ABSTRAK

Bisnis pelayanan kesehatan rumah sakit saat ini dinilai belum efisien karena masih banyak
ditemukan pemborosan (waste) pada proses bisnisnya. Lean hospital merupakan serangkaian
konsep, prinsip dan tools yang digunakan untuk mengeliminasi waste dan menciptakan
aktivitas yang memberi nilai tambah (value added) dilihat dari prespektif konsumen. Tujuan
kajian ini adalah untuk menganalisis pengaruh variabel lean hospital yang terdiri dari
kualitas, biaya, penghantaran, keselamatan, moral dan lingkungan terhadap kepuasan
konsumen RS XYZ. Jenis kajian ini adalah kajian kuantitatif. Sampel kajian adalah pasien
rawat inap sejumlah 5 responden. Pengumpulan data menggunakan kuisioner dan dilakukan
analisis. Hasil kajian menunjukkan bahwa variabel kualitas pelayanan, biaya, keselamatan,
moral dan lingkungan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan
pasien,Sedangkan variable penghantaran memiliki pengaruh positif tetapi tidak signifikan
terhadap kepuasan pasien
Kata Kunci :LeanHospital, Waste, Value Added, Kepuasan Konsumen

PENDAHULUAN (Plsek, 2014). Strategi yang dapat

dilakukan rumah sakit dalam menekan
Industri pelayanan kesehatan dalam
aktivitas pelayanan yang tidak mempunyai
pelayanannya tidak hanya berorientasi
nilai tambah salah satunya dengan
sosial semata namun juga beorientasi
penerapan metode lean. Konsep lean mulai
bisnis untuk mendapatkan profit, sehingga
muncul tahun 1950-an, dan diadaptasi oleh
dapat mengembangkan pelayanan yang
banyak perusahaan untuk meningkatkan
beroirentasi pelanggan. Untuk memenuhi
value added (nilai tambah) dan
kebutuhan pelanggan, suatu organisasi
meminimalisir waste(pemborosan) yang
pelayanan kesehatan pertama-tama harus
terjadi dalam industri. (Gasper dan
mengidentifikasi kegiatan yang
Fontana, 2011) menyatakan rasio antara
memberikan nilai bagi pelanggan. Dari
value added terhadap waste pada
informasi ini, organisasi dapat bekerja
perusahaan-perusahaan Jepang rata-rata
untuk menghilangkan langkah–langkah
mencapai 50%, Toyota Motor sekitar 57%,
proses yangtidak menambah nilai,
perusahaan-perusahaan terbaik di Kanada
melakukan perbaikan berkelanjutan
dan Amerika Serikat sekitar 30%,
mencari kesempurnaan (Costa & Godinho
sedangkan perusahaan terbaik di Indonesia
Filho, 2016). Pada praktiknya bisnis
masih 10%. Konsep lean yang diterapkan
pelayanan kesehatan yang dilakukan oleh
di industri disebut lean manufacturing,
rumah sakit saat ini masih banyak biaya
sedangkan lean yang diterapkan di rumah
yang terbuang karena proses pelayanan
sakit disebut lean hospital. Berdasarkan
yang tidak efisien. Rata–rata 50% dari
hasil tinjauan literatur yang dilakukan
aktifitas yang dilakukan adalah
secara komprehensif terhadap artikel-
pemborosan dan tidak memberikan nilai
artikel empiris dan teoritis yang diterbitkan
tambah pada jasa pelayanan kesehatan
hingga September 2013, hasil analisis
pasien. Pemborosan yang terdapat dalam
sejumlah 243 artikel menyebutkan bahwa
proses pelayanan rumah sakit meliputi
Lean paling baik dipahami sebagai sarana
defect, over production, waiting,
untuk meningkatkan produktivitas rumah
nonutilized talent, transportation,
sakit (D’Andreamatteoet al., 2015) Lean
inventory, motion dan exstra procesing
merupakan suatu upaya terus-menerus dan perbaikan lingkungan atau yang sering
untuk menghilangkan waste(pemborosan) disebut dengan QCDSME. Rumah Sakit
dan meningkatkan value added (nilai XYZ dalam proses bisnis pelayanananya
tambah) produk barangmaupun jasa agar mempunyai permasalahan yang sama
memberikan customer value. Tujuan lean dengan rumah sakit yang lain terutama
adalah untuk meningkatkan customer tentang aktivitas pelayanan yang tidak
value melalui perbaikan berkelanjutan memberi nilai tambah dan menimbulkan
antara value terhadap waste (Mersereau, pemborosan. Dengan ini menarik untuk
2012). Kajian sebelumnya yang dilakukan dilakukan kajian tentang pengaruh
pada pelayanan rawat jalan di Rumah Sakit penerapan Lean Hospital pada Rumah
Islam Unisma Malang ditemukan 70 % Sakit XYZ yang dilihat dari aspek kualitas,
aktifitas non value added, 5 % aktifitas biaya, penghantaran, keselamatan, moral
necessary but non value added dan 20 % dan lingkungan terhadap kepuasan
aktivitas value added. Pelayanan rawat konsumen.
inap di rumah sakit yang sama ditemukan
Permasalahan
71.16 % aktifitas non value added, 6.25%
aktifitas necesary but non value added dan Berdasarkan latar belakang diatas, maka
22.10 % aktifitas value added(Adellia, masalah kajian dapat dirumuskan :
Setyanto, Farela, & Tantrika, 2014). Ide
inti lean memberikan nilai tambah pada 1. Apa yang menjadi Value dari pasien ?
setiap tahapan proses pelayanan dengan 2. Bagaimana value stream map ?
membedakan dari langkah–langkah yang 3. Bagaimana Perbaikan alur,
tidak bernilai tambah dan 3 4. mengeliminasi penyebab
Bagaiamana Pull delay ? ?
value dirancang
menghilangkan pemborosan atau“ muda “, 5. Apa Pursue perfection,
beban kerja yang yang berlebihan “muri “ direkomendasikan ?
dan beban kerja yang tidak merata“ mura
“(Pedersen & Huniche, 2011). Lean Tujuan
Hospital dibutuhkan rumah sakit untuk
memenuhi kebutuhan pasien secara Kajian ini bertujuan untuk :
optimal,danmemberikan pelayanan 1. Memberikan gambaran umum proses
kesehatan yang maksimal kepada pasien penerapan lean Manajemen di RS
dengan mengurangi waste (pemborosan) XYZ
yang pada akhirnya akan menciptakan 2. Memberikan rekomendasi perbaikan
nilai tambah bagi Rumah Sakit. yang dilakukan secara terus menerus
Penggunaan konsep lean hospital telah
banyak dilakukan untuk perusahaan jasa,
termasuk rumah sakit. Terdapat beberapa METODOLOGI KAJIAN
pemanfaatan lean untuk perusahaan jasa,
yaitu untuk upgrade quality, Clarify Jenis kajian ini adalah kajian kuantitatif,
process flow, Revise Equipment and dimana data yang diperoleh dari sampel
Process technology, level of facilityload yang sudah didapat berasarkan accidental
and Elimnate unnecessary activity. Bagi sampling dan dianalisis sesuai dengan
rumah sakit penerapan konsep Lean tahapan metode lean Manajemen untuk
Hospital berdampak pada peningkatkan dapat memberikan rekomendasi perbaikan.
kualitas, penurunan biaya, peningkatan
keselamatan, peningkatan budaya mutu
 untuk pasien dengan mengurangi waste
dan wait. Sedangkan Toussaint et al
TINJAUAN PUSTAKA
(2013),menyebutkan definisi lean dalam
Dalam organisasi, terdapat beberapa teori bidang layanan kesehatan sebagai suatu
metodologi yang digunakan dalam proses komitmen budaya organisasi untuk dapat
perbaikan. Metodologi yang digunakan menerapkan metode ilmiah saat membuat
disesuaikan dengan situasi dan kondisi desain performing, dan perbaikan
yang terjadi dalam organisasi. Tiga pekerjaan terus menerus yang diberikan
metodologi dasar yang telah dikenal dan oleh suatu tim yang pada akhirnya
digunakan untuk perbaikan kualitas antara memberikan value yang lebih baik untuk
lain Six Sigma, Lean thinking dan Theory pasien dan stake holder lainnya.
of constraints (Nave, 2002). Pemilihan
Pada awalnya lean merupakan metode
metodologi perbaikan proses tergantung
yang dikembangkan oleh Toyota pada saat
pada masing-masing budaya organisasi.
perusahaan ini mengalami kondisi
Apabila value organisasi analytical studies
keuangan yang memprihatinkan dan target
dan hubungan dari suatu data, bagan dan
pasar Jepang yang rendah dalam penjualan
analisis, Six Sigma merupakan program
mobil. Kondisi ini memaksaToyota untuk
yang terbaik. Apabila values dari
lebih kreatif dan inovatif untuk
organisasi adalah perubahan visual dan
memperbaiki produktivitas dan
waktu, maka lean thinking mungkin dapat
mengurangi biaya. Kesuksesan penerapan
digunakan. Dan apabila suatu values
metode lean oleh Toyota pada awalnya
organisasi adalah pendekatan sistem
banyak diikuti oleh perusahaan lain yang
dimana keseluruhan partisipan tidak
juga bergerak dalam bidang otomotif.
dibutuhkan dan apabila value nya adalah
Tetapi karena setiap tipe perusahaan
pemisahan antara pekerja dan manajemen,
termasuk rumah sakit juga berfokus pada
metode yang terbaik adalah Theory of
alur, kepuasan pasien dan kualitas, metode
Constrain (Nave, 2002). Layanan
lean dan filosofinya banyak digunakandi
kesehatan merupakan layanan dengan
industri-industri lainnya seperti bank,
banyak proses dan kebanyakan merupakan
airlines, pemerintahan dan kesehatan,
waste. Metode perbaikan proses yang tepat
khususnya rumah sakit (Graban, 2012).
untuk menghilangkan waste di layanan
kesehatan adalah Lean thinking (dengan Terdapat lima prinsip dari lean thinking
beberapa tools) (McManus, 2012). (McManus, 2012; Graban, 2012; Joosten,
2009; Nave, 2002), antara lain:
Lean thinking adalah suatu bentuk filosofi
yang berfokus mengurangi waste atau 1. Identifikasi value, berdasarkan sudut
elemen non-value added dari suatu proses pandang pasien
sehingga konsumen akan mendapatkan 2. Identifikasi value stream map, semua
value yanglebih besar (Chan, 2014). langkah value-added digambarkan
Leanjuga didefinisikan sebagai metodologi dengan menghubungkan satu bagian
manajemen dan budaya organisasi yang dengan bagian lainnya (value stream),
berfokus pada proses perbaikan dengan mengeliminasi langkah yang tidak
tujuan menciptakan proses yang paling menghasilkan value
efisien, efektif dan error-free (Swart, 3. Perbaikan alur, mengeliminasi
2015). Menurut Lawal lean merupakan penyebab delay
suatu filosofi operasional dan metode yang 4. Pull value, menghindari pemaksaan
membantu menghasilkan value maksimum kerja ke proses atau departemen
 berikutnya; membiarkan suatu overprocessing dan human potential
kegiatan dan supplies ditarik sesuai (Graban, 2012). Delapan puluh persen atau
yang dibutuhkan lebih dari waktu yang dihabiskan pada
5. Pursue perfection, perbaikan proses proses layanan kesehatan adalah waste dan
yang terus menerus lebih kurang 20 % merupakan Value
Added (McManus, 2012).
Dua puluh sampai 30% dari pembiayaan
layanan kesehatan adalah waste yang
meliputi over treatment pasien, gagal
HASIL DAN PEMBAHASAN
mengkoordinasi layanan, kompleksitas
administrasi, burdensome rules dan fraud Kajian ini diawali dengan melakukan
(McManus, 2012). Hanya 31-34% waktu wawancara mendalam dengan Kepala
perawat yang dihabiskan bersama pasien instalasi Rawat Inap Rumah Sakit Xyz
dan sebagian besar waktu yang dihabiskan tentang permasalahan proses pelayanan
oleh pasien adalah waiting (McManus, pasien di instalasi rawat inap Rumah Sakit
2012). Delapan wastes (muda) yang Xyz dengan menggunakan format sebagai
dikenal yaitu over-production, inventory, berikut:
transportation, motion, waiting, defects,
Process Area:    
  WASTE DEFINISI CONTOH
Informasi, Produk dan Layanan - Aplikasi yang tidak akurat
D CACAT yang tidak lengkap atau tidak - Bagian yang rusak
akurat - Tenggat waktu yang terlewat
Membuat lebih dari sesuatu, - Ekstra salinan laporan
O OVERPRODUKSI membuatnya lebih awal atau lebih - Penyimpanan redundan (keras & lunak)
cepat, dari pada yang dibutuhkan - "Balas Semua" di email
- Menunggu persetujuan
menunggu informasi, peralatan,
W MENUNGGU - Menunggu peralatan
bahan, suku cadang atau orang
- Menunggu bets besar
Tidak memanfaatkan pengalaman, - Karyawan tidak dapat mengambil keputusan
BAKAT TIDAK
N keterampilan, pengetahuan, atau - Karyawan tidak sepenuhnya terlatih
DIMANFAATKAN
kreatifitas orang dengan tepat - Karyawan yang terampil melakukan tugas-tugas tidak terampil
- Hand-off antar fungsi
Pergerakan material, informasi
T ANGKUTAN - Beberapa ulasan
atau peralatan yang tidak perlu
- Mengirim, mengirim ulang email
akumulasi bagian, informasi, - Persediaan persediaan
I INVENTARIS aplikasi, dll. Diluar apa yang - Informasi yang menumpuk untuk entri data
diminta pelanggan - Menyimpan data lebih lama dari yang diperlukan
- Stroke kunci berulang
Setiap gerakan oleh orang-orang
M GERAKAN - Berjalan di antara peralatan
yang tidak bernilai bagi pelanggan
- Berpindah aplikasi
- Pemformatan ekstra, bidang ekstra
PEMROSESAN segala langkah yang tidak
E - Fitur tambahan, detail berlebih
EKSTRA menambah nilai dimata pelanggan
- Informasi laporan ekstra
Tabel 1. Daftar Waste yang ada menurut Kepala Instalasi Rawat Inap

didapatkan adanya permasalahan utama Observasi dilakukan pada 5 orang pasien

yaitu dalam lamanya menunggu khususnya rawat inap yang menggunakan asuransi
proses pemulangan pasien rawat inap privat dan diberikan keterangan apakah
dengan penjaminan dari asuransi. Perlu proses yang dilewati pasien merupakan
diketahui bahwa Rumah Sakit Xyz kegiatan yang bernilai tambah (value
melayani pasien dengan penjaminan added) dan tidak bernilai tambah (non
meliputi penjaminan dari BPJS, asuransi value added). Data kegiatan yang bernilai
privat dan umum. tambah (value added) atau kegiatan yang
tidak bernilai tambah (non value added)
dipetakan dengan Value Stream Mapping,
yang dalam metode Lean bertujuan untuk Pasien pulang dengan penjamin dari
memetakan sebuah proses, melihat asuransi privat adalah pasien proses
keseluruhan dari proses kegiatan yang penjaminan biaya ditanggung oleh
berlangsung, secara lebih visual sehingga
pihak ke tiga atau asuransi privat
akan lebih mudah dipahami dan akan
(Non JKN/BPJS) dimana dimulai dari
terlihat proses kegiatan antar divisi.
proses dinyatakan boleh pulang oleh
Data Identifikasi Pasien pulang DPJP hingga pasien diantar pulang
sampai loby pemulangan.
(ditampilkan dalam tabel 2).
Tabel 2 : Identifikasi waktu pasien pulang dengan menggunakan asuransi privat

RATA
NO URAIAN KEGIATAN VALUE PASIEN 1 PASIEN 2 PASIEN 3 PASIEN 4 PASIEN 5
2
1 Dinyatakan boleh pulang Oleh DPJP TIME 08.45 09.10 09.30 09.40 09.55
2 Pemenuhan Persyaratan Pulang            
  a. Kesiapan surat-surat untuk kontrol TIME 10.00 10.30 10.20 10.20 10.20
    VA (MNT) 10 10 10 10 10 10
    NVA (MNT) 65 70 60 90 75 72
  b. Kesiapan Obat-obatan untuk di rumah TIME 11.30 11.30 11.30 11.30 11.30
    VA (MNT) 30 30 30 30 30 30
    NVA (MNT) 60 60 60 60 60 60
  c. Verifikasi dari bagian asuransi TIME 11.35 11.40 11.45 11.47 11.50
    VA (MNT) 5 5 5 5 5 5
    NVA (MNT) 0 0 0 0 0 0
  d.Jawaban dari Bagian Asuransi TIME 13.30 14.00 14.00 14.45 15.00
    VA (MNT) 30 30 30 30 30 30
    NVA (MNT) 85 110 105 98 160 112
3 Dinyatakan boleh Mengurus ke bagian adM TIME 13.40 14.15 14.20 14.55 15.15
    VA (MNT) 5 5 5 5 5 5
    NVA (MNT) 5 10 15 15 10 11
4 diantarkan ke luar sampai loby pemulangan TIME 14.20 15.00 15.00 15.20 15.40
  Waktu yang dibutuhkan sampai pulang TIME 05.35 05.50 05.30 05.40 05.45
    VA (MNT) 70 70 70 70 70 70
    NVA (MNT) 150 180 180 173 230 182,6
Pasien yang dinyatakan pulang oleh bagi pasien adalah 70 menit dan rata-
DPJP selanjutnya dilakukan rata waktu yang tidak memberikan
penyiapan berkas dan obat untuk nilai bagi pasien adalah 183 menit
kepulangan pasien mulai dari untuk setiap pasiennya. Juga terlihat
perapihan Ringkasan pasien pulang, waktu tunggu terlama yaitu 230 menit
surat kontrol, dan permintaan obat- (3 jam 50 menit), dan waktu tunggu
obatan untuk dirumah, serta dilakukan yang paling singkat yaitu 150 menit
permintaan verifikasi pasien dari (2 jam 30 menit).
pihak asuransi terkait penjaminan
IDENTIFIKASI VALUE STREAM
biaya yang ditanggung dan yang tidak MAP, semua langkah value-added
ditanggung diakhiri dengan digambarkan dengan menghubungkan satu
pengantaran pasien hingga ke loby bagian dengan bagian lainnya (value
stream), mengeliminasi langkah yang tidak
pemulangan pasien, dari tabel diatas
menghasilkan value
ditemukan rata-rata membutuhkan 1. Penyiapan surat-surat untuk
waktu 5 jam 40 menit. Adapun rata- kepulangan, pekerjaan ini
rata waktu yang memberikan nilai dikerjakan setelah DPJP selesai
 Visit terhadap semua pasien di dari bagian Verifikator, namun
unit tersebut. Dimulai dari kondisi sebaliknya terjadi saat
pengisian dokumen Rekam medis menunggu jawaban dari pihak
dalam catatan perawatan pasien Asuransi karena terputus jam
terintegrasi, surat kontrol, resep istirahat di bagian asuransi
untuk pulang hingga pembuatan sebanyak 60 menit.
Ringkasan pasien pulang dengan
Dari hasil observasi waktu tunggu 3
menggunakan RM elektronik, hal
variasi pelayanan pemulangan pasien
ini sebetulnya memerlukan waktu
rawat inap di RS Xyz menunjukkan
VA selama 10 menit, namun baru
kegiatan non value added lebih dari
diberkaskan setelah selesai DPJP
72 %. Menurut Gazpersz (2007),
mengisi keseluruhan pasien
suatu perusahaan dianggap lean
sehingga memiliki waktu NVA
apabila the value to waste ratio
rata-rata 72 menit ( 1 Jam 12
mencapai minimum 30 %, sehingga
menit)
berdasarkan hasil yang didapat dari
2. Kesiapan obat-obatan untuk
kajian ini pelayanan rawat jalan BPJS
pulang, resep
RS Xyz masih termasuk dalam Un-
diberikan/disampaikan ke
Lean Enterprise, sehingga diperlukan
bagaian Farmasi dilakukan secara
upaya untuk melakukan eliminasi
bersama-sama dengan pasien lain
waste yang ada pada setiap unit
yang pulang saat itu. Sehingga
pelayanan pemulangan pasien rawat
dengan standar penyiapan obat-
inap.
obatan selama 30 menit, namun
penyerahan dilakukan tidak Pada setiap kelompok waiting time
secara langsung, dan terlama adalah di verifikasi dari Pihak
pengambilan dilakukan secara asuransi, seperti diketahui bahwa
bersama-sama dengan pasien waiting time (waktu tunggu) adalah
lain, sehingga memerlukan waktu kegiatan non value added (waste).
90 menit, disini terdapat waktu Yang mencapai rata-rata 112 menit
VA 30 menit dan NVA rata-rata dan pelayanan Farmasi selama 60
60 menit. menit
3. Dari tabel 2 diatas juga dapat Berdasarkan hasil observasi cycle time dan
diketahui efektivitas tertinggi dari waiting time yang merupakan komponen
waktu yang memberikan nilai dari lead time (waktu tunggu) pada
adalah ketika pasien dilakukan masing-masing unit pelayanan
klarifikasi ke pihak Asuransi. pemulangan pasien RS Xyz. Didapatkan
Dimana tidak ada waktu delay bottle neck yang menjadi sumber waste
karena sistem pelayanan yang dikerjakan. di RS Xyz , kelompok menyimpulkan
Yaitu pekerjaan dilakukan secara bersama- bahwa:
sama.
1. Aspek Man (Manusia):
Dari keempat aspek yang menjadi 2. Aspek Machine (Alat atau Perangkat):
3. Aspek Methode (Prosedur):
penyebab lamanya proses pelayanan
4. Aspek Environment (Lingkungan):
pemulangan pasien dengan asuransi privat

PERBAIKAN ALUR, MENGELIMINASI PENYEBAB DELAY

Project Charter
Subtitle
Problem Statement Business Case & Benefits

Pasien dengan jaminan asuransi mengeluh waktu tunggu

Peningkatan siklus waktu untuk proses pemulangan pasien diukur dengan
kepulangan hingga 120 menit dari saat dinyatakan pulang
tingkat kepuasan pasien
oleh dokter

Goal Statement Timeline

Phase  
Planned Acutal
Define:    

Measure:    
Mengurangi waktu tunggu pemulangan pasien dari 120 menit
menjadi 45 menit di April 2019 Analyze:    

Improve:    

Control: Setiap Senin Minggu pertama  

Scope Team Members

start Dokter menyatakan pulang Position Person Time Commitment

end Pasien meninggalkan kamar Team Lead Kepala Penata Billing 15 Menit

    Sponsor Kepala Ruangan 5 menit

in alur kerja, SPO, Biling Sistem Team Member Kasir 5 Menit

Out Tidak ada penambahan SDM & Alat Team Member Farmasi 20 Menit
kerja
               
        Team Member  

PERBAIKAN ALUR, MENGELIMINASI PENYEBAB DELAY

Voice of the Customer Translation Matrix
Customer Comment Gathering More Understanding Customer Requirement
(What Are They Saying?) (Why Are They Saying it?) (What Do They Want?)
 Saya harus menunggu 1 jam untuk
Pasien ingin mendapatkan obat dengan cepat Waktu penyerahan obat sekitar 20 menit
mendapatkan obat

Saya harus menunggu kepastian

pasien ingin kepastian penjaminan lebih cepat Kepastian penjaminan kurang dari 30 Menit
penjaminan asuransi hingga 2 jam

saya harus bolak balik menayakan pasien ingin kepastian alur kepulangan dan
Alur kepulangan jelas dan terinformasikan
kepada perawat dan kasir informasi kepastian pulang

PULL VALUE, menghindari pemaksaan kerja ke proses atau departemen berikutnya;

membiarkan suatu kegiatan dan supplies ditarik sesuai yang dibutuhkan
S I P O C
Supplier Inputs Process Outputs Customer
       
Ruangan Order Pulang Approved penjaminan Pasien meninggalkan kamar
Menerima order kepulangan
  Input billing dari dokter    

  Order Obat Transaksi Billing Pelayanan di  

    kasir  
Verifikasi semua transaksi
pelayanan    

    NOTA KEPULANGAN  
Farmasi Input Billing Obat Penerbitan Rekap Billing
Perawatan
   
    Kepastian alur  
       
Pengajuan Verifikasi penjamin
    via email Kepastian waktu  

       
    Kepastian Penjaminan  
Approved penjaminan via
    telephon    

         
Final Billing untuk Pasien
Transaksi ke Kasir

Pursue perfection, perbaikan proses yang terus menerus

KESIMPULAN DAN SARAN Current State Value Sream Mapping dan

Kesimpulan Future State Value Stream Mapping dari
Pada Current State Value Stream Mapping proses pemulangan pasien dengan asuransi
diketahui bahwa sebagian besar waktu privat sebaiknya disosialisasikan ke
pasien digunakan untuk kegiatan non seluruh pegawai yang terkait dengan
value added (waste) sebesar 72 %, proses pelayanan tersebut, sehingga setiap
sedangkan kegiatan value added hanya pegawai memahami proses yang terjadi
sebesar 28 % dari total lama proses, hal ini secara keseluruhan dan kinerja unitnya
menunjukkan bahwa pelayanan berpengaruh dalam proses pelayanan
pemulangan pasien dengan asuransi privat tersebut. Usulan perbaikan jangka pendek
di RS Xyz termasuk dalam un lean segera dilakukan karena tidak memerlukan
enterprise. Diperlukan upaya perbaikan biaya besar misalnya pemberdayaan
untuk efisiensi pelayanan. petugas kurir untuk membantu
Saran menyerahkan resep ke farmasi dan
administrasi pasien ke bagian adm segera
setelah tersedia, dan mengadakan rapat yang sudah disepakati. Hal ini akan sangat
rutin/kegiatan antara managemen antar bermanfaat dalam perbaikan pelayanan
divisi untuk sosialisasi target-target dan peningkatan kepuasan pasien di RS
pencapaian RS Xyz yang membutuhkan XYZ.
keterlibatan semua staf terhadap kebijakan
and Continues CostReduction,
DAFTARPUSTAKA Bogor : Vichristo Publication.
Graban, Mark. (2012). Lean Hospitals:
Agustiningsih, ARS, 2011. Desain Improving Quality, Patient Safety,and
Perbaikan Proses pelayanan Employee
UnitRawat Jalan dengan
Konsep lean Hospital di Engagement,2nded. New York: CRP
Rumah Sakit Karya Press Taylor &Francis Group
Bhaktitahun 2011. Tesis :
Fakultas Kesehatan Jimmerson, Cindy, 2010. Value Stream
Masyarakat Mapping for Healthcare MadeEasy, New
UniversitasIndonesia. York:Taylor&
Alamsyah, 2015. Percepatan
Pemulangan Pasien Rawat Francis Group.
Inap DenganKonsep Lean di
Rumah Sakit Masmitra. Joosten,T, Bongers,I,Janssen,R.
Tesis, : Fakultas (2009). Application of lean
KesehatanMasyarakat thinking toheath care: issues
Universitas Indonesia. and observations, International
Journal for Quality inHealth
Aryoko, Andi, 2015. Analisis Proses Care, 21(5), 341-347.
Rawat Jalan di RS RK
Charitaspalembang dengan Kadarova, J.,Demecco, M (2016).
Prinsip lean Thinking ,Tesis, : New approaches in Lean
Fakultas IlmuKesehtan Management.Procedia
Masyarakat Universitas Economics and Finance, 39,
Indonesia. 11-
16.www.elsevier.com/locate/p
Billi, J,E, 2005. Application of Lean rocedia.
Thinking to Health Care University Lean Enterprise Institute. (2009).
ofMichigan. Principles of Lean,
padahttp://www.lean.org/What
Fitri, Selvi Relita, 2015 :Analisis Alur sLean /Principles.cfm , diakses
Pelayana Resep Rawat Jalan tanggal 28Januari 2017
diFarmasi Satu RS Pelabuhan Lawal, et al. (2014). Lean
Jakarta dengan Konsep Lean management in health care:
Thinking,tahun 2015. Tesis, : definition
Fakultas Ilmu Kesehatan concepts,methodology and
MasyarakatUniversitas effects reprotedn(systemic
Indonesia. review protocol).
Gazperz, Vincentdan Fontana, Systemicreviews,
Avanti,2011. Lean Six Sigma 3,103.http://www.syst
formanufacturing andService ematicreviewcjournal.com/con
Industri Waste Elimination tent/3/1/103.
Liker Jeffry K, Meier David, 2006, Efisiensi Dengan pendekatan
The Toyota Way Lean Six Sigma Pada
Fieldbook.The McGraw –Hill UnitRawat Inap RS St
Co,mpanies , alih bahasa oleh, Elisabeth Bekasi tahun 2014.
Erlangga. Gama, 2007, Tesis, : FakultasIlmu
TheToyota Way Fieldbook, Kesehatan Masyarakat
edisi Indonesia, Jakarta. Universitas Indonesia.
Sari, Relia, 2015. Analisis Konsep
Mc Manus, H. (2012, March). Lean Thinking pelayanan
Application of lean to LaboratoriumRumah Sakit
healthcare Processes: A Mas Mitra Bekasi, Tesis, :
Complex System Perspective. Fakultas
KesehatanMasyarakat
Muhammad, Suharty, 2014.Analisis Universitas Indonesia.
Distribusi Linen Pasien di Siswanto, Herry. (2014). Heijunka:
Unit RawatInap Franciscus Metode Efektif Untuk
Rumah Sakit St Elisabeth MereduksiWaktu Tunggu
Bekasi dengan Konsep Rawat Jalan pada
LeanThinking, Tesis . : http://hospitalindonesia.com/
Fakultas Ilmu Kesehatan diaksestanggal 18 Juni 2015.
Masyarakat
UniversitasIndonesia. Swartz, J., Davis, D., D., Graban, M.
Nave, D. (2002). How to Compare (2015). Lean Hospital(ist)s.
Six Sigma, Lean and The HospMed Clin,4, 581-
Theory ofConstraints. Quality 593.http://dx.doi.org/10.1016/j
Progress. March, 73- .ehmc.2015.06.008.
78.WWW.ASQ.ORG.
Tjahjanto,Adeline,2015.MethodeLean
Naidoo, et al.(2013). Operational ThinkingUntukMeningkatkan
Research to Improve Health EfisiensiPelayananRawat
Services.www.sun.ac.za/tb. Permata, Jalan di RS Sumber Waras
Tiara Bunga Mayang,2013. Ciwaringin tahun2015, Tesis, :
AnalisisAlur proses Fakultas Kesehatan
PengadaanObatKemoterapidi Rumah Masyarakat
Sakit Metropolitan medical UniversitasIndonesia.
Center denganAplikasi prinsip Wasetya, Dwiyani, 2012. Alur Proses
lean Thinking .Tesis, : Pelayanan Unit Rawat Jalan
Fakultas Ilmu DenganMengaplikasikan lean
KesehatanMasyarakat Hospital di RS marinir
Universitas Indonesia. Cilandak tahun 2012. Tesis,:
Fakultas Kesehatan
Purada, Nisle, 2014. Analisis Masyarakat Universitas
Efisiensi Proses Discharge Indonesia.
Dan UpayaPeningkatan