TUGAS MAKALAH

MANAJEMEN STRATEGI
“STRATEGI-STRATEGI DALAM TINDAKAN”

PENYUSUN
RONALDY FARID MA’RUF, S.STP
(2220412020)
................................
(........................)

PROGRAM STUDY MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH JEMBER
MARET 2023
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI… …1

BAB I PENDAHULUAN… …1
1.1 Latar Belakang… …1
1.2 Rumusan Masalah… …3
1.3 Tujuan dan Manfaat… …3

BAB II PEMBAHASAN… …4
2.1 Tujuan Jangka Panjang… …4
2.2 Jenis Jenis Strategi… …5
2.3 Sarana-sarana untuk mencapai strategi… …8

BAB III KESIMPULAN… …9

3.1 Kesimpulan… …9

DAFTAR PUSTAKA… … 10

1
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Manajemen Strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam

merumuskan, mengimplementasikan serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas
fungsional yang memampukan sebuah organisisasi mencapai tujuan. Sebagaimana
disiratkan oleh definisi ini, manajemen strategis berfokus pada usaha untuk
mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi,
penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai
keberhasilan organisasi.
Istilah manajemen strategis pertama kali muncul pada 1950-an dan menjadi
sangat populer antara pertengahan 1960an dan pertengahan 1970an. Selama masa ini,
perencanaan strategis diyakini secara luas sebagai jawaban atas semua persoalan. Pada
waktu itu, sebagian besar dunia bisnis terobsesi dengan perencanaan strategis. Namun
demikian setelah popularitas tersebut, perencanaan strategis mulai tersingkirkan selama
1980an ketika berbagai model perencanaan tidak menghasilkan keuntungan. Tahun
1990an menjadi saksi dari kebangkitan kembalinya perencanaan strategis dan proses itu
kini secara luas dipratikkan di dunia bisnis.
Rencana Strategis adalah taktik permainan sebuah perusahaan. Persis seperti
sebuah tim sepakbola memerlukan taktik tim yang baik agar memenangkan pertandingan.
Sebuah perusahaan harus memiliki strategi yang baik agar sukses dalam bersaing. Margin
keuntungan perusahaan pada sebagian industri telah mengalami penurunan yang drastis,
sehingga hanya tersisa sedikit ruang bagi kesalahan dalam perencanaan.
Rencana Strategis dihasilkan dari pilihan manajerial yang sulit atas banyak
alternatif yang baik dan hal ini menandakan komitmen pada dasar, kebijakan, prosedur,
dan operasi tertentu diatas arah tindakan yang lain “yang kalah menguntungkan”.

2
1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana Strategi pada perusahaan dalam mengambil sebuah tindakan?

2. Apa saja tujuan jangka panjang dalam strategi dalam mengambil sebuah
tindakan?
3. Apa saja jenis-jenis strategi dalam mengambil sebuah tindakan?
4. Bagaimana sarana dalam mencapai sebuah strategi?

1.3 Tujuan Penulisan

1. Menjelaskan Strategi pada perusahaan dalam mengambil sebuah tindakan.

2. Menjelaskan tujuan jangka panjang dalam strategi dalam mengambil sebuah
tindakan.
3. Menjelaskan jenis-jenis strategi dalam mengambil sebuah tindakan.
4. Memberikan contoh sarana dalam mencapai sebuah strategi.

3
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Tujuan Jangka Panjang

Tujuan Jangka Panjang (Long Term Objectives) mempresentasikan hasil-hasil

yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi mempresentasikan berbagai
tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi
tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya berkisar antara dua sampai lima tahun.
Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang,
hierarkis, mungkin untuk dicapai, dan kongruen antarunit organisasional. Tujuan
membantu para pemangku kepentingan (stakeholder) dalam memahami peran mereka
dalam masa depan organisasi. Tujuan juga menyediakan landasan bagi pengambilan
keputusan yang konsisten oleh para manajer yang memiliki nilai dan sikap berbeda-beda.
Tujuan menetapkan prioritas organisasional dan merangsang kerja serta pencapaian.
Tujuan berperan sebagai standar yang dengannya individu, kelompok, departemen, divisi,
dan seluruh organisasi dievaluasi. Tujuan menyediakan landasan untuk merancang
pekerjaan dan mengatur berbagai aktivitas yang akan dijalankan di suatu organisasi.
Tujuan juga mengarahkan serta memungkinkan sinergi organisasional.
Tujuan Keuangan dan Tujuan Strategis adalah dua hal lazim yang dijumpai pada
sebuah organisasi. Tujuan keuangan mencakup hal-hal yang berkaitan dengan
pertumbuhan pendapatan, pertumbuhan laba, dividen yang lebih tinggi, margin laba yang
lebih besar, pengembalian atas investasi (ROI) yang lebih besar, laba per saham yang
lebih tinggi, harga saham yang meningkat, arus kas yang membaik dan seterusnya.
Sementara tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pangsa pasar yang lebih
besar, waktu pengiriman yang lebih cepat dibandingkan pesaing, biaya yang lebih rendah
dibandingkan pesaing, kualitas produk yang lebih tinggi dibandingkan pesaing, cakupan
geografis yang lebih luas, secara konsisten menghasilkan produk yang lebih baru atau
lebih baik mendahului pesain dan seterusnya.
Para penyusun strategi harus menghindari cara-cara alternative berikut supaya
tidak “memimpin tanpa tujuan“ :
1. Memimpin berdasarkan Ekstrapolasi
Berpegang Teguh pada Prinsip “Jika tidak rusak maka tidak perlu diperbaiki”.
Gagasana adalah terus melakukan berbagai hal yang sama dengan cara-cara yang
sama sebab semuanya berjalan baik.
2. Memimpin berdasarkan Krisis
Didasarkan kepada keyakinan bahwasanya ukuran seorang penyusunan strategik
yang baik adalah kemampuan untuk menyelesaikan persoalan.
3. Memimpin berdasarkan Subjektivitas

4
 Dibangun berdasarkan gagasan bahwa tidak ada rencana umum mengenai arah
mana yang harus dituju dan apa yang harus dilakukan. Singkatnya melakukan
yang terbaik yang harus dilakukan.
4. Memimpin berdasarkan Harapan
Didasarkan kepada bahwa masa depan dipenuhi oleh berbagai ketidakpastian
kemudian jika kita mencoba dan tidak berhasil, kita masih bisa berharap bahwa
usaha kedua bahkan ketiga mungkin akan berhasil.

Balanced Scorecard Merupakan sebuah teknik evaluasi dan pengendalian

strategi. Dinamakan Balanced Scorecard karena keyakinan mengenai kebutuhan
perusahaan untuk “menyeimbangkan“ ukuran – ukuran finansial yang seringkali secara
eksklusif digunakan dalam evaluasi dan pengendalian strategi dengan berbagai ukuran
nonfinansial seperti kualitas produk dan layanan konsumen.
Sebuah Balanced Scorecard yang efektif mencakup gabungan antara tujuan
strategis dan tujuan keuangan yang dipilih secara cermat dan disesuaikan dengan bisnis
yang dijalankan perusahaan.

2.2 Jenis – jenis Strategi :

Strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan yang
dikategorikan menjadi 11 tindakan:
1. Integrasi ke Depan
Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau
peritel.
2. Integrasi ke Belakang:
Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok
perusahaan.
3. Integrasi Horizontal
Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing.
4. Penetrasi pasar
Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa saat ini di pasar
yang ada sekarang melalui upaya – upaya pemasaran yang lebih baik.
5. Pengembangan pasar
Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru.
6. Pengembangan produk
Mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini
atau pengembangan produk atau jasa baru.
7. Diversifikasi terkait
Menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan.
8. Diversifikasi tak terkait
Menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan.

5
9. Penciutan
Pengelompokan ulang ( regrouping ) melalui pengurangan biaya dan asset untuk
membalik penjualan dan laba yang menurun.
10. Divestasi
Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah organisasi.
11. Likuidasi
Penjualan seluruh asset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan
berwujudnya.

Strategi-strategi Integrasi

Integrasi ke depan (forward integration) berkaitan dengan usaha untuk

memperoleh kepemilikan atau kendali yang leibh besar atas distributor atau peritel.
Integrasi ke belakang (backward integration) adalah sebuah strategi yang
mengupayakan kepembilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan.
Integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi yang
mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan.

Strategi-strategi Intensif

Penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi yang mengusahakan

peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui
upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Pengembangan pasar (market development)
meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah2 geografis yang baru.
Pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi yang
mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi
produk atau jasa yang ada saat ini.

Strategi Diversifikasi

Terdapat 2 jenis umum strategi2 diversifikasi (diversification strategies): Terkait

dan tak terkait. Bisnis dikatan terkait ketika rantai nilai bisnis memliki kesesuaian
strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif; bisnis dikatakan tak terkait ketika
rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang
bernilai secara kompetitif.

Diversifikasi Tak Terkait

Perusahaan yang menjalankan diversifikasi tak terkait terus menerus mencari di

berbagai industri yang berbeda perusahaan2 yang dapat diakuisisi dalam suatu

6
kesepatakan dan memiliki potensial untuk menghasilkan pengembalian atas investasi
yang tinggi.
Pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif:
1. Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif dan/atau
tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dan
pengembalian industri yang rendah.
2. Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan laba
tahunan.
3. Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang
menarik secara investasi.
4. Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.

Strategi Defensif

Penciutan (retrenchment) terjadi manakala sebuah organisasi melalukan

pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan
dan laba yang menurun.
Divestasi (divestiture) adalah menjual satu divisi atau bagian dari suatu
organisasi. Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau
investasi strategis lebih jauh.
Likuidasi (liquidation) yaitu menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-
pisah, untuk kekayaan berwujudnya. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan
konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional.

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Untuk menjalankan strategi kepemimpinan biaya secara berhasil, sebuah

perusahaan harus memastikan bahwa total biaya di seluruh rantai nilainya lebih rendah
dari total biaya pesaing. Terdapat dua cara untuk mencapai hal tersebut:
1. Menjalankan aktivitas2 rantai nilai secara lebih efektif daripada pesaing.
2. Memperbarui keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk mengeliminasi
atau memangkas aktivitas2 yang menambah biaya.
Strategi kepemimpinan biaya tipe 1 atau tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi
sebagai berikut:
1. Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2. Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia dari
semua penjual
3. Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai
bagi pembeli

7
 Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Strategi diferensiasi type 3 akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi sebagai berikut:
1. Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam
2. Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan diferensiasi
serupa
3. Ketika perubahan tekhnologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah dengan cepat.

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Sebuah organisasi yang menggunakan strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada

kelompok konsumen, pasar geografis, atau segmen lini produk tertentu untuk dapat
dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit.
Strategi fokus berbiaya rendah (tipe 4) atau bernilai terbaik (tipe 5) bisa sangat
menarik dalam kondisi-kondisi sebagai berikut:
1. Ketika industry memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda dan dengan
demikian,memungkinkan pelaku strategi nfokus memilih ceruk yang relative
menarik dan sesuai dengan sumber daya yang dimilikinya
2. Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmen target yang sama

2.3 Sarana-sarana untuk Mencapai Strategi

Saham patungan/Kemitraan (joint venture) adalah strategi popular yang

dijalankan manakala 2 atau lebih perusahaan membentuk sebuah persekutuan atau
perkongsian sementara untuk menindaklanjuti peluang tertentu.
Persoalan yang menyebabkan usaha patungan gagal adalah:
1. Para manajer seharusnya bekerja sama setiap hari dalam menjalankan usaha tidak
dilibatkan dalam pencitaan atau pembentukan usaha tersebut.
2. Usaha tersebut mungkin menguntungkan perusahaan-perusahaan yang bermitra
tetapi tidak untuk konsumen. Yang kemudian mengeluhkan soal layanan yang
memburuk atau mengkritik perusahaan dengan satu atau lain cara
3.Usaha itu mungkin tidak mendapat dukungan yang sama besarnya dari kedua
mitra. Jika demikian, persoalan dipastikan akan muncul
4.Usaha tersebut mulai bersaing lebih dengan salah satu mitra daripada mitra lain.

Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama
bersatu untuk membangun satu unit usaha. Akuisisi (acquisition) terjadi ketika sebuah
organisasi yang besar membeli (mengakuisisi) suatu perusahaan yang lebih kecil atau
sebaliknya.
BAB III
KESIMPULAN

8
3.1 Kesimpulan

Daya tarik utama pendekatan manajerial mana pun adalah pengharapan bahwa hal
itu akan mendorong kinerja organisasi. Ini berlaku juga untuk manajemen strategis.
Melalui partisipasi dalam aktivitas manajemen strategis, para manajer dan karyawan
memiliki pemahaman yang lebih baik mengenai prioritas dan operasi organisasi.
Manajemen strategis memungkinkan organisasi menjadi efisien melalui strategi strategi
dalam mencapai tujuan

DAFTAR PUSTAKA

9
Fred R David, Strategic of managemen, twelve edition, Pearson Press, 2009

10