Makalah Manstra KLP 14 Bab 5
Makalah Manstra KLP 14 Bab 5
Makalah Manstra KLP 14 Bab 5
BAB 5
STRATEGI DALAM TINDAKAN
Disusun Oleh :
KELOMPOK 14
1. Ade Tri Darma P. DS 1611011006
2. Suci Dhea F 1611011018
3. Elmyra Zerlina 1611011080
4. Misbah Arbaiah 1611011094
5. Reza Somba A 1651011012
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS LAMPUNG
2018/2019
KATA PENGANTAR
Puji syukur dipanjatkan kehadirat Allah SWT, atas limpahan rahmat dan
karunianya, sehingga makalah Manajemen Strategik ini dapat diselesaikan. Tugas
ini berisi tentang Strategi dalam Tindakan dalam kasus Manajemen Strategik.
Pada kesempatan ini juga penulis mengucapkan terima kasih kepada semua pihak
yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan penulisan tugas ini.
Penulis menyadari masih banyak terdapat kekurangan dalam penulisan tugas ini,
untuk itu kritik dan saran akan sangat berharga untuk penulis dalam memperbaiki
penulisan makalah ini. Semoga Allah SWT senantiasa meridhoi setiap usaha kita,
Amin.
Penulis
ii
DAFTAR ISI
iii
BAB I
PENDAHULUAN
Dalam perencanaan suatu strategi perusahaan tidak akan terlepas dari analisis
lingkunganbaik itu internal maupun eksternal yang juga melingkupi
analisis struktural industri tersebut.Struktur industri mempunyai pengaruh
yang kuat dalam menentukan strategi bersaing sehingga analisis lingkungan
industri tersebut menjadi suatu hal yang penting untuk dilakukan. Setelah
melakukan analisis lingkungan, perusahaan dapat mengetahui profil
keunggulan strategis perusahaan yang dimiliki sekaligus kelemahan yang harus
diminimalisasi.
1.3 TUJUAN
Untuk mengetahui jenis-jenis strategi tingkat bisnis yang dapat digunakan oleh
perusahaan.
1
BAB II
PEMBAHASAN
2
2.2 JENIS-JENIS STRATEGI
Jenis-jenis strategi yang dapat dijalankan sebuah perusahaan, yaitu: Strategi
integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi, strategi defensif.
3
Diversifikasi tak terkait
Pedoman tentang kapan diserikasi terrkait dapat menjadi strategi efektif
antara lain:
1. Ketika saluran distrubusi organisasi dapat digunakan untuk memasarkan
produk-produk yang baru pada konsumen yang ada
2. Ketika produk baru memiliki pola penjuan kontrasiklis bila dibandingkan
dengan produk organisai saat ini
3. Ketika organisasi berrsaing di sebuah industry yang sangan kompeatitif
dan/atau tidak mengalami perrtumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh
margin laba dan pengembalian industri yang rendah
4. Ketika produk baru memiliki modal dan talenta manajerial yang
dibutuhkan untuk bersain dengan baik di industry baru
5. Ketika industry dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam
penjualan dan laba tahunan
6. Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait
yang menarik secara investasi
7. Ketika ada strategi financial antara perusahaan yang diakuisisi dan yang
mengakuisisi
8. Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini
9. Ketika aksi antritrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara
historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri
4
4. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang
sama
5. Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah
membeli dari satu penjual ke penjual yang lain
6. Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan
untuk meminta penurunan harga
7. Ketika pendatang industri baru menggunakan harga pengenalan yang
rendah untuk menarik pembeli dan membangun basis konsumen
5
Walaupun usaha patungan dan kemitraan lebi8h disukai dari pada merger sebagai
sarana untuk mencapai strategi, tentu saja cara ini tidak selalu berhasil. Kabar
baiknya adalah bahwa resiko usaha patungan dan kemitraan tidak sebesar merger
bagi perusahaan, tetapi kabar buruknya adalah bahwa banyak aliansi yang gagal.
Merger/ Akuisisi
Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama bersatu
untuk membangun satu unit usaha. Akuisisi terjadi ketika sebuah organisasi yang
besar membeli atau mengakuisisi suatu perusahaan yang lebih kecil atau
sebaliknya. Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak,
maka dapat disebut pengambilalihan (take over) atau pengambilalihan secara
paksa atau sepihak (Hostile Takeover). Sebaliknya jika diinginkan oleh kedua
pihak, akuisisi diistilahkan sebagai merger yang bersahabat (friendly merger).
Namun demikian, adapula banyak daya penggerak yang kuat yang membuat
perusahaan-perusahaan yang dulunya rival berat untuk melakukan merger
sesungguhnya.
6
4. Menyebabkan peniruan atau duplikasi oleh pesaing sulit atau tidak
dimungkinkan.
Namun demikian terdapat resiko yang terkait dengan menjadi pelaku pertama,
seperti munculanya berbagai persoalan dan biaya yang tak terduga dan tak
terantisipasi karena menjadi perusahaan pertama yang menjalankan bisnis dipasar
yang baru.
Pengalihkontrakan
Alih kontrak proses bisnis ( Bussiness process outsourcing-BPO) adalah bisnis
baru yang berkembang dengan pesat yang melibatkan suatu perusahaan untuk
mengambil alih operasi-operasi fungsional, seperti sumberdaya manusia, system
informasi, penggajian, akuntansi, layanan konsumen, dan bahkan pemasaran dari
perusahaan lain. Banyak perusahaan memilih untuk mengalihkontrakkan berbagai
operasi fungsional mereka karena beberapa alasan:
1. Lebih murah
2. Memungkinkan perusahaan untuk berfokus pada bisnis intinya
3. Memampukan perusahaan untuk menyediakan layanan yang lebih baik.
7
2.10 MANAJEMEN STRATEGIS DI PERUSAHAAN – PERUSAHAAN
KECIL
Proses manajemen strategis sama pentingnya bagi perusahaan kecil,sejak
perencanaannya semua organisasi mempunyai strategi meskipun mungkin hanya
terkait dengan operasi dari hari ke hari. Bahkan bila dijalankan secara informal
atau sendirian oleh pemilik atau pengusahanya, proses manajemen startegis dapat
secara signifikan membantu pertumbuhan dan kesejahteraan perusahaan kecil.
Kurangnya pengetahuan tentang manajemen strategis merupakan hambatan yang
serius bagi pemilik bisnis kecil selain itu kurangnya modal yang memadai untuk
mengeksploitasi peluang eksternal yang muncul maupun kerangka rujukan
kognitif praktis adalah persoalan lain dalam penerapan konsep manajemen
startegis di usaha kecil. Manajemen strategis di perusahaan kecil lebih informal
daripada di perusahaan besar, tetapi perusahaan-perusahaan kecil yang
menjalankan manajemen startegis memiliki kinerja yang lebih baik daripada yang
tidak melakukannya.
8
BAB III
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Permintaan utama dari beberapa pendekatan manajerial adalah bahwa hal tersebut
akan meningkatkan kinerja organisasi. Hal ini khususnya benar dalam manajemen
strategik. Lewat keterlibatan dalam aktivitas manajemen strategik, manajer dan
karyawan memperoleh pemahaman yang lebih baik dalam prioritas dan operasi
organisasi. Manajemen strategik memungkinkan organisasi untuk menjadi efisien,
namun lebih penting, yang memungkinkannya menjadi efektif. Walaupun
manajemen strategik tidak menjamin kesuksesan organisasi, prosesnya
memungkinkan pengambilan keputusan proaktif daripada reaktif. Manajemen
strategik dapat merepresentasikan perubahan radikal dalam filosofi untuk
beberapa organisasi, sehingga strategis harus dilatih untuk mengantisipasi dan
secara konstruktif merespons pertanyaan dan isu-isu saat mereka muncul.
9
DAFTAR PUSTAKA
David, F. R. 2009. Stategic Management. 15TH ed. Pretice Hall : New Jersey
10