MANAJEMEN STRATEGIK

BAB 5
STRATEGI DALAM TINDAKAN

Disusun Oleh :
KELOMPOK 14
1. Ade Tri Darma P. DS 1611011006
2. Suci Dhea F 1611011018
3. Elmyra Zerlina 1611011080
4. Misbah Arbaiah 1611011094
5. Reza Somba A 1651011012

JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS LAMPUNG
2018/2019
 KATA PENGANTAR

Puji syukur dipanjatkan kehadirat Allah SWT, atas limpahan rahmat dan
karunianya, sehingga makalah Manajemen Strategik ini dapat diselesaikan. Tugas
ini berisi tentang Strategi dalam Tindakan dalam kasus Manajemen Strategik.
Pada kesempatan ini juga penulis mengucapkan terima kasih kepada semua pihak
yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan penulisan tugas ini.

Penulis menyadari masih banyak terdapat kekurangan dalam penulisan tugas ini,
untuk itu kritik dan saran akan sangat berharga untuk penulis dalam memperbaiki
penulisan makalah ini. Semoga Allah SWT senantiasa meridhoi setiap usaha kita,
Amin.

Bandar Lampung, 28 Februari 2019

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

HALAMAN DEPAN ............................................................................................ i

KATA PENGANTAR ......................................................................................... ii
DAFTAR ISI ........................................................................................................ iii
BAB I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ......................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah .................................................................................... 1
1.3 Tujuan Masalah ........................................................................................ 1
BAB II. PEMBAHASAN
2.1 Tujuan jangka panjang ............................................................................. 2
2.2 Jenis-jenis Strategi .................................................................................... 3
2.3 Strategi-strategi Integrasi ......................................................................... 3
2.4 Strategi-strategi Intensif ........................................................................... 3
2.5 Strategi Diversifikasi ................................................................................ 3
2.6 Strategi Defensif ....................................................................................... 4
2.7 Lima Strategi Generik Michael Porter ..................................................... 4
2.8 Makna untuk mencapai strategi ................................................................ 5
2.9 Manajemen Strategik di Organisasi Nirlaba dan Pemerintah .................. 7
2.10Manajemen Strategik di Perusahaan Kecil ............................................... 8
BAB III. PENUTUP
3.1 Kesimpulan ............................................................................................... 9
DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 10

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Strategi merupakan tindakan yang bersifat dinamis dan terus menerus,
serta dilakukanberdasarkan prediksi tentang apa yang diharapkan oleh para
konsumen dimasa yang akan datang.Selain mempertahankan dominasi
pasar dalam ketatnya persaingan, perusahaan juga harus mengetahui
kemana dan bagaimana pengembangan usaha akan dilakukan untuk
menyelamatkan keunggulan kompetitif perusahaan. Tingginya tingkat
persaingan membutuhkan perencanaan strategis yang tepat sehingga
perusahaan mampu membaca dan menerjemahkan setiap perubahan dan
menangkap setiap peluang. Strategi bersaing erat sekali kaitannya
dengan pemahaman perusahaan mengenai industri dimana perusahaan itu
berada dan bagaimana posisi pesaingnya.

Dalam perencanaan suatu strategi perusahaan tidak akan terlepas dari analisis
lingkunganbaik itu internal maupun eksternal yang juga melingkupi
analisis struktural industri tersebut.Struktur industri mempunyai pengaruh
yang kuat dalam menentukan strategi bersaing sehingga analisis lingkungan
industri tersebut menjadi suatu hal yang penting untuk dilakukan. Setelah
melakukan analisis lingkungan, perusahaan dapat mengetahui profil
keunggulan strategis perusahaan yang dimiliki sekaligus kelemahan yang harus
diminimalisasi.

1.2 RUMUSAN MASALAH

Menjelaskan jenis-jenis strategi tingkat bisnis yang dapat digunakan oleh
perusahaan.

1.3 TUJUAN
Untuk mengetahui jenis-jenis strategi tingkat bisnis yang dapat digunakan oleh
perusahaan.

1
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 TUJUAN JANGKA PANJANG

Tujuan-tujuan jangka panjang (long-term objective) merepresentasikan hasil-hasil
yang diharapkan dari pelaksanaan dari pelaksanaan strategi tertentu.

2.1.1 Sifat tujuan jangka panjang

Tujuan pada umumnya dinyatakan dalam pengertian-pengertian seperti
pertumbuhan asset, pertembuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat
dan hakikat disertifikasi, tingkat dan hakiat integrasi vertical, laba per saham dan
tanggung jawab social. Tujual semacam itu mengarahkan kemungkinan sinergi,
membantu dalam evaluasi, menetapkan prioritas, mengurangi ketidakpastian,
meminimakan konflik, merangsang kerja, dan membantu baik dalam alokasi
sumber daya maupun rancangan pekerjaan.

2.1.2 Tujuan Keuangan Dan Tujuan Strategis

Tujuan keuangan mencakup hal-hal yang berkaitan dengan pertumbuhan
pendapatan, pertumbuhan laba, dividen yang lebih tinggi, margin laba yang lebih
besar, laba per saham yang lebih tinggi, harga saham yang meningkat,
pengembalian atas investasi (ROI) yang lebih besar, laba persaham yang lebih
tinggi, harga saham yang meningkat, arus kas yang membaik, dan seterusnya.
Sementara tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pasar yang lebih besar, waktu
pengiriman yang lebih cepat dibandingkan pesaing, biaya yang dibandingkan
pesaing, memperoleh sertifikasi ISO 14001, menjadi pemimpin teknologi, secara
kkonsisten menghasilkan produk yang baru atau lebih baik mendahului pesaing.

2.1.3 Memimpin Tanpa Tujuan

Para penyusun strategi harus menghindari cara-cara alternative berikut supaya
tidak “memimpin tanpa tujuan”.
 Memimpin berdasarkan ekstrapolasi
 Memimpin berdasarkan krisis
 Memimpin berdasarkan subjectivitas
 Memimpin berdasarkan harapan

2.1.4 Balanced Scorecard

Dinamakan balanced scorecard karena keyakinan mengenai kebutuhan perusahaan
untuk “menyeimbangkan” ukuran-ukuran financial yang sering kali secara
eksklusif digunakan dalam evaluasi yang pengendalian strategi dengan berbagai
ukuran non financial seperti kualitas produk dan pelayanan konsumen.

2
2.2 JENIS-JENIS STRATEGI
Jenis-jenis strategi yang dapat dijalankan sebuah perusahaan, yaitu: Strategi
integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi, strategi defensif.

2.3 STRATEGI-STRATEGI INTEGRASI

 Integrasi ke depan
Berkaitan dengan usaha memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih
besar atas distributor atau peritel
 Integrasi ke belakang
Adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang
lebih besar atas pemasok perusahaan.
 Integrasi horizontal
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan
atau kiendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan.

2.4 STRATEGI-STRATEGI INTENSIF

 Penetrasi pasar
Penetrasi pasar adalah strategi yuang mengusahakan peningkatan pangsa
pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya
pemasaran yang lebih besar.
 Pengembangan pasar
Meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah
geografis yang baru.
 Pengembangan produk
Adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan
cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini.

2.5 STRATEGI DIVERSIFIKASI

 Diversifikasi terkait
Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah
strategi sangat efektif
1. Ketika organisasi berkompetisi disebuah industry tidak mengalami
pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat
2. Ketika penambahan produk yang baru namun terkait akan secara
signifikan mendongkrak penjualan saat ini
3. Ketika produk baru namun terrkait dapat ditawarkan dengan harga yang
bersaing
4. Ketika produk terrbaru memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat
mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini
5. Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap
penurunan dari segi siklus hidup produk
6. Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat

3
  Diversifikasi tak terkait
Pedoman tentang kapan diserikasi terrkait dapat menjadi strategi efektif
antara lain:
1. Ketika saluran distrubusi organisasi dapat digunakan untuk memasarkan
produk-produk yang baru pada konsumen yang ada
2. Ketika produk baru memiliki pola penjuan kontrasiklis bila dibandingkan
dengan produk organisai saat ini
3. Ketika organisasi berrsaing di sebuah industry yang sangan kompeatitif
dan/atau tidak mengalami perrtumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh
margin laba dan pengembalian industri yang rendah
4. Ketika produk baru memiliki modal dan talenta manajerial yang
dibutuhkan untuk bersain dengan baik di industry baru
5. Ketika industry dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam
penjualan dan laba tahunan
6. Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait
yang menarik secara investasi
7. Ketika ada strategi financial antara perusahaan yang diakuisisi dan yang
mengakuisisi
8. Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini
9. Ketika aksi antritrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara
historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri

2.6 STRATEGI DEFENSIF

 Pengurangan
Penciutan terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan
ulang melalui pengurangan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan
laba yang menurun.
 Divestasi
Menjual satui divisi tau bagian dari suatu organisasi.
 Likuidasi
Yaitu menjual seluruh asset perusahaan secara terpisah-=pisah untuk
kekayaan berwujudnya.

2.7 LIMA STRATEGI GENERIC MICHAEL PORTER

a. Strategi kepemimpinan biaya (type 1 dan 2)
Strategi kepemimpinan biaya type 1 atau type 2 akan sangat efektif dalam
kondisi-kondisi sebagai berikut:
1. Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2. Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia
dari semua penjual
3. Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang
memiliki nilai bagi pembeli

4
 4. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang
sama
5. Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah
membeli dari satu penjual ke penjual yang lain
6. Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan
untuk meminta penurunan harga
7. Ketika pendatang industri baru menggunakan harga pengenalan yang
rendah untuk menarik pembeli dan membangun basis konsumen

b. Strategi diferensiasi (type 3)

Strategi diferensiasi type 3 akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi
sebagai berikut:
1. Ketika ada banyak cara untuk mendiferensiasi produk atau jasa dan
banyak pembeli memandang perbedaan ini sebagai sesuatu yang bernilai
2. Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam
3. Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan
diferensiasi serupa
4. Ketika perubahan tekhnologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di
seputar fitur-fitur produk yang berubah dengan cepat

c. Strategi focus (type 4 dan 5)

Strategi focus type 4 atau type 5 bisa sangat menarik dalam kondisi-kondisi
sebagai berikut:
1. Ketika ceruk pasar target besar, menguntungkan,dan sedang bertumbuh
2. Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi
keberhasilan mereka
3. Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk
memenuhi kebutuhan khusus dari ceruk pasar target di samping tetap
memperhatikan kebutuhan konsumen arus utama mereka
4. Ketika industry memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda dan
dengan demikian,memungkinkan pelaku strategi nfokus memilih ceruk
yang relative menarik dan sesuai dengan sumber daya yang dimilikinya
5. Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmen target
yang sama

2.8 MAKNA UNTUK MENCAPAI STRATEGI

 Usaha Patungan atau Kemitraan
Usaha patungan(joint venture) adalah strategi popular yang dijalankan manakala 2
atau lebih perusahaan membentuk sebuah persekutuan atau perkongsian
sementara untuk menindaklanjuti peluang tertentu.Jenishubungan kerja sama
(cooperative arrangements) yang lain meliputi kemitraan penelitian dan
pengembangan,kesepakatan lintas distribusi,kesepakatan lintas
lisensi,kesepakatan lintas manufaktur dan konsorsium penawaran bersama.

5
Walaupun usaha patungan dan kemitraan lebi8h disukai dari pada merger sebagai
sarana untuk mencapai strategi, tentu saja cara ini tidak selalu berhasil. Kabar
baiknya adalah bahwa resiko usaha patungan dan kemitraan tidak sebesar merger
bagi perusahaan, tetapi kabar buruknya adalah bahwa banyak aliansi yang gagal.

 Merger/ Akuisisi
Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama bersatu
untuk membangun satu unit usaha. Akuisisi terjadi ketika sebuah organisasi yang
besar membeli atau mengakuisisi suatu perusahaan yang lebih kecil atau
sebaliknya. Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak,
maka dapat disebut pengambilalihan (take over) atau pengambilalihan secara
paksa atau sepihak (Hostile Takeover). Sebaliknya jika diinginkan oleh kedua
pihak, akuisisi diistilahkan sebagai merger yang bersahabat (friendly merger).
Namun demikian, adapula banyak daya penggerak yang kuat yang membuat
perusahaan-perusahaan yang dulunya rival berat untuk melakukan merger
sesungguhnya.

 Akuisisi ekuitas swasta

Proliverasi (perkembangbiakan) kesepakatan akuisisi oleh perusahaan ekuitas
swasta telah mendorong para pemimpin serikat pekerja diseluruh dunia melobi
pemerintah untuk menetapkan larangan atas aktivitas ini, karena kesepakatan
semacam ini menekan daya tawar para anggotanya dan juga mendorong
perbedaan pendapat yang melebar antara eksekutif perusahaan dan pekerja,
terlepas dari pertumbuhan laba dan produktivitas.
Pengambilalihyan dengan utang (leveraged buy out atau LBO) terjadi manakala
saham sebuah perusahaan dibeli (karena itu dinamakan buy out atau beli kendali)
oleh manajemen perusahaan dan investor swasta lain dengan menggunakan dana
pinjaman karena itu dinamakan leveraged utang. LBO digunakan adalah
keputusan manajemen senior bahwa divisi tertentu tidak sejalan dengan strategi
keseluruhan perusahaan atau harus dijual untuk mengumpulkan kas atau adanya
tawaran dengan harga yang menarik.

 Keuntungan-keuntungan pelaku utama

Keuntungan-keuntungan para pelaku pertama mengacu pada manfaat yang
mungkin diraih sebuah perusahaan dengan masuk ke pasar baru atau
mengembangkan suatu produ8k atau jasa baru sebelum perusahaan pesaing
melakukannya. Menjadi pelaku pertama sangat bagus ketika hal semacam itu:
1. Membanguin citra dan reputasi perusahaan dengan pembeli
2. Menghasilkan keunggulan biaya atas pesaing dalam hal teknologi baru,
komponen baru, saluran distribusi baru, dan seterusnya
3. Menciptakan konsumen yang benar-benar loyal

6
 4. Menyebabkan peniruan atau duplikasi oleh pesaing sulit atau tidak
dimungkinkan.
Namun demikian terdapat resiko yang terkait dengan menjadi pelaku pertama,
seperti munculanya berbagai persoalan dan biaya yang tak terduga dan tak
terantisipasi karena menjadi perusahaan pertama yang menjalankan bisnis dipasar
yang baru.

 Pengalihkontrakan
Alih kontrak proses bisnis ( Bussiness process outsourcing-BPO) adalah bisnis
baru yang berkembang dengan pesat yang melibatkan suatu perusahaan untuk
mengambil alih operasi-operasi fungsional, seperti sumberdaya manusia, system
informasi, penggajian, akuntansi, layanan konsumen, dan bahkan pemasaran dari
perusahaan lain. Banyak perusahaan memilih untuk mengalihkontrakkan berbagai
operasi fungsional mereka karena beberapa alasan:
1. Lebih murah
2. Memungkinkan perusahaan untuk berfokus pada bisnis intinya
3. Memampukan perusahaan untuk menyediakan layanan yang lebih baik.

Keuntungan-keuntungan lain dari system pengalihkontrakan perusahaan meliputi

bahwa strategi tersebut :
1. Memungkinkan perusahaan untuk menyejajarkan diri dengan pemasok
terbaik didunia yang berfokus pada tugas khusus
2. Memberi perusahyaan fleksibilitas sekiranya kebutuhan konsumen secara tak
terduga berubah
3. Memungkinkan perusahaan berfokus pada aktivitas-aktivitas rantai nilai
internal lain yang penting untuk mempertahankan keunggullan kompetitif
BPO adalah sarana untuk mencapai strategi yang serupa dengan kemitraan dan
usaha patungan.

2.9 MANAJEMEN STRATEGIS DI ORGANISASI NIRLABA DAN

ORGANISASI PEMERINTAH
Banyak organisasi nirlaba dan organisasi pemerintah memiliki kinerja yang lebih
baik dibandingkan perusahaan dan koorporasi swasta dalam hal
inovasi,motivasi,produktivitas,dan manajemen startegis.Dibandingkan dengan
perusahaan berorientasi laba,organisasi nirlaba dan organisasi pemerintah
mungkin sepenuhnya bergantung pada pendanaan dari luar.terutama untuk
organisasi semacam ini,manajemen startegis menyediakan sarana yang tepat
untuk mengembangkan serta menjustifikasi permintaan bantuan financial yang
dibutuhkan.
 Lembaga pendidikan
 Organisasi kesehatan
 Badan dan departemen pemerintah

7
 2.10 MANAJEMEN STRATEGIS DI PERUSAHAAN – PERUSAHAAN
KECIL
Proses manajemen strategis sama pentingnya bagi perusahaan kecil,sejak
perencanaannya semua organisasi mempunyai strategi meskipun mungkin hanya
terkait dengan operasi dari hari ke hari. Bahkan bila dijalankan secara informal
atau sendirian oleh pemilik atau pengusahanya, proses manajemen startegis dapat
secara signifikan membantu pertumbuhan dan kesejahteraan perusahaan kecil.
Kurangnya pengetahuan tentang manajemen strategis merupakan hambatan yang
serius bagi pemilik bisnis kecil selain itu kurangnya modal yang memadai untuk
mengeksploitasi peluang eksternal yang muncul maupun kerangka rujukan
kognitif praktis adalah persoalan lain dalam penerapan konsep manajemen
startegis di usaha kecil. Manajemen strategis di perusahaan kecil lebih informal
daripada di perusahaan besar, tetapi perusahaan-perusahaan kecil yang
menjalankan manajemen startegis memiliki kinerja yang lebih baik daripada yang
tidak melakukannya.

8
 BAB III
PENUTUP

3.1 KESIMPULAN
Permintaan utama dari beberapa pendekatan manajerial adalah bahwa hal tersebut
akan meningkatkan kinerja organisasi. Hal ini khususnya benar dalam manajemen
strategik. Lewat keterlibatan dalam aktivitas manajemen strategik, manajer dan
karyawan memperoleh pemahaman yang lebih baik dalam prioritas dan operasi
organisasi. Manajemen strategik memungkinkan organisasi untuk menjadi efisien,
namun lebih penting, yang memungkinkannya menjadi efektif. Walaupun
manajemen strategik tidak menjamin kesuksesan organisasi, prosesnya
memungkinkan pengambilan keputusan proaktif daripada reaktif. Manajemen
strategik dapat merepresentasikan perubahan radikal dalam filosofi untuk
beberapa organisasi, sehingga strategis harus dilatih untuk mengantisipasi dan
secara konstruktif merespons pertanyaan dan isu-isu saat mereka muncul.

9
 DAFTAR PUSTAKA

David, F. R. 2009. Stategic Management. 15TH ed. Pretice Hall : New Jersey

10