Chapter 1 1) keunggulan kompetitif adalah tentang mendapatkan dan

STRATEGIC MANAGEMENT ESSENTIALS mempertahankan keunggulan kompetitif. Perusahaan harus

berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang
Mendefinisikan Manajemen Strategis berkelanjutan dengan (1) terus menyesuaikan diri dengan
Manajemen strategis adalah seni dan sains dalam merumuskan, perubahan tren dan kejadian eksternal dan kemampuan
menerapkan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang internal, kompetensi, dan sumber daya; Dan (2)
memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Tujuan merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi strategi yang
manajemen strategis adalah untuk memanfaatkan dan memanfaatkan faktor tersebut secara efektif.
menciptakan peluang baru dan berbeda untuk masa depan;
Perencanaan jangka panjang, sebaliknya, mencoba untuk 2) Strategist adalah individu yang paling bertanggung jawab
mengoptimalkan tren masa depan hari ini. atas keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi. Mereka
memiliki berbagai jabatan, seperti chief executive officer,
Tahapan manajemen strategi president, owner, chair of the board, executive director,
chancellor, dekan, dan entrepreneur.mAhli strategi berbeda
Proses pengelolaan strategis terdiri dari tiga tahap:
diberbagai organisasi, dan perbedaan ini harus
1. Perumusan strategi dipertimbangkan dalam perumusan, implementasi, dan
Perumusan strategi meliputi pengembangan visi dan evaluasi strategi
misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal
3) Pernyataan visi dan misi Mengembangkan sebuah
organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal,
pernyataan visi sering dianggap sebagai langkah awal dalam
menetapkan tujuan jangka panjang, menghasilkan strategi
perencanaan strategis, bahkan sebelum pengembangan
alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dikejar.
sebuah pernyataan misi. Pernyataan misi adalah "pernyataan
2. Implementasi strategi
tujuan abadi yang membedakan satu bisnis dari perusahaan
Implementasi strategi meliputi pengembangan budaya
sejenis lainnya. Pernyataan misi mengidentifikasi lingkup
yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi
operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar.
yang efektif, mengarahkan kembali usaha pemasaran,
menyiapkan anggaran, mengembangkan dan menggunakan 4) peluang dan ancaman eksternal mengacu pada tren
sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik,
karyawan dengan kinerja organisasi. implementasi strategi hukum, pemerintahan, teknologi, dan persaingan, yang
memerlukan disiplin, komitmen, dan pengorbanan pribadi.. dapat secara signifikan menguntungkan atau
3. Evaluasi strategi membahayakan organisasi di masa depan. Peluang dan
Evaluasi strategy adalah tahap akhir dalam manajemen ancaman sebagian besar berada di luar kendali satu. Melobi
strategis. Manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi adalah salah satu kegiatan yang beberapa organisasi
tertentu tidak berjalan dengan baik; Evaluasi strategi adalah gunakan untuk mempengaruhi peluang dan ancaman
sarana utama untuk mendapatkan informasi ini. Semua eksternal.
strategi tunduk pada modifikasi masa depan karena faktor
eksternal dan internal terus berubah. Tiga kegiatan evaluasi 5) kekuatan dan kelemahan internal kegiatan terkendali
strategi dasar adalah organisasi yang dilakukan dengan baik atau buruk. Mereka
(1) mengkaji faktor eksternal dan internal yang menjadi muncul dalam aktivitas manajemen, pemasaran, keuangan /
dasar strategi saat ini, akuntansi, produksi / operasi, penelitian dan
(2) mengukur kinerja, dan pengembangan, dan manajemen informasi (MIS) bisnis.
(3) mengambil tindakan korektif.
Perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi kegiatan strategi 6) Tujuan Jangka Panjang Tujuan dapat didefinisikan sebagai
terjadi pada tiga tingkat hierarkis dalam sebuah organisasi hasil spesifik yang ingin dicapai organisasi dalam
besar: unit bisnis korporasi, divisi atau strategis, dan menjalankan misi dasarnya. Jangka panjang berarti lebih dari
fungsional. satu tahun. Tujuan penting untuk kesuksesan organisasi
karena mereka memberikan arahan;
Intuisi dan analisis terpadu
7) Strategi adalah tindakan potensial yang memerlukan
Berdasarkan pengalaman, penilaian, dan perasaan masa lalu, keputusan manajemen puncak dan sejumlah besar sumber
kebanyakan orang menyadari bahwa intuisi sangat penting untuk daya perusahaan. Strategi juga memiliki konsekuensi
membuat keputusan strategis yang baik. Intuisi sangat berguna multifungsi dan multidivisional dan memerlukan
untuk membuat keputusan dalam situasi ketidakpastian atau pertimbangan faktor eksternal dan internal yang dihadapi
preseden kecil. Hal ini juga membantu bila ada variabel yang saling perusahaan.
terkait atau bila perlu memilih beberapa alternatif yang masuk
akal. Sebagian besar organisasi bisa mendapatkan keuntungan dari 8) Tujuan Tahunan Seperti tujuan jangka panjang, tujuan
manajemen strategis, yang didasarkan pada integrasi intuisi dan tahunan harus dapat diukur, kuantitatif, menantang, realistis,
analisis dalam pengambilan keputusan konsisten, dan diprioritaskan. Mereka juga harus didirikan di
tingkat perusahaan, divisi, dan fungsional dalam sebuah
Adaptasi perubahan organisasi besar. Tujuan tahunan harus dinyatakan dalam hal
pencapaian manajemen, pemasaran, keuangan / akuntansi,
Perusahaan, seperti organisme, harus "mahir beradaptasi" atau produksi / operasi, Litbang, dan MIS. Satu set tujuan
mereka tidak akan bertahan. Untuk bertahan hidup, semua tahunan diperlukan untuk setiap tujuan jangka panjang.
organisasi harus secara cerdik mengidentifikasi dan menyesuaikan
diri dengan perubahan. Proses manajemen strategis ditujukan 9) Kebijakan adalah cara pencapaian tujuan tahunan. Kebijakan
untuk memungkinkan organisasi menyesuaikan diri secara efektif mencakup peraturan, peraturan, dan prosedur yang
untuk berubah dalam jangka panjang. ditetapkan untuk mendukung upaya pencapaian tujuan yang
telah ditetapkan. Kebijakan adalah panduan untuk
Kunci waktu dalam manajemen strategi pengambilan keputusan dan menangani situasi berulang
atau berulang.
Sebelum membahas lebih lanjut tentang manajemen strategis,
kita harus mendefinisikan sembilan istilah utama: Model strategi manajemen
Proses manajemen strategis bersifat dinamis dan Menggunakan perencanaan strategis untuk mendapatkan
berkesinambungan. Perubahan pada salah satu komponen utama kontrol atas keputusan dan sumber daya
dalam model ini dapat menyebabkan perubahan pada komponen Melakukan perencanaan strategis hanya untuk memenuhi
manapun atau semua komponen lainnya. persyaratan akreditasi atau peraturan
Terlalu cepat berpindah dari pengembangan misi ke
Manfaat telibat dalam Manajemen Strategis perumusan strategi
Gagal mengkomunikasikan Rencana kepada karyawan, yang
Secara historis, manfaat utama manajemen strategis adalah untuk
terus bekerja dalam kegelapan
membantu organisasi merumuskan strategi yang lebih baik melalui
Manajer puncak membuat banyak keputusan intuitif yang
penggunaan pendekatan pengambilan keputusan yang lebih
bertentangan dengan rencana formal
sistematis, logis, dan rasional. Selain itu, proses, bukan keputusan
Para manajer puncak tidak secara aktif mendukung proses
atau dokumen, juga merupakan keuntungan utama dalam
perencanaan strategis
pengelolaan strategis. Tujuan utama dari proses pengelolaan
Gagal menggunakan rencana sebagai standar untuk
strategis ini adalah untuk mencapai pemahaman dan komitmen
mengukur kinerja
dari semua manajer dan karyawan.
Mendelegasikan perencanaan ke sebuah "Perencana"
Manfaat Finansial daripada melibatkan semua manajer
Gagal melibatkan karyawan kunci dalam semua tahap
Bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategis perencanaan
menunjukkan peningkatan penjualan, profitabilitas, dan Gagal menciptakan iklim kolaboratif yang mendukung
produktivitas yang signifikan dibandingkan dengan perusahaan perubahan
tanpa aktivitas perencanaan yang sistematis. Perusahaan dengan Melihat perencanaan sebagai tidak perlu atau tidak penting
sistem manajemen yang menggunakan konsep perencanaan Menjadi begitu asyik dalam masalah saat ini yang tidak
strategis, alat, dan teknik umumnya menunjukkan kinerja mencukupi atau tidak ada perencanaan yang dilakukan.
keuangan jangka panjang yang superior dibandingkan dengan Menjadi sangat formal dalam merencanakan fleksibilitas itu
industri mereka. Dan kreativitas dicekik

Manfaat Non Finansial Membandingkan Strategi Bisnis dan Militer

Selain membantu perusahaan menghindari kematian finansial, Sejarah perencanaan strategis dimulai di militer. Tujuan utama
manajemen strategis menawarkan manfaat nyata lainnya, seperti strategi bisnis dan militer adalah "untuk mendapatkan keunggulan
peningkatan kesadaran akan ancaman eksternal, peningkatan kompetitif." Dalam banyak hal, strategi bisnis seperti strategi
pemahaman strategi pesaing, peningkatan produktivitas militer, dan strategi militer telah belajar banyak selama berabad-
karyawan, penurunan resistensi terhadap perubahan, dan abad yang dapat menguntungkan strategi bisnis saat ini. Baik
pemahaman yang lebih baik tentang hubungan kinerja- organisasi bisnis dan militer mencoba menggunakan kekuatan
penghargaan. Manajemen strategis meningkatkan kemampuan mereka sendiri untuk memanfaatkan kelemahan pesaing. Jika
pencegahan masalah organisasi karena mempromosikan interaksi keseluruhan strategi organisasi salah (tidak efektif), maka semua
antar manajer di semua tingkat divisi dan fungsional. Manajemen efisiensi di dunia mungkin tidak cukup untuk memungkinkan
strategis dapat memperbarui kepercayaan pada strategi bisnis saat kesuksesan. Perbedaan mendasar antara strategi militer dan bisnis
ini atau menunjukkan perlunya tindakan perbaikan. Proses adalah strategi bisnis dirumuskan, dilaksanakan, dan dievaluasi
manajemen strategis memberikan dasar. dengan asumsi persaingan, sedangkan strategi militer didasarkan
pada asumsi konflik. Meskipun demikian, konflik militer dan
Mengapa Beberapa Perusahaan Tidak Merencanakan Strategi?
persaingan bisnis sangat mirip sehingga banyak teknik manajemen
Sepuluh alasan (alasan) yang sering diberikan untuk perencanaan strategis berlaku untuk keduanya. Ahli strategi bisnis memiliki
strategis yang buruk atau tidak ada perencanaan di perusahaan akses terhadap wawasan berharga yang telah dipikirkan pemikir
adalah: militer dari waktu ke waktu. Perumusan strategi dan implementasi
yang unggul dapat mengatasi superioritas lawan dalam jumlah dan
1. Tidak ada pelatihan formal dalam manajemen strategis sumber daya.
2. Tidak ada pemahaman atau penghargaan atas manfaat
perencanaan
3. Tidak ada imbalan uang untuk melakukan perencanaan
4. Tidak ada hukuman karena tidak merencanakan
5. Terlalu sibuk "pemadam kebakaran" (menyelesaikan krisis Chapter 2
internal) untuk merencanakan ke depan OUTSIDE-USA STRATEGIC PLANNING
6. Melihat perencanaan sebagai pemborosan waktu, karena
tidak ada produk / layanan yang dibuat Sifat Melakukan Bisnis Secara Global
7. Kemalasan; Perencanaan yang efektif membutuhkan waktu
dan usaha; Waktu adalah uang Globalisasi adalah proses melakukan bisnis di seluruh dunia, jadi
8. Konten dengan kesuksesan saat ini; Kegagalan untuk keputusan strategis dibuat berdasarkan profitabilitas global
menyadari bahwa kesuksesan saat ini bukanlah jaminan perusahaan daripada hanya pertimbangan domestik. Strategi
kesuksesan besok; Bahkan Apple Inc. adalah contoh global berusaha memenuhi kebutuhan pelanggan di seluruh
9. Overconfident dunia, dengan nilai tertinggi dengan biaya terendah.
10. Sebelum mengalami pengalaman buruk dengan
Strategi global mencakup merancang, memproduksi, dan
perencanaan strategis yang dilakukan suatu saat / suatu
memasarkan produk dengan kebutuhan global, daripada
tempat.
mempertimbangkan masing-masing negara saja. Strategi global
mengintegrasikan tindakan melawan pesaing ke dalam rencana di
Jebakan dalam perencanaan srategi
seluruh dunia.
Berikut adalah beberapa kendala yang harus diperhatikan dan
Perusahaan Multinasional
dihindari dalam perencanaan strategis:
Organisasi yang melakukan operasi bisnis melintasi batas negara 3. Kelemahan pesaing di negeri asing sering dilebih-lebihkan,
disebut perusahaan internasional atau perusahaan multinasional. dan kekuatan sering diremehkan. Menjaga informasi tentang
Proses manajemen strategis secara konseptual untuk perusahaan jumlah dan sifat pesaing lebih sulit saat berbisnis
multinasional sama seperti untuk perusahaan domestik murni; internasional.
Namun, prosesnya lebih kompleks untuk perusahaan internasional 4. Sistem bahasa, budaya, dan nilai berbeda antar negara, yang
karena lebih banyak variabel dan hubungan. Peluang dan ancaman dapat menciptakan hambatan terhadap komunikasi dan
sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, masalah dalam mengelola orang.
hukum, teknologi, dan persaingan, yang menghadapi korporasi 5. Menghadapi dua atau lebih sistem moneter dapat
multinasional hampir tidak terbatas, dan jumlah dan kompleksitas mempersulit operasi bisnis internasional.
faktor-faktor ini meningkat secara dramatis dengan jumlah produk
yang dihasilkan dan jumlahnya. Tantangan Global

Bahasa yang Berbeda Semakin banyak negara di seluruh dunia menyambut investasi dan
modal asing. Akibatnya, pasar tenaga kerja terus menjadi lebih
Secara Global Isu strategis yang dihadapi banyak perusahaan internasional. Dorongan untuk meningkatkan efisiensi operasi
adalah apakah akan mempublikasikan materi situs mereka dalam bisnis global mengarah pada spesialisasi fungsional yang lebih
bahasa yang berbeda, mengingat sebagian besar populasi dunia besar. Pertimbangan lain termasuk biaya energi, ketersediaan
tidak berbicara bahasa Inggris. sumber daya, tingkat inflasi, tarif pajak, dan sifat peraturan
perdagangan. Banyak negara yang cukup proteksionis, dan posisi
Serikat Buruh di seluruh Eropa
ini dapat mempengaruhi rencana strategis perusahaan.
Ada variasi besar di seluruh Eropa mengenai tingkat keanggotaan Proteksionisme mengacu pada negara-negara yang menerapkan
serikat pekerja, mulai dari 74 persen karyawan di Finlandia dan 71 tarif, pajak, dan peraturan tentang perusahaan di luar negeri untuk
persen di Swedia sampai 9 persen di Lithuania dan 8 persen di menguntungkan perusahaan dan orang mereka sendiri.
Prancis. Namun, persentase keanggotaan serikat pekerja bukanlah
Tarif Pajak dan Inversi Pajak Tarif Pajak
satu-satunya indikator kekuatan. Di Prancis, misalnya, serikat
pekerja telah berulang kali menunjukkan bahwa walaupun Tarif pajak perusahaan yang tinggi menghalangi investasi di pabrik
memiliki tingkat keanggotaan yang rendah, mereka mampu baru dan juga memberikan insentif yang kuat bagi perusahaan
memobilisasi pekerja dalam pemogokan massal dan demonstrasi untuk menghindari dan menghindari pajak.
yang sangat berpengaruh.
Inversi Pajak Semakin banyak perusahaan A.S. menanam kembali
Keuntungan dan Kerugian dalam Melakukan Bisnis Secara Global di luar negeri untuk mengurangi beban pajak mereka, dan
biasanya melakukan hal ini dengan mengakuisisi perusahaan asing.
Perusahaan memiliki banyak alasan untuk merumuskan dan
Kapan pun perusahaan A.S. mengakuisisi perusahaan asing dan
menerapkan strategi yang memulai, melanjutkan, atau
menerapkan tingkat pajak perusahaan yang lebih rendah atau
memperluas keterlibatan dalam operasi bisnis di seluruh
menetapkan perusahaan induk di negara asing dan menerapkan
perbatasan nasional. . Potensi keuntungan untuk memulai,
tingkat pajak perusahaan yang lebih rendah, transaksi tersebut
melanjutkan, atau memperluas operasi internasional adalah
disebut inversi.
sebagai berikut:
Amerika Versus Budaya Bisnis Luar Negeri
1. Perusahaan dapat memperoleh pelanggan baru untuk
produk mereka. Agar sukses di pasar dunia, manajer A.S. harus mendapatkan
2. Operasi asing dapat menyerap kelebihan kapasitas, pengetahuan yang lebih baik tentang kekuatan historis, budaya,
mengurangi biaya unit, dan menyebarkan risiko ekonomi dan agama yang memotivasi dan mendorong orang di negara lain.
melebihi jumlah pasar yang lebih luas. Bagi perusahaan multinasional, pengetahuan tentang variasi
3. Operasi asing dapat memungkinkan perusahaan untuk budaya bisnis lintas negara penting untuk dapat memperoleh dan
menetapkan fasilitas produksi berbiaya rendah di lokasi yang mempertahankan keunggulan kompetitif.
dekat dengan bahan baku atau tenaga kerja murah.
4. Pesaing di pasar luar negeri mungkin tidak ada, atau Kelemahan beberapa perusahaan A.S. dalam bersaing dengan
persaingan mungkin kurang kuat dibanding di pasar perusahaan Pacific Rim adalah
domestik.
5. Operasi asing dapat mengakibatkan penurunan tarif, pajak kurangnya pemahaman tentang budaya Asia, termasuk
yang lebih rendah, dan perlakuan politik yang bagaimana orang Asia berpikir dan berperilaku.
menguntungkan. Manajer dari Amerika Serikat memberi penekanan lebih
6. Usaha patungan dapat memungkinkan perusahaan untuk besar pada hasil jangka pendek daripada manajer asing.
mempelajari teknologi, budaya, dan praktik bisnis orang lain
dan untuk melakukan kontak dengan calon pelanggan, Rose Knotts meringkas beberapa perbedaan budaya penting
pemasok, kreditor, dan distributor di luar negeri. antara manajer AS dan mancanegara.
7. Skala ekonomi dapat dicapai dari operasi di pasar global dan 1. Orang Amerika menempatkan prioritas yang sangat
bukan semata-mata di dalam negeri. tinggi tepat waktu, melihat waktu sebagai aset.
8. Kekuatan dan prestise perusahaan di pasar domestik dapat 2. sentuhan pribadi dan Norma jarak jauh berbeda di
ditingkatkan secara signifikan jika perusahaan bersaing seluruh dunia.
secara global. 3. Peran dan hubungan keluarga bervariasi di berbagai
negara
Ada juga banyak potensi kerugian untuk memulai, melanjutkan,
4. Bisnis dan kehidupan sehari-hari di beberapa masyarakat
atau memperluas bisnis lintas batas negara, seperti berikut ini:
diatur oleh faktor agama
1. Operasi asing dapat disita oleh faksi-faksi nasionalistik. 5. Waktu yang dihabiskan bersama keluarga dan kualitas
2. Perusahaan menghadapi kekuatan sosial, budaya, demografi, hubungan lebih penting dalam beberapa budaya
lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, daripada pencapaian pribadi dan prestasi yang dianut
ekonomi, dan kompetitif yang berbeda dan seringkali sedikit oleh manajer A.S. tradisional.
dipahami, ketika melakukan bisnis secara internasional.
Perbedaan Komunikasi di Seluruh Negara Whistle-blowing mengacu pada tindakan karyawan yang
melaporkan pelanggaran tidak etis yang mereka temui atau
Komunikasi mungkin merupakan kata yang paling penting dalam lihat di dalam perusahaan.
manajemen strategis. Sebagian besar manajer Jepang
dicadangkan, tenang, jauh introspektif, dan berorientasi lainnya, Penyuapan
sedangkan kebanyakan manajer A.S. banyak bicara, tidak peka, Manajer, karyawan, dan perusahaan harus menghindari
impulsif, langsung, dan berorientasi pada individu. Perbedaan penyuapan. Penyuapan didefinisikan oleh Blacks Law
komunikasi semacam ini telah mengganggu banyak usaha bisnis Dictionary sebagai penawaran, pemberian, penerimaan, atau
Jepang-Amerika yang berpotensi produktif. Melihat gaya
permintaan setiap item yang bernilai untuk mempengaruhi
komunikasi Jepang sebagai prototipe untuk semua budaya Asia
tindakan pejabat atau orang lain dalam melaksanakan tugas
adalah stereotip yang harus dihindari.
publik atau hukum. Suap adalah hadiah yang diberikan untuk
mempengaruhi perilaku penerima. Hadiah itu mungkin berupa
uang, barang, tindakan, properti, preferensi, hak istimewa,
Chapter 3 emolument, objek nilai, keuntungan, atau sekadar janji atau
Etika, Tanggung Jawab Sosial dan Keberlanjutan usaha untuk menginduksi atau mempengaruhi tindakan,
pemungutan suara, atau pengaruh seseorang di pejabat atau
Etika bisnis dapat didefinisikan sebagai prinsip perilaku dalam publik. kapasitas.
organisasi yang memandu pengambilan keputusan dan perilaku.
Etika bisnis yang baik merupakan prasyarat untuk manajemen Romansa di Tempat Kerja
strategis yang baik; Romansa di Tempat Kerja (workplace romance) adalah
hubungan intim antara dua karyawan yang saling menyetujui,
Tanggung jawab sosial mengacu pada tindakan yang dilakukan
organisasi melebihi apa yang secara hukum diperlukan untuk sebagai lawan dari pelecehan seksual. Pelecehan seksual (dan
melindungi atau meningkatkan kesejahteraan makhluk hidup. diskriminasi) adalah ilegal, tidak etis, dan merugikan organisasi
manapun dan dapat mengakibatkan tuntutan hukum yang
Keberlanjutan mengacu pada sejauh mana operasi dan tindakan mahal, semangat kerja yang rendah, dan produktivitas yang
organisasi melindungi, memperbaiki, dan melestarikan daripada rendah.
membahayakan atau menghancurkan lingkungan alam. Romansa di tempat kerja dapat merusak moral dan
3.1 Etika yang Baik adalah Bisnis yang baik produktivitas di tempat kerja, karena sejumlah alasan, antara
lain:
Tujuh Prinsip Etika Bisnis yang Terpuji 1. Timbulnya keluhan atas sikap pilih kasih.
2. Kerahasiaan catatan dapat dilanggar.
1. Dapat dipercaya; Tidak ada individu atau bisnis yang
3. Mengurangi kualitas dan kuantitas kerja menimbulkan
ingin melakukan bisnis dengan entitas yang tidak
yang dapat masalah.
dipercayainya.
4. Pendapat pribadi dapat berujung pada Pendapat kerja.
2. Berpandangan terbuka, terus-menerus meminta "umpan
5. Membisikkan rahasia dapat menyebabkan ketegangan
balik terkait etika" dari semua pemangku kepentingan
dan permusuhan di antara rekan kerja.
internal dan eksternal.
6. Tuduhan pelecehan seksual (atau diskriminasi) dapat
3. Menghormati semua komitmen dan kewajiban.
4. Jangan salah menggambarkan, membesar-besarkan, terjadi kemudia, baik oleh perempuan atau pihak ketiga
atau menyesatkan dengan materi cetak apa pun. yang terlibat.
5. Jadilah warga masyarakat yang bertanggung jawab. 7. Konflik kepentingan dapat timbul, terutama ketika
6. Manfaatkan praktik akuntansi Anda untuk kesejahteraan pasangan mengalahkan kesejahteraan
mengidentifikasi dan menghilangkan aktivitas yang perusahaan.
dipertanyakan.
7. Ikuti moto: Lakukan kepada orang lain seperti yang akan 3.3 Tanggung Jawab Sosial dan Kebijakan
Anda lakukan terhadap Anda
A. Merancang dan Mengartikulasikan sebuah Kebijakan Sosial
Bagaimana cara Membentuk Budaya Etika
Istilah kebijakan sosial mencakup filosofi manajerial dan
Isu etika baru gelombang baru-baru ini muncul terkait dengan
keamanan produk, kesehatan karyawan, pelecehan seksual, AIDS pemikiran di tingkat tertinggi perusahaan, itulah sebabnya
di tempat kerja, merokok, hujan asam, tindakan afirmatif, topik dibahas dalam teks ini. Kebijakan sosial menyangkut
pembuangan limbah, praktik bisnis asing, dan sebagainya. Bahan tanggung jawab apa yang dimiliki perusahaan terhadap
utama untuk membangun budaya etika adalah dengan karyawan, konsumen, pemerhati lingkungan, minoritas,
mengembangkan kode etik bisnis yang jelas masyarakat, pemegang saham, dan kelompok lainnya.
Dengan hanya memiliki kode etik, tidak cukup untuk Setelah berdebat bertahun-tahun, banyak perusahaan
memastikan bisnis etis. Kode etik dapat dipandang sebagai masih berjuang untuk menentukan kebijakan sosial yang
relation gimmick , seperangkat omong kosong, atau window sesuai. Dampak masyarakat terhadap bisnis dan sebaliknya
dressing. Untuk memastikan agar kode etik dibaca, dipahami, menjadi lebih terasa setiap tahun. Kebijakan sosial
dipercaya, dan diingat, lokakarya etika berkala diperlukan untuk perusahaan harus dirancang dan diartikulasikan selama
membuat orang peka terhadap situasi di tempat di mana
perumusan strategi, penetapan dan pelaksanaan selama
masalah etika muncul.
implementasi strategi, dan ditegaskan kembali atau diubah
3.2 Whistle-Blowing, Penyuapan, dan Romansa di Tempat Kerja selama evaluasi strategi.

Whistle-blowing B. Kebijakan Sosial Pensiun

 Beberapa negara di seluruh dunia menghadapi kekurangan ISO 14001, sebuah komunitas atau organisasi diharuskan
tenaga kerja yang parah terkait dengan populasi mereka untuk menerapkan dan menerapkan serangkaian Praktik
yang menua. Persentase orang berusia 65 atau lebih tua dan prosedur yang, jika digabungkan, menghasilkan
melebihi 20 persen di Jepang, Italia, dan Jerman - dan akan sistem manajemen lingkungan (EMS).
mencapai 20 persen pada tahun 2018 di Prancis. Pada
2036, persentase orang berusia 65 atau lebih akan Chapter 4
mencapai 20 persen di Amerika Serikat dan China. TYPES OF STRATEGIES
Berbeda dengan Amerika Serikat, Jepang enggan 4.1 TUJUAN JANGKA PANJANG
mengandalkan imigrasi berskala besar untuk
meningkatkan tenaga kerjanya. Sebaliknya, Jepang Tujuan jangka panjang mewakili hasil yang diharapkan
ketika seseorang mengejar strategi tertentu. Strategi merupakan
memberi insentif bagi orang lanjut usia untuk bekerja
tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan jangka
sampai usia 65 sampai 75 tahun. Negara-negara Eropa panjang. Berikut merupakan contoh kerangka kerja yang
Barat melakukan hal yang sebaliknya, memberikan insentif menghubungkan tujuan dengan evaluasi kinerja :
bagi orang lanjut usia untuk pensiun pada usia 55 sampai
60 tahun. Organisasi Perburuhan Internasional Karakteristik dan Manfaat Tujuan
mengatakan 71 persen pria Jepang berusia 60 sampai 64 Tujuan harus kuantitatif, terukur, realistis, mudah
pekerjaan, dibandingkan dengan 57 persen pria Amerika dipahami, menantang, hierarkis, dapat diperoleh, dan kongruen di
dan hanya 17 persen pria Prancis di kelompok usia yang antara unit organisasi. Tujuan yang ditetapkan dengan jelas
sama. menawarkan banyak manfaat. Mereka memberikan arahan,
memungkinkan sinergi, membantu dalam evaluasi, menetapkan
prioritas, mengurangi ketidakpastian, meminimalkan konflik,
3.4 Ketahanan lingkungan
merangsang tenaga kerja, dan membantu alokasi sumber daya dan
disain pekerjaan, serta sebagai dasar pengambilan keputusan
Tantangan ekologis yang dihadapi semua organisasi
mengharuskan para manajer untuk merumuskan strategi Tujuan Finansial vs. Tujuan Strategis
yang dapat memelihara dan melestarikan sumber daya alam
Tujuan finansial mencakup hal-hal yang terkait dengan
dan mengendalikan polusi. Masalah lingkungan alam khusus pertumbuhan pendapatan, pertumbuhan laba, dividen yang
meliputi penipisan ozon, pemanasan global, penipisan hutan lebih tinggi, marjin keuntungan yang lebih besar, tingkat
hujan, penghancuran habitat hewan, perlindungan spesies pengembalian investasi yang lebih tinggi, pendapatan per
yang terancam punah, pengembangan produk dan paket saham yang lebih tinggi, kenaikan harga saham, peningkatan
biodegradable, pengelolaan limbah, udara bersih, air bersih, arus kas, dan sebagainya.
erosi, penghancuran sumber daya alam, dan pengendalian Tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pangsa pasar yang
polusi. . Perusahaan semakin mengembangkan lini produk lebih besar, pengiriman tepat waktu tepat waktu daripada
hijau yang biodegradable atau dibuat dari produk daur pesaing, waktu desain-ke-pasar yang lebih pendek daripada
ulang. pesaing, konsisten mendapatkan produk baru atau lebih baik
ke pasar di depan saingan, biaya yang lebih rendah daripada
pesaing, kualitas produk yang lebih tinggi daripada pesaing,
A. Laporan Keberlanjutan
cakupan geografis yang lebih luas daripada pesaing, mencapai
Laporan keberlanjutan mengungkapkan bagaimana
kepemimpinan teknologi.
operasi perusahaan mempengaruhi lingkungan alam.
Dokumen ini mengungkapkan informasi pemegang Hindari tidak Mengelola dengan Tujuan
saham tentang praktik ketenagakerjaan, sumber produk,
Para ahli strategis harus menghindari cara-cara berikut dari not
efisiensi energi, dampak lingkungan, dan praktik etika
managing by objectives :
bisnis perusahaan
B. Kantor Urusan Lingkungan Hidup - Mengelola berdasarkan Ekstrapolasi : Manajemen terus
Banyak perusahaan memindahkan urusan lingkungan melakukan hal yang sama dengan cara yang sama karena
dari sisi staf organisasi ke pihak garis, sehingga membuat semuanya berjalan dengan baik.
laporan lingkungan perusahaan melaporkan langsung - Mengelola berdasarkan Krisis : Keputusan manajemen
diambil ketika ada suatu kejadian.
kepada chief operating officer.
- Mengelola berdasarkan Subyektif : Masing-masing subyek
C. Sertifikasi ISO 14000/14001
diharuskan memikirkan penyelesaian masalah dengan caranya
Berbasis di Jenewa, Swiss, Organisasi Internasional untuk
masing-masing.
Standardisasi (ISO) adalah jaringan lembaga standar - Mengelola berdasarkan Harapan : Jika suatu upaya pertama
nasional dari 147 negara, dengan satu anggota per yg dilakukan gagal, maka ada harapan bahwa upaya-upaya
negara. ISO adalah pengembang standar keberlanjutan yang dilakukan berikutnya akan berhasil.
terbesar di dunia. Standar ISO bersifat sukarela karena
tidak memiliki kewenangan hukum untuk 4.2 TIPE-TIPE STRATEGI
memberlakukan implementasinya Tidak ada organisasi yang mampu mengejar semua strategi yang
ISO 14000 mengacu pada serangkaian standar mungkin menguntungkan perusahaan. Untuk mendapatkan
sukarela di bidang lingkungan. ISO 14001 adalah strategi yang tepat, perusahaan harus menentukan prioritas.
seperangkat standar yang diadopsi oleh ribuan
Level-level dalam strategi
perusahaan di seluruh dunia untuk menyatakan kepada
konstituen mereka bahwa mereka menjalankan bisnis Pembuatan strategi bukan hanya tugas bagi eksekutif puncak.
dengan cara yang ramah lingkungan. Menurut standar Manajer tingkat menengah dan bawah juga harus dilibatkan dalam
proses perencanaan strategis sejauh mungkin. Di perusahaan
besar, ada empat tingkat strategi: korporat, divisi, fungsional, dan 80 persen merek makanan hewan Procter & Gamble seharga $ 2,9
operasional. Sedangkan di perusahaan kecil, ada tiga tingkat miliar.
strategi: perusahaan, fungsional, dan operasional.
4.6 STRATEGI DEFENSIF
4.3 STRATEGI INTEGRASI
Penghematan
Strategi integrasi vertikal memungkinkan perusahaan
untuk menguasai distributor dan pemasok, sedangkan integrasi Penghematan terjadi ketika sebuah organisasi bergabung kembali
horizontal mengacu pada perolehan kepemilikan dan / atau melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalikkan
kontrol atas pesaing. Tindakan vertikal dan horizontal oleh penurunan penjualan dan keuntungan. Penghematan dirancang
perusahaan secara umum disebut sebagai strategi integrasi. untuk memperkuat kompetensi khas dasar sebuah organisasi.

Dalam beberapa kasus, menyatakan kebangkrutan bisa menjadi

a) Integrasi ke Depan. Integrasi ke depan melibatkan perolehan
strategi penghematan yang efektif. Kebangkrutan dapat
kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau
memungkinkan perusahaan untuk menghindari kewajiban hutang
pengecer.
besar dan membatalkan kontrak serikat pekerja.
b) Integrasi ke Belakang. Integrasi ke belakang adalah strategi Divestasi
untuk mencari kepemilikan atau peningkatan kontrol
terhadap pemasok perusahaan. Strategi ini bisa sangat tepat Menjual divisi atau bagian dari sebuah organisasi disebut divestasi.
bila pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, Hal ini sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi
atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. strategis lebih lanjut atau investasi. Divestasi dapat menjadi bagian
dari strategi penghematan keseluruhan untuk menyingkirkan
c) Integrasi Horisontal. Mencari kepemilikan atau kontrol atas organisasi bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan
pesaing perusahaan, integrasi horizontal bisa dibilang modal terlalu banyak, atau tidak sesuai dengan aktivitas
merupakan strategi pertumbuhan yang paling umum. perusahaan lainnya.
Hampir semua transaksi bertujuan untuk meningkatkan
skala ekonomi dan meningkatkan transfer sumber daya dan Likuidasi
kompetensi.
Menjual semua aset perusahaan, sebagian, untuk nilai nyata
4.4 STRATEGI INTENSIF disebut likuidasi Likuidasi adalah pengakuan akan kekalahan dan
akibatnya bisa menjadi strategi yang sulit secara emosional.
- Penetrasi Pasar. Strategi penetrasi pasar berusaha Namun, mungkin lebih baik berhenti beroperasi daripada terus
meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan sekarang kehilangan sejumlah besar uang.
di pasar sekarang melalui upaya pemasaran yang lebih besar.
4.7 LIMA STRATEGI GENERIK MICHAEL PORTER
- Pengembangan Pasar. Pengembangan pasar melibatkan Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi
pengenalan produk atau layanan sekarang ke area geografis untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dari tiga basis yang
baru. berbeda: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter
menyebutnya sebagai strategi generik. Ada dua alternatif jenis
- Pengembangan Produk. Pengembangan produk adalah strategi strategi kepemimpinan biaya yang dapat didefinisikan :
yang berusaha meningkatkan penjualan dengan memperbaiki
atau memodifikasi produk atau layanan saat ini. Tipe 1 : Strategi berbiaya rendah yang menawarkan produk
atau layanan kepada berbagai pelanggan dengan harga terendah
4.5 STRATEGI DIVERSIFIKASI yang tersedia di pasar.
Dua jenis strategi diversifikasi yang umum adalah diversifikasi yang Tipe 2 : Strategi bernilai terbaik yang menawarkan produk atau
terkait dan diversifikasi yang tidak terkait. Bisnis dikatakan terkait layanan kepada berbagai pelanggan dengan harga terbaik yang
ketika rantai nilai mereka memiliki strategi lintas strategis yang tersedia di pasar.
sangat kompetitif; Bisnis dikatakan tidak terkait ketika rantai nilai
mereka begitu berbeda sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis Tipe 3 : Diferensiasi, strategi yang ditujukan untuk
yang sangat kompetitif. Sebagian besar perusahaan menyukai menghasilkan produk dan layanan yang dianggap unik untuk
strategi diversifikasi terkait untuk memanfaatkan sinergi sebagai industri dan ditujukan pada konsumen yang harganya relatif tidak
berikut: sensitif.
- Mentransfer keahlian yang berharga secara kompetitif, Tipe 4 : Strategi fokus lowcost yang menawarkan produk atau
pengetahuan teknologi, atau kemampuan lain dari satu bisnis layanan kepada kelompok kecil (kelompok niche) pelanggan
ke bisnis lainnya. dengan harga terendah yang tersedia di pasar.
- Menggabungkan kegiatan bisnis terpisah yang terkait menjadi
satu operasi untuk mendapatkan biaya yang lebih rendah. Tipe 5 : Strategi fokus bernilai terbaik yang menawarkan
- Memanfaatkan penggunaan umum nama merek yang produk atau layanan kepada sejumlah kecil pelanggan dengan
terkenal. harga terbaik yang tersedia di pasaran.
- Kerjasama lintas bisnis untuk menciptakan sumber daya dan
Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
kemampuan sumber daya yang sangat kompetitif.
Ide dasar dari strategi ini adalah mengurangi pesaing dan
Diversifikasi Terkait. Alcoa baru-baru ini melakukan diversifikasi dengan demikian meraih pangsa pasar dan penjualan, membuat
lebih jauh ke industri suku cadang mesin jet dengan mengakuisisi beberapa pesaing keluar dari pasar. Perusahaan yang
Firth Rixson Ltd. dengan harga hampir $ 3 miliar. menggunakan strategi biaya rendah (Tipe 1) atau strategi nilai
Diversifikasi yang tidak Terkait. Mars Inc., yang terkenal dengan terbaik (Tipe 2) harus mencapai keunggulan kompetitif dengan
cokelat M & M dan permen Mars dan Snickers-nya, baru-baru ini cara yang sulit bagi pesaing untuk disalin atau dicocokkan.
menjadi perusahaan makanan hewan terbesar di dunia, membeli
 Untuk membuat total biaya di keseluruhan rantai nilai lebih Leveraged buyout (LBO) terjadi ketika pemegang saham
rendah daripada biaya total pesaing. Ada dua cara untuk perusahaan dibeli (oleh karena itu pembelian) oleh manajemen
melakukannya : Pertama, lakukan aktivitas rantai nilai lebih efisien perusahaan dan investor swasta lainnya dengan menggunakan
daripada pesaing dan kendalikan faktor-faktor yang mendorong dana pinjaman (maka leverage).
biaya aktivitas rantai nilai. Kedua, merubah keseluruhan rantai
nilai perusahaan untuk menghilangkan atau memotong beberapa 4. Akuisisi Ekuitas Pribadi
aktivitas produksi.
Maksud dari hampir semua akuisisi PE (Private-Equity) adalah
Strategi Diferensiasi (Tipe 3) membeli perusahaan dengan harga rendah dan menjualnya nanti
dengan harga tinggi. Akuisisi PE-ke-PE semacam itu disebut
Diferensiasi tidak menjamin keunggulan kompetitif, terutama secondary buyout. Selain itu, perusahaan PE terutama, tapi
jika produk standar cukup memenuhi kebutuhan pelanggan atau perusahaan lain juga, kadang-kadang meminjam uang hanya untuk
jika peniruan oleh pesaing dimungkinkan. Strategi diferensiasi mendanai pembayaran dividen kepada mereka sendiri, sebuah
dapat ditempuh setelah mempelajari secara seksama kebutuhan praktik kontroversial yang dikenal sebagai rekapitalisasi dividen.
dan preferensi pembeli untuk menentukan kelayakan
penggabungan satu atau lebih fitur yang berbeda menjadi produk 4.9 TAKTIK UNTUK MEMFASILITASI STRATEGI
unik yang menampilkan atribut yang diinginkan.
Keuntungan Penggerak Pertama
Risiko untuk menerapkan strategi diferensiasi adalah bahwa
Keuntungan penggerak pertama mengacu pada keuntungan
produk unik mungkin tidak dihargai cukup tinggi oleh pelanggan
yang dapat dicapai perusahaan dengan memasuki pasar baru atau
untuk membenarkan harga yang lebih tinggi. Risiko lain untuk
mengembangkan produk atau layanan baru sebelum perusahaan
mengejar strategi diferensiasi adalah bahwa pesaing dapat dengan
pesaing. Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif yang
cepat mengembangkan cara untuk menyalin fitur pembeda. Basis
didapat dengan menjadi penggerak pertama, perusahaan harus
diferensiasi yang paling efektif adalah yang sulit atau mahal bagi
belajar cepat.
saingan untuk diduplikasi.
Namun, ada risiko terkait dengan menjadi penggerak pertama,
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
seperti masalah yang terduga dan tak terduga serta biaya yang
Strategi fokus paling efektif bila konsumen memiliki preferensi terjadi karena menjadi perusahaan pertama yang melakukan
atau persyaratan yang berbeda dan bila perusahaan saingan tidak bisnis di pasar baru.
mencoba untuk mengkhususkan pada segmen target yang sama.
Outsourcing dan Reshoring
Risiko mengejar strategi fokus mencakup kemungkinan bahwa
banyak pesaing akan mengenali strategi fokus yang berhasil dan Outsourcing melibatkan perusahaan yang mempekerjakan
menyalinnya atau preferensi konsumen akan beralih ke atribut perusahaan lain untuk mengambil alih berbagai bagian dari
produk yang diinginkan oleh pasar secara keseluruhan. operasi fungsional mereka. Reshoring adalah istilah baru yang
mengacu pada perusahaan A.S. yang berencana memindahkan
4.8 SARANA UNTUK MENCAPAI STRATEGI
beberapa manufaktur mereka kembali ke Amerika Serikat. tujuh
1. Kerjasama antar Pesaing manfaat reshoring kembali ke Amerika Serikat adalah sebagai
berikut:
Agar kolaborasi antara pesaing berhasil, kedua perusahaan
harus menyumbangkan sesuatu yang khas, seperti teknologi, 1) Upah yang stabil
distribusi, penelitian dasar, atau kapasitas produksi. Tetapi risiko 2) Mengurangi biaya gas dan listrik
utama adalah bahwa transfer keterampilan atau teknologi penting 3) Keamanan yang sangat baik untuk melindungi desain dari
yang tidak diinginkan dapat terjadi pada tingkat organisasi di copycats dari luar negeri
bawah kesepakatan yang ditandatangani. 4) Aktifkan tab yang lebih dekat pada kontrol kualitas dan rantai
pasokan
2. Modal Ventura dan Partnering 5) Ekonomi yang sangat baik dengan konsumen lebih banyak
membeli
Usaha patungan (modal ventura) adalah strategi populer yang 6) Biaya pengiriman lebih sedikit dengan konsumen terdekat
terjadi ketika dua atau lebih perusahaan membentuk kemitraan 7) Sistem hak asasi manusia, pendidikan, hukum, dan politik yang
sementara atau konsorsium untuk memanfaatkan beberapa sangat baik yang mempromosikan kebebasan dan kesempatan
peluang. Namun begitu ada empat alasan utama mengapa usaha bagi warga negara.
patungan dan kemitraan tidak selalu berhasil :
4.10 MANAJEMEN STRATEGIS DI PERUSAHAAN NONPROFIT,
1. Manajer yang harus berkolaborasi setiap hari dalam PEMERINTAHAN, DAN KECIL
menjalankan usaha tidak terlibat dalam pembentukan atau
pembentukan usaha. Organisasi nirlaba pada dasarnya sama seperti perusahaan
2. Usaha tersebut dapat menguntungkan perusahaan mitra berorientasi laba kecuali dua perbedaan utama: (1) lembaga
namun mungkin tidak menguntungkan pelanggan, yang nirlaba tidak membayar pajak, dan (2) organisasi nirlaba tidak
kemudian mengeluh tentang layanan yang buruk atau memiliki pemegang saham untuk menyediakan modal.
mengkritik perusahaan dengan cara lain. Dibandingkan dengan perusahaan berorientasi laba, organisasi
3. Usaha itu mungkin tidak didukung sama oleh kedua pasangan. nirlaba dan pemerintah mungkin sangat bergantung pada
Jika didukung tidak sama, timbul masalah. pembiayaan dari luar.
4. Usaha itu mungkin mulai bersaing lebih banyak dengan salah
satu mitra daripada yang lain Institusi Pendidikan

American Council on Education, sebuah asosiasi untuk

3. Merger / Akuisisi
presiden pendidikan tinggi, sedang mempertimbangkan untuk
Penggabungan (merger) terjadi ketika dua organisasi dengan memungkinkan kursus online gratis agar memenuhi syarat untuk
ukuran yang sama bersatu untuk membentuk satu perusahaan. mendapatkan kredit hingga meraih gelar dan memenuhi syarat
Akuisisi terjadi ketika sebuah organisasi besar membeli untuk mendapatkan kredit transfer. Institusi pendidikan lebih
(mengakuisisi) perusahaan yang lebih kecil atau sebaliknya. sering menggunakan teknik dan konsep manajemen strategis.
Organisasi Medis Kelima : Sejauh semua manajer memasukkan dan mendukung
dokumen akhir, organisasi dapat lebih mudah mendapatkan
Banyak institusi medis swasta dan yang didukung negara dukungan manajer untuk kegiatan perumusan strategi,
berada dalam masalah keuangan karena secara tradisional pelaksanaan, dan evaluasi lainnya.
mengambil pendekatan reaktif daripada pendekatan proaktif
dalam menangani industri mereka. Keenam : Para ahli strategi mengembangkan pernyataan visi dan
misi.
Instansi Pemerintah dan Departemen
Campbell dan Yeung membedakan antara istilah visi dan
Pakar strategi dalam organisasi pemerintah beroperasi dengan misi, dengan mengatakan bahwa visi adalah "keadaan masa
otonomi kurang strategis daripada rekan-rekan mereka di depan suatu organisasi yang mungkin dan diinginkan di masa
perusahaan swasta. Perusahaan publik pada umumnya tidak dapat depan" yang mencakup tujuan spesifik, sedangkan misi lebih
melakukan diversifikasi ke bisnis yang tidak terkait atau bergabung dikaitkan dengan perilaku dan masa kini.
dengan perusahaan lain. Instansi pemerintah menggunakan
pendekatan manajemen strategis untuk mengembangkan dan 5.4 PENTINGNYA PERNYATAAN VISI DAN MISI
mendukung permintaan formal untuk pendanaan tambahan.
Sepuluh manfaat memiliki misi dan visi yang jelas :
Perusahaan Kecil
1. Mencapai kejelasan tujuan di antara semua manajer dan
Proses manajemen strategis sama pentingnya bagi perusahaan karyawan.
kecil seperti pada perusahaan besar, proses manajemen strategis 2. Menyediakan dasar untuk semua kegiatan perencanaan
dapat secara signifikan meningkatkan pertumbuhan dan strategis lainnya.
kemakmuran perusahaan kecil. Namun, kurangnya pengetahuan 3. Menyediakan arahan.
manajemen strategis merupakan hambatan serius bagi banyak 4. Memberikan focal point untuk semua pemangku
pemilik usaha kecil, seperti kurangnya modal yang cukup untuk kepentingan perusahaan.
memanfaatkan peluang eksternal dan sehari-hari. 5. Menyelesaikan pandangan berbeda di antara para manajer.
6. Mempromosikan rasa harapan bersama di antara semua
manajer dan karyawan.
7. Memproyeksikan rasa berharga dan niat kepada semua
BAB 5 pemangku kepentingan.
VISION AND MISSION ANALYSIS 8. Merencanakan sebuah organisasi yang terorganisir dan
termotivasi untuk mendapatkan dukungan.
5.1 PERNYATAAN VISI: APA YANG KITA INGINKAN?
9. Dapat mencapai kinerja organisasi yang lebih tinggi.
Visi merupakan dasar yang ingin dicapai perusahaan 10. Mencapai sinergi antar semua manajer dan karyawan.
dalam jangka panjang. Visi lebih baik ditulis singkat, bahkan hanya
satu kalimat, sehingga lebih mudah diingat. Pernyataan visi perlu Resolusi Tampilan yang Berbeda
dilakukan lebih dari sekadar mengidentifikasi produk / layanan Manfaat lain dari pengembangan pernyataan misi yang
yang ditawarkan perusahaan. komprehensif adalah pandangan yang berbeda antara manajer
5.2 PERNYATAAN MISI: APA URUSAN KITA? dapat diungkapkan dan diselesaikan melalui proses diatas. Dalam
organisasi multidivisi, ahli strategi harus memastikan bahwa unit
Pernyataan tujuan abadi yang membedakan satu organisasi divisi melakukan tugas manajemen strategis, termasuk
dari perusahaan sejenis lainnya, pernyataan misi tersebut pengembangan pernyataan visi dan misi.
merupakan pernyataan dari "alasan untuk" dari sebuah
perusahaan. 5.5 KARAKTERISTIK PERNYATAAN MISI

Perusahaan yang mengembangkan dan secara sistematis Pernyataan misi adalah pernyataan sikap dan pandangan.
meninjau kembali pernyataan visi dan misi mereka, Biasanya cakupannya luas untuk setidaknya untuk dua alasan
memperlakukannya sebagai dokumen hidup, dan menganggapnya utama. Pertama, pernyataan misi yang baik memungkinkan
sebagai bagian integral dari budaya perusahaan menyadari pembangkitan dan pertimbangan berbagai tujuan dan strategi
manfaat yang besar. alternatif yang layak tanpa kreativitas manajemen yang terlalu
mencekik. Dan kedua, sebuah pernyataan misi perlu diperluas
5.3 PROSES MENGEMBANGKAN PERNYATAAN VISI DAN MISI untuk mendamaikan perbedaan secara efektif di antara beragam
pemangku kepentingan organisasi, individu dan kelompok individu
Pendekatan yang banyak digunakan untuk mengembangkan yang memiliki saham atau klaim khusus atas perusahaan tersebut.
pernyataan visi dan misi adalah
Karakteristik Pernyataan Misi
Pertama : Memilih beberapa artikel tentang pernyataan visi dan
misi kemudian meminta seluruh manajer untuk membacanya 1. Luas dalam lingkup; Tidak termasuk jumlah uang, angka,
sebagai informasi latar belakang. persentase, rasio, atau tujuan
2. Kurang dari 150 kata panjangnya
Kedua : Meminta manajer untuk membuat visi dan misi organisasi 3. Inspiring
secara individual. 4. Mengidentifikasi kegunaan produk perusahaan
5. Mengungkapkan bahwa perusahaan bertanggung jawab
Ketiga : Pernyataan visi dan misi dari masing-masing manajer
secara sosial
digabungkan oleh seorang fasilitator, untuk kemudian diedarkan
6. Mengungkapkan bahwa perusahaan bertanggung jawab
kembali kepada manajer.
terhadap lingkungan
Keempat : Permintaan untuk modifikasi, penambahan, dan 7. Meliputi sembilan komponen: pelanggan, produk atau
penghapusan diperlukan berikutnya, bersamaan dengan rapat layanan, pasar, teknologi, kepedulian terhadap kelangsungan
untuk merevisi dokumen. hidup / pertumbuhan / keuntungan, filsafat, konsep diri,
perhatian terhadap citra publik, kepedulian terhadap
karyawan
 8. Rekonsiliasi perusahaan perlu dilibatkan dalam menentukan kekuatan dan
9. Bertahan kelemahan perusahaan. Audit internal mensyaratkan
pengumpulan, asimilasi, dan prioritas informasi tentang operasi
Orientasi Pelanggan manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan
operasi, Litbang, dan MIS perusahaan untuk mengungkapkan
Pernyataan misi yang efektif menggambarkan tujuan, kekuatan dan kelemahan paling kuat perusahaan.
pelanggan, produk atau layanan organisasi, pasar, filsafat, dan
teknologi dasar. Pernyataan misi yang baik mengidentifikasi Pendekatan berbasis sumber daya (RBV)
kegunaan produk perusahaan kepada pelanggannya; Pernyataan
misi harus mencerminkan antisipasi pelanggan. Pendekatan berbasis sumber daya (RBV) terhadap keunggulan
kompetitif berpendapat bahwa sumber daya internal lebih penting
5.6 KOMPONEN PERNYATAAN MISI bagi perusahaan daripada faktor eksternal dalam mencapai dan
mempertahankan keuntungan yang dapat dicapai. pendukung
Komponen Pernyataan Misi Ditulis dari Perspektif Pelanggan pandangan / teori RBV berpendapat bahwa kinerja organisasi akan
1. Pelanggan ditentukan secara terpisah oleh sumber daya internal yang dapat
2. Produk atau layanan dikelompokkan menjadi tiga kategori yang tepat: Sumber daya
3. Pasar fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya organisasi.
4. Teknologi Sumber daya dapat dianggap bernilai sejauh (1) jarang, (2)
5. Kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas sulit ditiru, atau (3) tidak mudah disubstitusikan. Seringkali disebut
6. Filsafat indikator empiris, ketiga karakteristik sumber daya ini
7. Konsep Diri memungkinkan perusahaan menerapkan strategi yang
8. Citra publik meningkatkan efisiensi dan efektivitasnya dan menghasilkan
9. Karyawan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Tidak ada satu pernyataan misi terbaik untuk organisasi tertentu, 6-2INTEGRITAS STRATEGI DAN BUDAYA
jadi ketika harus mengevaluasi pernyataan misi, diperlukan
penilaian yang baik. Pernyataan misi tersebut harus memotivasi Budaya organisasi adalah "pola perilaku yang telah
para pemangku kepentingan untuk bertindak, sekaligus dikembangkan oleh sebuah organisasi saat ia belajar mengatasi
berorientasi pada pelanggan, informatif, inspiratif, dan awet. masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, dan hal itu telah
berjalan cukup baik untuk dianggap valid dan diajarkan kepada
Lima Pernyataan Misi Direvisi anggota baru sebagaimana adanya.
Pernyataan yang disempurnakan mencakup kesembilan komponen Budaya organisasi membandingkan kepribadian
yang ditulis dari perspektif pelanggan, dan tambahannya seseorang dalam arti bahwa tidak ada dua organisasi memiliki
menginspirasi, ringkas, dan terdiri dari masing-masing kurang dari budaya yang sama dan tidak ada dua individu memiliki
90 kata. kepribadian yang sama. Baik budaya dan kepribadian bertahan
dan hangat, agresif, ramah, terbuka, inovatif, konservatif, liberal,
Dua Pernyataan Misi yang Diusulkan
kasar, atau menyenangkan.
Proses dimana pernyataan misi dikembangkan dan bahasa / kata-
Budaya adalah aspek dari sebuah organisasi yang tidak
kata yang tepat yang termasuk dalam pernyataan tersebut dapat
dapat lagi diterima begitu saja dalam melakukan audit manajemen
secara signifikan mempengaruhi keefektifannya sebagai alat untuk
strategis internal, karena budaya dan strategi harus bekerja sama.
strategi manajemen dan strategi pemasaran. Perusahaan berusaha
agar pelanggan menunjukkan ikatan emosional dengan produk / 6-3 MANAJEMEN
layanan perusahaan dan menjadi "misi" untuk menggunakan dan
mempromosikan penawaran tersebut. Perencanaan

BAB 6 Perencanaan adalah proses dimana seseorang (1) menentukan

apakah akan melakukan suatu tugas, (2) menghasilkan cara yang
THE INTERNAL AUDIT paling efektif untuk mencapai tujuan yang diinginkan, dan (3)
bersiap untuk mengatasi kesulitan yang tidak terduga dengan
6-1 SIFAT DARI INTERNAL AUDIT
sumber daya yang memadai.
Kunci kekuatan internal
Pengorganisasian
Penilaian internal yang lengkap sangat penting untuk
Tujuan pengorganisasian adalah untuk mencapai usaha yang
membantu perusahaan merumuskan, menerapkan, dan
terkoordinasi dengan menentukan hubungan tugas dan
mengevaluasi strategi agar dapat memperoleh dan
wewenang. Pengorganisasian berarti menentukan siapa yang
mempertahankan keunggulan kompetitif. Terlepas dari jenis atau
melakukan apa dan siapa yang melapor kepada siapa. Fungsi
ukuran perusahaan, perencanaan strategi strategis bergantung
pengorganisasian manajemen dapat dipandang terdiri dari tiga
pada identifikasi dan prioritas kekuatan dan kelemahan internal.
aktivitas sekuensial: memecah tugas menjadi pekerjaan
Kekuatan yang tidak bisa dengan mudah diimbangi atau (spesialisasi kerja), menggabungkan pekerjaan untuk membentuk
ditiru oleh kompetitor disebut kompetensi khas. Membangun departemen (departementalisasi), dan mendelegasikan
keunggulan kompetitif melibatkan memanfaatkan kompetensi wewenang.
khas. Strategi dirancang sebagian untuk memperbaiki kelemahan
Motivasi
perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan - dan bahkan
mungkin menjadi kompetensi yang khas. Memotivasi adalah proses mempengaruhi orang untuk
mencapai tujuan yang spesifik. Fungsi memotivasi manajemen
Proses menjalankan audit internal
mencakup setidaknya empat komponen utama: kepemimpinan,
Proses melakukan audit internal sejajar dengan proses dinamika kelompok, komunikasi, dan perubahan organisasi.
audit eksternal. Manajer perwakilan dan karyawan dari seluruh
 Sistem komunikasi organisasi menentukan apakah strategi analisis biaya / manfaat: (1) menghitung total biaya yang
dapat dilaksanakan dengan sukses. Komunikasi dua arah yang baik terkait dengan keputusan, (2) memperkirakan total
sangat penting untuk mendapatkan dukungan terhadap tujuan keuntungan dari keputusan tersebut, dan (3)
dan kebijakan departemen dan divisi. Komunikasi top-down dapat membandingkan total biaya dengan total keuntungan. Bila
mendorong komunikasi bottomup manfaat yang diharapkan melebihi total biaya, peluang
menjadi lebih atraktif.
Staffing
Instansi pemerintah di seluruh dunia mengandalkan seperangkat
Fungsi manajemen kepegawaian, atau manajemen sumber indikator kunci / manfaat utama, termasuk yang berikut:
daya manusia (SDM), mencakup kegiatan seperti rekrutmen,
wawancara, pengujian, pemilihan, pengorientasi, pelatihan, 1. Nilai sekarang bersih (NPV)
pengembangan, perawatan, evaluasi, pemberian penghargaan, 2. Nilai manfaat sekarang (PVB)
pendisiplinan, promosi, pemindahan, demoting, dan 3. Nilai sekarang dari biaya (PVC)
pemberhentian karyawan. , Serta mengelola hubungan serikat 4. Manfaat Rasio biaya (BCR) = PVB / PVC
pekerja. 5. Manfaat bersih = PVB - PVC 6. NPV / k (dimana k adalah
tingkat dana yang tersedia)
Controlling
KEUANGAN DAN AKUNTANSI
Fungsi pengendalian manajemen mencakup semua kegiatan
yang dilakukan untuk memastikan bahwa operasi aktual sesuai Fungsi Keuangan / Akuntansi
dengan operasi yang direncanakan.. Fungsi pengendalian
manajemen sangat penting untuk evaluasi strategi yang efektif. Menurut James Van Horne, fungsi keuangan / akuntansi terdiri
Pengendalian terdiri dari empat langkah dasar: 1. Menetapkan dari tiga keputusan: keputusan investasi, keputusan pembiayaan,
standar kinerja 2. Mengukur kinerja individu dan organisasi 3. dan keputusan dividen. Analisis rasio keuangan adalah metode
Membandingkan kinerja aktual dengan standar kinerja yang yang paling banyak digunakan untuk menentukan kekuatan dan
direncanakan 4. Mengambil tindakan perbaikan. kelemahan organisasi.

6-4 PEMASARAN - Keputusan investasi, juga disebut penganggaran modal, adalah

alokasi dan realokasi modal dan sumber daya untuk proyek,
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, produk, aset, dan divisi organisasi. Setelah strategi
mengantisipasi, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan dirumuskan, keputusan penganggaran modal diharuskan
keinginan pelanggan akan produk dan layanan. Ada tujuh fungsi untuk berhasil menerapkan strategi.
dasar pemasaran:
- Keputusan pembiayaan menentukan struktur modal terbaik
1) Analisis Pelanggan. Pemeriksaan dan evaluasi kebutuhan untuk perusahaan dan mencakup memeriksa berbagai metode
konsumen, keinginan, dan keinginan - melibatkan survei dimana perusahaan dapat meningkatkan modal.
pelanggan, menganalisis informasi konsumen, mengevaluasi
strategi penentuan posisi pasar, mengembangkan profil
- Keputusan dividen menyangkut isu-isu seperti
pelanggan, dan menentukan strategi segmentasi pasar yang persentase pendapatan yang dibayarkan kepada
optimal. pemegang saham, stabilitas dividen yang dibayarkan
sepanjang waktu, dan pembelian kembali atau
2) Menjual Produk Dan Layanan. Menjual mencakup banyak penerbitan saham.
kegiatan pemasaran, seperti periklanan, promosi penjualan,
publisitas, penjualan pribadi, manajemen armada penjualan, Rasio Keuangan
hubungan pelanggan, dan hubungan agen.
Rasio keuangan dihitung dari laporan laba rugi organisasi dan
3) Perencanaan Produk dan Layanan Perencanaan. Produk neraca. Membandingkan rasio dari waktu ke waktu dan rata-rata
dan layanan mencakup kegiatan seperti pemasaran uji; industri lebih cenderung menghasilkan statistik bermakna yang
Positioning produk dan merek; Merancang jaminan; dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi
pengemasan, dll. Perencanaan produk dan layanan sangat kelebihan dan kekurangan Analisis rasio keuangan harus dilakukan
penting saat perusahaan mengejar pengembangan produk pada tiga bidang yang terpisah:
atau diversifikasi. Salah satu teknik perencanaan produk dan
1. Bagaimana setiap rasio berubah dari waktu ke waktu?
layanan yang paling efektif adalah uji pemasaran. Uji Pasar
Informasi ini menyediakan sarana untuk mengevaluasi tren
memungkinkan organisasi untuk menguji rencana
historis.
pemasaran alternatif dan untuk meramalkan penjualan
2. Bagaimana masing-masing rasio dibandingkan dengan norma
produk baru di masa depan.
industri? Rasio perputaran persediaan perusahaan mungkin
4) Penetapan Harga. Lima pemangku kepentingan utama tampak mengesankan sekilas namun mungkin pucat bila
mempengaruhi keputusan penetapan harga: konsumen, dibandingkan dengan standar industri atau norma. Industri
pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing. dapat berbeda secara dramatis pada rasio tertentu..
3. Bagaimana perbandingan masing-masing dengan pesaing
5) Distribusi. Distribusi meliputi pergudangan, jalur distribusi, utama? Seringkali persaingan lebih ketat antara beberapa
cakupan distribusi, lokasi ritel, wilayah penjualan, tingkat pesaing di industri atau lokasi tertentu daripada di semua
persediaan dan lokasi, transportasi, grosir, dan ritel. perusahaan pesaing di industri ini. Bila ini benar, analisis rasio
keuangan harus mencakup perbandingan dengan pesaing
6) Penelitian pemasaran. Penelitian pemasaran adalah utama tersebut.
pengumpulan, pencatatan, dan analisis sistematis tentang
masalah yang berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa.. Analisis breakeven
7) Analisis Biaya / Manfaat. Fungsi ketujuh pemasaran adalah Titik impas dapat didefinisikan sebagai jumlah unit yang harus
analisis biaya / manfaat, yang melibatkan penilaian biaya, dijual perusahaan untuk total pendapatan (TR) agar sesuai dengan
manfaat, dan risiko yang terkait dengan keputusan total biaya (TC). Meningkatnya titik impas merupakan kelemahan
pemasaran. Tiga langkah diperlukan untuk melakukan besar dari penurunan harga. Tentu saja ketika saingan
menurunkan harga, perusahaan mungkin harus menurunkan pertanyaan operasi dan strategi yang penting. Inti dari sistem
harga tetap untuk bersaing. Namun, konsep impas harus diingat informasi adalah database yang berisi jenis catatan dan data
karena sangat penting, terutama pada masa resesi. penting bagi para manajer.

Ada beberapa keterbatasan analisis impas, termasuk hal-hal Sistem informasi manajemen (SIM) menerima bahan
berikut: (1) Analisis impas hanya merupakan analisis sisi baku baik dari evaluasi eksternal maupun internal suatu
penawaran (yaitu hanya biaya) karena tidak mengungkapkan apa- organisasi. Ini mengumpulkan data tentang pemasaran, keuangan,
apa tentang penjualan yang mungkin terjadi untuk produk dengan produksi, dan masalah personil secara internal, dan faktor sosial,
harga bervariasi. (2) hal ini mengasumsikan bahwa biaya tetap budaya, demografis, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintahan,
konstan. Meskipun hal ini benar dalam jangka pendek, hukum, teknologi, dan persaingan secara eksternal. Data
peningkatan skala produksi akan menyebabkan biaya tetap terintegrasi dengan cara yang dibutuhkan untuk mendukung
meningkat. (3) hal ini mengasumsikan biaya variabel rata-rata pengambilan keputusan manajerial.
konstan per unit output, setidaknya dalam kisaran jumlah
penjualan yang mungkin terjadi. (4) Asumsi bahwa jumlah barang ANALISIS RANTAI NILAI
yang dihasilkan sama dengan jumlah barang yang terjual (yaitu,
Analisis rantai nilai (value chain analysis / VCA) mengacu pada
tidak ada perubahan pada persediaan awal atau akhir).(5) Pada
proses di mana perusahaan menentukan biaya yang terkait
perusahaan multiproduct, diasumsikan bahwa proporsi relatif dari
dengan aktivitas organisasi dari pembelian bahan baku ke produk
setiap produk yang terjual dan diproduksi konstan (yaitu, bauran
manufaktur untuk memasarkan produk tersebut. Analisis rantai
penjualan konstan) .
nilai bertujuan untuk mengidentifikasi di mana keuntungan atau
PRODUKSI / OPERASI kerugian berbiaya rendah ada di manapun di sepanjang rantai nilai
dari bahan baku ke layanan pelanggan.
Fungsi produksi / operasi suatu usaha terdiri dari semua
aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Langkah awal dalam menerapkan VCA adalah membagi
Manajemen produksi / operasi berkaitan dengan input, operasi perusahaan menjadi aktivitas atau proses bisnis yang
transformasi, dan output yang bervariasi antar industri dan pasar. spesifik. Kemudian analis mencoba untuk melampirkan biaya
Sejauh mana keluaran pabrik manufaktur mencapai output untuk setiap aktivitas diskrit; Biaya bisa dalam hal waktu dan uang.
potensinya disebut utilisasi kapasitas, sebuah variabel strategis Akhirnya, analis mengubah data biaya menjadi informasi dengan
utama. Semakin tinggi utilisasi kapasitas, semakin baik. Roger mencari kekuatan dan kelemahan biaya kompetitif yang dapat
Schroeder menyarankan agar manajemen produksi / operasi menghasilkan keuntungan atau kerugian kompetitif. Melakukan
terdiri dari lima fungsi atau area keputusan: proses, kapasitas, analisis rantai nilai mendukung tinjauan berbasis penelitian
persediaan, tenaga kerja, dan kualitas. Kekuatan dan kelemahan terhadap aset dan kemampuan perusahaan sebagai sumber
dalam lima fungsi produksi bisa berarti keberhasilan atau kompetensi yang khas.
kegagalan suatu perusahaan.
Benchmarking
R&D
Benchmarking adalah alat analisis yang digunakan untuk
Area operasi internal kelima yang harus diperiksa untuk kekuatan menentukan apakah analisis rantai nilai perusahaan kompetitif
dan kelemahan spesifik sebagai masukan dalam perumusan dibandingkan dengan pesaing dan karenanya dapat memberikan
strategi adalah penelitian dan pengembangan (Litbang). Organisasi kemenangan di pasar.
berinvestasi di Litbang karena mereka percaya bahwa investasi
MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL
semacam itu akan menghasilkan produk atau layanan unggulan
dan akan memberi mereka keunggulan kompetitif. Langkah ringkasan dalam melakukan audit manajemen strategis
internal adalah menyusun Matriks Evaluasi Faktor Internal
Keseluruhan misi Litbang telah menjadi berbasis luas, termasuk
(Internal Factor Evaluation - IFE). Alat perumus strategi ini
mendukung bisnis yang ada, membantu meluncurkan bisnis baru,
meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama di
mengembangkan produk baru, meningkatkan kualitas produk,
bidang fungsional suatu bisnis, dan ini juga menjadi dasar untuk
meningkatkan efisiensi manufaktur, dan memperdalam atau
mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara area
memperluas kemampuan teknologi perusahaan.
tersebut. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah:
Internal dan eksternal R&D
1. Buat daftar faktor internal utama seperti yang
Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran penelitian diidentifikasi dalam proses audit internal. Gunakan total
dan pengembangan biasanya digunakan: (1) membiayai usulan 20 faktor internal, termasuk kekuatan dan kelemahan.
proyek sebanyak mungkin, (2) menggunakan metode persentase Buat daftar kekuatan terlebih dahulu dan kemudian
penjualan, (3) menganggarkan jumlah yang sama dengan yang kelemahannya
dikeluarkan pesaing untuk Litbang, atau (4) menentukan berapa 2. Tetapkan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting)
banyak produk baru yang sukses dibutuhkan dan bekerja mundur sampai 1.0 (semua penting) untuk setiap faktor. Bobot
untuk memperkirakan investasi Litbang yang dibutuhkan. yang diberikan pada faktor tertentu menunjukkan
Kekuatan (kemampuan) dan kelemahan (keterbatasan) litbang pentingnya faktor untuk sukses dalam industri
memainkan peran utama dalam perumusan strategi dan perusahaan. Terlepas dari apakah faktor kunci adalah
implementasi strategi. kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap
memiliki pengaruh terbesar terhadap kinerja organisasi
harus diberi bobot tertinggi. Jumlah semua bobot harus
sama dengan 1,0.
SISTEM INFORMASI MENEJEMEN 3. Tetapkan peringkat 1 sampai 4 untuk setiap faktor untuk
menunjukkan apakah faktor tersebut merupakan
Tujuan sistem informasi manajemen adalah untuk
kelemahan utama (rating = 1), kelemahan kecil (rating =
meningkatkan kinerja perusahaan dengan meningkatkan kualitas
2), kekuatan kecil (rating = 3), atau kekuatan utama
keputusan manajerial. Sistem informasi yang efektif
(rating = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus menerima
mengumpulkan, mengkode, menyimpan, mensintesis, dan
rating 3 dan 4 dan kelemahan harus mendapat rating 1
menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga menjawab
 atau 2. Rating adalah berbasis perusahaan, sedangkan pemahaman yang efektif untuk faktor internal maupun eksternal
bobot pada langkah 2 berbasis industri. adalah kunci untuk mengamankan dan mpertahankan
4. Kalikan bobot masing-masing faktor dengan ratingnya keunggulan bersaing.
untuk menentukan skor tertimbang untuk masing-
masing variabel. A. Kekuatan Eksternal Yang Mempengaruhi Organisasi
5. Jumlah nilai tertimbang untuk setiap variabel untuk 1) Kekuatan Ekonomi
menentukan total skor tertimbang untuk organisasi. Memiliki dampak langsung pada daya tarik
Terlepas dari berapa banyak faktor yang termasuk dalam potensial berbagai strategi. Contohnya, dengan
Matriks IFE, nilai bobot total dapat berkisar dari yang rendah 1,0 tingkat bunga, dana yan dibutuhkan untuk ekspansi
sampai tinggi 4,0, dengan skor rata-rata 2,5. Total skor tertimbang modal lebih murah. Saat tingkat bunga naik,
di bawah 2,5 karakterisasi organisasi yang lemah secara internal, penapatan diskresi menurun, dan permintaan untuk
sedangkan skor signifikan di atas 2,5 menunjukkan posisi internal barang-barang deskresi juga menurun. Ketika harga
yang kuat. saham naik, keinginan ekuitas sebagai salah satu
sumber modal untuk pengembangan pasar
meningkat. Ketika pasar meningkat, kekayan
konsumen an bisnis meningkan.
CHAPTER 7 2) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan
The External Audit (AUDIT EKSTERNAL) Lingkungan
Perubahan sosial, budaya dan lingkungan
Audit eksternal (external audit) berfokus mengidentifikasi dan memliki dampak besar yang terihat ada produk, jasa,
mengevaluasi tren dan kejadian di luar kendali suatu perusahan pasar, dan pelanggan. Organisasi bertujuan
tunggal. Audit eksternal mengungkapkan kesempatan dan memperoleh laba dan nirlaba yang kecil dan besar
ancaman yang di hadapi oleh organisasi, sehingga manajer dapat dalam semua industri dikejutkan dan ditantang oleh
memfokuskan strategi untuk mengambil keuntungan dari kesempatan dan ancama yang muncul akibat
kesempatan dan menghindari atau mengurangi dampak ancaman perubahan variable Sosial, Budaya, Demografis, dan
Lingkungan.
7.1 SIFAT AUDIT EKSTERNAL
3) Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum
Industri-industri dan perusahaan-perusahaan
Tujuan audit eksternal untuk mengembangkan sejumlah
yang sangat bergantung pada kontrak atau subsidi
kesempatan yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan dan
pemerintah, perkiraan politik merupakan bagian
ancaman yang sebaiknya dihindari.
yang paling penting dalam audit eksternal.
A. Kekuatan Eksternal Perubahan hukum paten, undang-undang
Kekuatan eksternal dibagi menjadi 5 antarpersaingan, tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat
1. Kekuatan Ekonomi memengaruhi perusahaan secara signifikan.
2. Kekuatan Budaya, Sosial, Demografi, Dan 4) Kekuatan Teknologi
Lingkungan Internet telah mengubah sifat kesempatan dan
3. Kekuatan Politik, Pemerintah, Dan Hukum ancaman dengan menguba daur hidup produk,
4. Kekuatan Teknologi meningkatkan kecepatan distribusi, membuat
5. Kekuatan Persaingan produk dan jasa baru menghapus pembatasan pasar
tradisional geografis, serta mengubah sejarah
Perubahan kekuatan eksternal diterjemahkan menjadi pertukaran antara standardisasi produksi dan
perubahan-perubahan dalam permintaan pelanggan terhadap fleksibilitas. Internet telah menurunkan hambatan
produk dan jasa industri konsumen. Kekuatan eksternal masuk dan mendefinisikan kembali hubungan antara
memengaruhi tipe strategi produk yang dikembangkan, industri dan berbagai pemasok, kreditor, pelanggan,
positioning dan segmentasi pasar, tipe jasa yang ditawarkan, dan dan pesaing.
pilihan bisnis untuk diakuisisi atau dijual. Kekuatan teknologi merepresentasikan
kesempatan dan ancaman besar yang harus
B. Proses melakukan audit eksternal dipertimbangkan dalam memormulasikan strategi.
-Menyelidiki dan mengumpulkan informasi bersaing mengenai Kecanggihan teknologi dapat secara dramatis
tren ekonomi, sosial,budaya, demografi, lingkungan, politik, mempengaruhi produk,jasa, pasar, pemasok,
pemerintah, hukum , dan teknologi. distributor, pesaing, pelanggan, proses manufaktur,
-Setelah informasi dikumpulkan, sebaiknya diasimilasi dan praktik pasar, dan posisi bersain organisasi.
dievaluasi. 5) Kekuatan Bersaing
Bagian penting dalam audit eksternal adalah
7.2 PANDANGAN INDUSTRIAL ORGANIZATION mengidentifikasi perusahaan pesaing dan
menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas,
Pendekatan industrial organizational untuk keunggulan kesempatan, ancaman,tujuan, dan strategi.
bersaing menyarankanbahwa faktor-faktor eksternal lebih Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi
penting dibandingka degan faktor-faktor internal perusahaan pesaing penting agar berhasil dalam memformulasi
alam meraih keunggulan bersaing. Ahli teori I/O beranggapan strategi. Mengidentifikasi pesain utama tidak selalu
bahwa faktor-faktor eksternal dan industi tempat persusahaan mudah karena banyak perusahaan yang memiliki
bersaing memiliki pengaruh yang lebih kuat pada kinerja divisi yang bersaing di Industri yang berbeda.
perusahaan dibandingkan isu internal dalam pemasaran, Program Inteligen Bersaing
keuangan dan sebagainya. Inteligen Bersaing (competitive
intelligence-CI) adalah proses sistematik etis
Pandangan I/O memperkuat pemahaman akan manajemen untuk mengumpulkan serta menganalisis
strategic. Namun, hal tersebut bukanlah tentang apakah faktor informasi mengenai aktivitas persaingan dan
internal atau eksternal yang lebih penting dalam memperoleh tren bisnis umum untuk tujuan bisnis depan.
dan mempertahankan keunggulan bersaing. Integrasi dan KerumunanPasar dan Kesamaan Sumber Daya
 Peneliti mempelajari istilah kerumunan d) Menekan pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri
pasar dan kesamaan sumber daya untuk maupun pemasok mereka
mempelajari pesaing. Kerumunan Pasar 5. Daya Tawar Konsumen
(market commonality) adalah jumlah dan Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan
signifikasi pasar dimana perusahaan bersaing terpenting yang mempengaruhi keunggulan kompetitif.
dengan pesaingnya. Kesamaan Sumber Daya Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam
(resource similarity) adalah sejauh mana tipe kondisi-kondisi berikut:
dan jumlah sumber daya internal perusahaan a) Jika mereka dapat dengan mudah dan murah
dibandingkan dengan pesaing. beralih ke merek atau pengganti pesaing.
b) Jika mereka menduduki tempat yang sangat
7.3 MODEL LIMA KEKUATAN PORTER penting bagi penjual.
c) Jika mereka menghadapai masalah menurunnya
Model lima kekuatan porter tentang analisis kompetitif permintaan konsumen.
adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk d) Jika mereka memegang informasi tentang produk,
mengembangkan strategi di banyak industri. Menurut Porter, harga, dan biaya penjual.
sifat daya saing dalam industri tertentu dapat dipandang e) Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan
sebagai sebagai perpaduan dari lima kekuatan: kapan mereka bia membeli produk.

1. Persaingan di antara perusahaan pesaing (Rivalry Among 7.4 SUMBER INFORMASI EKSTERNAL.
Competing Firms) Sejumlah informasi strategis tersedia bagi organisasi baik
Persaingan di antara perusahaan pesaing biasanya dari sumber yang diterbitkan maupun yang tidak
merupakan kekuatan paling kuat dari lima kekuatan dipublikasikan. Sumber yang tidak dipublikasikan meliputi
kompetitif. Strategi yang ditempuh oleh satu perusahaan survei pelanggan, riset pasar, pidato pada pertemuan
dapat berhasil hanya sejauh mereka memberikan profesional dan pemegang saham, program televisi,
keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan oleh wawancara, dan percakapan dengan para pemangku
perusahaan pesaing. Perubahan strategi oleh satu kepentingan. Sumber informasi strategis yang dipublikasikan
perusahaan dapat dipenuhi dengan penghitungan balasan, meliputi majalah berkala, jurnal, laporan, dokumen
seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas, pemerintah, abstrak, buku, direktori, surat kabar, dan manual.
menambahkan fitur, memberikan layanan, memperluas Situs web perusahaan biasanya merupakan tempat yang
jaminan, dan meningkatkan periklanan. sangat baik untuk mulai mencari informasi tentang
2. Potensi Masuknya Pesaing Baru (Potential Entry of New perusahaan, terutama di halaman web Investor Relations
Competitors)
Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke 7.5 PERAMALAN PERALATAN DAN TEKNIK.
suatu industri tertentu, intensitas persaingan Perkiraan adalah asumsi terdidik tentang tren dan kejadian
antarperusahaan akan meningkat. Terlepas dari banyaknya masa depan. Peramalan adalah aktivitas yang kompleks karena
hambatan bagi masuknya perusahaan baru tersebut, faktor-faktor seperti inovasi teknologi, perubahan budaya,
perusahaan baru kadang masuik ke industri dengan produk baru, layanan yang lebih baik, pesaing yang lebih kuat,
produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan pergeseran prioritas pemerintah, perubahan nilai sosial,
sumber daya pemasaran yang substansial. Oleh karenya, kondisi ekonomi yang tidak stabil, dan kejadian tak terduga.
tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi Manajer sering harus bergantung pada ramalan yang
perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi masuk ke dipublikasikan untuk secara efektif mengidentifikasi peluang
pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, dan ancaman eksternal kunci.
menyerang balik jika diperlukan, dan memanfaatkan A. Membuat Asumsi
kekuatan dan peluang yang ada. Perencanaan menjadi mustahil tanpa asumsi. Menebak
3. Potensi Pengembangan Produk-produk Pengganti secara membabi-buta tidak pernah boleh dilakukan
(Potential Development of Substitute Products) dalam perumusan strategi, tetapi asumsi masuk akal
Hadirnya produk-produk pengganti meletakkan batas yang didasarkan pada informasi yang tersedia harus
tertinggi untuk harga yang dapat dibebankan sebelum selalu dibuat.
konsumen beralih ke produk pengganti. Produk pengganti B. Analisis Bisnis
bertambah ketika harga relatif produk pengganti tersebut Analisis bisnis adalah teknik MIS yang melibatkan
turun dan manakala biaya peralihan konsumen juga turun. penggunaan perangkat lunak untuk menambang
Kekuatan kompetitif produk bersaing bisa diukur dengan sejumlah besar data untuk membantu para eksekutif
penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih membuat keputusan. Terkadang disebut analisis
produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut prediktif, pembelajaran mesin, atau data mining,
untuk eningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar. perangkat lunak ini memungkinkan peneliti untuk
4. Daya Tawar Pemasok (Bargaining Power of Suppliers) menilai dan menggunakan pengalaman agregat suatu
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas organisasi, yang merupakan aset strategis yang tak
persaingan di sutau industri, khususnya ketika terdapat ternilai harganya bagi perusahaan.
sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat
sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika Analisis bisnis dapat mengungkapkan di mana
biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Pada pesaing lemah sehingga kegiatan pemasaran dan
industri, penjual menjalin kemitraan strategis dengan penjualan dapat ditargetkan secara langsung untuk
pemasok terpilih dalam upaya untuk: memanfaatkan peluang (pengetahuan) yang dihasilkan.
a) Mengurangi biaya persediaan dan logistik Fitur pembeda utama dari analisis bisnis adalah
b) Mempercepat ketersediaan komponen generasi memungkinkan perusahaan belajar dari pengalaman dan
selanjutnya membuat keputusan saat ini dan masa depan
c) Meningkatkan kualitas onderdil dan komponen berdasarkan informasi sebelumnya.
yang dipasok serta mengurangi tingkat
kecacatannya 7.6 MATRIKS EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL
 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor eksternal dan internal kunci. Teknik tahap 2 meliputi Matriks
Evaluation-EFE) memungkinkan ahli strategi meringkas dan Kekuatan-Lemah-Lengan-Peluang-Ancaman (SWOT), Matriks
mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE), Matriks
lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal
kompetitif. Matriks EFE dapat dikembangkan dalam lima (IE), dan Grand Strategy Matrix. Tahap 3, disebut tahap
langkah. keputusan, melibatkan satu teknik saja, Matriks
Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana a. Tahap Masukan
yang disebutkan dalam proses audit eksternal. Informasi yang diperoleh dari Matriks EFE, Matriks
2. Berikan pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar IFE, dan CPM memberikan informasi masukan dasar
dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). untuk matriks pencocokan dan tahap keputusan
Bobot mengindikasikan signifkansi relatif dari suatu yang dijelaskan dalam bab ini. Alat masukan
faktor terhadap keberhasilan perusahaan. memerlukan ahli strategi untuk mengukur
3. Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal subjektivitas selama tahap awal proses perumusan
utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi strategi.
perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut. b. Tahap Pencocokan
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk Strategi kadang-kadang didefinisikan sebagai
menentukan skor bobot. kecocokan yang dibuat oleh sebuah organisasi
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna antara sumber daya dan keterampilan internal dan
menentukan skor bobot total untuk organisasi. peluang dan risiko yang diciptakan oleh faktor
eksternalnya. Alat ini mengandalkan informasi yang
7.7 MATRIKS PROFIL KOMPETITIF (The Competitive Profile berasal dari tahap masukan untuk mencocokkan
Matrix-CPM) peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan
Matriks profil kompetitif mengidentifikasi pesaing-pesaing dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor kunci
utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan eksternal dan internal adalah penting untuk
khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis menghasilkan strategi alternatif yang efektif secara
perusahaan sampel. Faktor keberhasilan penting dalam efektif.
matriks profil kompetitif mencakup isu-isu internal maupun c. Tahap Keputusan
eksternal; karenanya, peringkatnya mengacu pada kekuatan Seperti yang ditunjukkan di atas, para peserta dapat
dan kelemahan, dimana: menilai secara rata-rata strategi pada skala 1
sampai 4 untuk keinginan, dan kemudian
- 4 = sangat kuat menjumlahkan peringkat dari semua peserta,
- 3 = kuat sehingga diprioritaskan daftar strategi terbaik yang
- 2 = lemah dapat dicapai.
- 1 = sangat lemah 8-3 MATRIKS SWOT
Matriks SWOT adalah alat pencocokan penting yang
Faktor keberhasilan penting dalam CPM tidak membantu manajer mengembangkan empat jenis strategi:
dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman karena strategi SO (kekuatan-peluang), strategi WO (kelemahan-
mereka berada dalam sebuah EFE. Dalam CPM, peringkat peluang), strategi ancaman (ancaman-ancaman), dan strategi
dan nilai tertimbang total untuk perusahaan saingan dapat ketahanan pangan (kelemahan). Strategi WO bertujuan
dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan
komparatif ini memberikan informasi strategis internal yang peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan
penting. perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak
ancaman eksternal. Strategi WT adalah taktik defensif yang
diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan
menghindari ancaman eksternal. Meskipun Matriks SWOT
Chapter 8 banyak digunakan dalam perencanaan strategis, analisisnya
STRATEGY GENERATION AND SELECTION memang memiliki beberapa keterbatasan.
a. Pertama, SWOT tidak menunjukkan bagaimana meraih
8.1 PROSES PEMILIHAN DAN ANALISIS STRATEGI keunggulan kompetitif, jadi tidak harus berakhir dengan
Analisis strategi dan pilihan diperlukan untuk sendirinya.
menentukan alternatif tindakan yang paling memungkinkan b. Kedua, SWOT adalah penilaian statis (atau snapshot)
perusahaan mencapai misinya dan tujuan. Strategi alternatif pada waktunya. Matriks SWOT bisa seperti mempelajari
tidak keluar dari lingkup perusahaan; Mereka berasal dari satu bingkai gambar di mana Anda melihat karakter
visi, misi, tujuan, audit eksternal, dan audit internal utama dan pengaturan namun tidak memiliki petunjuk
perusahaan; mereka konsisten dengan, atau membangun mengenai plot.
pada, strategi masa lalu yang telah berjalan dengan baik. c. Ketiga, analisis SWOT dapat menyebabkan perusahaan
terlalu menekankan satu faktor internal atau eksternal
8-2 KERANGKA ANALISIS RUMUSAN STRATEGI dalam merumuskan strategi. Ada keterkaitan antara
Teknik perumusan strategi yang penting dapat faktor internal dan eksternal utama yang SWOT tidak
diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan ungkapkan yang mungkin penting dalam merancang
tiga tahap, Tahap 1 dari kerangka analisis strategi perumusan strategi.
terdiri dari Matriks Evaluasi Faktor Eksternal, Matriks d. Keempat, tidak ada bobot, peringkat, atau angka dalam
Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation - IFE), dan analisis SWOT. Akhirnya, daya tarik relatif strategi
Matriks Profil Kompetitif (CPM). Disebut tahap masukan, alternatif tidak disediakan.
Tahap 1 merangkum informasi masukan dasar yang 8.4 MATRIKS POSISI STRATEGIS DAN EVALUASI TINDAKAN
dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap 2, yang (SPACE)
disebut tahap pencocokan, berfokus pada menghasilkan Sumbu Matriks SPACE mewakili dua dimensi internal (posisi
strategi alternatif yang layak dengan menyelaraskan faktor keuangan [FP] dan posisi kompetitif [CP]) dan dua dimensi
eksternal (posisi stabil [SP] dan posisi industri [IP]). Keempat 3. Vektor directional bisa jatuh langsung pada sumbu,
faktor ini mungkin merupakan faktor penentu yang paling atau bahkan bisa pergi ke mana-mana jika
penting dari posisi strategis keseluruhan organisasi. Proses koordinatnya (0,0).
pengembangan SPACE Matrix dapat dirangkum dalam enam 4. Implikasi sudut yang tepat dari vektor dalam
tahap, sebagai berikut: kuadran tidak jelas.
1. Pilih satu set variabel untuk menentukan posisi 5. Daya tarik relatif strategi alternatif yang dihasilkan
keuangan (FP), posisi kompetitif (CP), stabilitas tidak jelas.
posisi (SP), dan posisi industri (IP). 6. Kunci yang mendasari faktor internal dan eksternal
2. Tetapkan nilai numerik mulai dari +1 (terburuk) tidak secara eksplisit dipertimbangkan.
hingga +7 (terbaik) untuk masing-masing variabel 8.5 MATRIKS BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
itu membentuk dimensi FP dan IP. Tetapkan nilai Pembagian otonom (disebut juga segmen atau pusat
numerik mulai dari -1 (terbaik) ke -7 (terburuk) keuntungan) dari sebuah organisasi membentuk apa yang
untuk masing-masing variabel yang membentuk disebut portofolio bisnis. Ketika sebuah divisi perusahaan
dimensi SP dan CP. Pada sumbu FP dan CP, buat bersaing dalam industri yang berbeda, strategi yang terpisah
perbandingan dengan pesaing. Pada sumbu IP dan seringkali harus dikembangkan untuk setiap bisnis. Matriks
SP, buatlah perbandingan dengan yang lain industri. Boston Consulting Group (BCG) dan Matriks Internal-
Pada sumbu SP, ketahuilah bahwa a -7 Eksternal (IE) dirancang khusus untuk meningkatkan usaha
menunjukkan kondisi industri yang sangat tidak perusahaan multidivisi untuk merumuskan strategi.
stabil, sedangkan -1 menunjukkan sangat stabil. Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan di
3. Hitung skor rata-rata untuk FP, CP, IP, dan SP dengan antara divisi berdasarkan dua dimensi: (1) posisi pangsa
menjumlahkan nilai yang diberikan ke variabel dari pasar relatif pada sumbu x dan (2) tingkat pertumbuhan
setiap dimensi dan kemudian dengan membagi industri pada sumbu y. BCG Matrix memungkinkan
dengan jumlah variabel yang termasuk dalam organisasi multidivis untuk mengelola portofolio bisnisnya
dimensi masing-masing. dengan memeriksa dua dimensi ini untuk masing-masing
4. Plot skor rata-rata untuk FP, IP, SP, dan CP pada divisi dibandingkan divisi lain dalam organisasi. Posisi pangsa
sumbu yang sesuai di SPACE Matrix. pasar relatif (relative market share position / RMSP)
5. Tambahkan dua nilai pada sumbu x dan plot titik didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar divisi (atau
resultan pada X. Tambahkan dua nilai pada sumbu y pendapatan) sebuah divisi dalam industri tertentu terhadap
dan plot titik resultan pada Y. Plot persimpangan pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh pesaing
koordinat baru (x, y). terbesar perusahaan di industri itu. Sumbu y mewakili
6. Buatlah vektor arah dari asal matriks SPACE (0,0) tingkat pertumbuhan industri (IGR) dalam penjualan, diukur
melalui koordinat baru (x, y). Vektor itu, yang dalam persentase-yaitu, kenaikan tahunan rata-rata
terletak di kuadran tertentu, mengungkapkan pendapatan untuk semua perusahaan di industri.
strategi tertentu yang harus dipertimbangkan oleh Berdasarkan koordinat masing-masing divisi (x, y),
organisasi. masing-masing segmen dapat diposisikan dengan benar
(berpusat) dalam Matriks BCG. Divisi yang berada di
Ketika vektor arah perusahaan terletak di Aggressive Quadrant I (kanan atas) dari BCG Matrix disebut "Question
Quadrant (kanan atas) dari SPACE Matrix, sebuah organisasi Marks," yang berada di Quadrant II (kiri atas) disebut "Stars,"
berada dalam posisi yang sangat baik untuk menggunakan yang berada di Quadrant III (kiri bawah) disebut "Sapi Kas,
kekuatan internalnya untuk (1) memanfaatkan peluang "Dan divisi-divisi yang berada di Kuadran IV (kanan bawah)
eksternal, (2) mengatasi kelemahan internal, dan (3) disebut" Anjing. "Daftar berikut menggambarkan empat
menghindari eksternal ancaman. Karena itu, penetrasi pasar, kuadran BCG.
pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi ke a. Tanda Tanya, Divisi di Kuadran I (kanan atas)
belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, atau memiliki posisi pangsa pasar relatif rendah, namun
diversifikasi, dapat dilakukan, tergantung pada keadaan mereka bersaing dalam industri dengan
spesifik yang dihadapi perusahaan. pertumbuhan tinggi.
b. Bintang, Divisi di Kuadran II (kiri atas) mewakili
Varian terarah mungkin muncul di Konservatif Kuadran
peluang jangka panjang organisasi terbaik untuk
(kiri atas) dari Matriks SPACE, yang menyiratkan tetap dekat
pertumbuhan dan profitabilitas, dan oleh karena itu
dengan kompetensi dasar perusahaan dan tidak mengambil
disebut bintang.
risiko yang berlebihan. Strategi konservatif paling sering
c. Sapi Kas, Divisi di Kuadran III (kiri bawah) memiliki
meliputi penetrasi pasar, pengembangan pasar,
posisi pangsa pasar relatif tinggi namun bersaing
pengembangan produk, dan diversifikasi terkait. Varian
dalam industri dengan pertumbuhan rendah.
terarah mungkin terletak di Quadrat Defensive (kiri bawah)
Disebut sapi kas karena mereka menghasilkan uang
dari SPACE Matrix, yang menyarankan perusahaan untuk
tunai melebihi kebutuhannya, mereka sering
fokus pada peningkatan kelemahan internal dan
diperah.
menghindari ancaman eksternal. Strategi defensif termasuk
d. Anjing, Divisi di Kuadran IV (kanan bawah) memiliki
penghematan, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi terkait.
posisi pangsa pasar relatif rendah dan bersaing
Akhirnya, vektor arah dapat ditempatkan di Kuadran
dalam industri pertumbuhan industri yang lambat
Kompetitif (kanan bawah) dari matriks SPACE, yang
atau tidak ada; Mereka adalah anjing dalam
menunjukkan strategi kompetitif. Strategi kompetitif
portofolio perusahaan.
mencakup integrasi mundur, maju, dan horizontal; penetrasi
pasar; pengembangan pasar; dan pengembangan produk.
8.6 MATRIKS INTERNAL-EKSTERNAL (IE)
Perhatikan bahwa matriks SPACE memiliki beberapa
Matriks Internal-Eksternal (IE) menempatkan
keterbatasan:
berbagai divisi organisasi (segmen) dalam tampilan
1. Ini adalah snapshot pada waktunya. sembilan sel, yang diilustrasikan pada Gambar 8-10.
2. Ada lebih dari empat dimensi yang dapat dinilai Matriks IE mirip dengan BCG Matrix karena kedua alat
oleh perusahaan / harus dinilai. tersebut melibatkan perencanaan divisi perusahaan
dalam diagram skematik; Inilah mengapa mereka berdua
 disebut matriks portofolio. Juga, di kedua matriks BCG Melibatkan satu teknik saja, Matriks
dan IE, ukuran masing-masing lingkaran mewakili Perencanaan Strategi Kuantitatif (The Quantitative
persentase kontribusi penjualan masing-masing divisi, Strategic Planning Matrix-QSPM). QSPM menunjukkan
dan irisan pie mengungkapkan persentase kontribusi input daya tarik relatif berbagai strategi alternatif dan
keuntungan masing-masing divisi. Tapi ada empat dengan demikian, memberikan landasan objetif bagi
perbedaan penting antara Matriks BCG dan Matriks IE, pemilihan strategi alternatif.
sebagai berikut:
1. Sumbu x dan y berbeda, Secara konseptual, QSPM menentukan daya
2. Matriks IE memerlukan lebih banyak informasi tarik relatif dari berbagai strategi yang dibangun
tentang pembagian daripada matriks BCG, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal
3. Implikasi strategis masing-masing matriks berbeda. dan internal. Dya tarik relatif dari setiap strategi didalam
Untuk alasan-alasan ini, serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan
4. Matriks IE memiliki sembilan kuadran versus empat dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan
di Matriks BCG. penting eksternal dan internal.
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: (1)
skor bobot total IFE pada sumbu x dan (2) nilai bobot Keistimewaan dan keterbatasan QSPM
total EFE pada sumbu y. Meskipun memiliki sembilan sel
(atau kuadran), Matriks IE memiliki tiga wilayah utama Keistimewaa dari QSPM
yang memiliki implikasi strategi yang berbeda, sebagai 1. Bahwa serangkaian strateginya dapat diamati
berikut: secara berururan atau bersamaan
2. Mendorong para penyusun strategi untuk
o Wilayah 1, Resep untuk divisi yang termasuk dalam memasukkan faktor-faktor eksternal dan
sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh internal yang relevan ke dalam proses
dan membangun keputusan. Mengembangkan QSPM
o Wilayah 2, Resep untuk divisi yang termasuk dalam memperkecil kemungkinan bahwa faktor-
sel III, V, atau VII dapat digambarkan sebagai strategi faktor utama akan terlewat atau diberi bobot
penahanan dan pertahankan secara berlebihan
o Wilayah 3, Resep untuk divisi yang termasuk dalam Keterbatasan QSPM
sel VI, VIII, atau IX dapat digambarkan sebagai panen 1. QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif
atau divestasi. dan asumsi yang mendasar
2. QSPM hanya akan baik dan bermanfaat
8.7 MATRIKS STRATEGI BESAR (THE GRAND STRATEGY MATRIX)
sepanjang informasi prasyarat dan analisis
pencocokan yang menjadi dasarnya.
Matriks strategi besar didasarkan pada dua dimensi
evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri).
8.8 ASPEK-ASPEK BUDAYA DARI PEMILIHAN STRATEGI
Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif;
posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Perusahaan-
perusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks Strategi Besar Budaya merupakan dimensi manusiawi yang
memiliki posisi strategis yang sempurna. Perusahaan-perusahaan menciptakan solidaritas dan makna, dan juga menginspirasi
yang berada di Kuadran II perlu secara serius mengevaluasi komitmen serta produktivitas dalam suatu organisasi manakala
pendekatan mereka terhadap pasar. Organisasi-organisasi kuadran perubahan strategi dibuat. Merupakan hal yang menguntungkan
III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat serta untuk melihat manajemen strategis dari perspektif budaya karena
memiliki posisi kompetitif lemah. Terakhir, bisnis-bisnis kuadran IV keberhasilan seringkali bergantung pada seberapa besar dukungan
memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada dalam industri yang diperoleh strategi itu dari budaya sebuah perusahaan.
yang pertumbuhannya lambat.
8.9 POLITIK PEMILIHAN STRATEGI

Tanggung jawab utama penyusun strategi adalah

memandu pengembangan koalisi, memelihara konsep tim yang
menyeluruh, danmemenangkan dari banyak individu dan
kelompok individu yang penting. Dengan tiadanya analisis yang
objektif, keputusan strategi sangat sering didasarkan pada keadaan
politik saat itu. Mengelola hubungan politis adalah bagian yang
integral untuk membangun antuasiasme dan esprit de corps dalam
sebuah organisasi.Oleh karena para penyusun strategi harus
efektif di pasar dan sanggup memenangkan komitmen internal,
taktik-taktik berikut yang sudah digunakan oleh politikus selama
berabad-abad dapat membantu mereka:

Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap Ekuifinalitas Fokus pada isu-isu yang lebih tinggi
input untuk memadukan peluang dan ancama eksternal. Memuaskan Menyediakan akses politik pada isu-isu yang penting
Menccokkan (matching) faktor-faktor keberhasilan penting Generalisasi
eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan
strategi altenatif yang masuk akal. 8.10 ISU- ISU TATA KELOLA

1. Tahap Keputusan (The Decision Stage) Tindak pengawaasan dan pengarahan ini disebut sebagai
tata kelola (governance). Nasional assosiation of corporate
direktors mendifinisikan tata kelolasebagai karakteristik yang
memastikan bahwa tujuan dan rencana strategis jangka panjang menggagalkan usaha-usaha implementasi strategi dengan harapan
ditetapkan dan bahwa struktur manajemen yang sesuai dibangun bahwa organisasi akan kembali ke cara lama.
untuk mencapai tujuan tersebut, sembari pada saat yang sama
memastikan bahwa struktur itu berfungsi untuk menjaga 9.2 PERMASALAHAN PEMASARAN TERKINI
integritas, reputasi, dan tanggung jawab perusahaan pada
berbagai konsekuensinya. Pemasaran lebih mengenai membangun hubungan dua arah
dengan pelanggan daripada hanya menyampaikan informasi
kepada pelanggan mengenai sebuah produk atau layanan.
Prinsip-prinsip tata kelola yang baik sebagai berikut: Pemasar saat ini harus membuat pelanggan dalam rangka
pengembangan produk, layanan pelanggan, dan gagasan-gagasan.
1. Tidak lebih dari dua anggota dewan direksi merupakan
eksekutif saat ini atau mantan eksekutif perusahaan Pemasaran Social Media
2. Tidak ada direktur yang mengadakan bisnis dengan
perusahaan atau menerima pembayaran konsultasi atau Perusahaan-perusahaan dan organisasi-organisasi
legal dari perusahaan seharusnya mendorong karyawan mereka untuk
menciptakan wikis situs yang memudahkan pengguna
3. Komisi audit, komisi kkompensasi, dan komisi nominasi untuk menambahkan, menghapus, dan menyunting konten
hanya terdiri atas para direktur luar (outside direktors) berkenaan dengan pertanyaan-pertanyaan yang sering kali
ditanyakan dan informasi di seluruh rantai nilai dari aktivitas-
4. Setiap direktur memiliki saham ekuitas yang besar dalam aktivitas di seluruh perusahaan.
perusahaan, di luar opsi saham
Perusahaan seharusnya memberikan insentif kepada
5. Paling tidak seorang direktur luar itu memiliki pelanggan untuk membagi pemikiran mereka, opini, dan
pengalaman yang luas dalam bisnis inti perusahaan dan pengalaman-pengalamn dalam situs perusahaan,
paling tidak salah satunya pernah menjadi CEO mendorong pelanggan untuk membuat jaringan antara
perusahaan yang setara ukurannya mereka sendiri berdasarkan topic pilihan mereka di situs
perusahaan, sehingga situs perusahaan tidak harus
6. Direktur yang bekerja purna waktu boleh menduduki
seluruhnya mengenai perusahaan itu semua seharusnya
paling banyak empat kursi direksi dan mereka yang telah
mengenai pelanggan.
pensiun menduduki paling benyah tujuh kursi direksi
Situs bisnis atau organisasi harus memberikan instruksi
7. Setiap direktur menghadiri setidak-tidaknya 75 persen
yang jelas dan sederhana bagi pelanggan untuk membuat
dari seluruh rapat
blog atau berkontribusi ke wiki. Pemasar saat ini
8. Dewan bertemu secara teratur tanpa kehadiran memperhatikan blog secara harian untuk menentukan,
manajemen dan mengevaluasi kinerja mereka setiap mengevaluasi, dan mempengaruhi pendapat yang dibentuk
tahun oleh pelanggan.

9. Komisi audit bertemu setidak-tidaknya empat kali Mekipun peningkatan secara eksponensial dalam jejaring
setahun social dan bisnis online telah menciptakan peluang besar
bagi pemasar, hal tersebut juga menghasilkan beberapa
10. Dewan direksi harus hemat dalam menggaji eksekutif, ancaman berat. Sepertinya, ancaman terbesar adalah
tekun dalam menjalankan tugas pengawasan suksesi berbagai publisitas negative yang berjalan cepat secara
CEO, dan tanggap bertindak ketika persoalan muncul online.
11. CEO tidak merangkap menjadi ketua dewan direksi Iklan di internet tumbuh dengan cepat, sehingga
pemasar lebih dimungkinkan untuk membuat yang lebih
12. Para pemegang saham memiliki kekuasaan yang besar besar, iklan yang lebih intrusive dapat mengambil lebih
dan informasi untuk memilih serta mengganti anggota banyak ruang di halaman situs. Perusahaan mendesain ulang
dewan direksi situs mereka menjadi lebih interatif dan membentuk
13. Opsi sahan dipandang sebagai beban perusahaan program pemberian sponsor baru serta bujukan lain dalam
situs mereka.
14. Tidak ada jabatan direktur rangkap (di mana seorang
direktur atau CEO duduk di dewan direksi lain) 9.3 SEGMENTASI PASAR

Segmentasi pasar secara luas digunakan dalam

Menjadi kesadaran publik bahwa dewan direksi memiliki mengimplementasikan strategi-strategi, khususnya untuk
tanggung jawab kepada pemegang saham dan masyarakat untuk perusahaan-perusahaan kecil dan terspesialisasi. Segmentasi pasar
segala aktivitas perusahaan, kinerja perusahaan, dan untuk dapat didefinisikan sebagai pembagian pasar ke dalam kelompok
memastikan bahwa perusahaan memiliki sebuah strategi yang konsumen tergantung dari kebutuhan dan kebiasaan membelinya.
efektif.
Segmentasi pasar adalah variable yang penting dalam
CHAPTER 9 implementasi strategi karena setidaknya tiga alasan :
Strategi Implementasi
1. Strategi-strategi seperti pengembangan pasar,
9.1 SIFAT IMPLEMENTASI STRATEGI
pengembangan produk, penetrasi pasar, dan diversifikasi
diperlukan membutuhkan peningkatan penjualan melalui
Implementasi strategi secara langsung memengaruhi
adanya pasar dan produk baru.
keberlangsungan dari manajer pabrik, manajer divisi, manajer
2. Segmentasi pasar memungkinkan perusahaan untuk
departemen, manajer penjualan, manajer produk, manajer
beroperasi dengan sumber daya terbatas karena produksi
proyek, manajer personalia, manajer staf, supervisor, dan seluruh
massal, distribusi massal, dan iklan massal tidak diperlukan.
karyawan. Manajer dan karyawan yang tidak memahami bisnis
dan tidak berkomitmen pada bisnis mungkin berusaha
3. Keputusan segmentasi pasar secara langsung mempengaruhi 6. Untuk membuat suatu presentase diskon tertentu pada
variable bauran pemasaran (marketing mix variables): akun-akun dalam periode-periode waktu yang ditentukan
produk, distribusi, promosi, dan harga. 7. Untuk menentukan jumlah kas yang tersedia ditangan

Mengevaluasi segmen pasar potensial menuntut Mendapatkan Modal Untuk Implementasi Strategis
para penyususn strategi untuk menentukan karakteristik dan
kebutuhan dari pelanggan, untuk menganalisis persamaan Implementasi strategi yang sukses terkadang memerlukan
dan perbedaan pelanggan, dan untuk mengembangkan tambahan modal. disamping laba bersih dari operasi dan
profil kelompok pelanggan. penjualan asset, dua sumber dasar perolehan modal bagi
suatu organisasi adalah pinjaman dan setoran modal.
Apakah Internet Membuat Segmentasi Pasar Lebih
Menentukan kombinasi yang tepat antara pinjaman dengan
Mudah?
modal disetor dalam struktur modal perusahaan adalah vital
bagi kesuksesan implementasi strategi. Analisis Laba per
Benar. Segmen dari orang-orang yang ingin dicapai
Saham/Laba Sebelum Bunga dan Pajak (Earnings per
secara online oleh pemasar dapat diterapkan dengan lebih
shareEPS/ earnings before interest and taxesEBIT) adalah
akurt daripada segmen orang-orang yang diraih melalui
teknik yang paling banyak digunakan dalam menentukan
bentuk media tradisional, seperti televise, radio, dan
apakah pinjaman, saham, atau kombinasi keduanya
majalah.
merupakan alternative terbaik untuk memperoleh modal bagi
9.4 PEMOSISIAN PRODUK/PEMETAAN PERSEPTUAL implementasi strategis. Tehnik ini meliputi pemeriksaan
dampak yang ditimbulkan pendanaan dari pinjaman dengan
Mengenali pelanggan yang dibidik memberikan focus bagi saham terhadap laba per saham dibawah berbagai asumsi
usaha pemasaran untuk menentukan tahap bagi keputusan begitu juga dengan EBIT.
tentang bagaimana memenuhi keinginan dan kebutuhan
kelompok konsumen. Pemosisian produk secara luas digunakan Tujuan Analisis EPS/EBIT adalah menentukan seluruh
untuk tujuan ini. Pemosisian merupakan pengembangan skema utang, atau seluruh saham, atau beberapa kombinasi dari
representasi yang mencerminkan produk atau jasa dibandingkan utang dan saham menghasilkan nilai EPS untuk perusahan.
dengan pesaing dalam dimensi yang penting bagi kesuksesan
dalam industry. Proyeksi Laporan Keuangan

Strategi pemosisian produk yang efektif memenuhi dua kriteria:

Analisis proyeksi laporan keuangan (projected financial
1. Hal tersebut secara unik membedakan perusahaan dalam statement analysis) adalah teknik utama dalam implementasi
persaingan. strategi sentral karena memungkinkan organisasi untuk
2. Membawa konsumen untuk mengharapkan layanan yang memeriksa hasil yang diharapkan dari berbagai tindakan dan
sedikit berbeda dari yang akan atau bisa diberikan pendekatan.
konsumen.
Terdapat enam langkah dalam melakukan analisis
keuangan terproyeksi:
Peta perseptual menunjukkan persepsi pelangga dari
berbagai otomobil pada dua dimensi dari yang mencolok, 1. Menyiapkan laporan laba rugi yang diproyeksikan
konservatif, berkelas, juga terjangkau. Peta perseptual dapat sebelum membuat lapora posisi keuangan.
membantu pemasar menjadi lbih efektif dalam menggunakan 2. Menggunakan persentase dari metode penjualan ke
uang untuk mempromosikan produk. Produk, merek, atau posisi proyek beban pokok penjualan (cost of good soldCGS)
perusahaan yang berdekatan satu sama lain dirasakan dan akun-akun pengeluaran di laporan keuangan.
sebagaimana serupa pada dimensi yang relevan. 3. Hitunglah proyeksi laba bersih
4. Mengurangi laba bersih dengan dividen yang akan
Peta perseptual juga dapat menampilkan poin-poin ideal
dibayar untuk tahun depan. laba yang tesisa ini disebut
pelanggan. Poin-poin ini mereflesikan kombinasi ideal dari dua
laba ditahan (retained earnings-RE). 1) Jika perusahaan
dimensi seperti yang terlihat oleh seorang pelanggan. Masing-
mengalami kerugian pada tahun tersebut atau,
masing titik mewakili satu kombinasi ideal responden dari dua
5. Proyeksikan pos-pos di laporan keuangan, dimulai
dimensi. Daerah dimana ada gugus poin-poin ideal
dengan laba ditahan dan kemudian memperkirakan
mengindikasikan segmen pasar. Daerah tanpa poin-poin ideal
modal pemegang saham, utang jangka panjang, utang
terkadang merujuk sebagai kekosongan permintaan.
jangka pendek, total utang, total aset, aset tetap, dan
aset lancar.
9.5 PERMASALAHAN KEUANGAN DAN AKUNTANSI
6. Daftar komentar pada laporan yang diproyeksikan.

Beberapa konsep keuangan dan akuntansi berpusat ke Anggaran Keuangan

implementasi strategi adalah memperoleh modal yang
dibutuhkan, mengembangkan laporan keuangan diproyeksikan,
Anggaran keuangan (financial budget) adalah dokumen
menyiapkan anggaran keuangan, dan mengevaluasi nilai sebuah
yang memperlihatkan secara terperinci bagaimana dana dapat
bisnis. Beberapa contoh keputusan yang membutuhkan kebijakan-
diperoleh dan dibelanjakan untuk periode yang ditentukan.
kebijakan keuangan atau akuntansi adalah:
Aggaran tahunan adalah bentuk yang paling umum, meskipun
periode waktu untuk anggaran dapat berkisar dari satu hari
1. Memperoleh modal dengan utang jangka pendek, utang sampai lebih dari 10 tahun. Pada dasarnya, anggaran keuangan
jangka panjang, saham preferen, atau saham biasa adalah sebuah metode untuk menentukan hal yang harus
2. Menyewa atau membeli asset-aset tetap dilakukan untuk menyelesaikan implementasi strategi dengan
3. Menentukan rasio dividen payout yang tepat sukses .
4. Untuk menggunakan LIFO, FIFO, atau pendekatan akuntansi
nilai pasar
Beberapa bentuk anggaran yang sering digunakan
5. Untuk memperpanjang periode piutang
anggaran kas, anggaran operasi, anggaran penjualan, anggaran
 laba, anggaran pabrik, anggaran modal, anggaran beban, perusahaan untuk mengendalikan (mengakuisisi)
anggaran divisi, anggaran variable, anggaran fleksibel, dan perusahaan lain.
anggaran tetap.
9.7 IPO, MANAJEMEN KAS, DAN OBLIGASI KORPORASI
Anggaran keuangan memiliki batasan. a. Go Public Dengan IPO?
Ratusan perusahaan setiap tahun mengadakan penawaran
1. Program anggaran dapat menjadi begitu terperinci, umum perdana (IPO) untuk beralih dari perusahaan privat
sehingga rumit dan sangat mahal. untuk menjadi public. "Going public" berarti menjual
2. Anggaran keuangan dapat menjadi pengganti bagi persentase perusahaan kepada orang lain untuk
tujuan. meningkatkan modal; yang mengakibatkan berkurangnya
3. Anggaran dapat menyembunyikan ketidakefisienan jika kontrol pemilik perusahaan.
berdasarkan pada prosedur daripada evaluasi periodik b. Keep Cash Offshore is Earned Offshore?
lingkungan dan standar tertentu Banyak perusahaan A.S. memiliki sebagian besar uang tunai
4. Anggaran terkadang sebagai instrumen bagi tirani akibat di neraca mereka di rekening luar negeri, karena sebagian
rasa frustasi, ketidaksukaan, ketidakadilan, dan tingkat besar pendapatan mereka berasal di luar negeri. Banyak
keluar masuk karyawan yang tinggi. perusahaan semacam itu lebih memilih untuk meninggalkan
uang mereka di luar Amerika Serikat karena untuk
9.6 PENILAIAN PERUSAHAAN menggunakan dana tersebut untuk membayar dividen atau
Mengevaluasi nilai bisnis sangat penting dalam implementasi membeli saham treasury
strategi karena banyak strategi sering diimplementasikan dengan c. Menerbitkan obligasi korporasi untuk tujuan apa?
mengakuisisi perusahaan lain. Penilaian perusahaan bukanlah ilmu Korporasi biasanya menerbitkan obligasi untuk
pasti. Perusahaan selalu berkeinginan untuk menjual dengan harga meningkatkan modal guna akuisisi, membiayai kembali
tinggi dan membeli dengan harga rendah, dan negosiasi biasanya hutang, dan mendanai berbagai strategi yang diharapkan
terjadi di kedua situasi tersebut. dapat menghasilkan keuntungan jangka panjang. Namun,
Metode Penilaian Perusahaan semakin banyak perusahaan mengeluarkan obligasi untuk
Terdapat empat metode yang sering digunakan untuk membeli kembali saham mereka sendiri dan membayar
menentukan nilai moneter suatu perusahaan, metode dividen tunai kepada pemegang saham.
tersebut antara lain:
1. Metode Net Worth 9.8 ISU PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN STRATEGIS (R&D)
Metode Net Worth = Jumlah Ekuitas Pemegang Saham Pegawai penelitian dan pengembangan (R & D) dapat
(SE) - (Goodwill + Intangible) memainkan peran integral dalam implementasi strategi. Orang-
Istilah lain untuk Ekuitas Pemegang Saham adalah orang ini umumnya dituntut untuk mengembangkan produk baru
Ekuitas atau Nilai Bersih Pemegang Saham, namun pada dan memperbaiki produk lama secara efektif. Orang-orang R&D
bagian bawah neraca, Ekuitas merupakan jumlah saham melakukan tugas-tugas yang mencakup mentransfer teknologi
biasa, tambahan modal disetor, dan laba ditahan. yang kompleks, menyesuaikan proses dengan bahan baku lokal,
Setelah menghitung total SE, kurangi goodwill dan menyesuaikan proses ke pasar lokal, dan mengubah produk
intangibles jika item ini muncul sebagai aset pada neraca menjadi selera dan spesifikasi tertentu.
perusahaan. Sedangkan barang tak berwujud meliputi Perbaikan ekologi yang mempengaruhi produk dan layanan
hak cipta, hak paten, dan merek dagang, goodwill timbul konsumen dan industri memperpendek siklus hidup produk.
hanya jika perusahaan mengakuisisi perusahaan lain dan Perusahaan di hampir setiap industri bergantung pada
membayar lebih dari nilai buku untuk perusahaan pengembangan produk dan layanan baru untuk menghasilkan
tersebut. profitabilitas dan pertumbuhan. Survei menunjukkan bahwa
2. The Net Income Method organisasi yang paling sukses menggunakan strategi Litbang yang
The Net Income Method = Net Income Five menghubungkan peluang eksternal dengan kekuatan internal dan
Pendekatan kedua untuk mengukur nilai moneter suatu terkait dengan tujuan.
perusahaan tumbuh dari keyakinan bahwa nilai bisnis Isu-isu R & D Strategis meliputi:
apa pun harus didasarkan pada manfaat masa depan 1. Menekankan perbaikan produk atau proses.
yang mungkin diperoleh pemiliknya melalui keuntungan 2. Menekankan penelitian dasar atau terapan.
bersih. Aturan praktis konservatif adalah menetapkan 3. Menjadi pemimpin atau pengikut R & D.
nilai bisnis sebagai lima kali keuntungan tahunan 4. Mengembangkan robotika atau menggunakan
perusahaan saat ini. proses tipe manual.
3. Price-Earnings Ratio Method 5. Membelanjakan sejumlah uang yang tinggi, rata-rata,
Price-Earnings Ratio Method = (Stock Price EPS) NI atau rendah untuk R&D.
Untuk menggunakan metode ini, bagilah harga pasar 6. Melakukan litbang di dalam perusahaan atau kontrak
dari saham biasa perusahaan dengan laba per saham litbang ke perusahaan luar.
tahunan (EPS) dan kalikan angka ini dengan rata-rata 7. Menggunakan peneliti universitas atau periset sektor
laba bersih perusahaan selama lima tahun terakhir. swasta.
4. Outstanding Shares Method
Outstanding Shares Method = # of Shares Outstanding Banyak perusahaan bergulat dengan keputusan untuk
Stock Price memperoleh keahlian R&D dari eksternal perusahaan atau untuk
Untuk menggunakan metode ini, cukup kalikan jumlah mengembangkan keahlian R&D secara internal. Panduan berikut
saham yang beredar (atau dikeluarkan) dengan harga dapat digunakan untuk membantu membuat keputusan ini:
pasar per saham. Jika harga beli lebih dari jumlah ini,
maka tambahan dollar itu disebut premium. Metode 1. Jika tingkat kemajuan teknis lambat, tingkat
saham yang beredar mungkin juga disebut nilai pasar pertumbuhan pasar cukup tinggi, dan ada hambatan
atau kapitalisasi pasar atau nilai buku perusahaan. signifikan terhadap pendatang baru yang mungkin,
Premi adalah jumlah dolar per saham yang seseorang maka R & D in-house adalah solusi pilihan.
atau perusahaan bersedia bayar melebihi nilai buku 2. Jika teknologi berubah dengan cepat dan pasar
berkembang perlahan, maka upaya besar dalam R&D
 mungkin berisiko karena dapat menyebabkan TRANSISI DARI PERUMUSAN KE IMPLEMENTASI STRATEGI
perkembangan teknologi yang akhirnya usang atau
Implementasi strategi mempengaruhi organisasi dari atas
yang tidak ada pasar.
ke bawah, termasuk semua bidang fungsional dan divisi bisnis.
3. Jika teknologi berubah perlahan tapi pasar
Perumusan strategi yang berhasil tidak menjamin keberhasilan
berkembang dengan cepat, umumnya tidak ada
penerapan strategi. Meskipun terkait erat, implementasi strategi
cukup waktu untuk pengembangan in-house.
pada dasarnya berbeda dari perumusan strategi.
4. Jika kedua kemajuan teknis dan pertumbuhan pasar
cepat, keahlian Litbang harus diperoleh melalui Peralihan dari formulasi strategi ke implementasi strategi
akuisisi perusahaan mapan di industri ini memerlukan adanya pergeseran tanggung jawab dari ahli strategi
ke manajer divisi dan fungsional. Masalah implementasi bisa
Setidaknya ada tiga pendekatan R&D utama untuk timbul karena adanya pergeseran tanggung jawab ini. Manajer dan
menerapkan strategi, tiga pendekatan tersebut adalah: karyawan lebih termotivasi oleh kepentingan diri yang dirasakan
daripada kepentingan organisasi, kecuali keduanya bertepatan. Ini
1. Pendekatan pertama adalah menjadi perusahaan adalah alasan utama mengapa manajer divisi dan fungsional harus
pertama yang memasarkan produk teknologi baru. terlibat semaksimal mungkin dalam kegiatan perumusan strategi
Ini adalah strategi yang glamor dan menarik tapi juga dan strategi. Implementasi strategi sangat bervariasi antara
berbahaya. berbagai jenis dan ukuran organisasi.
2. Pendekatan kedua adalah menjadi peniru produk
sukses yang sukses, sehingga meminimalkan risiko
dan biaya sebuah "startup." Pendekatan ini KEBUTUHAN AKAN TUJUAN TAHUNAN YANG JELAS
memerlukan usaha perintis untuk mengembangkan
Tujuan tahunan adalah tonggak yang diinginkan yang perlu
versi pertama produk baru dan untuk menunjukkan
dicapai organisasi untuk memastikan implementasi strategi yang
bahwa ada pasar
berhasil. Tujuan tahunan sangat penting untuk implementasi
3. Pendekatan ketiga adalah menjadi produser
strategi untuk lima alasan utama:
berbiaya rendah dengan memproduksi produk
secara massal yang mirip tapi lebih murah daripada 1. Mewakili dasar untuk mengalokasikan sumber daya.
produk yang baru diperkenalkan. Sebagai produk 2. Mekanisme primer untuk mengevaluasi manajer.
baru diterima oleh pelanggan, harga menjadi 3. Memungkinkan pemantauan kemajuan yang efektif untuk
semakin penting dalam keputusan pembelian. Selain mencapai tujuan jangka panjang.
itu, pemasaran massal menggantikan penjualan 4. Menetapkan prioritas organisasi, divisi, dan departemen.
pribadi sebagai strategi penjualan yang dominan. 5. Penting untuk menjaga rencana strategis di jalur.
Pendekatan ini membutuhkan investasi yang
substansial dalam pabrik dan peralatan, namun lebih Waktu dan usaha yang cukup besar harus dikhususkan untuk
sedikit pengeluaran dalam litbang daripada dua memastikan bahwa tujuan tahunan dipahami dengan baik,
pendekatan lainnya konsisten dengan tujuan jangka panjang, dan mendukung strategi
yang akan diterapkan. Partisipasi aktif dalam menetapkan tujuan
9.9 ISU-ISU SISTEM INFORMASI MANAJEMEN (SIM) tahunan diperlukan untuk alasan sebelumnya yang tercantum.
Tujuan tahunan menjadi pedoman tindakan, penyampaian dan
Sistem informasi yang baik memungkinkan prusahaan penyaluran usaha dan aktivitas anggota organisasi. Tujuan harus
mengurangi biaya. Contohnya pemesanan online dari tenaga konsisten di seluruh tingkat hierarkis dan membentuk jaringan
penjual ke fasilitas produksi dapat memperpendek waktu tujuan yang mendukung.
pemesanan material dan mengurangi biaya persediaan.
Perusahaan yang mengumpulkan, dan mengevaluasi informasi Tujuan tahunan harus dapat diukur, konsisten, masuk akal,
eksternal dan internal secara efektif dapat memperoleh menantang, jelas, dikomunikasikan ke seluruh organisasi, ditandai
keunggulan kompetitif dari perushaan lain. Proses manajemen dengan dimensi waktu yang tepat, dan disertai imbalan dan sanksi
strategis difasilitasi dengan baik di perusahaan yang mmemiliki sepadan. Tujuan harus menyebutkan kuantitas, kualitas, biaya, dan
sistem informasi yang efektif. Banyak perusahaan yang memiliki waktudan juga dapat diverifikasi. Istilah seperti
pendekatan baru untuk sistem informasi, yang bisa menyatukan memaksimalkan, meminimalkan, sesegera mungkin, dan
pengetahuan teknis dari ahli computer dengan visi dari memadai harus dihindari. Tujuan tahunan harus didukung oleh
manajemen senior kebijakan yang dinyatakan dengan jelas.
KEBUTUHAN AKAN KEBIJAKAN YANG JELAS
Mobile Tracking of Employees
Kebijakan mengacu pada pedoman, metode, prosedur,
peraturan, formulir, dan praktik administratif yang spesifik yang
Perangkat mobile dan perangkat lunak pemantauan murah
ditetapkan untuk mendukung dan mendorong kerja menuju
sekarang memungkinkan perusahaan untuk mengetahui di mana
tujuan yang telah ditetapkan. Kebijakan adalah instrumen penting
karyawan berada, menguping panggilan telepon mereka, dan
untuk implementasi strategi, setidaknya untuk enam alasan:
melakukan hal-hal lain seperti mengetahui apakah pengemudi
mengenakan sabuk pengamannya atau tidak. 1. Kebijakan menetapkan batasan, batasan, dan batasan pada
jenis tindakan administratif yang dapat diambil untuk
Mobile Apps for Customers memberi penghargaan dan sanksi perilaku.
2. Kebijakan membiarkan karyawan dan manajer mengetahui
Perusahaan semakin mengembangkan aplikasi seluler apa yang diharapkan dari mereka, sehingga meningkatkan
untuk pelanggan dan menggunakan data yang dihasilkan untuk kemungkinan strategi akan berhasil dilaksanakan.
merancang strategi yang lebih baik untuk menarik pelanggan 3. Kebijakan memberikan dasar untuk pengendalian
manajemen dan memungkinkan koordinasi antar unit
organisasi.
BAB 10 4. Kebijakan mengurangi jumlah manajer waktu yang
EKSEKUSI STRATEGI menghabiskan keputusan. Kebijakan juga mengklarifikasi
pekerjaan apa yang harus dilakukan dan oleh siapa.
5. Kebijakan mempromosikan pendelegasian pengambilan Keunggulan dari struktur fungsional antara lain: (1)
keputusan ke tingkat manajerial yang sesuai dimana sederhana dan murah; memanfaatkan spesialisasi kegiatan
berbagai masalah biasanya muncul. bisnis, seperti pemasaran dan keuangan; (3) meminimlakan
6. Kebijakan memperjelas apa yang dapat dan tidak dapat kebutuhan akan sistem kontrol yang rumit; dan (4)
dilakukan dalam mengejar tujuan sebuah organisasi. memungkinkan untuk pengambilan keputusan yang cepat.
Kelemahan dari struktur fungsional antara lain: (1)
akuntabilitas dipaksakan ke atas; (2) delegasi wewenang dan
ALOKASI SUMBER DAYA DAN MANAJEMEN KONFLIK tanggung jawab tidak dianjurkan; (3) meminimalkan
pengembangan karir; (4) rendahnya semangat kerja dan
Semua organisasi memiliki setidaknya empat jenis manajer; (5) perencanaan yang tidak memadai untuk produk
sumber daya (atau aset) yang dapat digunakan untuk mencapai dan pasar; (6) memimpin berpikir jangka pendek dan
tujuan yang diinginkan: (1) sumber keuangan, (2) sumber daya sempit; dan (7) penghasilkan masalah komunikasi
fisik, (3) sumber daya manusia, dan (4) sumber daya teknologi. 2. Struktur Divisi
Alokasi sumber daya dapat didefinisikan sebagai mendistribusikan Struktur divisi (desentralisasi) adalah tipe kedua yang
"aset" organisasi di seluruh produk, wilayah, dan segmen sesuai paling umum. Divisi terkadang disebut sebagai segmen,
prioritas yang ditetapkan oleh tujuan tahunan. Di bawah tingkat pusat keuntungan, atau unit bisnis.
perusahaan, sering ada tidak adanya pemikiran sistematis
mengenai sumber daya yang dialokasikan dan strategi perusahaan.
Alokasi sumber daya yang efektif tidak menjamin implementasi Keuntungan dan Kerugian Struktur Organisasi Divisional
strategi yang berhasil karena program, personil, kontrol, dan
komitmen harus menghidupkan kehidupan ke sumber daya yang Keuntungan Kerugian
ada.
1. Akuntabilitas yang jelas. 1. Bisa mahal.
Konflik dapat didefinisikan sebagai perselisihan antara 2. Memungkinkan kontrol 2. Duplikasi aktivitas
dua atau lebih pihak mengenai satu atau lebih masalah. lokal terhadap situasi fungsional.
Menetapkan tujuan tahunan dapat menyebabkan konflik karena lokal. 3. Memerlukan kekuatan
individu memiliki harapan, persepsi, jadwal, tekanan, kewajiban, 3. Menciptakan peluang manajemen yang terampil.
dan kepribadian yang berbeda. Kesalahpahaman antara manajer pengembangan karir. 4. Membutuhkan sistem
lini (seperti supervisor produksi) dan manajer staf (seperti spesialis 4. Mempromosikan kontrol yang rumit.
sumber daya manusia) dapat terjadi. Konflik tidak selalu buruk. delegasi otoritas. 5. Persaingan antar divisi bisa
Tidak adanya konflik bisa menandakan ketidakpedulian dan sikap 5. Menghasilkan iklim yang menjadi sangat sulit
apatis. Berbagai pendekatan untuk mengelola dan menyelesaikan kompetitif secara disfungsional.
konflik dapat dikelompokkan menjadi tiga kategori: internal. 6. Dapat menyebabkan
6. Memungkinkan terbatasnya pembagian
1. Penghindaran, mencakup tindakan seperti mengabaikan penambahan produk ide dan sumber daya.
masalah dengan harapan bahwa konflik akan menyelesaikan atau area baru dengan 7. Beberapa daerah, produk,
sendiri atau memisahkan orang-orang yang berkompromi mudah. atau pelanggan mungkin
(atau kelompok) secara terpisah. 7. Memungkinkan kontrol mendapat perlakuan
2. Defusi, dapat mencakup mengurangi perbedaan antara dan perhatian ketat khusus.
pihak-pihak yang bertikai sambil menonjolkan persamaan terhadap produk,
dan kepentingan bersama, berkompromi sehingga tidak ada pelanggan, atau wilayah.
pemenang atau pecundang yang jelas, beralih ke peraturan
mayoritas, meminta otoritas yang lebih tinggi, atau Struktur divisi dapat diatur dalam satu dari empat cara :
mendesain ulang posisi sekarang.
1) Struktur divisi menurut wilayah geografis sesuai untuk
3. Konfrontasi, dicontohkan dengan mempertukarkan anggota
organisasi yang strateginya perlu disesuaikan agar sesuai
partai yang saling bertentangan sehingga masing-masing
dengan kebutuhan dan karakteristik pelanggan di
dapat memperoleh apresiasi terhadap sudut pandang orang
berbagai wilayah geografis. Jenis struktur ini bisa paling
lain atau mengadakan pertemuan di mana pihak-pihak yang
sesuai untuk organisasi yang memiliki fasilitas cabang
saling bertentangan menunjukkan pandangan mereka dan
serupa yang berada di daerah yang tersebar luas.
bekerja melalui perbedaan mereka.
2) Struktur divisi berdasarkan produk (atau layanan) paling
MENCOCOKKAN STRUKTUR DENGAN STRATEGI efektif untuk menerapkan strategi ketika produk atau
layanan tertentu memerlukan penekanan khusus.
Perubahan strategi sering membutuhkan perubahan
3) Struktur divisi oleh pelanggan memungkinkan sebuah
dalam cara organisasi disusun, karena dua alasan utama. Pertama,
organisasi memenuhi kebutuhan kelompok pelanggan
struktur sebagian besar menentukan bagaimana tujuan dan
yang jelas secara jelas.
kebijakan akan dibuat. Misalnya, tujuan dan kebijakan yang
4) Struktur divisi dengan proses mirip dengan struktur
ditetapkan berdasarkan struktur organisasi geografis ditulis dalam
fungsional, karena aktivitas diatur menurut cara kerja
istilah geografis. Alasan utama kedua mengapa perubahan strategi
benar-benar dilakukan. Namun, perbedaan utama antara
sering membutuhkan perubahan struktur adalah struktur
kedua desain ini adalah bahwa departemen fungsional
menentukan bagaimana sumber daya akan dialokasikan. Jika
tidak bertanggung jawab atas keuntungan atau
struktur organisasi didasarkan pada kelompok pelanggan, maka
pendapatan, sedangkan departemen proses divisi
sumber daya akan dialokasikan dengan cara itu.
dievaluasi berdasarkan kriteria ini.
JENIS STRUKTUR ORGANISASI
3. Strategic Business Unit (SBU)
Terdapat tujuh tipe dasar struktur organisasi: Struktur unit bisnis strategis mengelompokkan divisi-
1. Struktur Fungsional divisi serupa ke dalam SBU dan mendelegasikan wewenang
Struktur fungsional mengelompokkan tugas dan dan tanggung jawab masing-masing unit kepada eksekutif
kegiatan berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi dan senior yang melapor langsung ke chief executive officer. Dua
operasi, pemasaran, keuangan dan akuntansi, penelitian dan kelemahan struktur SBU adalah bahwa ia memerlukan
pengembangan, dan sistem informasi manajemen. lapisan manajemen tambahan, yang meningkatkan biaya
 gaji. Selain itu, peran wakil presiden kelompok seringkali adalah : (1) Strategi perubahan kekuatan melibatkan
ambigu. Namun, keterbatasan ini seringkali tidak melebihi pemberian perintah dan penegakan perintah tersebut; (2)
kelebihan koordinasi dan akuntabilitas yang lebih baik. Strategi perubahan edukatif adalah strategi yang
Keunggulan lain dari struktur SBU adalah membuat tugas menyajikan informasi untuk meyakinkan orang tentang
perencanaan dan pengendalian oleh kantor perusahaan perlunya perubahan; (3) Strategi perubahan rasional atau
lebih mudah dikelola. strategi perubahan minat adalah strategi yang mencoba
meyakinkan individu bahwa perubahan itu adalah
4. Struktur Matriks keuntungan pribadi mereka.
Struktur matriks adalah desain yang paling kompleks 3. Tentukan Dimana dan Bagaimana Menghasilkan Barang
karena bergantung pada arus otoritas dan komunikasi Implementasi Manajemen dan Strategi Produksi
vertikal dan horizontal.
Pendekatan produksi just-in-time (JIT) secara signifikan
Keuntungan dan Kerugian Struktur Matriks mengurangi biaya penerapan strategi. Bagian dan bahan
Keuntungan Kerugian dikirim ke lokasi produksi sesuai kebutuhan, bukan ditimbun
sebagai lindung nilai untuk pengiriman nanti. Faktor-faktor
1. Tujuan proyek jelas 1. Memerlukan arus yang harus dipelajari sebelum menemukan fasilitas produksi
2. Hasil karya mereka terlihat komunikasi vertikal dan meliputi ketersediaan sumber daya utama, tingkat upah
jelas oleh karyawan. horisontal yang sangat baik yang berlaku di daerah tersebut, biaya transportasi yang
3. Mudah untuk mematikan 2. Mahal karena menciptakan berkaitan dengan pengiriman dan penerimaan, lokasi pasar
sebuah proyek lebih banyak posisi manajer utama, risiko politik di daerah atau negara, dan ketersediaan
4. Memfasilitasi penggunaan 3. Melanggar prinsip kesatuan karyawan yang dapat dilatih.
peralatan, personil, dan komando 4. Rencana Kepemilikan Saham Karyawan (Employee Stock
fasilitas khusus 4. Menciptakan garis ganda Ownership Plans ESOP)
5. Berbagi sumber daya kewenangan anggaran Selain mengurangi keterasingan pekerja dan
fungsional alih-alih sumber 5. Menciptakan dua sumber merangsang produktivitas, rencana kepemilikan saham
duplikasi, seperti di reward dan punishment karyawan (ESOP) memungkinkan perusahaan mendapatkan
struktur divisi 6. Menciptakan otoritas dan keuntungan lain, seperti penghematan pajak yang
pelaporan bersama substansial. ESOP adalah program wajib pajak, kontribusi
7. Membutuhkan saling pasti, dan manfaat karyawan dimana karyawan membeli
percaya dan pengertian saham perusahaan melalui uang pinjaman atau kontribusi
tunai. Rencana ini memberdayakan karyawan untuk bekerja
sebagai pemilik.
DOS AND DONTS DALAM MENGEMBANGKAN DIAGRAM
ORGANISASI ISU SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIS

1. Pilihlah jabatan CEO untuk eksekutif puncak firma Tujuh masalah sumber daya manusia dibahas lebih lanjut di bagian
tersebut. Jangan gunakan judul presiden untuk orang ini, sebagai berikut: (1) menghubungkan kinerja dan membayar
teratas. strategi, (2) menyeimbangkan kehidupan kerja dengan kehidupan
2. Gunakan untuk manajer divisi atas jika ada divisi di rumah tangga, (3) mengembangkan angkatan kerja yang beragam,
dalam perusahaan. Jangan gunakan judul presiden untuk (4) menggunakan hati-hati dalam mempekerjakan karyawan
eksekutif bisnis fungsional. saingannya, (5) menciptakan budaya yang mendukung strategi, (6)
3. Harus memiliki kepala jabatan, atau wakil presiden, atau berhati-hati dalam memantau media sosial karyawan, dan (7)
manajer, atau petugas, seperti "Chief Information mengembangkan program kesehatan perusahaan.
Officer," atau "VP of Human Resources." Selanjutnya,
jangan merekomendasikan gelar ganda (seperti CEO dan
presiden) hanya untuk satu eksekutif.

Menghubungkan Kinerja dan kompensasi ke Strategi

ISU PRODUKSI / OPERASI STRATEGIS
Sistem kompensasi organisasi perlu disesuaikan dengan hasil
Empat masalah produksi/operasi : strategis. Keputusan tentang kenaikan gaji, promosi, gaji pantas,
dan bonus perlu mendukung tujuan jangka panjang dan tahunan
1. Restrukturisasi atau Rekayasa Ulang perusahaan. Sistem bonus ganda berdasarkan tujuan tahunan dan
Restrukturisasi melibatkan pengurangan ukuran perusahaan jangka panjang dapat membantu dalam menghubungkan kinerja
dalam hal jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, dan dan membayar strategi. Persentase bonus tahunan manajer yang
jumlah tingkat hierarki dalam struktur organisasi terkait dengan hasil jangka pendek versus jangka panjang harus
perusahaan. Pengurangan ukuran ini dimaksudkan untuk bervariasi menurut tingkat hierarkis dalam organisasi. Penting agar
meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Rekayasa Ulang bonus tidak didasarkan semata-mata pada hasil jangka pendek,
melibatkan konfigurasi ulang atau perancangan ulang karena sistem semacam itu mengabaikan strategi dan tujuan
pekerjaan, pekerjaan, dan proses untuk meningkatkan biaya, perusahaan jangka panjang.
kualitas, pelayanan, dan kecepatan.
2. Mengelola Perlawanan terhadap Perubahan Sistem bonus bisa menjadi alat yang efektif untuk memotivasi
Perlawanan terhadap perubahan mungkin merupakan individu untuk mendukung upaya implementasi strategi.
ancaman terbesar bagi penerapan strategi yang berhasil.
Orang sering menolak penerapan strategi karena mereka Keseimangan Kehidupan Kerja dan Kehidupan Rumah Tangga
tidak mengerti apa yang sedang terjadi atau mengapa
Strategi kerja dan keluarga sekarang mewakili keunggulan
perubahan sedang terjadi. Perlawanan terhadap perubahan
kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang menawarkan
dapat muncul pada tahap atau tingkat proses implementasi
manfaat seperti bantuan perawatan orang tua, penjadwalan
strategi. Meskipun ada berbagai pendekatan untuk
fleksibel, pembagian kerja, tunjangan adopsi, perkemahan musim
menerapkan perubahan, tiga strategi yang umum digunakan
panas di tempat, jalur bantuan karyawan, perawatan hewan 9. Sistem dan prosedur organisasi
peliharaan, dan bahkan rujukan layanan lawn. 10. Kriteria yang digunakan untuk perekrutan, seleksi,
promosi, penutupan, pensiun, dan "ekskomunikasi"
Masalah pekerjaan dan keluarga bukan lagi masalah perempuan. orang-orang
Beberapa tindakan spesifik yang diambil perusahaan untuk
menangani masalah ini adalah memberikan bantuan relokasi Hati-hati dalam Memonitor Media Sosial Karyawan
pasangan sebagai keuntungan karyawan; memasok sumber daya Pendukung perusahaan yang memantau aktivitas media sosial
perusahaan untuk keperluan rekreasi dan pendidikan keluarga; karyawan menekankan bahwa (1) reputasi perusahaan di pasar
mendirikan klub negara karyawan, seperti di IBM dan Bethlehem dapat dengan mudah dirusak oleh karyawan yang tidak puas yang
Steel; dan menciptakan kesempatan interaksi keluarga dan melampiaskan situs media sosial dan (2) rekaman media sosial
pekerjaan. dapat diminta, seperti email, dan digunakan sebagai bukti
melawan perusahaan Pendukung mengatakan perusahaan
Kembangkan Tenaga Kerja yang Beraneka ragam
memiliki tanggung jawab untuk mengetahui sifat komunikasi
Enam manfaat memiliki beragam tenaga kerja adalah sebagai karyawan melalui media sosial terkait dengan klien, pasien,
berikut: pemasok, distributor, rekan kerja, manajer, teknologi, hak paten,
prosedur, kebijakan, dan masih banyak lagi. Pada keseimbangan,
1. Perempuan dan minoritas memiliki wawasan, pendapat, perusahaan umumnya harus memantau aktivitas media sosial
dan perspektif yang berbeda yang harus karyawan dan potensi potensial setiap kali mereka memiliki alasan
dipertimbangkan. untuk percaya bahwa orang tersebut terlibat dalam tindakan ilegal
2. Beragam tenaga kerja menggambarkan sebuah atau tidak etis - namun untuk secara sistematis menyelidiki setiap
perusahaan yang berkomitmen terhadap aktivitas media sosial karyawan dan calon pekerja dapat dibilang
nondiskriminasi. kontraproduktif. Intinya adalah perusahaan memiliki hak hukum
3. Tenaga kerja yang mencerminkan basis pelanggan dapat untuk memantau perilaku karyawan, namun memiliki kewajiban
membantu menarik pelanggan, membangun loyalitas hukum untuk melakukannya hanya jika ada alasan yang memadai
pelanggan, dan mendesain / menawarkan produk / untuk memprihatinkan.
layanan yang sesuai dengan kebutuhan / keinginan
pelanggan Kembangkan Program Kesehatan Perusahaan
4. Tenaga kerja yang beragam membantu melindungi
Kesehatan perusahaan telah menjadi isu strategis utama di
perusahaan dari tuntutan hukum diskriminasi.
perusahaan. Jika Anda memiliki perusahaan dan membayar
5. Perempuan dan minoritas mewakili kumpulan pelamar
asuransi kesehatan karyawan, apakah Anda ingin memiliki tenaga
berkualitas tinggi.
kerja yang sehat? Jawaban Anda mungkin adalah ya, karena premi
6. Tenaga kerja yang beragam memperkuat tanggung
asuransi kesehatan lebih mahal untuk tenaga kerja yang tidak
jawab sosial dan posisi etis perusahaan.
sehat.
Gunakan Perhatian dalam Mempekerjakan Karyawan Rival

Praktik mempekerjakan karyawan dari perusahaan pesaing CHAPTER 11

memiliki tradisi yang panjang, namun semakin dalam tuntutan
hukum kita-bahagia lingkungan, perusahaan harus Strategy Monitoring
mempertimbangkan apakah orang tersebut memiliki akses
terhadap "formula saus rahasia, daftar pelanggan, algoritma 11.1 PROSES EVALUASI STRATEGI DAN KRITERIA EVALUASI
pemrograman, atau informasi rahasia atau rahasia" dari STRATEGI
perusahaan pesaing. Proses Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi sebaiknya mampu mempertahankan
Ciptakan Strategi Strategi. ekspektasi dan asumsi yang dibuat oleh manajemen,
memicu timbulnya penilaian terhadap tujuan dan nilai, serta
Pakar strategi harus berusaha untuk melestarikan, menekankan,
seharusnya menstimulasi kreativitas dalam menghasilkan
dan membangun aspek-aspek budaya yang ada yang mendukung
alternative dan memformulasi kriteria dari evaluasi.
strategi baru yang diusulkan. Aspek budaya yang ada yang
Aktivitas evaluasi strategi harus dilakukan terus-menerus,
antagonistik terhadap strategi yang diajukan harus diidentifikasi
tidak hanya pada akhir periode waktu tertentu atau hanya
dan diubah. Mengubah budaya perusahaan agar sesuai dengan
setelah masalah terjadi. Mengevaluasi strategi secara terus
strategi baru biasanya lebih efektif daripada mengubah strategi
menerus daripada berbasis periodic membantu
agar sesuai dengan budaya yang ada.
memungkinkan standar penilaian perkembangan dapat
Schein menunjukkan bahwa unsur-unsur berikut sangat berguna dibuat dan dimonitor dengan lebih efektif.
dalam menghubungkan budaya dengan strategi: Manajer dan karyawan dari perusahaan tersebut
sebaiknya harus menyadari perkembangan yang terjadi
1. Pernyataan formal tentang filosofi organisasi, piagam, dalam pencapaian tujuan perusahaan secara terus menerus.
kredo, bahan yang digunakan untuk perekrutan dan Saat factor kunci utama berubah, anggota organisasi harus
seleksi, dan sosialisasi terlibat dalam menentukan tindakan korektif yang tepat. Jika
2. Perancangan ruang fisik, fasad, dan bangunan asumsi dan ekspektasi berbeda secara signifikan dari
3. Disengaja pemodelan peran, pengajaran, dan perkiraan, sebaiknya perusahaan memperbarui formulasi
pembinaan oleh para pemimpin strategi, mungkin lebih cepat dari rencana.
4. Sistem penghargaan dan status promosi yang eksplisit
dan eksplisit Kriteria Evaluasi Strategi
5. Cerita, legenda, mitos, dan perumpamaan tentang Proses manajemen strategic dapat menghasilkan
orang-orang penting dan kejadian keputusan yang memiliki konsekuensi jangka panjang secara
6. Apa yang diperhatikan para pemimpin, ukur, dan kontrol signifikan. Keputusan strategis yang salah dapat
7. Reaksi pemimpin untuk insiden kritis dan krisis mengakibatkan kerugian dan untuk memperbaiki kesalahan
organisasi tersebut merupakan hal yang sulit.
8. Bagaimana organisasi dirancang dan disusun
 Umpan balik yang memadai dan tepat waktu adalah (3) Mengambil Tindakan Koreksi Untuk Memastikan Kinerja
dasar bagi evaluasi strategi yang efektif. Evaluasi strategi Sesuai Rencana
sama pentingnya dengan informasi yang mendasarinya. Adalah melakukan perubahan untuk memposisikan
Tekanan yang terlalu kuat dari manajer puncak dapat kembali perusahaan ke tempat yang lebih kompetitif untuk
membuat manajer di bawahnya memanipulasi informasi masa depan. Perubahan lain termasuk membuat atau
untuk memuaskan manajer puncak. Penekanan yang merevisi tujuan, membuat kebijakan baru, mengeluarkan
berlebihan pada evaluasi strategi mungkin bisa menelan saham untuk mendapatkan modal, menambah tenaga
biaya yang tinggi dan kontraproduktif. penjualan, mengalokasikan sumber daya yang berbeda, atau
Sangat tidak mungkin untuk menunjukkan bukti bahwa mengembangkan insentif kinerja baru.
sebuah strategi telah optimal atau bahkan menjamin ia akan Mengambil tindakan korektif meningkatkan
bekerja dengan baik. Hal yang dapat dilakukan adalah ketidakpastian bagi para manajer dan karyawan. Peneliti
mengevaluasinya untuk melihat kemungkinan terjadinya menyarankan bahwa partisipasi dalam aktivitas-aktivitas
kesalahan. Richard Rumelt menemukan empat kriteria yang evaluasi strategi merupakan salah satu cara terbaik dalam
dapat digunakan untuk mengevaluasi strategi: konsistensi, mengatasi resistensi individu untuk berubah.
konsonan, kelayakan, dan keuntungan. Konsonan dan Tindakan korektif seharusnya mampu menempatkan
keuntungan berdasarkan penilaian eksternal perusahaan, perusahaan pada posisi yang lebih baik sehingga dapat
sedangkan konsistensi dan kelayakan secara meluas memanfaatkan kekuatan internal secara penuh; mengambil
berdasarkan penilaian internal. keuntungan dari peluang eksternal; untuk menghindari,
mengurangi, atau menurunkan ancaman eksternal; dan
11.2 AKTIVITAS DASAR EVALUASI STRATEGI untuk memperbaiki kelemahan internal yang ada. Tindakan
korektif seharusnya memiliki kerangka waktu dan
Evaluasi meliputi tiga akivitas dasar: penghitungan risiko yang memadai.

(1) Memeriksa Dasar Strategi Perusahaan

Menelaah prinsip dasar strategi organisasi dapat dilakukan
dengan melakukan revisi terhadap matriks EFE dan matriks 11.3 BALANCE SCORECARD
IFE. Revisi Matriks IFE (revised IFE matrix) harus berfokus Balanced Scorecard adalah evaluasi strategi dan teknik
pada perubahan yang terjadi dalam manajemen organisasi, kendali. Balance scorecard mendapatkan namanya dari
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, litbang kebutuhan yang dirasakan perusahaan untuk
(R & D), serta kekuatan dan kelemahan system informasi menyeimbangkan pengukuran keuangan yang seringkali
manajemen (SIM) . Revisi Matriks EFE harus menunjukkan digunakan secara eksklusif dalam evaluasi strategi dan
seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespons mengendalikan dengan pengukuran nonfinansal seperi kualitas
peluang dan ancaman. produk dan layanan pelanggan. Balance scorecard adalah alat
Beberapa factor eksternal dan internal dapat evaluasi strategi yang penting. Ini adalah sebuah proses yang
menghalangi perusahaan untuk mencapai tujuan jangka memungkinkan perusahaan untuk mengevaluasi stategi
panjang dan tahunan. Secara eksternal, tindakan para berdasarkan empat perspektif yaitu:
pesain, perubahan permintaan, perubahan teknologi, 1. Kinerja Keuangan,
perubahan ekonomi, perpindahan demografi, dan tindakan 2. Pengetahuan Konsumen,
pemerintah dapat menghambat pencapaian tujuan 3. Proses Bisnis Internal,
organisasi. Secara internal, strategi yang tidak efektif 4. Pembelajaran Dan Pertumbuhan.
mungkin dipilih atau implementasi yang buruk mungkin
dilakukan.
Sebuah contoh dari Balanced Scorecard perusahaan
memeriksa enam isu kunci dalam mengevaluasi strategi nya:
(2) Mengukur Kinerja Organisasi
1. Pelanggan
Aktivitas ini termasuk membandingkan hasil yang
2. Manajer / Karyawan
diharapkan dengan hasil yang sesungguhnya, menyelidiki
deviasi dari rencana, mengevaluasi kinerja individu, dan 3. Operasi / Proses
menilai perkembangan yang terjadi dalam mencapai tujuan
yang telah ditetapkan. 4. Masyarakat / Tanggung Jawab Sosial
Kegagalan mencapai kemajuan yang diharapkan melalui
pencapaian tujuan jangka panjang atau tahunan memberi 5. Etika Bisnis / Alami Lingkungan, Dan
sinyal diperlukannya tindakan korektif. Banyak factor, seperti 6. Keuangan
kebijakan yang kurang beralasan, perubahan kondisi
ekonomi yang tidak diharapkan, pemasok dan distributor
yang tak bisa diandalkan, atau strategi-strategi yang tak Bentuk dasar dari sebuah Balanced Scorecard mungkin
efektif, dapat meghasilkan kemajuan yang tidak memuaskan berbeda untuk organisasi yang berbeda.
dalam memenuhi sasaran. Masalah dapat timbul dari
ketidakefektifan atau ketidakefisien. 11.4 KARAKTERISTIK SISTEM EVALUASI STRATEGI YANG EFEKTIF
Beberapa potensi maalah yang berkaitan dengan Evaluasi strategi yang efektif harus memenuhi beberapa
penggunaan kriteria kuantitatif untuk mengevaluasi strategi. persyaratan dasar. Pertama aktivitas evaluasi strategi harus
Pertama, kebanyakan strategi kuantitatif lebih mengacu ekonomis; informasi yang terlalu banyak menjadi sama buruknya
kepada tujuan tahunan daripada tujuan jangka panjang. dengan informasi yang terlalu sedikit, dan terlalu banyak kendali
Kedua, metode akuntansi yang berbeda dapat memberikan dapat menimbulkan lebih banyak keburukan daripada kebaikan.
hasil berbeda dalam berbagai kriteria kuantitatif. Faktor Aktivitas evaluasi seharusnya member arti; aktivitas tersebut
manusia seperti tingkat kehadiran dan rasio turnover yang harus berhubungan dan sejalan dengan sasaran perusahaan.
tinggi, kualitas dan kuantitas produksi yang rendah, atau Evaluasi strategi harus didesain untuk memberikan gambaran
tingkat kepuasan karyawan yang buruk dapat menjadi yang nyata dari hal yang terjadi. Proses evaluasi strategi tiak
penyebab menurunnya kinerja. Faktor-faktor dalam boleh mendominasi keputusan; proses tersebut seharusnya
pemasaran, keuangan/akuntansi, litabng, atau SIM dapat mendorong pemahaman yang saling menguntungkan, saling
menyebabkan masalah keuangan. percaya, dan secara umum dapat diterima.
 memilih demokrasi karena otokrasi sebagai gaya
11.5 PERENCANAAN KONTINGENSI manajemen.
Rencana kontingensi (contingency plans) dapat didefinisikan 4. Partisipasi dan keterbukaan meningkatkan
sebagai rencana alternatif yang dapat digunakan ketika pemahaman, komitmen, dan komunikasi di dalam
terjadi sesuatu yang tidak diinginkan. Perencanaan perusahaan
kontingensi memiliki tiga manfaat utama
1. Memungkinkan respon yang cepatterhadap Empat alasan mengapa beberapa perusahaan lebih
perubahan memilih untuk melakukan perencanaan strategis secara
2. Mencegah kepanikan dalam situasi krisis rahasia dan menjaga strategi tersembunyi dari semua tapi
3. Membuat manajer lebih mudah beadaptasi eksekutif tingkat tinggi adalah sebagai berikut:
dengan mendorong mereka melihat masa
1. Diseminasi strategi perusahaan secara gratis dapat
depan sebagai sebuah variable
dengan mudah diterjemahkan ke dalam intelijen
11.6 AUDITING
kompetitif untuk perusahaan pesaing yang dapat
memanfaatkan informasi tersebut.
Alat yang sering digunakan dalam evaluasi strategi adalah
2. Kerahasiaan membatasi kritik, dugaan kedua, dan
audit. Auditing didefinisikan oleh American Accounting
melihat ke belakang.
Association (AAA) sebagai proses sistematis untuk memperoleh
3. Peserta dalam proses strategi yang terlihat menjadi
dan mengevaluasi bukti secara objektif mengenai asersi tentang
lebih menarik bagi perusahaan pesaing yang
tindakan dan kejadian ekonomi untuk memastikan tingkat
mungkin memikat mereka.
korespondensi antara asersi ini dan kriteria yang ditetapkan, dan
4. Kerahasiaan membatasi perusahaan saingan untuk
mengkomunikasikan hasilnya kepada pengguna yang
meniru atau menduplikat strategi perusahaan dan
berkepentingan.
merongrong perusahaan.
Auditor memeriksa laporan keuangan perusahaan untuk
menentukan apakah mereka telah dipersiapkan sesuai dengan 3) Pendekatan Top-Down atau Bottom-Up
prinsip akuntansi yang berlaku umum (Generally Accepted Pendukung pendekatan top-down berpendapat bahwa
Accounting Principles-GAAP) dan apakah mereka cukup mewakili eksekutif puncak adalah satu-satunya orang di perusahaan
aktivitas perusahaan. Auditor independen menggunakan tersebut dengan pengalaman kolektif, ketajaman, dan
seperangkat standar yang disebut standar auditing yang berlaku tanggung jawab secara fidusia untuk membuat keputusan
umum (Generally Accepted Auditing Standards-GAAS). strategi utama. Sebaliknya, pendukung bottom-up
berpendapat bahwa manajer tingkat rendah dan menengah
11.7 TANTANGAN ABAD KE-21 DALAM MANAJEMEN STRATEGIS dan karyawan yang akan menerapkan strategi perlu dilibatkan
secara aktif dalam proses perumusan strategi untuk
Tiga tantangan atau keputusan khusus yang dihadapi oleh memastikan dukungan dan komitmen mereka.
semua ahli strategi saat ini adalah: (1) memutuskan apakah proses
tersebut harus lebih merupakan suatu seni atau sains, (2) 11.8 PEDOMAN UNTUK MANAJEMEN STRATEGIS YANG EFEKTIF
menentukan apakah strategi harus terlihat atau tersembunyi dari
pemangku kepentingan, dan (3) memutuskan apakah proses Manajemen strategis tidak harus menjadi mekanisme
tersebut harus lebih top-down atau bottom-up di perusahaan birokrasi yang kekal. Sebaliknya, harus menjadi proses belajar
mereka. reflektif yang mengenalkan manajer dan karyawan di
organisasi dengan isu strategis utama dan alternatif yang layak
1) Seni atau Sains (Ilmu Pengetahuan) untuk menyelesaikan masalah tersebut. Peran kunci ahli
Perusahaan perlu secara sistematik menilai lingkungan strategi adalah memfasilitasi pembelajaran dan perubahan
eksternal dan internal mereka, melakukan penelitian, organisasi secara kontinyu.
mengevaluasi secara hati-hati pro dan kontra dari berbagai
alternatif, melakukan analisis, dan kemudian memutuskan R. T. Lenz menawarkan enam panduan untuk manajemen
tindakan tertentu strategis yang efektif:
Gagasan Mintzberg mengenai strategi "merangkai"
mewujudkan model artistik, yang menunjukkan bahwa 1. Prosesnya mudah dan mudah dimengerti.
pengambilan keputusan strategis didasarkan terutama pada 2. Menghilangkan jargon perencanaan yang tidak jelas.
pemikiran holistik, intuisi, kreativitas, dan imajinasi. Sedangkan 3. Jauhkan proses nonrutin; beragam tugas, keanggotaan
"Ilmuan Srtategi" menolak strategi yang muncul dari emosi, tim, format rapat, setting, dan bahkan perencanaan
firasat, kreativitas, dan politik. Pendukung pandangan artistik kalender.
sering kali mempertimbangkan latihan perencanaan strategis 4. Menerima kabar buruk dan mendorong pemikiran
agar menghabiskan waktu dengan buruk. devils advocate (orang yang mengekspresikan pendapat
2) Terlihat atau Tersembunyi kontroversial untuk memprovokasi perdebatan atau
Empat alasan untuk benar-benar terbuka dengan proses menguji kekuatan argumen lawan.).
strategi dan keputusan yang dihasilkan adalah: 5. Tidak membiarkan teknisi memonopoli proses
1. Manajer, karyawan, dan pemangku kepentingan perencanaan.
lainnya dapat dengan mudah berkontribusi terhadap 6. Sejauh mungkin, melibatkan manajer dari semua area
proses tersebut. Mereka sering memiliki ide bagus. perusahaan.
Kerahasiaan akan melupakan banyak gagasan bagus.
2. Investor, kreditor, dan pemangku kepentingan Pedoman penting untuk manajemen strategis yang efektif
lainnya memiliki dasar yang lebih besar untuk adalah keterbukaan pikiran. Keinginan dan keinginan untuk
mendukung perusahaan ketika mereka mengetahui mempertimbangkan informasi baru, sudut pandang baru, gagasan
apa yang sedang dilakukan perusahaan dan ke mana baru, dan kemungkinan baru sangat penting; semua anggota
perushaan tersebut berjalan. organisasi harus berbagi semangat penyelidikan dan
3. Visibilitas mempromosikan demokrasi, sedangkan pembelajaran.
kerahasiaan mempromosikan otokrasi. Perusahaan Keputusan strategis memerlukan trade-off seperti
domestik dan sebagian besar perusahaan asing lebih pertimbangan jarak jauh versus jangka pendek atau
memaksimalkan keuntungan versus meningkatkan kekayaan
pemegang saham. Strategi trade-off membutuhkan penilaian dan bagaimana kita mengalihkan diri dari persaingan di Red Ocean
preferensi subjektif. Dalam banyak kasus, kurangnya objektivitas yang sangat kompetitive dan berdarah, menuju pada Blue Ocean
dalam merumuskan strategi menghasilkan hilangnya postur yang membuat kompetisi jadi tidak relevan lagi. Blue Ocean
kompetitif dan profitabilitas. Sebagian besar organisasi saat ini Strategy pada dasarnya merupakan sebuah siasat untuk
menyadari bahwa konsep dan teknik manajemen strategis dapat menaklukan pesaing melalui tawaran fitur produk yang inovatif,
meningkatkan efektivitas keputusan. Faktor subyektif seperti sikap dan selama ini diabaikan oleh para pesaing. Fitur produk ini
terhadap risiko, kepedulian terhadap tanggung jawab sosial, dan biasanya juga berbeda secara radikal dengan yang selama ini
budaya organisasi akan selalu mempengaruhi keputusan sudah ada di pasar.
perumusan strategi, namun organisasi harus seobjektif mungkin
dalam mempertimbangkan faktor kualitatif. Value Innovation tidak selalu berupa inovasi teknologi, tetapi
berupa inovasi untuk peningkatan keuntungan pelanggan yang
Tujuhbelas Pedoman Proses Perencanaan Strategis Menjadi disesuaikan dengan harga jual dan biaya. Setiap strategi selalu
Efektif: mempunyai resiko yang harus diperhitungkan dengan seksama.
1) Seharusnya proses orang lebih dari sekedar proses diatas Dengan cara tersebut, Blue Ocean mendorong pelakunya untuk
kertas memasuki sebuah arena pasar baru yang potensial, dan yang
2) Harus menjadi proses pembelajaran bagi semua manajer selama ini dilupakan oleh para pesaing
dan karyawan.
3) Kata-kata didukung oleh angka daripada angka yang Perlu diketahui saat ini umumnya perusahan sangat fokus
didukung oleh kata-kata. untuk bersaing dengan sesama sampai titik darah penghabisan
4) Sederhana dan tidak rutin. (Red Ocean Strategy) antara lain dalam bentuk differensiasi
5) Harus bervariasi tugas, keanggotaan tim, format rapat, barang, berebut pangsa pasar, competitive advantage, dan low
dan bahkan kalender perencanaan. cost strategy. Red Ocean Strategy memang penting, akan tetapi
6) Menantang asumsi yang mendasari strategi perusahaan pada titik jenuh tertentu strategi ini menjadi tidak lagi
saat ini. menguntungkan bagi perusahaan.
7) Harus memerima dengan baik adanya kabar buruk. Perbedaan Blue Ocean dan Red Ocean Strategy
8) Harus menyambut keterbukaan pikiran dan semangat
penyelidikan dan pembelajaran.
9) Seharusnya tidak menjadi mekanisme birokrasi. Blue Ocean Strategy Red Ocean Strategy
10) Seharusnya tidak menjadi ritualistik, kaku, atau diatur. 1. Menciptakan ruang pasar 1. Bersaing dalam ruang pasar
11) Seharusnya tidak terlalu formal, mudah ditebak, atau yang belum ada yang sudah ada
kaku. pesaingnya. 2. Berorientasi memenangi
12) Seharusnya tidak mengandung jargon atau bahasa 2. Menjadikan kompetisi kompetisi
perencanaan yang misterius. tidak relevan. 3. Mengeksploitasi permintaan
13) Seharusnya tidak menjadi sistem formal untuk kontrol. 3. Menciptakan permintaan pasar yang sudah ada
14) Seharusnya tidak mengabaikan informasi kualitatif. baru 4. Memilih salah satu antara
15) Tidak boleh dikendalikan oleh "teknisi". 4. Mendapatkan Nilai dan Nilai suatu produk dan Biaya
5. Biaya secara bersamaan atas produk
16) Jangan terlalu mengejar banyak strategi sekaligus. 6. Memadukan strategi untuk 5. Memilih antara strategi
mencapai Diferensiasi dan Diferensiasi atau Low cost.
17) Terus kuatkan kebijakan "etika yang baik adalah bisnis
Low cost
yang baik"

Kerangka kerja dari Blue Ocean Strategy

BLUE OCEAN STRATEGY
Setelah satu dekade dari downsizing dan peningkatan kompetisi
yang intens, pertumbuhan keuntungan merupakan tantangan
besar yang dihadapi perusahaan. Bagaimana cara perusahaan
mempertahankan pertumbuhan yang tinggi pada pendapatan dan
profitnya tergantung pada pendekatan yang dilakukan perusahaan
itu sendiri. Perbedaan pada pendekatan yang dilakukan
perusahaan bukan karena planning model oleh manajer,
melainkan pada landasan dasar perusahaan itu sendiri dan asumsi
implisit mengenai strategi. Pada perusahaan yang kurang sukses
dibandingkan kompetitiornya memilih pendekatan yang
konvensional, yaitu rencana strategiknya didominasi dengan ide
untuk selalu yang paling terdepan dalam kompetisi. Kontrasnya.
Pada perusahaan yang sukses dan pertumbuhan yang tinggi,
perusahaan memberikan perhatian yang kecil pada ide untuk
mengalahkan rivalnya. Melainkan, mereka mencari cara untuk Kanvas Strategi
membuat kompetitornya menjadi irelevan melalui logika strategik Kanvas strategi yang merupakan kerangka aksi dan
yang kita sebut sebagai value innovation (invoasi nilai). diagnosis untuk membangun Blue Ocean Strategy yang
baik. Kanvas strategi memberikan gambaran mengenai
keadaan sekarang yang ada dalam pasar yang kita libatkan.
Hal ini memungkinkan perusahaan untuk memahami
Value Innovation: The Cornerstone of Blue Ocean Strategy
dimana investasi-investasi yang ada dalam kompetisi,
Value innovation ini merupakan dasar dari Blue Ocean faktor-faktor yang saat ini industri saling bersaing dalam
Strategy, sebuah konsep manajemen strategik yang digagas oleh produknya, dan juga apa yang konsumen terima dari yang
Profesor asal Korea, Chan Kim dan rekannya dari Perancis Renee telah diberikan pasar kompetitif tersebut. Value Curve
Mauborgne. Konsep dasar Blue Ocean Strategy (BOS) adalah yaitu adalah komponen dasar dari strategy canvas, yaitu grafik
 yang menggambarkan kinerja relatif perusahaan terhadap 7. Koordinasi proporsi antara nilai, profit, dan sumber
faktor-faktor kompetisi industri. daya manusia
Sebagai contoh berikut adalah Kanvas Strategy 8. Memperbarui Blue Ocean dan menghindari jebakan
Quick Beauty House (Pangkas Rambut). Blue Ocean Red Ocean
Strategy QB House adalah pergeseran dalam industri Inovasi Tiada Henti
pangkas rambut di Asia yang dulunya industri yang Tentu saja setiap inovasi dan strategi tidak akan luput
emosional menjadi industri yang sangat fungsional. Di dari plagiarism, sehingga amat penting bagi suatu
Jepang, waktu yang dibutuhkan untuk pangkas rambut perusahan untuk terus memantau kurva kanvas
adalah sekitar 1 jam karena banyak ritual yang dilalui yaitu strateginya agar selalu waspada dan disaat yang diperlukan
mempersiapkan handuk panas yang diperlukan, pijat bahu, memulai dengan Blue Ocean Strategy baru. Ada contoh
disediakan minuman teh dan kopi, mengeringkan rambut, yang menarik seperti ilustrasi berikut:
dan sebagainya. Padahal inti dari semuanya adalah Disaat mobil menjadi barang kebutuhan rumah tangga
pangkas rambut, ritual yang lama ini membuat panjangnya dan pendapatan warga yang cukup tinggi di Amerika
antrian oleh konsumen-konsumen potensial lainnya. Harga Serikat, General Motors (GM) membuka lini Blue Ocean
pangkas rambutnya sekitar 3000-5000 Yen (setara dengan dari produknya dengan memproduksi mobil dengan
$27- $45). menyentuh dimensi emosional pasar. Bentuknya dengan
QB House mengubah semua itu, karena banyak membuat mobil yang dapat dibeli semua orang dan dapat
orang tidak mau menghabiskan waktu lama hanya untuk digunakan kemana saja dengan desain yang stylish,
memotong rambut (terutama pekerja yang sibuk). QB nyaman, modern dan selalu muncul berbagai model-
House membuang elemen-elemen emosional seperti model inovasi terbaru. Hasilnya dari kurun waktu 25 tahun
handuk panas, kopi & teh, serta pijatan bahu. Juga secara total unit terjual yang semula 2 juta per tahun menjadi 7
dramatis mengurangi ritual yang lainnya seperti cuci dan juta per tahun, yang juga meningkatkan pangsa pasar dari
mengeringkan rambut, QB House hanya fokus pada 20% ke 50%. Hal ini menyebabkan pesaingnya, Ford, harus
kegiatan inti dalam memangkas rambut. Dengan cara kehilangan pangsa pasar yang cukup signifikan. Sampai
menciptakan sistem cuci udara (airwash) dengan akhirnya 3 perusahan yaitu GM, Ford, dan Chrysler sama-
menggunakan selang tinggi yang bisa diturunkan untuk sama masuk ke dalam Blue Ocean yang diciptakan GM dan
menyedot sisa rambut habis dipangkas. Sistem ini bekerja secara kolektif mereka menguasai 90% pangsa pasar AS.
jauh lebih cepat tanpa membasahi rambut konsumennya. Sampai akhirnya pada tahun 1970 perusahan otomotif
Dengan perubahan ini ritual pangkas rambut yang tadinya Jepang menciptakan Blue Ocean baru dengan konsep
1 jam dapat dikurangi menjadi 10 menit saja. QB House mobil kecil yang efisien. Ketika itu krisis minyak terjadi di
juga meletakan lampu lalu lintas di depan semua gerainya AS sehingga konsumen disana berbondong-bondong untuk
untuk menginformasikan apakah ada tempat kosong untuk beralih mobil Jepang yang hemat bahan bakar sekaligus
pangkas rambut, sehingga konsumen terhindar dari bandel. Hal ini menjatuhkan ke 3 pemain otomotif di AS
ketidakpastian waktu menunggu dan meja reservasi tidak tersebut
lagi diperlukan. Oleh karena itu, apapun bisnis dan strateginya sangat
perlu untuk selalu jeli melihat potensi dan resiko yang
Dengan begini QB House mampu mengurangi mungkin terjadi, sehingga langkah yang diambil dapat
harga pangkas rambut menjadi 1000 yen ($9), sekaligus memberikan dampak positif terhadap perusahaan.
meningkatkan pendapatan pemangkas rambut per jamnya
hampir mencapai 50%. Selain itu biaya staff menjadi lebih Contoh Blue Ocean Strategy yang pernah diterapkan secara
rendah dan ukuran ruang yang diperlukan menjadi lebih berhasil:
kecil. QB house menciptakan pangkas rambut yang efisien 1. Apple merubah konsep computer yang dulunya hanya
dan praktis tetapi tetap menjaga kebersihan dari digunakan oleh penggila (geek) tekhnologi menjadi
konsumen. QB House juga menambah strategi Blue Ocean- computer rumahan dengan desain elit dan modern,
nya dengan memberikan handuk dan sisir baru sekali pakai praktis dan nyaman, mudah digunakan, dan disertai
untuk setiap kali pangkas rambut konsumennya. software dari iOS yang beragam fungsi mulai dari game,
design software, sampai aplikasi pendukung office.
Berikut kanvas strategi dari QB House dibawah ini: Selain itu lini produk lainnya, yaitu iPod juga merebut
habis pasar musik digital. Produk iPod ini sungguh
inovatif, dan sama sekali berbeda dengan produk
sebelumnya, seperti walkman atau CD music player yang
dikuasai oleh Sony. Digitalisasi musik adalah fitur kunci
dari iPod, selain kemudahan penggunaannya dan desain
yang modern. Dengan segera iPod menguasai pasar baru
musik digital, dan jauh meninggalkan kompetitornya,
Sony.
2. GOJEK Inovasi GO-JEK, perusahaan transportasi ini
berhasil melakukan gebrak dalam industri transportasi
nasional. Perusahaan yang telah berdiri sejak 2011 ini
awalnya hanya memanfaatkan teknologi telepon rumah
dan sms dalam melayani kosumen, berhasil melakukan
Tahapan Memformulasikan Blue Ocean Strategy gebrakan di awal tahun 2015 dengan menfaatkan
1. Merekonstruksi batasan-batasan pasar yang ada aplikasi telepon genggam pintar yang sudah sangat
2. Fokus pada gambaran besar, bukan pada angka populer di masyarakat urban kota besar. Konsep bisnis
3. Memenuhi lebih dari permintaan yang ada Go-Jek sendiri memang mengadopsi sistem Uber diluar
4. Melakukan langkah strategis dengan tepat negeri
5. Mengatasi hambatan-hambatan utama secara
intern dalam organisasi
6. Mengintegrasikan eksekusi kedalam strategi