RINGKASAN MATERI KULIAH (RMK) & SCENARIO

AKUNTANSI MANAJERIAL

BAB 16: Lean Accounting, Perhitungan Biaya Target, dan Blanced Scorecard

Disusun oleh :
Kelompok 5

1. Ahmad Septa Rachmawan (19013010144)

2. Kefas Bernodiva Y (19013010170)
3. Fauzi Ardiansyah (19013010283)
4. Haris Novianto (19013010276)
5. Rochma Citra Larasati (19013010018)
6. Nadifah Ita Purnamasari (19013010211)
7. Rusdi alim wibawa (19013010254)
8. raffie rafnhar (17013010161)

KELAS E

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” JAWA

TIMUR TAHUN 2021
Lean Manufacturing

Lean Manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk meniadakan buangan dan
memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Pendekatan ini memiliki ciri pengiriman produk yang
benar dalam jumlah yang benar, dengan kualitas yang benar (tanpa cacat), pada waktu yang
tepat dengan kebutuhan pelanggan, serta dengan biaya serendah mungkin. Sehingga dapat
mengejar strategi pengurangan biaya dengan cara mendefinisikan ulang berbagai aktivitas
yang dilaksanakan perusahaan dan berkaitan dengan kepemimpinan biaya. Lean
manufacturing yang baik telah memberikan berbagai perbaikan besar, seperti kualitas yang
lebih baik, peningkatan produktivitas, pengurangan waktu penyetelan, penurunan biaya
produksi, dan peningkatan tingkat produksi. Lean manufacturing mempunyai lima prinsip
pemikiran yakni:

· Menspesifikasi nilai tiap produk secara tepat.

· Mengidentifikasi “arus nilai” untuk tiap produk.

· Menciptakan arus nilai tanpa gangguan.

· Memungkinkan pelanggan menciptakan nilai dari produsen.

· Mengejar Kesempurnaan.

Nilai Berdasarkan Produk

Nilai bagi pelanggan adalah perbedaan antara nilai yang terealisasi dengan pengorbanan.
Realisasi adalah hal yang diterima pelanggan. Pengorbanan adalah hal yang dilepas oleh
pelanggan, termasuk uang yang bersedia mereka keluarkan untuk fitur dasar dan khusus
produk, kualitas, merek, dan reputasi. Jadi, nilai berkaitan dengan produk tertentu dan fitur
produk tertentu.

Menambah nilai dan fungsi yang tidak diinginkan oleh produk tertentu dan fitur produk tertntu.
Menambah nilai dan fungsi yang tidak diinginkan adalah penyia-nyiaan waktu dan sumber
daya. Menilai nilai adalah proses yang berorientasi eksternal dan tidak dapat dilakukan secara
internal.

Arus Nilai

Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah yang
ditumbuhkan untuk membawa sekelompok produk dan jasa dari titik awalnya (contohnya,
pesanan pelanggan atas suatu produk baru) ke tahap produk jadi di tangan pelanggan. Ada
beberapa arus nilai yang paling umum adalah arus nilai pemenuhan pesanan. Arus ini
berfokus pada pemberian produk yang ada ke tangan pelanggan yang ada. Jenis arus nilai
kedua adalah arus nilai yang berfokus pada pengembangan produk baru. Menganalisis arus
nilai akan memungkinkan para manajemen mengidentifikasi buangan. Aktivitas ini ada dua
jenis : (1) aktivitas yang dapat dihindarkan dalam jangka pendek dan (2) aktivitas yang tidak
dapat dihindarkan dalam jangka pendek karena teknologi atau metode produksi saat ini.
Aktivitas jenis pertama adalah aktivitas yang dapat ditiadakan sangat cepat, sedangkan jenis
kedua membutuhkan lebih banyak waktu dan usaha.

Arus Nilai
Dalam lingkungan produksi tradisional, produksi diatur berdasarkan fungsi menjadi
departemen dan produk dihasilkan dalam batch besar, berpindah dari satu departemen ke
departemen lainnya. Pendekatan ini membutuhkan waktu perpindahan dan waktu tunggu
yang lama ketika tiap batch berpindah dari satu departemen ke departemen lain, serta
menunggu gilirannya jika ternyata sedang ada batch dalam proses di depannya. Perpindahan
yang lama sering dibutuhkan untuk mempersiapkan perlengkapan yang dibutuhkan untuk
menghasilkan batch barang berikutnya yang mungkin memiliki beberapa ciri yang sangat
berbeda. Produksi batch tradisional tidak dipersiapkan untuk menangani produk yang
bervariasi. Selain itu, waktu perpindahan dan tunggu adalah sumber buangan. Batch harus
menunggu batch sebelumnya dan juga serangkaian penyetelan terkait sebelum mulai
diproses. Jika proses suatu batch dimulai, maka berbagai unit terkait akan diproses secara
berurutan. Jika berbagai unit terkait telah diselesaikan, maka semuanya harus menunggu
sampai unit lain dalam batch yang sama selesai sebelum batch terkait berpindah secara
keseluruhan ke proses berikutnya. Contohnya, jika suatu departemen dapat memproses satu
unit setiap lima unit, maka unit pertama suatu batch yang terdiri atas 10 unit akan selesai
setelah lima menit. Namun, selanjutnya harus menunggu 45 menit sampai unit yang tersisa
selesai sebelum akhirnya berpindah ke proses berikutnya. Jadi, ada waktu tunggu pra proses
dan waktu tunggu pasca proses. Lean manufacturing mengurangi waktu tunggu dan
perpindahan secara dramatis dan memungkinkan produksi batch kecil (bervolume rendah)
untuk berbagai produk yang berbeda (bervariasi). Berbagai faktor utama untuk mewujudkan
hasil ini adalah menurunkan waktu penyetelan dan produksi sel.

Pengurangan Waktu Penyetelan/Perubahan Dengan batch besar, penyetelan jarang

dilakukan dan biaya tetap penyetelan dibebankan pada unit sebanyak mungkin. Hasil yang
umumnya didapat dari hal ini adalah penjadwalan yang rumit serta persediaan barang dalam
proses dan barang jadi dalam jumlah besar. Mengurangi waktu untuk mengkonfigurasi
perlengkapan yang akan digunakan untuk memproduksi berbagai jenis produk
memungkinkan diproduksinya menurunkan waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu
unit output sehingga batch yang lebih kecil dengan variasi yang lebih banyak. Pengurangan
ini juga meningkatkan kemampuan untuk merespons permintaan pelanggan. Para pelanggan
tidak menghargai perubahan sehingga merupakan buangan. Mengurangi waktu penyetelan
adalah hal penting, tetapi lebih penting menggunakan arus produksi sel atau berkelanjutan.

Produksi Sel Lean manufacturing menggunakan serangkaian sel untuk menghasilkan

sekelompok produk yang hampir sama. Sistem lean manufacturing menggantikan tata letak
pabrik tradisional dengan pola sel produksi. Struktur sel dipilih sebagai ganti struktur
departemental karena struktur ini mengurangi waktu tunggu, menurunkan biaya produk,
meningkatkan kualitas, dan meningkatkan waktu pengiriman yang tepat waktu. Sel produksi
berisi semua operasi yang sangat mirip satu sama lain yang dibutuhkan untuk memproduksi
sekelompok produk yang hampir sama. Mesin yang digunakan biasanya dikelompokkan
dalam bentuk setengah lingkaran. Alasan mendeteksi proses yang hampir sama adalah
meminimalkan waktu perpindahan dan menjaga arus berkelanjutan antara operasi dengan
tetap mempertahankan persediaan nil di antara kedua operasi. Sel terkait biasanya
didedikasikan untuk menghasilkan berbagai produk yang membutuhkan operasi yang hampir
sama.

Pull Value

Banyak perusahaan memproduksi untuk persediaan dan kemudian mencoba menjual

kelebihan barang yang telah mereka hasilkan. Upaya dilakukan untuk menciptakan
permintaan atas barang berlebih — barang yang bahkan mungkin tidak diinginkan pelanggan.
Manufaktur ramping menggunakan sistem tarik-permintaan. Tujuan lean manufacturing
adalah untuk menghilangkan pemborosan dengan memproduksi produk hanya jika
dibutuhkan dan hanya dalam jumlah yang diminta oleh pelanggan. Permintaan menarik
produk melalui proses produksi. Setiap operasi hanya menghasilkan apa yang diperlukan
untuk memenuhi permintaan operasi yang berhasil. Tidak ada produksi yang berlangsung
sampai sinyal dari proses berikutnya menunjukkan kebutuhan untuk memproduksi. Suku
cadang dan bahan tiba tepat pada waktunya untuk digunakan dalam produksi. Waktu
penyiapan yang rendah dan manufaktur seluler adalah faktor pendukung utama untuk
berproduksi sesuai permintaan. Sistem Kanban yang dijelaskan dalam Bab 14 adalah salah
satu cara untuk memastikan bahwa bahan dan produk mengalir sesuai permintaan.
Permintaan pelanggan meluas kembali melalui rantai nilai dan memengaruhi cara
produsen berurusan dengan pemasok. Persediaan bahan juga mewakili limbah. Karenanya,
mengelola hubungan nsupplier juga penting untuk lean manufacturing. Pembelian JIT
mengharuskan pemasok untuk mengirimkan suku cadang dan bahan tepat pada waktunya
untuk digunakan dalam produksi. Pasokan suku cadang harus dikaitkan dengan produksi,
yang dikaitkan dengan permintaan. Salah satu efek dari manajemen hubungan pelanggan
dan pemasok yang berhasil adalah mengurangi semua persediaan ke tingkat yang jauh lebih
rendah. Sejak 1980, persediaan di Amerika Serikat telah turun dari 26 menjadi 15 persen dari
produk domestik bruto; Selain itu, pembelian JIT menghemat pembuat mobil AS lebih dari $
1 miliar per tahun dalam biaya penyimpanan inventaris.

Kejar Kesempurnaan

Tanpa waktu penyiapan, tanpa cacat, tanpa inventaris, tanpa pemborosan, produksi sesuai
permintaan, meningkatkan tingkat produksi sel, meminimalkan biaya, dan memaksimalkan
nilai pelanggan menunjukkan hasil ideal yang dicari oleh produsen lean. Saat proses menjadi
lean mulai terungkap dan perbaikan direalisasikan, kemungkinan untuk mencapai
kesempurnaan menjadi lebih bisa dipercaya. Mengejar cita-cita ini tanpa henti dan terus-
menerus merupakan hal mendasar bagi lean manufacturing. Saat aliran meningkat dan
proses mulai membaik, lebih banyak limbah tersembunyi cenderung terpapar. Tujuannya
adalah untuk menghasilkan produk dengan kualitas tertinggi dan biaya terendah dalam waktu
yang paling singkat. Untuk mencapai tujuan ini, produsen lean harus mengidentifikasi dan
menghilangkan berbagai bentuk pemborosan.

Bentuk dan Sumber Limbah Limbah mengkonsumsi sumber daya tanpa menambah nilai.
Limbah adalah sesuatu yang tidak dihargai pelanggan. Penghapusan limbah mengharuskan
berbagai bentuk dan sumbernya diidentifikasi. Delapan sumber berikut telah diusulkan
sebagai bentuk dan sumber utama limbah:

• Produk cacat

• Produksi berlebih barang tidak diperlukan

• Persediaan barang menunggu diolah atau dikonsumsi lebih lanjut

• Pemrosesan yang tidak perlu

• Pergerakan orang yang tidak perlu

• Pengangkutan barang yang tidak perlu

• Menunggu

• Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan

Pemberdayaan Karyawan, Keterlibatan karyawan sangat penting untuk mengidentifikasi dan
menghilangkan semua bentuk pemborosan. Perbedaan prosedural utama antara lingkungan
tradisional dan lean adalah tingkat partisipasi yang diperbolehkan pekerja dalam manajemen
organisasi. Dalam lingkungan yang ramping, meningkatkan derajat partisipasi akan
meningkatkan produktivitas dan efisiensi biaya secara keseluruhan. Manajer mencari
masukan pekerja dan menggunakan saran mereka untuk meningkatkan proses produksi.
Struktur manajemen harus berubah sebagai tanggapan atas keterlibatan karyawan yang lebih
besar. Karena pekerja memikul tanggung jawab yang lebih besar, lebih sedikit manajer yang
dibutuhkan, dan struktur organisasi menjadi lebih datar. Struktur yang lebih datar
mempercepat dan meningkatkan kualitas pertukaran informasi. Gaya manajemen yang
dibutuhkan di perusahaan lean juga berubah. Manajer dalam lingkungan lean lebih bertindak
sebagai fasilitator daripada sebagai supervisor. Peran mereka adalah untuk mengembangkan
orang dan keterampilan mereka sehingga mereka dapat memberikan kontribusi yang
memberi nilai tambah.

Kontrol Kualitas Total Manufaktur lean selalu disertai dengan penekanan yang lebih kuat
pada pengelolaan kualitas. Suku cadang yang rusak membuat produksi terhenti. Kualitas
yang buruk tidak dapat ditoleransi dalam lingkungan manufaktur yang beroperasi tanpa
persediaan. Sederhananya, lean manufacturing tidak dapat diterapkan tanpa komitmen
terhadap kontrol kualitas total (TQC). TQC pada dasarnya adalah pencarian tanpa akhir untuk
kualitas sempurna: perjuangan untuk desain produk dan proses manufaktur bebas cacat.
Manajemen biaya kualitas dibahas secara ekstensif dalam Bab 15.

Persediaan Produksi berlebih barang dikendalikan dengan membiarkan pelanggan menarik

barang melalui sistem. Persediaan diturunkan oleh manufaktur seluler, waktu penyiapan
rendah, pembelian JIT, dan sistem penarikan permintaan. Manajemen inventaris sangat
penting sehingga perlakuannya dibahas dalam bab terpisah, Bab 18.

Analisis nilai Proses Manajemen Berbasis Aktivitas adalah metodologi untuk

mengidentifikasi dan menghilangkan aktivitas non-nilai tambah. Aktivitas non-nilai tambah
adalah aktivitas yang tidak perlu, termasuk menunggu, dan dengan demikian banyak
pemborosan dalam sistem lean diserang menggunakan analisis nilai proses. Analisis nilai
proses mencari akar penyebab dari aktivitas yang boros dan kemudian, seiring waktu,
menghilangkan aktivitas ini. Lihat Bab 5 untuk pembahasan rinci tentang analisis nilai proses.

Akuntansi Lean

Banyaknya perubahan dalam aktivitas struktural dan prosedural yang telah kami jelaskan
untuk perusahaan ramping juga mengubah praktik manajemen biaya tradisional. Sistem
manajemen biaya tradisional mungkin tidak bekerja dengan baik di lingkungan lean. Faktanya,
pendekatan penetapan biaya dan pengendalian operasional tradisional sebenarnya dapat
bekerja melawan manufaktur ramping. Varians biaya standar dan varian anggaran
departemen kemungkinan besar akan mendorong produksi berlebih dan bekerja melawan
sistem tarik-permintaan yang diperlukan dalam manufaktur ramping. Misalnya, penekanan
pada efisiensi tenaga kerja dengan membandingkan jam aktual yang digunakan dengan jam
yang diperbolehkan untuk produksi mendorong produksi agar tenaga kerja tetap sibuk dan
produktif. Demikian pula, penekanan pada efisiensi departemen (misalnya, tingkat
pemanfaatan mesin) akan menyebabkan departemen non-bottleneck memproduksi
berlebihan dan membangun inventaris dalam proses.
Aliran Nilai Terfokus dan Ketertelusuran Biaya Overhead

Sistem penetapan biaya menggunakan tiga metode untuk menetapkan biaya ke masing-
masing produk: pelacakan langsung, pelacakan pengemudi, dan alokasi. Dari ketiga metode
tersebut, yang paling akurat adalah penelusuran langsung; dengan demikian, ini lebih disukai
daripada dua metode lainnya. Asumsikan awalnya bahwa aliran nilai dibuat untuk setiap
produk di dalam pabrik. Dalam lingkungan yang ramping, banyak biaya overhead yang
ditetapkan ke produk yang menggunakan pelacakan atau alokasi driver sekarang dapat
dilacak langsung ke produk. Peralatan yang sebelumnya terletak di departemen lain,
misalnya, sekarang dialihkan ke aliran nilai, dan, di bawah struktur aliran nilai produk tunggal,
didedikasikan untuk produksi satu produk. Dalam kasus ini, depresiasi sekarang menjadi
biaya produk yang dapat dilacak secara langsung. Pekerja multi-keahlian dan layanan
terdesentralisasi menambah efeknya. Pekerja ditugaskan ke value stream dan dilatih untuk
menyiapkan peralatan di sel dalam aliran tersebut, memeliharanya, dan mengoperasikannya.
Fungsi pendukung ini sebelumnya dilakukan oleh sekumpulan pekerja yang berbeda untuk
semua lini produk. Selain itu, orang-orang dengan keterampilan khusus (mis., Insinyur industri
dan penjadwal produksi) ditugaskan langsung ke value stream. Biaya tenaga kerja para
karyawan ini sekarang langsung ditetapkan ke setiap aliran nilai. Biasanya, menerapkan
struktur value-stream tidak memerlukan penambahan jumlah orang yang dibutuhkan.
Manufaktur ramping menghilangkan aktivitas yang boros, mengurangi permintaan orang;
misalnya, ketika perencanaan produksi dikurangi secara signifikan karena sistem tarikan
permintaan yang berfungsi secara efisien, beberapa dari mereka yang bekerja dalam
perencanaan produksi dapat dilatih silang untuk melakukan aktivitas yang menambah nilai.

Perhitungan Biaya Produk

Salah satu konseuensi dari peningkatan biaya yang dapat ditelusuri secara langsung adalah
meningkatnya akurasi perhitungan biaya produk. Biaya yang dapat ditelusuri langsung secara
ekslusif dihubungkan dengan produk terkait; secara pasti, dapat dikatakan termasuk di
dalamnya. Biaya produk diperhitungkan dengan menghitung biaya periode teait dan
membaginya dengan output produk.

Keterbatasan dan Masalah

Biaya tenaga kerja yang digunakan dapat dibebankan pada tiap arus nilai dengan
menggunakan proporsi waktu yang dihabiskan di tiap arus. Dengan adanya bebearus nilai,
berbagai biaya yang tidak dibebankan cendrung merupakanntase kecil dari baya total.
Terakhir, pada kenyataannya, memiliki arus nilai untuk tiap produk bukanlah hal praktis.
Praktik yang umum adalah mengatur arus nilai menjadi berdasarkan sekelompok produk yang
sama.

Perhitungan Arus Nilai untuk Multiproduk

Arus nilai dapat dibentuk berdasarkan sekelompok produk yang memiliki proses sama. Sel-
sel produksi dalam sebuah arus nilai dapat dibentuk agar membentuk sekelompok produk
atau suku cadang yang membutuhkan urutan produksi yang sama. Biaya akan dibebankan
dalam cara yang sama.
Perhitungan Biaya Produk

Dengan multiproduk, biaya produk untuk berbagai arus nilainya dihitung dengan
menggunakan biaya rata-rata sesungguhnya.

𝐵𝑖𝑎𝑦𝑎 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒 𝑎𝑟𝑢𝑠 𝑛𝑖𝑙𝑎𝑖 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

𝐵𝑖𝑎𝑦𝑎 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘 𝐴𝑟𝑢𝑠 𝑁𝑖𝑙𝑎𝑖 =
𝑈𝑛𝑖𝑡 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑘𝑖𝑟𝑖𝑚𝑘𝑎𝑛 𝑑𝑎𝑙𝑎𝑚 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑠𝑒𝑏𝑢𝑡

Biaya rata-rata biasanya dihitung per minggu dan didasarkan pada biaya sesungguhnya.

Pelaporan Arus Nilai

Biaya dikumpulkan dan dilaporkan berdasarkan arus nilai. Biaya di luar arus nilai dilaporkan
terpisah. Pendapatan dan biaya yang dilaporkan adalah pendapatan dan biaya
sesungguhnya. Untuk menghindari distorsi kinerja, pengurangan persediaan dilaporkan
secarah terpisah dari kontribusi arus nilai. Menambahkan perubahan persediaan juga
memungkinkan penghasilan dinyatakan dengan benar untuk laporan eksternal.

Pengambilan Keputusan

Dengan menggunakan biaya produk untuk suatu arus nilai, biaya tiap produk tidak diketahui.
Pada kenyataannya, biaya produk yang dispesifikasiakan secara penuh dan akurat tidak
dibutuhkan untuk tiap keputusan. Buangan dapat ditiadakan pada tingkat aktivitas dan proses
tanpa mnegetahui biaya produk. Untuk keputusan selanjutnya, pengaruh dari keputusan
terkait atas profitabilitas arus nilai mungkin stu-satunya informasi yang dibutuhkan untuk
keputusan tertentu.

Pengukuran Kinerja

Meninggalkan sistem biaya standar juga meniadakan sistem pengendalian operasional

utama, dan sistem pengendalian tetap harus digantikan. Tren sepanjang waktu dan perkiraan
untuk mencapai kondisi tertentu dalam waktu dekat adalah berbagai cara yang digunakan
untuk memotivasi perbaikan kinerja secara konstan. Jadi, pendekatan pengendalian ini
menggunakan bauran ukuran keuangan dan nonkeuangan untuk arus nilai.

Manajemen Biaya Siklus-Hidup dan Peran dari Perhitungan Biaya Target

Tahap perancangan produk dapat berpengaruh signifikan terhadap biaya aktivitas. Pada
kenyataannya, paling sedikit 90 persen atau lebih biaya yang berhubungan dengan suatu
produk terikat dalam tahap pengembangan dari siklus hidup produk. Secara sederhana, siklus
hidup produk (product life cycle) adalah waktu di mana produk hidup dari pengonsepan hingga
tidak terpakai. Biaya siklus hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk
untuk keseluruhan siklus hidupnya. Hal ini meliputi pengembangan (perencanaan, rancangan,
dan pengujian), produksi (aktivitas konversi), dan dukungan logistik (pengiklanan,
pendistribusian, jaminan, dan lain-lain).

Karena kepuasan total pelanggan telah menjadi isu vital dalam persiapan bisnis baru, biaya
hidup keseluruhan telah menjadi fokus utama manajemen biaya siklus-hidup. Biaya hidup
keseluruhan (whole-life cost) adalah biaya siklus-hidup suatu produk plus biaya
pascapembelian oleh pelanggan yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan, dan
pembuangan. Karena biaya yang muncul setelah pembelian suatu produk dapat memiliki
persentase yang signifikan dari biaya hidup keseluruhan, pertimbangan penting dalam
keputusan pembelian, pengelolaan aktivitas agar biaya hidup keseluruhan berkurang, dapat
meningkatkan keunggulan bersaing. Perhatikan bahwa intinya adalah penurunan biaya,
bukan pengendalian biaya. Terlebih lagi, analisis yang bijak dan manajemen aktivitas dapat
mencapai penurunan biaya. Penghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan manajemen
keseluruhan rantai nilai. Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk
merancang, mengembangkan, memproduksi, memasarkan, dan melayani suatu produk (atau
jasa). Jadi, manajemen biaya siklus-hidup (life-cycle cost management) berfokus pada
aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang.
Untuk mencapai tujuan ini, para manajer harus menyeimbangkan biaya hidup keseluruhan
produk, metode pengiriman, inovasi, dan berbagai atribut produk termasuk kinerja,
keistimewaan yang ditawarkan, keandalan, kecocokan, ketahanannya, keindahannya, dan
kualitas yang dimilikinya.

Penurunan Biaya Karena 90 persen atau lebih biaya produk terjadi selama tahap
pengembangan, manajemen aktivitas harus ditekankan selama fase pengadaan produk. Studi
telah menunjukkan setiap dolar yang dikeluarkan pada aktivitas pramanufaktur menghemat
$8 hingga $10 aktivitas manufaktur dan pascamanufaktur." Peluang yang nyata untuk
penurunan biaya muncul sebelum manufaktur dimulai! Para manajer perlu menginvestasikan
lebih banyak aset sebelum manufaktur dan mendedikasikan lebih banyak sumber daya untuk
aktivitas dalam fase awal siklus-hidup produk sehingga biaya hidup keseluruhan dapat
diturunkan.

Namun demikian, penekanan tradisional terletak pada pengendalian biaya selama tahap
produksi (ketika hanya sedikit yang dapat dilakukan untuk memengaruhinya). Bahkan, definisi
biaya produk telah dipersempit sebagai biaya produksi; biaya pengembangan dan logistik
telah diperlakukan sebagai biaya periode dan hampir diabaikan saat penghitungan
profitabilitas produk. Selain itu, hanya sedikit perhatian yang telah diberikan pada pengaruh
biaya pelanggan pascapembelian. Praktik ini dapat diterima pelaporan eksternal, tetapi tidak
dapat diterima pada penghitungan biaya produk manajerial. Dalam lingkungan persaingan
tinggi saat ini, para pesaing kelas dunia memerlukan informasi biaya produk yang
komprehensif.

Biaya Keseluruhan Hidup Produk Dari perspektif keseluruhan hidup, biaya produk memiliki
empat elemen utama: biaya yang tidak muncul lagi (perencanaan, perancangan, dan
pengujian), biaya manufaktur, biaya logistik, dan biaya pascapembelian dari pelanggan.
Pengukuran, pengakumulasian, dan pelaporan seluruh biaya siklus-hidup produk
memungkinkan para manajer untuk menilai keefektifan perencanaan siklus-hidup secara lebih
baik dan membangun strategi pemasaran yang lebih efektif dan canggih. Penghitungan biaya
siklus-hidup juga meningkatkan kemampuan untuk membuat keputusan harga yang baik dan
memperbaiki penilaian profitabilitas produk.

Peranan Penghitungan Biaya Target Manajemen biaya siklus-hidup menekankan

penurunan biaya, bukan pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu
alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah
perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang
telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Harga penjualan
mencerminkan spesifikasi produk atau fungsi yang dinilai oleh pelanggan (dihubungkan
sebagai fungsi produk). Jika biaya target kurang dari apa yang saat ini dapat tercapai, maka
manajemen harus menemukan penurunan biaya yang menggerakkan biaya aktual ke biaya
target. Menemukan penurunan biaya ini adalah tantangan utama dari penghitungan biaya
target.

Tiga metode penurunan biaya yang digunakan secara khusus adalah rekayasa berlawanan,
analisis nilai, dan perbaikan proses. Rekayasa berlawanan membedah produk pesaing untuk
mencari lebih banyak keistimewaan rancangan yang membuat penurunan biaya. Analisis nilai
berusaha menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan. Jika
suatu harga yang ingin dibayar oleh pelanggan untuk suatu fungsi khusus lebih kecil daripada
biayanya, maka fungsi tersebut mungkin akan dihapus. Kemungkinan lain adalah mencari
cara menurunkan biaya penyediaan fungsi, seperti menggunakan komponen umum.
Rekayasa berlawanan dan analisis nilai berfokus pada desain produk untuk mencapai
penurunan biaya. Proses yang digunakan untuk memproduksi dan memasarkan produk
adalah sumber potensi penurunan biaya. Jadi, proses perancangan ulang untuk memperbaiki
efisiensinya juga dapat memberikan sesuatu untuk mencapai kebutuhan penurunan biaya.

siklus-Hidup Pendek

Meskipun manajemen biaya siklus-hidlup penting bagi semua perusahaan manufaktur, hal
ini lebih penting lagi bagi perusahaan memiliki produk dengan siklus-hidup pendek. Produk
harus menutup semua biaya siklus-hidup dan memberikan laba yang dapat diterima. Jika
suatu proda perusahaan memiliki siklus-hidup panjang, kinerja laba dapat ditingkatkan
dengan semacam tindakan seperti perancangan ulang, perubahan harga, penurunan biaya,
dan perubahan bauran produk. Secara kontras, perusahaan yang memiliki produk dengan
siklus-hidup pendek biasanya tidak memiliki waktu untuk bertindak dalam cara ini sehingga
pendekatan mereka harus proaktif. Jadi, untuk siklus-hidup pendek, perencanaan siklus-hidup
yang baik merupakan hal penting dan harga harus dibuat secara tepat untuk menutup semua
biaya siklus-hidup dan memberikan hasil yang baik.

Contoh Penghitungan Biaya Siklus-hidup

Murphy Company memproduksi produk elektronik yang secara khusus memiliki sekitar 27
bulan siklus-hidup. Pada awal kuartal terakhit 2008, suatu komponen baru diusulkan.
Perancang desain percaya bahwa produk akan siap diproduksi pada awal tahun 2009. Untuk
memproduksi produk ini dan produk yang sama lainnya, resistor harus diselipkan ke dalam
papan sirkuit. Manajemen telah menemukan biaya papan sirkuit digerakkan oleh jumlah
penyelipan. Dengan menigetahui hal ini, perekayasa desain memproduksi komponen baru
déngan menggunakan lebih sedikit penyelipan daripada produk yang dahulu dikerjakan. Biaya
yang dianggarkan dan laba produk selama dua tahun siklus-hidupnya dilustrasikan pada
'Tampilan 16-10. Perhatikan bahwa biaya siklus-hidup per unit adalah $10, dibàndingkan
dengan definisi konvensional sebesar $6 (yang han meliputi biaya produksi) dan biaya
keseluruhan hidup adalah $12. Untuk dapat terus hidup, produk tentu harus menutup semua
biaya siklus-hidup dan menghasilka laba yang dapat diterima (laba targer). Harga target $15
dapat dibandingkan dengan laba target untuk memperoleh biaya target. Misalkan, laba target
adalah S6.30 p unit. Jadi, biaya target siklus-hidup ádalah $8.50. Fokus hanya pada biaya 56
ap mengarah pada desain suboptimal dan keputusan produksi. Untuk mengubah tok pára
manajer harus meninggalkan definisi penggerak biaya produk hnan secara an tradisional.
Sistem biaya konvensional tidak secara langsung mengidenidup perkembangan biaya dengan
produk yang dikembangkan. Biaya keseluruhan memberikan lebih banyak informasi--
informasi.yang dapat membuka pentingnya strategi siklus-hidup perusahaan. Sebagai contoh,
jika pesaing menjuas $1per yang sama untuk harga yang sama, tapi dengan biaya pasca
pembelian hanya $1 perunit, perusahaan dapat terletak pada posisi kerugian kompetitif.
Dengan informasi ini, diperlukan tindakan untuk menghapus kerugian tersebut (sebagai
contoh,perancangan ulang produk untuk mengurangi biaya pascapembelian). Balikan pada
cfektivitas perencanaan siklus-hidup juga sangat membantu.

Informaşi ini dapat membantu perencanaan produk baru di masa depan serta berguna untuk
evaluasi bagaimana keputusan rancangan memengaruhi biaya operasional dan pendukung.
Membandingkan biaya aktual dengan biaya yang dianggarkan dapat memberikan pandangan
mendalam yang berguna. Tampilan 16-11 mengilustrasikan suatu laporan kinerja biaya siklus-
hidup yang sederhana. Sebagaimana dapat dilihat, biaya produksi lebih besar dari biaya yang
diharapkan. Investigasi menegaskán biaya digerakkan oleh jumlah total penyelipan, tidak
hanya penyelipan resistor. Analisis lebih jauh juga menyatakan suatu penurunan jumlah total
penyelipan dapat menurunkan biaya pascapembelian. Jadi, desain masa depar yang bekerja
pada produk yang sama dapat mengambil keuntungan dari penilaian ini.
Balanced Scorecard: Konsep Dasar

Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem

akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced Scorecard menerjemahkan
misi dan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat
perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal,
serța perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur). "

Penerjemahan Strategi
Strategi merupakan penspesifikasian hubungan yang diinginkan manajemen di antara empat
persepektif. Di lain pihak, penerjemahan strategi (strategy translation) berarti
penspesifikasian tujuan, ukuran, target, dan inisiatif tiap perspektif. Pada perspektif keuangan,
perusahaan dapat menspesifikasi suatu tujuan pertumbuhan pendapatan dengan
memperkenalkan produk baru. Pengukuran kinerja (peformance measure) bisa berbentuk
persentase pendapatan yang berasal dari penjualan produk baru. Target atau standar pada
tahun depan untuk ukuran mungkin 20 persen (20 persen dari total pendapatan tahun
mendatang harus dari penjualan produk baru). Inisiatif menggambarkan bagaimana hal ini
dipenuhi. Bagaimana melibatkan tiga persepktif lainnya. Sekarang, perusahaan harus
mengidentifikasikan segmen pelanggan, proses internal, serta kemampuan individual dan
organisasional yang akan memungkinkan realisasi tujuan pertumbuhan pendapatan.

Peranan Ukuran Kinerja

Balanced Scorecard bukan hanya suatu kumpulan ukuran kinerja kritikal. Ukuran kinerja
diturunkan dari visi strategi, dan tujuan perusahaan. Ukuran-ukuran ini harus diseimbangkan
antara ukuran lag dan lead, objektif dan subjektif, keuangan dan nonkeuangan, serta ukuran
eksternal dan internal.

• Ukuran lag adalah ukuran output, ukuran hasil dari usaha di masa lalu (contoh:
profabilitas pelanggan).
• Ukuran lead (penggerak kinerja) adalah faktor-faktor yang menggerakan kinerja masa
depan (contoh : jumlah jam pelatihan karyawan).
• Ukuran objektif adalah ukuran yang bisa langsung dihitung dan diverifikasi (contoh:
pangsa pasar, sedangkan ukuran objektif lebih sulit dihitung dan lebih bersifat
praduga (contoh: kemampuan karyawan).
• Ukuran keuangan adalah ukuran yang dinyatakan dalam istilah moneter, sedangkan
nonkeuangan menggunakan unit-unit nonmoneter (biaya per unit dan jumlah
pelanggan yang tidak puas).
 • Ukuran eksternal berkaitan dengan pelanggan dan pemegang saham (contoh:
kepuasan pelanggan dan pengembalian atas investasi).
• Ukuran internal adalah ukuran yang berkaitan dengan proses dan kemampuan yang
menciptkana nilai bagi pelanggan dan pemegang saham (contoh: efisiensi proses dan
kepuasan karyawan).
Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi

Penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan dengan strategi

organisasi. Penggerak kinerja adalah ukuran yang membuat sesuatu terjadi dan merupakan
indikator bagaimana output direalisasikan. Ukuran output juga penting karena menyatakan
apakah strategi yag diimplementasikan akan sukses sesuai dengan konsekuensi ekonomi
yang diinginkan. Sebagai contoh, jika jumlah produk cacat menurun, apakah dapat
menghasilkan pangsa pasar lebih besar? Apakah dapat pula menghasilkan pendapatan dan
laba lebih banyak? Pertanyaan-pertanyaan ini merupakan hubungan sebab akibat. Strategi
yang dapat diuji (testable strategy) dapat diartikan sebagai suatu set tujuan yang saling
berhubungan yang mengarah pada tujuan keseluruhan dengan menyusun ulang strattegi
dalam suatu hipotesisi sebab-akibat yang diyatakan dalam suatu urutan jika-maka.

Pada tabel diatas Pertama, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ditampilkan melalui
dimensi pelatihan; perspektif pelanggan ditampilkan melalui dimensi pelatihan; perspektif
proses ditampilkan oleh proses perancangan ulang dan manufaktur; perspektif pelanggan
ditampilkan oleh kepuasan pelanggan dan pangsa pasar; dan terakhir, perspektif keuangan
ada karena pendapatan dan laba. Keempat perspektif dihubungkan melalui hubungan
hipotesis sebab akibat. Kedua, kelebihan strategi dapat diuji. Balikan strategi tersedia
memungkinkan para manajer untuk menguji kelogisan strategi. Jam pelatihan, jumlah produk
yang dirancang ulag, jumlah unit cacat, kepuasaan pelanggan, pangsa pasar, pendapatan,
dan lama adalah ukuran yang dapat diteliti. Balikan double-loop muncul ketika para manajer
menerima informasi tentang efektivitas peaksanaan strategi dan validitas asumsi yang
menggarisbawahi strategi. Dalam sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsi,
secar khusus, hanya balikan single-loop yang disediakan. Balikan single-loop hanya
menekankan pada efektivitas pelaksanaan. Dalam balikan sinngle-loop, hasil aktual
menyimpang dari hail yang direncanakan merupakan suatu tanda untuk menngambi tindakan
sehingga rencana (strategi) dapat diaksanakan sebagaimana yang diinginkan.

Empat Perspektif dan Ukuran Kinerja

Keempat prespektif mendefinisikan strategi organisasi. Lebih lanjut, contoh pernyataan jika-
maka mengilustrasikan keempat prespektif memberikan struktur atau kerangka kerja untuk
mengembangkan suatu ukuran kinerja yang terintegrasi dan kohesif. Begitu dikembangkan,
ukuran ini menjadi alat bagi pengartikulasian dan pengkomunikasi yang strategi organisasi
kepada para pegawai dan manager. Ukuran ini juga bertujuan menyejajarkan tujuan dan
tindakan individual dengan tujuan dan inisiatif organisasi. Dengan peranan yang dimainkan
keempat perspektif ini dalam mengembangkan ukuran kinerja, pengujian perspektif yang lebih
detail akan lebih terjamin.

Perspektif Keuangan

Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka
panjang. Perspektif keuangan mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga
perspektif lainnya. Jadi, tujuan dan ukuran perspektif lain harus dihubungkan dengan tujuan
keuangan. Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis: pertumbuhan pendapatan,
penurunan biaya, dan pemanfaatan aset. Ketiga tema itu merupakan elemen penting bagi
pengembangan tujuan dan ukuran operasional spesifik.

Pertumbuhan Pendapatan Beberapa kemungkinan tujuan berhubungan dengan

pertumbuhan pendapatan. Kemungkinan-kemungkinan ini diantaranya: meningkatkan jumlah
produk baru, menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada, mengembangkan
pelanggan dan pasar yang baru, serta pengadopsian strategi penentuan harga baru. Setelah
tujuan operasional diketahui, ukuran kinerja dapat dirancang. Sebagai contoh, ukuran yang
mungkin untuk daftar tujuan di atas dalam urutan yang diberikan adalah persentasenya
pendapatan dari produk baru, persentasenya pendapatan dari aplikasi baru, persentasenya
pendapatan dari pelanggan dan segmen bawah pasar baru, serta profitabilitas produk atau
pelanggan.

Penurunan Biaya Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan, atau per jalur distribusi
adalah contoh tujuan penurunan biaya. Ukuran yang tepat sudah jelas biaya per unit dari
objek biaya tertentu. Tren dalam ukuran ini akan menyatakan apakah biaya telah berkurang
atau tidak. Untuk tujuan ini, malah keakuratan pembebanan biaya berperan penting.
Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas dapat memainkan peranan pengukuran yang
penting, khususnya biaya penjualan dan administrasi biaya yang biasanya tidak dibebankan
pada objek biaya seperti pelanggan dan jalur distribusi.
Penggunaan Aset Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama. Ukuran keuangan
seperti laba atas investasi dan nilai tambah ekonomi digunakan.

Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan. Perspektif
ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar di mana perusahaan
memutuskan untuk bersaing.

Tujuan dan Ukuran Utama Setelah pelanggan dan segmen didefinisikan, tujuan dan ukuran
utama dikembangkan. Tujuan dan ukuran utama adalah sesuatu yang umum di semua
organisasi. Ada lima tujuan utama: peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi
pelanggan, peningkatan pelanggan baru, peningkatan kepuasan pelanggan, dan peningkatan
profitabilitas pelanggan. Secara beruntun, ukuran utama yang mungkin untuk tujuan ini adalah
pangsa pasar atau prosentase pasar, persentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan yang
ada dan persentase pelanggan yang membeli kembali, jumlah pelanggan baru, tingkat dari
survey kepuasan pelanggan, serta profitabilitas individual dan segmen.

Nilai Pelanggan Selain ukuran dan tujuan utama, ukuran-ukuran juga diperlukan untuk
menggerakkan penciptaan nilai pelanggan guna menggerakkan hasil utama. Sebagai contoh
peningkatan nilai pelanggan membangun loyalitas pelanggan meningkatkan retensi dan
meningkatkan kepuasan pelanggan. Nilai pelanggan adalah perbedaan antara realisasi dan
pengorbanan, di mana realisasi adalah apa yang pelanggan terima dan pengorbanan adalah
apa yang diserahkan. Realisasi meliputi hal-hal seperti fungsi produk atau fitur, kualitas
produk, keadaan pengiriman, waktu respon pengiriman, citra, dan reputasi. Pengorbanan
meliputi harga produk, waktu untuk mempelajari penggunaan produk, biaya operasional,
biaya pemeliharaan, dan biaya pembuangan. Biaya yang muncul setelah pelanggan
melakukan pembelian disebut biaya pasca pembelian.

Atribut yang berhubungan dengan realisasi dan pengorbanan proposisi nilai memberikan
dasar bagi tujuan dan ukuran yang akan mengarahkan pada perbaikan hasil utama. Tujuan
pengorbanan proposisi nilai adalah bagian sederhana menurunkan harga dan menurunkan
biaya pasca pembelian. Harga penjualan dan biaya pasca pembelian merupakan ukuran yang
penting dalam penciptaan nilai. Penurunan biaya pasca pembelian menurunkan mengurus
pengorbanan pelanggan sehingga meningkatkan nilai pelanggan. Peningkatan nilai
pelanggan akan memberikan pengaruh yang baik terhadap tujuan utama. Pengaruh yang
sama dapat diperoleh dengan peningkatan realisasi.

Keandalan pengiriman berarti output dikirim tepat waktu. Pengiriman tepat waktu adalah
ukuran keandalan operasional digunakan secara umum. Untuk mengukur pengiriman cepat
waktu, perusahaan membuat tanggal pengiriman, kemudian menemukan kinerja pengiriman
tepat waktu dengan membagi pesanan pengiriman tepat waktu dengan jumlah total pesanan
yang dikirim. Tujuannya adalah mencapai rasio 100% titik akan tetapi, ukuran yang hanya
digunakan sendiri dapat menghasilkan konsekuensi perilaku yang tidak diinginkan.

Perspektif Proses

Proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Jadi, perspektif
proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan
keuangan titik untuk memberikan Kerangka kerja yang diperlukan perspektif ini Rantai nilai
proses didefinisikan titik Rantai nilai proses terdiri atas tiga proses: proses inovasi, proses
operasional, dan proses pasca penjualan. Proses inovasi mengantisipasi kebutuhan yang
timbul dan kebutuhan yang potensial dari pelanggan, serta menciptakan produk dan jasa baru
untuk memuaskan kebutuhan itu. Proses ini mewakili Apa yang disebut gelombang panjang
dari penciptaan nilai. Proses operasional menghasilkan serta mengirimkan produk dan jasa
yang telah ada kepada pelanggan titik proses ini dimulai dengan pesanan pelanggan dan
berakhir dengan pengiriman produk atau jasa. Proses ini merupakan gelombang pendek dari
penciptaan nilai titik proses jasa pasca penjualan memberikan pelayanan yang cepat tanggap
dan penting bagi pelanggan setelah produk atau jasa telah dikirim.

Proses inovasi: Tujuan dan ukuran

Tujuannya meliputi peningkatan jumlah produk baru, peningkatan persentase pendapatan

dari produk baru, peningkatan persentase pendapatandari produk yang dimiliki, dan
penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru.

Proses Operasional: Tujuan dan Ukuran

Ada tiga tujuan proses operasional yang selalu hampir disebutkan dan ditekankan yaitu
meningkatkan kualitas proses, efisiensi, dan menurunkan waktu proses.

Kualitas

Ukuran kualitas proses adalah biaya kualitas, hasil output, dan presentase unit yang cacat

Efisiensi.

Ukuran cfisiensi proses utamanya memperhatikan biaya proses dan produktivitas proses.
Pengukuran dan penelusuran biaya proses difasilitasi oleh penghitungan biaya berdasarkan
aktivitas dan analisis nilai proses

Waktu.

Ukuran umum waktu proses adalah waktu siklus, velositas, efektivitas siklus manufaktur
(manufacturing cycle effectiveness-MCE), takt time, dan durasi hari dalam hitungan jam.

Waktu Siklus dan Velositas

Waktu untuk merespon suatu pesanan pelanggan disebut responsiveness. Waktu siklus dan
velositas adalah dua ukuran operasional untuk responsiveness.
Efisiensi Siklus Manufaktur (Manufacturing Cycle Efficiency-MCE),

ukuran operasional berdasarkan waktu

Laporan takt time dan hari berdasar jam

AdalahSalah satu tujuan laporan tersebut adalah menjaga agar para pekerja berfokus pada
kegiatan memproduksi produk yang dibutuhkan pelanggan ketika pelanggan
menginginkannya.

Proses pelayanan pasacapenjualan: Tujuan dan ukuran.

Peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu pemrosesan juga merupakan tujuan yang
dibutuhkan pada proses pelayanan pasca penjualan.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan;

adalah sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan 3

berikut.

Kemampuan karyawan Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan adalah
tingkat kepuasan karyawan, persentase pergantian karyawan, dan produktivitas karyawan.

Motivasi, pemberdayaan, dan pelibatan karyawan Karyawan seharusnya tida hanya

memiliki keterampilan yang diperlukan, tetapi juga memiliki kebebasan motivasi, dan inisiatif
untuk menggunakan keahlian nya tersebut secara efektif.

Kemampuan Sistem Informasi Peningkatan kemampuan system informasi berarti

memberikan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada karyawan sehingga mereka
dapat memperbaiki proses dan melaksanakan produk baru secara efektif
Soal dan Jawaban Scenario bab 16
1. Bagaimana cara lean manufacturing mengubah akuntansi dan manajemen
biaya?
Lean manufacturing merupakan pendekatan yang didesain untuk meniadakan waste
secara konstan dan memaksimalkan kegiatan-kegiatan yang memiliki nilai tambah
bagi pelanggan. Pendekatan ini memiliki ciri pengiriman produk yang benar dalam
jumlah yang benar, dengan kualitas yang benar (tanpa cacat), pada waktu yang tepat
dengan kebutuhan pelanggan serta dengan biaya serendah mungkin. Implementasi
lean manufacturing yang baik akan memberi berbagai perbaikan seperti, kualitas yang
lebih baik, peningkatan produktivitas, pengiriman pada waktu yang tepat dengan
kebutuhan pelanggan, pengurangan waktu tunggu, pengurangan persediaan dalam
jumlah besar, pengurangan waktu penyetelan, penurunan biaya produksi, dan
peningkatan produksi.
2. Apa kemiripan antara JIT dan lean manufacturing?
Kemiripan JIT dan lean manufacturing adalah adalah sama-sama menerapkan pull
system, yaitu pendekatan sistematis untuk mengidentifikasikan dan mengeliminasi
pemborosan/waste melalui perbaikan berkesinambungan dengan aliran produk
berdasarkan kehendak konsumen dalam mengejar kesempurnaan.
3. Bagaimana cara pembebanan biaya produk dalam lingkungan lean
manufacturing?
Pada lingkungan lean manufacturing biaya overhead dibebankan menggunakan
penelusuran langsung ke produk. Sebagian besar biaya pendukung akan eksklusif
untuk suatu arus nilai terfokus sehingga dibebankan pada suatu produk dengan
menggunakan penelusuran langsung. Biaya yang dapat ditelusuri langsung secara
eksklusif dihubungkan dengan produk terkait; secara pasti, dapat dikatakan termasuk
di dalamnya. Biaya produk diperhitungkan dengan menghitung biaya periode terkait
dan membaginya dengan output produk.
4. Mengapa proses begitu penting bagi manajemen kinerja?
Hal ini di karenakan proses merupakan sumber potensi penurunan biaya. Jadi proses
perancangan ulung akan memperbaiki efisiensi dan akan menurunkan biaya.
Sehingga kan meningkatkan kinerja.
5. Apakah lean manufacturing dan Balanced Scorecard merupakan pendekatan
yang sesuai satu sama lain?
Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategis yang menerjemahkan visi
dan strategi organisasi ke dalam tujuan dan ukuran operasional. Tujuan dan langkah-
langkah dikembangkan ke dalam masing-masing empat perspektif: perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses, dan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan. Tujuan dan ukuran dari empat perspektif dihubungkan oleh serangkaian
hipotesis sebab-akibat. Hal ini menghasilkan strategi yang dapat diuji yang
memberikan umpan balik strategis kepada para manajer. Balanced Scorecard cocok
dengan akuntabilitas tanggung jawab berbasis aktivitas karena berfokus pada proses
dan membutuhkan penggunaan informasi berbasis aktivitas untuk
mengimplementasikan banyak tujuan dan ukurannya.