PERTANYAAN DAN JAWABAN KELOMPOK 1

MANAJEMEN STRATEGI

1. Bagaimana hubungan visi, misi, dan tujuan dengan strategi perusahaan? Kemudian
Bagaimana tahapan-tahapan dalam penyusunan strategi perusahaan?, dan siapa saja
yang terlibat dalam penyusunan strategi?
Visi, misi, dan tujuan perusahaan mempunyai korelasi dengan strategi
perusahaan. Korelasi ini dapt dilihat dari peran Visi yang mencerminkan
alasan kuat tentang keberadaan suatu perusahaan, Misi yang merupakan
pernyataan manajemen mengenai gambaran seluruh perusahaan, sedangkan
tujuan merupakan pernyataan yang berhubungan dengan standar produksi,
pasar, dan keuangan yang ingin dicapai oleh perusahaan. Dari ketiga
instrument ini akan menghasilkan suatu strategi perusahaan yang meliputi
bauran produk, target pelanggan, metode produksi, dan berbagai keputusan-
keputusan manajerial lainya.

Menurut Fred R. David proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahapan,
yaitu, memformulasikan strategi, mengimplementasikan strategi dan
mengevaluasi strategi.
1. Tahap memformulasikan strategi antara lain menetapkan visi dan misi,
mengidentifikasi peluang dan tantangan yang dihadapi organisasi dari sudut
pandang eksternal, menetapkan kelemahan dan keunggulan yang dimiliki
organisasi dari sudut pandang internal, menyusun rencana jangka panjang,
membuat strategi-strategi alternatif dan memilih strategi tertentu yang akan
dicapai.
2. Tahap mengimplementasikan strategi memerlukan suatu keputusan dari
pihak yang berwenang dalam mengambil keputusan untuk menetapkan tujuan
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi pegawai, dan mengalokasikan
sumber daya yang dimiliki sehingga strategi yang sudah diformulasikan dapat
dilaksanakan. Pada tahap ini dilakukan pengembangan strategi pendukung
budaya, merencanakan struktur organisasi yang efektif, mengatur ulang usaha
pemasaran yang dilakukan, mempersiapkan budget, mengembangkan dan
utilisasi sistem informasi serta menghubungkan kompensasi karyawan
terhadap kinerja organisasi. Mengimplementasikan strategi sering disebut
sebagai“action stage” dari manajemen strategis. Pengimplementasian strategi
memiliki maksud memobilisasi para pegawai dan manajer untuk
menterjemahkan strategi yang sudah diformulasikan menjadi aksi.
3. Tahap mengevaluasi strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen
strategis. Para manajer sangat perlu untuk mengetahui ketika ada strategi yang
sudah diformulasikan tidak berjalan dengan baik. Evaluasi strategi memiliki
tiga aktifitas yang fundamental, yaitu mereview faktorfaktor internal dan
eksternal yang menjadi dasar untuk strategi saat ini, mengukur performa dan
mengambil langkah korektif.

Pihak yang berkepentingan terhadap strategi organisasi adalah :

Internal Perusahaan yang terdiri dari :
 Pemilik Saham
 Karyawan
  Serikat kerja
Eksternal perusahaan terdiri dari :
 Pelanggan
 Pemasok
 Kopetitor
 Pemerintah.

2. Apa manfaat manajemen strategi dan risikonya bagi perusahaan?

Dengan menggunakan manajemen strategik sebagai suatu kerangka kerja (frame
work) untuk menyelesaikan setiap masalah strategis di dalam organisasi terutama
berkaitan dengan persaingan, maka peran manajer diajak untuk berpikir lebih kreatif
atau berpikir secara strategik.

Pemecahan masalah dengan menghasilkan dan Mempertimbangkan lebih banyak

alternatif yang dibangun dari su atu analisa yang lebih teliti akan lebih menjanjikan
suatu hasil yang menguntungkan. Ada bebarapa manfaat yang diperoleh organisasi
jika mereka menerapkan manajemen strategik, yaitu:
a) Memberikan arah jangka panjang yang akan dituju.
b) Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi.
c) Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif
d) Mengidentifikasikan keunggulan komparatif suatu organisasi dalam lingkungan
yang semakin beresiko.
e) Aktifitas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan untuk
mencegah munculnya masalah di masa datang.
f) Keterlibatan anggota organisasi dalam pembuatan strategi akan lebih memotivasi
mereka pada tahap pelaksanaannya.
g) Aktifitas yang tumpang tindih akan dikurangi
h) Keengganan untuk berubah dari karyawan lama dapat dikurangi.

Keterlibatan para manajer dalam proses perencanaanstrategik akan menimbulkan

beberapa resiko yang perlu diperhitungkan sebelum melakukan proses manajemen
strategik, yaitu:
a) Waktu yang digunakan para manajer dalam proses manajemen strategik uingkin
mempunyai pengaruh negatif pada tanggung jawab operasional.
b) Apabila para pembuat strategi tidak dilibatkan secara langsung dalam
penerapannya maka mereka dapat mengelak tanggung jawab pribadi untuk keputusan-
keputusan yang diambil dalam proses perencanaan.
c) Akan timbul kekecewan dari para bawahan yang berpartisipasi dalampenerapan
strategi karena tidak tercapainya tujuan dan harapan mereka.

3. Adakah kelemahan analisis SWOT dalam memberikan informasi bagi

perumusan strategi perusahaan?

Adapun hal-hal yang menjadi kelemahan analisis SWOT antara lain:

- analisis SWOT dapat terlalu menekankan kekuatan internal dan menganggap remeh
ancaman
eksternal.
- analisis SWOT dapat menekankan pada satu kekuatan atau elemen strategi.
- suatu kekuatan tidak selalu menjadi kekuatn kompetitif.
 Sedangkan menurut Kearns hal-hal yang menjadi kelamahan dalam analisis SWOT
antara lain:
- hilangnya unsure keterkaitan (the missing ling problem) hal ini menunjukan pada
kegagalan dalam menghubungkan evaluasi terhadap factor eksternal dan evaluasi
factor internal.
- masalah langit biru (the blu sky problem) langit biru salalu membawa kegembiraan
karma langit yang cerah. Ini berati para pengambil keputusan bersikap terlalu cepat
optimis didalam melihat peluang dalam lingkungan.
- suatu harapan dalam kondisi yang kurang menggembirakan (the silver lining
problem) suatu harapan dalam kondisi yang kurang menggembirakan. Ini merupakan
situasi yang yang melahirkan masalah karena para pengambil keputusan
mengharapkan sesuatu dalam suasana yang tidak menguntungkan. Masalah ini timbul
kalau pengambil keputusan memandang remeh terhadap pengaruh dari ancaman
lingkungan yang sangat potensial. Jadi sebenarnya ada ancaman, tapi ancama itu
sering ditafsirkan mendatangkan keberuntungan.
- (the all thing to people problem) suatu falsafah yang mendorong pengambil
keputusan cenderung lebih memusatkan perhatian pada kelemahan-kelemahan
organisasinya. Dan beranggapan bahwa organisasi seharusnya melakukan hal yang
sama baiknya.sehingga banyak waktu intuk memperhatikan kelaman-kelemahan
tersebut dengan disertai dengan tindakan-tindakan untuk memperbaiki kelemahan
tersebut. Sehingga mereka melupakan dan tidak memperhatikan potensi-potensi yang
dimilikinya.
- menempatkan kereta didepan kuda (the putting the cart before the horse problem)
para pengambil keputusan lansung memulai mengembangkan strategi dan rencana
tindak lanjut sebelum mereka mampu menguraikan secara jelas akan pilihan
kebijaksaan strategic yang akan dijalankan organisasinya.

4. Bisakah kelompok anda menjelaskan alasan mengapa suatu strategi dapat gagal dalam
mengantar suatu perusahaan untuk mencapai sasaran dan tujuannya ? Apa saja faktor
yang menyebabkan implementasi strategi menjadi tidak efektif ?

Bisakah kelompok anda menjelaskan alasan mengapa suatu strategi dapat gagal
dalam mengantar suatu perusahaan untuk mencapai sasaran dan tujuannya ?

1. Strategi Tanpa Arah (directionless strategies) : kegagalan membedakan antara

purposes (apa yang akan dilakukan organisasi) dan constraints (apa yang harus
dilakukan suatu organisasi agar dapat bertahan). Perusahaan yang gagal memahami
constraints yang dimilikinya dan salah membacanya sebagai maksud purposes, akan
cenderung terlempar dari arena bisnis.
2. Kelumpuhan Perencanaan (planning paralysis) : kegagalan menentukan pijakan
awal untuk bergerak (dari strategi atau tujuan?) menyebabkan terjadinya rencana yang
‘lumpuh’ akibat kebingungan terhadap pelibatan ‘proses’ dalam penyusunan suatu
strategi. Menentukan tujuan dan kemudian menyusun strategi untuk mencapainya
ataukah meniru strategi yang telah terbukti berhasil dan kemudian menentukan tujuan
yang dapat/ingin dicapai berdasarkan strategi tersebut.
3. Terlalu Fokus pada Proses (good strategy vs planning process) : Seringkali
manajer berharap untuk dapat menyusun suatu strategi yang baru dan lebih baik.
Sayangnya keberhasilan seringkali tidak semata bergantung pada proses perencaaan
yang baru atau rencana yang didesain dengan lebih baik, tetapi lebih kepada
kesanggupan manajer untuk memahami dua hal mendasar, yaitu: keuntungan atas
dimilikinya maksud (purposes) yang stabil dan terartikulasi dengan baik; serta
pentingnya penemuan, pemahaman, pendokumentasian, dan eksploitasi informasi-
informasi penting (insights) tentang bagaimana menciptakan nilai lebih banyak
dibanding perusahaan lain.

Apa saja faktor yang menyebabkan implementasi strategi menjadi tidak

efektif ?
1. Komunikasi
Komunikasi adalah salah satu elemen penting dalam perencanaan stratejik. Visi dan
tujuan strategis harus dikomunikasikan ke seluruh elemen organisasi. Gagalnya
komunikasi dapat berdampak pada kegagalan perencanaan stratejik. Komunikasi yang
dibutuhkan dalam perencanaan stratejik antara lain adalah visi, misi, tujuan, langkah-
langkah yang perlu dijalankan, jangka waktu dan lainnya. Komunikasi yang buruk
antar anggota tim menghasilkan implementasi yang buruk. Selain itu, ekspektasi dan
opini
juga perlu dikemukakan secara terbuka.
2. Leadership
Leadership juga merupakan komponen penting dalam perencanaan stratejik.
Leadership yang kurang menghasilkan banyak dampak buruk, antara lain alokasi
sumber daya yang kurang tepat, control yang kurang, tidak selarasnya
tujuan/strategi/aksi, system reward dan punishment yang tidak efisien dan sebagainya.
Jika leader tidak berperan dengan baik, maka harus ada anggota tim yang mau
berperan sebagai leader dan mengeksekusi perencanaan menjadi suatu aksi yang
konkret. Intinya, jadilah pemimpin dimanapun Anda berada, walaupun Anda bukan di
posisi puncak.
3. Ide Tidak Didukung Rencana
Ide yang bagus tiada artinya tanpa didukung oleh rencana. Seringkali ide yang bagus
hanya sekedar konsep saja, kemudian langsung diimplementasikan. Jika ide langsung
diimplementasikan, tanpa rencana yang matang, maka ide tersebut bisa dibilang masih
mentah. Ide harus digodok menjadi sebuah perencanaan yang matang meliputi detail-
detail pekerjaan yang harus dilakukan.
4. Manajemen Pasif
Manajemen pasif diawali oleh asumsi bahwa segalanya akan berjalan dengan
sendirinya jika sudah dimulai. Sebuah perencanaan stratejik merupakan hal yang
harus dikelola secara aktif. Karena jika tidak, maka hasilnya bisa buruk. Manajemen
disini berbeda dengan leadership. Jika leadership diharapkan untuk
mengkomunikasikan visi dan mendukungnya dengan tindakan yang sesuai, maka
manajemen diharapkan untuk mengetahui bagaimana eksekusi masing-masing taktik.
Manajemen yang pasif tidak mengalokasikan pekerjaan-pekerjaan seharusnya pada
masing-masing individual. Tidak ada yang melakukan follow up ketika seseorang
tidak memenuhi deadline.
5. Motivation/Personal Ownership
Satu lagi hal yang membuat perencanaan stratejik gagal adalah tiadanya rasa memiliki
dalam strategi tersebut. Intinya, orang hanya mau mengimplementasikan strategi jika
itu menguntungkan dirinya. Gejala-gejala terjadinya adalah penolakan dari karyawan,
karyawan tidak melihat perencanaan stratejik sebagai sesuatu yang penting,
kurangnya dukungan karyawan, kurangnya inisiatif dalam implementasi dan lainnya.
Intinya, implementasi strategi tentu akan gagal jika tanpa melibatkan emosi atau
passion.
5. Apa perusahaan dapat melakukan perubahan strategi? Pada kondisi pada saja
biasanya perusahaan melakukan perubahan strategi ?

Adapun 5 level atau kondisi perubahan Strategi adalah sebagai berikut.

1. Continuation : Perubahan ini terjadi karena perusahaan mengulang strategi yang
sama dengan strategi yang digunakan pada periode sebelumnya. Karena strategi ini
pernah dilakukan sebelumnya, maka tidak banyak membutuhkan kemampuan atau
aktivitas yang baru. Bahkan, melalui pengalaman sebelumnya akan mampu membuat
perusahaan beroperasi lebih efisien.
2. Routine Change : Perubahan ini dilakukan perusahaan untuk meningkatkan “daya
Tarik pasarnya” (market appeal) agar konsumen lebih terpikat. Dalam strategi ini,
biasanya perusahaan melakukan perubahan appeal (daya tarik) dari iklannya,
kemasan, harga, metode distribusi, dan sebagainya. Jadi, dalam hal ini, perubahan
yang dilakukan bukanlah perubahan yang signifikan, sebab perusahaan masih
menekuni industri yang sama dan format organisasinyapun tidak berubah.
3. Limited Change : Perubahan ini dilakukan karena perusahaan menawarkan produk
baru pada pasar yang baru. Dalam hal ini, kendati perusahaan masih beroperasi dalam
industri yang sama, namun akibat perubahan produk baru tersebut maka format
organisasipun ikut mengalami perubahan.
4. Radical Change : Dalam hal ini perusahaan melakukan suatu strategi cukup
“mendasar” sehingga perusahaan memandang perlu dilakukannya reorganisasi secara
besarbesaran. Jenis perubahan ini biasanya dilakukan ketika perusahaan melakukan
merger atau akuisisi namun masih dalam industri yang sama. Proses akuisisi dan
merger dapat menjadi lebih kompleks jika perusahaan bermaksud mengintergrasikan
kedua perusahaan secara utuh.
5. Organizational Redirection : Dalam hal ini perusahaan melakukan perubahan
orientasi sedemikian rupa sehingga merubah industri yang dimasuki, merubah misi,
keahlian dan sebagainya. Organizational Redirection juga dapat terjadi ketika suatu
perusahaan melakukan merger atau akuisisi terhadap perusahaan yang berasal dari
industri yang sama sekali beda. Jenis perubahan ini merupakan perubahan yang paling
kompleks.