STRATEGI KORPORAT

DIVERSIFIKASI DAN MULTIBISNIS

RINGKASAN MATERI KULIAH (RMK)

UNTUK MEMENUHI TUGAS MATAKULIAH
Manajemen Stratejik dan Kepemimpinan
yang dibina oleh Bapak Aulia Fuad Rahman, DBA., Ak., CA., SAS.

oleh
Mayang Amalia Latuconsina 170020113111005
Richo Diana Aviyanti 170020113111002
Riski Andayani 170020113111006

UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI
2018
A. Pendahuluan
Pembuatan strategi perusahaan dimulai dari strategi yang rendah ke
strategi yang lebih tinggi, mulai dari pembuatan strategi perusahaan tunggal
menuju pembuatan strategi dengan multibisnis. Perusahaan yang membuat
diversifikasi bisa diartikan sebagai sebuah kumpulan bisnis yang masing-masing
berdiri sendiri, sehingga proses pembuatan strategi untuk perusahaan yang
memiliki berbagai lini usaha akan menjadi lebih kompleks. Jika manajer hanya
berfokus pada satu strategi dengan bisnis tunggal maka dalam perusahaan yang
melakukan diversifikasi lini bisnis akan mempersiapkan rencana strategi yang
lebih beragam, salah satunya melakukan assesment pada lingkungan multi industri
serta mengembangkan satu kesatuan strategi bisnis yang spesifik untuk masing-
masing lini usahanya. Dalam mempersiapkan strategi dari perusahaan yang
melakukan diversifikasi, Top Management harus melakukan pertimbangan, yaitu:
1. Memilih industri yang baru untuk dimasuki serta memutskan dengan cara apa
perusahaan akan masuk ke industri tersebut.
2. Mencari segala peluang untuk mengoptimalkan hubungan mata rantai nilai
value chain lintas bisnis serta kesesuaian strategi ke dalam keunggulan
kompetitif.
3. Memilih prioritas investasi dan mengarahkan sumber daya perusahaan ke
dalam unit bisnis yang paling atraktif.
4. Memulai aktifitas-aktifitas untuk mengingatkan kinerja gabungan dari
kumpulan perusahaan dalam bisnis. Pilihan strategis untuk meningkatkan
performa keseluruhan perusahaan. meliputi (1) tetap terikat dengan lini bisnis
existing dan mengejar peluang dari tiap bisnis, (2) memperluas diversifikasi
dengan masuk ke industri lain. (3) mengecilkan lingkup diversifikasi dengan
mengeluarkan unit bisnis yang underperform. (4) restrukturisasi perusahaan
secara keseluruhan dengan melakukan divestasi bisnis dan invest ke bisnis
lain.
B. Kapan untuk Diversifikasi
Persyaratan sebuah perusahaan dapat dianggap layak untuk melakukan
diversifikasi, yaitu:
1. Bila perusahaan mampu melihat peluang untuk mengembangkan bisnis ke
industri yang baik produk maupun teknologinya sehingga dapat melengkapi
bisnis yang ada saat ini.
2. Bila perusahaan mampu mengoptimalkan semua kemampuan dan sumber
daya yang ada, sehingga keduanya dapat menjadi aset yang berdaya saing.
3. Bila dengan melakukan diversifikasi ke bisnis yang berbeda dapat mereduksi
biaya, misalnya dengan melalui sharing biaya.
4. Bila perusahaan memiliki merk yang kuat yang dapat ditransfer kepada lini
usaha yang lain.
Waktu yang tepat untuk melakukan diversifikasi adalah saat:
1. Industri di fase mature dengan growth yang terbatas dan market yang turun.
2. Adanya perubahan selera pembeli.
3. Peningkatan intensitas persaingan.
C. Membangun Nilai Pemegang Saham: Alasan Utama Diversifikasi
Diversifikasi tidak dianggap berhasil berhasil ketika ada tambahan econoic
value jangka panjang bagi shareholders. Perusahaan harus melewati tiga tahapan
pengujian untuk dapat memutuskan melakukan diversifikasi bisnis (apakah
shareholder value dapat ditingkatkan), yaitu:
1. Pengujian daya tarik industri (The industri attractiveness test)
Apakah industri (bisnis) yang baru memiliki daya tarik yang kuat dan
secara konsisten menghasilkan pengembalian investasi yang baik. Industri yang
ingin dimasuki harus atraktif dari sisi 5 forces.
2. Pengujian biaya masuk ke bisnis yang baru (The cost of entry test)
Biaya dari memasuki target industri harus tidak teralu tinggi.
3. Pengujian menjadi lebih baik (The better-off test)
Diversifikasi yang dilakukan apakah memberikan potensi yang sangat
besar bagi perusahaan untuk menjadi lebih baik, lebih menguntungkan (ada
synergy).
D. Strategi untuk memasuki bisnis baru
Beberapa strategi yang biasa dipakai perusahaan dalam mengembangkan
bisnis ketika memasuki bisnis-bisnis baru, diantaranya:
1. Akuisisi atas bisnis yang sudah berjalan (Diversifying by acquisition of an
existing business)
Akuisisi merupakan cara diversifikasi yang cepat dibandingkan membuat
perusahaan baru dan memungkinkan perusahaan untuk langsung bekerja
membangun market position. Selain cepat, cara ini juga mampu menghindari
kesulitan dan kompleksitas hambatan masuk (entry barriers) seperti sulitnya
mendapatkan teknologi, menjalin hubungan dengan supplier, biaya-biaya awal
yang mungkin akan sangat besar (biaya promosi), membangun brand awareness
dan mengamankan distribusi.
2. Pengembangan Internal/Start-up (Entering a new line of business through
internal development)
Internal development merupakan membuat unit bisnis baru dari awal (dari
nol). Internal development memakan waktu yang lama, biasanya cara ini dipakai
ketika tidak ada kandidat akuisisi yang bagus.
Memasuki bisnis baru melalui pengembangan internal memiliki hambatan
yang signifikan, hal tersebut memerlukan investasi dalam kapasitas produksi baru,
mengembangkan sumber daya pasokan, merekrut dan melatih pegawai,
membangun jaringan distribusi, menumbuhkan basis konsumen, dll. Kecuali jika
konsep bisnis baru ini mirip dengan bisnis perusahaan yang telah berjalan.
Biasanya pengembangan internal bisnis baru, muncul ketika:
a. Perusahaan induk telah memiliki sendiri sumber daya dan kapabilitas yang
dibutuhkan untuk menjalankan bisnis baru agar dapat berkompetisi dengan
efektif dan efisien.
b. Waktu yang cukup untuk mengembangkan dan meluncurkan bisnis.
c. Biaya internal masuk ke dalam bisnis baru lebih rendah dibanding akuisisi.
d. Tambahan kapasitas produksi baru tidak berdampak negatif terhadap
keseimbangan penawaran dan permintaan di industri.
e. Perusahaan petahanan terlihat lambat atau tidak efisien dalam merespon
usaha pendatang baru untuk membuka pasar.
3. Joint venture
Joint venture adalah upaya sebuah perusahaan untuk mengoperasikan dan
memiliki bersama (co-ownership) unit bisnis baru bersama perusahaan lain. Joint
venture, cocok pada situasi sebagai berikut.
a. Peluang terlalu kompleks, uneconomical dan terlalu berisiko jika perusahaan
berdiri sendiri?
b. Apakah ada kesempatan untuk kompetensi yang lebih luas dan lebih
berpengalaman dari kepemilikan perusahaan sekarang?
c. Apakah akan melibatkan operasi dalam suatu negara yang mengharuskan
perusahaan asing untuk memiliki partner minoritas lokal atau partner
kepemilikan mayoritas?
Cara ini biasanya tidak bertahan lama karena terkadang patner ingin
menentukan caranya sendiri dalam menjalankan bisnis.
Memilih strategi memasuki bisnis baru
Pilihan mengenai cara terbaik mana yang akan dipakai untuk memasuki
bisnis baru tersebut tergantung pada beberapa hal, diantaranya:
1. Apa perusahaan memiliki seluruh sumber daya dan kapabilitas yang
dibutuhkan untuk memasuki bisnis melalui pengembangan internal?
Jika perusahaan memiliki seluruh sumber daya yang dibutuhkan untuk
memulai bisnis baru atau dengan mudah membeli sumber daya yang dibutukan
maka dapat memasuki bisnis melalui pengembangan internal.
2. Apakah terdapat hambatan masuk yang perlu diatasi?
Jika entry barriers industri rendah dan kebanyakan perusahaan kecil yang
bermain (berada) di industri itu maka internal development dapat dilakukan, entry
barriers yang tinggi juga masih dapat diatasi dengan internal development ketika
perusahaan memiliki resources dan capabilites untuk melewati barrier itu. Jika
kondisi menghadapi entry barriers tidak memungkinkan maka perusahaan dapat
melakukan akuisisi atau joint venture.
3. Apakah Kecepatan adalah faktor penting dalam kesempatan perusahaan untuk
berhasil masuk?
Ketika kecepatan penting dalam industri, dimana fast movers dapat
mengamankan keuntungan positioning jangka panjang, akuisisi lebih cocok
dilakukan. Ketika lebih baik menunggu ketidakpastian pasar untuk memasuki
suatu pasar maka internal development atau joint venture lebih cocok.
4. Strategi apa yang membutuhkan biaya paling mahal, terkait tujuan
perusahaan?
Akuisisi dapat menjadi mode yang berbiaya tinggi karena perusahaan
harus membayar premium melebihi nilai pasar perusahaan target. Joint venture
menyediakan cara untuk melindungi biaya masuk namun harus
mempertimbangkan biaya koordinasi dan biaya transaksi termasuk menetapkan
ketentuan pada perjanjian.
E. Memilih jalur diversifikasi: bisnis berkaitan atau tidak berkaitan
Diversifikasi juga menentukan apakah melakukan diversifikasi pada bisnis
yang berhubungan, tidak berhubungan, atau campuran keduanya.
1. Diversifikasi terkait
Diversifikasi melalui bisnis yang masih ada kaitannya dengan bisnis yang
sedang dijalankan akan sangat kompetitif memiliki kesesuaian antara mata rantai
nilai bisnis yang sangat berharga dan memiliki sumberdaya yang memadai.
Misalnya: pemilik sebuah hotel dengan segmentasi High End dengan fasilitas
casino membuat usaha hotel yang juga mengarah pada segmentasi High End tanpa
di fasilitasi casino.
2. Diversifikasi tidak terkait
Diversifikasi melalui bisnis baru yang tidak ada kaitannya dengan bisnis
yang sedang berjalan akan berpotensi risiko yang besar karena rantai nilai dan
kebutuhan sumber daya yang berbeda, dengan hubungan penting lintas-bisnis
yang tidak bersaing di tingkat rantai nilai. Misalnya: Ford Motor mendirikan
sebuah usaha di bidang bank industry.
F. Kesesuaian stratejik dan diversifikasi dalam bisnis berkaitan
Setelah perusahaan memutuskan untuk diversifikasi, menghadapi pilihan
apakah untuk diversifikasi ke bisnis terkait, bisnis yang tidak terkait, atau
campuran keduanya. Bisnis dikatakan terkait ketika ada korespondensi yang erat
antara bisnis dalam hal bagaimana mereka melakukan kegiatan rantai nilai kunci
dan sumber daya serta kemampuan masing-masing perlu melakukan kegiatan
tersebut. Daya tarik besar diversifikasi terkait adalah untuk membangun nilai
pemegang saham dengan memanfaatkan ini hubungan bisnis lintas menjadi
keunggulan kompetitif, sehingga memungkinkan perusahaan secara keseluruhan
untuk melakukan lebih baik daripada hanya jumlah usaha individu. Bisnis
dikatakan berhubungan ketika kebutuhan sumber daya dan kegiatan rantai nilai
kunci begitu berbeda yang tidak ada hubungan bisnis lintas kompetitif penting
ada.

Sebuah perusahaan dikatakan memiliki diversifikasi berkaitan (tingkat

diversifikasi rendah) ketika terjalin hubungan antar unit-unit bisnisnya. Misalnya,
unit-unit bisnis mungkin saling berbagi produk atau jasa, teknologi atau jaringan
distribusi. Semakin erat jalinan di antara unit-unit bisnis, semakin terkait
diversifikasinya yang berarti semakin rendah tingkat diversifikasinya.
Diversifikasi berkaitan berarti organisasi masuk ke dalam aktivitas-aktivitas yang
berkaitan dengan bisnis utama atau bisnis inti perusahaan, biasanya melalui pasar
atau teknologi yang ada atau saling melengkapi. Oleh karena itu, diversifikasi
berkaitan terpilih sebagai strategi tingkat perusahaan yang berusaha untuk
menggali jangkauan ekonomis di antara unit-unit bisnisnya. Jangkauan ekonomis
adalah penghematan biaya yang berkaitan dengan penstransferan kapabilitas dan
kompetensi yang dikembangkan dalam satu bisnis ke sebuah bisnis yang baru.
G. Diversifikasi dalam bisnis tidak berkaitan
Strategi diversifikasi tidak berkaitan adalah bentuk strategi pertumbuhan
dimana perusahaan masuk ke industri yang tidak memiliki keterkaitan sama sekali
dengan strategi yang ada. Ketika realisasi manajemen di industri sekarang tidak
lagi menarik dan terdapat kesulitan menstransfer kemampuan atau keahlian yang
dimiliki perusahaan ke produk atau jasa yang berkaitan di industri lain, maka
strategi diversifikasi tidak berkaitan akan menjadi pilihan perusahaan.Ketidak
berkaitan unit-unit bisnis merujuk pada tidak adanya hubungan langsung di antara
bisnis.
Perusahaan memilih untuk masuk ke industri baru dimana tidak ada
kemungkinan koneksi, hubungan atau sinergi potensial, biasanya ketika bisnis inti
perusahaan dan industri yang berhubungan tidak lagi menawarkan pertumbuhan
pasar potensial yang cukup besar. Sehingga untuk memperoleh pertumbuhan yang
cukup besar, perusahaan harus melihat industri lain walaupun tidak memiliki
keterkaitan dengan bisnis yang ada. Strategi diversifikasi tidak berkaitan juga
dilakukan karena sumberdaya, kapabilitas dan kompetensi khususnya tidak dapat
dengan mudah diterapkan ke industri lain di luar bisnis intinya. Hal ini akan
membatasi pertumbuhan perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan kemudian
memutuskan melakukan strategi diversifikasi tidak berkaitan. Kemungkinan untuk
melakukan diversifikasi tak berkaitan antara lain sebagai berikut:
1. Perusahaan yang memiliki kas berlebih, tetapi memiliki sedikit peluang akan
mencari perusahaan yang memiliki banyak peluang namun kekurangan kas.
2. Perusahaan yang bergerak dalam pola penjualan yang sangat
tergantung musim atau siklus, berdiversifikasi pada perusahaan yang
mempunyai musim atau siklus yang sebaliknya.
3. Perusahaan dengan hutang yang tinggi, mencari perusahaan yang bebas
hutang.
4. Memiliki perusahaan apa saja, dalam garis bisnis mana saja sepanjang
peluang keuntungan yang diproyeksikan sama dengan satu atau lebih dari
kriteria minimum.
 Ada tiga cara bagi perusahaan induk untuk meningkatkan prospek bisnis
baru dan sekaligus meningkatkan nilai ekonomis pemegang saham untuk jangka
panjang, diantaranya:
1. Perusahaan induk harus cerdas mengelola anak perusahaan.
2. Alokasi sumberdaya financial ke lini usaha yang lain dengan penuh
perhitungan.
3. Mengakuisisi dan merestrukturisasi persahaan-perusahaan dibawah nilai
pasar.
Perusahaan yang mengejar strategi diversifikasi tidak terkait menunjukan
keinginan untuk diversifikasi ke dalam suatu bisnis di suatu industri dimana top
manager melihat peluang untuk menghasilkan finansial bagus secara konsisten.
Dengan strategi diversifikasi tidak terkait, akuisisi menjadi hal yang potensial jika
melalui pengujian daya tarik industri dan pengujian biaya masuk. Strategi
diversifikasi yang tidak terkait, manajer perusahaan menghabiskan waktu dan
usaha lebih banyak untuk mencari kandidat akuisisi dan mengevaluasi kelebihan
dan kekurangan, menjaga atau melepaskan bisnis yang sudah ada menggunakan
kriteria sebagai berikut:
1. Apakah bisnis dapat memenuhi target perusahaan untuk profitabilitas dan
ROI (Return on Investment)?
2. Apakah bisnis di dalam industri tersebut memiliki potensial pertumbuhan
atraktif?
3. Apakah bisnis sudah cukup besar untuk memberi kontribusi secara signifikan
kepada inti perusahaan induk?
H. Kombinasi dari strategi diversifikasi bisnis berkaitan dan tidak
berkaitan
Beberapa perusahan terdiversifikasi secara narrowly diversified sekitar dua
hingga lima bisnis yang related atau unrelated. Ada juga yang broadly diversified
yang sifat diversifikasinya luas dalam sekumpulan related business, unrelated
business, atau campuran keduanya. Sejumlah perusahaan multibisnis
terdiversifikasi ke area yang unrelated tetapi meiliki sekumpulan related
businesses dalam tiap area – sehingga memberikan business portfolio yang terdiri
atas beberapa unrelated groups dari related business. Kombinasi related-
unrelated diversification cocok untuk perusahaan yang memiliki campuran
valueable competitive assets, yang melingkupi general hingga specialized
resources and capabilites.
Praktik strategi diversifikasi kombinasi dapat berbentuk sebagai berikut:
1. Satu perusahaan dominan yang menjalankan bisnis inti perusahaan dan
kemudian dikelilingi beberapa perusahaan dengan ukuran lebih kecil,
berkaitan dan tidak berkaitan.
2. Diversifikasi yang sempit atau berdekatan yang hanya terdiri atas sejumlah
kecil perusahaan (dua sampai lima) yang berkaitan dan/atau tidak berkaitan.
3. Diversifikasi yang melebar yang hanya terdiri atas sejumlah kecil perusahaan
(dua sampai lima) yang berkaitan atau tidak berkaitan.
4. Diversifikasi yang melebar yang terdiri atas sejumlah perusahaan yang
sebagian besar merupakan bisnis yang saling berkaitan dan atau tidak
berkaitan.
5. Perusahaan multi bisnis yang melakukan diversifikasi tidak berkaitan dan
pada masing-masing kelompok yang tidak berkaitan tersebut berkembang
usaha yang saling berkaitan.
I. Evaluasi strategi perusahaan terdiversifikasi
Prosedur untuk mengevaluasi kelebihan dan kelemahan dari strategi
perusahaan yang terdiversifikasi dan memutuskan tindakan apa yang harus
diambil untuk meningkatkan kinerja perusahaan melibatkan enam langkah,
sebagai berikut:
1. Menilai daya tarik industri perusahaan telah melakukan diversifikasi ke
individu maupun sebagai kelompok.
Beberapa pertanyaan timbul:
a. Apakah setiap industri yang perusahaan diversifikasi ke dalam industri
tersebut mewakili pasar yang baik untuk perusahaan masuki – apakah dapat
melewati tes ketertarikan industri?
b. Industri perusahaan yang paling atraktif, dan tidak atraktif?
c. Bagaiamana menarik keseluruhan group industri dimana perusahaan
investasikan?
 Pengukuran seberapa atraktif industri dilakukan dengan mengukur
(menggunakan pembobotan) aspek-aspek berikut ini:
a. Market size dan proyeksi growth rate.
b. Tingkat persaingan.
c. Peluang dan ancaman yang muncul.
d. Adanya strategic fit lintas industri.
e. Kebutuhan resources
f. Profitabilitas industry.
g. Faktor sosial, politik, regualsi dan lingkungan.
Industri dengan nilai dibawah 5 kemungkinan tidak akan lulus melewati
pengujian daya tarik industri. Jika nilai ketertarikan industri semuanya diatas 5,
maka dapat secara wajar dinyatakan bahwa group industri perusahaan beroperasi
atraktif secara keseluruhan.
2. Menilai kekuatan kompetitif unit bisnis perusahaan.
Melakukan penilaian kekuatan dan posisi kompetitif unit bisnis di industri
tidak hanya mengungkapkan kesempatan untuk sukses di industri namun juga
menyediakan basis untuk melakukan pemeringkatan unit dari berkompetisi secara
kuat sampai dengan lemah dan menilai kekuatan kompetitif seluruh unit bisnis
sebagai suatu group.
Penilaian menggunakan pembobotan skala 1 s/d 10 dalam menilai
competitive strength dari subsidiary. Faktor berikut digunakan untuk menilai
competitive strength dari subsidiary yang terdiversifikasi:
a. Relative market share.
b. Cost relative to competitor’s costs.
c. Ability to mach or beat rivals on key product attributes.
d. Brand image and reputation.
e. Other competitively valuable resources and capabilities.
f. Ability to benefit from strategic fit with other business units.
g. Ability to exercise bargaining leverage with key suppliers or customers.
h. Profitability relative to competitors.
Unit bisnis yang memiliki penilaian 6,7 dari skala 1 sampai 10 adalah unit
bisnis yang kuat di industrinya. Skala 3,3-6,7 memiliki moderate competitive
strength melawan kompetitor dan rating di bawah 3,3 berarti memiliki market
position yang lemah.
Seberapa atraktifnya suatu industri dan business-strength scores dapat
digunakan untuk menggambarkan strategic positions tiap bisnis yang
terdiversifikasi dalam perusahaan. Industry attractiveness diletakkan di sumbu
vertikal dan competitive strength di sumbu horizontal. 9 kolom terbentuk dari
pembagian sumbu vertikal menjadi tiga area (high, medium, dan low
attractiveness) dan sumbu horizontal dalam tiga area (strong, average, dan weak
competitive strength). Penggunaan dan keterangan dapat dilihat pada gambar di
bawah ini:
3. Mengevaluasi sejauh mana cocok strategis lintas bisnis di sepanjang rantai
nilai berbagai unit bisnis perusahaan.
Langkah ini hanya dipakai di perusahaan yang menggunakan related
diversification strategy. Pertanyaan yang muncul untuk menentukan apakah ada
competitive value dalam strategic fit di perusahaan related diversified,
diantaranya:
a. Apakah penghematan biaya dengan econoimes of scope memberikan cost
advantage melawan kompetitor?
b. Seberapa banyak competitive value yang didapatkan dari transfer skills,
teknologi atau intelectual capital dari sharing competitive assets?
c. Apakah penggunaan umbrella brand meningkatkan penjualan secara
signifikan?
d. Apakah kolaborasi lintas bisnis memberikan competitive capabilites baru?
4. Memeriksa apakah sumber daya perusahaan sesuai dengan persyaratan dari
lineup bisnis.
5. Ranking prospek kinerja bisnis membentuk terbaik sampai terburuk yang
menentukan prioritas untuk mengalokasikan sumber daya.
6. Kerajinan langkah strategis baru untuk meningkatkan kinerja perusahaan
secara keseluruhan.
Strategi korporat yang dikembangkan oleh sebuah perusahaan
berdiversifikasi akan memiliki kecenderungan tepat jika perusahaan induk
memiliki tingkat kecocokan (fit) yang tinggi dengan unit bisnisnya.
J. Kasus: PepsiCo’s Diversification Strategy in 2008
Food & Beverage dengan pendapatan lebih dari $39 milyar dan memiliki
lebih dari 185.000 pegawai. Lahir dari mergernya dua perusahaan besar, Pepsi
Cola Company (1898) dan Frito Lay, Inc (1932), pada tahun 1965, PepsiCo
berkembang dengan melancarkan beberapa strategi utama, yaitu: Diversifikasi
produk, Inovasi produk yang baik bagi kesehatan dan rendah kalori, Akuisisi
strategis, Ekspansi internasional dan “The Power of One”.
Dengan visi “Meningkatkan secara berkelanjutan semua aspek di dunia
dimana PepsiCo beroperasi, baik lingkungan, sosial dan ekonomi, menciptakan
hari depan yang lebih baik daripada hari ini”, PepsiCo saat ini aktif dalam
peningkatan kualitas lingkungan hidup dan sumber daya manusia, ini tercermin
dalam slogan yang dikampanyekan oleh PepsiCo yaitu “Performance with
purpose, Human, Environment, and Talent”.
Misi dari PepsiCo, yaitu “to make PepsiCo the world’s premier consumer
products company, focused on convenient foods and beverages” didukung dengan
nilai-nilai perusahaan, diantaranya:
1. Sustained Growth.
2. Empowered People.
3. Responsibility and Trust.
Dalam industri “Food & Beverage”, PepsiCo merupakan pemain utama
yang selalu masuk dalam urutan 5 besar. Pangsa pasar dari industri ini sangatlah
luas, karena PepsiCo dan para pesaingnya seperti Coca-Cola sudah bermain di
skala internasional. Market Capital keseluruhan PepsiCo saat ini telah mencapai
$83.10 milyar, merupakan yang terbesar di dunia.
Sedangkan jika untuk Soft Drink saja, PepsiCo hanya menduduki urutan
kelima dibawah Coca-Cola, dengan market capital $3.8 milyar melalui anak
perusahaan Pepsi Bottling.
Dari segi pertumbuhan, untuk Soft Drink, Pepsi Bottling (8,35%) dan
PepsiAmerica (10,83%) bertumbuh melebihi Coca-Cola Enterprise (1,56%) dan
Coca-Cola Co (8,59%). Untuk pertumbuhan penjualan tahun 2005-2006 Pepsi
Bottling mengalami kenaikan yang cukup besar (7%) dibandingkan dengan
rivalnya, Coca-Cola, dimana Coca-Cola Enterprise malah mencatat kerugian yang
cukup besar dalam hal profit (-322%).
Rival yang cukup signifikan bagi PepsiCo sangatlah sedikit, terhitung
hanya grup bisnis Coca-Cola yang mampu menandingi kekuatan PepsiCo. Industri
makanan dan minuman ringan merupakan bidang yang penuh persaingan dimana
profit margin yang dihasilkan sangat rendah, biaya energi yang tinggi dan
perubahan cita rasa konsumen.
Sudut Pandang Porters Competitive Forces
1. Persaingan diantara penjual
Persaingan yang terjadi di bidang industri Pepsi Co memang sangat keras.
Hal ini terjadi karena kemampuan dan kapailitas antar kompetitor hampir sama.
Product lifecycle yang semakin cepat, pertumbuhan market yang pelan,
berkompetisi dengan Coca-Cola (Cola War), rendahnya switching cost bagi
konsumen untuk berpindah produk produk, persaingan harga untuk memacu
volume penjualan. Differensiasi produk kurang mampu diandalkan karena
kompetitor mampu dengan cepat meniru sisi keunggulan dan meluncurkan produk
yang setara. Meski di bidang industri “Processed and packaged goods” PepsiCo
memimpin, namun dibidang industri “ Beverages & Soft Drink” Coca Cola
memimpin jauh di depan Market Capital $106.31 milyar. Lambatnya
pertumbuhan pasar di Amerika Serikat, memaksa PepsiCo untuk berekspansi ke
pasar luar negeri. Pasar luar negeri PepsiCo bertumbuh 22% dan menyumbang
40% dari total pendapatann di tahun 2007 ($38Milyar).
2. Ancaman pendatang baru.
Pendatang baru bukan ancaman bagi PepsiCo, karena di bidang industri ini
para pemainnya sudah cukup kuat. Dengan kekuatan finansial dan strategi akuisisi
yang dilakukan, PepsiCo mampu dengan mudah membeli perusahaan yang
dinilainya potensial. Untuk mampu menandingi PepsiCo diperlukan modal yang
cukup besar, jaringan pemasaran dan distribusi yang kuat dan luas serta kekuatan
merk yang mampu menimbulkan kesetiaan konsumen.
3. Produk pengganti dari produsen lain.
Bidang industri PepsiCo, produk pengganti dari kompetitor yang setara
dengan harga kompetitif sangatlah mudah ditemui, selain itu switching cost yang
diperlukan oleh konsumen untuk berpindah produk sangatlah kecil. Oleh karena
itu, PepsiCo sangat gencar dalam melakukan inovasi produk baru, cita rasa dan
peningkatan mutu serta tingkat kesehatan produk lama.
4. Posisi tawar suplier.
PepsiCo melakukan diversifikasi supplier yang akan memperlemah posisi
para supplier. Dengan strategi akuisisi strategisnya PepsiCo juga mengakuisisi
beberapa perusahaan suplier lokal yang strategis dalam mendukung bisnisnya.
Selain itu, PepsiCo juga membuat code of conduct untuk suplier yang membuat
para suplier nyaman dalam berhubungan bisnis secara profesional dengan
PepsiCo.
5. Posisi tawar pembeli.
Pembeli memiliki posisi tawar yang cukup tinggi, akibat harga produk
yang murah dan banyaknya produk alternatif yang ada di pasaran. Untuk
meningkatkan posisi tawar terhadap konsumen, PepsiCo melakukan inovasi
produk baru yang mengarah kearah produk yang lebih sehat bagi konsumen.
produk Better-For-You dan Good-For-You) Kesadaran konsumen akan makanan
sehat menurunkan penjualan minuman bersoda, namun meningkatkan volume
penjualan untuk produk-produk minuman lainnya yang bertema kesehatan, low fat
dan diet. Berikut adalah Non-carbonated Beverage Brands yang dikembangkan
oleh PepsiCo dengan target konsumen yang sadar akan kesehatan.
 Bottled Water (Propel Fitness Water, SoBe Life Water, Aquafina) –
Developed around customer type and lifestyle.
 Ready to Drink (Tea, Coffe, Starbucks) – Developing new flavors
 Nutrient Rich (Gatorade)
 Orange juice / Juices (Tropicana)
Faktor Penggerak Perubahan Industri
Tiga kunci trend industri makanan dan minuman saat ini yang membentuk
industri ini, diantaranya:
1. Tumbuhnya kesadaran konsumen akan kandungan gizi dari makanan ringan /
snack.
2. Indulgent Snacking.
3. Convenience.
Faktor kebijakan regional suatu negara juga menjadi faktor penting,
regulasi yang mengatur tentang kesehatan makanan dan minuman saat ini semakin
ketat dan detil. Peraturan 165.110 dari departemen kesehatan Amerika, misalnya,
mengatur secara rinci tentang definisi air yang diperbolehkan dipakai bagi produk
air kemasan, juga kadar kandungan zat-zat kimia yang diijinkan. Perlu diketahui
pula bahwa US Federal Trade Commissions pernah melarang distribusi soft drink
buatan Pepsi dan Gatorade secara bersamaan. Larangan tersebut berlaku selama
10 tahun. Alasan pelarangan terkait dengan meningkatnya nilai tawar Pepsi jika
produknya dipasarkan bersama Gatorade, dimana Pepsi bisa memanfaatkan hal
tersebut untuk menyingkirkan produsen kecil.
 Ketika bergerak di ruang lingkup internasional, PepsiCo harus
menghadapi masalah perbedaan cita rasa dari penduduk negara yang berbeda-
beda. Diversifikasi dalam hal rasa menjadi andalan dalam persaingan di suatu
kawasan regional. Riset menunjukkan bahwa untuk cita rasa asin pada snack
relatif sama di sebagian besar kawasan.
Krisis global 2008 juga memaksa PepsiCo untuk mengerahkan segala daya
untuk menghadapi inflasi yang terkait dengan meningkatnya biaya produksi
gandum dan energi. PepsiCo mengambil langkah-langkah berikut dalam
menghadapi krisis global: product formulations, ingredient sourcing, trade
efficiencies, manufacturing, go-to-market and administrative expenses.
Competitive Assets
Beberapa “Competitive Assets” yang dimiliki oleh PepsiCo dalam
menghadapi persaingan di industri “Food & Beverage”.
1. Superior Brand.
2. Organisasi yang solid dengan multi skill, bakat, ras dan gender.
3. Aset-aset fisik berupa pabrik dan jaringan pemasaran yang kuat di seluruh
dunia.
4. Resep-resep khas yang dipatenkan.
5. Kemampuan finansial dalam melakukan akuisisi.
6. Aliansi-aliansi strategis dengan sesama pemain (Unilever & Starbucks) dan
distributor (“The Power of One”).
7. Kepedulian dan peran serta aktif dalam kegiatan-kegiatan perbaikan
lingkungan hidup.
8. Nilai-nilai perusahaan yang dikomunikasikan dengan baik dan gencar.
Competitive Assets ini merupakan ujung tombak yang dipakai PepsiCo
dalam menghadapi persaingan yang keras dalam industri Food & Beverage.
Value Chain
Keterkaitan Value Chain antara merk dan produk PepsiCo :
1. Informasi riset pasar yang dibagi oleh perusahaan ke semua divisi,
memungkinkan divisi-divisi membangun produk baru yang sesuai dengan
permintaan konsumen.
2. Melakukan konsolidasi dalam pembelian atau pengadaan untuk menekan
biaya.
3. Memproduksi produk-produk sejenis di fasilitas yang sama jika
memungkinkan, untuk efisiensi produksi.
4. Melakukan konsolidasi fungsi-fungsi penjualan dan pemasaran dari produk-
produk yang mirip untuk menghilangkan usaha berlebihan dan menyajikan
satu wajah kepada customer.
Hasil dari perbaikan value chain ini adalah penghematan biaya sebesar $
160 Million (2005)
Key Success Factor
Key Success Factor yang diusung oleh PepsiCo antara lain :
1. Low Cost Manufacturing (Mass Production) – Untuk menjaga harga tetap
rendah.
2. Product Innovations – Agar konsumen tidak jenuh dengan produk lama.
3. Product Upgrade – Agar konsumen merasakan adanya perbaikan mutu dan
peningkatan standar kesehatan dari produk.
4. Strategic Acquisition – Mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang cukup
menguntungkan untuk memperluar pasar di kawasan regional lain.
5. Strategic Alliances – Mengadakan aliansi strategis, baik dengan suplier,
kompetitor maupun distributor untuk meningkatkan volume penjualan.
Analisis SWOT
S  Strategi aliansi peritel 'Power of One' merupakan
kerja sama erat antara tim pemasaran PepsiCo dan
para retailers yang membantu PepsiCo untuk
memahami kebutuhan konsumen dan memperkuat
penjualan produk Pepsi dan Frito-Lay.
 Inovasi produk merupakan kekuatan utama
perusahaan.
 PepsiCo responsif terhadap kekhawatiran tentang
kesehatan konsumen dan pemerintah.
 Luasnya portofolio PepsiCo adalah kekuatan
utama, sebagai buktinya bahwa perusahaan
menjadi pemimpinan di berbagai kategori produk.
 PepsiCo memiliki kemampuan yang sangat baik
untuk mengintegrasikan perusahaan yang
diakuisisi, mengubahnya menjadi unit bisnis yang
menguntungkan dengan cepat.
W  Internasionalisasi merek Quaker relatif kurang
sukses.
 Operasi skala Internasional, relatif memiliki
profitabilitas lebih rendah terhadap operasi AS.
 Saham PepsiCo terhadap pasar minuman ringan
berkarbonasi AS masih jauh lebih rendah
dibandingkan pesaing lamanya di industri, yaitu
Coca-Cola.
 PepsiCo tetap sangat tergantung pada pasar AS
untuk pendapatan, profitabilitas dari bisnis
domestik dimana masih jauh lebih besar dari unit
internasional.
 Perubahan secara berkelanjutan dalam struktur
organisasi perusahaan menunjukkan indikasi
kelemahan internal dan ketidakstabilan.
O  PepsiCo hadir di pasar internasional yang
berkembang pesat.
 Masih terdapat ruang untuk pertumbuhan yang
signifikan pada industri pasar minuman non
berkarbonasi secara internasional.
 Strategi perusahaan untuk merumuskan kembali
pengembangan makanan ringan dan untuk fokus
pada kegunaan minuman dan produk air di waktu
yang tepat.
 PepsiCo menggunakan distribusi yang sama untuk
Gatorade.
 PepsiCo dapat menggunakan produk andalannya
sebagai cara untuk memperkenalkan konsumen
untuk produk lainnya dalam jangkauan.
 Krisis ekonomi dapat menjadi peluang bagi
PepsiCo karena menawarkan konsumen indulgensi
kecil yang terjangkau.
 PepsiCo dapat melakukan efisiensi biaya lebih
lanjut dengan mengadopsi manfaat dari strategi fit.
T  Meningkatkan kepedulian tentang kesehatan
konsumen.
 Peningkatan kesejahteraan masyarakat dapat
menyebabkan masalah konsumen untuk menolak
membeli air kemasan, minuman kaleng, dan
makanan dikemas.
 Krisis ekonomi dapat mengikis anggaran rumah
tangga dan berakibat berkurangnya pengeluaran
untuk makanan ringan yang tidak perlu.
 Harga komoditas yang berubah-ubah (volatile)
dapat mempersulit PepsiCo untuk mengendalikan
margin dan mungkin memerlukan kenaikan harga.
 Pendatang baru ke pasar menimbulkan ancaman
 yang signifikan. Hambatan untuk masuk ke
industri makanan dan minuman relatif rendah.

Strategi Perusahaan
Strategi PepsiCo adalah untuk mencapai dominasi dalam kategori di mana
produk-produk perusahaan bersaing, dan pada tahun 2008 sebagian besar merek
PepsiCo entah pemimpin atau pemain nomor dua dalam kategori mereka.
Kuncinya adalah mempertahankan momentum yang diikuti perusahaan pasca-
1997 restrukturisasi, dalam rangka mempertahankan kinerja yang PepsiCo
mengesankan. Untuk lebih mengembangkan perusahaan, strategi akuisisi secara
besar-besaran telah diikuti. Selain itu, rahasia utama strategi perusahaan adalah
melakukan inovasi dan pengenalan produk baru secara terus menerus. Perusahaan
mengambil tantangan untuk mengembangkan makanan ringan 'baik-untuk-Anda'
yang sangat serius, dan diprioritaskan ini dalam visi strategis. Dengan
memanfaatkan strategi aliansi pengecer 'Power of One', PepsiCo bertujuan untuk
melakukan kontrol lebih besar atas bagaimana produk dipajang di toko-toko,
membantu untuk meningkatkan penjualan.
Strategi Bisnis Divisi PepsiCo
Dari keempat divisi bisnis PepsiCo, seluruhnya mengikuti pendekatan
strategis umum yang ditetapkan oleh tim manajemen perusahaan. Adapun
keempat divisi bisnis tersebut yakni:
1. Frito-Lay Amerika Utara: komponen utama dari bisnis PepsiCo secara
keseluruhan, dengan total pendapatan yang tercatat sebesar 29% dari total
pendapatan dan 36% dari laba operasi. Manajemen fokus dalam
mempertahankan dominasi pasar yang kuat Frito-Lay seiring dengan tuntutan
konsumen dan tren, termasuk keinginan untuk memberikan kenyamanan,
meningkatnya kesadaran kandungan gizi, dan mengembangkan permintaan
secara berkelanjutan.
2. PepsiCo Beverages Amerika Utara: Sebagai penjual terbesar minuman non
alkohol di Amerika Serikat, PepsiCo menguasai 26% pangsa pasar di tahun
2006. Penjualan Pepsi tersebut didukung oleh penggunaan program 'Power of
One', yang mensyaratkan lintas promosi Pepsi dan produk Frito-Lay serta
 mempergunakan hubungan yang kuat antara PepsiCo dengan pengecer
yangtelah dibangun.
3. PepsiCo International: PepsiCo mengikuti strategi mendorong secara
agresif ke pasar internasional seiring dengan dengan pertumbuhan volume
camilan internasional.
4. Quaker Foods Amerika Utara: Strategi PepsiCo adalah menyediakan
makanan yang 'baik-untuk-Anda' pasar secara lebih agresif.
Overall Organizational Assessment
PepsiCo berada dalam posisi yang kuat. Dominasinya di minuman dan
industri makanan ringan di seluruh dunia telah memberikan perusahaan
pendapatan yang kuat dan tingkat pertumbuhan yang patut ditiru. Keberhasilan
tersebut didukung oleh serangkaian akuisisi strategis, yang memungkinkan
perusahaan untuk bersaing dengan tren di pasar, pergeseran keinginan konsumen
dan kebutuhan, dan menempatkan dirinya dalam posisi di mana perusahaan dapat
memanfaatkan rantai pasokan (value chain) yang canggih dan jaringan distribusi
global untuk mendorong pertumbuhan lebih pesat dan untuk melindungi diri dari
risiko yang melekat pada industry makanan dan minuman global.
Strategi Intensif
1. Pengembangan Produk: Sebuah strategi penting yang harus dipertimbangkan
PepsiCo adalah pengembangan produk di mana ia harus mengembangkan lini
produk, menyediakan produk yang lebih organik atau sehat untuk memenuhi
semua kebutuhan pasar. Apalagi telah terjadi tren peningktan atas makanan
sehat dan rendah kalori, sehingga memiliki kemampuan untuk menjadi lebih
ekspansif dibandingkan pesaingnya dalam hal inovasi dan tetap up to date
dengan tren sosial terbaru.
2. Penetrasi Pasar: Dengan mempertimbangkan bahwa PepsiCo memiliki target
yang luas maka perusahaan harus fokus pada lowcost - differentiation.
Mereka harus fokus pada peningkatan penjualan di semua sektor bisnis dan
bukan hanya divisi tertentu. Hal ini dapat dilakukan dengan menurunkan
biaya mereka untuk minimum dan menyesuaikan pemasaran mereka
anggaran penjualan sehingga mampu menurunkan harga mereka relatif lebih
rendah dibandingkan dengan harga pesaing mereka sehingga meningkatkan
 pangsa pasar mereka. Menjaga konsistensi yang membedakan Pepsico dengan
produsen lain, dimana PepsiCo tetap pada jalur produk mereka yaitu makanan
dan minuman.

DAFTAR RUJUKAN
Ikatan Akuntan Indonesia. 2015. Modul Chartered Accountant: Manajemen
Stratejik dan Kepemimpinan. Jakarta: Ikatan Akuntan Indonesia.

Arthur, A. T., dkk. 2018. Crafting and Executing Strategy: The Quest for
Competitive Advantage Concept (Edisi 21). United States of America:
McGraw-Hill Education.