fin de stage : du 1er Mars au 30 Juin 2017.

Soutien financier : Transport et restauration assurés.

Projet de fin d’études 2

Je dédie ce modeste travail :

A mes très chers parents

A tous les membres de ma grande famille

A tous mes amis

Que Dieu le tout puissant vous préserve tous

Projet de fin d’études 3

Avant d’entamer la rédaction de mon rapport, je tiens à exprimer mes sincères

J’aimerais adresser un remerciement particulier à Youness BELHBOUB, mon

J’exprime également ma gratitude et mes remerciements à Samir AMHINE,

Il ne m’échappera pas de remercier l’ensemble du corps professoral de l’Ecole

Enfin, je remercie chaleureusement les membres du jury qui accepteront

Projet de fin d’études 4

Les résultats ont été considérablement appréciés par l’entreprise et la solution

Mots clés : Approvisionnement, câblage, EDI, gestion de la fluctuation, SAP,

Projet de fin d’études 5

AFNOR Association Française de Normalisation

Projet de fin d’études 6

Efficience : rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées.

Exigences : besoins ou attentes formulés, habituellement implicites, ou imposés.

Organisme: société, corporation, firme, entreprise, autorité ou institution, ou partie ou

Planification : c’est l'organisation dans le temps de la réalisation des objectifs : dans un

Prévision de la demande : démarche qui consiste à estimer la consommation des produits ou

Projet : processus unique qui consiste en un exemple d’activités coordonnées et maitrisées

Satisfaction du client : Perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences.

Projet de fin d’études 7

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil ............................................................ 15

Chapitre 2 : Contexte et stratégie de conduite du projet .................................................... 27

Projet de fin d’études 8

Chapitre 3 : Mesure et analyse de la fluctuation ................................................................. 42

Projet de fin d’études 9

Chapitre 4 : Proposition et étude d’une solution ................................................................. 57

Conclusion générale ............................................................................................................... 70

Projet de fin d’études 10

Tableau 1.1 : Fiche signalétique ............................................................................................... 18

Projet de fin d’études 11

Figure 1.1 : Les clients de YAZAKI ........................................................................................ 17

Projet de fin d’études 12

Depuis plusieurs décennies, l’industrie automobile évolue dans un environnement

La recherche de la satisfaction du client est la raison d’être de l’amélioration continue,

Le premier chapitre sera réservé à la présentation de l’organisme d’accueil, YAZAKI

Projet de fin d’études 13

Le quatrième chapitre, qui sera le dernier de ce rapport, sera dédié à la proposition et

Projet de fin d’études 14

II Présentation de l’organisme d’accueil

Le processus de délocalisation de la société a commencé en 1962 avec sa filiale THAI

“One for all, all for one”.

Projet de fin d’études 16

Figure 1.1: Les clients de YAZAKI

2. Présentation de YAZAKI MOROCCO

Vu la performance de son personnel et les résultats réalisés depuis ses débuts, sa