MAKALAH

“THEORIES OF CHANGE: TRADITIONAL MODELS”

Tugas Mata Kuliah Manajemen Perubahan

Dosen Pengampu: Detha Alfrian Fajri, S.AB., M.M.

Disusun Oleh:
1. Nadia Diandra Shafira (205030207111090)
2. Evaliana Putri Septiawati (205030207111096)

Program Studi Administrasi Bisnis

Jurusan Ilmu Administrasi Bisnis
Fakultas Ilmu Administrasi
Universitas Brawijaya
2022
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas berkat, rahmat dan
karunia- Nya yang telah dilimpahkan. Dan berkat rahmat-Nya penulis dapat menyelesaikan
makalah ini dengan sehat wal-afiat demi memenuhi tugas makalah pada mata kuliah
Manajemen Perubahan tahun akademik 2022/2023.

Kami menyadari kelemahan serta keterbatasan yang ada sehingga dalam menyelesaikan
makalah ini memperoleh bantuan dari berbagai pihak. Makalah ini disusun sebagai bahan
referensi bagi pembaca dan juga sebagai bahan referensi tambahan bagi penulis sendiri.

Kami merasa bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan sehingga masih
terdapat kekurangan-kekurangan yang di dalamnya. Untuk itu kami mengharapkan kritik dan
saran dari pembaca guna penyempurnaan makalah ini. Kami berharap agar makalah ini mampu
memberikan manfaat bagi kita semua, khususnya bagi para pembaca dan di lingkungan
akademis. Jika ada kesalahan dalam penulisan makalah ini, penulis memohon maaf. Saran dan
kritik akan kami terima untuk kesempurnaan karya penulisan selanjutnya dan pembelajaran
bagi penulis. Amin ya robbal alamin.

Malang, 10 September 2022

Penulis
INTRODUCTION THEORY OF CHANGES : TRADITIONAL MODELS

Dalam suatu proses perubahan, terdapat dua elemen penting yaitu pemimpin dan
pengikut. Seorang pemimpin akan memberikan “sinyal” mengenai perlunya terjadi perubahan,
perencanaan dan bagaimana perubahan dapat digambarkan, serta sumber daya sebagai bentuk
dukungan implementasi. Selain pemimpin, proses perubahan juga memerlukan adanya
pengikut. Pemimpin tidak dapat melakukan suatu perubahan jika ia tidak memiliki pengikut
yang meneruskan proses perubahan tersebut. Namun, tidak semua pengikut akan menerima
suatu perubahan. Berdasarkan teori inovasi, Pengikut yang dapat menerima perubahan akan
diidentifikasi sebagai “pelopor perubahan” dan “pengadopsi awal”

Pengikut yang mampu menerima perubahan merupakan kelompok yang mendukung

keberhasilan implementasi. Mereka akan meneruskan ide dan praktik perubahan dalam
organisasi. Sebelum pengikut bisa meneruskan ide-ide tersebut, seorang pemimpin harus
menyediakan sumber daya, pelatihan, fasilitas, ruang, dan “penutup organisasi”. Pada awal
proses implementasi, rencana tidak selalu berjalan mulus, terdapat kesalahpahaman,
ketidaksempurnaan dan ketidakberhasilan. Maka, para pelopor dan pengadopsi perubahan
memiliki tugas sebagai orang yang dapat memecahkan permasalahan tersebut dengan
bereksperimen, meneliti lebih lanjut dan banyak hal lainnya sehingga dapat terbentuk rencana
yang cukup sempurna.

Hal-hal tersebut akan terjadi pada tingkat individu maupun organisasi. Dalam tingkat
individu, para pemimpin harus dapat mengartikulasikan ide-ide perubahan untuk mengarahkan
agar ide tersebut dapat diterima oleh masyarakat, bukan mengenai perubahan perilaku maupun
nilai- nilai yang baru muncul. Maka dari itu, mereka akan menggunakan kata-kata dan frasa
yang terlihat bermakna dan berkaitan dengan tujuan organisasi. Organisasi juga akan
mengarahkan targetnya dengan harapan bahwa hal tersebut akan berpotensial dan mendapat
dukungan dari pemangku kepentingan dan pihak lainnya.

Berdasarkan pengamatan dan studi yang diungkapkan oleh para ahli, terdapat beberapa
strategi yang efektif untuk implementasi perubahan, yaitu :
 1. Mengidentifikasi orang dalam tim yang dihormati sebagai anggota tim tersebut
2. Meyakinkan tentang nilai perubahan yang diinginkan
3. Melatih mereka dalam metode baru dan dalam fasilitasi perubahan
4. Mendorong mereka untuk mendukung anggota lain dari tim mereka melalui pelatihan
di tempat kerja
5. Menginvestasikan sebagian dari upaya pelatihan yang telah dilakukan dalam berbagai
praktik terbaik di seluruh tim
6. Memastikan bahwa supervisors dan pihak lain mendukung dan memberikan
perlindungan organisasi atas upaya rekan kerja yang paling dihormati
7. Eksekutif senior harus mengamankan ruang untuk hal ini terjadi, misalnya pada
kaitannya dengan proses manajemen kinerja.

Selain strategi tersebut,penting bagi pemimpin untuk bertahan dalam perubahan yang
ada dengan tidak beralih ke inisiatif lain, pemimpin harus terus menerus memperkuat upaya
yang ada. pemimpin juga perlu menyadari bahwa kata-kata dan perilaku mereka berdampak
sebagai sinyal penting selama menjalankan proses perubahan. Maka dapat dipahami bahwa inti
dari implementasi perubahan adalah menempatkan ide menjadi tindakan. Adapun empat
pendekatan mengenai bagaimana perubahan besar dapat diimplementasikan, yaitu Clinical
Approaches (Pendekatan Klinis), Linear Approaches (Pendekatan Linear), System Approaches
(Pendekatan System), dan Emergent of Change (Perubahan yang muncul).

A. Clinical Approaches (Pendekatan Klinis)

Dalam pendekatan klinis, keterlibatan individu dan tim dipandang sebagai pusat
keberhasilan atau kegagalan. Dalam bentuk analisis ini, efektivitas, dinamika tim yang
dipengaruhi oleh perubahan keadaan dan dinamika kepemimpinan yang berubah merupakan
hal penting. Konsep “kontrak psikologis” antara atasan dengan karyawan serta sikap mereka
dalam perubahan juga hal penting. Beberapa ahli dan penulis mengasosiasikan pendekatan ini
dengan rubik “pengembangan organisasi” yaitu perubahan yang direncanakan. Burnes (2004)
menyimpulkan bahwa pendekatan yang direncanakan untuk perubahan berkaitan erat dengan
praktik pengembangan organisasi (Organization Development).

Menurut French dan Bell (1995) Pengembangan organisasi adalah strategi peningkatan
organisasi unik yang muncul pada akhir tahun 1950-an dan awal 1960-an. Hal ini berkembang
menjadi suatu kerangka teori dan praktik yang terintegrasi sehingga mampu memecahkan
sebagian besar masalah penting yang dihadapi suatu organisasi. Jadi, Pengembangan organisasi
adalah tentang perubahan yang direncanakan agar individu, tim, dan organisasi berfungsi
secara lebih baik.

Beberapa ahli berargumen bahwa pengembangan organisasi didasarkan pada

pengetahuan yang valid tentang dinamika organisasi dan bagaimana mengubahnya. French dan
Bell berpendapat bahwa pengetahuan yang valid berasal dari ilmu-ilmu perilaku seperti
psikologi sosial, sosiologi, psikologi, antropologi, teori sistem, dan praktik manajemen.
Berkaitan dengan data yang valid, tingkat efektivitas penyelesaian masalah dilihat dari valid
atau tidaknya data yang digunakan untuk menganalisis masalah tersebut. Hal tersebut
mempengaruhi bagaimana solusi yang dipilih untuk menyelesaikan masalah tersebut. Nilai
sebenarnya dari pendekatan klinis terletak pada kemampuan praktisi untuk mengungkapkan
apa yang saat ini ‘tersembunyi’ dalam kaitannya dengan seseorang, pandangan, gagasan,
persepsi, sikap, dan lain lainnya.

B. Linear Approaches (Pendekatan Linear)

Pendekatan Linear atau Pendekatan Manajerial merupakan pendekatan yang cenderung

menggambarkan perubahan sebagai serangkaian langkah dari visi ke implementasi. Pada
pendekatan ini, pemimpin menentukan tugas yang perlu dilakukan manajer. Peran dari
pemangku kepentingan eksternal seperti pemerintah, pemegang saham, pengelola dana, dan
sebagainya cenderung dipersempit dalam pendekatan linear ini. Hal tersebut disebabkan fokus
utama dari perubahan adalah perubahan internal dibandingkan orientasi atau niat pemangku
kepentingan eksternal. Menurut Stacey (1996) terdapat 3 asumsi yang mengidentifikasi
pendekatan ini bahwa :

1. Manajer mampu mengidentifikasi adaptasi organisasi sebelum perubahan lingkungan.

2. Perubahan itu adalah proses linear.
3. Organisasi adalah sistem yang cenderung menuju keseimbangan statis.

Adapun pengaruh model perubahan dibagi dalam tiga tahap yang diungkapkan oleh
Lewin (1947) di mana model tersebut sangat cocok dengan pendekatan linear, berikut :
 1. Unfreezing atau mencairkan

Tahap di mana mereka yang terlibat dan menyadari bahwa perlunya suatu perubahan.

2. Moving atau bergerak

Tahapan dimana berlangsungnya pengujian ide-ide baru dan munculnya cara kerja baru

3. Followed by refreezing atau diikuti oleh membekukan kembali

Tahapan dimana perilaku, keterampilan, dan sikap distabilkan dan komitmen terhadap
perubahan tercapai.

Pandangan tentang perubahan ini telah mempengaruhi banyak penulis berikutnya,

terutama Kotter (1988). Tetapi terlalu mudah untuk mengutuk ide-ide ini sebagai fokus
kesatuan (hanya dengan mempertimbangkan kepentingan yang paling kuat) dan pendekatan
linier (memandang perubahan sebagai sekuensial). Sebagian besar penulis tidak mengambil
pendekatan kesatuan seperti itu meskipun beberapa berpendapat bahwa meskipun ini tidak
eksplisit, pendekatan semacam itu dapat disimpulkan. Bagaimanapun, ada pengecualian yang
jelas. Misalnya, satu model pengembangan yang diusulkan terdiri dari empat tahap:

1. Proses konseptualisasi
2. Proses motivasi
3. Proses komitmen
4. Implementasi dan evaluasi dengan menerapkan ide-ide baru dan menginstal sarana
untuk pemantauan dan evaluasi kinerja.

Pandangan mengenai perubahan telah membuat para ahli mengungkapkan ide-idenya.

Menurut Dawson (2003) menambahkan konteks politik dalam perubahan. Ia membuat model
dengan tiga tahap yaitu konsepsi, transisi (tugas, aktivitas, dan keputusan), dan operasi
(pengaturan organisasi baru). namun, ia memandang tahapan ini sebagai operasi dalam konteks
yaitu pasar untuk produk, jasa, tenaga kerja, keterampilan dan politik perubahan. Dalam
beberapa model perubahan, Kotter (1996) merupakan ahli yang berpengaruh dalam pendekatan
linear. Kotter mengidentifikasi dalam delapan tahapan :

1. Membangun rasa urgensi

2. Menciptakan koalisi pemandu
 3. Mengembangkan visi dan strategi
4. Mengkomunikasikan visi perubahan
5. Memberdayakan karyawan untuk tindakan berbasis luas
6. Menghasilkan kemenangan jangka pendek
7. Mengkonsolidasikan keuntungan dan menghasilkan lebih banyak perubahan
8. Mencakup perubahan baru dalam budaya

Dalam pendekatan ini, pengembangan organisasi mewakili cara berpikir dan praktik
yang sangat berpengaruh di bidang manajemen perubahan. Hal tersebut mendorong pemusatan
perhatian pada orang-orang dan masalah perilaku dalam manajemen perubahan, serta
menyediakan banyak strategi untuk membantu organisasi melakukan perubahan berbasis bukti
nyata. Dengan melakukan hal tersebut, dapat membantu organisasi untuk mempertimbangkan
kemungkinan dari konsekuensi dari penerapan perubahan dan menyediakan sarana agar
setidaknya mempertimbangkan dan bekerja dengan konsekuensi tersebut.

C. Systems Theory (Teori Sistem)

Teori sistem diklaim oleh para penganutnya untuk memperhitungkan keseluruhan
sistem sebagai unit dasar analisis. Peneliti seperti Trist, Emery, Rice, dan lainnya mengusulkan
untuk mengoptimalkan bersama subsistem sosial dan teknis dalam pengaturan kerja dengan
klaim bahwa ada berbagai kemungkinan dan opsi teknologi dalam pengaturan tertentu yang
menciptakan 'pilihan organisasi‘. Dengan menggunakan desain teknologi yang kurang optimal
yang dapat dicapai, desain yang lebih efektif di mana desain yang dipilih menciptakan
pekerjaan yang lebih memuaskan dan bermakna, sehingga menghindari perilaku penghambat
kinerja lainnya.

Emery dan Trist (1963) adalah studi tentang penambangan batubara mekanis. Dengan
membandingkan tingkat teknologi yang berbeda, para peneliti dapat menunjukkan bahwa
beberapa teknologi pilihan membuat pengorganisasian tim kerja menjadi 'kelompok kerja
semi-otonom' lebih mudah. Kelompok-kelompok tersebut juga terbukti lebih mungkin
diasosiasikan dengan pekerjaan yang dilihat oleh karyawan lebih bermakna, lebih memuaskan,
dan cenderung lebih efektif dalam hal indikator seperti ketidakhadiran. Sebenarnya pembacaan
buku yang cermat mengungkapkan bahwa gagasan pilihan organisasi ini tidak diaktifkan dalam
periode yang dipelajari melainkan bahwa penelitian itu melihat dua tahap dalam tingkat
mekanisasi. Konon, ide tersebut berkembang menjadi gagasan bahwa Anda dapat mengambil
teknologi apa pun dan berusaha merancang atau mendesain ulang pekerjaan yang terlibat agar
lebih bermakna. Dari sini muncul bidang 'desain pekerjaan' dan pada 1980-an gerakan
kompetensi manajerial. Pendekatan lain dalam tubuh kerja ini termasuk 'teori sistem terbuka',
lihat Checkland (1986) dan pendekatan sistem dinamis. Yang terakhir terdiri dari pekerjaan
yang bertujuan untuk memodelkan sistem sosial, dibuat terkenal oleh karya Meadows (1972)
dan baru-baru ini diterapkan pada bidang perubahan organisasi oleh Rieley (2001). Dinamika
sistem menyediakan sarana analitis untuk memodelkan sistem sosial dan dapat memungkinkan
studi tentang berbagai pilihan desain ketika memikirkan kembali sebuah organisasi. Fokusnya
sebagian besar pada bagaimana memilih daripada bagaimana mengubah tetapi jelas proses
pilihan adalah bagian dari perubahan dan evaluasi opsi yang lebih lengkap membantu kita
menghindari 'konsekuensi yang tidak diinginkan'.

Sebagai contoh penggunaan sistem absensi berbasis teknologi pada pertambangan batu
bara. Dengan membedakan tingkat teknologi yang berbeda, para peneliti dapat menunjukkan
bahwa beberapa opsi teknologi membuat pengorganisasian tim kerja menjadi 'kelompok kerja
semi- otonom' lebih mudah. Kelompok-kelompok tersebut juga terbukti lebih mungkin
diasosiasikan dengan pekerjaan yang dilihat oleh karyawan lebih bermakna, lebih memuaskan,
dan cenderung lebih efektif dalam hal indikator seperti ketidakhadiran.

D. Emergent Approaches to Change (Pendekatan yang Muncul Untuk Berubah)

Fokus utamanya bukan pada program perubahan tertentu tidak peduli seberapa luas atau
strategisnya, tetapi lebih pada karakteristik dan proses yang terkait dengan pencapaian
perubahan terobosan (breakthrough) untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Menurut Collins (2001) yang telah mengajukan model organisasi dan perubahan yang
mewakili langkah maju yang signifikan dalam literatur. Ini melampaui sebagian besar model
linier tanpa kehilangan logika langkah demi langkah yang melekat di dalamnya. Dimana
membedakan 'hebat' dari 'baik' perusahaan serta mengidentifikasi sebagian besar beberapa
perusahaan yang telah mengungguli rekan-rekan sektor dan pesaing mereka pada indikator
keuangan. Dalam model 'Good to Great' ini terdapat dua tahap,membangun dan terobosan.

Oleh karena itu, fokusnya bukan pada program perubahan tertentu tidak peduli
seberapa luas atau strategisnya, tetapi lebih pada karakteristik dan proses yang terkait dengan
pencapaian perubahan terobosan untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Oleh karena
itu, model ini mengatasi salah satu masalah mendasar yang terkait dengan literatur perubahan,
yaitu melihat setiap perubahan spesifik secara terpisah dari perubahan lain yang terjadi dalam
organisasi pada saat yang sama. Setiap tahap terdiri dari resolusi dua masalah mendasar, yaitu
:
1. Build-up Stage
Diperlukan untuk menunjuk, memelihara, dan mendorong 'pemimpin level 5’
yaitu pemimpin yang menggabungkan kualitas kepemimpinan di samping kesediaan
untuk mengakui keterbatasan pribadi. Mereka Adalah pihak yang memberikan gagasan
yang mampu memberikan motivasi kepada pihak-pihak dibawahnya.
2. Breakthrough Stage
Dimana organisasi perlu membangun semangat untuk bisnisnya,
produk/layanan/sektor/kemampuan/teknologinya dan orang-orangnya. Selain itu,
organisasi harus belajar untuk berpikir dan bertindak secara disiplin dan tegas.

Maka inti dari pendekatan ini yaitu untuk mengatakan bahwa organisasi perlu merencanakan
untuk memberikan karakteristik tertentu dari operasi yang sukses dan cara memutuskan,
bekerja dan melakukan.
 KESIMPULAN
Maka dapat disimpulkan bahwa perspektif dan teori yang disajikan dalam bab kali ini
mengasumsikan bahwa ada banyak masalah di bidang perubahan organisasi. Dimana
disebutkan bahwa model tradisional dianggap terlalu sederhana. Perubahan organisasi
khususnya menimbulkan pertanyaan tentang konteks sosial, budaya dan ekonomi yang lebih
luas jika kita ingin benar-benar memahami apa yang terjadi ketika para pemimpin menyerukan
perubahan. Perlu kita ketahui juga bahwa reformasi pegawai negeri menimbulkan serangkaian
pertanyaan baru tentang perubahan dan bagaimana mencapainya. Faktanya, sebagian besar
teori ini menimbulkan lebih banyak pertanyaan daripada jawaban. Meskipun demikian,
perspektif ini mendorong semua siswa untuk berpikir kritis tentang perubahan organisasi.