PENERAPAN STRATEGI TALENT MANAGEMENT SEBAGAI DASAR

PENGEMBANGAN KARIR (DEVELOPMENT CAREER) PNS DALAM UPAYA

PELAKSANAAN SISTEM MERIT
(Studi Kasus pada Aparatur Sipil Negara di lingkungan Pemerintah Kab. Dharmasraya)

DISUSUN UNTUK MEMENUHI TUGAS MATA KULIAH

RESEARCH METHODE FOR MANAGEMENT

DOSEN : Dr. RAHMI FAHMY, SE.,MBA

OLEH
NAMA : UMMU AZIZAH, S.Psi
NIM : 2120522080

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN & BISNIS

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ANDALAS

1
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Berawal dari lahirnya Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur
Sipil Negara. Pembahasan tentang kebijakan Manajemen Aparatur Sipil Negara
berdasarkan kepada kualifikasi, kompetensi dan kinerja yang diberlakukan secara adil dan
wajar tanpa membedakan latar belakang politik, ras, warna kulit, agama, asal usul, jenis
kelamin, status pernikahan, umur atau kondisi kecacatan (tanpa diskriminasi). Merit
sistem adalah istilah populer yang mengacu kepada sistem dalam manajemen sumber
daya manusia yang menjadikan kualifikasi, kompetensi dan kinerja sebagai pertimbangan
utama dalam proses perencanaan, perekrutan penggajian, pengembangan, promosi,
retensi, disiplin dan pensiun pegawai.
Sistem Merit ini lahir sebagai sebuah bentuk kritik terhadap praktik nepotisme
dan primordialisme dalam dunia kerja. Hal ini merupakan salah satu agenda penting
reformasi birokrasi yang dicanangkan Presiden Republik Indonesia untuk menciptakan
birokrasi yang netral, bersih dan transparan. Pelaksanaan sistem merit ini bertujuan untuk
menghasilkan ASN yang profesional dan berintegritas dengan menempatkan mereka pada
jabatan yang sesuai dengan kompetensinya; pemberian kompensasi yang adil dan layak,
mengembangkan kemampuan ASN melalui bimbingan dan diklat, dan melindungi karier
ASN dari politisasi dan kebijakan yang bertentangan dengan prinsip merit.
Sejak dicanangkan 8 tahun yang lalu pelaksanaan merit sistem di daerah masih
perlu di dorong dan di awasi secara intens oleh pemerintah pusat atau instansi pembina.
Karena masih banyak di temukan praktik-praktik yang belum sesuai bahkan terkesan
bertentangan dengan prinsip merit ini. Komisi Aparatur Sipil Negara (KASN) sebagai
instansi yang dimandatkan untuk mengawasi penyelenggaraan merit sistem.
Berdasarkan hasil penilaian sistem merit dari KASN tahun 2021, nilai tertinggi
terdapat pada aspek pengadaan sebesar 73,9%, perencanaan kebutuhan 73,2%. Sedangkan
aspek terendah terdapat pada aspek pengembangan karier 31% dan aspek promosi dan
mutasi 41,5%. Artinya untuk pengadaan PNS (recruitmen) sudah semakin terbuka dan
objektif salah satunya dengan pelaksanaan Computer Assisted Test (CAT) sebagai media
rekrutmen. Bahkan World Bank Global Report, tahun 2018 menobatkan CAT BKN
2
 sebagai produk unggul dari Indonesia pada kategori Civil Services Management yang
berhasil mereformasi sistem rekrutmen Indonesia.
Pemerintah Kab. Dharmasraya memperoleh penghargaan dari BKN tahun 2015
sebagai salah satu daerah penyelenggara CAT pertama dan masuk 3 (tiga) kategori
terbaik. Pada tahun 2015 merupakan tahun awal pelaksanan proses pengadaan CPNS
(recruitmen) dengan sistem computerized. Dimana hasil ujian dapat di ketahui secara
langsung dan dipertontonkan secara langsung (live) melalui monitor pemantau yang dapat
dilihat oleh siapa saja. Bahkan tahun 2019 bisa disaksikan secara live di saluran Youtube,
yang memungkinkan siapa saja bisa untuk menyaksikan proses rekrutmen tersebut.
Disisi lain ranah pengembangan karier PNS di lingkungan Pemerintah
Kabupaten Dharmasraya belum adanya sebuah upaya yang objektif dan sesuai dengan
peraturan perundang-undangan yang berlaku. Masih banyak ditemukan ketimpangan-
ketimpangan dalam pengembangan karier, promosi dan mutasi. Masih ditemukan
penempatan dan pengembangan karir yang belum sesuai dengan regulasi yang ada.
Seharusnya setiap proses pengembangan karier di dahului dengan serangkaian persiapan,
assessment, profilling, pemetaan kompetensi dan evaluasi jabatan saat ini. Hal ini dilihat
dari masih rendahnya nilai Sistem Merit Pemerintah Kab. Dharmasraya.
Berdasarkan Penilaian Merit Sistem Pemerintah Kab. Dharmasraya pada tanggal
22 September 2022 memperoleh nilai 146,5 dengan sebutan Buruk. Dari 8 aspek
penilaian yaitu:
1. Perencanaan Kebutuhan dengan 4 indikator penilaian dengan capaian 100%
2. Pengadaan dengan 5 indikator penilaian dengan capaian 67%
3. Pengembangan Karir dengan 10 indikator penilaian dengan capaian 30%
4. Promosi dan Mutasi dengan 3 indikator penilaian dengan capaian 70%
5. Manajemen Kinerja dengan 5 indikator penilaian dengan capaian 41%
6. Penggajian, Penghargaan dan Disiplin dengan 4 indikator dengan capaian 56%
7. Perlindungan dan Pelayanan dengan 2 indikator penilaian dengan capaian 50%
8. Sistem Informasi dengan 4 indikator penilaian dengan capaian 69%
Aspek Pengembangan Karir yang ada di Penilaian Sistem Merit menunjukkan
capaian terendah yaitu sebesai 30%. Aspek pengembangan karir yang dikategorikan dalam
10 indikator banyak yang belum terpenuhi sama sekali (bernilai 0) yaitu:
a. Ketersediaan profil pegawai yang disusun berdasarkan pemetaan
kompetensi/talenta
b. Ketersediaan talent pool yang disusun berdasarkan pemetaan kompetensi
3
 manajerial dan hasil penilaian kinerja
c. Ketersediaan rencana suksesi yang telah sesuai dengan standar kompetensi
teknis jabatan dengan mempertimbangkan pola karir instansi.
d. Ketersediaan informasi tentang kesenjangan kualifikasi dan kompetensi
pegawai
e. Ketersediaan informasi tentang kesenjangan kinerja
Salah satu upaya untuk memperoleh, mengembangkan serta mempertahankan
pegawai yang memiliki kompetensi tinggi dan kinerja yang baik yaitu melalui Talent
management. Talent Management pada dasarnya merupakan suatu proses yang dilakukan
oleh organisasi untuk menjawab kebutuhan tersebut.
Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS
menegaskan bahwa untuk mengelola Manajemen PNS harus dilaksanakan berdasarkan
prinsip merit. Manajemen karir diperoleh dari manajemen talenta. Acuan dalam
melaksanakan manajemen karir PNS ini yang belum terlaksana dengan baik. Manajemen
karir diawali dari sebuah perencanaan proses dan sumber daya manusia (rencana
suksesor). Penilaian kompetensi adalah upaya untuk membandingkan potensi yang
dimiliki oleh seseorang Pegawai Negeri Sipil dengan kompetensi jabatan yang
dipersyaratkan dengan menggunakan metode assessment center atau metode lainnya
(Peraturan Kepala BKN Nomor 26 Tahun 2019).
Acuan pelaksanaan Manajemen Talenta semakin diperkuat dan diperjelas
dengan lahirnya Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi
Birokrasi Nomor 3 Tahun 2020 (PERMENPAN RB Nomor 3 tahun 2020) tentang
Manajemen Talenta Aparatur Sipil Negara. Dalam regulasi ini dinyatakan bahwa
Manajemen Talenta mempunyai 2 ruang lingkup yaitu Manajemen Talenta ASN Nasional
dan Manajemen Talenta ASN Instansi. Sistem Manjemen Talenta meliputi manajemen
karir ASN yang meliputi tahapan akuisisi, pengembangan, retensi, penempatan talenta,
yang diprioritaskan untuk menduduki jabatan target berdasarkan tingkatan potensial dan
kinerja tertinggi melalui mekanisme tertentu yang dilaksanakan secara efektif dan
berkelanjutan untuk memenuhi kebutuhan instansi pusat dan daerah ataupun secara
nasional dalam rangka akselerasi pembangunan nasional.
Semua instansi pemerintah wajib menyelenggarakan Manajemen Talenta
berdasarkan analisis kebutuhan yang mengacu pada pencapaian visi, misi, tujuan dan
sasaran serta strategi organisasi guna mewujudkan prioritas pembangunan nasional.
Mekanisme tertentu yang dimaksud manajemen talenta adalah melalui identifikasi,
4
 penilaian dan pemetaan talenta dengan menggunakan penilaian kinerja, Assesment
Center, Uji Kompetensi, Rekam Jejak Jabatan. Hasil penilaian kompetensi
menggambarkan potensi dan level kompetensi manajerial, kompetensi sosiokultural dan
kompetensi teknis seorang Pegawai Negeri Sipil. Hasil ini berisi area kekuatan dan saran
pengembangan, saran penempatan dan dinamika kepribadian PNS tersebut. Kesesuaian
atau ketidak sesuaian kompetensi jabatan dan kompetensi PNS dapat dilihat secara jelas
dari hasil yang sangat optimal, optimal, kurang optimal. Banyak hal yang mempengaruhi
level kompetensi yang dimiliki oleh seorang Pegawai Negeri Sipil diantaranya
kemampuan atasan dalam memberikan kesempatan pengembangan diri bawahan,
pemberian tugas / pekerjaan yang menantang, dan kesempatan untuk mengambil
keputusan.
Talenta adalah karyawan yang memenuhi syarat tertentu untuk masuk ke dalam
kelompok rencana suksesi. Rencana Suksesi adalah perencanaan sistematis melalui
pemetaan Suksesor yang diproyeksikan dalam Jabatan Target. Dapat disimpulkan bahwa
Manajemen Talenta adalah sebuah proses yang holistik, terintegrasi dan berorientasi pada hasil dan
tujuan dari perencanaan, perekrutan,memilih, mengembangkan, mengelola, dan memberi
kompensasi kepada karyawan. Konsep manajemen talenta adalah menempatkan orang pada tempat
yang benar, dan waktu yang tepat (right man in the right place and in the right time). Degan
menempatkan orang dengan kompetensi dan performa yang sesuai dengan kompetensi jabatan akan
menjamin peningkatan kinerja organisasi.
Permasalahan yang terjadi justru sebaliknya promosi, mutasi, dan penempatan
pegawai ASN dalam jabatan cenderung politis yang menyebabkan kegagalan pelaksanaan
sistem meritokrasi dalam pengembangan karier ASN, sehingga membuat promosi dan
penempatan ASN dalam jabatan lebih banyak didasarkan atas pertimbangan subyektif,
seperti afiliasi politik, kedekatan hubungan, dan pembayaran suap (Dwiyanto, 2015).
Kualifikasi, kompetensi, dan pestasi kerja ASN yang semestinya menjadi pertimbangan
utama dalam promosi dan penempatan jabatan cenderung menjadi semakin tergusur oleh
euforia politisasi birokrasi yang sangat dominan di beberapa instansi pemerintah, khusus
nya di daerah. Gejala pengangkatan atau pemilihan pejabat baik politik maupun birokrasi
pemerintahan tampaknya sudah menghilangkan prinsip merit, berbagai kasus pencopotan
jabatan banyak terjadi di lembaga pemerintah yang semakin nekat tidak mengindahkan lagi
sistem merit, banyak lagi jabatan karier seperti Sekretaris Daerah, Kepala Dinas, Jabatan
Pimpinan Tinggi sejenisnya diangkat karena kedekatan aspirasi politik dan mengangkatnya
bukan karena profesionalisme atau kompetensinya yang menjadi dasar pengangkatan

5
 jabatan (Thoha, 2016). Kondisi ini membuktikan bahwa pengembangan karier ASN seperti
pola karier, mutasi, dan promosi tidak dikelola dengan baik, yang mengesampingkan
sistem merit. Pemenuhan indikator merit sistem pada aspek kualifikasi, kompetensi,
prestasi kerja, dan transparansi cenderung diabaikan dalam pengembangan karier ASN.
Manajemen talenta yang dapat mengarahkan minat, bakat, dan potensi para
pegawai ASN tidak lazim diterapkan di instansi pemerintah. Perencanaan suksesi
(succession planning) guna mendapatkan kandidat-kandidat potensial ASN yang ada pada
talent poolmelalui proses pembekalan kandidat yang disiapkan untuk mengisi posisi
jabatan ASN tidak ada. Berbagai permasalahan diatas menunjukkan bahwa pengembangan
karier ASN di instansi pemerintah masih dikelola secara spoil sytemdan bukan berbasis
merit system yang menghargai keahlian seseorang. Pengembangan karier ASN berbasis
merit merupakan unsur penting baik bagi instasi pemerintah sebagai penyelenggaraan
pelayanan publik maupun bagi pegawai ASN dalam berkarier.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan pemaparan dari latar belakang permasalahan di atas maka rumusan
masalah dalam penelitian ini adalah:
1. Bagaimana Upaya Pemerintah Kab. Dharmasraya dalam merumuskan
Talent Management ASN Instansi?
2. Bagaimana penerapan Sistem Merit Pengembangan Karir (Career
Development) PNS sejauh ini di Pemerintah Kab. Dharmasraya ?
3. Strategi apa yang perlu dipersiapkan dalam menerapkan Talent Management
ASN di lingkungan Pemerintah Kab. Dharmasraya?
4. Apa upaya yang dilakukan organisasi dalam mewujudkan Sistem Merit yang
ideal di Pemerintah Kab. Dharmasraya?
5. Bagaimana upaya dari Komite Aparatur Sipil Negara (KASN) dalam
mendorong pelaksanaan Sistem Merit di daerah?

1.3 Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan menganalisa:
1. Upaya Pemerintah Kab. Dharmasraya dalam merumuskan Talent
Management ASN Instansi.
2. Penerapan Sistem Merit Pengembangan Karir (Career Development) PNS
sejauh ini di Pemerintah Kab. Dharmasraya.
6
3. Menentukan Strategi dalam menerapkan Talent Management ASN di
lingkungan Pemerintah Kab. Dharmasraya.
4. Upaya yang dilakukan organisasi dalam mewujudkan Sistem Merit yang
ideal di Pemerintah Kab. Dharmasraya.
5. Upaya dari Komite Aparatur Sipil Negara (KASN) dalam mendorong
pelaksanaan Sistem Merit di daerah sebagai Instansi Pembina

7
 BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Talent Management (Manajemen Talenta)

Manajemen talenta merupakan salah satu konsep yang relatif baru dalam bidang
SDM. Istilah manajemen talenta pertama kali diperkenalkan oleh McKinsey melalui suatu
studi “the war of talent” pada tahun 1997, yang kemudian menjadi salah satu buku yang
dipublikasikan pertama kali pada tahun 2001. Strategi manajemen talenta merupakan
pendekatan organisasional yang terencana dan terstruktur untuk mengidentifikasi,
mengembangkan dan mempertahankan pegawai-pegawai bertalenta dalam organisasi
(Gasperz, 2002). Tujuannya adalah untuk mempekerjakan pegawai yang secara konsisten
memberikan kinerja unggul.
Manajemen talenta pada dasarnya adalah suatu model pengembangan SDM
berdasarkan bakat atau talenta. Pemahaman istilah talenta secara umum dapat diartikan
sebagai ‘bakat atau keahlian khusus’ (Davis, 2009). Dalam konteks organisasi, mengacu
dari definisi di atas, talenta diartikan sebagai kualitas yang dimiliki pegawai tertentu,
yang sangat bernilai dan diperlukan dalam organisasi. Sudut pandang lain menyebutkan
bahwa talenta adalah orang-orang yang mempunyai kualitas terbaik yang dibangun,
dibina oleh organisasi untuk proses jangka panjang, dan talenta-talenta ini yang akan
menjadi generasi penerus organisasi. Talenta tidak terbatas pada bidang atau level
karyawan tertentu, tetapi bisa terdapat di semua level dan fungsi. Talenta dalam suatu
organisasi memiliki beberapa ciri yang membedakan dengan pegawai pada umumnya.
Beberapa hasil penelitian bidang SDM, menyebutkan bahwa pegawai bertalenta
menunjukkan karakter utama yaitu:
1. Kemampuan menjalankan peran
Kemampuan ini mendukung seseorang pegawai dapat memberikan hasil yang
superior pada peran apapun yang dijalankan. Kemampuan ini yang membedakan
pegawai yang memiliki kompetensi yang lebih luas daripada kemampuan
spesialis.
2. Kemampuan untuk menangani perubahan
Kemampuan untuk mengadopsi perubahan sebagai bagian dari evolusi
organisasi adalah salah satu karakteristik yang dituntut dari pegawai yang
bertalenta. Pegawai yang bertalenta menganggap perubahan sebagai sumber
tantangan dan peluang untuk membuktikan kompetensi dan kemampuannya.

8
 Dalam menghadapi perubahan, pegawai yang bertalenta akan menyiapkan cara-
cara baru untuk mencapai hasil yang diinginkan.
3. Kapasitas untuk belajar
Kemampuan untuk menguasai pengetahuan dan keterampilan baru merupakan
bagian penting dari pengembangan pribadi bagi pegawai yang bertalenta.
Pegawai bertalenta selalu berusaha memperluas pengetahuannya, serta
menunjukkan kapasitas intelektual untuk menyerap konsep dan teknik baru.
4. Profil pribadi
Profil pribadi bisa diartikan sebagai karakteristik pegawai bertalenta yang
meliputi: (a) rasa percaya diri berdasarkan kemampuannya untuk menguasai
perubahan terbaru dan keyakinan diri ini dikuasai berdasarkan teknik yang
mereka adopsi untuk membantu menganalisis tugas dan mengembangkan proses
yang efektif untuk memberikan kinerja yang unggul; (b) keahlian dalam
berkomunikasi baik tertulis maupun lisan, dan ke-mampuan ini akan mendukung
mereka untuk menyampaikan gagasan dan diterima oleh organisasi; (c)
gabungan antara percaya diri dan komunikasi dibarengi dengan kemampuan
logika (reasoning) yang memungkinkan menerapkan suatu pendekatan
pemecahan masalah; dan (d) fokus atau kemampuan berkonsentrasi pada faktor-
faktor utama pembawa keberhasilan (Sudjatmiko, 2011).
Menurut Lockwood (2006), strategi manajemen talenta memiliki fokus pada
lima area yaitu: penarikan (attracting), seleksi (selecting), pemakaian (engaging),
pengem-bangan (development) dan mempertahankan (retaining) pegawai bertalenta
(talent). Definisi lainnya menyebutkan bahwa manajemen talenta meliputi proses
identifikasi, pengem-bangan dan mempertahankan SDM unggulan yang merupakan SDM
bertalenta atau sering disebut dengan ‘bintang’ dan ‘calon bintang’ masa depan secara
sistematis (Sudjatmiko, 2011). Pengertian ini menekankan pada cara yang sistematis.
Selama ini organisasi kemungkinan secara alami telah memunculkan bintang-bintang,
namun belum dikelola secara sistematis. Kesadaran akan upaya untuk mempertahankan
bintang-bintang dalam organisasi, maka perlu adanya pengelolaan yang sistematis.
Definisi tentang manajemen talenta yang telah dipaparkan di depan, secara
eksplisit telah memberikan gambaran mengenai apa saja yang terkait dengan strategi
manajemen talenta, yaitu proses merekrut atau mengidentifikasi, mengembangkan dan
mempertahankan talenta yang dimiliki dalam suatu organisasi. Jadi strategi manajemen
talenta adalah pendekatan organisasional yang terencana dan terstruktur untuk merekrut,
9
 mengembangkan dan mempertahankan pegawai yang bertalenta dalam organisasi.
Talenta tidak terbatas pada bidang atau level pegawai tertentu. Pegawai bertalenta
terdapat di semua level dan di semua fungsi. Tujuan manajemen talenta adalah untuk
mempekerjakan pegawai yang secara konsisten memberikan kinerja unggul. Organisasi
yang melaksanakan manajemen talenta akan mendapatkan beberapa manfaat, yaitu: (a)
organisasi mendapatkan pegawai yang memiliki kemampuan untuk melaksana-kan
pekerjaan dengan baik; (b) pegawai bertalenta tersebut dapat dikembangkan untuk
menerima tanggung jawab yang lebih luas dan lebih besar; dan (c) pengambilan dan
pemilihan pegawai bertalenta tersebut dapat diambil dari internal organisasi (Davis,
2009). Jadi inti manajemen talenta adalah upaya mendapatkan (identifikasi),
mengembangkan dan mempertahankan pegawai internal yang berkontribusi maksimal
terhadap organisasi.

2.2 Career Development (Pengembangan Karir)

Karir adalah suatu pendekatan formal yang digunakan oleh organisasi dalam
meningkatkan jabatannya melalui kualifikasi dan pengalaman yang sesuai ketika
dibutuhkan. Pengembangan karir secara formal akan sangat penting bagi menjaga
motivasi dan komitmen pegawai (Mondy dan Noe, 2005:237). Karir adalah urutan
pengalaman dan kegiatan yang berkaitan dengan pekerjaan dan yang menciptakan sikap
dan perilaku tertentu pada diri seseorang. Atau urutan sikap dan perilaku seseorang
dikaitkan dengan oengalaman kerja dan aktifitas dalam rentang kehidupan orang itu
(Gibson, Ivancevich dan Donnelly, 1996:205)
Karir adalah seluruh pekerjaan yang dimiliki atau dilakukan oleh individu
selama masa hidupnya. Karir merupakan pola dari pekerjaan dan sangat berhubungan
dengan pengalaman (posisi, wewenang, keputusan dan interpretasi subjektif atas
pekerjaan dan aktivitas selama masa kerja individu (Rivai dan Sagala, 2010:266).
Karir telah didefinisikan sebagai proses seumur hidup yang tercipta dari
serangkaian aktivitas dan sikap atau kebiasaan yang berhubungan yang terjadi dalam
kehidupan pekerjaan seseorang (Hall dan Associates 1996). Karir juga ditampilkan
sebagai pola dari pengalaman yang berhubungan dengan pekerjaan, seperti posisi, tugas
ataupun aktivitas pekerjaan, pengambilan keputusan, dan interpretasi yang subjektif dari
kejadian yang berhubungan dengan pekerjaan seperti aspirasi, pengharapan, nilai-nilai,
kebutuhan dan perasaan mengenai pengalaman pekerjaan tertentu, yang membentang di
10
sepanjang perjalanan pelajaran hidup seseorang (Greenhaus et al., 2000). Dalam
kehidupan moderen, karir yang sukses menjadi dambaan baik bagi tiap orang.
Kesuksesan karir banyak dipandang sebagai suatu pencapaian dalam hidup yang tidak
terlepas dari kesuksesan hidup secara menyeluruh. Kesuksesan karir bagi tiap orang
menjadi tujuan yang sering dikaitkan dengan kesempatan memperoleh promosi, duduk
dalam hirarki, rank dan retensi (Hall dan Chandler, 2005; Judge et al.,1995).
Pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang
dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan (Rivai dan Sagala, 2010:274).
Tujuan dari pengembangan karir dalah untuk menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan
karyawan dengan kesempatan karir yang tersedia di perusahaan saat ini dan di masa
mendatang. Danrew J. Dubrin menganggap pengembangan karir sebagai aktivitas
kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai merencanakan karir masa depan mereka
di perusahaan agar perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan
diri secara maksimum. (Mangkunegara, 2011:77).
Pengembangan karir merupakan upaya-upaya pribadi seorang karyawan untuk
mencapai suatu rencana karir. Oleh karenanya, setiap karyawan harus bertanggung jawab
atas kemajuan dan pengembangan karir yang dialami. Dari beberapa definisi diatas dapat
digambarkan pengembangan karir sebagai proses peningkatan kemampuan kerja individu
yang dicapai baik secara struktural maupun fungsional sesuai dengan yang diinginkan.
Sebagaimana tertuang dalam Undang Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang
Aparatur Sipil Negara (UU ASN) Pasal 69 ayat 1 bahwa pengembangan karier PNS
dilakukan ber dasarkan kualifikasi, kompetensi, penilaian kinerja, dan kebutuhan instansi
pemerintah. Pasal (2) menyebutkan bahwa pengembangan karier PNS sebagaimana
dimaksud pada ayat (1) dilakukan dengan mempertimbangkan integritas dan moralitas
(UU ASN, 2014). Sedangkan dalam Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang
Manajemen Pegawai Negeri Sipil (PP Manajemen PNS) mewajibkan adanya perencanan
suksesi disetiap instansi pemerintah. Dalam Pasal 199 menyebutkan bahwa ayat (1)
Pejabat Pembina Kepegawaian (PPK) menetapkan kelompok rencana suksesi setiap tahun
dan mengumumkan melalui sistem informasi ASN. Ayat (2) Kelompok rencana suksesi
sebagaimana dimaksud pada ayat (1) berisi kelom pok PNS yang memiliki; (a)
Kompetensi sesuai klasifikasi jabatan; (b) Memenuhi kewajiban pengembangan
kompetensi; (c) Memiliki penilaian kinerja paling kurang bernilai baik dalam 2 (dua)
tahun terakhir. Ayat (3) Kelompok rencana suksesi sebagaimana dimaksud pada ayat (1)
dikelola oleh unit kerja yang menangani bidang kepegawaian (PP Manajemen Pegawai
11
 Negeri Sipil, 2017).

2.3 KERANGKA PENELITIAN

2.4 HIPOTESIS PENIELITIAN

Penelitian ini bersifat deskriptif kualitatif, maka dapat disimpulkan hipotesis nya sebagai
berikut :
Ho :
a. Pelaksanaan Sistem Merit di Pemerintah Kab. Dharmasraya X = 75 % dari kriteria ideal
yang ditetapkan
b. Pelaksanaan Sistem Merit di Pemerintah Kab. Dharmasraya paling sedikit 75 % dari
kriteria ideal yang ditetapkan (lebih besar atau sama dengan ≥ )
c. Pelaksanaan Sistem Merit di Pemerintah Kab. Dharmasraya paling banyak 75 % dari
kriteria ideal yang ditetapkan (lebih kecil atau sama dengan ≤)

12
13
DAFTAR PUSTAKA
Desler, Gary.2020. Human Resources Management.Sixteenth Edition. Pearson Education Inc.
Florida International University. United State of America.
Chen, Liangyin, Zhang Lei, Yang Yanbin,ect. 2022. IIoT Talent Cultivating Mechanism in line
with Industrial Internet. ScienceDirect. Procedia Computer Science 199 (2022) 377-383
Lockwood, Nancy R., 2006, Talent Management: Driver for Organization Success, SHRM
Research Quarterly.
Wartini, Sri & Wahyu H. 2014. Organizational Commitment As The Black Box To Connect The
Islamic Work Ethics and Employee’s Behavior Toward Organizational Change. Jurnal
Dinamika Manajemen Vol 5 No 2 2014 pp 228-240
Krissetyanti. 2013. The Implementation of Talent Management Strategy in Civil Servant
Development. Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS Vo. 7 No 1 2013
Purba, D Sylvia. 2017. Career Management dan Subjective Career Succes. Jurnal Ilmiah
Manajemen.Vol VII.No 1.

14