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    Correction Partiel MBA ACG Juillet 2011 Contrôle de Gestion

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    CORRECTION DE PARTIEL JUILLET 2011 CONTROLE DE GESTION ET MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE MBA ACG ENSEIGNANT : SEBASTIEN MOUSICA ANNEE 2010-

    2011 DUREE : 2 HEURES CALCULATRICE : AUTORISEE COURS, DOCUMENTS, TELEPHONE, ORDINATEUR OU AUTRES SUPPORTS OU MOYENS DE COMMUNICATION ET DINFORMATION: NON AUTORISES

    Elments succincts de correction Question 1 Il sagit dune organisation fonctionnelle avec une spcialisation des fonctions et une forte centralisation de celles ci au niveau de la direction gnrale. En revanche seule la direction dispose dune consolidation et tout est cloisonn . Il ny a pas de transversalit. A dvelopper. Au vu du dveloppement linternational, nous pourrions envisager une organisation divisionnelle qui permettrait plusieurs divisions dont lAsie de bnficier de fonctions et mtiers propres et indpendants. Par le contre le risque tant trop dindpendance et un manque de vision globale et consolide, il faudrait par ailleurs renforcer les mtiers lis au pilotage au niveau de la direction et consolider toutes les donnes venant des divisions. Par exemple, crer des entits dcentralises mais en renforant galement la consolidation de leurs processus au niveau de la direction financire par exemple, son rattachement existe dj. La dcentralisation des fonctions permet une meilleure ractivit grce notamment une meilleure proximit et une meilleure connaissance de lactivit au quotidien aussi. En revanche il est trs important que le contrle soit centralis et consolid la direction gnrale. La mise en place de procdures devra se faire grce des comits transversaux rassemblant les responsables des fonctions de chaque division et les responsables rattachs la direction gnrale. A dvelopper.
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    Pour ce qui est du contrle de gestion, le contrleur de gestion pourra tre rattach directement la direction gnrale afin da garantir une vision consolide et permettre une ractivit au plus proche de la stratgie. Il devra par ailleurs participer des runions lies tous les aspects stratgiques, commerciaux, organisationnels, techniquesafin quil puisse au mieux diriger et faire voluer ses travaux et son processus. Cependant le contrle de gestion pourra saccompagner de dcentralisations ventuelles comme toutes les autres fonctions afin de garantir un suivi au quotidien des activits. Mais le contrleur de gestion central devra veiller la consolidation de ceux l. Ainsi un budget pourra tre tabli par division et suivi par ces contrles de gestion au quotidien par lextraction de donnes proches, dune analyse enrichie de lexpertise des mtiers ainsi quune communication quotidienne et ractive (tableaux de bord) afin de respecter au mieux le budget fix par exemple. Dautant plus que le dveloppement linternational pourra ncessiter une bonne connaissance du march local et des spcificits techniques, culturelles, humaines et organisationnelles que seule une personne sur place pourra connatre et intgrer dans llaboration de ses tches. Ces aspects doivent tre pris en compte dans le dispositif de contrle interne (COSO) dont fait partie le contrle de gestion et toutes les entits lies la matrise des risques. A dvelopper.

    Question 2 Rsultat dgag par la facture Matires consommes+ charges indirectes (daprs tableau et le nombre dinducteurs consomms)= 2.899,04+ 6.827,74 CA : 10.342 Rsultat : 10.342- 9.726,78 = 615,22 euros Rsultat du client X 2777,98 -89+2.881,52= 5.570,50 euros Nous voyons bien que la mthode utilise est ABC car on observe quil existe des activits lies des inducteurs. Il sagit donc dune mthode de cots complets. Or nous voyons que pour le client X, par exemple, la structure des charges indirectes par activit et par facture diffre. Notamment sur les activits A2, A3 et A5 et A6. Il sagit des activits de cration, approvisionnement, fabrication et finition. Cela laisse entrevoir que chaque commande est spcifique et ncessite diffrents niveaux dactivits de cration et de fabrication par exemple. Cela peut provenir de commandes spciales ou sur mesure pour un client et une commande. Cest quil doit bien y avoir galement une notion de cots variables qui

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    se traduit par un temps pass plus important, une comptence suprieure, une technique plus dveloppe.pour certains produits. Or cest la mthode des cots partiels qui peut tre intressante quant une analyse de ce genre. En effet, en complment de la mthode des cots complets, il est utile dapprofondir ltude en dcomposant la comptabilit de gestion en charges directes, indirectes, fixes et variables. Ainsi le contrle de gestion pourra permettre dlaborer une nomenclature de cots variables, fixes, directes indirectes avec une charte commune aux autres divisions bien sr afin que leur consolidation et comparaison soient pertinentes et fiables. A dvelopper. Question 3 : La RSE concerne les parties prenantes de lentreprise et non seulement les actionnaires ou les dirigeants ! En effet, nous voyons bien que lentreprise fait partie dun tout, dun environnement externe avec un environnent interne. Or lentreprise est ce quelle est grce ces acteurs ou ces personnes qui ont un lien avec cette entreprise. Il y a une interaction entre lentreprise et chacune de ces parties prenantes : dirigeants, salaris, clients, fournisseurs, entreprises partenaires, entits environnantes (publiques ou prives)etc La RSE amne au fait que la gouvernance ne se fait pas seulement par les dirigeants mais par la situation de toutes ses interactions entre les parties prenantes. Les dirigeants doivent prendre en considration ces combinaisons afin dtablir au mieux leur stratgie et dassurer un pilotage pertinent grce notamment un bon dispositif de contrle interne. Pour cela, le COSO et la fuse quatre tages peuvent tre les concepts de cette mise en place et du suivi du contrle interne (dont fait partie le contrle de gestion) permettant le pilotage de lorganisation en assurant la cration de valeur, la matrise des risques et la prennit de lentreprise. En effet la premire base de la pyramide (COSO) est la culture et lenvironnement de lentreprise, fondamentale pour tout construction des autres tages de la pyramideA dvelopper. La RSE est aussi avant tout la reconnaissance de la valeur et de la responsabilit humaine et du respect. Ne pas perdre les valeurs mais les prserver. Lthique est donc fondamentale. Les ressources humaines devront jouer un rle important notamment au niveau du recrutement : point dentre capital et premier point de gestion de risque du capital humain. Le suivi des ressources humaines sera aussi important et le contrle de gestion pourra y apporter ses comptences en terme doutils principalement. A dvelopper Nous pouvons donc proposer de crer ici un dispositif de contrle interne qui prendra en compte ces dimensions dorganisation et de RSE. Ainsi il pourra tre utile de crer un poste li au contrle interne proprement dit qui assurera la cohrence du dispositif total de lentreprise. Ce poste pourra tre rattach la
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    direction gnrale. En effet lorganisation telle quelle existe aujourdhui ne semble pas bnficier dune entit de contrle identifie en tant que telle. Or la fuse quatre tages de lIFACI, propose bien au moins un tage (contrle interne ou audit) garant du dispositif total. Et vu lorganisation sur la France et linternational et le nombre de salaris, le contrle de gestion ne peut satisfaire lui seul cette responsabilit. Cela aurait pu tre possible dans une entit plus petite et gographiquement moins tendue. A dvelopper.

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