Management de Projet EPI2015
Management de Projet EPI2015
Management de Projet EPI2015
10
2-1 Niveaux de la Gestion de projets:
.
1- Niveau de la décision:
Direction de
« DIRECTION DE PROJET »
projet
Synthèse et
décision
2- Niveau de l’aide à la décision:
« GESTION DE PROJET »
Analyse et reporting
– Pourquoi faire ?
– Comment faire ?
•
5 éme Génie Industrielle
17
3-2 Comment faire la Gestion de projet?
Planification
(image de la réalité future)
Réalité de la
réalisation
18
CONTRÔLE
Objectif: s'assurer que le projet se
Planification déroule comme prévu
feed-back
Projet - calendrier
- budget
- objectif (qualité -
spécification)
Réalisé
• Contrôle
– Actions correctives sur la base de mesures, rapports
– Objectif: rediriger le projet réel vers le projet planifié
19
4- Caractéristiques d’un Projet
• Un Objectif clairement établi.
• Une durée déterminée qui comprend un
commencement et une fin.
• Habituellement, la participation de plusieurs
services et spécialistes.
• Des exigence précis en matière de temps, de
coût de rendement.
5 éme Génie Industrielle
20
4- Caractéristiques d’un Projet
23
4-3 Cycle de Vie d’un projet
Définition:
• « Organisation logique des activités qui
jalonnent la vie d’un produit, depuis l’idée
qu’on a eu ou l’identification du besoin
jusqu’à son obsolescence ou son arrêt
d’utilisation »
• Principe:
« Décomposer le projet en plusieurs phases
ou en plusieurs étapes est l’approche
adoptée, la plus cohérente pour réaliser
un projet ».
« En segmentant le cycle de vie d’un projet,
on segmente les risques ».
Les risques pourront être identifiés et traités, dans la
phase concernée et le plus en amont possible, vis-à-vis
de la date de livraison.
Lanceme Planification
nt
Exécution
Rectification
Vérification Validation et
Clôture
26
4-5 Risques d’un projet
- Les « risques du projet » sont:
27
5- Les Principaux acteurs du projet
Client
Maître d’ouvrage
Fournisseurs et
Groupe de travail
sous traitants
ou comités
(externes ou internes)
•Entreprises
diverses
•Pays différents
33
5-4 Le Comité directeur
Mission
Gestion
• L’équipe projet.
• Les organes de décision.
• Les membres du contexte.
• Les fournisseurs de ressources externes
à l’organisation.
• Les destinataires du projet.
Initialisation
Avant projet
conception
Planification
Réalisation et
mise en œuvre
Clôture
Terminaison
Lancement
L'idée
Planification -
Conception Réalisation
ou villages).
Projets Informatiques
Construction de voitures.
-Une fois que l’idée a été validée, il faut s’assurer que la technologie
-Il faut s’assurer que les coûts et les délais soient acceptables.
-Toute technologie a un coût. Vous devez donc avoir une idée sur les
ressources financières qui devront être dégagées pour concrétiser
le projet.
-Parallèlement à la technologie et au coût, l’estimation du temps que
prendra le projet est un facteur clé de décision de lancement ou
d’abandon.
Etude de Analyse de
Marché financement
Etude de
faisabilité
70
Le Taux de Rendement Comptable (TRC)
• Il exprime sous la forme d’un % la part de
bénéfice annuel moyen par rapport au
montant de l’investissement initial
Exercice N°1
Un investissement « X » de 150.000 DH dont la durée
économique est de 4 ans, permet d’obtenir les cash-
flows suivants :
* Année 1 : 40.000 DH
* Année 2 : 70.000 DH
* Année 3 : 80.000 DH
* Année 4 : 60.000 DH
Le taux d’actualisation est de 13%.
1) Calculez la VAN du projet.
2) Le projet est-il acceptable à un taux de 20% ?
3) Déterminer le TRI de l’investissement.
Analyse de
Analyse de
la
financement
rentabilité
Etude de
faisabilité
Etude de Marché
Il est essentiel de vous fixer les objectifs que vous visez par
cette analyse de marché.
Exemple d’objectifs :
- Évaluer la demande potentielle pour votre produit ou service -
Savoir comment et où rejoindre la clientèle visée
-Définir les stratégies de commercialisation (politique de prix,
type de services, gamme de produits, etc.)
- Connaître la part de marché des concurrents et le niveau de
satisfaction des consommateurs face à ceux-ci.
Criticité= probabilité*gravité
3- Diagramme de GANTT.
Définition:
– Prévoir et optimiser l’ordonnancement des opérations :
• Ce qui doit être fait ?
• Par qui cela doit être fait ?
• En combien de temps cela doit être fait ?
Livrable:
– Planning
Finalités:
– Suivre l’avancement du projet
– S’assurer du respect des diverses contraintes
– Affecter les ressources aux tâches
5 éme Génie Industrielle
122
2.2. Ordonnancement des tâches
Définition
– Organiser l’exécution des opérations (tâches élémentaires)
dans les délais impartis et selon un agencement bien
déterminé:
• Séquençage.
• Chevauchement.
• Parallélisassions.
Contraintes à respecter:
– Temps
– Antériorité
– Simultanéité 123
5 éme Génie Industrielle
2.3. Construction du planning
Procédure:
– Établir la liste des tâches
– Déterminer les conditions d’antériorité
– Tracer le réseau de PERT
– Calculer les dates des tâches
– Calculer les marges totales de chaque tâche
– Déterminer le chemin critique
– Tracer le diagramme de GANTT
– Construire le planning du projet
Outils:
– Excel
– MS-Project
– Autres plus spécifiques (Gantt Project,…) 124
5 éme Génie Industrielle
3. Méthodes et techniques de
planification
125
5 éme Génie Industrielle
3.1 Réseau de PERT
relations.
Contraintes à respecter
– toute tâche a 1 étape de début et 1 étape de fin
– la tâche suivante ne peut démarrer que si la tâche
précédente est terminée
– la longueur des flèches n’a pas de signification
– on lit un réseau de la gauche vers la droite
– il n’y a jamais de retour
137
5 éme Génie Industrielle
La méthode PERT
minimal du projet.
138
5 éme Génie Industrielle
DIAGRAMME PERT (Exemple)
.
2
D(8)
15 15
A(15) F(1)
4 B(3) 5
1
C(2)
17 20 23 23
0 0
H(0)
E(17) G(3)
3
On en déduit une durée de 17 20
fabrication de 23 unités de
5 éme Génie Industrielle
temps. 139
☻ CHEMIN CRITIQUE passe par
les étapes de battement nul.
Car,
• Il n’y a aucun battement sur les tâches
figurant sur le chemin critique,
c.a.d. que sur le chemin critique: la TO et
la TA de chaque étape coïncide.
• L’écart entre la date au plus tôt de l’étape
antérieure et la date au plus tard de
l’étape postérieure = 0.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
D+tôt F+tôt D+tard F+tard
A
Marge totale = 4
Marge libre =3
D+tôt
B
141
LE DIAGRAMME DE GANTT
Périodes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Ressources
R1 B
D
F
G
R2 A
C
E
142
LE DIAGRAMME DE GANTT
143
le diagramme de GANTT présente plusieurs avantages :
- Il permet de déterminer la date de réalisation d’un projet
- Il permet didentifier les marges existantes sur certaines tâches
- Il permet de visualiser d’un seul coup d’oeil le retard ou l’avance pris
dans
l’exécution des travaux.’
144
Exemples
145
Master1 LEA "GESTION de PROJET " 146
Analyse globale de la situation à
partir de 3 courbes consolidées
(BCWS)
(ACWP)
• CBTP 1
(BCWP)
1 Retard
D CoûtCRTE final
encouru prévisionn
CBTP Écart de el
B Budget
2 3 coût
encouru
CBTE
C Valeur budgétaire du
réalisé
Retard
0
J0 R Jc Délais
J Jp
Master1 LEA "GESTION de PROJET " 151
Les courbes de suivi (courbe en S).
% Prévu
Jalons ou étapes
10
Réalis importantes
0
8 é (élément contrôlable
0
60 représentatif de
Marge l’avancement réel du
40 projet).
2
0
Projection
Mise en oeuvre Conséquences futures
Objectif :
Maîtriser le projet
pendant la réalisation
Information Décisions
Communication respect des engagements
aux partenaires
Replanification
Mise à jour
159
LE RESEAU PERT
« Program Evaluation and Review
Technique »
est un graphe orienté qui permet de
représenter les contraintes
d’enchaînement entre les différents sous
ensembles à réaliser pour mener à bien le
projet.
Selon disposition: les tâches peuvent être:
2
D(8)
15 15
A(15) F(1)
4 B(3) 5
1
C(2)
17 20 23 23
0 0
H(0)
E(17) G(3)
3
On en déduit une durée de 17 20
fabrication de 23 unités de
temps. Master1 LEA "GESTION de PROJET " 163
☻ CHEMIN CRITIQUE passe par
les étapes de battement nul.
Car,
• Il n’y a aucun battement sur les tâches
figurant sur le chemin critique,
c.a.d. que sur le chemin critique: la TO et
la TA de chaque étape coïncide.
• L’écart entre la date au plus tôt de l’étape
antérieure et la date au plus tard de
l’étape postérieure = 0.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
D+tôt F+tôt D+tard F+tard
A
Marge totale = 4
Marge libre =3
D+tôt
B
Ressources
R1 B
D
F
G
R2 A
C
E
Réalité de la
réalisation
173
DECOUPAGE NORMALISEE :WBS
175
PROCESS GROUPS
IN A PHASE/ PROJECT
.
Initialisation Processus
du processus de planification
Processus Processus
de Maîtrise d’exécution
176
Décomposition des tâches:
Diagramme des travaux Work Breakdown structure (WBS)
178
Du WBS à l'OBS : la matrice RACI
• Dans le diagramme des tâches, des lots ont été définis
Lots de gestion de
projet
Matrice
Matrice R.A.C.I.
R.A.C.I.
RR == Réalisateur
Réalisateur
AA == Autorité
Autorité
CC == Consulté
Consulté
Lots techniques II == Informé
Informé
179
ESTIMATION DE LA CHARGE
Estimation du volume travail et les coûts du
projet peuvent être exposés de nombreuses
manières:
le coût par membre d’équipe,
Le coût par livrable,
Le coût par étape principale, ou coût par
catégorie (travail interne, travail externe,
formation, fournitures…)
Incluez également un bref planning montrant
la date de début du projet, les principales étapes
et la date de fin.
180
Hypothèses du projet
Afin d’identifier et d’estimer les tâches requises,
ainsi que le timing du projet.
STAKEOLDER
EQUIPE - PROJET
183
ORGANES DE DECISION
Exemple:
comité de direction.
184
FOURNISSEURS DE RESSOURCES
EXTERNES A L’ORGANISATION
185
LES DESTINATAIRES DU PROJET
186
GESTION de PROJET
ORGANISATION
DU PROJET
188
DIFFERENTS TYPES
DE CONTRATS
189
DIFFERENTS TYPES DE CONTRATS
• LE CONTRAT FORFAITAIRE.
• LE CONTRAT A MOTIVATION.
190
R FA
IT Le contrat au forfait sous-entend
FO
un objectif de résultats.
B0
Si le coût réel R1>R0
coût prévu, le bénéfice
B1
sera B1<B0, alors
l’industriel perd, car
supporte tous les risques
de dépassement.
R
Master1 LEA "GESTION de PROJET " 191
R2 R0 R1
CARACTERISTIQUES DES DIFFERENTS
TYPES DE CONTRATS
. Forfaitaire Régie Motivation
Conditions Coût de revient et Appel à des Fonction
générales techniques de techniques d’objectifs à
d’utilisation fabrication bien nouvelles dépasser
connus
Avantages pour Marges non A l’abri Marge croissante
le maître contestées d’éventuelles en fonction du
d’oeuvre variations de prix dépassement des
de revient et de objectifs
nouvelles contractuels
spécifications
Avantages pour Budget bien défini Contrôle de la Accroissement de
le Client réalisation la qualité, des
performances, des
délais, voire du
coût
192
CARACTERISTIQUES DES DIFFERENTS
TYPES DE CONTRATS
Contrat au
.
Tous les risques sont à la charge du
Forfait fournisseur et les performances peuvent
être dégradées pour respecter l’enveloppe
du prix de revient
Contrat en les performances peuvent être rehaussées
Régie sans tenir compte du coût supplémentaire
qu’elles engendrent
Contrats à Contrat incitatif, fondé sur les formules
Motivation d’intéressement croisé sur: Les
performances, les coûts, les délais obtenus
en fin de réalisation par rapport à des
valeurs constituant des objectifs définis au
contrat.
193
Master1 LEA "GESTION de PROJET " 194
Master1 LEA "GESTION de PROJET " 195
Master1 LEA "GESTION de PROJET " 196
Master1 LEA "GESTION de PROJET " 197
GESTION de PROJET
FORMES
D’ORGANISATION
L’organisation Fonctionnelle
L’Organisation Par Projet.
L’Organisation Matricielle.
• LA STRUCTURE MATRICIELLE
199
Organisation "traditionnelle"
Structure fonctionnelle
Direction
Assistant
1 équipe sur
1 projet, avec
1 objectif
Chef de projet
Direction
Assistant
Chef de projet
Direction
Assistant
Chef projet
utilisateurs
utilisateurs
utilisateurs
utilisateurs
utilisateurs
Réagir Agir
Contrôler Organiser,Structurer
les équipes,diriger
Mesurer, observer
les déviations •La gestion et le contrôle du cycle de
Master1 LEA vie est" le cycle de management.
"GESTION de PROJET 204
DES CHARGES
LES NOTIONS DE BASE
La CHARGE représente une quantité de travail
nécessaire, indépendamment du nombre de
personnes qui vont réaliser ce travail,
- Elle permet d’obtenir un coût prévisionnel.
- Elle s’exprime en mois/homme.
- Elle aide à définir la taille d’un projet.
• Connaître l’effort .
feed-back
Projet - calendrier
- budget
- objectif (qualité -
spécification)
Réalisé
• Contrôle
– Actions correctives sur la base de mesures, rapports
– Objectif: rediriger le projet réel vers le projet planifié
Master1 LEA "GESTION de PROJET " 210
Analyse globale de la situation à
partir de 3 courbes consolidées
(BCWS)
(ACWP)
• CBTP 1
(BCWP)
1 Retard
D CoûtCRTE final
encouru prévisionn
CBTP Écart de el
B Budget
2 3 coût
encouru
CBTE
C Valeur budgétaire du
réalisé
Retard
0
J0 R Jc Délais
J Jp
Master1 LEA "GESTION de PROJET " 214
Les courbes de suivi (courbe en S).
% Prévu
Jalons ou étapes
10
Réalis importantes
0
8 é (élément contrôlable
0
60 représentatif de
Marge l’avancement réel du
40 projet).
2
0
Projection
Mise en oeuvre Conséquences futures
Objectif :
Maîtriser le projet
pendant la réalisation
Information Décisions
Communication respect des engagements
aux partenaires
Replanification
Mise à jour