Modul Ajar : SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN Kls: PKK DEPOK (S1 Akuntansi) Pertemuan ke-6 (Enam) Dosen : Nengzih,

S.E., M.Si, Ak

BAB 5 : PUSAT LABA (MENGUKUR PROFITABILITAS)

Pusat Laba dalam perusahaan akan menjadi center of point dalam pengembangan kinerja perusahaan. Kinerja laba atau pengukuran profitabilitas sangat diperlukan oleh perusahaan. Adapun alat ukur yang sering dipakai adalah: 1. Contribusi Margin 2. Direct Profit 3. Income Before Tax 4. Net Income After Tax Hal- hal yang harus diperhatikan sebelum melakukan pengukuran profitabilitas adalah : a. Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba Keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi. 1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa. 2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh manajer. Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi di mana kedua kondisi di atas terpenuhi. b. Kelaziman Suatu Pusat Laba

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Perusahaan besar di AS melakukan divisionalisasi dan desentralisasi atas tanggung jawab laba pada tingkaf unit bisnis. Sistem-sistem pengendalian finansial juga mendapat banyak kritik selama lebih dari 20 tahun. Perusahaan-perusahaan tidak mengabaikan sistem-sistem tersebut melainkan tetap menggunakannya sebagai alat untuk mengimplementasikan strategi. Pada saat yang sama, perusahaan-perusahaan tersebut menyadari kelemahan-kelemahan yang ada, dan banyak di antaranya yang mulai menggunakan suatu scorecard dengan kombinasi ukuran kinerja finansial dan nonfinansial. Contoh, Nokia corporation, produsen telepon genggam nomor 1 di dunia, menghadapi penurunan penjualan pada tahun 2001. sebagai strategi perubahan, pada tanggal 1 mei 2002, Nokia Corp. memecah unit telepon genggam yang bernilai $21 miliar ke sembilan pusat laba, masing-masing dengan tanggung jawab untuk segmen pasar tertentu (misalnya, divisi Mobile Entry Products yang focus pada anggaran telepon untuk Negara-negara berkembang). Pusat laba baru dipersiapkan guna memudahkan Nokia untuk focus secara efektif pada setiap pangsa pasar global dan dengan cara yang demikian, dapat meraih pertumbuhan penjualan yang cepat. Jorma Ollila, CEO Nokia, berkata: Kami meramalkan bahwa menjadi terlalu besar adalah bahaya yang nyata. Kami harus memisahkan perusahaan dengan cara yang bermakna untuk dapat memelihara daya kewirausahaan yang kami miliki di tahun 1990-an. c. Manfaat Pusat Laba Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut : 1. Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan. 2. Kecepatan dan pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dan kantor pusat. 3. Manajemen kantor pusat laba bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas. 4. Manajer karena tunduk pada hanya sedikit batasan dan korporat, lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatif-nya. 5. Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

6. Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya. (Seorang manajer yang bertanggung jawab untuk kegiatan pemasaran, misalnya, cenderung untuk menyetujui pengeluaran promosi yang dapat meningkatkan penjualan, sama halnya seperti manajer yang bertanggung jawab atas laba yang akan termotivasi untuk membuat promosi yang akan meningkatkan laba). 7. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak (top management) mengenai profitabilitas dan komponen-komponen individual perusahaan. 8. Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya. Contoh, ABB (Asean Brown Boveri), perusahaan multinasional dari Eropa yang bergerak dibidang energi, transmisi, dan distribusi, diorganisir ke dalam 4.500 pusat laba kecilmasing-masing bertanggung jawab atas laba dan rugi serta otonomi yang berarti. Percy Barnevik, CEO ABB menjelaskan alasannya: Kami merupakan penganut desentralisasi ketika kami membuat struktur operasi local, kami selalu terdorong untuk membentuk entitas usaha yang terpisah. Perusahaan yang terpisah memungkinkan anda untuk membuat neraca yang nyata dengan tanggung jawab yang nyata atas arus kas dan dividen. Dengan neraca yang nyata, para manajer memperoleh laporan tahunan dari perubahan ekuitas. Perusahaan yang terpisah juga menciptakan perangkat yang lebih efektif untuk merekrut dan memotivasi para manajer. Orang-orang dapat berjuang demi kariernya dalam perusahaan dengan pengertian dan komitmen yang cukup . d. Kesulitan Dengan Pusat Laba Pusat- pusat laba dapat menimbulkan beberapa kesulitan: 1. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian. 2. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang. 3. Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum (common cost) yang tepat, dan

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau Iebih unit bisnis. 4. Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi seperti ini, seorang manajer dapt saja gagal untuk memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk merealisasikannya; menimbun pegawai atau peralatan yang akan lebih baik, dan sudut pandang seluruh perusahaan, jika digunakan di unit lain; atau membuat keputusan produksi yang memiliki konsekuensi biaya yang tidak diinginkafl bagi unit lain. 5. Divisionalisaai dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba. 6. Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup bagi untuk mengembangkan kompensi manajemen umum. 7. Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang. Karena ingin melaporkan laba yang tinggi, manajer pusat laba dapat lalai melaksanakan penelitian dan pengembangan, programprogram pelatihan, ataupun perawatan. Kecendungan ini khususnya terjadi ketika frekuensi pergantian manajer pusat laba relatif tinggi. Dalam situasi seperti ini, para manajer memiliki alasan yang tepat untuk percaya bahwa tindakan-tindakan yang mereka ambil tidak mempengaruhi profitabilitas sampai mereka pindah ke pekerjaan lain. 8. Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan. Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba Semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggungiawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas laba bersih. Batasan atas Wewenang Unit Bisnis a. Batasan dari Unit Bisnis Lain
PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB
Nengzih, S.E.,M.Si, Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Salah satu masalah utama tenjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan: 1. Keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual); 2. Keputusan pemasaran (bagaimana, di mana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang akan dijual?) dan 3. Keputusan perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana mendapatkan atau memproduksi barang atau jasa). b. Batasan dari Manajemen Korporat Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi tiga bagian: 1. Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis; 2. Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan; dan 3. Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi. Contoh : Pada pertengahan tahu 1990-an, Kinkos Inc., perusahan fotocopy 24 jam terbesar di Amerika Serikat, melakukan sentralisasi atas operasinya. Perusahan tersebut tadinya dibangun atas dasar persekutuan, dengan persyaratan bahwa setiap rekanan ikuti memiliki dan mengoperasikan tokotoko Kinkos di wilayah-wilayah yang berbeda, dan setiap unit dalam perusahaan tersebut bertanggung jawab ata pembelian dan pendanaan masing-masing. Ketika pendanaan Kikos disentralisasi pada tahun 1996, perusahaan tersebut mengalami penurunan beban bunga dari $50 juta menjadi $30 juta. Hal tersebut ternyata menghasilkan penghematan dan pelaksanaan system pembelian yang lebih efisien Perusahaan-perusahaan mengenakan batasan pada unit-unit bisnis karena kebutuhan akan keseragaman. Satu batasan adalah bahwa unit bisnis harus menyesuaikan diri terhadap sistem pengendalian manajemen dan akuntansi perusahaan. Batasan tersebut dapat menjadi masalah besar bagi unit unit yang baru diakuisisi dan perusahaan lain dan telah dirancang dengan menggunakan sistem yang berbeda.

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Pusat Laba Lainnya a. Unit-unit Fungsional Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis, di mana setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi, subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat satu atau lebih unit fungsional : misalnya aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasasebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lainnya bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besarnya pengaruh (bahkan jika bukan pengendalian total) yang dilaksanakan oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih. 1. Pemasaran Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dan produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan / pengeluaran yang optimal, dan praktik standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan evaluasi terhadap trade-off yang dibuat. Harga transfer yang dibebankan ke pusat laba harus berdasarkan biaya standar, dan bukan biaya aktual dan produk yang terjual. Dengan menggunakan dasar biaya standar memisahkan kinerja biaya pemasaran dan kinerja biaya manufaktur, di mana hal ini mempengaruhi perubahan tingkat efisiensi yang berada di luar kendali manajer pemasaran. 2. Manufaktur Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dan pekerjaannya. Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkan untuk harga jual produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran. 3. Unit Pendukung dan Pelayanan

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Unit-unit

pemeliharaan,

teknologi

informasi,

transportasi,

teknik,

konsultan, layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. Hal ini dapat dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan atau dapat dipenuhi di dalam unit bisnis itu sendiri. Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan finansial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran. Contoh, Untuk mengurangi biaya, Singapore Airlines membuat pusat laba seperti Singapore Airlines Engineering Company dan Singapore Airport Terminal Service (yang memiliki tiga pusat laba didalamnya: jasa airport, catering, dan keamanan). Unit-unit tersebut dirancang sedemikian rupa sehingga Singapore Airlines dapat memperoleh jasa yang sama dengan yang ditawarkan oleh pihak luar. Pada tahun 2001-2002, ketika perusahaan penerbangan menghadapi masalah yang signifikan (sebagian disebabkan oleh serangan teroris di Amerika Serikat), Singapore Airlines membukukan laba lebih dari yang dipredeksikan. Hal ini terjadi karena kinerja yang kuat dari Singapore Airline Engineering Company dan Singapore Airport Terminal Service. Faktanya, Singapore Airlines Engineering Company diperkirakan akan melalui pertumbuhan cepat selama periode 2002-2006. b. Organisasi Lainnya Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah. Mengukur Profitabilitas Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba, sama halnya seperti dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. 1. Pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki focus pada bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuian ini digunakan untuk perencanaan (planning), koordinasi (coordinating) dan pengendalian (controlling) kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer. 2. Ukuran kinerja ekonomis yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi.

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda satu sama lain Sebagai contoh, laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan bahwa manajer toko tersebut memiliki kinerja yang sangat baik tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus ditutup karena adanya kondisi persaingan dan ekonomi yang tidak menguntungkan diwilayah tersebut.

Jenis-jenis Ukuran Kinerja Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih (yaitu, pendapatan yang tersisa setelah sluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk overhead korporat, dialokasikan ke pusat laba). 1. Margin Kontribusi Margin kontribusi (contribution margin) menunjukkan rentang (spread) antara pendapatan dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap ( fixed expense) berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontnibusi. Permasalahan dari argumen tersebut adalah bahwa alasannya tidak tepat; karena pada kenyataannya, hampir seluruh pengeluaran tetap dapat dikendalikan oleh para manajer. 2. Laba Langsung Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi dikantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini. Kelemahan dari pengukuran laba langsung adalah bahwa ia tidak memasukkan unsur manfaat thotivasi dan biayabiaya kantor pusat. 3. Laba yang Dapat Dikendalikan Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Dapat dikendalikan adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis-layanan teknologi informasi. Jika biaya-biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi
PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB
Nengzih, S.E.,M.Si, Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut. Kekurangan utama dari ukuran ini adalah karena ukuran tersebut tidak memasukkan beban kantor pusat yang tidak dapat dikendalikan maka ukuran ini tidak dapat langsung laba dari perusahaan-perusahaan lain di industri yang sama

4. Laba sebelum Pajak Dalam ukuran, ini seluruh overhead korporat dialokasikan ke Laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh Laba. Ada dua argumen yang menentang alokasi ini. Pertama, karena biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di departemen korporat seperti bagian keuangan akuntansi dan bagian sumber daya manusia tidak dapat dikendalikan oleh manajer Laba maka manajer tersebut sebaiknya tidak dianggap bertanggung jawab untuk biaya tersebut. Kedua, sulit untuk mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara yang secara wajar mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap Laba 5. Laba Bersih Perusahaan mengukur kinerja Labadomestik berdasarkan laba bersih ( net income) yaitu jumlah laba bersih setelah pajak. Ada dua argumen utama yang menentang penggunaan metode ini: a. Laba setelah pajak sering kali merupakan persentase yang konstan atas laba sebelum pajak dalam kasus mana tidak terdapat manfaat dengan memasukkan unsur pajak penghasilan; dan b. Karena banyak keputusan yang mempengaruhi pajak penghasilan dibuat di kantor pusat maka tidaklah tepat jika para manajer pusat laba harus menanggung konsekuensi dari keputusan-keputusan tersebut Pendapatan Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah penting. Apakah pendapatan dicatat ketika pesanan dibuat ketika pesanan dikirim ataukah ketika uang kas diterima. Banyak perusahaan yang tidak memberikan perhatian khusus terhadap penyelesaian masalah pendapatan umum ini. Perusahaan mengambil posisi bahwa identifikasi tanggung jawab yang tepat untuk penciptaan pendapatan merupakan sesuatu yang sangat sulit dilaksanakan, dan bahwa tenaga penjualan harus menyadari bahwa mereka tidak hanya bekerja untuk pusat laba tempat mereka bekerja melainkan juga untuk kebaikan selurub perusahaan. Perusahaan Iainnya mencoba menyelesaikan masalah
PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB
Nengzih, S.E.,M.Si, Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

tanggung jawab penjualan umum dengan memberikan nilai pada unit bisnis yang melayani pesanan atas produk yang dihasilkan oleh unit lain dengan cara memberikan imbalan seperti komisi untuk pialang atau suatu fee.

Pertimbangan Manajemen Mengukur kinerja manajer pusat laba biasanya terjadi sebagam akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara pengukuran kinerja manajer dengan pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Jika seseorang hanya mernpertimbangkan pengukuran terhadap manajer jasa, maka solusinya sering kali tampak nyata: Para manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan jika mereka tidak memiliki pengendalian penuh terhadap pos tersebut. Dalam perusahaan pada umumnya, pos-pos ini mungkin meliputi seluruh biaya yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika para manajer dapat mempengaruhi jumlah pajak yang dibayarkan oleh unit mereka, maka mereka harus dinilai berdasarkan penghasilan unit setelah pajak, dan pos-pos yang jelas tidak dipengaruhi harus dielimmnasi seperti fluktuasi dalam nilai tukar mata uang.

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN