BAB 5 Dan 6

Unduh sebagai docx, pdf, atau txt
Unduh sebagai docx, pdf, atau txt
Anda di halaman 1dari 6

Nama Mahasiswa : Friska Eenjuliene Sabrina

Kelas/NIM : AB 1 / 331201300096
Dosen : JOKO BUDIRAHARJO, SH., MM.
Tugas : BAB 5 dan 6

Bab 5
Model dan Siklus Manajemen Kinerja

Manajemen Kinerja sebagai proses manajemen :


 Proses manajemen kinerja menurut Wibowo mencakup suatu proses
pelaksanaan kinerja dan bagaimana kinerja dijalankan.
 Manajemen kinerja diawali dengan suatu perencanaan tujuan yang diharapka
n dan menyusun semua sumber daya dan kegiatan yang diperlukan untuk me
ncapai tujuan tersebut.
 Perencanaan kinerja merupakan suatu proses dimana atasan dan bawahan b
ekerjasama merencanakan apa yang harus dikerjakan, bagaimana harus diuk
ur, mengenali dan merencanakan mengatasi kendala dan pemahaman pekerj
aan secara bersama.
 Perencanaan rencana kerja memerlukan monitoring dan pengukuran/penilaia
n terhadap proses dan kemajuan yang diperoleh untuk mencapai tujuan, mak
a diperlukan komunikasi yang berkesinambungan.
 Komunikasi berkesinambungan merupakan penyebaran informasi mengenai
perkembangan kerja, hambatan, permasalahan dan solusi yang akan diterapk
an.
Model Manajemen Kinerja :
 Model Deming: model yang dimulai dengan menyusun rencana, melakukan ti
ndakan pelaksanaan, memonitor dan hasil pelaksanaan serta mereview atas
kemajuan yan dicapai.
 Evaluasi terhadap hasil dilakukan dengan cara penyesuaian kembali antara r
encana dan tujuan atau menyusun kembali rencana baru.
Model Costello :
 Model Costello dimulai dengan melakukan persiapan perencanaan agar dapa
t suatu rencana dalam bentuk rencana kerja dan pengembangan.
 Untuk meningkatkan kinerja diberikan coaching untuk SDM dan dilakukan pen
gukuran kemajuan dan peninjauan kembali dilakukan untuk perubahan renca
na yang diperlukan.
Model Armstrong dan Baron :
 Siklus manajemen kinerja sebagai sekuen atau urutan agar sesuai hasil yang
diharapkan.
Urutan Manajemen Kinerja
Proses manajemen kinerja dilihat sebagai suatu rangkaian aktivitas yang dilakukan s
ecara berurutan agar dapat mencapai hasil yang diharapkan. Urutan manajemen kin
erja oleh Armstrong dan Baron digambarkan sbb :
o Misi Organisasi dan Tujuan Strategis; merupakan titik awal proses manajeme
n kinerja. Misi dan tujuan strategis dijadikan acuan bagi tingkatan manajemen
di bawahnya. Perumusan misi dan tujuan strategis organisasi ditujukan untuk
memastikan bahwa setiap kegiatan selanjutnya harus sejalan dengan tujuan t
ersebut dan diharapkan dapat memberikan kontribusi pada prestasi.
o Rencana dan Tujuan Bisnis dan Departemen; merupakan penjabaran dari mis
i organisasi dan tujuan strategis. Pada kasus tertentu rencana dan tujuan bisn
is ditetapkan lebih dahualu, kemudian dijabarkan dan dibebankan pada depar
temen yang mendukungnya. Sebaliknya, dapat juga terjadi bahwa kemampua
n departemen menjadi faktor pembatas dalam menentapkan rencana dan tuju
an bisnis. Bila hal ini terjadi, tujuan departemen ditentukan lebih dahulu.
o Kesepakatan Kinerja (Performance Contract/Kontrak Kinerja) dan Pengemba
ngan; merupakan kesepakatan yang dicapai antara individu dengan manajern
ya tentang sasaran dan akuntabilitasnya, biasanya dicapai pada rapat formal.
Proses kesepakatan kinerja menjadi mudah jika kedua pihak menyiapkan pert
emuan dengan mengkaji ulang progres terhadap sasaran yang disetujui. Kont
rak kinerja merupakan dasar untuk mempertimbangkan rencana yang harus d
ibuat untuk memperbaiki kinerja. Kontrak kinerja juga menjadi dasar dalam m
elakukan penilaian terhadap kinerja bawahan.
o Monitoring dan Umpan Balik berkelanjutan; konsep terpenting dan sering beru
lang adalah proses mengelola dan mengembangkan standar kinerja. Dalama
hal ini dibutuhkan sikap keterbukaan, kejujuran, bersifat positif dan terjadinya
komunikasi dua arah antara supervisor dan pekerja sepanjang tahun.
Cara kerja kinerja manajemen
Input
Manajemen kinerja membutuhkan berbagai masukan yang harus dikelola agar dapat
saling bersinergi dalam mencapai tujuan organisasi. Masukan tersebut berupa: sum
berdaya manusia (SDM), modal, material, peralatan dan teknologi serta metode dan
mekanisme kerja.
Proses
Manajemen kinerja diawali dengan perencanaan tentang bagaimana merencanakan
tujuan yang diharapkan di masa yang akan datang, dan menyusun semua sumberda
ya dan kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Pelaksanaan rencana dimo
nitoring dan diukur kemajuannya dalam mencapai tujuan. Penilaian dan peninjauan
kembali dilakukan untuk mengoreksi dan menentukan langkah-langkah yang diperlu
kan bila terdapat deviasi terhadap rencana. Manajemen kinerja menjalin terjadinya s
aling menghargai kepentingan diantara pihak-pihak yang terlibat dalam proses kinerj
a.
Output
Keluaran merupakan hasil langsung dari kinerja organisasi, baik dalam bentuk baran
g maupun jasa. Hasil kerja yang dicapai organisasi harus dibandingkan dengan tujua
n yang diharapkan.
Contoh Manajemen Kinerja
 Studi kasus pada Bank BTN dengan tujuan untuk mengevaluasi penyelesaian
tindak lanjut temuan audit sebagai unsur penilaian kinerja manajemen Kantor
Cabang. Dengan adanya penelitian ini diharapkan penyelesaian temuan audit
dapat menjadi perhatian bagi manajemen Kantor Cabang sebagai upaya men
dorong penyelesaiannya.
 Penyelesaian tindak lanjut temuan audit yang dimasukan sebagai unsur penil
aian kinerja dapat mendorong temuan audit dapat diselesaikan. Kuesioner ya
ng diberikan juga menunjukan bahwa responden mendukung terhadap faktor
penyelesaian temuan audit dan/atau aspek non finansial dimasukan sebagai
unsur penilaian kinerja.
Bab 6
Job Analysis dan Evaluation
Definisi Jabatan, jabatan dapat didefinisikan sebagai kumpulan atau agregasi tugas,
tugas dan tanggung jawab yang secara keseluruhan, dianggap sebagai tugas rutin b
agi karyawan perorangan.
Definisi Analisis Jabatan, Perancangan Jabatan, Evaluasi Jabatan
 Edwin Flippo (1980): “Analisis Jabatan adalah proses mempelajari dan meng
umpulkan informasi yang berkaitan dengan operasi dan tanggung jawab suat
u jabatan tertentu”.
 Job analysis is the systematic study of jobs to determine what activities and re
sponsibilities they include, their relative importance in comparison with other j
obs, the personal qualifications necessary for performance of the jobs and the
conditions under which the work is performed (Jivani, 2014)
Definisi Analisis Jabatan, Perancangan Jabatan, Evaluasi Jabatan
 Job Design melibatkan usaha sistematis untuk mengatur tugas, tugas dan tan
ggung jawab ke dalam unit kerja untuk mencapai tujuan tertentu.
 Job Evaluation Jabatan adalah proses yang sistematis dan teratur untuk men
entukan nilai jabatan sehubungan dengan jabatan lain.
Metode pengumpulan informasi Analisis Jabatan
Sumber Informasi
 Individual karyawan
 Kelompok karyawan
 Atasan yang berpengetahuan tentang jabatan tersebut
Keuntungan
 Cepat, cara langsung mencari informasi yang terlewatkan
Kerugian
 Informasi bisa terdistorsi
Metode pengumpulan informasi Analisis Jabatan :
Sumber Informasi
 Pekerja menyimpan buku harian kronologis tentang apa yang mereka lakukan
dan waktu yang dihabiskan untuk setiap aktivitas
Keuntungan
 Menghasilkan gambaran pekerjaan yang lebih lengkap
 Partisipasi karyawan terakomodir
Kerugian
 Distorsi informasi
 Tergantung pada karyawan untuk secara akurat mengingat kegiatannya

Kegunaan Job Analisis


 Perencanaan SDM
 Rekrutmen
 Seleksi personil
 Pelatihan dan Pengembangan
 Audit organisasi
 Evaluasi Jabatan
Spesifikasi Jabatan
Spesifikasi pekerjaan didasarkan pada deskripsi jabatan, yaitu pernyataan tertulis te
ntang kualifikasi, sifat, fisik dan karakteristik mental yang harus memiliki oleh individu
untuk melakukan tugas jabatan.
Spesifikasi jabatan berisikan: Kualifikasi pendidikan dan profesional, Keterampilan,
Pengalaman praktis, Kebugaran fisik, Kualitas khusus yang diperlukan untuk melaku
kan pekerjaan, Intelijen, penilaian dan inisiatif diperlukan untuk melakukan pekerjaa
n.
Rancangan Jabatan didefinisikan oleh Michael Armstrong (2001) sebagai “proses m
enentukan isi dari pekerjaan dalam hal tugasnya dan tanggung jawab; metode apa y
ang akan digunakan untuk melaksanakan pekerjaan, dalam hal teknik, sistem dan pr
osedur dan hubungan seperti apa yang seharusnya terjadi antara pemegang pekerja
an dan atasannya, bawahannya serta rekan kerja.
Tujuan perancangan jabatan
 Untuk memenuhi persyaratan organisasi persyaratan seperti produktivitas, efi
siensi operasional, kualitas produk / jasa yang lebih tinggi dll
 Untuk memuaskan kebutuhan karyawan akan minat, tantangan, pencapaian a
tau prestasi.
Teknik perancangan jabatan
 Rotasi Jabatan
 Perluasan Jabatan
 Pengkayaan Jabatan
 Penyederhanaan Jabatan
Rotasi Jabatan seorang karyawan yang bekerja di pekerjaan lain beberapa hari ata
u bulan dan kembali ke pekerjaan pertama
Perluasan Jabatan ini melibatkan penambahan atau perluasan tugas di pekerjaan d
an pekerjaan menjadi operasi yang lebih bermakna.
Pengkayaan Jabatan Karena berdasarkan asumsi untuk memotivasi personil, maka
pekerjaan itu sendiri harus memberikan kesempatan untuk berprestasi, mendapatka
n pengakuan, tanggung jawab, kemajuan dan pertumbuhan .
Penyederhanaan Jabatan ini mengharuskan pekerjaan dipecah menjadi unit terkeci
l kemudian dianalisis. Setiap hasilnya yaitu subunit biasanya terdiri dari operasi yang
relatif sedikit. Subunit ini kemudian ditugaskan ke pekerja sebagai total pekerjaan m
ereka. Hal ini dilakukan agar karyawan bisa melakukannya pekerjaan ini tanpa bany
ak pelatihan khusus. Banyak pekerjaan kecil juga bisa dilakukan serentak sehingga
operasi yang lengkap bisa dilakukan lebih banyak segera. Studi waktu dan gerak da
pat digunakan untuk penyederhanaan pekerjaan ini.

Anda mungkin juga menyukai