Les Matrices
Les Matrices
Les Matrices
BOUCHEKARA Zouhair
OUKACHA Ayoub
Filire : TSGE 22
Introduction :
II. La matrice BCG:
III. La matrice SWOT:
IV. La matrice McKinsey :
V. La matrice ADL :
VI. La matrice dAnsoff :
VII. La matrice Porter :
VIII.L a matrice DEisenhower :
IX. La matrice FCB :
X. Lanalyse SRI :
XI. La matrice RCA :
XII. Conclusion
I.
SOMMAIRE
INTODUCTION
La matrice est un modle d'analyse conomique, le plus souvent
un tableau N entres. Les matrices sont particulirement
utilises dans le conseil en stratgie et par les directions
gnrales, car elles permettent d'apprhender et de manager de
faon simple des problmatiques souvent complexes.
Les matrices danalyses stratgiques : Est un outil de diagnostic
permettant une analyse globale et simultane de lensemble des
activits dune entreprise.
Les matrices danalyses stratgiques : Est un outil de diagnostic
permettant une analyse globale et simultane de lensemble des
activits dune entreprise.
Elles permettent positionnement des activits stratgiques sur
deux dimensions, en gnral lattrait de lactivit et les atouts
dont dispose lentreprise par rapport ses concurrents.
La matrice BCG
1.Dfinition :
La plus ancienne et la plus connue des mthodes danalyse de portefeuille
dactivits, la matrice BCG fut imagine par un cabinet de consultants, le boston
consulting group, la fin des annes 60.cette matrice appel aussi Growth share
matrix porte sur le march et la position de lentreprise et de ses produits sur ce
march : elle permet de classifier et valuer des produits.
2.Lanalyse de portefeuille BCG se concentre sur deux sries de critres
La matrice BCG est construite autour de 2 critres : le taux de croissance du
march et la Part de march relative.
Le taux de croissance du march permet de juger du dynamisme de lactivit.
La part de march relative obtenue en faisant le rapport des ventes de lentreprise.
sur celles du concurrent le plus fort (ou de la moyenne de celles de lensemble
des concurrents) donne une ide de la position concurrentielle de lentreprise.
Pour simplifier lutilisation de la matrice, il est dusage courant de prendre
comme repre un taux de croissance de 10%, au-del le dynamisme du march est
lev, en de il est faible. De mme, il est frquent de qualifier de faible la
position concurrentielle de lentreprise lorsque sa part de march relative est
infrieure 1, et de forte quand elle est suprieure.
Pour amliorer la visualisation du portefeuille, on reprsente chaque DAS par un cercle dont le
diamtre est proportionnel la part du chiffre daffaires annuel ralis par lentreprise sur ce
domaine dactivit.
qui a pour effet de modifier la part de march relative et donc la position dans la matrice.
Rduction abusive des questions stratgiques des entreprises 2 dimensions (mesures par
des indicateurs purement quantitatifs).
Utilisation comme outil de lgitimation a posteriori de dcisions dj prises.
Rfrence exclusive aux marchs ou le phnomne dexprience est vrifi et lignorance
des situations ou la concurrence ne se fait pas par les couts, mais par la qualit, le service ou
linnovation technologique
Anachronisme de loutil (valable pendant le 30 glorieuses car investie. possible, caduc en
priode de crise car plutt recours lemprunt
Lanalyse swot
1.Dfinition:
L'analyse SWOT est labrviation de stenghts (forces), weaknesses (faiblisses),
opportunities (opportunit) et threats (menaces).Cest un outil de stratgie
dentreprise permettant de dterminer les options stratgiques envisageables ou
niveau dun domaine dactivit stratgique (DAS ou SBU).
Elle permet danalyser lenvironnement externe (opportunit, menace pour les
projets) et interne (ff) et conduire une analyse SOWT consiste effecteur deux
diagnostic :
1.Un diagnostic externe : qui identifie les opportunits et les menaces prsentes
dans lenvironnement celle-ci peuvent tre dtermines laide dune srie de
modle danalyse stratgiques tel que le modle de PESTEL, le modle de 5 force
de porter ou encore une analyse de scenarios. Il peut sagir par exemple lirruption
de nouveaux concurrents de lapparition dune nouvelle technologie, de
lmergence, dune nouvelle rglementation, de louverture de nouveaux marchs
etc.
2.Un diagnostic interne : qui identifie les forces et les faiblesses du domaine dactivit stratgique. Celleci peut tre dtermine laide dune srie de modle danalyse stratgique, tel que la chaine de valeur,
le benchmarking ou lanalyse des tissus culturels. Il peut sagir par exemple du portefeuille
technologique, du niveau de notorit, de la prsence gographique, du rseau de partenaire, de la
structure de gouvernements dentreprise etc.
Faiblisse :
Suivi nglig des dossiers SAFAT Flayer
Mauvais communication entre les personnels
Mcontentement et contestations
Opportunits :
Secteur porteur (tourisme)
Partenariats avec compagnies trangres
Menace :
Open sky
Normes de qualits internationales
La matrice McKinsey
La matrice McKinsey est un outil danalyse ou de dcision
stratgique en matire de gestion de portefeuille dactivits des
units daffaires stratgique (UAS) ou stratgique business unit
(SBU) dune entreprise. Ce modle situe les produits dune
entreprise sur une matrice a neuf cellules ou chaque domaine
dactivit stratgique (DAS) est analys partir de deux
dimensions: lattrait de march la position concurrentielle.
Lattrait de march: dpend sa taille, de sa croissance, de sa
rentabilit, des barrires lentre, de lintensit de la
concurrence, de tendance de prix, de la structure de la
distribution, de la segmentation du dveloppement des
technologies.
La position concurrentielle:dpend la part de march de
lentreprise, de lvaluation de cette part, de qualit de produit
vendu, la fidlit des clients, la force des actifs et des
comptences, la marge bnficiaire la force distribution et
capacit de production, le portefeuille dinnovation
technologique
Sur la base des rsultats obtenus pour ces deux critres composites, les
produits de lentreprise sont positionns dans lune des 9 cellules la matrice
auxquelles correspondants diffrentes options stratgiques et
dinvestissement. Les activits actuelles de lentreprise sont reprsentes par
des cercles de surfaces proportionnelles leur chiffre daffaires.
Chaque DAS est visualis par un cercle dont le diamtre est proportionnel
Les limites
Subjectivit de la
pondration et de la
notation
La matrice ANSOFF
1.Dfinition :
La matrice ANSOFF est une matrice conue par Igor Ansoff pour identifier et
classifier les diffrentes stratgiques de croissance dune entreprise. Cette
mthode est employe par les entreprises pour un objectif de croissance ou une
stratgique de spcialisation. Cet outil, croissant produits et march de
lentreprise, permet de faciliter la prise de dcision.la matrice Ansoff offre 4
choix stratgique pour atteindre des objectifs de croissances :
Pntration du march
Extension du march
Nouveau produits
Diversification
Les rgles dor
Existant
Existants
Nouveaux
Pntration du
march
Nouveau
produit
Extension
march
diversification
march
Nouveau
du
son march. Les produits existant sont vendus aux clients existants se subit
aucune modification mais lentreprise cherche augmenter ses recette par des
moyenne de promotions ou de repositionnement de ses produits. Il faut ici
convaincre les clients potentiels et les dtourner des produits concurrents.
Extension du march : lentreprise essaie daugmenter ses ventes par
lintroduction de ses produits sur nouveaux marchs. On a donc une gamme de
produits existants sur de nouveaux marchs. De nouveaux le produit se subit
aucune modification il sera juste vendu une nouvelle cible (par exemple le biais
de lexportation). En fonction des diffrentes culturelles, les produits peuvent
subir de lgres modifications
Nouveau produits : lentreprise augmente ses ventes en lanant de nouveaux
produits(ou des pdts modifis) sur le march existant. Il y aura plusieurs versions
des produits (diffrentes modle, taille ...) les nouveaux produits sont alors
vendus la clientle existants la moyen des canaux de distribution existants.
Facteur cls succs : Il faut identifier les facteurs cls de succs de lenvironnement cest-dire que pour disposer dun avantage concurrentiel il faut maitriser certains lments
stratgiques.
Lidentit des marques, des forces des faiblesses, des stratgies, des parts de marchs
La menace des nouveaux entrants : toute entreprise a un intrt a cre auteur delle
barrire dentre pour ne pas voir arriver une multitude de concurrents. Il sagit soit de
nouvelle entreprise soit de firmes ayants lintention de se diversifier .ces barrire
peuvent tre lgales (brevets, rglementation), industrielles (produit ou marque
unique), larrive de nouveaux entrants dpend donc aussi de lampleur du march
(conomie dchelle), de la rputation dune entreprise dj installe, du cout dentre
de laccs aux matires premires ncessaire, des standards techniques, des barrires
culturelles
La matrice EISENHOWER
1.Dfinition :
La matrice dEisenhower : est un procd de gestion des taches permettant de se
concentrer essentiellement sur celles qui sont urgents et importante et dlguer celles
qui mritent une attention plus modre.
2.Cration et histoire :
Cette mthode a t invente par Dwight David Eisenhower, commandant en chef des
forces allies en Europe pendant la seconde guerre mondiale, et 34 e prsident des
Etats-Unis dAmrique. Aprs lchec du premier dbarquement davril 1944
Eisenhower dcida de recommencer en mettant laccent sur le fait quil fallait
organiser tout ceci. Cest ce moment quil proposa la classification selon la
priorit.
Importance
Immdiatement et soi-mme
B. Les activits importantes et peu urgente=Taches pour les
quelles il est possible dattendre ou de dlguer.
C. Les activits importantes et peu urgente=taches
Urgence
En cas dactivits ou le volume nest pas facteur cls de succs (la cration
2.Recommandation et trajectoire :
Lobjectif de cette matrice est le mme que celui BCG. Les recommandations
qui ont droulent et les trajectoires galement.
Conclusion
Nous pouvons dire, lissus de cette
analyse que chaque matrice et
complmentaire par consquent une
bonne tude consiste mettre en
place les dix matrices afin que les
point sombre dtects sur lune
soient confirms ou dmentis par les
autres