MODUL PEMBELAJARAN MANAJEMEN

SUMBER DAYA MANUSIA

MODUL M
ANAJEMEN SUMBER
DAYA MANUSIA
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Allah SWT atas segala Rahmat dan
Hidayah-Nya sehingga modul Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) dapat
terselesaikan.
Semoga modul ini diharapkan mampu menjelaskan konsep dan proses
atau ruang lingkup, tantangan serta peran MSDM dalam organisasi, menjelaskan
konsep utama dan perspektif teoritis tentang analisis pekerjaan dan desain
pekerjaan.
Dengan penuh kesadaran, bahwa buku pedoman modul perkuliahan
Manajemen Sumber Daya Manusia ini masih perlu disempurnakan lagi, sehingga
saran dan kritik untuk penyajian serta isinya sangat diperlukan.
Akhir kata, saya ucapkan terimakasih juga kami sampaikan kepada seluruh
pihak yang berpartisipasi sehingga penulisan modul ini dapat berjalan dengan
lancar.

i
 DAFTAR ISI
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR..............................................................................................i
DAFTAR TABEL...................................................................................................iv
DAFTAR GAMBAR...............................................................................................v
BAB I. PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA................0
1.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
1.2. Proses MSDM
1.3. Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia.......................................4
1.4. Peran Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi.................4
LATIHAN SOAL....................................................................................................7
BAB II . JOB ANALYSIS DAN JOB DESIGN.....................................................7
2.1. Analisis Pekerjaan (Job Analysis).................................................................8
2.2. Desain Pekerjaan (Job Design)..................................................................12
LATIHAN SOAL..................................................................................................14
BAB III. PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA.................................13
3.1. Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia...................................15
3.2. Proses Perencanaan Strategik.................................................................18
3.3. Human Resource Planning.....................................................................20
LATIHAN SOAL..................................................................................................21
BAB IV PELATIHAN DAN DEVELOPMENT...................................................22
4.1. Pengertian Training & Development.....................................................22
4.2. Proses Pelatihan dan Pengembangan ....................................................24
BAB V REKRUTMENT.......................................................................................23
5.1. Pengertian Rekrutment................................................................................26
5.2. Alternatif Perekrut.......................................................................................26
5.3. Metode Perekrutan......................................................................................26
LATIHAN SOAL..................................................................................................30
BAB VI. KOMPENSASI.......................................................................................30
6.1 Konsep Kompensasi.....................................................................................30
6.2 Kompensasi finansial...................................................................................30
6.3 Kompensasi non finansial............................................................................31
LATIHAN SOAL..................................................................................................32
BAB VII. KINERJA.............................................................................................33

ii
 7.1 Manajemen Kinerja......................................................................................33
7.2 Penilaian kinerja...........................................................................................34
LATIHAN SOAL..................................................................................................34
BAB VIII. MANAJEMEN KARIR.......................................................................35
8.1Manajemen Karir..........................................................................................36
8.2. Perencanaan Karir.......................................................................................37
LATIHAN SOAL..................................................................................................39
BAB IX. KESEHATAN KESELAMATAN KERJA............................................40
9.1 Pengertian K3...............................................................................................40
9.2 Bentuk- Bentuk K3 dalam Perusahaan........................................................40
9.3 Tanggung jawab K3 dalam perusahaan.......................................................41
9.4 Pendekatan Manajemen K3.........................................................................41
9.5 Persoalan Kesehatan di Tempat Kerja.........................................................41
LATIHAN SOAL..................................................................................................42
BAB X. SERIKAT PEKERJA...............................................................................43
10.1. Serikat Pekerja..........................................................................................43
10.2 Dampak Serikat Pekerja Terhadap Manajemen.........................................43
BAB XI. PRODUKTIVITAS KERJA...................................................................44
11. 1 Konsep Produktivitas Kerja......................................................................44
11. 2 Visi , Misi dan Strategi Dalam Meningkatkan Produktivitas Kerja.........44
BAB XII. MSDM DALAM GLOBAL..................................................................46
12.1. MSDM Dalam Bisnis Global....................................................................46
12.2 Pengembangan MSDM Global.................................................................48
LATIHAN SOAL..................................................................................................48
BAB XIII. KNOWLEDGE MANAGEMENT......................................................49
13.1 Knowledge Management...........................................................................49
13.2. Learning Organization..............................................................................50
LATIHAN SOAL..................................................................................................54
DAFTAR PUSTAKA............................................................................................55

iii
 BAB I. PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA

Tujuan Pembelajaran
Mampu menjelaskan konsep dan proses atau ruang lingkup MSDM, tantangan-
tantangan MSDM serta peran MSDM dalam organisasi

Sub Pokok Bahasan

1.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu bidang dari

manajemen umum, seperti manajemen keuangan, manajemen pemasaran dan
manajemen operasi. Beberapa definisi manajemen sumber daya manusia adalah
suatu pendekatan stratejik dan koheren untuk mengelola aset paling berharga
milik organisasi yaitu orang-orang yang bekerja di dalam organisasi, baik secara
individu ataupun kolektif, dalam rangka memberikan sumbangan untuk mencapai
sasaran organisasi.

Menurut Mondet dan Noe mendefinisikan manajemen sumber daya

manusia sebagai pendayagunaan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan –
tujuan organisasi. (Priyono, 2010) manajemen sumber daya manusia
ukuranefektifitas kebijakan MSDM yang dibuat dalam berbagai bentuknya dapat
diukur pada seberapa jauh organisasi mencapai kesatuan gerak seluruh unit
organisasi, seberapa besar komitmen pekerja terhadap pekerjaan dan
organisasinya, sampai sejauh mana organisasi toleran dengan perubahan sehingga
mampu membuat keputusan dengan cepat dan mengambil langkah dengan tepat,
serta seberapa tinggi tingkat kualitas `output' yang di.hasilkan organisasi.
(Masram & Mu’ah, 2015) Manajemen sumber daya manusia (MSDM) adalah
rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan
penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan
organisasional.
 1.2. Proses MSDM

1. Persediaan Tenaga Kerja Sekarang

Proses manajemen sumber daya manusia dimulai dengan menilai ketersediaan sumber
daya manusia yang tersedia di dalam suatu perusahaan. Dimana penilaian ini mencakup
studi komprehensif dari berbagai aspek sumber daya manusia layaknya kemampuan,
kompetensi, jumlah, pengalaman, kualifikasi, jabatan, kinerja, usia, kompensasi, dan
lainnya. Pada fase ini, human resource dapat berperan sebagai manajer tim untuk
melakukan wawancara demi memahami tantangan dari sudut pandang sumber daya
manusia yang sedang dihadapi, misalnya saja seperti kualifikasi yang diyakini penting
untuk dipunyai tim karyawan tersebut.

2. Kebutuhan Sumber Daya Manusia di Masa yang Akan Datang

Setelah itu, analisa kebutuhan tenaga di masa depan perlu diperhitungkan secara matang.
Di tahap ini, beragam variabel human resource seperti lowongan yang akan dibuka,
pengurangan sumber daya manusia, mutasi karyawan, promosi jabatan, atau yang lainnya
harus dimasukkan dalam pertimbangan. Kemudian, variabel tidak terduga seperti
pemecatan ataupun pengunduran diri pun wajib dijadikan sebagai bahan pertimbangan
oleh perusahaan tersebut.

3. Perkiraan Permintaan Sumber Daya Manusia

Human resource dapat mencocokkan perkiraan kebutuhan tenaga kerja di masa

mendatang dengan tenaga kerja yang ada saat ini, serta membuat perkiraan permintaan
(demand forecast) sumber daya manusia. Perlu dicatat, untuk dapat memperkirakan
permintaan sumber daya manusia secara tepat dan akurat, penting bagi perusahaan untuk
mengetahui strategi dan objektif usaha dalam jangka panjang, sehingga permintaan dapat
disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan perusahaan terkait.

4. Strategi dan Implementasi Pencarian Sumber Daya Manusia

Setelah mengetahui dan memahami kekurangan yang diperlukan pada evaluasi permintaan
dan penawaran sumber daya manusia, human resource bisa mulai mengembangkan
strategi yang didasarkan pada perkiraan permintaan sumber daya manusia yang dibuat.
Yang mana strategi tersebut harus mampu menjawab masalah kurangnya sumber daya
manusia di perusahaan, sekaligus menawarkan opsi solusinya. Human resource kemudian

1
dapat melakukan rekrutmen, relokasi, pelatihan, outsourcing, hingga merubah kebijakan
perusahaan terkait sumber daya manusia. Pihak manajemen perusahaan pun dapat
menggunakan jasa konsultan demi meminimalisir reaksi buruk, terutama dari sisi hukum
dan legal.

Itulah serangkaian proses manajemen sumber daya manusia yang perlu Anda pahami
dengan baik. Untuk membangun sumber daya manusia yang berkualitas, tentu
membutuhkan modal yang tidak sedikit untuk training dan lain sebagainya. Selain itu,
modal juga sangat penting untuk mengembangkan usaha pada sektor lainnya. Untuk
urusan modal, Investree bisa jadi solusi yang cerdas untuk mengembangkan perusahaan
lebih maju lagi. Investree menjadi jembatan yang mempertemukan antara Anda sebagai
peminjam (Borrower) dan pemberi pinjaman (Lender). Selain proses mudah dan cepat,
Investree sudah berizin dan diawasi oleh Otoritas Jasa Keuangan. Perusahaan bisa
mendapatkan tingkat bunga dan biaya kompetitif berdasarkan sistem credit-scoring
modern mulai dari 1% per bulan. Daftar Investree sekarang juga dan kembangkan
perusahaan Anda.

Kerangka kerja Teori Manajemen Sumber Daya Manusia Sebagai berikut:

Gambar 1 1Kerangka Kerja Teori MSDM

Kerangka kerja seperti digambarkan dalam skema tersebut di atas dinilai

sebagai basis teori MSDM dengan mendasarkan diri pada dukungan sejumlah
teori lintas ilmu. MSDM bersifat multidisipliner. Oleh karena itu dibelakang
MSDM dapat dijumpai disiplin ilmu ekonomi manajemen, psikologi, hukum,
sosial, sejarah, serta hubungan industrial.

2
 Kerangka kerja MSDM secara konseptual yang memperoleh masukan
(input) dari organisasi yang lebih besar. Sistem tersebut menghasilkan keluaran
baik untuk organisasi maupun individu didalammnya dan system tersebut terdiir
dari beberapa system.

Gambar 1.2 menunjukkan bahwa pada setiap memulai perencanaan,

kinerja dan siklus umpan balik, estimasi yang bersifat teknologis, estimasi pasar,
estimasi finansial, estimasi pasar tenaga kerja dan estimasi segala apa yang
mampu dilakukan oleh organisasi dikombinasikan dalam proses perencanaan
korporasi untuk menghasilkan tujuan organisasi.

Gambar 1 2 Manajemen sumber daya manusia suatu tinjauan system.

Ruang lingkup MSDM meliputi semua aktivitas yang berhubungan

dengan sumberdaya manusia dalam organisasi, seperti dikatakan oleh Russel &

3
Bernadin bahwa”….all decisions which affect theworkforce corcern the
organization's human resource management function. Aktivitas-aktivitas yang
berkaitan denagn MSDM ini secara umum mencangkup (1) Rancangan
Organisasi,
(2) Staffing, (3) Sistem Reward, tunjangan-tunjangan, dan pematuhan/
compliance, (4)Manajemen Performasi, (5) Pengembangan Pekerja dan
Organisasi, (6) Komunikasi dan Hubungan Masyarakat.

1.3. Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia

Tantangan MSDM dapat berasal dari tantang lingkungan eksternal dan
tantangan lingkungan internal. Adapun tantangan dari lingkungan eksternal
meliputi: (1) tantangan teknologi; (2) tantangan politik dan pemerintah; (3)
tantangan ekonomi; (4) tantangan bidang social dan (5) tantangan undang-undang.
Tantangan lingkungan internal MSDM diantaranya : (1) rencana strategi;
(2) anggaran; (3) estimasi lulusan, produksi dan penjualan; (4) usaha atau kegiatan
baru; dan (5) rancan bangun institusi dan tugas pekerjaan.

1.4. Peran Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi

Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Terdapat beberapa macam fungsi utama MSDM diantaranya:
1. Perencanaan untuk kebutuhan SDM
Fungsi perencanaan kebutuhan SDM setidaknya meliputi dua kegiatan
utama, yaitu:
a. Perencanaan dan peramalan permintaan tenaga kerja organisasi baik dalam
jangka pendek maupun panjang;
b. Analisis jabatan dalam organisasi untuk menentukan tugas, tujuan, keahlian,
pengetahuan dan kemampuan yang dibutuhkan.
Kedua fungsi tersebut sangat esensial dalam melaksanakan kegiatan MSDM
secara efektif.

2. Staffing sesuai dengan kebutuhan organisasi

4
 Setelah kebutuhan SDM ditentukan, langkah selanjutnya adalah mengisi
formasi yang tersedia. Dalam tahapan pengisian staf ini terdapat dua kegiatan
yang diperlukan, yaitu:
a. Penarikan (rekrutmen) calon atau pelamar pekerjaan;
b. Pemilihan (seleksi) para calon atau pelamar yang dinilai paling memenuhi
syarat.
Umumnya rekrutmen dan seleksi diadakan dengan memusatkan perhatian
pada ketersediaan calon tenaga kerja baik yang ada di luar organisasi (eksternal)
maupun dari dalam organisasi (internal).
3. Penilaian kinerja
Kegiatan ini dilakukan setelah calon atau pelamar dipekerjakan dalam
kegiatan organisasi. Organisasi menentukan bagaimana sebaiknya bekerja dan
kemudian memberi penghargaan atas kinerja yang dicapainya. Sebaliknya
organisasi juga harus menganalisis jika terjadi kinerja negative dimana pekerja
tidak dapat mencapai standar kinerja yang ditetapkan. Dalam penilaian kinerja ini
dilakukan dua kegiatan utama, yaitu:
a. Penilaian dan pengevaluasian perilaku pekerja;
b. Analisis dan pemberian motivasi perilaku pekerja.
Kegiatan penilaian kinerja ini dinilai sangat sulit baik bagi penilai maupun
yang dinilai. Kegiatan ini rawan dengan munculnya konflik.
4. Perbaikan kualitas pekerja dan lingkungan kerja
Saat ini pusat perhatian MSDM mengarah pada tiga kegiatan strategis,
yaitu:
a. Menentukan, merancang dan mengimplementasikan program pelatihan dan
pengembangan SDM guna meningkatkan kemampuan dan kinerja karyawan;
b. Memperbaiki kualitas lingkungan kerja, khususnya melalui kualitas
kehidupan kerja dan program- program perbaikan produktifitas;
c. Memperbaiki kondisi fisik kerja guna memaksimalkan kesehatan dan
keselamatan Pekerja

5
5. Pencapaian efektifitas hubungan kerja
Setelah tenaga kerja yang dibutuhkan dapat terisi, organisasi kemudian
mempekerjakannya, memberi gaji dan memberi kondisi yang akan membuatnya
merasa tertarik dan nyaman bekerja. Untuk itu organisasi juga harus membuat
standar bagaimana hubungan kerja yang efektif dapat diwujudkan. Dalam hal ini
terdapat tiga kegiatan utama, yaitu:
a. Mengakui dan menaruh rasa hormat (respek) terhadap hak-hak pekerja;
b. Melakukan tawar-menawar (bargaining) dan menetapkan prosedur
bagaimana keluhan pekerja disampaikan
c. Meiakukan penelitian tentang kegiatan-kegiatan MSDM.
Persoalan yang harus diatasi dalam ketiga kegiatan utama tersebut sifatnya
sangat kritis. Jika organisasi tidak berhati-hati dalam menangani setiap
persoalan hak-hak pekerja maka yang muncul kemudian adalah aksi-aksi
protes seperti banyak terjadi di banyak perusahaan di Indonesia.

Tujuan MSDM
Tujuan – tujuan MSDM terdiri dari emapat tujuan yaitu:
1. Tujuan organisasional; Ditujukan untuk dapat mengenali keberadaan
manajemen sumber daya manusia (MSDM) dalam memberikan kontribusi
pada pencapaian efektivitas organisasi
2. Tujuan Fungsional; Ditujukan untuk mempertahankan kontribusi departemen
pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.
3. Tujuan Sosial; Ditujukan untuk secara etis dan sosial merespon terhadap
kebutuhan-kebutuhan dan tantangan-tantangan masyarakat melalui tindakan
meminimasi dampak negatif terhadap organisasi
4. Tujuan Personal; di tujukan untuk membantu karyawan dalam pencapaian
tujuannya, minimal tujuan-tujuan yang dapat mempertinggi kontribusi
individual terhadap organisasi

6
 LATIHAN SOAL

1. Apakah manfaat dari ilmu manajemen sumber daya manusia?

2. Jika anda menjadi seorang manjer apa yang menjadi indicator anda dlam
memberikan penilain kepada staf? (jawab secara bebas dan kaitkan dengan
teori jika ada)

7
 BAB II . JOB ANALYSIS DAN JOB DESIGN

Tujuan Pembelajaran
Mampu menjelaskan konsep utama dan perspektif teoritis tentang analisis
pekerjaan dan desain pekerjaan

Sub Pokok Bahasan

2.1. Analisis Pekerjaan (Job Analysis)
Pada dasarnya, analisis jabatan atau job analisis merupakan suatu proses
untuk membuat uraian pekerjaan sedemikian rupa, sehingga dari uraian tersebut
dapat diperoleh keterangan-keterangan yang perlu untuk dapat menilai jabatan itu
guna suatu keperluan.
Analisa pekerjaan/analisa jabatan (job analysis) adalah menganalisis dan
mendesain pekerjaan-pekerjaan apa saja yang harus dilakukan, bagaimana
mengerjakannya, dan mengapa pekerjaan itu harus dilakukan. Analisa
pekerjaan/analisa jabatan (job analysis) merupakan sebuah proses penyelidikan
yang sistematis untuk memperoleh informasi mengenai pekerjaan (job) dan
pekerjanya (job-holder). Informasi tersebut mencakup tugas-tugas yang
dilaksanakan dan kualifikasi atau persyaratan yang diperlukan dalam pelaksanaan
pekerjaan-pekerjaan yang ada di dalam sebuah organisasi.Menurut (Wang &
Noe, 2010), Job analysis is the process of getting detailed information about
job. Job analysis memberikan informasi tentang aktivitas pekerjaan, standar
pekerjaan, konteks pekerjaan, persyaratan personalia, perilaku manusia, dan
alatalat yang dipergunakan. Didalam job analisis terdapat produk utama diantaranya:

a. Job description
Job description memberikan informasi tentang tugas-tugas dan tanggung
jawab seorang pejabat pada suatu jabatan. Uraian pekerjaan harus ditetapkan
secara jelas untuk setiap jabatan, supaya pemegang jabatan mengetahui tugas dan
tanggung jawab yang harus dilakukannya. Didalam job description harus
menguraikan hal-hal berikut: indentifikasti pekerjaan atau jabatan, hubungan
tugas dan tanggung jawab, standar wewenang dan pekerjaan, syarat kerja harus di
uraikan dengan jelas, ringkasan pekerjaan atau jawaban, penjelasan tentang
jabatan di bawah dan diatasnya.

8
 b. Job specification
Job specification memberikan informasi tentang kualifikasi-kualifikasi SDM yang akan
menjabat suatu jabatan. Job specification memiliki tujuan agar persyaratan bagi pekerja
yang akan direkrut menjadi jelas. Selain itu job specification juga digunakan sebagai
dasar untuk menyeleksi dini ditingkat luar perusahaan, artinya sebelum perusahaan
menyeleksi sendiri dari sekian bany calon pelamar dengan sedirinya jumlah peminat
atau pelamar akan berkurang setelah membaca persyaratan yang tertulis dalam job
spesifikasi. Secara umum, job spesifikasi memuat hal-hal sebagai berikut: (1) tingkat
Pendidikan pekerja, (2) jenis kelamin pekerja; (3) pengetahuan dan kecapakan pekerja;
(4) batas umu pekerja; (5) status pernikahan ; (6) minat pekerja.

Strategic
Decision
Making

Who is Conduct Job

Analysis Process?
Strategic
Decision
Making

Training of Job
Analysis
Preparation of
Job Analysis
Process

Data Collection

Documentasi,
Verifikasi and
Review
Developing Job
Description and
Spesification

9
 Gambar 1 3 Langkah – Langkah Job Analysis
Metode pengumpulan data pada job analisis dapat dilakukan
melalui 2 cara yaitu teknik kuantitatif spesifik dan kualitatif.

Teknik Kuantitatif Spesifik

Penelitian kuantitatif berkaitan dengan pengujian hipotesis berasal dari

teori dan / atau mampu memperkirakan ukuran dari fenomena yang dituju. Tiga
dari teknik kuantitatif yang lebih populer yaitu : Functional Job Analysis (FJA),
The Position Analysis Questionnaire (TPAQ), dan The Management Position
Description Questionnaire (TMPDQ).
a. Teknik kualitatif
1) Observasi
Metode observasi terdiri dari pengamatan langsung, kerja analisis metode.
Metode ini didasarkan pada analisis pekerjaan dalam rangka untuk mengamati dan
membuat catatan perilaku / peristiwa / kegiatan / tugas ketika ada sesuatu yang
terjadi. Tujuannya adalah untuk menganalisis persyaratan dari pekerjaan, bukan
menilai.
2) Wawancara (Interview)
Wawancara pemegang jabatan sering dilakukan dengan kombinasi
pengamatan. Wawancara mungkin merupakan teknik koleksi data job analysis
yang paling banyak digunakan. Dalam hal ini para analis pekerjaan bisa bicara
antar muka secara langsung dengan pemegang jabatan. Pemegang jabatan bisa
menanyakan suatu pertanyaan pada analis pekerjaan, dan ini dapat digunakan
sebagai kesempatan untuk analis untuk menjelaskan bagaimana ilmu tentang job
analysis dan informasi yang akan digunakan. Masalah utama yang berkaitan
dengan wawancara adalah bisa saja informasi yang diperoleh kurang akurat, oleh
karena itu mewawancara lebih dari seorang (pemegang jabatan, dan supervisor),
perencanaan yang teliti, pertanyaan, membangun hubungan antara analis
pekerjaan dan orang yang diwawancara merupakan pedoman yang paling utama.
3) Kuesioner (Questionnaire)

Kuesioner biasanya merupakan metode yang efektif untuk mengumpulkan

informasi dalam jumlah besar dalam waktu yang singkat. Biasanya berisi tentang

pertanyaan spesifik tentang pekerjaan, persyaratan pekerjaan, kondisi bekerja,

10
dsb.

11
 Terdapat dua jenis analisis pekerjaan, yakni analisis pekerjaan tradisional
(traditional job analysis), dan analisis pekerjaan berorientasikan hasil (result-
oriented job analysis

12
2.2. Desain Pekerjaan (Job Design)
Job design adalah proses penentuan tugas- tugas yang akan dilaksanakan,
metode-metode yang digunakan untuk melaksanakan tugas, dan bagaimana
pekerjaan tersebut berkaitan dengan pekerjaan lainnya dalam organisasi. Job
Design (desain pekerjaan) adalah suatu alat untuk memotivasi dan memberi
tantangan pada karyawan
Faktor-faktor yang mempengaruhi design pekerjaan diantaranya: (1)
individu; (2) teknologi yang digunakan; (3) biaya dan anggaran; (4) struktur
organisasi.
Desain pekerjaan mutlak dimiliki oleh setiap perusahaan karena dalam
desain pekerjaan yang dilakukan adalah merakit sejumlah tugas menjadi sebuah
pekerjaan agar pekerjaan yang dilakukan menjadi terarah dan jelas diantaranya:
a. Efisiensi operasional, produktifitas dan kualitas pelayanan menjadi optimal.
b. Fleksibilitas dan kemampuan melaksanakan proses kerja secara horizontal dan
hirarki.
c. Minat, tantangan, dan prestasi menjadi optimal.
d. Tanggung jawab tim ditetapkan sedemikian rupa, sehingga bisa meningkatkan
kerja sama dan efektifitas tim.
e. Integrasi kebutuhan individu karyawan dengan kebutuhan organisasi

Unsur-unsur desain pekerjaan meliputi unsur organisasi, unsur lingkungan

dan unsur perilaku. Unsur organisasi terdiri dari pendekatan mekanik, aliran kerja
dan praktek-praktek kerja. Unsur lingkungan menyangkut tersedianya tanaga kerja
yang potensial. Unsur perilaku meliputi otonomi, variasi tugas, identitas tugas,
dan umpan balik ((Handoko, 2011).
Dalam job design terdapat 3 metode, yaitu job rotation, job enlargement,
dan job enrichment. Suatu organisasi tidak harus menggunakan ketiga metode job

13
design secara bersamaan tergantung kondisi organisasi tersebut. Berikut gambaran
umum tentang job rotation, job enlargement, dan job enrichment.
Tabel 1 1 Metode Job Design

Job Job
Job Rotation
Enlargemen Enrichmen
t t
Pekerjaan
 Definisi Sempit
Sempit Luas
Berulang-
 Sifat Berulang-ulang Berubah
ulang
 Kompleksitas Terbatas Banyak
Terbatas
 Variasi Beberapa Banyak
Beberapa
Pengambilan Keputusan Terbatas Terbatas Besar
Tanggung Jawab Terbatas Terbatas Besar
Horizontal
Beban Horizontal Horizontal
dan Vertikal

Job Rotation adalah meningkatkan variasi tugas yang dimiliki seseorang

dengan cara memindahkan seorang petugas untuk melakukan tugas yang lain yang
berbeda dengan sebelumnya atau biasa disebut dengan rolling.
Job Enlargement merupakan Sebuah teknik desain pekerjaan di mana
jumlah tugas yang berhubungan dengan pekerjaan meningkat (dan pelatihan yang
tepat diberikan) untuk menambah variasi yang lebih besar untuk kegiatan,
sehingga mengurangi kemonotonan pekerja.
Job enrichment merupakan suatu pendekatan untuk merancang kembali
pekerjaan karyawan guna meningkatkan motivasi intrinsik dan meningkatkan
kepuasan kerja dengan memberikan mereka kesempatan untuk menggunakan
berbagai kemampuan mereka.

Hubungan Job Rotation, Job Enlargemnt dan Job Enrichment

Job rotation merupakan alternatif dari job specialization. Job rotation bisa
mengurangi kebosanan pekerja dan juga memfasilitasi pemahaman tentang
organisasi. Job rotation berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain. Pekerjaan
bisa diputar dari yang paling mirip jenis pekerjaannya sampai yang sangat
berbeda.
Ketika job rotation tidak mudah untuk dilakukan karena kapasitas
pekerjaan dalam organisasi, job enlargement merupakan pilihan lain. Ide
dasar job
14
enlargement adalah kita memberi tugas yang beraneka ragam untuk dikerjakan
oleh pekerja.
Akibat masih adanya kekurangan dalam proses job enlargement yang
menyebabkan pekerja tidak bisa ikut serta dalam merencanakan, mengatur, dan
mengontrol tugas – tugas yang dia lakukan, maka dari itulah, muncul sebuah ide
untuk memperluas pekerjan yang dibebankan kepada setiap pekerja vertikal yakni
dengan cara menambahkan beberapa kewenangan manajer seperti penambahan
tanggung jawab tugas, perencanaan tugas dan kontrol kualitas kerja, yang biasa
dikenal sebagai job enrichment. Job enrichment tidak hanya meningkatkan jumlah
pekerjaan yang harus diselesaikan oleh seorang pegawai, tetapi juga
meningkatkan kemampuan pegawai terhadap pekerjaan yang ditanganinya.

LATIHAN SOAL
1. Mengapa perencanaan Sumber Daya Manusia Penting dilakukan oleh setiap
perusahaan? (Diskusi dalam bentuk Kelompok)

15
 BAB III. PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Tujuan Pembelajaran
Memiliki kemampuan dalam menjelaskan proses perencanaan strategic dan
mengkaitkannya dengan proses human resources planning

Sub Pokok Bahasan

3.1. Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan sumber daya manusia adalah tahapan penting yang

harus diperhatikan untuk tercapainya tujuan perusahaan. Kebijakan ini
berkaitan erat dalam pengelolaan aset terbesar milik perusahaan, para
karyawan dan manajer di semua level. Terlebih lagi, proses perencanaan
SDM dapat mendorong produktivitas dan meningkatkan daya saing
perusahaan sehingga tidak kalah oleh kompetitor. Proses yang bisa
dikatakan sangat penting dan mutlak untuk dilakukan terutama pada saat
sekarang ini dalam berbagai kegiatan di dalam suatu organisasi dan
merupakan bagian terpenting dalam Manajemen Sumber Daya Manusia
(MSDM). Mengapa dikatakan penting karena perencanaan merupakan
sebuah prasayarat utama di dalam pelaksanaan kegiatan yang hendak
dilakukan. Secara umum dapat dikatakan bahwa perencanaan merupakan
sebuah proses untuk menentukan tujuan, mengevaluasi berbagai alternatif
pencapaiannya, dan penentuan berbagai tindakan yang akan diambil
sehingga di dalam konteks manajemen sumber daya manusia maka
perencanaan merupakan proses penentuan kebutuhan sumber daya manusia
dan serangkaian tindakan yang dilakukan untuk mendapatkannya.
Berbagai pengertian tentang perencanaan sumber daya manusia
didefinisikan oleh para ahli secara berbeda. Antara lain sebagai berikut :
Menurut (Marihot Tua Efendi, 2002), bahwa perencanaan sumber
daya manusia merupakan kegiatan khusus yang berkaitan dengan penentuan
kebutuhan sumber daya manusia perusahaan, baik kebutuhan jangka pendek
maupun kebutuhan jangka panjang. Dalam bentuk yang lebih operasional
adalah kegiatan yang berkaitan dengan memprediksi atau memperkirakan
seberapa banyak orang atau pegawai yang dibutuhkan untuk melakukan
tugas-tugas, baik jumlahnya maupun jenisnya, berapa yang akan tersedia
16
 dan apa yang dilakuan untuk memastikan bahwa penawaran sama dengan
permintaan pada waktu yang bersamaan.
Menurut William B. Werther dan Keith Davis dalam (Marihot Tua
Efendi, 2002)bahwa perencanaan sumber daya manusia merupakan sebuah

proses yang sistematis untuk meramalkan kebutuhan pegawai/pekerja (demand)

dan ketersediaan (supply) pada masa yang akan dating baik jumlah maupun
jenisnya sehingga departemen sumber daya manusia dapat merencanakan
pelaksanaan rekruitmen, seleksi, pelatihan dan aktivitas yang lain dengan
lebih baik lagi.
Andrew E. Sikula (1981 : 145) dalam (Mangkunegara,
2012)mengemukakan bahwa “Human resource of manpower planning has
been defined as the process of determining manpower requirements and
the meansfor meeting those requirements in order to carry out the
integrated plans of the organization” . Perencanaan sumber daya manusia
atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan
kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar
pelaksanaannya berintgerasi dengan rencana organisasi.
Sementara itu George Milkovich dan Paul C. Nystrom (1981 : 173)
dalam (Mangkunegara, 2012) mendefinisikan bahwa “Manpower planning
is the process (including forecasting, developing, implementing and
controlling) by which a firm ensures that is has the right number of
people and the right places, at the economically most useful”. Perencanaan
tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian
dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah
pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat yang secara
ekonomis lebih bermanfaat.
Berdasarkan kedua pendapat tersebut maka perencanaan sumber
daya manusia atau dalam arti lain perencaaan tenaga kerja diartikan sebagai
suatu proses untuk menentukan kebutuhan akan tenaga kerja berdasarkan
peramalan, pengembangan, pengimplementasian, dan pengontrolan
kebutuhan tersebut yang berintegrasi dengan rencana organisasi agar tercipta
jumlah pegawai, penempatan pegawai secara tepat dan bermanfaat secara
ekonomis (Mangkunegara, 2011)
Tindakan-tindakan yang akan dilakukan di dalam perencanaan

17
 sumber daya manusia harus direncanakan sebelumnya untuk memastikan
atau meminimalkan gangguan pada rencana-rencana perusahaan. Jika
jumlah

pegawai lebih besar daripada kebutuhan yang diharapkan maka hal itu
mengimplikasikan bahwa perusahaan kurang baik memanfaatkan sumber
daya manusianya dan sebaliknya. Secara lebih luas dapatlah dikatakan
bahwa perencanaan sumber daya manusia yang baik akan :
1) Memperbaiki pemanfaatan sumber daya manusia
2) Menyesuaikan aktivitas sumber daya manusia dan kebutuhan di masa
depan secara efesien
3) Meningkatkan efesiensi dalam menarik pegawai baru
4) Melengkapi informasi sumber daya manusia yang dapat membantu
kegiatan sumber daya manusia dan unit organisasi lain.

Perencanaan SDM yang baik adalah jika ia dapat meramalkan masa

depan dengan cara memproyeksikan hasil analisis informasi yang
diperolehnya.

Gambar 1 4 Konsep Perencanaan SDM

18
3.2. Proses Perencanaan Strategik

Kegiatan perencanaan MSDM meliputi :

1. Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.
2. Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.
3. Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.
4. Menetapkan beberapa alternative
5. Memilih yang terbaik dari alternatif yang ada menjadi rencana.
6. Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan.
Oleh karena itu, apa yang telah direncanakan dalam manajemen sumber
daya manusia juga harus senantiasa dievaluasi dan dilakukan tindakan korektif
sekiranya ada ketidaksesuaian atau terjadi perubahan seiring dengan
perkembangan yang terjadi di perusahaan

19
 Analisis Keadaan

Keadaan Internal Keadaan Eksternal Perusahaan :

Perusahaan : Perkembangan ekonomi
Keputusan organisasional Kondisi sosial, ekonomi
Ketersediaan Tenaga Kerja Teknologi
Para pesaing

Analisa Kualifikasi Tugas

Job Analysis

Job Description Job Spesification

Analisa Kebutuhan Tenaga Kerja

WISN- Teknik Delphi

FI- Analisis Regresi Statistik
Rule of Thumb
Rasio (Staffing Ratio & Productivity Ratio)

Tindakan

Kekurangan TK Tenaga Kerja Sesuai Kelebihan Tenaga Kerja

Rekrutmen Job Rotation Job Enrichment

Work Simplification Job Enlargement

Job Design

Evaluasi & Modifikasi

Gambar 1 5 Bagan Perencanaan SDM

20
3.3. Human Resource Planning

Rencana SDM harus baik dan benar, supaya pembinaan dan pengarahan
karyawan efektif dan efisien dalam melakukan tugas-tugasnya. Ciri-ciri SDM
yang baik dan benar, antara lain sebagai berikut. (Rivai, 2013)
1. Rencana harus menyeluruh, jelas, dan mudah dipahami para karyawan.
2. Job description setiap personel jelas dan tidak terdapat tumpang tindih dalam
pelaksanaan kerja.
3. Kualitas dan kuantitas serta penempatan karyawan sesuai dengan kebutuhan
perusahaan. Asas the right man in right place and the man on the right job
4. Rencana harus secara jelas menetapkan hubungan kerja, saluran perintah, dan
tanggung jawab.
5. Rencana harus fleksibel dalam pelaksanaannya, tetapi tujuan, pedoman, dan
pola dasarnya tetap.
6. Rencana harus mengatur tentang mutasi (vertical horizontal), peraturan dan
sanksi hukuman, pengembangan, cara penilaian dan yang dinilai, dan lain-
lain.
7. Dalam rencana harus terdapat secara jelas hak dan kewajiban para karyawan.
8. Rencana harus menjadi pedoman, kejelasan tugas pendorong semangat kerja
karyawan.
9. Rencana harus dapat digunakan menjadi alat control yang baik.

21
 LATIHAN SOAL

1. Bagaimana Perencanaan Sumber Daya Manusia yang Baik?

2. Apa pentingnya perencanaan sumber daya manusia?
Diskusikan soal tersebut dalam bentuk kelompok

22
 BAB IV
Pelatihan dan Development

4.1 Pengertian Training & Development

Tujuan dan pengertian latihan dan pengembangan
1. Latihan dan pengembangan dilakukan untuk menutup
“gap” antara kecakapan atau kemampuan karyawan dengan permintaan
jabatan
2. Diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan efektifitas kerja karyawan
dalam mencapai sasaran kerja yang telah ditetapkan
3. Latihan (training) dilaksanakan untuk memperbaiki penugasan berbagai
ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terperinci dan rutin.
4. Pengembangan (development) merupakan ruang lingkup yang lebihluas
dalam upaya memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan,
sikap dan sifat-sifat pekerjaan.

Perbedaan mendasar antara training dan Development adalah sebagai berikut:

Aspek Perbedaan Training Development
Focus pelaksanaan Pada kebutuhan Padakebutuhan pengembangan d
pekerjaan saat perubahan manajemen di masa ya
ini(current) akan datang (future)

PenggunaanPengalaman Rendah Tinggi

Pekerjaan

23
 Tujuan Pelaksanaan Mempersiapka Mempersiapkan kebutuhan ak
n kebutuhan ak perubahan dimasa yang akan data
pekerjaan saat (manajemen change, strate
(tugas dan tanggu business,dll)
jawab, wewena

Partisipasi Peserta yang Ditunjuk oleh Melalui seleksi dan sukarela dari pese
mengikuti atasan dan yang mengikuti
Manajemen

Contoh sederhana dari training adalah : training mengenai tugas dan tanggungjawab
pekerjaan suatu Unit, administrasi pekerjaan,kemampuan teknikal yang diperlukan
untuk mendukung terlaksannya job description.

Sedangkan development biasanya dikelompokkan dalam focus tujuan yanglebih

spesifik untuk perencanaan karir plan dalam organisasi agar lebih terarahdan teratur.
Dibawah ini adalah pengelompokan program development yangdapat dikembangkan
dalam perusahaan terbagi menjadi kelompok trainee dalam berbagai level pekerjaan.

24
 Program Descriptions Target Audience Nama Kursus
Executive Kursus yang Senior Profesional dan Kursus
(development menekankan pada Executive yang berpotensi Manager/Executiv
Sequence) pemikiran strategis, mengelola usaha dengan Kursus Executive
Kepemimpinan, Fung resiko yang tinggi Global Manajeme
Lintas
Bagian yang efektif,
Persaingan Global da
Program Peningkatan
Kepuasan Konsumen

Core Leadersips Kursus Pengembanga Para Manajer Kursus

Program Operasional yang bai Pengembangan
Business Exellence, Profesional, Kursu
Manajemen Perubaha Manajer
Berpengalaman

Professional Kursus yang Karyawan baru Kursus staff Audit

Development menekankan Kursus Administra
Program Pada pencapaian HRD

4.2 Proses Pelatihan dan Pengembangan

(1) Analisa Kebutuhan

Mengidentifikasi keterampilan kinerja yang diperlukan, menilai ketrampilan calon
peserta dan mengembangkan sasaran
(2) Design Instruksional
Menghasilkan konten program pelatihan , termasuk workbooks, latihan dan
kegiatan -kegiatan
(3) Validation,

25
 (4) Pelaksanaan Program Pelatihan

(5) Evaluasi

26
BAB V REKRUTMEN

Tujuan Pembelajaran
Mampu berpikir logis / terarah, analisis dan objektif dalam menjelaskan
proses rekrutmen, alternatif perekrutan dan metode perekrutan

Sub Pokok Bahasan :

4.1. Pengertian Rekrutmen
Schermerhorn menyatakan bahwa rekrutmen (Recruitment) merupakan
suatu proses dalam penarikan kandidat guna mengisi posisi posisi yang kosong.
perekrutan yang efektive akan memberikan suatu peluang kerja kepada orang
orang yang memiliki kemampuan dan ketrampilan yang memeuhi kualifikasi dan
spesifikasi dari perkerjaan

4.2. Alternatif Perekrutan

Perekrutan yang efektif akan membawa peluang pekerjaan kepada
perhatian dari orang-orang yang berkemampuan dan keterampilannya memenuhi
spesifikasi pekerjaan.
1. Sumber Internal
Sumber-sumber internal meliputi karyawan yang ada sekarang yang dapat
dicalonkan untuk dipromosikan, dipindahtugaskan atau diretasi tugasnya, serta
mantan karyawan yang bisa dikaryakan dipanggil kembali. Beberapa alternative
perekrutan dengan sumber internal melalui : promosi, transfer, rotasi,
pengkaryaan kembali, kelompok pekerja sementara/ kontrak kerja.
2. Sumber Eksternal
Sumber rekrutmen eksternal meliputi individu-individu yang saat ini
bukan merupakan anggota organisasi.Manfaat terbesar rekrutmen eksternal adalah
bahwa jumlah pelamar yang lebih banyak dapat direkrut. Beberapa sumber yang
dapat digunakan dalam perekrutan eksternal seperti : Lembaga Pendidikan, teman/
anggota keluarga, lamaran terdahulu yang masuk, agen tenaga kerja.

4.3. Metode Perekrutan

27
 Metode perekrutan merupakan Proses menarik orang-orang pada waktu
yang tepat, dalam jumlah yang cukup, dan dengan persyaratan yang layak, untuk
mengisi lowongan dalam organisasi. Ada beberapa metode perekrutan yang
dilakukan , diantaranya:
1. Alih daya (outsourcing)
Proses mempekerjakan pemasok jasa eksternal untuk menjalankan
pekerjaan yang sebelumnya di kerjakan secara internal. Mensubkontrakkan
berbagai fungsi kepada perushaan lain telah menjadi praktik yang umum dalam
industri selama beberapa dekade.
2. Karyawan tidak tetap (contingent workers)
Mereka adalah orang-orang yang bekerja sebagai karyawan paruh-waktu,
karyawan sementara, atau kontraktor independen.
3. Organisasi Pemberi Kerja Profesional (Persewaan karyawan)
Organisasi pemberi kerja profesional adalah perusahaan yang
menyewakan para karyawan kepada perusahaan lainnya.
4. Kerja lembur
Kerja Lembur bisa membantu baik pemberi kerja maupun karyawan.
Pemberi kerja memperoleh manfaat dengan terhindar dari biaya-biaya perekrutan,
seleksi, dan pelatihan. Para karyawan memperoleh keuntungan dari peningkatan
pendapatan selama periode kerja lembur.

Dalam proses ini para rekruter akan menggunakan beberapa metode untuk
mendapatkan apa yang diinginkan . Untuk pelaksanaannya perlu ditempuh
melalui berbagai sumber penerimaan SDM seperti gambar dibawah ini:

28
 Gambar 1 6 Sumber dan Metode Rekrutmen

29
30
 BAB VII. KOMPENSASI

Tujuan Pembelajaran
Memiliki kemampuan dalam menjelaskan konsep-konsep utama, perspektif
teoritis, temuan empiris dan tren historis kompensasi finansial langsung,
tunjangan, kompensasi non finansial dan isu-isu kompensasi lainnya

Sub Pokok Bahasan:

7.1 Konsep Kompensasi
Kompensasi merupakan semua pendapatan yang berbentuk uang atau
barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas
jasa yang diberikan kepada perusahaan.
Kompensasi dibedakan menjadi dua macam yaitu yang langsung dan tak
langsung. Kompensasi langsung berupa gaji, upah, upah insentif, sedangkan
kompensasi tak langsung berupa kesejahteraan karyawan.(Sedarmayanti, 2018)
Komponen kompensasi dapat dilihat pada gambar di bawah ini

Gambar 1 8 Komponen Program Kompensasi

Tujuan pemberian kompensasi : (1) ikatan kerja; (2) kepuasaan kerja; (3)
Motivasi ; (4) Stabilitas karyawan ; (5) Peningkatan Disiplin

31
7.2 Kompensasi finansial
Kompensasi finansial artinya kompensasi yang diwujudkan dengan
sejumlah uang kartal kepada karyawan yang bersangkutan. Kompensasi finansial
implementasinya dibedakan menjadi 2 (dua), yaitu:
a. Direct Financial compensation (kompensasi finansial langsung)
Kompensasi finansial langsung adalah pembayaran berbentuk uang yang
karyawan terima secara langsung dalam bentuk gaji/upah, tunjangan
ekonomi, bonus dan komisi.Gaji adalah balas jasa yang dibayar secara
periodik kepada karyawan tetap serta mempunyai jaminan yang pasti,
sedangkan upah adalah balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja dengan
berpedoman pada perjanjian yang disepakati pembayarannya.
b. Indirect Financial compensation (kompensasi finansial tak langsung)
Kompensasi finansial tidak langsung adalah termasuk semua penghargaan
keuangan yang tidak termasuk kompensasi langsung. Wujud dari kompensasi
tak langsung meliputi program asuransi tenaga kerja (jamsostek), pertolongan
sosial, pembayaran biaya sakit (berobat), cuti dan lain-lain.

7.3 Kompensasi non finansial

Kompensasi non-finansial adalah balas jasa yang diberikan perusahaan
kepada karyawan bukan berbentuk uang, tapi berwujud fasilitas. Kompensasi jenis
ini dibedakan menjadi 2 (dua), yaitu:
a. Non financial the job (kompensasi berkaitan dengan pekerjaan)
Kompensasi non finansial mengenai pekerjaan ini dapat berupa pekerjaan
yang menarik, kesempatan untuk berkembang, pelatihan, wewenang dan
tanggung jawab, penghargaan atas kinerja. Kompensasi bentuk ini merupakan
perwujudan dari pemenuhan kebutuhan harga diri (esteem) dan aktualisasi
(self actualization).
b. Non financial job environment (kompensasi berkaitan dengan lingkungan
pekerjaan)
Kompensasi non finansial mengenai lingkungan pekerjaan ini dapat berupa
supervisi kompetensi (competent supervision), kondisi kerja yang mendukung
(comfortable working conditions), pembagian kerja (job sharing).

32
 LATIHAN SOAL

1. Jelaskan apa yang dimaksud dengan kompensasi finansial dan non

finansial? Mengapa keduanya penting untuk diperhatikan oleh
perusahaan?
2. Mengapa Gaji, upah dan insentif penting bagi perusahaan? Faktor-faktor
apa saja yang menmpenagruhi tarif upah?
3. Sistem kompensasi apa yang diberikan perusahaan pada karyawannya?
Apa tujuan dari pengelolaan system kompensasi yang efektif? Apa
hubungan system tersebut dengan evaluasi jabatan?
4. Apa perbedaan antara upah, gaji serta tunjangan? Sebutkan dan jelaskan
prinsip-prinsip dasar pengajian?
5. Mengapa penetapan kebijakan kompensasi harus sejalan dengan startegi
bsinis perusahaan?

33
 BAB VIII. KINERJA

Tujuan Pembelajaran
Mampu berpikir logis/terarah, analisis dan objektif dalam menjelaskan manajemen
kinerja dan mengaitkannya dengan penilaian kinerja

Sub Pokok Bahasan:

8.1 Manajemen Kinerja
Menurut (Marwansyah, 2012); penilaian kinerja atau performance
appraisal adalah sistem formal untuk memeriksa atau mengkaji dan
mengevaluasi kinerja seseorang atau kelompok. Dimana kinerja adalah
pencapaian prestasi seseorang berkenaan dengan tugas-tugas yang
dibebankan kepadanya. Kinerja dapat pula dipandang sebagai perpaduan
hasil kerja (apa yang harus dicapai oleh seseorang) dan kompetensi
(bagaimana seseorang mencapainya).
Levinson dalam (Marwansyah, 2012) mendefinisikan kinerja dan
beberapa istilah lain yang terkait yaitu :
1. Kinerja atau unjuk kerja adalah pencapaian atau prestasi seseorang
berkenaan dengan tugas tugas yang dibebankan kepadanya.
2. Penilaian kinerja adalah uraian sistematis tentang kekuatan atau
kelebihan dan kelemahan yang berkaitan dengan pekerjaan seseorang
atau sebuah kelompok.
3. Periode penilaian adalah lamanya waktu untuk mengobservasi kinerja
seorang karyawan dan hasil observasi itu kemudian dibuat menjadi
sebuah laporan formal.
Penilaian kinerja mengacu kepasa suatu system formal dan
terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai, dan mempengaruhi
sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil, termasuk
tingkat ketidakhadiran. Dengan demikian penilaian prestasi adalah
merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya. Di
dalam dunia usaha yang berkompetisi secara global maka perusahaan
memerlukan kinerja tinggi.

34
 Lebih lanjut (Rivai, 2013) menjelaskan tentang istilah penilaian
kinerja (performance appraisal) dan evaluasi kinerja (performance
evaluation) dapat digunakan secara gatian atau bersamaan karena pada
dasarnya mempunyai maksud yang sama. Penilaian kinerja digunakan
perusahaan untuk menilai kinerja karyawannya atau mengevaluasi hasil
pekerjaan karyawan. Penilaian kinerja yang dilakukan dengan benar akan
bermanfaat bagi karyawan, manajer departemen sumber daya manusia dan
pada akhirnya bagi perusahaan sendiri. Dalam prakteknya, penilaian kinerja
dipengaruhi oleh berbagai faktor yang ada di dalam perusahaan disamping
faktor lain di luar perusahaan.

8.2 Penilaian kinerja

Ada berbagai metode yang biasa digunakan dalam pelaksanaan penilaian
prestasi kerja. Metode-metode penilaian prestasi kerja dasarnya bisa dibagi
menjadi 3, yaitu :
a. Penilaian secara “kebetulan”, tidak sistematis dan sering membahayakan.
b. Metode tradisional yang sistematis, yang mengukur : karakteristik karyawan,
sumbangan karyawan kepada organisasi atau keduanya.
c. Penilaian yang mendasarkan pada tujuan yang ditetapkan bersama dengan
menggunakan “Manajemen Berdasarkan Sasaran” (MBS) atau yang dikenal
sebagai “Management By Objektives”

LATIHAN SOAL:
1. Jelaskan mengapa penting untuk menilai prestasi kerja/ kinerja? Sebutkan
delapan metode penilaian kinerja dan jelaskan pro dan kontra terhadap
masing-masing metode?
2. Sebutkan dan jelaskan factor-faktor yang digunakan untuk mengukue
prestasi/ kinerja individu dan jelaskan pula factor- factor yang
mempengaruhi kinerja individu?
3. Apa dampaknya jika penilaian kerja tidak ada disuatu organsiasi, baik dari
sisi semangat kerja karyawan maupun produktifitas organsisasi?

35
 BAB XI. MANAJEMEN KARIR

Tujuan Pembelajaran:
Mampu menjelaskan konsep-konsep utama manajemen karier dan mengaitkannya

Sub Pokok Bahasan :

9.1 Manajemen Karir
Definisi karir tersebut meliputi elemen-elemen obyektif dan subyektif.
Elemen obyektif berkenaan dengan kebijakan-kebijakan pekerjaan atau posisi
jabatan yang ditentukan organisasi. Sementara elemen subyektif menunjuk pada
kemampuan seseorang dalam mengelola karir dengan mengubah lingkungan
obyektif (misalnya dengan mengubah pekerjaan/jabatan) atau memodifikasi
persepsi subyektif tentang suatu situasi (misalnya dengaN mengubah harapan)
Greenhaus menambahkan bahwa manajemen karir secara singkat dapat
diuraikan sebagai proses dimana individu dapat:
1. Mengumpulkan informasi yang relevan tentang kemajuan dirinya dan dunia
kerjanya;
2. Mengembangkan gambaran secara akurat tentang bakat, interes, nilai dan
gaya hidup yang diinginkan sebagaimana juga tentang pekerjaan alternatif,
jabatan dan organisasi;
3. Mengembangkan tujuan karir yang realistis berdasarkan informasi dan
gambaran yang telah diperolehnya;
4. Mengembangkan dan mengimplementasikan strategi yang dirancang untuk
mencapai tujuan;
5. Memperoleh umpan balik tentang efektifitas strategi dan tujuan yang relevan.

36
 Gambar 1 9 Manajemen Karir dan Hubungan dengan Perencanaan SDM

9.2. Perencanaan Karir

Model manajemen karir secara normative dimaksudkan sebagai uraian
tentang bagaimana seseorang dapat mengelola karirnya. Dalam hal ini tidaklah
setiap orang harus mengelola karirnya, namun sejumlah kegiatan yang
direpresentasikan di dalam model tersebut dapat mengarahkan pada outcome yang
dikehendaki untuk setiap individu.

37
 Gambar 1 10 Model Siklus Manajemen Karir
- Jika dilakukan secara : tepat, eksplorasi karir dapat ditindaklanjuti dengan
kesadaran diri dan lingkungan. Mariajer dapat memperoleh informasi tentang
nilai, interes, bakat, pilihan pekerjaan, peiuang serta hambatan yang dihadapi
dalam lingkungan kerja (B) .
- Kesadaran yang semakin besar tentang diri individu dan lingkungan dapat
membantu menajer untuk menetapkan pilihan tujuan yang hendak diraih.
Tujuan dalam hal ini dapat diperoleh dari berbagai macam posisi yang
tersedia ( C ).
- Penetapan tujuan yang realistis dapat memfasilitasi pengembangan (D) dan
implementasi (E) strategi karir, yaitu rencana kegiatan yang dirancang untuk
mencapai tujuan yang diinginkan.
- Implementasi strategi karir dapat menghasilkan kemajuan menuju tujuan karir
yang telah ditentukan (F).
- Kemajuan menuju tujuan dapat dicapai atau tidak, implementasi strategi karir
dapat memberikan umpan balik yang berguna bagi setiap individu. Umpan
balik ini berkaitan dengan sumber-sumber yang berasal dari pekerjaan
maupun non pekerjaan (G) yang memungkinkan manajer dapat melakukan
penilaian atas karir pekerja (H). Informasi tambahan yang diperoleh dari
penilaian karir menjadi sarana lain dalam elcsplorasi karir (lihat panah dari H
ke A) yang menunjukkan adanya siklus dalam model manajemen karir.

38
 LATIHAN SOAL

1. Sebutkan factor-faktor apa saja yang mempengaruhi pilihan karir? Jelaskan

pula langkah-langkah yang diambil untuk membantu karyawan dalam
mengaktualisasikan diri!
2. Bagaiman membangun hubungan antara Career management dengan
Employee Commitment?

39
 BAB X. KESEHATAN KESELAMATAN KERJA

Tujuan Pembelajaran:
Memiliki kemampuan dalam menjelaskan keselamatan dan kesehatan kerja
karyawan

Sub Pokok Bahasan:

10.1. Pengertian K3

Keselamatan dan Kesehatan Kerja adalah suatu kondisi dalam pekerjaan

yang sehat dan aman baik itu bagi pekerjaannya, perusahaan maupun bagi
masyarakat dan lingkungan sekitar pabrik atau tempat kerja tersebut. Keselamatan
dan kesehatan kerja juga merupakan suatu usaha untuk mencegah setiap perbuatan
atau kondisi tidak selamat, yang dapat mengakibatkan kecelakaan.

Undang-undang No. 1 Tahun 1970 tentang Keselamatan Kerja “Undang-

Undang ini mengatur dengan jelas tentang kewajiban pimpinan tempat kerja dan
pekerja dalam melaksanakan keselamatan kerja”. Undang-undang nomor 23 tahun
1992 tentang Kesehatan.”Undang- Undang ini menyatakan bahwa secara
khusus perusahaan berkewajiban memeriksakan kesehatan badan, kondisi mental
dan kemampuan fisik pekerja yang baru maupun yang akan dipindahkan ke
tempat kerja baru, sesuai dengan sifat-sifat pekerjaan yang diberikan kepada
pekerja, serta pemeriksaan kesehatan secara berkala.”

10.2. Bentuk- Bentuk K3 dalam Perusahaan

Program kesehatan dan keselamatan kerja dapat dilakukan dalam berbagai
bentuk diantaranya:
a. Membuat kondisi kerja aman
b. Melakukan kegiatan – kegiatan pencegahan kecelakaan dengan
mengendalikan praktek-praktek manusia yang tidak aman
c. Penciptaan lingkungan kerja yang sehat
d. Memberikan pelayanan kersehatan dengan menyediakan dokter organisai dan
klinik kesehatan

40
10.3. Tanggung jawab K3 dalam perusahaan
Tanggungjawab K3 dalam perusahaan terdiri atas Unit SDM dan para
Manajer Unit. Secara rinci tugas tersebut dapat dikelompokkan sebagai berikut:
Tabel 1 4 Pembagian Tugas K3 dalam Perusahaan

Unit SDM Para Manajer

Mengkoordinasi program- program K3 Memonitor kesehatan dan keselamatan
dalam perusahaan para karyawan setiap hari
Mengembangkan system pelaporan Melatih para karyawan untuk sadar atas
keselamatan keselamatan
Memberikan keahlian investigasi Menginvestigasi kecelakaan –
kecelakaan kecelakaan
Memberikan keahlian teknis atas Mengamati perilaku kesehatan dan
pencegahan kecelakaan keselamatan para karyawan
Memgembangkan prosedur akses yang Memonitor angkatan kerja atas
terbatas dan system indentifikasi masalah keamanan
karyawan
Melatih para manajer untuk mengenali Berkomunikasi dengan para karyawan
dan menangani situasi sulit
Mengikuti prosedur keamanan

10.4. Pendekatan Manajemen K3

Manajemen K3 dalam perusahaan harus dilakukan program – program
pendekatan dalam pelaksanaanya diantaranya terhadap individual, Teknik mesin
dan organisasional. Berikut ringkasana pendekatan MK3 pada organisasi sebagai
berikut :

Gambar 1 11Pendekatan MK3 pada organisasi

10.5. Persoalan Kesehatan di Tempat Kerja

Persoalan kesehatan di tempat kerja yang paling popular adalah
penyalahgunaan obat – obatan seperti penggunaan obat- obatan terlarang atau
penyahgunaan zat, alcohol atau obat – obatan lain yang diatur undang – undang.

41
 LATIHAN SOAL

1. Apa yang dimaksud dengan kesehatan, keselamatan dan keamanan kerja?

Mengapa penting bagi perusahaan dan karyawan?
2. Apa yang dimaksud dengan OSHA dan bagaimana mengoperasikannya?

42
 BAB XI. SERIKAT PEKERJA

Tujuan Pembelajaran
Mampu berpikir kritis, analisis dan objektif dalam menjelaskan perspektif teoritis,
temuan empiris dan tren historis serikat pekerja dan hubungan kekaryawanan

Sub Pokok Bahasan:

11.1. Serikat Pekerja
Kehadiran serikat pekerja (union) secara signifikan mengubah beberapa
aktivitas sumber daya manusia. Proses perekrutan, prosedur seleksi, level-level
upah, kenaikan gaji, paket tunjangan, sistem keluhan, dan prosedur disiplin dapat
berubah secara dratis disebabkan oleh persyaratan perjanjian perburuhan ( labor
aqreement). Tanpa serikat pekerja, perusahaan bebas untuk membuat keputusan
unilateral (unilateral decisions) menyangkut gaji, jam kerja, dan kondisi-kondisi
kerja. Keputusan ini dapat dilakukan oleh perusahaan tanpa masukan atau
persetujuan dari para karyawan.
Serikat pekerja biasanya mencoba untuk memperluas pengaruh mereka ke
dalam wilayah lain manajemen lain seperti penjadualan kerja, penyusunan standar
kerja, desain ulang pekerjaan, dan pengenalan peralatan dan metode baru.
Perusahaan biasanya menolak pelanggaran batas ke wilayah pengambilan
keputusan ini dengan mengklaim bahwa persoalan ini merupakan hak prerogative
manajemen.

11.2 Dampak Serikat Pekerja Terhadap Manajemen

Serikat pekerja memiliki sumber kekuatan dan pengaruh yang luar biasa
terhadap praktek majerial, perilaku pekerja dan kondisi dasar pekerjaan. Serikat
pekerja mengakibatkan erosi signifikan otoritas pengambilan keputusan
manajerial untuk mengendalikan karyawan.
Meskipun serikat pekerja tidak menyerang perusahaan, hubungan yang
sulit dan berhati-hati antara persekutuan buruh manajemen menghasilkan stress
harian dan ketegangan bagi pihak pekerja serta penyelia tingkat rendah

43
 BAB XII. PRODUKTIVITAS KERJA

Tujuan Pembelajaran :
Mampu berpikir kritis, analisis dan objektif dalam menjelaskan konsep-konsep
utama, perspektif

Sub Pokok Bahasan:

12.1. Konsep Produktivitas Kerja

Konsep produktivitas pada dasarnya dapat dilihat dari dua dimensi, yaitu
dimensi individu dan dimensi organisasi. Pengkajian masalah produktivitas dari
dimensi individu tidak lain melihat produktivitas terutama dalam hubungannya
dengan karakteristik- karakteristik kepribadian individu. Dimensi keorganisasian,
konsep produktivitas secara keseluruhan merupakan dimensi lain dari pada upaya
mencapai kualitas dan kuantitas suatu proses kegiatan berkenaan dengan bahasan
ilmu ekonomi. Oleh karena itu, selalu berorientasi kepada bagaimana berpikir dan
bertindak untuk mendayagunakan sumber masukan agar mendapat keluaran yang
optimum.

Faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja karyawan perusahaan

dapat digolongkan pada dua kelompok, yaitu (Sedarmayanti, 2018):

1. Yang menyangkut kualitas dan kemampuan fisik karyawan yang meliputi:

tingkat pendidikan, latihan, motivasi kerja, etos kerja, mental dan kemampuan
fisik karyawan .
2. Sarana pendukung, meliputi:
a. Lingkungan kerja, meliputi: produksi, sarana dan peralatan produksi,
tingkat keselamatan, dan kesejahteraan kerja.
b. Kesejahteraan karyawan, meliputi: Manajemen dan hubungan industri.

12.2. Visi , Misi dan Strategi Dalam Meningkatkan Produktivitas Kerja

Beberapa aspek penting yang perlu kita lakukan agar dapat meningkatkan
produktivitas perusahaan , yaitu :
1. Efesiensi

44
 Efesiensi adalah suatu hal yang penting yang ada didalam perusahaan, namun
sering kali perusahaan tidak memiliki srandar dalam menentukan tingkat
efisiensi.
2. Kemampuan SDM
Perusahaan harus menerapkan standar sejaka perekrutan sumber daya
manusia dan pelatihan sebelum sumber daya manusia dilibatkan dalam proses
yang ada didalam perusahaan.
3. Alat dan saranan kerja
Untuk mendapat produktivitas yang tinggi, tentunya perusahaan harus
memiliki alat dan sarana kerja.
4. Organisasi Perusahaan
Peran manajemen sangat penting dalam menentukan tujuan, visi, dan misi
serta strategi perusahaan. Karyawan yang tidak mengerti tujuan, visi dan misi
perusahaan bekerja secara tidak efektif dan efisien sehingga menyebabkan
perusahaan menjadi tidak produktif.
5. Teknologi Informasi
Dengan adanya teknologi pekerjaan menjadi lebih cepat dan mudah.
Sehingga membantu efisiensi dan produktivitas kerja

45
 BAB XIII. MSDM DALAM GLOBAL

Tujuan Pembelajaran
Mampu memahami dan menjelaskan manajemen sumber daya manusia dalam
lingkungan global

Sub Pokok Bahasan:

13.1. MSDM Dalam Bisnis Global
MSDM dalam bisnis global dimaksudkan adalah Penggunaan sumber daya
manusia global untuk mencapai tujuan organisasi tanpa memandang batasan
geografis.Ruang lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional
meliputi fungsi MSDM, tipe pekerja dan negara yang terlibat.Ruang lingkup yang
dimaksud secara lebih terperinci dapat dijelaskan sebagai berikut:
Fungsi MSDM meliputi empat aktifitas yaitu:
1. Fungsi akuisisi, meliputi: perencanaan, penarikan dan sosialisasi.
2. Fungsi pengembangan, meliputi: pelatihan, pengembangan dan pembinaan
3. Fungsi pemeliharaan, meliputi: kesehatan dan keselamatan kerja sertahubungan
kerja.
4. Fungsi motivasi, meliputi: evaluasi, penghargaan, kompensasi dan disiplin.
Jenis-jenis karyawan internasional
1. Warga dari tuan rumah
Seorang warga negara tuan rumah adalah seorang karyawan yang bekerja
untuk sebuah perusahaan dalam operasi yang merupakan seorang warga dari
negara dimana operasi itu ditempatkan, tetapi kantor pusat perusahaan tersebut
berada di negara lain. Tujuannya karena organisasi tersebut ingin
memperlihatkan dengan jelas bahwa organisasi membuat satu komitmen
dengan negara tuan rumah dan bukan hanya membuka sebuah operasi luar
negara.
2. Ekspatriat
Ekspatriat adalah seorang karyawan yang bekerja dalam sebuah operasi, yang
bukan merupakan warga yang berasal dari Negara dimana operasi itu
ditempatkan, tetapi karyawan tersebut merupakan seorang warga yang berasal
dari Negara dimana kantor pusat organisasi setempat.
3. Warga dari Negara Ketiga

46
 Karyawan ini adalah seorang warga dari satu negara yang bekerja di negara
kedua, dan dipekerjakan oleh sebuah organisasi yang berkantor pusat negara
ketiga.
Negara yang terlibat dalam operasi, yaitu:
1. Negara tuan rumah tempat perusahaan beroperasi (host country).
2. Negara asal perusahaan (home country).
3. Negara-negara yang bukan negara asal dan negara tuan rumah (other
countries).
Pengukuran kompetensi didasarkan pada suatu standar secara nasional dan
dilakukan oleh suatu badan atau lembang. Bagan strategi manajemen strategi
dalam bisnis global dapat dilihat pada gambar di bawah ini:

Gambar 1 12. Strategi Organizational dan Business Goals

47
13.2 Pengembangan MSDM Global
Pada prakteknya, program pendidikan dan pelatihan merupakan cakupan
yang luas, dimulai dari hubungan antar personal, pemahaman kebudayaan lokal
atau setempat, pemahaman nilai-nilai dan perilaku konsumen sampai dengan
operasional perusahaan global, transfer budaya perusahaan, nilai-nilai dalam
budaya yang majemuk, sistem bisnis,strategi internasional, teknik sosialisasi dan
lain-lainnya. Dalam proses pelatihan dan pengembangan expatriate sering juga
dilakukan uji coba untuk memahami budaya negara lain dengan cara mengirimnya
ke negara lain selama waktu tertentu (pra-penugasan) untuk belajar beradaptasi
dengan lingkungan baru.
Pertama, para pengusaha terikat dalam tiga praktik terbaik sehingga pada
akhirnya sistem SDM global yang mereka kembangkan dapat diterima oleh para
manajer local diseluruh dunia :
1. Ingatlah bahwa sistem global lebih dapat diterima diorganisasi benar-benar
global,
2. Menyelidiki intimidasi terhadap diferensiasi dan tentukan legitimasi mereka,
3. Cobalah untuk bekerja dalam konteks budaya perusahaan yang kuat.

LATIHAN SOAL

1. Apa yang dimaksud dengan globalisasi manajemen sumber daya manusia?

2. Faktor – Faktor apa saja yang mempengaruhi manajemen SDM global?
3. Mengapa sebelum keberangkatan karyawan perlu diberikan pelatihan?
Sebutkan topik – topik apa saja yang perlu berikan sebelum kebernagkatan ?

48
 BAB XVI. KNOWLEDGE MANAGEMENT

Tujuan Pembelajaran:
Mampu memahami dan menjelaskan konsep-konsep utama, perspektif teoritis,
temuan empiris pengembangan organisasi dan mengaitkannya dengan knowledge
management dan learning organization

Sub Pokok Bahasan :

14.1 Knowledge Management

Knowledge management merupakan suatu upaya untuk menghasilkan nilai

dari kekayaan intelektual organisasi melalui penciptaan, penyimpanan,
penyebaran dan penerapan pengetahuan untuk mencapai tujuan organisasi.
Melalui knowledge management, organisasi mencoba belajar atau menciptakan
pengetahuan yang berguna, berpotensi dan membuat itu tersedia untuk siapapun
dapat menggunakannya di satu waktu dan tempat yang tepat guna meraih
penggunaan yang efektif dalam rangka positif memberi perubahan bagi performa
organisasi. Jadi dapat disimpulkan bahwa knowledge management adalah
kumpulan proses yang dikembangkan didalam organisasi untuk menciptakan,
memelihara, menyebarkan pengetahuan suatu organisasi.

Jenis penerapan knowledge management ada dua, yaitu:

1. Tacit knowledge

Berdasarkan pengertiannya, maka Tacit knowledge dikategorikan sebagai

personal knowledge atau dengan kata lain pengetahuan yang diperoleh dari
individu (perorangan). Pengalaman yang diperoleh tiap karyawan tentunya
berbeda-beda berdasarkan situasi dan kondisi yang tidak dapat diprediksi.

Tacit knowledge secara umum dijabarkan sebagai:

a. Pemahaman dan aplikasi pikiran bawah sadar

b. Susah untuk diucapkan
c. Berkembang dari kejadian langsung dan pengalaman

49
d. Berbagi pengetahuan melalui percakapan (story-telling)

2. Explicit Knowledge

Penerapan Explicit Knowledge ini lebih mudah karena pengetahuan yang

diperoleh dalam bentuk tulisan atau pernyataan yang didokumentasikan, sehingga
setiap karyawan dapat mempelajarinya secara independent. Teknologi merupakan
salah satu elemen pokok yang terdapat pada knowledge management, dikenal
sebagai media yang mempermudah penyebaran Explicit Knowledge.

Implementasi knowledge management atau manajemen pengetahuan akan

memberikan pengaruh positif terhadap proses bisnis perusahaan baik secara
langsung maupun tidak langsung, beberapa manfaat knowledge management atau
manajemen pengetahuan bagi perusahaan antara lain:

1. Penghematan waktu dan biaya. Dengan adanya sumber pengetahuan yang

terstruktur dengan baik, maka perusahaan akan mudah untuk menggunakan
pengetahuan tersebut untuk konteks yang lainnya, sehingga perusahaan akan
dapat menghemat waktu dan biaya.
2. Peningkatan aset pengetahuan. Sumber pengetahuan akan memberikan
kemudahaan kepada setiap karyawan untuk memanfaatkannya, sehingga
proses pemanfaatan pengetahuan di lingkungan perusahaan akan meningkat,
yang akhirnya proses kreatifitas dan inovasi akan terdorong lebih luas dan
setiap karyawan dapat meningkatkan kompetensinya.
3. Kemampuan beradaptasi. Perusahaan akan dapat dengan mudah beradaptasi
dengan perubahan lingkungan bisnis yang terjadi.
4. Peningkatan produktfitas. Pengetahuan yang sudah ada dapat digunakan
ulang untuk proses atau produk yang akan dikembangkan, sehingga
produktifitas dari perusahaan akan meningkat.

14.2. Learning Organization

Learning organization atau organisasi belajar adalah hasil atau suatu

keadaan yang dicapai dalam sebuah organisasi tersebut. Organisasi belajar sebagai

50
suatu disiplin untuk mengembangkan potensi kapabilitas individu dalam
organisasi yang dikenal dengan “Disiplin Kelima” sebagai berikut:
1. Berpikir sistem, yaitu suatu kerangka kerja yang sistematis dan menyeluruh
yang menjadi pola hidup individu dan organisasi dalam berpikir dan
bertindak sehingga organisasi dapat belajar secara efisien dan produktif.
2. Penguasaan pribadi, yaitu setiap orang dalam organisasi memiliki
pemahaman dan pendalaman pandangan pribadi, serta peluang
mengaktualisasikan potensi bagi keberhasilan individual dan organisasional.
3. Pola mental, yaitu cara berpikir, paradigma atau menyikapi dan
menginterpretasikan suatu fenomena yang mempengaruhi seseorang dalam
memahami lingkungan sekitarnya.
4. Visi bersama, yaitu suatu keinginan bersama dengan tekad dan komitmen
untuk menyatukan setiap arah dan gerak seluruh anggota organisasi.
5. Belajar tim, yaitu proses belajar bersama dalam tim yang sinergi yang
dimulai dengan dialog dan dilanjutkan dengan saling membelajarkan dan
memberdayakan.
Karakteristik organisasi belajar dengan organisasi tradisional memiliki
perbedaan secara rinci dapat di lihat pada tabel di bawah ini:
Tabel 1 5 Karakeristik Organisasi Belajar
Karakteristik Organisasi Tradisonal Organisasi Belajar
Siapa yang belajar? Para manajer/karyawan Seluruh
Siapa yang mengajar? yang ditunjuk manajer/karyawan dari
Siapa yang ber- Pelatih atau nara sumber semua unit kerja
tanggungjawab dari luar Atasan langsung, pelatih
Piranti belajar yang Departemen Diklat dan nara sumber
digunakan? Kursus, magang, Setiap
Kapan belajar? pelatihan formal, manajer/karyawan
Kompetensi apa yang bimbingan, rencana Kursus, magang,
dipelajari? pelatihan rencana belajar, tim,
Dimana belajar? Ketika dibutuhkan, saat mitra kerja, ukuran
Waktu? orientasi atau sesuai kinerja, refleksi pribadi
Motivasi? kebutuhan Sepanjang hayat, untuk
Teknik jangka pnjang
Ruang kelas, tempat Teknis dan manajerial,
kerja hubungan pribadi,
Untuk saat ini sesuai bagaimana belajar
kebutuhan
Ekstrinsik dan terpaksa

51
 Ruang rapat, saat
melakukan pekerjaan, di
mana saja
Untuk masa yang akan
datang
Intrinsik dan semangat

Kendala didalam pelaksanaan organisasi belajar adalah sebagai berikut:

1. Ketiadaan klarifikasi dan multiplisitas dari definisi
2. Ketiadaan eksplanasi yang rinci tentang implementasi sistem organisasi
belajar
3. Ketiadaan eksplanasi bagaimana mengintegrasikan sistem organisasi belajar
Tabel 1 6 Manfaat organisasi belajar dan pengembangan
Manfaat Bagi Organisasi Manfaat Bagi Karyawan
- Lingkungan kerja kondusif - Lingkungan dinamis dan proaktif
- Karyawan yang kompeten - Belajar seumur hidup
- Komitmen karyawan - Kepuasan kerja
- Sinergi - Partisipasi lebih besar
- Mencapai sasaran dan target - Kesempatan yang sama
- Meningkatkan produktivitas dan - Perbaikan kepercayaan diri
kinerja - Kompensasi dan imbalan lebih
- Pertumbuhan berkelanjutan besar
- Perbaikan rencana suksesi dan - Semangat kewirausahaan
karir - Perbaruan organisasi dan
- Meningkatkan kapabilitas kesiapan bersaing
organisasi - Mengatasi depresi karyawan
- Kesiapan pengembangan

Terdapat 15 langkah-langkah untuk membangun organisasi belajar dan

pengembangan dalam mencapai daya saing, yaitu:
1. Menentukan kapabilitas kepemimpinan yang berorientasi pada dalam diri
(intrinsik), karyawan, kinerja, tim dan organisasi;
2. Merekrut, menseleksi dan melatih pemimpin dan manajer pengembangan
3. Menerapkan prinisp-prinsip kepemimpinan pengembangan, yaitu akuntabilitas
pribadi, dipercaya, penasehat karyawan, menghargai karyawan, kemitraan,
perbaikan kinerja organuisasi, komunikasi efektif, berorientasi organisasi,
berpikir holistik, dan pengabdi organisasi

52
4. Menghubungkan inisiatif pertumbuhan dan pengembangan dengan strategi,
sasaran dan target bisnis organisasi
5. Menentukan kapabilitas organisasi dan kesiapan untuk melakukan perubahan
6. Mentransformasikan para manajer menjadi ahli bagi pertumbuhan dan
pengembangan karyawan
7. Menentukan kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT) dari
sistem organisasi.
8. Mentransformasikan sistem organisasi untuk mendukung dan memfasilitasikan
pertumbuhan dan pengembangan karyawan.
9. Merekayasa departemen SDM termasuk praktek dan profesionalnya
10. Menerapkan perencanaan SDM, rekrutmen dan proses seleksi untuk
memperoleh karyawan dengan kesiapan tumbuh dan berkembang serta
kesiapan pelatihan
11. Mengimplementasikan pendekatan belajar berkembang
12. Menciptakan program pengembangan karir yang membangun kekuatan dan
membina kelemahan karyawan
13. Mengimplementasikan keselarasan kinerja pada level individual dan level
organisasional
14. Desain ulang program kompensasi dan imbalan untuk mendukung perumbuhan
dan perkembangan
15. Mengevaluasi dampak dan kegunaan pendekatan organisasi perkembangan
terhadap peluang bisnis jangka Panjang

53
 LATIHAN SOAL:
1. Jelaskan salah satu pengertia knowledge management dari berbagai perspektif?
2. Jelaskan apa yang dimaksud dengan knowledge creating company? Berikan
contohnya!
3. Dalam knowledge management ada istilah Tacit Knowledge, bagaoman
peranan tacit dalam organisasi, dan bagaimana cara untuk mendapatkan tacit
knowledge tersebut?
4. Apa yang dimaksud dengan knowledge capture dan acquisition? Berikan
contohnya
5. Berikan 5 contoh hambatan dalam knowledge sharing, Jelaskan masing-masing
contohnya.

54