CEJM Année 2021-2022

THEME 3 : les choix stratégiques de l’entreprise

CHAPITRE 1 : comment le diagnostic éclaire-t-il les choix stratégiques de l’entreprise ?

(question 7 du livre Hachette p 135)

Introduction : prendre une décision est un phénomène complexe étudié par les économistes qui
essayent de déterminer dans quelle mesure ce phénomène est rationnel ou non. Comprendre le
processus de décision c’est pouvoir le maîtriser, l’améliorer, le contrôler, l’influencer ou réduire les
risques d’une « mauvaise » décision.

I. La notion de stratégie

Origine du mot : du grec stratos = armée et agos = conduite => l’art de conduire une armée

Suite aux aléas de l’environnement, les stratégies peuvent être selon MINTZBERG (1939…):

- Délibérées : elle repose sur des anticipations qui ont permis au dirigeant de planifier sa
stratégie, elle est intentionnelle et met l’accent sur le contrôle ensuite

- Emergentes : l’entreprise doit s’adapter aux turbulences de l’environnement. Décision « à

tâtons » : l’apprentissage prend le pas sur le contrôle

Dans la pratique, les stratégies mises en œuvre sont un mélange des deux (initiée puis adaptée)

II. Notion de choix => Le Processus de décision

Herbert Simon (1916-2001) a étudié à l’université de Chicago des disciplines allant des mathématiques aux
sciences politiques ; il a reçu en 1978 le prix nobel d’économie pour son analyse de la prise de décision
individuelle dans les administrations ou les entreprises. Il démontre que le choix des acteurs est fondé sur une
rationalité limitée.

Selon H. SIMON le processus décisionnel est schématisé ainsi :

I (intelligence) M(modélisation) C (choix)

Intelligence : phase d’analyse et de compréhension du problème

Modélisation : phase de conception des solutions selon les risques et opportunités

Choix : phase de sélection

Dans la pratique, il faut rajouter :

La mise en œuvre de la solution

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Puis son contrôle (évaluation de son efficacité)

On retrouvera selon que l’on est dans une logique managériale ou entrepreneuriale une différence
dans la mise en œuvre de chaque étape du processus.

III. Les différents types de décision

Une décision est un acte volontaire qui conduit à un choix entre plusieurs solutions possibles.

De nombreuses décisions sont prises tous les jours dans une entreprise.

On distingue (selon Igor Ansoff) :

Les décisions Les décisions Les décisions

stratégiques tactiques opérationnelles

Répétitivité Unique Périodique Répétitive

Horizon temporel Long terme Moyen terme Court terme

Domaine de gestion Stratégique Logistique Exploitation

Niveau hiérarchique Supérieur Intermédiaire Opérationnel

Selon le type de décision le processus décisionnel sera différent.

IV. Influences des parties prenantes sur le processus de décision

Les intérêts divergents des parties prenantes peuvent être source de conflits, voire de
contre-pouvoirs .

● Contre-pouvoirs internes : délégués du personnel, CE, syndicats (dans les négociations

collectives).
● Contre-pouvoirs externes : les actionnaires (association de petits actionnaires), association de
consommateurs, syndicats patronales, l’Etat (règles impératives ou incitatives

Ces contre-pouvoirs essayent d’influencer les prises de décision.

Richard Cyert (1921 …) et James March (1928…) sont des disciples de H. SIMON dont ils vont donner un côté
opératoire à ses idées dans »a behavioral theory of the firm ».

Cyert et March mettent l’accent sur le fait que l’ »entreprise est un groupe de participants aux
demandes disparates » même s’ils ont tous in fine intérêt à la bonne marche de l’entreprise.

Il existe donc des négociations entre coalitions qui conduisent aux prises de décision, au meilleur
compromis possible => une décision = négociation et compromis entre parties prenantes

⇨ Il faut adopter un mode de gouvernance qui permette un arbitrage entre les

parties.

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 V. Caractériser les styles de direction

Le processus de décision ne sera pas le même selon le mode de direction.

Le style de direction est le mode d’exercice du pouvoir au sein d’une entreprise.

En étudiant les relations entre managers et subordonnés dans de nombreuses entreprises, Rensis
Likert, psychologue américain (1903-1981), a isolé quatre styles de direction puis conclu que le style
participatif était le plus efficace et devait donc être promu.

- Le style autoritaire exploiteur : le manager n’accorde aucune confiance aux subordonnés et

ne les consulte pas ; la communication est descendante (il donne des ordres) et le système de
motivation ne repose que sur la crainte et les sanctions ;

- Le style autoritaire paternaliste : le manager accorde une confiance limitée et

condescendante aux subordonnés, les consulte parfois sur des points mineurs et entretient
un système de motivation alternant récompenses et sanctions qui encourage l’individualisme

- Le style consultatif : le manager consulte les subordonnés avant de prendre une décision,
mais reste le seul à décider in fine ; il encourage l’esprit d’équipe et la communication
fonctionne à double sens

- Le style participatif : tous les membres de l’équipe participent à la prise de décision ; l’esprit
d’équipe est la règle et l’information circule libre

VI. Analyse du mode de gouvernance de l’entreprise

Un certain nombre de dérives dans les années 90 ont poussé à faire évoluer la gouvernance
d’entreprise.

Mode de gouvernance actionnariale (shareholders)

Privilégier les actionnaires qui contrôlent les dirigeants.

- La création de valeur est privilégiée

- Dirigeant sous contrôle du conseil d’administration

Mode de gouvernance partenariale (stakeholders)

Privilégier les dirigeants et les parties prenantes.

- Privilégie la création de valeur pour l’ensemble des parties prenantes

- Défend l’intérêt de celle-ci

- Mise en place de la RSE

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 VII. Les étapes de la démarche stratégique

Afin de pouvoir faire un choix stratégique, le dirigeant d’une entreprise doit d’abord faire
un diagnostic de la situation de son entreprise. Afin de guider ce diagnostic, des
méthodes existent qui permettent d’organiser le diagnostic en essayant de n’oublier
aucun facteur important. C’est ce qu’on appelle la démarche stratégique.

Modèle LCAG de l’école de Harvard(1965, Learned, Christensen, Andrews,Guth)

⮚ Etape 1: réalisation d’un diagnostic externe = analyse de

l’environnement
Analyse des menaces, opportunités, facteurs clés de succès

⮚ Etape 2 : réalisation d’un diagnostic interne = diagnostic de l’entreprise

Identification des forces, faiblesses, compétences distinctives (ce qu’elle fait mieux
que les concurrents)

Note : l’analyse des Forces, Faiblesse, Opportunités, Menaces correspondent à ce qu’on

appelle l’analyse FFOM ou matrice SWOT (strenghts,weaknesses, opportunities, threats)

⮚ Etape 3 : recensement des possibilités d’action en tenant compte du système de valeurs

managériales, de la RSE, de la culture d’entreprise

⮚ Etape 4 : Choix de la stratégie

Une démarche stratégique doit toujours comporter également :

⮚ La mise en œuvre de la stratégie

⮚ Le contrôle de la stratégie

VIII. Les domaines d’activité stratégiques (DAS) = segment stratégique

Les entreprises ont souvent différentes activités demandant des compétences différentes. Les critères
de segmentation stratégique permettent de diviser les activités de l’entreprise en segments
homogènes régis par des facteurs clés de succès identiques. Ces segments s’appellent des DAS.

Les domaines d’activité stratégique ou DAS sont un sous-ensemble d’une entreprise auquel il est possible
d’allouer ou de retirer des ressources de manière autonome.

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Un DAS se distingue par des produits-marchés, consommateurs, des concurrents et des technologies
spécifiques communs. Il regroupe donc les activités qui touchent des besoins, des cibles de
consommateurs et des compétences technologiques et commerciales communes.

Dit autrement, pour être homogènes, un DAS ou segment stratégique doit être défini en fonction de
trois critères au minimum :

▪ le type de produit concerné (quels besoins satisfait-il ?) ;

▪ sa cible (qui va-t-il intéresser ?) ;
▪ les technologies à maîtriser pour le produire et le commercialiser (comment va-t-on procéder ?).

▪ Exemple
▪ Une entreprise dont le métier est la téléphonie peut avoir trois DAS différents : la téléphonie fixe,
la téléphonie mobile et Internet.

Les FCS au sein du DAS sont des points forts sur lesquels l’entreprise peut s’appuyer pour obtenir un
avantage concurrentiel. Les FCS sur un DAS peuvent concerner par exemple :

▪ un bon rapport qualité/prix ;

▪ des ressources et des compétences particulières ;
▪ un effet d’expérience ;
▪ un avantage technologique ;
▪ une bonne capacité d’innovation ;
▪ un capital marque ;
▪ un réseau de distribution performant ;
▪ une capacité de fidélisation de la clientèle.

les FCS sont des critères qui s’imposent à l’entreprise du fait des exigences du marché. L’entreprise se doit de les
posséder pour entrer et rester sur le marché. Les compétences distinctives ou avantages concurrentiels,
permettent en revanche de se démarquer de la concurrence.

Ex : nintendo et la WI : FCS = niveau technologique élevé, Avantage Concurrentiel : le style de jeu qui reste
traditionnel.

Chaque DAS pourra faire l’objet d’un diagnostic.

IX. Le diagnostic externe ou analyse de l’environnement global

L’environnement est source de menaces et d’opportunités. Le but de l’analyse est de mettre en

évidence ces deux éléments.

Pour le macro environnement , on utilisera l’analyse PESTEL : Politique, Economique, Socioculturel,

Technologique, Ecologique, Légale.

Cette méthode d’analyse permet de mettre en évidence les éléments susceptibles d’influencer
durablement les entreprises du marché concerné.

Pour le microenvironnement, on pourra faire une analyse de marché c'est-à-dire étudier les
partenaires sur le marché : fournisseurs, segmentation des clients (analyse de la demande),
concurrents (analyse de l’offre et du positionnement des concurrents), caractéristiques de la
distribution, administrations, pouvoirs publics, groupe de pression.

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 X. Le diagnostic interne : l’ analyse des ressources selon Penrose

Selon Edith Penrose les ressources sont au cœur du modèle de croissance de l’entreprise.
La « théorie de la ressource » de E.T.Penrose en 1959 distingue :

- Les ressources tangibles évaluées quantitativement :ex : équipements (capacité de

production, rendement…), ressources financières (solvabilité, taux d’endettement,…) et
humaines (qualifications, climat social…)
- Les ressources intangibles : ex : réputation, image, savoirs et savoirs faire du personnel, savoir
organisationnel et managérial (marques, gamme, plan de marchéage…, flexibilité, structure
hiérarchique…), ressources technologiques (savoirs, brevets, licences)

Edith Penrose (1914-1996) : professeur de politique économique à l’INSEAD, ses recherches portent sur la
croissance des entreprises et leurs ressources ; Elle définit l’entreprise comme « un ensemble de ressources
productives » ; Pour elle la fonction première de l’entreprise est d’acquérir et d’organiser ses ressources
matérielles, immatérielles et humaines.

XI. Le diagnostic interne : l’analyse des compétences selon Hamel et Prahalad

Gary Hamel (1954 …) est à la tête d’un cabinet de stratégie aux EU. Il est connu pour être à l’origine avec
Prahalad du concept de cœur de compétence.
C.K. Prahalad (1941…) est spécialiste d’économie et de management. Ses études ont porté sur le rôle et la
valeur ajoutée des hauts dirigeants des entreprises multinationales. En novembre 2007, le Times le classe
premier, parmi les 50 penseurs les plus influents en matière de « business ». Il est l’auteur de « competing for the
future « avec guy Hamel en 1994.

Les ressources sont indispensables mais non suffisantes pour être performant. Leur utilisation est
déterminante. D’où la définition de compétence = la capacité de mettre en œuvre les ressources pour
obtenir un objectif.
Une entreprise peut avoir des compétences managériales générales, spécifiques à un métier ,…

Pour Hamel et Prahalad, l’avantage concurrentiel de l’entreprise se fonde sur les « compétences
fondamentales » (ou cœur de compétences ou compétences distinctives) c'est-à-dire qui répondent à
trois conditions :
- Elle représente une valeur pour le client cad un avantage perçu par lui ;
- Elle est difficile à imiter par les concurrents ;
- Elle ouvre la voie à de nombreux marchés donc permet une bien meilleur performance de
l’entreprise.
Ces compétences permettent un avantage durable.
Les compétences ne sont pas les FCS. Ces derniers correspondent à l’offre ; les compétences
correspondent aux activités qui ont permis d’élaborer ces FCS.
L’intérêt de la théorie des ressources et des compétences est d’inverser le rapport à l’environnement
et de proposer une nouvelle approche de stratégie ; L’entreprise doit exploiter ses compétences pour
façonner un contexte concurrentiel qui lui soit favorable. Elle crée son environnement plus qu’elle ne
le subit.