Bab 5 dan 6 membahas model dan siklus manajemen kinerja serta analisis dan perancangan jabatan. Model manajemen kinerja meliputi siklus perencanaan, pelaksanaan, pengukuran, dan evaluasi. Analisis jabatan digunakan untuk merekrutmen, pelatihan, dan evaluasi kinerja dengan mengumpulkan informasi tentang tugas dan tanggung jawab suatu posisi kerja.
0 penilaian0% menganggap dokumen ini bermanfaat (0 suara)
14 tayangan6 halaman
Bab 5 dan 6 membahas model dan siklus manajemen kinerja serta analisis dan perancangan jabatan. Model manajemen kinerja meliputi siklus perencanaan, pelaksanaan, pengukuran, dan evaluasi. Analisis jabatan digunakan untuk merekrutmen, pelatihan, dan evaluasi kinerja dengan mengumpulkan informasi tentang tugas dan tanggung jawab suatu posisi kerja.
Bab 5 dan 6 membahas model dan siklus manajemen kinerja serta analisis dan perancangan jabatan. Model manajemen kinerja meliputi siklus perencanaan, pelaksanaan, pengukuran, dan evaluasi. Analisis jabatan digunakan untuk merekrutmen, pelatihan, dan evaluasi kinerja dengan mengumpulkan informasi tentang tugas dan tanggung jawab suatu posisi kerja.
Bab 5 dan 6 membahas model dan siklus manajemen kinerja serta analisis dan perancangan jabatan. Model manajemen kinerja meliputi siklus perencanaan, pelaksanaan, pengukuran, dan evaluasi. Analisis jabatan digunakan untuk merekrutmen, pelatihan, dan evaluasi kinerja dengan mengumpulkan informasi tentang tugas dan tanggung jawab suatu posisi kerja.
Unduh sebagai DOCX, PDF, TXT atau baca online dari Scribd
Unduh sebagai docx, pdf, atau txt
Anda di halaman 1dari 6
Nama Mahasiswa : Friska Eenjuliene Sabrina
Kelas/NIM : AB 1 / 331201300096 Dosen : JOKO BUDIRAHARJO, SH., MM. Tugas : BAB 5 dan 6
Bab 5 Model dan Siklus Manajemen Kinerja
Manajemen Kinerja sebagai proses manajemen :
Proses manajemen kinerja menurut Wibowo mencakup suatu proses pelaksanaan kinerja dan bagaimana kinerja dijalankan. Manajemen kinerja diawali dengan suatu perencanaan tujuan yang diharapka n dan menyusun semua sumber daya dan kegiatan yang diperlukan untuk me ncapai tujuan tersebut. Perencanaan kinerja merupakan suatu proses dimana atasan dan bawahan b ekerjasama merencanakan apa yang harus dikerjakan, bagaimana harus diuk ur, mengenali dan merencanakan mengatasi kendala dan pemahaman pekerj aan secara bersama. Perencanaan rencana kerja memerlukan monitoring dan pengukuran/penilaia n terhadap proses dan kemajuan yang diperoleh untuk mencapai tujuan, mak a diperlukan komunikasi yang berkesinambungan. Komunikasi berkesinambungan merupakan penyebaran informasi mengenai perkembangan kerja, hambatan, permasalahan dan solusi yang akan diterapk an. Model Manajemen Kinerja : Model Deming: model yang dimulai dengan menyusun rencana, melakukan ti ndakan pelaksanaan, memonitor dan hasil pelaksanaan serta mereview atas kemajuan yan dicapai. Evaluasi terhadap hasil dilakukan dengan cara penyesuaian kembali antara r encana dan tujuan atau menyusun kembali rencana baru. Model Costello : Model Costello dimulai dengan melakukan persiapan perencanaan agar dapa t suatu rencana dalam bentuk rencana kerja dan pengembangan. Untuk meningkatkan kinerja diberikan coaching untuk SDM dan dilakukan pen gukuran kemajuan dan peninjauan kembali dilakukan untuk perubahan renca na yang diperlukan. Model Armstrong dan Baron : Siklus manajemen kinerja sebagai sekuen atau urutan agar sesuai hasil yang diharapkan. Urutan Manajemen Kinerja Proses manajemen kinerja dilihat sebagai suatu rangkaian aktivitas yang dilakukan s ecara berurutan agar dapat mencapai hasil yang diharapkan. Urutan manajemen kin erja oleh Armstrong dan Baron digambarkan sbb : o Misi Organisasi dan Tujuan Strategis; merupakan titik awal proses manajeme n kinerja. Misi dan tujuan strategis dijadikan acuan bagi tingkatan manajemen di bawahnya. Perumusan misi dan tujuan strategis organisasi ditujukan untuk memastikan bahwa setiap kegiatan selanjutnya harus sejalan dengan tujuan t ersebut dan diharapkan dapat memberikan kontribusi pada prestasi. o Rencana dan Tujuan Bisnis dan Departemen; merupakan penjabaran dari mis i organisasi dan tujuan strategis. Pada kasus tertentu rencana dan tujuan bisn is ditetapkan lebih dahualu, kemudian dijabarkan dan dibebankan pada depar temen yang mendukungnya. Sebaliknya, dapat juga terjadi bahwa kemampua n departemen menjadi faktor pembatas dalam menentapkan rencana dan tuju an bisnis. Bila hal ini terjadi, tujuan departemen ditentukan lebih dahulu. o Kesepakatan Kinerja (Performance Contract/Kontrak Kinerja) dan Pengemba ngan; merupakan kesepakatan yang dicapai antara individu dengan manajern ya tentang sasaran dan akuntabilitasnya, biasanya dicapai pada rapat formal. Proses kesepakatan kinerja menjadi mudah jika kedua pihak menyiapkan pert emuan dengan mengkaji ulang progres terhadap sasaran yang disetujui. Kont rak kinerja merupakan dasar untuk mempertimbangkan rencana yang harus d ibuat untuk memperbaiki kinerja. Kontrak kinerja juga menjadi dasar dalam m elakukan penilaian terhadap kinerja bawahan. o Monitoring dan Umpan Balik berkelanjutan; konsep terpenting dan sering beru lang adalah proses mengelola dan mengembangkan standar kinerja. Dalama hal ini dibutuhkan sikap keterbukaan, kejujuran, bersifat positif dan terjadinya komunikasi dua arah antara supervisor dan pekerja sepanjang tahun. Cara kerja kinerja manajemen Input Manajemen kinerja membutuhkan berbagai masukan yang harus dikelola agar dapat saling bersinergi dalam mencapai tujuan organisasi. Masukan tersebut berupa: sum berdaya manusia (SDM), modal, material, peralatan dan teknologi serta metode dan mekanisme kerja. Proses Manajemen kinerja diawali dengan perencanaan tentang bagaimana merencanakan tujuan yang diharapkan di masa yang akan datang, dan menyusun semua sumberda ya dan kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Pelaksanaan rencana dimo nitoring dan diukur kemajuannya dalam mencapai tujuan. Penilaian dan peninjauan kembali dilakukan untuk mengoreksi dan menentukan langkah-langkah yang diperlu kan bila terdapat deviasi terhadap rencana. Manajemen kinerja menjalin terjadinya s aling menghargai kepentingan diantara pihak-pihak yang terlibat dalam proses kinerj a. Output Keluaran merupakan hasil langsung dari kinerja organisasi, baik dalam bentuk baran g maupun jasa. Hasil kerja yang dicapai organisasi harus dibandingkan dengan tujua n yang diharapkan. Contoh Manajemen Kinerja Studi kasus pada Bank BTN dengan tujuan untuk mengevaluasi penyelesaian tindak lanjut temuan audit sebagai unsur penilaian kinerja manajemen Kantor Cabang. Dengan adanya penelitian ini diharapkan penyelesaian temuan audit dapat menjadi perhatian bagi manajemen Kantor Cabang sebagai upaya men dorong penyelesaiannya. Penyelesaian tindak lanjut temuan audit yang dimasukan sebagai unsur penil aian kinerja dapat mendorong temuan audit dapat diselesaikan. Kuesioner ya ng diberikan juga menunjukan bahwa responden mendukung terhadap faktor penyelesaian temuan audit dan/atau aspek non finansial dimasukan sebagai unsur penilaian kinerja. Bab 6 Job Analysis dan Evaluation Definisi Jabatan, jabatan dapat didefinisikan sebagai kumpulan atau agregasi tugas, tugas dan tanggung jawab yang secara keseluruhan, dianggap sebagai tugas rutin b agi karyawan perorangan. Definisi Analisis Jabatan, Perancangan Jabatan, Evaluasi Jabatan Edwin Flippo (1980): “Analisis Jabatan adalah proses mempelajari dan meng umpulkan informasi yang berkaitan dengan operasi dan tanggung jawab suat u jabatan tertentu”. Job analysis is the systematic study of jobs to determine what activities and re sponsibilities they include, their relative importance in comparison with other j obs, the personal qualifications necessary for performance of the jobs and the conditions under which the work is performed (Jivani, 2014) Definisi Analisis Jabatan, Perancangan Jabatan, Evaluasi Jabatan Job Design melibatkan usaha sistematis untuk mengatur tugas, tugas dan tan ggung jawab ke dalam unit kerja untuk mencapai tujuan tertentu. Job Evaluation Jabatan adalah proses yang sistematis dan teratur untuk men entukan nilai jabatan sehubungan dengan jabatan lain. Metode pengumpulan informasi Analisis Jabatan Sumber Informasi Individual karyawan Kelompok karyawan Atasan yang berpengetahuan tentang jabatan tersebut Keuntungan Cepat, cara langsung mencari informasi yang terlewatkan Kerugian Informasi bisa terdistorsi Metode pengumpulan informasi Analisis Jabatan : Sumber Informasi Pekerja menyimpan buku harian kronologis tentang apa yang mereka lakukan dan waktu yang dihabiskan untuk setiap aktivitas Keuntungan Menghasilkan gambaran pekerjaan yang lebih lengkap Partisipasi karyawan terakomodir Kerugian Distorsi informasi Tergantung pada karyawan untuk secara akurat mengingat kegiatannya
Kegunaan Job Analisis
Perencanaan SDM Rekrutmen Seleksi personil Pelatihan dan Pengembangan Audit organisasi Evaluasi Jabatan Spesifikasi Jabatan Spesifikasi pekerjaan didasarkan pada deskripsi jabatan, yaitu pernyataan tertulis te ntang kualifikasi, sifat, fisik dan karakteristik mental yang harus memiliki oleh individu untuk melakukan tugas jabatan. Spesifikasi jabatan berisikan: Kualifikasi pendidikan dan profesional, Keterampilan, Pengalaman praktis, Kebugaran fisik, Kualitas khusus yang diperlukan untuk melaku kan pekerjaan, Intelijen, penilaian dan inisiatif diperlukan untuk melakukan pekerjaa n. Rancangan Jabatan didefinisikan oleh Michael Armstrong (2001) sebagai “proses m enentukan isi dari pekerjaan dalam hal tugasnya dan tanggung jawab; metode apa y ang akan digunakan untuk melaksanakan pekerjaan, dalam hal teknik, sistem dan pr osedur dan hubungan seperti apa yang seharusnya terjadi antara pemegang pekerja an dan atasannya, bawahannya serta rekan kerja. Tujuan perancangan jabatan Untuk memenuhi persyaratan organisasi persyaratan seperti produktivitas, efi siensi operasional, kualitas produk / jasa yang lebih tinggi dll Untuk memuaskan kebutuhan karyawan akan minat, tantangan, pencapaian a tau prestasi. Teknik perancangan jabatan Rotasi Jabatan Perluasan Jabatan Pengkayaan Jabatan Penyederhanaan Jabatan Rotasi Jabatan seorang karyawan yang bekerja di pekerjaan lain beberapa hari ata u bulan dan kembali ke pekerjaan pertama Perluasan Jabatan ini melibatkan penambahan atau perluasan tugas di pekerjaan d an pekerjaan menjadi operasi yang lebih bermakna. Pengkayaan Jabatan Karena berdasarkan asumsi untuk memotivasi personil, maka pekerjaan itu sendiri harus memberikan kesempatan untuk berprestasi, mendapatka n pengakuan, tanggung jawab, kemajuan dan pertumbuhan . Penyederhanaan Jabatan ini mengharuskan pekerjaan dipecah menjadi unit terkeci l kemudian dianalisis. Setiap hasilnya yaitu subunit biasanya terdiri dari operasi yang relatif sedikit. Subunit ini kemudian ditugaskan ke pekerja sebagai total pekerjaan m ereka. Hal ini dilakukan agar karyawan bisa melakukannya pekerjaan ini tanpa bany ak pelatihan khusus. Banyak pekerjaan kecil juga bisa dilakukan serentak sehingga operasi yang lengkap bisa dilakukan lebih banyak segera. Studi waktu dan gerak da pat digunakan untuk penyederhanaan pekerjaan ini.
Manajemen waktu dalam 4 langkah: Metode, strategi, dan teknik operasional untuk mengatur waktu sesuai keinginan Anda, menyeimbangkan tujuan pribadi dan profesional