4-Pdf-Gestion de Projet
4-Pdf-Gestion de Projet
4-Pdf-Gestion de Projet
2
Qu’attendre du projet ?
Objet du projet
– définition fonctionnelle : « à quoi ça sert »
But du projet
– pourquoi le lance - t - on ?
Effets du projet
– directs
– Retombées
Identification du périmètre
– qui le veut
– pourquoi?
– qui utilise l’outil, le produit, le service?
– à qui cela profitera - t - il?
3
Objectifs poursuivis par les projets
Qualité,
Délais performance
TRIANGLE MAGIQUE
4
Objectifs poursuivis par les projets
5
Objectifs poursuivis par les projets
6
Outils pour atteindre ces objectifs:
Techniques de conduite de projet
Découpage et structuration
Planification en délais
Allocation des ressources
Estimation, évaluation
Planification budgétaire
Suivi de projet
7
Outils pour atteindre ces objectifs:
Management de projet
8
Position du projet dans
l'entreprise
9
Projet stratégique
Sommet
stratégique
Projet
Techno-
Techno-
structure
structure
Centre
Centre opérationnel
opérationnel
Sommet
stratégique
Techno-
structure
Techno-
Projet
structure
Centre
Centre opérationnel
opérationnel
Sommet
stratégique
Techno-
Techno-
structure
structure Projet
Centre
Centre opérationnel
opérationnel
Sommet
stratégique
Techno-
Techno- Projet
structure
structure
Centre
Centre opérationnel
opérationnel
13 Ingénierie, construction
Maître d’ouvrage
14
Le maître d’ouvrage :
– Personne physique (ou le plus souvent une personne morale), qui
sera propriétaire de l’ouvrage. C’est le représentant du client, de
l’utilisateur.
– Le maître d’ouvrage fixe:
Les objectifs,
L’enveloppe budgétaire,
Les délais souhaités pour le projet dans le cadre d’un contrat.
– C’est lui qui paie pour posséder le produit.
– C’est le client du maître d’œuvre.
15
Maître d'œuvre
Organise la réalisation
Choisit et met en œuvre la configuration technique
Réalise les fonctionnalités, fabrique les produits ou
services selon les spécifications, exigences établies
Coordonne la réalisation et les ressources
Contrôle le résultat et livre le produit spécifié
Est en relation permanente avec le maître d'ouvrage
16
Le maître d’œuvre :
– Personne physique (ou morale) qui reçoit mission du maître
d’ouvrage pour assurer la conception et le contrôle de la
réalisation d’un ouvrage conformément au programme.
– Il est responsable de la réalisation opérationnelle du projet,
– Il désigne en accord avec le maître d’ouvrage un chef de projet.
Remarque:
– Dans certains domaines d’activités, le maître d’ouvrage et d’œuvre
sont confondus et remplacés par un directeur de programme.
17
Maître d’ouvrage & Maître d’oeuvre
18
Le chef de projet :
– C’est le responsable du projet et le garant des résultats,
– Il dirige le projet,
– Il dispose du pouvoir et des compétences nécessaires pour
décider et agir en toute indépendance conformément à la
délégation d’autorité que lui a reconnu sa hiérarchie.
– C’est l’interlocuteur privilégié du client.
19
L’équipe projet : l’équipe opérationnelle
– Chaque équipier du projet est détaché de son service ou
temporairement mis à disposition.
– Chaque équipier du projet doit connaître la structure du projet et ce que
l’on attend de lui,
– Il exécute sa mission sous la responsabilité du chef de projet ou de son
représentant délégué.
Les intervenants extérieurs :
– Des sous traitants et experts techniques, Ils reçoivent des commandes
spécifiques de l’équipe projet,
– Des observateurs et utilisateurs de référence, ils peuvent être
consultés au cours du projet (validation de document, mise en service
du produit,…).
20
Le projet : une structure matricielle dans
l’entreprise
La logique de PROJET
– marque le passage d’une organisation
Traditionnelle stabilisée (fonctions métiers : vente, production,..)
À une organisation transversale basée sur le regroupement de
moyens, de ressources et de compétences spécifiquement dédiées au
projet.
Organisation
Fonctions
Organisation
Projet
21
Le projet : une structure
matricielle dans l’entreprise
Les Métiers
Métier 1: Métier 2: Métier 3: Métier 4: Métier 5: Métier …:
Commerce C.Technique Outillage Méthode Fabrication ….
Projet 1
Les projets
Projet 2
Projet n
22
Spécificité d'un projet de système d'information
23
Spécificité d'un projet de système d'information
24
Spécificité d'un projet de système d'information
25
Les découpages d'un projet
26
Pourquoi exécuter le travail par
phases? (découpage temporel)
27
Cycle de vie du projet: approche
par phase
28
Modèle en spirale
Analyse du risque
Développement d'un prototype
Simulation et essais du prototype
Détermination des besoins à
partir des résultats des essais
Validation des besoins par le
comité de pilotage
Planification du cycle suivant
mailles différentes selon l'avancement
dans le cycle
29
Modèle en V
Réalisation du sous-
système
30
Modèle du Cycle RAD*
5 phases
1. Initialisation
2. Expressions des besoins
3. Conception
4. Construction (nombre variable de prototypes)
5. Mise en œuvre
31
Déroulement d'une phase RAD
32
Découpage opérationnel
LA PLANIFICATION
Les niveaux de planification
Activités / Tâches
Planification en délais
Logique
d'enchaînement
Tâches / Opérations
Planification par
les Charges
34
Qui fait quoi, quand, comment
CONTRÔLE:
Qui juge les résultat? Et sur la
base de quelle standards
(qualité, environnement, …)
DIRECTION: PLANNING:
Qui décide quoi et Que faisons nous et
quand? pourquoi?
MOTIVATION:
ORGANISATION:
Qu’est ce qui entraîne les
participants à donner le meilleur Qui est concerné et
d’eux mêmes? pourquoi?
35
Exemples de structuration
opérationnelle (activités tâches)
36
Qui fait quoi, quand, comment
Qui?
– Affectation des tâches élémentaires
– Détermination des rôles et responsabilités
(OBS : Organisation Breakdown Structure)
Quoi?
– Décomposition en fonction pour atteindre l’objectif
(PBS : Product Breakdown Structure)
Comment?
– Décomposition en sous ensembles, éléments et tâches
pour atteindre le produit
(WBS : Work Breakdown Structure)
37
DEFINITION PLANIFICATION CONTROLE
DEFINITION PLANIFICATION CONTROLE
• Recevoir le contrat, • Développer • Exécuter l’ensemble
• Recevoir le contrat, • Développer • Exécuter l’ensemble
• Identifier l’équipe projet, l’organigramme, des travaux,
• Identifier l’équipe projet, l’organigramme, des travaux,
• Créer le cahier des • Développer un • Surveiller, mettre en
• Créer le cahier des • Développer un • Surveiller, mettre en
charges, diagramme logique, œuvre, contrôler :
charges, diagramme logique, œuvre, contrôler :
• Définir les rôles et les • Développer un • la gestion des
• Définir les rôles et les • Développer un • la gestion des
responsabilités, calendrier, modifications,
responsabilités, calendrier, modifications,
• Développer un plan de • Développer un budget, • la gestion des
• Développer un plan de • Développer un budget, • la gestion des
communication à haut risques,
communication à haut • Affecter les risques,
niveau, • Affecter les
niveau, ressources, • la gestion de
ressources, • la gestion de
• Identifier les risques, problèmes,
• Identifier les risques, • Développer la matrice problèmes,
• Développer la matrice
• Définir le processus de des rôles et • Rapport de
• Définir le processus de des rôles et • Rapport de
gestion des modifications responsabilités, performances.
gestion des modifications responsabilités, performances.
à haut niveau, • Développer le plan de
à haut niveau, • Développer le plan de
• Identifier les ressources communication,
• Identifier les ressources communication,
critiques, • Définir le calendrier de
critiques, • Définir le calendrier de
• Obtenir l’autorisation de référence,
• Obtenir l’autorisation de référence,
poursuivre, • Obtenir l’autorisation
poursuivre, • Obtenir l’autorisation
38
• Mener la réunion de
• Mener la réunion de
de poursuivre.
de poursuivre.
lancement.
Une structure organisée
PBS
(Product Breakdown Structure)
WBS
(Work Breakdown Structure)
Management OBS
et Gestion de (Organisation Breakdown Structure)
Projet
Réseau logique
Planification
Réalisation et Suivi
Réalisation
39
Une structure organisée
PBS
(Product Breakdown
Structure)
WBS - Type
Management WBS
et Gestion de (Work Breakdown Niveau de
Projet Structure) détail géré
OBS Ressources
Tâches gérées
(Organisation
Breakdown Structure) Responsabilités
40
Une structure organisée
Affectation des priorités
(Suite)
Réseau logique Estimation des charges
Préparation
Estimation des durées
Outils
Management Planification
Procédures d’acceptation
et Gestion de
Projet Saisie de l’avancement
Réalisation
Validation de l’avancement
41
(Suite)
Réalisation
Variables
Produit
Management Capitalisation
et Gestion de des Variables Projet
Historique connaissances
Projet
Variables
Processus
42
Les phases d’un projet
43
Phases préliminaires
avant-projet
Cette phase est de la responsabilité du maître
d'ouvrage. Le projet est décrit dans ses grandes
lignes dans un document dont la finalité est
de s'assurer que le projet répond à des
besoins réels
de communiquer sur le projet auprès des
utilisateurs concernés
de susciter des réactions permettant de
conforter le projet.
44
Phases préliminaires
45
Phases d'études
Analyse fonctionnelle
C'est un travail important de la maîtrise d’œuvre, puisqu'il
s'agit de concevoir sur le plan fonctionnel, le produit à réaliser.
L'analyse fonctionnelle partira de l'expression détaillée des
besoins et en déduira l'architecture du produit à réaliser. Il y
a souvent confusion entre cette phase et la précédente. La
phase d'expression détaillée des besoins est une liste de ces
besoins, tandis que l'analyse fonctionnelle est une construction
conceptuelle du produit. Les résultats de l'analyse
fonctionnelle sont traduit dans un cahier des charges
fonctionnel, validé par la maîtrise d'ouvrage.
47
Phases d'études
Etude technique
Les contraintes techniques sont ici examinées par la maîtrise
d’œuvre qui décrira l'architecture technique du produit, les
moyens et ressources nécessaires au développement de celui-
ci. Dans certains cas, notamment les développements
multimédias, une maquette doit permettre de vérifier que le
produit à développer convient bien au commanditaire. Les
résultats de l'étude technique sont consignés dans un cahier
des charges techniques, quelquefois appelé cahier des clauses
techniques particulières qui, également, à valider par la
maîtrise d'ouvrage.
48
Phases de réalisation
Lancement du projet
49
Phases de réalisation
Développement
C'est une phase dense pour la maîtrise d’œuvre qui doit vérifier que la
planification prévue est strictement suivie, mais qui doit aussi parer
aux aléas inévitables : maladies, congés des développeurs, pannes de
ressources, déménagements de locaux, coupures de réseaux, etc.... Ces
aléas sont courants (bien plus que l'on croit) et ils doivent être pris en
compte dans l'analyse des risques.
La phase de développement doit prévoir
une relation permanente avec la maîtrise d'ouvrage (pas
d'effet "tunnel") pour l'informer de l'avancement des
travaux
une mise en œuvre de la documentation relative au projet
50
Phases de réalisation
Recette
La recette est la livraison du produit par la maîtrise d’œuvre à la
maîtrise d'ouvrage. Elle implique des tests de conformité, de
fonctionnement, éventuellement de qualité. La recette doit donc
se préparer, de la part de la maîtrise d'ouvrage, bien sûr, mais
aussi de la maîtrise d’œuvre qui doit vérifier elle-même le
travail accompli avant livraison (pas seulement que tout
fonctionne, mais aussi les temps de réponse). En fait, la recette
se prépare dès le début du projet et un référentiel "recette"
peut faire l'objet d'un accord entre la maîtrise d’œuvre et la
maîtrise d'ouvrage.
51
Phases poste production
Mise en œuvre
52
Phases poste production
Maintenance
53
découpage temporel de Merise
55
Le schéma de découpage d ’un
projet selon Merise
56
Exercice d’application :
« Préparer un petit déjeuné »
57
Product Breakdown Structure
définir les constituants du produit (petit déjeuné) « les sous-
ensembles et sous-éléments »
Café chaud
Lait chaud
Pain grillé
Sucre
Beurre
Tasses + cuillères + assiette
La totalité des éléments posés sur une table
58
Work Breakdown Structure
définir les tâches nécessaires pour obtenir les sous ensembles et
sous-éléments
«WBS 1 : préparer le café »
59
WBS N° Tâches Temps Ressources Tâche Ressources Matériels
Tâches (mn) Humaines précédente
1 Lancement
WBS 1 2 Mettre l’eau & allumer le feu 1 Mr 1 R1, R3, C3
Chauffer
l’eau
3 Temps de chauffage 5 2 R1, R3
WBS 2 4 Mettre le lait & allumer le feu 2 Mme ? R2, R4, C4
Chauffer le
lait
5 Temps de chauffage 2 4 R2, R4
WBS 3 6 Préparer machine & mettre 1 Mr 1 R6, C1
Moudre le café
café
7 Moudre 1 6 R6
WBS 4 Faire 8 Mettre le filtre & mettre le 2 Mr 7 C2, C1
le café café moulu
9 Verser l’eau 2 Mr 8, 3 C3
WBS 5 10 Mettre le pain 1 Mr 1 C6
Préparer le 11 Griller le pain 2 10 R10
pain 12 Beurrer 4 Mme 11 C7, R11
13 Mettre sur assiette 1 Mme 12 R9
WBS 6 14 Café dans tasse 1 Mme 9 R7
Servir 15 Lait dans tasse & sucrer 1 Mme DF16
60 16 Fin
Matériel /
Type Symbole
Consommables
2 Gaz R1, R2
2 Casseroles R3, R4
1 Cafetière R5
1 Moulin à café R6
Matériel 2 Tasses R7
2 Cuillères R8
1 Assiette toasts R9
1 Grille pain R10
1 Couteau R11
1 Café C1
1 Filtre C2
1 Eau C3
Consommables 1 Lait C4
1 Sucre C5
1 Pain C6
61 1 Beurre C7
Exemple macro-OT
C o n s tr u c tio n
b a tim e n t
R a m a ss a g e d é b r is D é b la ie m e n t P o te a u é le ctr iq u e
p r o lo n g e m e n t
E n lè v e m e n t te r re
62
Estimation des charges
Les méthodes du contrôle de
gestion
Gestion budgétaire
Coût cible
…
64
ESTIMATION DES CHARGES
Charge et durée
– Notions de base
La CHARGE représente une quantité de travail
nécessaire, indépendamment du nombre de personnes.
– Elle permet d ’obtenir un coût prévisionnel.
– Elle s ’exprime en mois/homme.
– Elle aide à définir la taille d ’un projet.
Projet < 6 m/H => très petit
Projet > 100 m/H => très grand (année/homme).
65
ESTIMATION DES CHARGES
Charge et durée
– Notions de base
La DURÉE est le temps consommé par le projet.
Elle dépend du nombre de personnes, mais
l ’évaluation n ’est pas isotrope
– (100 personnes pendant un mois ne sont pas
équivalentes à 1 personne pendant 100 mois)
66
Les besoins en estimation
67
Les besoins en estimation
Au niveau de la phase
– Faire une planification précise
– Annoncer un calendrier de remise des différents
résultats intermédiaires
– Prévoir et effectuer un suivi, pour surveiller les écarts
– Prévoir l’affectation des ressources
68
Les besoins en estimation
Au niveau de la tâche
– Affectation des ressources individuelles
– Planification au niveau le plus fin
Visibilité croissante du projet vers la tâche
Utilisation de techniques différentes selon le
niveau de granularité
69
LES MÉTHODES D ’ESTIMATION
70
LES MÉTHODES D ’ESTIMATION
Schéma général
– Construire une BC rassemblant l ’expertise des
projets antérieurs
– Faire une estimation de la taille du projet à l ’aide
d ’une unité de mesure
– Ajuster la taille ou la charge brute en fonction des
spécificités du projet
– Répartir la charge entre les différentes étapes
71
La méthode DELPHI
72
La méthode de répartition proportionnelle
73
La méthode de répartition proportionnelle
Etape ratio
ÉTUDE PRÉALABLE 10% du total du projet
(hors mise en œuvre)
ÉTUDE DÉTAILLÉE 20 à 30 % du total du
projet
ÉTUDE TECHNIQUE 5 à 15% de la charge
de réalisation
RÉALISATION 40 à 60 % du total du
projet
MISE EN ŒUVRE 30 à 40 % de la charge
de réalisation
74
La méthode de répartition proportionnelle
75
La méthode de répartition proportionnelle
77
La méthode de répartition proportionnelle
78
Charges complémentaires
Tâche ratio
Encadrement du
projet :
- Etape de réalisation 20 % de la charge de
réalisation
- Autres étapes 10% de la charge de
l’étape
Recette 20% de la charge de
réalisation
Documentation 5% de la charge de
utilisateur réalisation
79
LES MÉTHODES À MODÈLE :
COCOMO .
80
LES MÉTHODES À MODÈLE :
COCOMO .
81
LES MÉTHODES À MODÈLE :
COCOMO .
82
LA MÉTHODE COCOMO
83
LA MÉTHODE COCOMO: exemple
84
La méthode COCOMO 81
85
La méthode COCOMO 81
86
Planification du projet
88 A. BELAKOUIRI
exemple
89 A. BELAKOUIRI
Chemin critique
90 A. BELAKOUIRI
Diagramme de GANT
91 A. BELAKOUIRI
PERT probabiliste
Il existe une version du PERT qui prend en compte les aléas sur les
dates et les durées. Son application s'effectue en plusieurs étapes :
1ère étape : elle concerne la recherche de la loi de probabilité de la
durée de chaque tâche Ti. Dans la pratique on adopte une loi
universelle : la loi Bêta basée sur trois paramètres :
la durée optimiste de la tâche Ti : topt(Ti)
la durée pessimiste de la tâche Ti : tpes(Ti)
la durée vraisemblable de la tâche Ti : tvra(Ti)
On définit quelquefois le risque par la quantité suivante:
R(Ti) = [tpes(Ti)-topt(Ti)]/tpes(Ti). Le risque moyen est compris
entre R = 0,25 et R = 0,5.
92 A. BELAKOUIRI
PERT probabiliste
93 A. BELAKOUIRI
PERT probabiliste
94 A. BELAKOUIRI
PERT probabiliste
95 A. BELAKOUIRI
Exemple: PERT probabiliste
97 A. BELAKOUIRI
Solution
On en déduit
tpro(TB) = 6,88 tpro(TD) = 11,8
tpro(TF) = 5,9 tpro(TG) = 1,96
e(TB) = 0,58 e(TD) = 1 e(TF) = 0,5 e(TG) = 0,16
Dest = 26,54 Vest = 1,61 Eest = 1,27
Calculons la probabilité pour que la durée du chemin soit
inférieure à la valeur 27. La variable de Gauss réduite est
(27 - 26,54)/1,27 = 0,36622.
98 A. BELAKOUIRI
Solution
99 A. BELAKOUIRI
Suivi et contrôle
Constat du manque de suivi
Retards Dépassement de charges
Réduction de Réduction
Pénalités des marges
la fourniture
Fragilisation de la société
10
Cycle du projet
Inquiétude
Recherche
des coupables
Panique
Prozac
Tranxen
Définition
des Conception Développement Tests Recette Production
Besoins
10
Système de révision de la planification
Planification
Discussions->
Décisions
•Révision des objectifs
•Repérage pb potentiel Réalisation
•Renégociation des
ressources
Système de révision de
planification
10
Exigences financières
coût
Lot 2
Acompte
temps
10
Exigence : plan de charge
charge
Effectifs à occuper Effectifs disponibles
Effectifs nécessaires
au projet
t
10
Comment?
– Contrôle courant.
– Contrôle formel.
– Comparaison/Analyse.
– Actions correctrices.
10
Contrôle formel : Mesures
10
Interprétations des mesures
10
Mesures du Travail effectué
11
Mesures - Indices
11
Exemple
écart de % écart Ecart %Ecart
Date CBTP CRTE CBTE rendement de coût d'activité prévision
1 1 000 F 1 000 F 1 000 F 0F 0,00% 0F 0,00%
2 2 000 F 2 200 F 2 000 F 200 F -10,00% 0F 0,00%
3 3 000 F 2 800 F 3 000 F -200 F 6,67% 0F 0,00%
4 4 000 F 4 200 F 2 000 F 2 200 F -110,00% -2 000 F -50,00%
5 5 000 F 5 200 F 3 000 F 2 200 F -73,33% -2 000 F -40,00%
6 6 000 F 6 300 F 4 000 F 2 300 F -57,50% -2 000 F -33,33%
7 7 000 F 7 400 F 5 000 F 2 400 F -48,00% -2 000 F -28,57%
8 8 000 F 8 400 F 6 000 F 2 400 F -40,00% -2 000 F -25,00%
9 8 000 F 9 500 F 7 000 F 2 500 F -35,71% -1 000 F -12,50%
10 8 000 F 10 500 F 8 000 F 2 500 F -31,25% 0F 0,00%
11
Exemple
12 000 F
10 000 F
8 000 F
CBTP
6 000 F CRTE
CBTE
4 000 F
2 000 F
0F
1 2 3 4 5 6 7 8 9
11
Courbe en S (Putnam)
coût
écart final
prévisionnel
CRTE
CBTP
Variance écart
délai de
coût
CBTE
retard
Retard final temps
11 t prévisionnel
Tendance - Diagramme à 45°
Dates prévues
(ou charges) Rencontre des prévisions
avec la réalité
Livrable 2
Livrable 1
Retard ou dépassement
Dates prévues
Dérive chronique
(ou charges)
Pb découverts tôt
Pb découverts tard
Projet idéal
Provisions
Risques
identifiés Evaluation des
et conséquences
acceptés
Prix de vente
Actions
OT /
Budget
Planning
11
LA TECHNIQUE
Maîtrise des risques / Maîtrise des coûts
11
11
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
13
13
13
13
13
13
13