BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pengukuran Kinerja

2.1.1 Pengertian Pengukuran Kinerja

Pada dasarnya organisasi dioperasikan oleh manusia, sehingga penilaian

kinerja merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksakan peran yang

mereka lakukan dalam organisasi atau perusahaan. Menurut Mulyadi (2009),

kinerja adalah keberhasilan dalam mewujudkan sasaran strategik perusahaan dan

sasaran strategik perusahaan ini merupakan hasil penerjemahan misi, visi,

keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan. Keberhasilan strategik yang

dicapai organisasi atau perusahaan perlu diukur, oleh sebab itu sasaran strategik

yang menjadi basis pengukuran kinerja perlu di tentukan ukurannya dan

ditentukan inisiatif strategik untuk mewujudkanya.

Tujuan pengukuran kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam

mencapai sasaran organisasi atau perusahaan dan mematuhi standar perilaku yang

telah diitetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan serta hasil yang

diinginkan (Rudianto, 2013).

2.1.2 Manfaat Pengukuran Kinerja

Menurut Rudianto (2013), manfaat pengukuran kinerja yaitu:

1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui

pemotivasian karyawan secara maksimal.

2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan

karyawan, seperti promosi, transfer, dan pemberhentian.

5
 6

3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan

karyawan serta untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi

program pelatihan karyawan.

4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana

atasan menilai kinerjanya.

5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

2.1.3 Faktor yang mempengaruhi Kinerja

Menurut Mahsun (2006) dari berbagai literatur secara umum disarikan

kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu

kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi

organisasi yang tertuang dalam perencanaan strategis suatu organisasi.

Sedangkan menurut Mahmudi (2010) kinerja diartikan sebagai suatu

konstruksi yang bersifat Multidimensional dan pengukurannya sangat bergantung

pada kompleksitas faktor-faktor yang membentuk dan mempengaruhinya, antara

lain:

1. Faktor personal/individu, meliputi: pengetahuan, skill, kepercayaan diri,

motivasi dan komitmen yang dimiliki oleh setiap individu.

2. Faktor kepemimpinan, meliputi: kualitas dalam memberikan dorongan,

semangat, arahan dan dukungan yang diberikan oleh manager atau

teamleader.

3. Faktor tim, meliputi: kualitas dan semangat yang diberikan oleh rekan

dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim,

kekompakkan dan keeratan anggota tim.

 7

4. Faktor sistem, meliputi: sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur

yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi dan kultur kinerja

organisasi.

5. Faktor kontekstual/situasional, meliputi: tekanan dan perubahan

lingkungan eksternal dan internal organisasi.

2.2 Balanced Scorecard

2.2.1 Konsep Balanced Scorecard

Pada awalnya Balanced Scorecard menjadi alat manajemen kontemporer

yang digunakan untuk mengukur kemampuan organisasi dalam melipatgandakan

kinerja keuangan. Pada dasarnya, organisasi adalah institusi pencipta kekayaan,

penggunaan Balanced Scorecard dalam mengelola menjanjikan peningkatan yang

signifikan atas kemampuan organisasi dalam menciptakan kekayaan. Balanced

Scorecard juga memperhatikan aspek-aspek non keuangan dalam penilaian

kinerja. Balanced Scorecard juga memperhatian unsur intangible asset dalam

penilaian kinerja keuangan. (Rudianto, 2013).

Balanced Scorecard adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang

mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di

lapangan. Balanced Scorecard adalah salah satu alat manajemen yang terbukti

telah membentuk banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi

bisnisnya. (Rudianto, 2013).

Menurut Mulyadi (2011) Balanced Scorecard terdiri atas dua kata, yaitu

kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Pada kartu skor yaitu
 8

digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja eksekutif, dimana skor yang hendak

diwujudkan eksekutif di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja

sesungguhnya. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja

eksekutif diukur secara berimbang dari dua perspektif, yaitu keuangan dan

nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal.

Menurut Kaplan dan Norton (2000) perusahaan menggunakan pengukuran

Balanced Scorecard untuk menghasilkan proses manajemen, seperti:

1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi

Proses scorecard dimulai dengan tim manajemen eksekutif senior yang

bersama-sama bekerja menerjemahkan strategi unit bisnis ke dalam berbagai

tujuan strategis yang spesifik. Para eksekutif senior menjabarkan visi dan

strategi pdan empat perspektif Balanced Scorecard, yaitu perspektif keuangan,

pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. Proses

pembangunan Balanced Scorecard menjelaskan tujuan strategis dan

mengidentifikasi beberapa faktor penggerak penting tujuan strategik.

2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis.

Ukuran strategis tingkat tinggi scorecard unit bisnis diuraikan ke dalam

ukuran yang lebih spesifik pada tingkat operasional. Scorecard juga memberi

dasar untuk mengkomunikasikan strategi unit bisnis untuk mendapatkan

komitmen para eksekutif korporasi dan dewan direksi. Dialog tersebut tidak

hanya mengenai perumusan dan pelaksanaan strategi yang menghasilkan

terobosan kinerja masa depan. Sehingga setiap orang di dalam perusahaan

memahami tujuan jangka panjang unit bisnis, dan strategi untuk mencapai

tujuan tersebut.
 9

3. Merencakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif strategi.

Dengan menggunakan Balanced Scorecard, maka para eksekutif dapat

merencanakan dan menentukan sasaran bagi berbagai ukuran scorecard untuk

tujuan jangka panjang. Balanced Scorecard memberikan alasan pembenaran,

dan juga fokus serta integritas bagi perbaikan yang berkesinambungan,

rekayasa ulang, dan program perubahan.

4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.

Dengan menggunakan Balanced Scorecard, maka memungkinkan manajer

memantau dan menyesuaikan pelaksanaan strategi dan membuat perubahan

mendasar terhadap strategi. Proses pembelajaran strategi mendorong timbulnya

proses penetapan visi dan stratgi baru dengan meninjau ulang tujuan berbagi

perspektif, memperbaiki agar sesuai dengan pandangan terkini mengenai hasil

strategis dan pendorong kinerja yang dibutuhkan untuk periode mendatang.

 10

Gambar 1

Balanced Scorecard sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis

Memperjelas dan
Menerjemahkan Visi dan
Strategis
 Memperjelas visi
 Menghasilakn konsensus
Merencanakan dan
Mengkomunikasikan dan
Menetapkan Sasaran
Menghubungkan
 Menetapkan sasaran
 Mengkomunikasikan dan
 Memadukan inisiatif
mendidik Balanced
strategis
 Menetapkan tujuan Scorecard  Mengalokasikan sumber
 Mengaitkan imbalan
daya
dengan ukuran kinerja-
 Menetapkan tonggak-
tonggak
Umpan Balik dan tonggak penting
Pembelajaran Strategis
 Mengartikulasi visi
bersama
 Memberikan umpan balik
strategis
 Memfasilitasi tinjauan
ulang dan pembelajaran
strategi

Sumber: Kaplan dan Norton (2000)

2.2.2 Keunggulan Balanced Scorecard

Menurut Mulyadi (2011) Balanced Scorecard memiliki beberapa

keungguluan, yaitu:

1. Komprehensif

Memperluas perspective yang tercakup dalam perencanaan strategik,

yang yang sebelumnya hanya terbatas pada strategi keuangan, lalu meluas

ke tiga perspective lainnya, yaitu customer perspective, internal business

perspective, dan learning and growth perspective. Perluasan perspective

ini akan bermanfaat untuk:

 11

 Menjanjikan kinerja keuangan menjadi berlipat ganda dan

berjangka panjang.

 Perusahaan jadi memilki kemampuan untuk memasuki lingkungan

bisnis yang kompleks.

Untuk menghasilkan kinerja keuangan yang lebih baik,

perusahaan juga harus mewujudkan sasaran dari perspective

customer. Itu berarti perusahaan harus menghasilkan barang

dengan value yang sesuai dengan ekspektasi customer dari proses

produksi yang efektif dan efisien. Kekompeherensifan sasaran

strategik merupakan respon yang sesuai untuk memasuki

lingkungan bisnis yang kompleks dan penuh tantangan.

2. Koheren

Kekoherenan sasaran strategik memotivasi personel untuk

bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategik yang mempunyai

manfaat bagi perwujudan tujuan strategik pada financial perspective,

customer perspective, internal business perspective, dan learning and

growth perspective. Kekoherenan juga berarti dibangunnya hubungan

sebab-akibat diantara output yang dihasilkan sistem perumusan strategi

dengan output yang dihasilkan sistem strategik planning. Sasaran strategik

yang dirumuskan dalam sistem perencanaan strategik merupakan

terjemahan dari visi, tujuan, dan strategi yang dihasilkan perumusan

strategi.
 12

3. Terukur

Keterukuran sasaran startegik menjanjikan tercapainya berbagai

sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Dan Balanced

Scorecard mengukur sasaran strategik yang pantas untuk diukur. Sasaran-

sasran di customer perspective, internal business perspective, dan learning

and growth perspective. Ketiga aspek ini merupakan sasaran yang tidak

mudah diukur. Namun dalam konsep Balanced Scorecard, sasaran dari

ketiga perspektif ini dibuat ukurannya agar dapat dikelola, agar dapat

diwujudkan. Dengan demikian, kinerja keuangan akan berlipat ganda.

4. Seimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem

perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan dan

perusahaan secara keseluruhan.

oleh karena itu, Balanced Scorecard merupakan suau sistem

pengukuran, perencanaan dan pengendalian manajemen yang secara

komprehensif dapat membantu manajemen dalam mengelola perusahaan.

manajemen dapat melipatgandakan keuntungan perusahaan dengan

mengukur kinerja dalam empat perspektif yang berkesinambungan yaitu

keuangan, pelanggan, bisnis internal, serta pertumbuhan dan

pembelajaran.

2.2.3 Aspek yang Diukur dalam Balanced Scorecard

2.2.3.1 Perspektif Keuangan

Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan

dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi

 13

keuntungan perusahaan. perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-

sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur,

pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham. pengukuran kinerja

keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis

(Yuwono, 2007), yaitu:

1. Berkembang

Berkembang merupakan tahan awal siklus kehidupan perusahaan

dimana perusahaan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Manajemen

terkait dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa

baru, membangun dan mengembangkan suatu produk atau jasa dan

fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan

sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung

hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan

pelanggan.

2. Bertahan (Sustain)

bertahan merupakan tahap kedua dimana perusahaan masih melakukan

investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian

terbaik. Pada tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa

pasar yang ada, dan mengembangkannnya. sasaran keuangan tahap ini

lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang

dilakukan. pengukuran tahap ini bisa diukur dengan Return on

Investment (ROI) dan Economic Values Added (EVA).

 14

3. Panen (Harvest)

pada tahap ini, perusahaan melakukan panen terhadap investasi. sasaran

utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas dan

pengurangan modal kerja.

Menurut Kasmir (2012:182) Dalam mengukur perspektif keuangan,

manajemen perusahaan dapat menggunakan analisis rasio sebagai alat tolak ukur

yang dapat digunakan untuk menilai kinerja keuangan suatu perusahaan. ukuran

kinerja tersebut dapat dipilah menjadi beberapa kelompok yaitu:

a. Rasio Profitabilitas

Rasio profitabilitas adalah ukuran penilaian kinerja perusahaan yang

menunjukkan hasil akhir dari sejumlah kebijakan dan keputusan yang

diambil manajemen perusahaan. Ukuran rasio yang digunakan untuk

mengukur rasio profitabilitas seperti:

1. Gross Profit Margin (GPM) Rasio ini merupakan margin laba

kotor, yang memperlihatkan hubungan antara penjualan dan

beban pokok penjualan, mengukur kemampuan sebuah

perusahaan untuk mengendalikan biaya persediaan.

2. Net Profit Margin (NPM) Merupakan salah satu rasio yang

digunakan untuk mengukur margin laba atas penjualan. Cara

pengukuran rasio ini adalah dengan membandingkan laba bersih

setelah pajak dengan penjualan bersih.

3. Return On Investment (ROI) Rasio ini melihat sejauh mana

investasi yang telah ditanamkan mampu memberikan

 15

pengembalian keuntungan sesuai dengan yang diharapkan. Dan

investasi tersebut sebenarnya sama dengan asset perusahaan yang

ditanamkan.

4. Return On Equity (ROE) Rasio ini mengkaji sejauh mana suatu

perusahaan mempergunakan sumber daya yang dimiliki untuk

mampu memberikan laba atas ekuitas.

b. Rasio Aktivitas

Rasio aktivitas adalah ukuran penilaian kinerja perusahaan yang

dimaksudkan untuk mengukur sampai seberapa besar efektivitas

perusahaan dalam menggunakan sumber-sumber dananya. Ukuran rasio

yang digunakan seperti:

1. Perputaran Piutang (Receivable Turnover) merupakan rasio yang

digunakan untuk mengukur berapa lama penagihan piutang

selama satu periode atau berap kali dana yang ditanam dalam

piutang ini berputar dalam satu periode. Semakin tinggi rasio

menunjukkan bahwa modal kerja yang ditanamkan dalam

piutang semakin rendah (dibandingkan dengan rasio tahun

sebelumnya) dan tentunya kondisi ini bagi perusahaan semakin

baik.

2. Perputaran Modal Kerja (Working Capital Turnover) merupakan

salah satu rasio untuk mengukur atau menilai keefektifan modal

kerja perusahaan selama periode tertentu. Artinya seberapa

banyak modal kerja berputar selama suatu periode atau dalam

 16

suatu periode. Untuk mengukur rasio ini, membandingkan antara

penjualan dengan modal kerja atau rata-rata modal kerja.

3. Perputaran Aset Tetap (Fixed Assets Turnover) merupakan rasio

yang digunakan untuk mengukur berapa kali dana yang

ditanamkan dalam aktiva tetap berputar dalam satu periode. Atau

dengan kata lain, untuk mengukur apakah perusahaan Penjualan

Kredit Perputaran Piutang = Piutang Penjualan Bersih Perputaran

Modal Kerja = Modal Kerja 24 sudah menggunakan kapasitas

aktiva tetap sepenuhnya atau belum. Untuk mencari rasio ini,

caranya adalah membandingkan antara penjualan bersih dengan

total aktiva tetap dalam suatu periode.

4. Perputaran Total Aset (Total Assets Turnover) merupakan rasio

yang digunakan untuk mengukur perputaran semua aktiva yang

dimiliki perusahaan dan mengukur berapa jumlah penjualan yang

diperoleh dari tiap rupiah aktiva.

c. Rasio Solvabilitas

Rasio leverage adalah ukuran penilaian kinerja perusahaan yang

dimaksudkan untuk mengukur sampai seberapa besar aset perusahaan

dibelanjai dengan hutang. ukuran rasio yang digunakan seperti:

1. Debt to Asset Ratio (Debt Ratio) merupakan rasio utang yang

digunakan untuk mengukur perbandingan antara total utang

dengan total aktiva. Dengan kata lain, seberapa besar aktiva

perusahaan dibiayai oleh hutang atau seberapa besar utang

perusahaan berpengaruh terhadap pengelolaan aktiva. Dari hasil

 17

pengukuran apabila rasionya tinggi, artinya pendanaan dengan

utang semakin banyak, maka semakin sulit bagi perusahaan

untuk memperoleh tambahan pinjaman karena dikhawatirkan

perusahaan tidak mampu menutupi utang-utangnya dengan

aktiva yang dimilikinya.

2. Debt to Equity Ratio merupakan rasio yang digunakan untuk

menilai utang dengan ekuitas. Rasio ini dicari dengan cara

membandingkan antara seluruh utang, termasuk utang lancar

dengan seluruh ekuitas. Rasio ini berguna untuk mengetahui

jumlah dana yang disediakan peminjam (kreditor) dengan

pemilik perusahaan. Dengan kata lain rasio ini berfungsi untuk

mengetahui setiap rupiah modal sendiri yang dijadikan untuk

jaminan utang.

3. Long Term Debt to Equity Ratio merupakan rasio antara utang

jangka panjang dengan modal sendiri. Tujuannya adalah untuk

mengukur berapa bagian dari setiap rupiah modal sendiri yang

dijadikan jaminan utang jangka panjang dengan cara

membandingkan antara utang jangka panjang dengan modal

sendiri yang disediakan oleh perusahaan.

d. Rasio Likuiditas

Rasio likuiditas adalah ukuran penilaian kinerja perusahaan yang

dimaksudkan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam membayar

utangnya (likuiditasnya). Ukuran rasio yang digunakan pada rasio ini

seperti:
 18

1. Rasio lancar atau current ratio merupakan rasio untuk mengukur

kemampuan perusahaan dalam membayar kewajiban jangka

pendek atau utang yang segera jatuh tempo pada saat ditagih

secara keseluruhan. Dengan kata lain, seberapa banyak aktiva

lancar yang tersedia untuk menutupi kewajiban jangka pendek

atau utang yang segerajatuh tempo.

2. Rasio cepat (quick ratio) atau rasio sangat lancar atau acid test

ratio merupakan rasio yang menunjukkan kemampuan

perusahaan dalam memenuhi atau membayar kewajiban atau

utang lancar (utang jangka 17 pendek) dengan aktiva lancar tanpa

memperhitungkan nilai sediaan (inventory). Artinya

mengabaikan nilai sediaan, dengan cara dikurangi dari total

aktiva lancar. Hal ini dilakukan karena sediaan dianggap

memerlukan waktu relatif lebih lama untuk diuangkan, apabila

perusahaan membutuhkan dana cepat untuk membayar

kewajibannya dibandingkan dengan aktiva lancar lainnya.

3. Rasio kas atau cash ratio merupakan alat yang digunakan untuk

mengukur seberapa besar uang kas yang tersedia untuk

membayar utang. Ketersediaan uang kas dapat ditunjukkan dari

tersedianya dana kas atau setara dengan kas seperti rekening giro

atau tabungan di bank (yang dapat ditarik setiap saat). Dapat

dikatakan rasio ini menunjukkan kemampuan sesungguhnya bagi

perusahaan untuk membayar utang-utang jangka pendeknya.

 19

2.2.3.2 Perspektif Pelanggan

Filofosi manajemen saat ini telah menunjukkan peningkatan pengakuan

atas pentingnya customer fokus dan customer satisfaction. perspektif ini

merupakan leading indicator. sehinggan ketika pelanggan tidak puas mereka akan

mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. kinerja yang buruk

dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun

saat ini kinerja keuangan terlihat baik (Yuwono, 2007). perspektif pelanggan

memiliki dau kelompok pengukuran yaitu:

1. Costumer core measurement

Costumer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran

yaitu market share, customer retention, customer acquisition, customer

satisfaction, dan customer profitability.

a. Market Share, pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai

perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi jumah

pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.

b. Customer retention, mengukur tigkat di mana perusahaan dapat

mempertahankan hubungan dengan konsumen.

c. Customer acquisition, mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis

mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.

d. Customer satisfiction, menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait

dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proposition.

 20

e. Customer profitability, mengukur laba bersih dari seorang

pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus

diperlukan untuk pelanggan tersebut.

2. Customer value proposition

customer value proposition merupakan pemicu kinerja. core value

proposition didasarkan pada atribut, sebagai berikut:

a. Product service atribute, meliputi fungsi dari produk jasa, harga,

dan kualitas. pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda

atas produk yang ditawarkan, yaitu mengutamakan fungsi dari

produk, kualitas, atau harga yang murah. perusahaan harus

mengidentifikasi apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang

ditawarkan.

b. Customer relationship, yaitu menyangkut perasaan pelanggan

terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan.

perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan

komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan

masalah waktu penyampaian. waktu merupakan komponen yang

penting dalam persaingan perusahaan. konsumen biasanya

menggap penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebaigai

faktor yang penting bagi kepuasan konsumen.

c. Image and reputation, yaitu menggambarkan faktor-faktor

intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan

dengan perusahaan. membangun image dan reputasi dapat

 21

dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang

dijanjikan.

2.2.3.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan

analisis value-chain. manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis yang

kritis yang harus diunggulkan perusahaan. scorecard dalam perspektif ini

memungkinkan para manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka

berjalan dan apakah produk dan atau jasa mereka sesuai dengan perspektif

pelanggan (Yuwono, 2007).

Menurut Kaplan dan Norton dalam membagi proses bisnis internal ke

dalam beberapa proses, sebagai berikut (Yuwono, 2007) :

1. Proses inovasi, dalam proses ini unit bisnis menggali pemahaman

mengenai kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan

jasa yang dibutuhkan konsumen. Proses inovasi dalam perusahaan

biasanya dilakukan oleh bagian research and development, sehingga setiap

keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat

pemasaran dan dapat dipasarkan.

2. Proses operasi, adalah proses untuk membuat dan menyampaikan prosuk

atau jasa. Aktivitas di dalam proses operasi terbagi ke dalam dua bagian

yaitu proses pembuatan produk dan proses penyampaian produk kepada

pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses operasi

dikelompokkan pada waktu, kualitas, dan biaya.

 22

3. Proses pelayanan purna jual, proses ini merupakan jasa pelayanan pada

pelanggan setelah penjualan produk atau jasa tersebut dilakukan. Aktivitas

yang terjadi dalam tahap ini, misalnya penanganan garansi dan perbaikan

penanganan atas barang rusak dan dikembalikan serta pemrosesan

pembayaran pelanggan. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat

menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan diterima

hingga keluhan tersebut diselesaikan.

2.2.3.4 Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan

Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber

daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran merupakan fondasi keberhasilan bagi knowladge worker

organization dengan tetap mempertahankan faktor sistem dalam organisasi.

Dalam organisasi knowledge-worker, manusia adalah sumber daya utama

(yuwono. 2007).

Dalam perspektif ini, perusahaan melihat tolak ukur pada beberapa hal

berikut:

1. Employee capabilities, yaitu bagaimana peran pegawai di organisasi.

Perencanaan dan upaya implementasi re-skilling pegawai yang

menjamin kecerdasan dan re-aktivitasnya dapat dimobilisasi untuk

mencapai tujuan organisasi.

2. Information systems capabilities, dengan kemampuan sistem informasi

yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai

 23

atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan

sebaik-baiknya.

3. Motivation, empowerment, and alignment, perspektif ini penting untuk

menjamin adanya proses yang berkesinambungan antara upaya

pemberian motivasi dan inisiatif yang besar dari pegawai. Paradigma

manajemen terbaru menjelaskan bahwa proses pembelajaran penting

bagi pegawai untuk melakukan trial and error sehingga turbulensi

lingkungan mulai dikenali, dan tidak saja dikenali oleh jenjang

manajemen strategis tetapi juga segenap pegawai di dalam organisasi

sesuai kompotensinya masing-masing.upaya tersebut memerlukan

dukungan motivasi yang besar dan pemberdayaan pegawai berupa

delegasi wewenangyang memadai untuk pengambilan keputusan.

2.3 Penelitian Terdahulu

Penelitian mengenai balanced scorecard sebagai penukuran kinerja perusahaan

telah dilakukan. Penelitian tersebut menunjukkan bahwa pengukuran kinerja

dengan konsep balanced scorecard lebih memberikan informasi yang akurat,

karena tidak hanya mengukur keuangan, melainkan juga kinerja non keuangan.

Beberapa penelitian terdahulu yang telah mengaplikasikan konsep balanced

scorecard antara lain:

1. Penelitian oleh aurora (2010)

Penelitian berjudul “penerapan balanced scorecard sebagai tolak ukur

pengukuran kinerja (studi kasus pada rsud tugurejo semarang)” yang

bertujuan untuk mengetahui apakah kinerja rsud tugurejo semarang sudah

 24

dapat dikatakan baik berdasarkan penerapan elemen-elemen dalam

balanced scorecard, dan apakah ada perbedaan antara pengukuran kinerja

tradisional dengan balanced scorecard. Dalam penelitian tersebut penulis

menggunakan metode analisis data yang dilakukan dengan pendekatan

komparatif yaitu dengan membandingkan anatara pengukuran kinerja

berdasarkan balanced scorecard yang dinyatakan dengan skor total.

Berikut merupakan hasil dari penelitian yang dilakukan oleh aurora (2010)

a. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

Terdapat penurunan biaya jumlah karyawan yang ikut dalam

pelatihan sebelumnya sebesar 41,78% pada tahun 2009, dan retensi

karyawan meningkat sebesar 0,16%.

b. Perspektif proses bisnis internal

Terdapat kenaikan inovasi, selalu dilakukan perbaikan operasional,

dan memiliki waktu respon terhadap pelanggan mengalami kenaikan

setiap tahunnya.

c. Perspektif pelanggan

Rsu tugurejo mencapai retensi 100% pada pasien rawat jalan, dan

tingkat akuisisi pelanggan sebesar 2,99%, rasio keluhan pelanggan

menurun sebesar 4,72% pada tahun 2009.

 25

d. Perspektif keuangan

Realisasi pendapatan meningkat tetapi pendapatan yang

direalisasikan masih jauh dari yang ditargetkan, dan pengelolaan

biaya lebih efisien.

2. Penelitian oleh Rusdiyanto (2010)

Penelitian yang berjudul “Analisis Kinerja dengan Pendekatan Balanced

Scorecard pada PDAM Kabupaten Semarang” yang bertujuan untuk

mengetahui kinerja PDAM Kabupaten Semarang dengan menggunakan

Balanced scorecard. Dalam penelitian tersebut penulis menggunakan

metode analisis data secara kualitatif dan kuantitatif dengan metode

pengumpulan data yaitu wawancara, kuesioner, dokumentasi, dan studi

pustaka. Berikut merupakan hasil penelitian yang dilakukan oleh

rusdiyanto (2010):

a. Perspektif keuangan

ROI mengalami penurunan 8,36% pada current ratio mengalami

kenaikan 8,35%, dan penurunan pada operating ratio 1,54% pada tahun

2008.

b. Perspektif pelanggan

kenaikan pelanggan 4,86% pada tahun 2008, dan pengaduan pelanggan

mengalami penurunan pada tahun 2008 mencapai 1.437 keluhan.

c. Perspektif bisnis internal

terdapat beberapa inovasi yang dilakukan, layanan prima terhadap

pelanggan.
 26

d. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

pertumbuhan dan pembelajaran mengalami kenaikan 1,44% pada

tahun 2007, dan tingkat kepuasan karyawan sebesar 76,51% dan

motivasi karyawan memiliki prosentase cukup tinggi sebesar 83,05%.

3. Penelitian oleh Darmawanto (2010)

Penelitian yang berjudul “analisis balanced scorecard sebagai alat ukur

kinerja pada PT. Sepatu asia” bertujuan untuk mengukur kinerja

perusahaan berdasarkan analisis balanced scorecard. Alat analisis yang

digunakan adalah analisis kuantitatif yang dikenal dengan analisis rasio

untuk mengukur perspektif keuangan dan analisis statistik deskriptif

dengan menggunakan skala likert untuk mengukur perspektif pelanggan,

bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran. Berikut merupakan hasil

dari penelitian yang dilakukan oleh darmawanto (2010):

a. Perspektif keuangan

Kinerja perusahaan cukup baik karena rasio aktivitas dan

profitabilitas perusahaan kurang baik disebabkan banyaknya rasio

aktivitas dan profitabilitas yang masih berada dibawah rata-rata rasio

industri.

b. Perspektif pelanggan

Pelanggan puas dengan keandalan, ketanggapan, keyakinan, empati

yang diberikan pt. Sepatu asia.

 27

c. Perspektif bisnis internal

Pelanggan puas terhadap garansi, pengiriman, penggantian, proses

penjualan kredit, dan proses pembayaran yang diberikan pt. Sepatu

asia.

d. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

Pekerja PT. Sepatu Asia puas terhadap pekerjaan itu sendiri dengan

skor 307 sesuai gaji, kesempatan promosi, pengawasan, rekan kerja,

dan kondisi kerja.

 28

GAMBAR 2

KERANGKA BERFIKIR

KINERJA PERUSAHAAN

PENGUKURAN KINERJA
PERUSAHAAN MENGGUNAKAN

Perspektif Perspektif
Perspektif Perspektif Pembelajaran dan
Keuangan Pelanggan Proses Internal pertumbuhan

ANALISIS

Kinerja Customer Proses SDM

Keuangan Value Produksi

KESIMPULAN