BAB I Dan BAB II HRM
BAB I Dan BAB II HRM
BAB I Dan BAB II HRM
OLEH
NAMA : UMMU AZIZAH, S.Psi
NIM : 2120522080
1
BAB I
PENDAHULUAN
5
jabatan (Thoha, 2016). Kondisi ini membuktikan bahwa pengembangan karier ASN seperti
pola karier, mutasi, dan promosi tidak dikelola dengan baik, yang mengesampingkan
sistem merit. Pemenuhan indikator merit sistem pada aspek kualifikasi, kompetensi,
prestasi kerja, dan transparansi cenderung diabaikan dalam pengembangan karier ASN.
Manajemen talenta yang dapat mengarahkan minat, bakat, dan potensi para
pegawai ASN tidak lazim diterapkan di instansi pemerintah. Perencanaan suksesi
(succession planning) guna mendapatkan kandidat-kandidat potensial ASN yang ada pada
talent poolmelalui proses pembekalan kandidat yang disiapkan untuk mengisi posisi
jabatan ASN tidak ada. Berbagai permasalahan diatas menunjukkan bahwa pengembangan
karier ASN di instansi pemerintah masih dikelola secara spoil sytemdan bukan berbasis
merit system yang menghargai keahlian seseorang. Pengembangan karier ASN berbasis
merit merupakan unsur penting baik bagi instasi pemerintah sebagai penyelenggaraan
pelayanan publik maupun bagi pegawai ASN dalam berkarier.
7
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
8
Dalam menghadapi perubahan, pegawai yang bertalenta akan menyiapkan cara-
cara baru untuk mencapai hasil yang diinginkan.
3. Kapasitas untuk belajar
Kemampuan untuk menguasai pengetahuan dan keterampilan baru merupakan
bagian penting dari pengembangan pribadi bagi pegawai yang bertalenta.
Pegawai bertalenta selalu berusaha memperluas pengetahuannya, serta
menunjukkan kapasitas intelektual untuk menyerap konsep dan teknik baru.
4. Profil pribadi
Profil pribadi bisa diartikan sebagai karakteristik pegawai bertalenta yang
meliputi: (a) rasa percaya diri berdasarkan kemampuannya untuk menguasai
perubahan terbaru dan keyakinan diri ini dikuasai berdasarkan teknik yang
mereka adopsi untuk membantu menganalisis tugas dan mengembangkan proses
yang efektif untuk memberikan kinerja yang unggul; (b) keahlian dalam
berkomunikasi baik tertulis maupun lisan, dan ke-mampuan ini akan mendukung
mereka untuk menyampaikan gagasan dan diterima oleh organisasi; (c)
gabungan antara percaya diri dan komunikasi dibarengi dengan kemampuan
logika (reasoning) yang memungkinkan menerapkan suatu pendekatan
pemecahan masalah; dan (d) fokus atau kemampuan berkonsentrasi pada faktor-
faktor utama pembawa keberhasilan (Sudjatmiko, 2011).
Menurut Lockwood (2006), strategi manajemen talenta memiliki fokus pada
lima area yaitu: penarikan (attracting), seleksi (selecting), pemakaian (engaging),
pengem-bangan (development) dan mempertahankan (retaining) pegawai bertalenta
(talent). Definisi lainnya menyebutkan bahwa manajemen talenta meliputi proses
identifikasi, pengem-bangan dan mempertahankan SDM unggulan yang merupakan SDM
bertalenta atau sering disebut dengan ‘bintang’ dan ‘calon bintang’ masa depan secara
sistematis (Sudjatmiko, 2011). Pengertian ini menekankan pada cara yang sistematis.
Selama ini organisasi kemungkinan secara alami telah memunculkan bintang-bintang,
namun belum dikelola secara sistematis. Kesadaran akan upaya untuk mempertahankan
bintang-bintang dalam organisasi, maka perlu adanya pengelolaan yang sistematis.
Definisi tentang manajemen talenta yang telah dipaparkan di depan, secara
eksplisit telah memberikan gambaran mengenai apa saja yang terkait dengan strategi
manajemen talenta, yaitu proses merekrut atau mengidentifikasi, mengembangkan dan
mempertahankan talenta yang dimiliki dalam suatu organisasi. Jadi strategi manajemen
talenta adalah pendekatan organisasional yang terencana dan terstruktur untuk merekrut,
9
mengembangkan dan mempertahankan pegawai yang bertalenta dalam organisasi.
Talenta tidak terbatas pada bidang atau level pegawai tertentu. Pegawai bertalenta
terdapat di semua level dan di semua fungsi. Tujuan manajemen talenta adalah untuk
mempekerjakan pegawai yang secara konsisten memberikan kinerja unggul. Organisasi
yang melaksanakan manajemen talenta akan mendapatkan beberapa manfaat, yaitu: (a)
organisasi mendapatkan pegawai yang memiliki kemampuan untuk melaksana-kan
pekerjaan dengan baik; (b) pegawai bertalenta tersebut dapat dikembangkan untuk
menerima tanggung jawab yang lebih luas dan lebih besar; dan (c) pengambilan dan
pemilihan pegawai bertalenta tersebut dapat diambil dari internal organisasi (Davis,
2009). Jadi inti manajemen talenta adalah upaya mendapatkan (identifikasi),
mengembangkan dan mempertahankan pegawai internal yang berkontribusi maksimal
terhadap organisasi.
Karir adalah suatu pendekatan formal yang digunakan oleh organisasi dalam
meningkatkan jabatannya melalui kualifikasi dan pengalaman yang sesuai ketika
dibutuhkan. Pengembangan karir secara formal akan sangat penting bagi menjaga
motivasi dan komitmen pegawai (Mondy dan Noe, 2005:237). Karir adalah urutan
pengalaman dan kegiatan yang berkaitan dengan pekerjaan dan yang menciptakan sikap
dan perilaku tertentu pada diri seseorang. Atau urutan sikap dan perilaku seseorang
dikaitkan dengan oengalaman kerja dan aktifitas dalam rentang kehidupan orang itu
(Gibson, Ivancevich dan Donnelly, 1996:205)
Karir adalah seluruh pekerjaan yang dimiliki atau dilakukan oleh individu
selama masa hidupnya. Karir merupakan pola dari pekerjaan dan sangat berhubungan
dengan pengalaman (posisi, wewenang, keputusan dan interpretasi subjektif atas
pekerjaan dan aktivitas selama masa kerja individu (Rivai dan Sagala, 2010:266).
Karir telah didefinisikan sebagai proses seumur hidup yang tercipta dari
serangkaian aktivitas dan sikap atau kebiasaan yang berhubungan yang terjadi dalam
kehidupan pekerjaan seseorang (Hall dan Associates 1996). Karir juga ditampilkan
sebagai pola dari pengalaman yang berhubungan dengan pekerjaan, seperti posisi, tugas
ataupun aktivitas pekerjaan, pengambilan keputusan, dan interpretasi yang subjektif dari
kejadian yang berhubungan dengan pekerjaan seperti aspirasi, pengharapan, nilai-nilai,
kebutuhan dan perasaan mengenai pengalaman pekerjaan tertentu, yang membentang di
10
sepanjang perjalanan pelajaran hidup seseorang (Greenhaus et al., 2000). Dalam
kehidupan moderen, karir yang sukses menjadi dambaan baik bagi tiap orang.
Kesuksesan karir banyak dipandang sebagai suatu pencapaian dalam hidup yang tidak
terlepas dari kesuksesan hidup secara menyeluruh. Kesuksesan karir bagi tiap orang
menjadi tujuan yang sering dikaitkan dengan kesempatan memperoleh promosi, duduk
dalam hirarki, rank dan retensi (Hall dan Chandler, 2005; Judge et al.,1995).
Pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang
dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan (Rivai dan Sagala, 2010:274).
Tujuan dari pengembangan karir dalah untuk menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan
karyawan dengan kesempatan karir yang tersedia di perusahaan saat ini dan di masa
mendatang. Danrew J. Dubrin menganggap pengembangan karir sebagai aktivitas
kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai merencanakan karir masa depan mereka
di perusahaan agar perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan
diri secara maksimum. (Mangkunegara, 2011:77).
Pengembangan karir merupakan upaya-upaya pribadi seorang karyawan untuk
mencapai suatu rencana karir. Oleh karenanya, setiap karyawan harus bertanggung jawab
atas kemajuan dan pengembangan karir yang dialami. Dari beberapa definisi diatas dapat
digambarkan pengembangan karir sebagai proses peningkatan kemampuan kerja individu
yang dicapai baik secara struktural maupun fungsional sesuai dengan yang diinginkan.
Sebagaimana tertuang dalam Undang Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang
Aparatur Sipil Negara (UU ASN) Pasal 69 ayat 1 bahwa pengembangan karier PNS
dilakukan ber dasarkan kualifikasi, kompetensi, penilaian kinerja, dan kebutuhan instansi
pemerintah. Pasal (2) menyebutkan bahwa pengembangan karier PNS sebagaimana
dimaksud pada ayat (1) dilakukan dengan mempertimbangkan integritas dan moralitas
(UU ASN, 2014). Sedangkan dalam Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang
Manajemen Pegawai Negeri Sipil (PP Manajemen PNS) mewajibkan adanya perencanan
suksesi disetiap instansi pemerintah. Dalam Pasal 199 menyebutkan bahwa ayat (1)
Pejabat Pembina Kepegawaian (PPK) menetapkan kelompok rencana suksesi setiap tahun
dan mengumumkan melalui sistem informasi ASN. Ayat (2) Kelompok rencana suksesi
sebagaimana dimaksud pada ayat (1) berisi kelom pok PNS yang memiliki; (a)
Kompetensi sesuai klasifikasi jabatan; (b) Memenuhi kewajiban pengembangan
kompetensi; (c) Memiliki penilaian kinerja paling kurang bernilai baik dalam 2 (dua)
tahun terakhir. Ayat (3) Kelompok rencana suksesi sebagaimana dimaksud pada ayat (1)
dikelola oleh unit kerja yang menangani bidang kepegawaian (PP Manajemen Pegawai
11
Negeri Sipil, 2017).
12
13
DAFTAR PUSTAKA
Desler, Gary.2020. Human Resources Management.Sixteenth Edition. Pearson Education Inc.
Florida International University. United State of America.
Chen, Liangyin, Zhang Lei, Yang Yanbin,ect. 2022. IIoT Talent Cultivating Mechanism in line
with Industrial Internet. ScienceDirect. Procedia Computer Science 199 (2022) 377-383
Lockwood, Nancy R., 2006, Talent Management: Driver for Organization Success, SHRM
Research Quarterly.
Wartini, Sri & Wahyu H. 2014. Organizational Commitment As The Black Box To Connect The
Islamic Work Ethics and Employee’s Behavior Toward Organizational Change. Jurnal
Dinamika Manajemen Vol 5 No 2 2014 pp 228-240
Krissetyanti. 2013. The Implementation of Talent Management Strategy in Civil Servant
Development. Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS Vo. 7 No 1 2013
Purba, D Sylvia. 2017. Career Management dan Subjective Career Succes. Jurnal Ilmiah
Manajemen.Vol VII.No 1.
14