MSDM Jahat Yg Baik Cuma Warno
MSDM Jahat Yg Baik Cuma Warno
MSDM Jahat Yg Baik Cuma Warno
1. Peran pertama
7
bagian kerja sendiri dan menetapkan prioritas yang jelas untuk memastikan
pengiriman hasil. Untuk hal tersebut, biasanya dibutuhkan eksekutif HR untuk
memperoleh keterampilan baru dan kemampuan agar HR menambah hasil
dihadapi tim eksekutif.
8
ini termasuk human capital steward, fasilitator pengetahuan, membangun
hubungan, dan rapid deployment specialist.
9
keberhasilan HR sebagai mitra bisnis strategis yang benar tergantung pada
lima kompetensi tertentu.
Peran ketiga adalah talent manager, seorang individu yang fokus dalam
menemukan, mengembangkan, dan mempertahankan keragaman karyawan
untuk memfasilitasi strategi objektif.
10
Untuk lebih memahami model kerja ini, sistem tersebut dikembangkan oleh
Lepak dan Snell yang mengidentifikasi empat model kerja yang berbeda dan
memeriksa jenis sistem HR yang dibutuhkan oleh masing-masing.
11
dan menghadapi tantangan yang lebih besar di lingkungan eksternal dengan
memastikan bahwa mekanisme internal sudah sesuai.
12
Halangan keempat adalah sedikit manajer yang merasa dirinya sebagai
"manajer HR" dan lebih berfokus pada aspek teknik dari area tanggung
jawabnya daripada aspek manusia. Manajer fungsi menganggap bahwa yang
bertanggung jawab mengurusi manusia (karyawan) adalah manajer HR.
Halangan yang lain adalah kenyataan bahwa aset yang berupa manusia
(karyawan) tidak dimiliki oleh organisasi. Oleh karena itu, hal tersebut
dipersepsikan sebagai investasi yang lebih berisiko daripada aset modal.
Mereka memandang bahwa investasi di bidang teknologi informasi lebih
berharga daripada investasi pada manusia. Padahal manusialah yang
menentukan hasil penggunaan teknologi tersebut. Apabila karyawan tidak
kompeten maka investasi teknologi tersebut menjadi sia-sia.
13
menyediakan paket layanan administrasi HR untuk karyawan. Keuntungan
dari outsourcing:
a. Mengurangi staff HR
14
pengadopsian atas perusahaan lain dengan memilih langkah langkah strategis
agar lebih kompetitif.
Untuk memahami apa yang terjadi, kita perlu melihat tandingan yang
terbaik untuk pendekatan praktik Ketika menjelaskan bagaimana dan mengapa
perusahaan tertentu telah mengukir keunggulan kompetitif, perhatian semakin
berfokus pada keunikan, membedakan sumber gagasan "core kompetensi"
yang mungkin paling dikenal dari argumen sumber daya tersebut.
3. Professional Sport
15
Olahraga profesional merupakan bisnis yang besar dan dalam industri ini
sangat mudah untuk melihat bagaimana kinerja karyawan. Dalam parameter
peraturan yang mengatur setiap olahraga (seperti standarisasi peralatan, bidang
bermain, dan batas waktu semua pesaing) setiap klub harus memberikan layanan
secara menarik bagi penontonnya.
16
ke waktu untuk mencapai daya prediksi yang tinggi. Karyawan yang diterima
mendapatkan pelatihan ekstensif dalam praktek perusahaan. Selain itu, manajemen
juga mengkaji sifat dan semangat melalui survei karyawan.
Akan tetapi, BCG memilih untuk menarik kandidat yang sangat luas
perspektif bisnisnya sehingga sering kali karyawan meninggalkan BCG dan
memilih memulai usaha sendiri. Permasalahan yang terjadi BCG membayar lebih
murah daripada kompetitornya dan cenderung memberikan insentif pada orang
tertentu. Sementara, McKinsey lebih lebih memilih kandidat karyawan yang
memiliki latar belakang teknik yang memiliki pengetahuan mendalam dalam
bisnis ini.
6. Business School
17
Sebuah pola yang sama dari praktik kerja berlaku di seluruh sekolah
bisnis. Karena sekolah-sekolah tersebut berfungsi sebagai saluran pasokan untuk
bisnis, pola juga mempengaruhi hubungan dengan perusahaan-perusahaan yang
merekrut di sekolah sekolah.
Dari hal tersebut tidak begitu mengejutkan bahwa dua sekolah yang
berbeda menghasilkan: produk MBA dengan kekuatan yang berbeda. Lulusan
Harvard dikenal untuk orientasi manajemen umum dan keterampilan diskusi
unggul, sedangkan lulusan Wharton memiliki keterampilan analitik unggul yang
terkait dengan bidang fungsional. Masuk akal bahwa perusahaan yang tertarik
dalam bakat umum seperti Mckinsey lebih memilih MBA Harvard, sedangkan
mereka yang tertarik pada keterampilan khusus, seperti bank investasi lebih
memilih lulusan Wharton.
7. Jasa Keuangan
18
Praktik manajemen SDM yang luas tidak hanya berada pada industri
properti dan bisnis lainnya. Berbagai strategi kompetitif manajemen SDM dapat
kita bandingkan pada kedua perusahaan Chubb dan AIG. Keduanya merupakan
perusahaan yang paling menguntungkan dalam bisnis asuransi.
19
yang ditujukan pada masalah yang teridentifikasi pada setiap kelompok kerja.
Karyawan dalam FeDex memiliki peran penting dalam organisasi. Salah satu
tujuan FeDex adalah setiap karyawan harus diberdayakan untuk menyelesaikan
suatu pekerjaan. Di sisi lain, UPS tidak memiliki pengelolaan SDM seperti di
FeDex.
20
Permasalahan yang dihadapi karyawan adalah tidak adanya kebijakan promosi dari
dalam perusahaan. Hal tersebut menyebabkan tidak adanya keamanan pekerjaan.
B. Jenis Keberagaman
Diversity dapat dikategorikan menjadi tiga (Jackson, 1995), yaitu:
1. Demographic diversity adalah perbedaan berdasarkan ciri-ciri demografi seperti
umur, jenis kelamin, suku dan asal negara.
2. Organizational diversity; kategori ini tidak hanya terbatas pada ciri fisik dan
atribut sosial anggota organisasi melainkan perbedaan individu yang dilihat dari
konteks organisasi, yaitu:
a. kedudukan, jabatan fungsional dari karyawan seperti bagian marketing.
keuangan, akuntansi, produksi dan bagian-bagian lain;
b. senioritas dalam perusahaan:
c. tingkatan hirarki (seperti senior management, middle management dan lower
management);
d. profesionalisme atau pengalaman kerja.
3. Socio-cognitive diversity, meliputi nilai-nilai agama dan budaya, kepercayaan,
tingkat pengetahuan, karakter kepribadian. Atribut ini tidak mudah untuk
diidentifikasi.
Berikut ini adalah elemen elemen organisasi dalam desain pekerjaan menurut
Handoko (2001:35) :
1. Pendekatan Mekanistik Pendekatan mekanistik berusaha untuk
mengidentifikasikan setiap tugas dalam suatu pekerjaan agar tugas-tugas
dapat diatur untuk menampilkan waktu dan tenaga para pegawai. Setelah
identifikasi tugas selesai, sejumlah tugas dikelompokkan menjadi satu
pekerjaan. Hasilnya adalah spesialisasi. Pendekatan ini mendekatkan
efisiensi waktu, tenaga, biaya tenaga kerja, latihan dan pengembangan.
Teknik ini masih secara luas digunakan dalam operasi-operasi perakitan,
dan terutama efektif bila para pegawai kurang berpendidikan atau kurang
mempunyai pengalaman.
2. Aliran kerja Aliran kerja dalam suatu organisasi sangat dipengaruhi oleh
sifat produk atau jasa. Produk atau jasa biasanya menentukan urutan dan
keseimbangan pekerjaan pekerjaan sehingga dibutuhkan aliran kerja dari
suatu kegiatan.
3. Praktek-praktek kerja Praktek-praktek kerja merupakan cara-cara
bagaimana pelaksanaan kerja yang ditetapkan. Metode praktek kerja ini
bisanya terbentuk dari tradisi atau kesempatan kolektif para pegawai atau
bagian kontrak (perjanjian) kerja dari serikat buruh. Hal ini mengurangi
fleksibilitas departemen personalia dalam merancang pekerjaan-pekerjaan.
B. Elemen-elemen Lingkungan
Handoko (2001:35) menjelaskan bahwa Elemen-elemen lingkungan
merupakan aspek kedua dalam desain pekerjaan. Para perancang pekerjaan
tidak dapat mengabaikan pengaruh lingkungan eksternal. Elemen-elemen
lingkungan pokok dalam desain pekerjaan adalah kemampuan dan tersedianya
para pegawai potensial serta pengharapan-pengharapan sosial. Pertimbangan
efisiensi harus diselaraskan dengan kemampuan dan tersedianya pegawai yang
akan melaksanakan pekerjaan. Misalnya banyak lowongan kerja yang kadang-
kadang sulit untuk diisi karena tidak tersedianya calon pegawai yang
mempunyai kemampuan tertentu. Selain itu desain pekerjaan juga dipengaruhi
oleh pengharapan masyarakat. Misalnya masyarakat di lokasi perusahaan,
meskipun tidak mempunyai keterampilan, namun kenyataannya sering
menuntut lapangan kerja. Disamping itu masyarakat yang mempunyai
keterampilan mempunyai pengharapan yang lebih tinggi dalam hal kualitas
kehidupan kerja. Meskipun aliran dan praktek-praktek kerja mungkin
menyarankan suatu desain pekerjaan tertentu, namun pekerjaan harus
memenuhi harapan-harapan para pegawai dan masyarakat.
C. Elemen-elemen Keperilakuan
Menurut Handoko (2001:36) elemen-elemen keperilakuan perlu
mempertimbangkan beberapa aspek dalam desain pekerjaan, yaitu :
a. Otonomi
Otonomi mempunyai pengertian bahwa dalam melaksanakan tugas-
tugas dan tanggung jawab atas pekerjaan. Seorang pegawai diberikan
wewenang untuk mengambil keputusan yang dibutuhkan dalam bidang
tugasnya. Dengan diberikannya wewenang pengambilan keputusan maka
berarti akan bertambahnya tanggung jawab, sehingga akan cenderung
meningkatkan perasaan dipercaya dan dihargai. Kurangnya
otonomi akan menyebabkan pegawai menjadi apatis atau menurun
prestasi kerjanya. Hal ini akan mengakibatkan turunnya kepuasan kerja
pegawai dalam melaksanakan tugasnya.
b. Variasi
Variasi pekerjaan sangat dibutuhkan oleh pegawai dalam
melaksanakan tugasnya. Dengan variasi pekerjaan yang baik maka tingkat
kebosanan dalam melaksanakan tugas akan dapat ditekan. Apabila
seseorang pegawai telah merasa bosan maka timbul rasa lelah. Kelelahan
yang berlanjut akan mengakibatkan kesalahan-kesalahan dalam
melaksanakan tugas. Dengan adanya kesalahan-kesalahan ini maka
seorang pegawai akan ditegur oleh atasannya. Dengan teguran ini maka
seorang pegawai dapat merasa tidak senang dan tidak puas dalam
melaksanakan tugasnya.
c. Identitas tugas
Identitas pekerjaan merupakan ciri-ciri, jenjang atau tingkatan dan
klasifikasi dari suatu pekerjaan. Bila pekerjaan tidak mempunyai identitas
yang jelas, maka para pegawai akan kurang merasa bertanggung jawab
atas pekerjaannya. Hal ini berarti bahwa kontribusi (sumbangan atau hasil
pekerjaan) para pegawai tidak tampak dengan jelas, sehingga kepuasan
kerja dapat menurun.
d. Umpan balik
Bila pekerjaan-pekerjaan yang dilaksanakan pegawai memberikan
umpan balik tentang seberapa baik pelaksanaan pekerjaan mereka, maka
para pegawai akan mempunyai pedoman dan motivasi untuk
melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik. Hasil atau nilai prestasi kerja
pegawai dalam melaksanakan tugasnya haruskah diberitahukan sehingga
dapat memperbaikinya atau dapat meningkatkannya. Sehingga kepuasan
kerja dari pegawai dapat ditingkatkan.
I. Dampak Teknologi
Pengaruh paling signifikan terhadap SDM dan unsur manusia di dalam
organisasi adalah teknologi. Sebuah teknologi organisasi adalah proses di mana input
dari lingkungan organisasi ditransformasikan menjadi output. Teknologi meliputi alat,
mesin, peranti, prosedur kerja, dan pengentalan dan skill pekerja. Semua organisasi,
baik menjual barang atau jasa, publik atau privat, besar atau kecil, memanfaatkan
bentuk teknologi yang sama untuk memproduksi sesuatu di pasar terbuka atau
kelompok tertentu. Dengan kemajuan teknologi dan proses kerja, organisasi berada di
bawah tekanan kompetitif untuk mengimplementasikan tujuan operasi yang lebih
efisien. Akan tetapi, permasalahan finansial tentang apakah mengadopsi teknologi
baru harus seimbang dengan sejumlah isu strategis lainnya, dan lebih khusus lagi,
sejumlah isu strategi khusus SDM sebagaimana ditunjukkan dalam skema sebagai
berikut :
Faktor-faktor seperti ras, agama, asal kebangsaan, usia, dan ke- tidakmampuan tidak
boleh dipertimbangkan sebagai standar un- tuk mempekerjakan seseorang. Prinsip dasar yang
sama harus di- gunakan sebagai cara untuk memberhentikan karyawan. Sebagai contoh,
kenyataan bahwa seseorang berusia tertentu tidak boleh digunakan sebagai alasan untuk
memberhentikannya. Terlepas dari berbagai standar kekaryawanan yang harus dihindari
berdasarkan hukum, keputusan pengadilan, dan peraturan pemerintah, kira-kira dua dari tiga
karyawan AS hampir sepenuhnya bergantung pada berlanjutnya iktikad baik para pemberi
kerja mereka. Orang-orang yang termasuk kategori ini dikenal sebagai Employment at will.
Yang bukan termasuk di sini adalah orang-orang yang dikontrak untuk periode waktu tertentu
sebagaimana dengan perjanjian perundingan bersama antara pekerja dan manajemen. Para
guru biasanya memiliki kontrak tahunan dan bukan merupakan employment at will. Selain
itu, para karyawan yang melaporkan tindakan ilegal (whistle-blower) tidak termasuk dalam
employment at will. Employment at will adalah kontrak tidak tertulis yang tercipta ketika
seorang karyawan setuju bekerja untuk pemberi kerja. Tetapi tidak ada kesepakatan mengenai
31
seberapa lama pihak-pihak tersebut mengharapkan hubungan kerja itu berlangsung.
Umumnya, sebagian besar sistem hukum AS beranggapan bahwa pekerjaan para karyawan
memiliki hak yang sama untuk melepaskan pekerjaan mereka kapan saja. Secara historis,
karena preseden common law yang telah berusia seabad di Amerika Serikat, hubungan kerja
tanpa durasi yang pasti umumnya bisa dihentikan atas keinginan kedua belah pihak.
Pengadilan telah membuat beberapa pengecualian tertentu pada employment at will.
Beberapa di antaranya termasuk melarang pemberhentian yang melanggar kebijakan publik,
mengizinkan para karyawan mengajukan tuntutan yang didasarkan dalam buku panduan kar-
yawan dan mengizinkan tuntutan yang didasarkan pada doktrin common law mengenai
iktikad baik dan kesepakatan yang adil.
Para pemberi kerja bisa melakukan tindakan tertentu untuk membantu melindungi
mereka dari kontrak kerja yang tersirat. Pernyataan dalam dokumen-dokumen seperti
formulir lamaran dan manual-manual kebijakan yang mengemukakan jaminan kerja dan
pekerjaan tetap harus dihindari jika para pemberi kerja ingin meminimalkan tuntutan karena
pemberhentian ilegal. Seseorang tidak boleh dipekerjakan tanpa pernyataan yang
ditandatangani atas ketentuan at-will. Selain itu, manual kebijakan harus dinyata- kan secara
jelas dengan huruf cetakan yang tebal dan lebih besar dari normal sehingga sangat jelas bagi
karyawan bahwa ini adalah hubungan at will. Panduan-panduan lain yang bisa membantu
organisasi menghindari tuntutan pemberhentian ilegal meliputi hal-hal seperti mendefinisikan
tugas-tugas tiap karyawan secara jelas, memberikan umpan balik yang berguna secara
berkala, dan melaksanakan penilaian kinerja yang realistis secara berkala.
Undang-Undang tahun 1963 tentang kesetaraan pendapatan mem- bahas tentang hak
warga negara baik pria maupun wanita yang bekerja pada posisi yang setara serta sesuai
dengan kemampuan dan jabatannya berhak untuk mendapatkan upah yang sama.
Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964 dibagi menjadi beberapa bagian. Masing-
masing mengatur tentang perilaku diskriminasi tertentu (hak suara dan pendidikan). Undang-
undang ini cukup relevan digunakan dalam konteks lingkungan kerja karena berisi tentang
32
larangan untuk melakukan tindakan diskriminasi pada ras, warna kulit, kepercayaan, jenis
kelamin, dan suku bangsa. Berikut pengecualian dari Undang-Undang tahun 1964 tentang hak
sipil
Hampir 13 persen dari orang yang berusia 21-64 di Amerika Serikat memiliki kaum
penyandang cacat, dengan persentase lebih dari dua kali lipat menjadi 30,2 persen untuk
orang yang berusia 65 sampai 74. Sementara, tingkat kerja untuk kaum pe- nyandang cacat
masih tetap kurang dari setengah dibanding dengan yang bukan penyandang cacat (22 persen
versus 70 per- sen) mereka menganggur walaupun sebenarnya mereka ingin bekerja.
Americans with Disabilities Act (ADA) merupakan undang- undang yang menuntut para
pimpinan usaha untuk menciptakan akomodasi yang layak untuk karyawan penyandang cacat
serta melarang tindak diskriminasi terhadap kaum penyandang cacat.
Penting untuk memahami bahwa pelanggaran akan hal ini bisa menjadi faktor
penghambat dalam sebuah bisnis. Sebagai con- toh, para penyandang cacat khusus itu tidak
terdaftar seba- knya, implementasi dari peraturan ECOC menyangkut ADA me- ngemukakan
bahwa seorang individu itu cacat bila ia memiliki kerusakan fisik atau mental yang secara
hakiki yang membatasi satu atau lebih satu aktivitas utama hidupnya, dikemukakan juga
bahwa kerusakan itu menyangkut penyakit fisiologis apa saja atau kondisi, kerusakan
kosmetik, atau kehilangan a memengaruhi satu atau lebih beberapa sistem tubuh, ataupun pe
nyakit mental. Dipihak lain undang-undang menetapkan secara le yang bih lanjut kondisi
tertentu yang tidak dianggap sebagai cacat, ter masuk homoseksual, biseksualitas, ketagihan
judi, HIV/AIDS, dan penyakit-penyakit tertentu yang diakibatkan karena penggunaan obat-
obat terlarang. Menjadi cacat tidak mengualifikasikan sese- orang untuk suatu pekerjaan.
34
Sebaliknya, undang-undang melarang tindak diskriminasi terhadap individu berkualitas.
Dengan kata lain, mereka yang dengan atau tanpa akomodasi yang wajar, dapat melakukan
fungsi-fungsi yang esensial dari jabatan tersebut. It berarti bahwa individu harus memiliki
keterampilan yang dituntut, latar belakang pendidikan dan pengalaman untuk melakukan
fungsi-fungsi esensial dari kedudukan tersebut. anatomi
Suatu fungsi jabatan adalah esensial apabila merupakan alasan bagi adanya posisi
tersebut, atau karena fungsi itu begitu sangat terspesialisasi sehingga orang yang melakukan
pekerjaan itu di- bayar karena keahlian atau kemampuannya untuk menjalankan fungsi
tertentu. Jika seorang individu tidak dapat menjalankan pekerjaan itu sebagaimana
terstruktur, seorang employer dituntut untuk menciptakan suatu akomodasi yang layak.
Namun terkecuali, apabila melakukan itu akan membuat suatu kesulitan besar. Akomodasi
yang layak bisa mencakup dalam merancang kembali pekerjaan, memodifikasi jadwal kerja,
maupun membeli peralatan dan perlengkapan lain untuk membantu orang itu dalam
melakukan pekerjaannya.
Undang-Undang hak sipil tahun 1991 terdiri dari beberapa rincian hukum dalam
konteks ketenagakerjaan di antaranya:
Mengatur hak dan perlindungan bagi tenaga kerja yang mendapatkan perlakuan
diskriminasi dengan sengaja terhadap ras, jenis kelamin, agama, dan disabilitas.
Korban dapat mengajukan pengaduan dan ganti rugi atas kerugian yang diterima
(pemotongan gaji tanpa alasan).
b. Adverse impact
Diskriminasi secara tidak langsung mengatur hak individu untuk mengajukan laporan
terhadap perlakuan diskrimi- nasi yang secara tidak sengaja dianggap dilakukan dan
diang- gap merugikan pihak tertentu. Agar laporan dapat ditindak lanjuti, pengadu
harus menunjukkan bukti mengenai praktik-praktik yang berkaitan dengan tindak
diskriminasi secara tidak langsung. Contohnya: seorang karyawan tidak
diperbolehkan menjadi seorang manajer karena dia memi- liki keterbatasan fisik.
35
C. Protection in Foreign Country
Perlindungan bagi warga negara yang bekerja di luar Amerika. Agar klaim atau
pengaduan tidak bertentangan dengan hukum yang ada di negara tempat pengadu
bekerja maka harus ada keterangan resmi yang menyatakan bahwa pengadu adalah
pekerja yang dipekerjakan dan dikontrol oleh warga negara Amerika.
d. Racial Harassment
Mengatur jaminan bagi seluruh pekerja terhadap perlakuan rasis dalam seluruh aspek
ketenagakerjaan, termasuk dalam perekrutan dan promosi kerja.
Mix motive case biasa terjadi akibat dari kombinasi kriteria penilaian yang
diberlakukan oleh pihak manajemen terha- dap pihak atau golongan tertentu seperti
jenis peker an dengan jenis kelamin, agama, ras, dan disabilitas. Contohnya: seorang
pekerja ditegur karena terlambat masuk kantor dan karena dia seseorang dengan
keterbatasan fisik.
f. Seniority System
g. Race Norming
36
h. Extension to U.S. Senate and Appointed Officials
37
EEOC menerbitkan panduan panduan yang menegaskan bahwa para pemberi
kerja berkewajiban menjaga tempat kerja bebas dari pelecehan seksual. EEOC
mendefinisikan diskriminasi atas dasar kebangsaan karena leluhur, tempat lahir atau
karakteristik fisik, budaya atau bahasa. Guideline atau panduan memberikan
sekumpulan prinsip tunggal yang dirancang untuk membantu para pemberi kerja,
organisasi tenaga kerja, agen tenaga kerja, serta dewan lisensi dan sertifikasi dalam
mematuhi larangan federal terhadap praktik kekaryawanan yang mendiskriminasi
gender, ras, warna kulit, agama dan asal kebangsaan. Seperti yang disebutkan
sebelumnya bahwa EEOC diciptakan untuk mengawasi dan menegakkan hukum
perburuhan federal. Setiap individu yang merasa bahwa hak-hak mereka telah
dilanggar di dapat mengajukan keluhan kepada EEOC dalam upaya untuk
memperbaiki situasi. Prosedur yang harus dilalui dapat dilihat pada gambar di bawah
ini.
C. Affirmative Action
38
penyalahgunaan kekuasaan. Menurut pedoman EEOC, sebagaimana diungkapkan oleh
Dessler (2010), pelecehan seksual adalah rayuan seksual yang tidak diinginkan, permintaan
pelecehan seksual untuk bantuan seksual, dan perlakuan verbal atau fisik yang bersifat
seksual yang terjadi di bawah salah satu kondisi berikut:
● Menyerah terhadap perlakuan yang terjadi, baik terang-terangan maupun mutlak
karena syarat atau ketentuan pekerjaannya.
● Pengajuan atau penolakan perlakuan tersebut digunakan sebagai dasar untuk
menentukan keputusan pekerjaan yang mempengaruhi orang tersebut.
● Perlakuan tersebut memiliki tujuan atau efek yang sangat mengganggu kinerja atau
kreasi seseorang lingkungan kerja yang mengintimidasi, bermusuhan atau ofensif.
Kasus pelecehan seksual selalu terjadi dan dialami oleh organisasi hingga ke ranah
hukum. Dari data yang dikutip oleh Cascio (2013), 90% dari 500 perusahaan menangani
pengaduan pelecehan seksual, dan lebih dari sepertiganya pernah digugat setidaknya satu
kali. Organisasi harus membayar jutaan dolar AS kepada pekerja yang menuntut perusahaan
di pengadilan. Selain itu, organisasi harus menanggung publisitas negatif di antara
masyarakat dan merusak semangat kerja para pekerja. Kerugiannya sangat besar dan tidak
bisa diukur dengan uang karena menyangkut “citra” organisasi dan “kepercayaan”
masyarakat. Oleh karena itu, dalam konteks SDM Strategis, penanganan pelecehan seksual
bukanlah hal yang mudah dan selalu menjadi tantangan yang harus dihadapi.
39
Persoalan dalam Menangani Pelecehan Seksual
Dalam menangani permasalahan pelecehan seksual, organisasi harus menghadapi 4
(empat) permasalahan penting, yaitu:
1. Sebagian besar pekerja dan manajer tidak benar-benar mengetahui apa itu pelecehan
seksual dan apa yang dimaksud dengan pelecehan.
2. Meskipun organisasi memiliki suatu kebijakan yang melarang segala bentuk
pelecehan seksual, tetapi banyak yang tidak terlalu mengetahui kebijakan tersebut
atau mereka mengetahuinya, tetapi tidak tahu apa isinya.
3. Pekerja seringkali takut untuk melaporkan insiden pelecehan seksual karena risiko
yang harus diterimanya.
4. Perlunya cara terbaik untuk melakukan investigasi terhadap dugaan pelecehan
seksual.
Permasalahan tersebut menjadi tantangan bagi SDM untuk mengetahui strategi dalam
menentukan langkah-langkah yang sesuai dengan prinsip etika dan hukum agar organisasi
dan semua pihak terkait dapat menangani kasus pelecehan sosial dengan baik. Kebijakan
40
perusahaan harus disosialisasikan kepada para manajemen dan pekerja sehingga mereka
dapat berperilaku secara profesional dan sesuai dengan code of conduct yang telah dijabarkan
organisasi. Dengan demikian, organisasi tidak harus menghabiskan sumber dana, energi, dan
waktu serta dapat menjaga reputasi perusahaan serta kinerja para pekerja secara baik.
Strategi dan Pedoman dalam Menangani Pelecehan Seksual
Dalam menangani kasus pelecehan seksual, organisasi harus memiliki kebijakan dan
tindakan strategis sebagai berikut:
1. Organisasi harus melakukan penyelidikan tentang tuduhan pelecehan seksual.
Ketidaktahuan tidak dapat dijadikan alat pembelaan.
2. Organisasi harus melakukan penyelidikan yang menyeluruh dan secepatnya, terutama
untuk mengetahui kemungkinan- kemungkinan yang bersentuhan dengan hukum.
3. Organisasi harus memastikan bahwa penyidik haruslah netral, objektif, dan tidak
terlibat dalam konflik kepentingan.
4. Organisasi harus memastikan bahwa tidak ada usaha-usaha pembalasan, biarpun
tuduhan pelecehan seksual tidak terbukti.
5. Organisasi harus memperlakukan pekerja yang dituduh secara adil dan benar.
6. Organisasi harus mengkondisikan bahwa para pihak harus menandatangani surat
pernyataan untuk menghindari usaha- usaha manipulasi atas fakta-fakta.
7. Organisasi harus mengambil tindakan yang cepat dan memberikan konsekuensi nyata.
8. Organisasi harus mempunyai proses-proses yang jelas dan pasti untuk investigasi,
mengaplikasikan secara konsisten dan juga mendokumentasikan secara tertulis setiap
proses. Konfidensialitas harus tetap terjaga karena kasus demikian sangatlah sensitif.
41
Tren dalam Hukum Ketenagakerjaan
Aspek hukum yang mengatur hubungan antara pekerja dan organisasi sangatlah
kompleks. Beberapa tren yang saat ini berkembang adalah sebagai berikut:
1. Beban pihak organisasi semakin besar untuk menciptakan, mengkomunikasikan dan
mengimplementasikan kebijakan yang jelas dan tegas. Organisasi harus dapat
menemukan cara untuk mensosialisasikannya secara tegas guna agar kebijakan
tersebut dapat dipahami dan ditaati oleh pihak manajemen dan pekerja.
2. Terdapat kecenderungan tentang definisi diskriminasi yang bias dan tidak jelas serta
sulit dibuktikan secara hukum.
3. Penggunaan media komunikasi sosial dapat menjadi boomerang bagi pekerja di mana
semua data dapat tersimpan secara elektronik.
4. Semakin banyak keluhan dari para pemilik modal.
5. Penyelesaian kasus-kasus hukum semakin mahal, dan dapat menguras sumber dana
organisasi.
6. Penggunaan Use of Employment Practice Liability Insurance (EPLI) untuk
menghindari keharusan membayar penyelesaian kasus-kasus hukum yang demikian
mahal.
7. Penggunaan peraturan bahasa di tempat kerja
Hukum ketenagakerjaan tidak pernah terlepas dari perjalanan bangsa dan negara
Indonesia yang disesuaikan dengan kondisi politik, ekonomi, sosial budaya saat itu. Dengan
mendasarkan diri pada Undang-Undang Dasar 1945 pasal 27 ayat 2 yang menyatakan bahwa
setiap warga negara berhak atas pekerjaan dan kehidupan yang layak, pemerintah telah
mengupayakan hubungan antara pemilik modal/pengusaha dan pekerja berada dalam kondisi
harmonis dan saling mendukung. Peraturan demi peraturan dibuat untuk melindungi, dan
menjamin kesejahteraan, keselamatan, dan keberlangsungan hidup (secara kemanusiaan)
pekerja.
1. Masa Penjajahan
Periode sebelum kemerdekaan diwarnai dengan masa-masa yang suram bagi riwayat
hukum perburuhan, yakni zaman perbudakan, rodi dan poenale sanctie. Hubungan
perburuhan diisi dengan penindasan dan perlakuan di luar batas kemanusiaan yang dilakukan
42
oleh orang maupun penguasa pada saat itu. Mereka tidak diberikan hak apa pun; yang mereka
miliki hanyalah kewajiban untuk menaati perintah. Mereka hanya dijadikan barang atau objek
yang kehilangan hak kodratnya sebagai manusia. Dalam hukum perburuhan saat itu, dikenal
adanya Panca Krida Hukum Perburuhan yang merupakan perjuangan yang harus dicapai,
yakni:
1) Membebaskan manusia Indonesia dari perbudakan, perbudakan.
2) Pembebasan rakyat Indonesia dari perbudakan atau kerja paksa.
3) Pembebasan buruh/pekerja Indonesia dari poenale sactie.
4) Pembebasan buruh/pekerja Indonesia dari ketakutan kehilangan pekerjaan.
5) Memberikan posisi yang seimbang antara buruh/pekerja dan pengusaha.
Krida kesatu sampai dengan krida ketiga secara yuridis sudah lenyap bersamaan dengan
dicetuskannya proklamasi kemerdekaan pada tanggal 17 Agustus 1945.
2. Masa Orde Lama
Dalam merebut kemerdekaan Indonesia, gerakan buruh memainkan peranan yang
penting. Keterlibatan mereka melalui organisasi seperti "Laskar Buruh, Kaum Buruh, dan
Serikat Buruh di Indonesia" sangat aktif dalam perjuangan merebut kemerdekaan Indonesia.
Hal ini menjamin gerak. an buruh tempat atau posisi yang baik, khususnya dalam
pembentukan kebijakan dan hukum perburuhan di Indonesia. Beberapa peraturan hukum
perburuhan dapat dikatakan "progresif" atau maju, yang artinya sangat protektif atau
melindungi kaum buruh, seperti:
1. Undang-Undang Nomor 33 Tahun 1947 tentang Kese- alamat tempat kerja.
2. Undang-Undang Nomor 12 tahun 1948 tentang Perlindungan Buruh dan Undang-
Undang Nomor 23 Tahun 1948 tentang Pengawasan Perburuhan, yang mencakup
banyak aspek perlindungan bagi buruh, seperti larangan diskriminasi di tempat kerja,
ketentuan 40 jam kerja dan 6 hari kerja seminggu, kewajiban perusahaan untuk
menyediakan fasilitas perumahan, larangan mempekerjakan anak di bawah umur 14
tahun, termasuk juga menjamin hak perempuan untuk mengambil cuti haid 2 hari
dalam sebulan dan cuti melahirkan 3 bulan. Undang- undang ini bisa dikatakan paling
maju di regional Asia pada waktu itu, yang kemudian menjadi dasar utama kebijakan
legislasi hukum perburuhan di Indonesia yang prospektif.
3. Undang-Undang Nomor 21 Tahun 1954 tentang Perjanjian Perburuhan antara Serikat
Buruh dan Majikan yang sungguh amat terasa nuansa demokratis dalam ketentuan
pasal-pasalnya, termasuk sebuah Undang-Undang tahun 1956 yang meratifikasi
43
Konvensi ILO No. 98 tentang Hak Berorganisasi sekaligus menjamin lebih jauh lagi
memberi serikat buruh status hukum.
4. Undang-Undang Nomor 22 Tahun 1957 tentang Penyelesaian Perselisihan
Perburuhan, disusul Undang-Undang Tahun 1964 tentang Pemutusan Hubungan Kerja
di Perusahaan Swasta yang memberikan proteksi yang sangat kuat kepada para buruh
atau pekerja dengan kewajiban meminta izin kepada Panitia Penyelesaian Perselisihan
Perburuhan (P4) untuk Pemutusan Hubungan Kerja. Namun, pada saat periode
"Demokrasi Terpimpin" (1959-1966), kondisi perburuhan dapat dikatakan kurang
diuntungkan. Buruh dikendalikan oleh militer, dan dibentuk "Dewan Perusahaan"
dalam rangka program nasionalisasi untuk mengambil alih perusahaan-perusahaan
Belanda menjadi perusahaan negara. Hal ini dimaksudkan untuk mencegah kaum
buruh untuk mengambil alih perusahaan-perusahaan tersebut, sehingga gerak politis
kaum buruh dipersempit dengan dikeluarkannya Peraturan Penguasa Perang Tertinggi
No. 4 Tahun 1960 tentang Pencegahan Pemogokan dan/atau Penutupan (lock out) di
perusahaan-perusahaan, jawatan- jawatan dan badan-badan vital.
44
HPP (Hubungan Perburuhan Pancasila). Dengan menerapkan strategi modernisasi defensif
(defensive modernisation) dimana penguasa berusaha mengatur segalanya dan mengontrol
organisasi buruh untuk mengejar pertumbuhan ekonomi.
Di samping pendekatan ekonomis ini, kontrol politik penguasa terhadap buruh
terutama dimaksudkan untuk menghapuskan pengaruh aliran "Kiri" dari gerakan buruh dan
arena politik secara luas. Ciri utama akomodasi buruh- majikan-negara selama Orde Baru
adalah kontrol negara yang sangat kuat atas organisasi buruh dan pengingkaran terus-
menerus kelas buruh sebagai kekuatan sosial. Serikat Pekerja ditinggalkan dalam SPSI
(Serikat Pekerja Seluruh Indonesia). Merujuk pada UU No. 18 Tahun 1956 tentang Ratifikasi
Konvensi ILO No. 98 Tahun 1949 mengenai Berlakunya Dasar daripada Hak untuk
Berorganisasi dan Berunding Bersama, serta Peraturan Menakertranskop No. 8/EDRN/1974
dan No. 1/MEN/1975 perihal Pembentukan Serikat Pekerja/Buruh di Perusahaan Swasta dan
Pendaftaran Organisasi Buruh terlihat bahwa pada masa ini kebebasan berserikat tidak
sepenuhnya dilaksanakan oleh pemerintah. Peran militer dalam praktiknya sangat besar
dalam penyelesaian perselisihan perburuhan.
4. Masa Reformasi
Sejak berakhirnya masa Orde Baru, peluang untuk lahirnya gerakan buruh dimulai
dengan dibukanya kebebasan berserikat, meskipun tetap hanya satu serikat yang diakui
pemerintah. Pada masa ini SPSI melahirkan jaringan perburuhan yang dimotori oleh LSM
dengan aksi-aksi menolak militerisme dan menolak Undang-Undang Ketenagakerjaan Nomor
25 Tahun 1997 tentang ketenagakerjaan.
LSM memegang peranan penting dalam membangun jaringan dan menggerakkan (isu-
isu) buruh. Tergabung dalam jaringan yang dinamai KPHP (Komisi Pembaruan Hukum
Perburuhan), LSM menyatakan secara sistematis dan substansial bahwa undang-undang
tersebut belum memuat hak- hak dasar buruh seperti jaminan atas pekerjaan, kebebasan
berorganisasi, dan mogok lembaga penyelesaian perselisihan perburuhan yang adil. Pada
masa pemerintahan BJ. Habibie
(1998-1999), dikeluarkan Keputusan Presiden No. 83 Tahun 1998 yang mengesahkan
Konvensi ILO No. 87 Tahun 1948 tentang Kebebasan Berserikat dan Perlindungan Hak
untuk Berorganisasi (Concerning Freedom of Association and Protection of the Right to
Organise) berlaku di Indonesia. Selain itu, pemerintah meratifikasi Konvensi ILO tentang
Usia Minimum untuk diperbolehkan Bekerja/Concerning Minimum Age for Admission to
Employment (Konvensi No. 138 tahun 1973) yang memberi perlindungan terhadap hak asasi
45
anak dengan membuat batasan usia untuk diperbolehkan bekerja melalui UU No. 20 Tahun
1999. Hal ini didukung dengan pengundangan UU No. 39 Tahun 1999 tentang Hak Asasi
Manusia, dan Peraturan Pemerintah Pengganti UU (Perppu) No. 1 tahun 1999 tentang
Pengadilan Hak Asasi Manusia.
Selanjutnya, pemerintahan Abdurrahman Wahid (1999- 2001) dinilai sangat
melindungi kaum pekerja/buruh dan memperbaiki iklim demokrasi dengan UU serikat
pekerja/ serikat buruh yang dikeluarkannya yaitu UU No. 21 Tahun 2000. Pemerintahan
Megawati Soekarno Putri (2001-2004) menghasilkan peraturan perundangan ketenagakerjaan
yang sangat fundamental, yaitu UU No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan yang
menggantikan sebanyak 15 (lima belas) peraturan ketenagakerjaan. Undang- Undang ini
merupakan payung bagi peraturan undang- undang yang juga fundamental lainnya, seperti
UU No. 2 Tahun 2004 tentang Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial yang disahkan
pada 14 Januari 2004 dan UU No. 39 Tentang Perlindungan dan Penempatan Tenaga Kerja
Indonesia di Luar Negeri. UU Nomor 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan adalah sebagai
pengganti UU No. 25/1997 yang sempat diundangkan, tetapi tidak pernah efektif. Dalam
Pemerintahan Susilo Bambang Yudhoyono (2004-2009), dikeluarkan Inpres No. 3 Tahun
2006 tentang Perbaikan iklim Investasi, yang salah satu agendanya adalah untuk merevisi UU
No. 13 Tahun 2003. Namun, upaya revisi tersebut mendapat tentangan kaum pekerja/buruh.
46
Bab I: Ketentuan Umum (Pasal 1)
Bab II: Landasan, Asas, dan Tujuan (Pasal 2-4)
Bab III: Kesempatan dan Perlakuan yang sama (Pasal 5-6)
Bab IV: Perencanaan Tenaga Kerja Ketenagaan dan Informasi (Pasal 7-8)
Bab V: Pelatihan Kerja (Pasal 9-30)
BabVI : Penempatan Tenaga Kerja (Pasal 31-38) Bab VII : Perluasan Kesempatan Kerja
(Pasal 39-41)
Bab VIII : Penggunaan Tenaga Kerja Asing (Pasal 42-49)
Bab IX: Hubungan Kerja (Pasal 50-66)
Bab X: Perlindungan, Pengupahan dan Kesejahteraan (Pasal 67-101)
Par. 1: Penyandang Cacat (Pasal 67)
Par. 2: Anak (Pasal 68-75)
Par. 3 Perempuan (Pasal 76)
Par 4: Waktu Kerja (Pasal 77-85)
Par. 5: Keselamatan dan Kesehatan Kerja (86-87) Tentang.
Par. 6: Pengupahan (Pasal 88-98)
Par. 7: Kesejahteraan (Pasal 99-101)
Bab XI: Hubungan Industrial (Pasal 102-135)
Par. 1: Umum (Pasal 102-103)
Par. 2: Serikat kerja/Serikat Buruh (Pasal 104)
Par. 3: Organisasi Pengusaha (Pasal 105)
Par. 4: Lembaga Kerjasama Bipartit (Pasal 106)
Par. 5 Lembaga Kerjasama Tripartit (Pasal 107)
Par. 6: Peraturan perusahaan (Pasal 108- 115)
Par. 7: Perjanjian Kerja Bersama (Pasal 116-135) Par. 8: Lembaga Penyelesaian Perselisihan
Hubungan Industri (Pasal 136- 172)
Perselisihan Hubungan Industrial (Pasal 136) Mogok Kerja (Pasal 137-145)
Penutupan Perusahaan (146-149)
Bab XII : Pemutusan Hubungan Kerja (Pasal 150-172)
Bab XIII: Pembinaan (Pasal 173-175)
Bab XIV: Pengawasan (Pasal 176-181)
Bab XV : Penyidikan (Pasal 182)
Bab XVI: Ketentuan Pidana dan Sanksi Administratif (Pasal 183-190)
47
Par. 1: Ketentuan Pidana (Pasal 183-189)
Par. 2: Sanksi Administratif (Pasal 190)
Bab XVII: Ketentuan Peralihan (Pasal 191)
Bab XVIII: Ketentuan Penutup (Pasal 192-193) Undang-undang lainnya yang masih
berhubungan dengan ketenagakerjaan dalam arti selama bekerja adalah UU NO.3 tahun 1992
tentang Jaminan Sosial Tenaga Kerja dan UU NO. 2 tahun 2004 tentang Penyelesaian
Perselisihan Hubungan Industrial.
Kemajuan yang telah banyak dicapai dalam Undang-Undang No. 13 Tahun 2003,
Khususnya dari segi substansinya, harus didukung oleh kesadaran pihak pengusaha,
buruh/pekerja dan pengawasan/penegak hukum oleh pemerintah. Berbagai aspek
kemanusiaan terangkum secara objektif tanpa ada keberpihakan kepada masing masing
pihak. Unsur unsur tersebut mengacu kepada tiga hal utama bagi seseorang sebelum, selama,
dan sesudah masa kerja dengan memperhatikan:
a. serangkaian peraturan yang berbentuk tertulis dan tidak tertulis
b. Mengatur tentang kejadian hubungan kerja antara pekerja dan pengusaha atau majikan
c. Adanya orang bekerja pada dan dibawa orang lain dengan mendapat upah sebagai
balas jasa dan berprinsip kesamaan dan Kesetaraan
d. Mengatur perlindungan pekerja/buruh, meliputi masalah keadaan sakit, hamil,
melahirkan, keberadaan organisasi pekerja atau buruh, dan sebagainya. UU No. 13
Tahun 2003 telah mengakomodasi dan mengadopsi berbagai isu politik, ekonomis,
sosial, budaya yang terkait dengan hak hak asasi manusia untuk mendapat
relevansinya saat sekarang. Dalam hal ini nilai nilai universal kemanusiaan dan
kearifan lokal memberi sumbangan material, termasuk prinsip prinsip hukum
ketenagakerjaan di Amerika dan negara negara lainnya. Dengan demikian kepatuhan
terhadap mengimplementasikan undang undang ini sangat dituntut untuk dapat
menciptakan kondisi kerja dan kinerja yang kondusif. Pihak sdm berperan dalam
menentukan kebijakan dan langkah langkah strategis beberapa kritik yang muncul
berkaitan dengan UU 13/2003 iyalah outsourcing yang dianggap merugikan pekerja.
Sementara di lain pihak, sistem Neoliberalisme yang mengandalkan mekanisme pasar
selalu mengutamakan “profit” dan berpihak kepada pemilik modal
48
Penutup
Hukum adalah area yang paling sulit ditangani oleh sdm karena menuntut suatu
keahlian untuk menafsirkan hukum dengan seditel ditel teknis nya untuk dapat
diimplementasikan di dalam organisasi. Hal ini menuntut suatu keahlian untuk dapat
diterbitkan dalam kebijakan Dan penentuan langkah langkah strategis nya. Namun, tuntutan
minimal ialah adanya suatu “SOP” dan code of conduct Yang memberikan satu pedoman
standar untuk dapat diterapkan dalam organisasi. Untuk itu, prinsip keadilan harus ditegakkan
untuk dapat memenuhi batas batas kewajaran bagi para pihak untuk berkinerja, berkomitmen,
dan memberi kan kepuasan kerja dalam mencapai tujuan tujuan objektif organisasi.
49
dan sulit untuk ditiru. Misalnya, mereka mungkin mencapai keunggulan kompetitif melalui
keunikan, atau dengan berfokus pada segmen pasar yang sempit.
Organisasi akan sukses jika setiap orang yang terlibat berupaya dan mengarahkan
pada tujuan umum bersama. Mulai dari yang umum ke yang khusus, tujuan tujuan khusus
membentuk sebuah hirarki yang meliputi visi, Misi, dan tujuan tujuan strategis. Sebuah visi
organisasi harus menjadi inspirasi dan pandangan umum secara masif. Dorongan emosional
adalah merupakan pernyataan fundamental tentang nilai, aspirasi, dan tujuan organisasi.
Kesuksesan visi, tergantung pada apakah segala sesuatunya berjalan dengan strategi
perusahaan. Pernyataan misi berbeda dengan visi dalam hal mencangkup baik tujuan
perusahaan maupun dasar kompetisi dan keunggulan kompetitif.
Berikut contoh dari Fedex: “ menghasilkan keuntungan finansial tertinggi pada para
penanam saham dengan memberikan pelayanan kepada para pelanggan transportasi, logistik,
dan e-commerce yang berkualitas terbaik”. Audiens utama untuk pernyataan misi adalah
karyawan karena dapat membantu membangun Pemahaman umum tentang tujuan organisasi
dan keunggulan kompetitif yang diharapkan di pasaran. Tujuan strategis mengoperasionalkan
pernyataan misi. Mereka ini mungkin finansial atau non finansial, tetapi keduanya tetap
membutuhkan Arahan untuk bagaimana organisasi dapat memenuhi atau bergerak ke arah
tujuan pada tingkat yang lebih tinggi: visi dan misi. Contohnya: Walgreen’s menentukan
suatu tujuan strategis dari 6000 tokoh yang beroperasi pada tahun 2010 , Berkembang dari
3000 pada tahun 2000. Fortune brand memiliki tujuan strategis dengan meningkat kan beban
biaya perusahaan sebesar $30 rb setahun. Tujuan tersebut adalah: SMART-yaitu, slecific
(memiliki kekhususan), measurable (dapat diukur), appropriate (tepat), realistis, timely (tepat
waktu).
Tujuan SMARTA Memiliki beberapa keunggulan. Pertama membantu mengarahkan
usaha para karyawan untuk mencapai tujuan umum perusahaan. Kedua dapat memotivasi dan
menginspirasi karyawan pada tingkat komitmen dan upaya yang lebih tinggi. Ketiga dapat
menjadi sebuah panduan untuk mengatur kinerja dan Makarena membantu mendistribusikan
reward dan insentif. Selain itu, perencanaan strategi bisnis jelas memberikan sejumlah
manfaat, ia juga menyimpan potensi yang bisa digunakan untuk membatasi perusahaan
tersebut masuk ke dalam visi khusus untuk masa depan yang barangkali belum muncul
sebelumnya.
50
Namun, hal ini juga dilematis: bagaimana membuat rencana untuk masa depan
sementara masa depan berubah begitu cepat. Untuk itu, perusahaan harus membuat proses
perencanaan yang lebih demokratis. Mereduksi perencanaan strategis pada staf khusus seperti
waktu sebelum—justru diperlukan lingkup masyarakat yang lebih luas, dari jajaran manajer,
pelanggan, sampai dengan supplier. top manager mestinya mendengarkan dan bersiap siap
untuk mengganti rencana ditengah jalan jika kondisi memang menuntut. Inilah sebenarnya
pendekatan yang digunakan oleh Cisco system. Ia tidak menggabungkan berbagai teknologi
khusus karena ia mampu mengenali bahwa pelanggan bersifat selektif terhadap pilihan. Ia
dengan penuh perhatian dengarkan keluhan pelanggan dan selanjutnya memberi solusi apa
yang diinginkan pelanggan. Strategi bisnis menyediakan arah dan fokus untuk organisasi
secara keseluruhan, termasuk untuk setiap area Fungsional bisnis.
51
Gambar di atas adalah sebuah model yang memperlihatkan hubungan strategi HR dengan
strategi bisnis yang lebih luas. Secara singkat, model tersebut memperlihatkan bahwa proses
perencanaan bersifat top down sementara proses eksekusinya bersifat bottom up. Ada 4 link di dalam
model tersebut yang dimulai dengan pertanyaan dasar "Bagaimana kita berkompetisi?" Sebagaimana
disebutkan sebelumnya perusahaan mungkin berkompetensi pada sejumlah dimensi yang non
independen: seperti inovasi, kualitas, biaya kepemimpinan, dan kecepatan. Dari situ sangat mungkin
untuk mengidentifikasi proses bisnis atau organisasi yang harus dieksekusi oleh perusahaan dalam
berkompetisi (Contoh: memenuhi pesanan secara tepat). Ketika proses dieksekusi dengan baik,
organisasi tersebut memuaskan pelanggan internal maupun eksternal melalui kinerja yang tinggi. Hal
ini, pada akhirnya, berarti bahwa proses bisnis adalah ketika eksekusi dilakukan dengan efisien, yang
memungkinkan organisasi sukses berkompetisi dalam bisnis di pasaran. Pada level umum, praktik
kerja berkinerja tinggi mencakup fitur-fitur bidang kerja, seperti:
A. Tenaga, partisipasi, dan otonomi karyawan.
B. Komitmen pada produk unggul dan berkualitas.
C. Struktur organisasi yang datar.
D. Menggunakan kesatuan karyawan.
E. Desain kerja yang fleksibel dan beragam yang diatur berdasarkan peran, proses,
tuntutan output (hasil), dan kriteria distal (seperti: kepuasan pelanggan), ketimbang
tuntutan-tuntutan kerja-khusus yang ketat dan kaku.
F. Praktik manajemen tentang penempatan dan kinerja yang tegas.
G. Beragam kebijakan HR yang ramah karyawan-keluarga, yang menghargai kemajuan
karyawan, belajar terus-menerus, dan mengupayakan hidup-kerja yang fit.
52
I. Perencanaan Tenaga Kerja Strategis
Gambar diatas memperlihatkan hubungan antara perencanaan bisnis jangka panjang, jangka
menengah, tahunan dengan penyatuan proses yang muncul dalam perencanaan tenaga kerja strategis.
Seperti terlihat pada Gambar diatas, perencanaan tenaga kerja strategis berfokus pada respons level
perusahaan terhadap Isu-isu bisnis terkait masyarakat di seluruh zona waktu. Pada tingkat yang lebih
luas, isu-isu tersebut mencakup juga dampak dari perubahan teknologi yang sangat cepat, semakin
kompleks organisasi (dalam hal produk, lokasi, pelanggan, dan pasar) semakin meningkat pula
respons terhadap kekuatan-kekuatan eksternal seperti legislasi dan litigasi, perubahan demografis, dan
peningkatan kompetisi multinasional. Pada skenario ini, perubahan lingkungan memunculkan isu, isu
mempengaruhi aksi, dan aksi mencakup program-program dan proses yang digunakan untuk
mendesain dan mengimplementasikannya.
Singkatnya, perusahaan yang progresif mampu mengenali bahwa isu bisnis terkait manusia
akan memiliki pengaruh yang kuat pada perencanaan bisnis strategis dan perencanaan tenaga kerja
mereka untuk kemajuan perusahaan di masa datang.
53
J. Akhir dari Pekerjaan
Pada pertengahan tahun 1990-an banyak buku dan majalah yang menyatakan "The
End of The Job" (akhir dari pekerjaan). Para pekerja pocokan yang menjadi alasan mereka
pada pergi, mungkin bisa menjadi pekerja kontrak swakerja, disewa untuk bekerja pada
proyek atau tim. Perhatikan pada Intel atau Microsoft, perusahaan- perusahaan ini
mengorganisasi kerja pada seluruh proyek. Orang Akan bekerja pada 6 sampai 10 proyek,
mungkin pada beberapa majikan yang berbeda dalam waktu yang sama. Hal ini mungkin
akan terjadi suatu saat meski sekarang belum. Sesuatu yang aneh terjadi sepanjang jalan
tersebut-revolusi Internet. Masuklah beberapa website perusahaan, dan menemukan bahwa
perusahaan-perusahaan tersebut membuka lowongan pekerjaan. Sungguh, pekerja bisa
bekerja pada 6 sampai 10 proyek sekaligus, tetapi hanya untuk satu majikan. Ini bukan untuk
mengimplikasikan bahwa konsep tentang pekerjaan sedang berubah. Terkadang, perubahan
muncul pada tahap yang belum jelas karena fluiditas organisasi yang berusaha
mempertahankan kompetisi menuntut pekerja mereka untuk beradaptasi terus menerus.
54
pekerjaan distrukturisasi, diorganisasikan, dialami, dan diselesaikan. Jika suatu pekerjaan
berubah, proses diserahkan pada perancangan ulang pekerjaan tersebut. Desain pekerjaan
mesti berhubungan dekat dengan strategi bisnis karena strategi tersebut barangkali menuntut
tugas baru dan berbeda, misalnya, penggunaan teknologi baru atau cara yang berbeda untuk
melakukan tugas yang sama.
L. Manajemen Ilmiah
Manajemen ilmiah merupakan pendekatan yang dominan tentang desain pekerjaan
pada komunitas industri abad ke-20. Studi waktu dan gerakan adalah elemen-elemen kunci
karena dapat menemukan cara yang paling efisien (yakni cara terbaik) untuk melakukan
pekerjaan dengan meminimalisasi gerakan dan langkah-langkah yang tidak perlu. Tailor
percaya bahwa apabila sekali suatu cara terbaik untuk melakukan pekerjaan diidentifikasi,
tenaga kerja harus diseleksi berdasarkan kemampuan mereka untuk melakukan pekerjaan
tersebut, mereka harus di training dengan kemampuan standar untuk melakukan pekerjaan
tersebut, dan mereka juga harus diberi insentif keuangan untuk memotivasi agar mereka
melakukan yang terbaik. Pendekatan tentang desain pekerjaan ini sangat konsisten dengan
sebuah strategi bisnis biaya kepemimpinan. Dengan cara ini perusahaan dapat
meminimalisasi kemampuan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan, meminimalisasi
biaya training, dan juga biaya keluar masuk karyawan bisa ditekan. Namun, pada saat yang
sama pekerjaan didesain hanya untuk memaksimalkan efisiensi ke arah konsekuensi-
konsekuensi psikologis yang dapat diramalkan dan hal ini telah terdokumentasi dengan baik.
Beberapa pekerjaan berujung pada ketidakpuasan kerja, perhatian pada pekerjaan hanya di
permukaan saja, depersonalisasi dan ada perasaan alienasi (tak bertenaga, tak bermakna),
serta frustasi karena tidak merasa berkembang dan sukses secara personal. Dalam dunia kerja
saat ini (dan besok), karakteristik keseluruhan person-kognitif dan juga kepribadian--dituntut
terus-menerus untuk mengembangkan proses bisnis yang dapat memuaskan tuntutan
pelanggan internal dan eksternal.
55
pekerjaan dan keadaan baik serta dengan Work Design Questionnaire dapat membantu
menilai tuntutan tugas, fisik, pengetahuan, dan sosial dari pekerjaan.
Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan yang tidak diperlukan secara hukum di bawah ADA, tetapi praktik
profesional menunjukkan bahwa mereka dilakukan karena tiga alasan :
1. Undang-undang menjelaskan bahwa pelamar kerja harus mampu memahami apa
fungsi penting dari pekerjaan.
2. Ada pekerjaan analisis mungkin perlu diperbarui untuk mencerminkan dimensi
tambahan pekerjaan.
3. Sebuah deskripsi pekerjaan tertulis dapat mengakibatkan beberapa kandidat diri
memilih keluar. Hal ini dapat meminimalkan kemungkinan tantangan hukum.
56
Untuk memastikan pekerjaan-keterkaitan, pengusaha harus mampu menghubungkan
pengetahuan yang diperlukan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lain untuk fungsi
pekerjaan penting.
Model kompetensi
Model Kompetensi mengidentifikasi variabel yang terkait dengan fit organisasi secara
keseluruhan dan mengidentifikasi karakteristik pribadi yang konsisten dengan visi dan misi
organisasi. Model ini berfokus pada berbagai macam pengetahuan, kemampuan,
keterampilan, dan karakteristik lain yang diperlukan untuk kinerja yang efektif di tempat
kerja. Model kompetensi bukanlah pengganti untuk jabatan. Ada satu jenis deskripsi isi
pekerjaan (kompetensi, aktivitas kerja, standar kinerja) sesuai untuk semua tujuan. Ada lima
metode umum analisis jabatan:
Analisis jabatan, kuesioner perilaku berorientasi. Ini terdiri dari 187 item yang masuk
dalam kategori ini: Sementara kuesioner analisis jabatan terstruktur tumbuh di popularitas,
aplikasi terbaru yang berbasis Web. Terlepas dari metode yang digunakan, para pekerja yang
memberikan informasi kepada analis harus berpengalaman dan berpengetahuan tentang
pekerjaan tersebut. Analisis melatih cenderung memberikan tingkat tertinggi kesepakatan
57
tentang komponen pekerjaan. Namun, pemain lama cenderung memberikan peringkat yang
lebih tinggi dari kemampuan yang dibutuhkan dalam pekerjaan dibandingkan supervisor atau
analisis pekerjaan yang terlatih. Yang paling populer pekerjaan metode analisis saat ini
adalah: Pengamatan ,Wawancara,Kuesioner terstruktur. Analisis jabatan berkaitan metode
tujuan, kombinasi dari metode yang digunakan adalah salah satu yang paling sesuai dengan
tujuan penelitian analisis jabatan.
1. Inventarisasi Talenta
Adalah sebuah data base yang terorganisasi dengan baik yang berisi tentang skill,
ability, ketertarikan karir dan juga pengalaman dari karyawan saat ini. Beberapa hal yang
perlu dicantumkan dalam inventarisasi ini adalah:
● Siapa sajakah yang akan dimasukkan dalam daftar inventori?
● Informasi spesifik apa sajakah yang harus terdapat dalam data individu?
● Bagaimana cara mendapatkan data tersebut?
● Bagaimana cara paling efektif untuk dapat merekam/menyimpan informasi
tersebut?
● Bagaimana hasil inventori bisa dilaporkan kepada para pembuat keputusan?
Seberapa sering inventory ini di update?
● Bagaimana cara melindungi kerahasiaan informasi ini?
58
Sementara itu, berikut ini adalah informasi yang biasanya selalu ada dalam profil di
setiap karyawan:
● Informasi mengenai posisi terkini.
● Posisi di perusahaan sebelumnya.
● Pengalaman kerja lainnya yang signifikan. Pendidikan.
● Kemampuan berbahasa dan juga pengalaman internasional yang relevan.
● Program training dan pengembangan yang diikuti.
● Pertanggungjawaban terhadap masyarakat dan perusahaan.
● Data mengenai performa saat ini dan masa lalu.
● Kegiatan disipliner.
● Penghargaan yang pernah didapat.
59
● Point awal yang masuk akal dalam menggambarkan suplai pekerja di masa
depan dari sebuah lembaga adalah dengan mengetahui suplai pekerja di masa
sekarang.
● Cara termudah untuk memperkirakan internal supply adalah dengan
succession plan yang dikembangkan untuk karyawan bagian manajemen, non
manajemen ataupun keduanya Secara keseluruhan tujuan dari forecast ini
adalah untuk memastikan ketersediaan pekerja yang berkompetensi untuk
suatu waktu di masa depan
60
8. Assessing Future Workforce Demand (Menilai permintaan tenaga kerja di
masa depan)
Untuk membuat perkiraan yang masuk akal dari jumlah dan kemampuan pekerja yang
dibutuhkan di suatu waktu, sangat penting ba seorang manajer untuk mengetahui beberapa
hal.
● Apa saja kunci tujuan bisnis untuk 2 tahun ke depan?
● Prioritas utama apakah yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan kita
selama periode tersebut?
● Issue workforce apakah yang paling kritis yang saat ini kita hadapi?
● Apa sajakah core capabilities yang kita butuhkan untuk dapat memenangkan
pasar?
● Pengetahuan, skill, dan kemampuan seperti apakah yang dibutuhkan untuk
menjalankan sebuah strategi?
● Jenis posisi seperti apakah yang dibutuhkan?
● Posisi seperti apakah yang akan tidak dibutuhkan lagi?
● Jenis skill seperti apakah yang secara internal, apakah "buy" atau "rent"?
● Tindakan seperti apakah yang penting untuk menyelaraskan sumber daya yang
kita miliki dengan prioritas?
61
MAKALAH RESUME
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIS
REKRUTMEN DAN STAFFING
A. Rekrutmen
1. Strategi Perekrutan
Rekrutmen adalah suatu bentuk kontes bisnis yang sangat kompetitif. Sama
seperti perusahaan strategi untuk mengembangkan. memproduksi, dan
memasarkan produk atau pelayanan terba sehingga mereka juga harus bersaing
untuk mengidentifikasi, menarik, dan mempekerjakan orang-orang yang paling
memenuhi syarat. Rekrutmen adalah bisnis yang besar. Hal ini menuntut
perhatian serius dari manajemen karena setiap strategi bisnis akan goyah
apabila tidak memiliki bakat untuk melaksanakannya. Tentu saja berbagai
kebutuhan rekrutmen luas.
2. Proses Seleksi
Proses Seleksi/Selection Process Rekrutmen merupakan komponen penting
dari rantai pasokan staf. Hal ini dimulai dengan menentukan perekrutan
sumber daya manusia (nomor, campuran keterampilan, tingkat, kerangka
waktu). Rekrutmen ini biasanya hasil analisis jabatan dan perencanaan tenaga
kerja strategis (SWP) kegiatan. Konseptual (Logical), analisis jabatan
mendahului SWP perlu untuk melakukan uji kompetensi pengetahuan,
keterampilan, kemampuan sebelum nomor dan jenis orang yang dibutuhkan
untuk melakukan kerja dapat ditentukan. Sebagai contoh, strategi rekrutmen
dan seleksi untuk karyawan baru cenderung sangat berbeda tergantung pada
apakah tujuan perusahaan dalam mempekerjakan dan mengidentifikasi
kandidat yang mampu mengeksekusi pelayanan dalam jangka panjang.
Langkah berikut adalah screening awal, yang pada dasarnya merupakan proses
seleksi yang kasar. Pada akhir abad kesembilan belas dan awal abad kedua
puluh ketika supervisor lini mempekerjakan buruh pabrik di luar gerbang
pabrik, mereka hanya memandang calon dan kemudian menunjuk berbagai
orang. "Anda, Anda, dan Anda-sisanya Anda datang kembali lain hari." Itulah
contoh awal screening, dan mungkin itu dilakukan hanya atas dasar
karakteristik fisik. Para manajer masa kini lebih mengandalkan formulir
aplikasi, pemeriksaan referensi, dan wawancara pada tahap ini. Proses seleksi
berikut screening awal lebih ketat. Sebagai contoh, dalam hal ini karakteristik
fisik saja tidak memberikan banyak petunjuk tentang potensi seseorang untuk
manajemen atau dari pekerjaan jenis lain. Apa yang dibutuhkan tentu saja
merupakan contoh dari perilaku-mengungkapkan, misalnya melalui tes dan
wawancara pribadi-di kombinasikan dengan kesaksian orang lain tentang
kandidat, misalnya; dari referensi atau pemeriksaan latar belakang. Setelah
melewati tahap seleksi, MSDM tidak lagi berurusan dengan calon karyawan
yang dihadapi adalah karyawan baru. Biasanya, langkah pertama yaitu
pengenalan mereka terhadap kebijakan perusahaan, praktik, dan manfaatnya
adalah program orientasi (kadang disebut "dari-asrama"). Orientasi dapat
berlangsung beberapa jam atau beberapa minggu, mungkin formal, informal,
atau kombinasi dari keduanya. Orientasi memiliki dampak yang lebih
signifikan dan abadi maka yang kebanyakan banyak orang mengharapkannya.
Dalam beberapa tahun terakhir pasar tenaga kerja untuk insinyur, biomedis,
sistem jaringan dan komunikasi data analis, penguji keuangan, dan asisten
medis telah cukup ketat; upah untuk pekerjaan ini telah meningkat terus. Di
sisi lain, pasar tenaga kerja untuk operator mesin jahit, prosesor bekerja,
operator poster, dan telemarketer yang diproyeksikan menjadi sangat longgar
sehingga mengurangi tekanan untuk kenaikan upah untuk para pekerja ini.
Faktor penting pasar tenaga kerja:
1) Geografi.
2) Pendidikan dan atau latar belakang keterampilan yang mendukung
3) Industri.
4) Sertifikasi.
5) Keanggotaan kelembagaan.
Diskusi sejauh ini adalah menyangkut struktur dan fungsi pasar tenaga kerja
eksternal. Pasar tenaga kerja internal juga mempengaruhi kebijakan perekrutan
(dalam banyak kasus lebih langsung) karena perusahaan sering memberikan
preferensi kepada karyawan saat ini dalam promosi, transfer, dan karier
lainnya yaitu peluang yang meningkatkan. Setiap unit mempekerjakan pasar
yang terpisah. Tiga elemen terdiri pasar tenaga kerja internal:
a) Rekrutmen Internal
Dalam memutuskan mana, kapan, dan bagaimana menerapkan kegiatan
perekrutan, pertimbangan awal harus diberikan kepada karyawan perusahaan
saat ini, terutama untuk mengisi pekerjaan di atas entry level. Kemudian,
rencana tindakan dengan menggabungkan kebutuhan pembangunan dan
pelatihan serta rencana suksesi kepemimpinan juga sangatlah penting.
Adapun salah satu masalah sulit yang dihadapi dalam rekrutmen internal
adalah keengganan manajer untuk memberikan izin kepada bawahan mereka
untuk diwawancarai dalam rotasi terhadap potensi mutasi atau promosi. Dan
untuk mengatasi hal tersebut, dibutuhkan promosi dari dalam kebijakan yang
harus menerima dengan kuat atas dukungan manajemen, ditambah dengan
filosofi perusahaan yang memungkinkan karyawan untuk mempertimbangkan
peluang yang tersedia dalam organisasi dan insentif bagi manajer untuk
membebaskan atau memberi izin kepada mereka.
b) Rekrutmen Eksternal
Untuk memenuhi tuntutan bakat yang dibawa oleh pertumbuhan bisnis,
keinginan untuk ide-ide segar atau untuk menggantikan karyawan yang pergi,
organisasi secara berkala beralih ke pasar tenaga kerja dari sumber luar
perusahaan.
B. Staffing
1. Kerangka Teoritis / The Theoretical Framework
Seleksi dan "staffing" merupakan bagian dari fungsi operasional manajemen
sumber daya manusia, yaitu pengadaan (procurement). Sementara itu, pengadaan itu
sendiri terdiri dari: perencanaan, perekrutan, seleksi, penempatan, dan produksi.
Proses ini merupakan tahap khusus yang digunakan untuk memutuskan pelamar
mana yang akan diterima. Keseluruhan proses dimulai ketika pelamar kerja dan
diakhiri dengan keputusan penerimaan. Proses seleksi merupakan pengambilan
keputusan bagi calon pelamar untuk diterima atau tidak. Perencanaan personalia
mempunyai cakupan jangka pendek dan jangka panjang yang tidak terlepas. dari
tujuan objektif & strategis yang hendak dicapai organisasi. organisasi bisnis.
Ada tiga hal yang menjadikannya sangat penting Proses seleksi dan "staffing"
menjadi kunci keberhasilan kinerja organisasi bisnis. Ada tiga hal yang
menjadikannya sangat penting yakni :
● Kinerja para manajer senantiasa tergantung pada sebagian kinerja bawahnya
● Seleksi yang efektif penting karena biaya perekrutan dikeluarkan oleh perusahaan
dalam pengangkatan pegawai tidak sedikit.
● Seleksi yang baik itu penting karena implikasi hukum dari pelaksanaannya yang
tidak secara serampangan.
b. Budaya organisasi / Organizational Culture : Budaya ialah pola asumsi dasar yang
ditemukan dan dikembangkan suatu organisasi dalam pembelajaran untuk
beradaptasi baik dengan lingkungan internal maupun eksternal. Budaya organisasi
mempunyai dua implikasi untuk keputusan staffing, yakni :
1. Budaya berbeda-beda di organisasi (perusahaan). Individu akan memperhatikan
informasi ini jika tersedia baginya selama proses mencari kerja.
2. Individu, yang mencari kerja dan organisasi (perusahaan) yang sesuai dengan nilai,
kepercayaan dan perilaku dirinya, akan lebih berpotensi menjadi pekerja yang
produktif dan terpuaskan kinerjanya.
c. Logika Seleksi Personal / The Logic of Personal Selection : Seleksi berarti membuat
keputusan, dan keputusan berarti ada yang diterima dan ada yang ditolak. Karena
pertimbangan praktis (kenyamanan, waktu, dan biaya), sangat perlu untuk
menggunakan informasi dasar yang tersedia. Beberapa memprediksi tingkat relatif
kinerja para kandidat dengan metode dapat bekerja secara akurat. Namun demikian,
apa metode yang digunakan, persyaratan terpenting adalah bahwa metode harus
memenuhi persyaratan keandalan pun (reliability) dan keabsahan (validity).
Suatu pengukuran dianggap andal jika terdapat suatu konsistensi dan kestabilan dalam
prosesnya, seperti:
1. Over time: hasil test yang sama walaupun dilakukan di waktu yang berbeda.
2. Across different samples of items: hasil test yang sama setelah dilakukan dalam
waktu berbeda.
3. Across different raters or judges working independently penilaian dari pihak yang
independen.
Sementara itu, surat rekomendasi dan pengecekan referensi mempunyai arti hanya jika
kandidat memberikan informasi.
1) Adanya kesempatan yang cukup untuk melakukan observasi terhadap kandidat
dalam situasi kerja yang relevan.
2) Adanya kompetensi untuk mengevaluasi kinerja kandidat.
3) Dapat mengungkapkan evaluasi sedemikian rupa sehingga sangat berarti dari sudut
pandang pihak pengusaha.
4) Tidak terencanakan.
5) Memberikan informasi yang sungguh dengan memuat hal berikut :
- Tingkat pengenalan penulis dengan kandidat.
- Tingkat pengenalan penulis dengan pekerjaan.
- Contoh yang spesifik dari kinerja.
- Individu atau kelompok yang dijadikan perbandingan kandidat.
Jika mencari informasi tentang kandidat dari referensi atau pengecekan latar belakang,
perhatikan beberapa pedoman berikut:
1) Mintalah informasi yang berkaitan dengan pekerjaan saja.
2) Mintalah izin tertulis dari kandidat untuk melakukan pengecekan referensi.
3) Jika melakukan pengecekan situs media sosial seperti facebook, ahli hukum
memberikan nasihat sebagai berikut:
- Manager dilarang melakukan pengecekan sendiri.
- Lakukan pengecekan tersebut hanya setelah melalui proses wawancara awal di
mana yang bersangkutan adalah kandidat yang berpotensi untuk diterima.
- Pastikan bahwa seluruh kandidat harus tunduk pada pengecekan media sosial
dalam proses penerimaan untuk bekerja.
- Jika kita menolak seorang kandidat berdasarkan pengecekan situs media sosial
maka dokumentasikanlah apa yang ditemukan.
Apa yang harus dilakukan jika kita diminta untuk memberikan informasi referensi?
1) Kembangkanlah kebijakan tertulis yang menjabarkan prosedur untuk pengecekan
referensi dan ikutilah kebijakan tersebut.
2) Batasi pihak yang melakukan pengecekan dengan memberikan wewenang kepada
divisi HR atau mengontrak tenaga profesional untuk menanyakan pertanyaan-
pertanyaan yang tepat.
3) Minta kepada kandidat untuk menyediakan paling tidak 3 referensi profesional.
4) Dapatkan persetujuan tertulis dari kandidat untuk menghubungi mantan pemberi
kerjanya.
5) Cobalah mengontak paling sedikit dua dari referensi.
6) Dokumentasikan upaya-upaya untuk mengontak pemberi referensi.
Memperhalus resume dan sejarah pekerjaan sebelumnya adalah sesuatu hal yang
biasa. Bahkan ada pula, dari suatu penelitian terhadap 2,6 juta pekerja, bahwa 44%
berisikan hal-hal yang berlebihan, ada yang memalsukan tingkat pendidikannya.
Untuk itu, sangat penting untuk melakukan verifikasi terhadap sejarah kandidat
sebelumnya. Sementara itu di lain pihak, pengusaha dapat dianggap bertanggung
jawab atas kelalaian perekrutan (negligent hiring) jika mereka gagal untuk memeriksa
cukup erat, detail dan akurat terhadap kandidat, yang kemudian melakukan kejahatan
dalam rangka melaksanakan/tugas pekerjaannya.
Saat ini, pengusaha tidak mempunyai kewajiban secara hukum untuk menyediakan
informasi kepada prospektif pengusaha. Namun, jika kebijakan pengusaha adalah
membuka informasi referensi disertai memberikan informasi yang tidak benar atau
spekulatif maka ini dapat menjadi dasar untuk suatu tuntutan hukum. Oleh karena itu,
pengecekan referensi harus bukanlah mencampuri urusan pribadi.
6. Assessment Centers
Assessment Centers adalah sebuah prosedur atau kegiatan yang digunakan
untuk mengevaluasi tenaga kerja guna pengembangan karir.
Prosedur untuk mengevaluasi tenaga kerja guna pengembangan karier.
Tujuannya adalah untuk:
1) Mendapatkan indikasi terbaik dari potensi yang ada.
2) Membantu manajemen dalam membuat keputusan secara objektif.
Prosedurnya: keterampilan administrasi, interpersonal, intelektual,
stabilitas kinerja, motivasi kerja yang berorientasi, orientasi kinerja, dan
ketergantungan pada orang lain.
Sumber assessment centers: (a) teknik penilaian; (b) metode standar
dalam pembuatan kesimpulan; dan (c) penilaian dari beberapa penilai.
Metode assessment centers bermanfaat untuk:
1) Meningkatkan kemampuan manajemen.
2) Mendorong kreativitas.
3) Menyelesaikan konflik antar divisi.
4) Membantu perencanaan karier.
5) Melatih manajer dalam menilai kinerja.
6) Informasi tentang perencanaan tenaga kerja dan desain organisasi.
Oleh karena itu, asesor harusnya seorang yang benar-benar terlatih dalam bidangnya,
baik dalam bidang pemahaman perilaku manusia maupun pemahaman dalam bidang
pekerjaan yang diamati.
MAKALAH RESUME
“Strategi Pengembangan dan Kedisiplinan”
Disusun untuk Memenuhi Tugas
Mata Kuliah MSDM Strategis
ISI
C. Definisi Sukses
1. Kebiasaan Sukses
Menurut Stephen R. Covet dalam buku The Seven Habits of Highly Effective
People terdapat tujuh kebiasaan orang sukses, yaitu:
a. Kebiasaan bertanggung jawab (proactive)
Orang sukses memiliki prinsip bahwa apapun yang dialami sekarang
merupakan akibat dari pilihan diri sendiri di masa lalu. Mereka tidak
menyalahkan kondisi atau pengkondisian atas perilaku mereka.
b. Kebiasaan berorientasi pada tujuan (begin with the end in mind)
Kalau kebiasaan pertama mengajarkan bahwa kitalah yang
menentukan (bertanggung jawab/tidak) maka kebiasaan kedua
mengajarkan agar dalam menentukan apa yang diinginkan. Oleh
karena itu, perlu menentukan tujuan dalam empat bidang. Pertama,
tujuan pengembangan diri. Mau ber-kembang menjadi diri yang seperti
apa?, Mau menambah wawasan atau keterampilan baru? Mau bergaul
dengan orang-orang tertentu? Mau pergi ke tempat-tempat tertentu?
Kedua, tujuan kepemilikan. Mau memiliki 4 Ta (Harta, Tahta, Kata, &
Cinta) yang berlimpah & barokah? Mau memiliki rumah idaman? Mau
ganti kendaraan yang lebih nyaman? Ketiga, tujuan keuangan. Seperti
menentukan jumlah tabungan saat pensiun. Ingin menambah sumber
penghasilan aktif dan pasif? Menerapkan formula efisiensi untuk
mengelola penghasilan? Keempat, tujuan kontribusi atau dalam hal
apa mau kita akan berkontribusi?
c. Kebiasaan mendahulukan yang utama (first thing first)
Kebiasaan ini adalah kebiasaan yang mendasarkan untuk melakukan
hal yang penting dan tidak menyia-nyiakan waktu untuk melakukan
aktivitas yang tidak krusial. Hal yang penting dikategorikan sebagai
aktivitas yang urgensinya perlu segera ditindak, dan aktivitas yang
tidak terlalu urgent
d. Kebiasaan berpikir win-win
Kebiasaan win-win ini membutuhkan kejujuran (menyesuaikan kata
dengan perbuatan), integritas (menyesuaikan perbuatan dengan
perkataan), kedewasaan (keseimbangan antara perbuatan dengan
perkataan), dan sikap mental.
e. Kebiasaan memberi
Kebiasaan memberi ini diterapkan sebagaimana give & receive.
Sebagaimana bila dalam kehidupan sehari contoh kecil give & receive
ini misalnya kita memberi bantuan kepada seseorang sebagai timbal
baliknya kita mendapat kepercayaan seseorang. Lalu bila sebagai
pengajar kita memberi ilmu kepada seseorang sebagai timbal baliknya
ilmu yang ada di kita dapat lebih terasah.
f. Kebiasaan bersinergi (synergize)
Kebiasaan bersinergi jika diterapkan secara sinergistik pada kegiatan
bekerja sama memungkinkan untuk menghasilkan karya bernilai
daripada penjumlahan karya sendiri.
g. Kebiasaan melakukan kebiasaan secara terus menerus
Kebiasaan ini berpegang prinsip pada bahwa orang paling beruntung
adalah orang yang hari ini menjadi lebih baik daripada hari kemarin
dan hari esok lebih baik daripada hari ini.
2. Strategi Sukses
a. Bereksperimen
Eksperimen didasarkan pada perasaan yang teguh dan rasa ingin tahu
secara terus menerus. Berani bereksperimen berarti berani bertindak,
apakah hasil yang didapat akan sesuai dengan tujuan dan akan terus
mencoba sampai memperoleh hasil yang diinginkan. Sebagai contoh
Thomas Alpha Edison, bereksperimen sepuluh ribu kali sebelum
menemukan lampu pijar, dan akhirnya berhasil membuat sebuah karya
karena memiliki prinsip jatuh-bangkit. Dan Harland Sander yang
ditolak seribu kali untuk memulai bisnis KFC, yang akhirnya menjadi
bisnis multinasional.
b. Melakukan model orang sukses
Melakukan model orang sukses, daripada melakukan trial & error yang
jelas-jelas banyak menghabiskan waktu dan energi. Ada cara lebih
cepat menuju sasaran dengan menerapkan empat langkah, tahu secara
spesifik tujuan yang diinginkan, mencari orang yang sudah berhasil
mendapatkan hal yang diinginkan, mengamati apa yang dia lakukan,
dan melakukan tindakan yang sama atau lebih baik.
c. Menggunakan outsourcing
Banyak orang tidak sukses berdalih tidak punya modal, tidak punya
keahlian, tidak punya waktu dan sebagainya. Strategi sukses ketiga
merupakan jalan keluar Gunakan modal, keterampilan, gagasan, dan
waktu orang lain. Ada banyak orang di luar sana yang bersedia bekerja
sama, sepanjang saling menguntungkan bagi semua pihak yang terlibat
Sering kali, kita tahu apa yang seharusnya dilakukan untuk memperoleh apa
yang diinginkan, tetapi sayang tidak memiliki cukup disiplin untuk melakukan
apa yang seharusnya dilakukan. Kunci sukses adalah memiliki perspektif
jangka panjang yang digabung dengan kesediaan untuk mengorbankan apa
yang terpikir dan apa yang diinginkan sekarang untuk mendapatkan sesuatu
yang lebih bernilai kemudian (delayed gratification).
Perbedaan antara orang sukses dengan orang gagal adalah bahwa orang sukses
mempunyai kebiasaan melakukan hal- hal yang tidak suka dilakukan orang
gagal. Hal-hal apakah itu? Hal-hal yang tidak suka dilakukan orang gagal
adalah juga sama dengan hal-hal yang tidak suka dilakukan orang sukses.
Namun, orang sukses tetap melakukannya karena mereka menyadari bahwa ini
adalah harga yang harus mereka bayar untuk meraih kesuksesan yang mereka
inginkan.
Pertama, orang sukses lebih memfokuskan perhatian mereka pada hasil yang
menyenangkan. Orang gagal lebih memfokuskan perhatian mereka pada
metode yang menyenangkan.
Kedua, orang sukses bertindak untuk mencapai tujuan. Orang yang tidak
berhasil bertindak untuk melepaskan ketegangan.
Ketiga, orang sukses melakukan hal-hal yang sulit, perlu dan penting. Orang
yang tidak berhasil sebaliknya lebih suka melakukan hal-hal yang
menyenangkan, mudah, dan memberikan kenikmatan segera Kabar baiknya
adalah bahwa setiap tindakan disiplin akan menguatkan disiplin
● Pertama, tentukan tujuan dan urutkan tujuan-tujuan tersebut berdasarkan prioritas dan
nilainya. Berikutnya harus memastikan setiap saat, hal terpenting apakah yang harus
dilakukan Pada saat tertentu, mungkin yang harus didahulukan tujuan bisnis,
keuangan atau karier Pada hal lain, mungkin tujuannya adalah keluarga atau
hubungan. Dan pada saat lain lagi mungkin tujuan kesehatan atau kebugaran. Dalam
setiap kasus, lebih baik menjadi sniper yang membidik satu sasaran dengan prioritas
tertinggi saat itu daripada menjadi orang penembak mesin (machine gunner) yang
menembak kesana kemari secara random dan mencoba melakukan terlalu banyak hal
pada saat yang sama.
● Kedua lakukan aktivitas aktivitas yang akan membawa ke arah tujuan yang ingin
dicapai. Bagamana cara mengetahui apakah suatu aktivitas akan membawa ke arah
tujuan? Jika tahu tujuan maka akan tahu bagaimana cara mencapai tujuan tersebut.
Satu- satunya cara membedakan hal yang benar dan yang salah, lebih penting atau
kurang penting prioritas tinggi atau prioritas rendah adalah dengan pertama-tama
menentukan apa yang ingin dicapai atau tujuan pada saat tersebut.
● Ketiga, peran kecerdasan. Kecerdasan selalu muncul sebagai salah satu penentu
kesuksesan orang-orang dalam bidang apa pun. Namun, ketika ditanya lebih lanjut
apa yang dimaksud dengan kecerdasan, ternyata yang dimaksud dengan kecerdasan
bukan IQ yang tinggi atau nilai yang baik di sekolah Kecerdasan didefinisikan sebagai
cara bertindak Dengan kata lain, jika bertindak secara cerdas maka altan cerdas
Sebaliknya jika kita bertindak tidak cerdas, berapa pun IQ atau nilai-nilai sekolah,
tetap saja dikatakan tidak cerdas. Lalu apa persisnya bertindak cerdas itu? Bertindak
cerdas adalah melakukan tindakan yang konsisten dengan pen capaian tujuan yang
tetapkan untuk diri sendiri. Dengan kata lain, melakukan apa pan yang tidak
membantu mencapai sesuatu yang telah diputuskan dan inginkan untuk diri sendiri
adalah bertindak bodoh. Dunia penuh dengan orang-orang yang bertindak bodoh
setiap harinya, tanpa kesadaran sama sekali akan akibat negatif tindakan tersebut
terhadap kehidupannya.
● Keempat, tentukan tujuan jangka panjang Manajemen waktu dimulai dengan
kejelasan. Sisihkan waktu untuk menuliskan tujuan-tujuan yang ingin di capai dalam
setiap aspek kehidupan. Putuskan tujuan sepanjang hidup dan tujuan jangka panjang
dalam bidang pengembangan diri, kepemilikan, keuangan, dan kontribusi. Setelah
jelas target yang akan dituju, kembali lagi ke saat ini dan rencanakan setiap menit dan
setiap jam untuk dapat mencapai hal- hal yang ingin didapatkannya tersebut.
● Kelima, mulai dengan daftar kegiatan dan perlu merencanakan kehidupan dengan
daftar tujuan-tujuan dan proyek-proyek jangka panjang, jangka menengah, dan jangka
pendek. Selain itu, perlu menyusun rencana setiap bulan, dengan daftar hal-hal yang
ingin dicapai pada bulan itu. Tidak hanya itu, perlu juga mendaftar setiap tahap dalam
setiap rangkaian kegiatan yang akan diselesaikan dan kemudian mengurutkan daftar
tersebut berdasarkan prioritas dan sekuensnya.
● Keenam, gunakan perencanaan sebelumnya. Mulai hari ini me- rencanakan setiap
minggu sebelumnya, lebih bagus di hari Minggu sebelum hari kerja berlangsung.
Ketika membuat daftar hal-hal yang akan di kerjakan pada hari berikutnya, pikiran
bawah sadar akan bekerja pada daftar tersebut sepanjang malam. Ketika bangun di
pagi hari, berusahalah mendapatkan gagasan dan pencerahan yang akan membantu
menyelesaikan kegiatan yang terdapat da- lam daftar tersebut. Dengan menulis
rencana maka akan mengaktif- kan hukum daya tarik, peluang, dan sumber daya yang
dibutuh- kan untuk mencapai tujuan dan menyelesaikan tugas-tugas yang dihadapinya
dengan usaha sebaik-baiknya.
● Ketujuh, bedakan hal-hal yang urgen dari hal-hal yang penting. Aktivitas penting
yaitu aktivitas yang kalau dilakukan akan membawa ke tujuan. Sebaliknya, aktivitas
tidak penting adalah aktivitas yang tidak membawa ke tujuan. Urgensi tidak berkaitan
dengan tujuan. Suatu aktivitas disebut urgen kalau aktivitas itu harus dikerjakan
segera dan tidak urgen jika dapat ditunda. Berdasarkan kepentingan dan urgensi, suatu
aktivitas dapat di- kelompokkan dan diklasifikasi ke dalam empat kuadran.
a. Pertama, penting dan urgen. Kuadran ini berhubungan de ngan hasil signifikan
yang memerlukan perhatian segera. Se- ring disebut kuadran krisis jika semua
mempunyai beberapa aktivitas di kuadran pertama dalam hidup, tetapi kalau dalam
menjalani hidup berfokus pada kuadran pertama, maka kuadran pertama ini akan
semakin membesar dan mendominasi hidup.
b. Kedua, penting tetapi tidak urgen. Ini adalah inti manajemen diri yang efektif.
Setiap aktivitas yang akan membawa pada tujuan adalah aktivitas penting yang perlu
dilakukan walaupun saat ini belum urgen untuk dilakukan. Karena keberuntungan
diperoleh ketika persiapan bertemu dengan kesempatan maka berfokus pada kuadran
kedua akan memperbesar peluang meraih keberuntungan dalam hidup.
c. Ketiga, tidak penting tetapi urgen. Ini adalah kuadran tipuan. Kita sering tergoda
melakukan aktivitas yang sesungguhnya diketahui tidak penting hanya karena
aktivitas itu urgen de- ngan berasumsi bahwa hal-hal yang urgen itu juga penting
Dalam kenyataan, urgensi masalah tersebut sering kali di- dasarkan pada prioritas dan
harapan orang lain. Jika selalu sibuk, jadi panitia ini panitia itu, banyak pendapat
tetapi sedi- kit pendapatan, dan hidup dari waktu ke waktu tidak meng- alami
kemajuan yang berarti, boleh jadi telah menjadi anggota kelompok orang tertipu tanpa
disadari.
d. Keempat, tidak penting dan tidak urgen. Ini adalah kuadran pemborosan atau
pelarian. Untuk menghindari keharusan melakukan hal-hal penting yang tidak disukai,
kadang-kadang pada umumnya memilih melakukan hal-hal yang lebih disukai
walaupun tidak penting. Dan sering menyebut aktivitas sema- cam ini sekadar iseng
untuk mengisi waktu luang. Memang tidak membunuh waktu, tetapi bunuh diri
pelan-pelan dengan membuang waktu sangat berharga untuk melakukan perbu- atan
dan percakapan yang tidak ada manfaatnya.
● Kedelapan, terapkan hukum Pareto 80/20. Hukum Pareto 80/20 menyatakan bahwa 20
persen aktivitas berkontribusi 80 persen dari nilai keseluruhan aktivitas. Jika memiliki
sepuluh daftar aktivitas maka dua dari sepuluh aktivitas tersebut akan bernilai lebih
tinggi daripada delapan aktivitas lain. Oleh karena itu, perlu memfokuskan perhatian
pada penyelesaian 20 persen aktivitas yang nilainya 80 persen.
● Kesembilan, praktikkan penundaan kreatif. Segera setelah ber- hasil mengidentifikasi
20 persen aktivitas prioritas maka dapat mempraktikkan penundaan kreatif terhadap
80 persen aktivitas yang tidak terlalu penting. Karena tidak mungkin melakukan se
mua hal maka perlu menunda beberapa hal. Hal-hal yang paling cocok untuk ditunda
adalah 80 persen aktivitas yang berkontribusi kecil terhadap pencapaian tujuan.
● Kesepuluh, terapkan metode ABCDE. Cara lain menentukan prio ritas adalah dengan
mengelompokkan aktivitas ke dalam lima kelompok berikut.
1. Kelompok A adalah aktivitas yang sangat penting dan berkon sekuensi besar. Oleh
karena itu, harus mendahulukan aktivitas A. Jika memiliki lebih dari satu aktivitas A,
dapat mengurutkan aktivitas-aktivitas itu menjadi A-1. A-2 dan seterusnya.
2. Kelompok B adalah aktivitas yang harus di lakukan dan ber konsekuensi sedang
misalnya menelepon teman, makan siang dengan sejawat, dan mengecek e-mail
Melakukan atau tidak me lakukan aktivitas B dapat menimbulkan konsekuensi yang
tidak terlalu besar
3. Kelompok C adalah aktivitas yang baik jika dilakukan, tetapi tidak berkonsekuensi
apa-apa jika tidak dilakukan, seperti membaca surat kabar atau shopping. Aturannya,
jangan lakukan aktivitas B kalau masih ada aktivitas A. Begitu pun jangan lakukan
aktivitas C jika ada aktivitas B yang belum terselesaikan.
4. Kelompok D adalah aktivitas yang dapat didelegasikan pada orang lain.
5. Kelompok E adalah aktivitas yang dapat dihilangkan sama sekali tanpa membawa
konsekuensi apa-apa. Termasuk kelompok E adalah aktivitas lama yang tidak lagi
penting untuk mencapai tujuan-tujuan yang lebih penting lagi saat ini. Intinya adalah
fokus menyelesaikan aktivitas bernilai tertinggi pada saat tertentu
F. Pembinaan Disiplin
Memiliki definisi yaitu upaya untuk menghindari pelanggaran. Meskipun kami
ingin keinginan karyawan kami terintegrasi ke dalam tujuan perusahaan dengan
mencoba memahami perilaku manusia yang berbeda, ini tidak berarti bahwa
manajemen harus memenuhi keinginan karyawan. Namun, selama perusahaan
tersebut telah memiliki peraturan permainan dan hal tersebut disepakati bersama,
setiap pelanggaran terhadap permainan ini akan mengakibatkan tindakan disipliner.
Disiplin preventif dan korektif secara singkat disebutkan dalam uraian disiplin.
Menumbuhkan disiplin kerja adalah kegiatan yang membimbing dan mengembangkan
kehidupan seseorang yang telah memilikinya, sehingga menimbulkan semangat kerja
dan rasa tanggung jawab (Nainggobin, 1994).
Berdasarkan pengertian diatas, jelaslah bahwa mengedepankan disiplin kerja
pegawai meningkatkan efisiensi dan mewujudkan kemampuan kerja pegawai untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi. Sehubungan dengan tujuan
tersebut, Proctor dan Tarton (Malay, 1994) menyatakan bahwa mempromosikan
disiplin kerja meningkatkan kepuasan karyawan, mengurangi pemborosan,
mengurangi ketidakhadiran atau perputaran karyawan, memperbaiki metode dan
sistem kerja, meningkatkan pendapatan, mengurangi biaya lembur, dan mengurangi
penggunaan mesin. Biaya pemeliharaan, meningkatkan komunikasi, moral karyawan
meningkatkan keserbagunaan karyawan, menghasilkan kerja sama yang lebih baik.
Silalahi (1993) menyatakan bahwa tugas pelatihan pegawai terletak pada ranah
pengetahuan, yaitu: Meningkatkan kesadaran akan perubahan kebijakan dan peraturan
perusahaan, meningkatkan kinerja karyawan ke level yang dibutuhkan, membantu
karyawan muda mempertahankan pimpinan perusahaan, meningkatkan kelangsungan
hidup dan perkembangan perusahaan.
Di bidang fungsional, yaitu:Meningkatkan produktivitas dengan meningkatkan
keterampilan, mengembangkan keterampilan, pengetahuan, pemahaman dan sikap
baru, penggunaan peralatan baru yang tepat, mesin proses dan metode implementasi
baru, meningkatkan efisiensi kerja. Dalam bidang yang efektif, yaitu: Meningkatkan
kualitas dan semangat kerja, mengurangi kecelakaan yang tidak perlu, perputaran
karyawan, keterlambatan, ketidakhadiran dan biaya tambahan yang tidak perlu,
mengurangi keusangan keterampilan, teknologi, metode, proses, produk dan pasar
serta kepemimpinan, meningkatkan tanggung jawab, loyalitas, kesetiaan dan
kejujuran suatu perusahaan , komitmen, mengedepankan solidaritas dan gotong
royong
1. Pengertian Disiplin
Disiplin memiliki arti yang luas dan beragam. Itulah sebabnya disiplin
memiliki arti yang berbeda. Martoyo (2008:125) Disiplin berasal dari kata
“disiplin” yang berarti latihan kesusilaan dan kerohanian serta pembinaan budi
pekerti. Ronquilla (wordpress, 2011) menjelaskan bahwa kata disiplin berasal
dari bahasa latin discere yang berarti belajar. Dari kata ini muncul kata disiplin
yang berarti pengajaran atau pelatihan. Sekarang kata disiplin sedang
mengalami perkembangan makna dalam beberapa pengertian. Disiplin berarti,
di atas segalanya, mematuhi peraturan (hukum) atau berada di bawah kendali.
Kedua olahraga tersebut adalah latihan yang ditujukan untuk mengembangkan
perilaku teratur. Guru adalah pelatih profesional yang tugas utamanya melatih
dan mengevaluasi peserta. pada pendidikan anak usia dini melalui pendidikan
formal, pendidikan dasar dan pendidikan menengah. Sementara itu, tenaga
kependidikan merupakan bagian dari fakultas, masyarakat, bertugas dan
diangkat untuk mendukung penyelenggaraan pendidikan. Dari pengertian di
atas dapat disimpulkan bahwa kedisiplinan seorang guru dan pegawai adalah
suatu sikap sukarela untuk mematuhi segala peraturan dan standar yang ada
pada saat mereka menunaikan tugasnya sebagai suatu bentuk tanggung jawab.
Hasibuan (Barnawiss 2012:112) menyatakan bahwa disiplin kerja
adalah kemampuan bekerja secara teratur, tekun, terus menerus dan selaras
dengan mitra kerja yang tepat, tanpa melanggar tata tertib yang telah
ditetapkan. Konsep disiplin telah didefinisikan dalam banyak versi oleh ahli
ahh. Keterbatasan dibandingkan dengan ahli lainnya Definisi pertama terkait
dengan disiplin menurut Rasdiyanah (1995. 28) meliputi pengertian
penghormatan dan pelaksanaan suatu sistem yang menuntut orang untuk
tunduk pada keputusan, perintah atau peraturan yang berlaku. Menurut Lan,
disiplin adalah kepatuhan terhadap peraturan dan ketentuan yang telah
ditetapkan.
Depdiknas (1992. 3), Disiplin adalah derajat konsistensi dan
konsistensi seseorang dalam hubungannya dengan komitmen atau kesepakatan
bersama mengenai tujuan yang dapat dicapai ketika dan proses melakukan
suatu kegiatan mencapai komitmen atau kesepakatan dengan suatu tujuan,
sehingga ini. kedisiplinan dapat tercapai secara optimal.
Imron (1995:182) Disiplin adalah ruang yang teratur di mana orang-
orang yang bergantung pada organisasi menikmati diri mereka sendiri dari
Asman (2009:102) menyatakan bahwa disiplin merupakan lambang keteguhan
dan komitmen terhadap pemenuhan tugas dan tanggung jawab secara penuh.
Sang Penantang (2009:78) menyatakan bahwa disiplin kerja adalah alat yang
digunakan oleh atasan untuk berkomunikasi dengan karyawan agar mereka
siap untuk menyadari kepatuhan terhadap semua aturan dan norma sosial yang
berlaku. Fathoni (2006:172) mengklaim bahwa kedisiplinan merupakan fungsi
fungsional terpenting dari manajemen sumber daya manusia, karena semakin
baik disiplin karyawan, semakin tinggi efisiensi kerja yang dapat dicapai.
Tanpa disiplin yang baik, sulit bagi suatu organisasi untuk mencapai hasil
yang optimal. dan norma sosial yang berlaku.
Hasibuan (2000). (Putri, wordpress 2013) menyatakan bahwa
kesadaran adalah sikap seseorang yang secara sukarela mengikuti semua
aturan dan sadar akan tugas dan tanggung jawabnya. Disiplin adalah sikap,
tingkah laku dan tindakan seseorang yang sesuai dengan peraturan yang
tertulis maupun tidak tertulis. Disiplin harus dipatuhi dalam organisasi karena
tanpa didukung disiplin pegawai yang baik sulit untuk mencapai tujuannya.
Oleh karena itu, disiplin adalah kunci keberhasilan lembaga dalam mencapai
tujuannya. Mondy (2008:162) juga menyatakan bahwa disiplin adalah syarat
pengendalian diri pegawai atau karyawan dan perilaku sistematis yang
menunjukkan tingkat kerja sama yang sebenarnya dalam organisasi. Aspek
yang penting namun seringkali sulit dari hubungan karyawan atau tenaga kerja
adalah penerapan tindakan disipliner.
Tindakan disipliner (tindakan pendisiplinan) memberikan sanksi
kepada karyawan atau pekerja yang gagal memenuhi standar yang ditentukan.
Siswant (2001:278) menyatakan bahwa disiplin berarti menghormati,
menghargai, menaati dan mentaati peraturan tertulis dan tidak tertulis yang
berlaku serta mampu melaksanakan dan menerima sanksi apabila ia melanggar
tugas dan wewenang yang diberikan kepadanya. Siagian (2003, 305) juga
menyatakan bahwa kedisiplinan adalah suatu bentuk pelatihan yang bertujuan
untuk memperbaiki dan membentuk sikap dan perilaku pegawai agar pegawai
tersebut mau bekerja sama dengan pegawai lain dan meningkatkan prestasi
kerjanya.
2. Macam-macam Disiplin
Mangkunegara (2001;129) mengutarakan macam-macam disiplin kerja
dalam organisasi, yaitu yang bersifat preventif dan bersifat korektif:
a. Disiplin Preventif
pendekatan yang bersifat preventif adalah tindakan yang mendorong
para pegawai untuk taat kepada berbagai ketentuan yang berlaku dan
memenuhi standar yang ditetapkan. Artinya, melalui kejelasan dan
penjelasan tentang pola sikap, tindakan, dan perilaku yang diinginkan
dari setiap anggota organisasi diusahakan pencegahan jangan sampai
para pegawai berperilaku negatif. Keberhasilan penerapan
pendisiplinan preventif terletak pada disiplin pribadi para pegawai
organisasi. Namun, agar disiplin pribadi tersebut semakin kuat paling
sedikit ada tiga hal yang perlu diperhatikan yaitu:
- Para anggota organisasi perlu didorong agar mempunyai rasa
memiliki organisasi, karena secara logika seseorang tidak akan
merusak sesuatu yang merupakan miliknya.
- Para pegawai perlu diberikan penjelasan tentang berbagai
ketentuan yang wajib ditaati dan standar yang harus dipenuhi.
- Para pegawai didorong menentukan sendiri cara-cara
pendisiplinan diri dalam kerangka ketentuan yang berlaku
umum bagi seluruh anggota organisasi.
b. Disiplin korektif
Disiplin korektif adalah suatu upaya menggerakkan pegawai dalam
menyatukan suatu peraturan dan mengarahkan untuk tetap mematuhi
peraturan sesuai dengan pedoman yang berlaku pada organisasi. Pada
disiplin korektif, pegawai yang melanggar disiplin perlu diberikan
sanksi yang sesuai dengan peraturan yang berlaku. Tujuan pemberian
sanksi adalah untuk memperbaiki pegawai pelanggar, memelihara
peraturan yang berlaku, dan memberikan pelajaran bagi pelanggar.
3. Konsep Kedisiplinan
Konsep disiplin terbagi menjadi 2 bagian yaitu:
a. Disiplin Berdasarkan Tradisi
Disiplin merupakan cara kuno yaitu cara yang terdiri dari pendaftaran
pelanggaran dan catatan dari hukuman terhadap setiap pelanggaran.
Disiplin ini dilaksanakan secara kaku dan tegas tanpa kompromi dan
cenderung penegakan disiplin secara otoriter. Tindakan disiplin ini
diterapkan oleh atasan kepada bawahan dan tidak pernah sebaliknya
(suatu tindakan yang sepihak). Hal ini disebabkan pemahaman kurang
efektif yang dianut oleh pemimpin perusahaan yang menganggap
karyawan adalah bawahannya untuk menuruti dan mematuhi segala
keputusan yang ada tanpa pernah karyawan diajak berunding untuk
diminta pendapatnya apakah mereka merasa keberatan atau tidak,
sedangkan atasan mempunyai kebebasan untuk berbuat apa saja tanpa
terikat oleh sebuah perusahaan.
b. Disiplin berdasarkan sasaran
Disiplin berdasarkan sasaran ini dianggap sebagai lawan dari disiplin
tradisi bila dilihat dari tujuannya. Disiplin dianggap secara sah atau
berlaku apabila dapat diterima secara sukarela oleh semua komponen
didalam organisasi tersebut. Apabila tidak dapat diterima maka secara
otomatis disiplin tersebut tidak sah untuk diterapkan dalam organisasi.
Fungsi dari disiplin ini adalah sebagai suatu fungsi pembentukan
tingkah laku sebagai hukuman.
4. Tujuan Disiplin Kerja
Disiplin kerja sebenarnya dimaksudkan untuk memenuhi tujuan-tujuan
dari disiplin kerja itu sendiri sehingga pelaksanaan kerja menjadi lebih efektif
dan efisien. Sementara itu, Reza Aryanto dalam Republika (2003:32) yang
dikutip dari Rusmiati Ernawati (2003:32) mengemukakan tujuan
dilaksanakannya disiplin kerja, sebagai berikut:
a. Pembentukan sikap kendali diri yang positif. Sebuah organisasi sangat
mengharapkan para pegawainya memiliki sifat kendali yang positif
sehingga ia akan berusaha untuk mendisiplinkan dirinya sendiri tanpa
harus ada aturan yang akan memaksanya dan ia pun akan memiliki
kesadaran untuk menghasilkan produk yang berkualitas tanpa perlu
banyak diatur oleh atasannya.
b. Pengendalian kerja. Agar pekerjaan yang dilakukan oleh para pegawai
berjalan efektif dan sesuai dengan tujuan dari organisasi maka
dilakukan pengendalian kerja dalam bentuk standar dan tata tertib yang
diberikan oleh organisasi.
c. Perbaikan sikap. Perubahan sikap dapat dilakukan dengan memberikan
orientasi, pelatihan, pemberlakuan sanksi, dan tindakan-tindakan lain
yang diperlukan pegawai.
5. Fungsi Disiplin Kerja
Disiplin kerja sangat dibutuhkan oleh setiap pegawai. Disiplin menjadi
prasyarat bagi pembentukan sikap, perilaku, dan tata kehidupan berdisiplin
yang akan membuat para pegawai mendapat kemudahan dalam bekerja.
Dengan begitu akan menciptakan suasana kerja yang kondusif dan mendukung
usaha mencapai tujuan. Pendapat tersebut dipertegas oleh pernyataan Tulus
Tu’u (2004:38) yang mengemukakan beberapa fungsi disiplin, antara lain:
a. Menata kehidupan bersama
b. Membangun kepribadian
c. Melatih kepribadian
d. Hukuman
e. Menciptakan kepribadian
f. Menciptakan lingkungan kondusif
Disiplin berfungsi mengatur kehidupan bersama, dalam suatu
kelompok tertentu atau dalam masyarakat. Dengan begitu, hubungan yang
terjalin antara individu satu dengan lainnya menjadi lebih baik dan lancar.
disiplin juga membangun kepribadian seorang pegawai.
Disiplin juga dapat berfungsi sebagai pemaksaan kepada seseorang
untuk mengikuti peraturan-peraturan yang berlaku di lingkungan tersebut.
Dengan pemaksaan pembiasaan menyadarkan bahwa disiplin itu penting.
6. Faktor - Faktor yang Mempengaruhi Kedisiplinan
Banyak faktor yang dapat mempengaruhi tegak tidaknya suatu disiplin
kerja dalam suatu perusahaan. Menurut Gouzali Saydan (1996:202), faktor-
faktor tersebut antara lain:
a. Besar kecilnya pemberian kompensasi.
b. Ada tidaknya pengawasan pimpinan.
c. Ada tidaknya keteladanan pimpinan dalam perusahaan
d. Ada tidaknya aturan pasti yang dapat dijadikan pegangan.
e. Keberatan pimpinan dalam mengambil tindakan.
f. Tidak adanya perhatian kepada pada karyawan.
g. Diciptakan kebiasaan-kebiasaan yang mendukung tegaknya disiplin.
7. Hal - Hal yang Menunjang Kedisiplinan
Menurut Alex S. Nitisemito (1984:119-123) ada beberapa hal yang
dapat menunjang keberhasilan dalam pendisiplinan karyawan yaitu:
a. Ancaman
Dalam rangka menegakkan kedisiplinan kadangkala perlu adanya
ancaman meskipun ancaman yang diberikan tidak bertujuan untuk
menghukum, tetapi lebih bertujuan untuk mendidik supaya bertingkah
laku sesuai dengan yang kita harapkan.
b. Kesejahteraan
Untuk menegakkan kedisiplinan maka tidak cukup dengan ancaman
saja, tetapi perlu kesejahteraan yang cukup yaitu besarnya upah yang
mereka terima sehingga minimal mereka dapat hidup secara layak.
c. Ketegasan
Jangan sampai kita membiarkan suatu pelanggaran yang kita ketahui
tanpa tindakan atau membiarkan pelanggaran tersebut berlarut-larut
tanpa tindakan yang tegas.
d. Partisipan
Dengan jalan memasukkan unsur partisipasi maka para karyawan akan
merasa bahwa peraturan tentang ancaman hukuman adalah hasil
persetujuan bersama.
e. Tujuan dan Kemampuan
Agar kedisiplinan dapat dilaksanakan dalam praktik maka kedisiplinan
hendaknya dapat menunjang tujuan perusahaan serta sesuai dengan
kemampuan dari karyawan.
f. Keteladanan Pimpinan
Mempunyai pengaruh yang sangat besar dalam menegakkan
kedisiplinan sehingga keteladanan pimpinan harus diperhatikan.
8. Cara Menegakkan Disiplin Kerja
Salah satu tugas yang paling sulit bagi seorang atasan adalah
bagaimana menegakkan disiplin kerja secara tepat. Jika karyawan melanggar
aturan tata tertib, seperti terlalu sering terlambat atau membolos kerja,
berkelahi, tidak jujur atau bertingkah laku lain yang dapat merusak kelancaran
kerja suatu bagian, atasan harus turun tangan. Kesalahan semacam itu harus
dihukum dan atasan harus mengusahakan agar tingkah laku seperti itu tidak
terulang. Ada beberapa cara menegakkan disiplin kerja dalam suatu
perusahaan:
a. Disiplin Harus Ditegakkan Seketika
Hukuman harus dijatuhkan sesegera mungkin setelah terjadi
pelanggaran. Jangan sampai terlambat, karena jika terlambat akan
kurang efektif.
b. Disiplin Harus Didahului Peringatan Dini
Dengan peringatan dini dimaksudkan bahwa semua karyawan harus
benar-benar tahu secara pasti tindakan-tindakan mana yang dibenarkan
dan mana yang tidak.
c. Disiplin Harus Konsisten
Konsisten artinya seluruh karyawan yang melakukan pelanggaran akan
diganjar hukuman yang sama. Jangan sampai terjadi pengecualian,
mungkin karena alasan masa kerja telah lama, punya keterampilan
yang tinggi atau karena mempunyai hubungan dengan atasan itu
sendiri.
d. Disiplin Harus Impersonal
Seorang atasan sebaiknya jangan menegakkan disiplin dengan
perasaan marah atau emosi. Jika ada perasaan semacam ini ada
baiknya atasan menunggu beberapa menit agar rasa marah dan
emosinya reda sebelum mendisiplinkan karyawan tersebut. Pada akhir
pembicaraan sebaiknya diberikan suatu pengarahan yang positif guna
memperkuat jalinan hubungan antara karyawan dan atasan
e. Disiplin Harus Setimpal
Hukuman itu setimpal artinya bahwa hukuman itu layak dan sesuai
dengan tindak pelanggaran yang dilakukan. Tidak terlalu ringan dan
juga tidak terlalu berat. Jika hukuman terlalu ringan, hukuman itu akan
dianggap sepele oleh pelaku pelanggaran dan jika terlalu berat
mungkin akan menimbulkan kegelisahan dan menurunkan prestasi.
9. Hambatan Disiplin Kerja
Selain faktor-faktor yang berpengaruh terhadap pembentukan disiplin
kerja, terdapat pula faktor-faktor yang menghambat terbentuknya disiplin
kerja dalam diri seseorang, faktor penghambat tersebut berasal dari dalam diri
pegawai itu sendiri maupun dari lingkungan sekitarnya. Menurut Dolet
Unaradjan (2003:30:32) faktor-faktor penghambat disiplin di antaranya:
a. Masyarakat yang menekankan ketaatan yang utuh dan loyalitas
penuh kepada atasan atau pimpinan.
b. Masyarakat yang selalu terbuka dan bersikap permisif.
c. Keadaan fisik atau biologis yang tidak sehat.
d. Keadaan psikis atau mental yang tidak sehat.
e. Sikap perfeksionis.
f. Perasaan rendah diri atau inferior.
g. Perasaan takut dan khawatir.
h. Perasaan tidak mampu.
i. Kecemasan.
j. Suara hati dan rasa bersalah yang keliru.
k. Kelekatan-kelekatan yang tidak teratur.
Dengan demikian, faktor-faktor penghambat disiplin kerja berasal dari
lingkungan sebagai faktor eksternal, yaitu: masyarakat yang menekankan
ketaatan yang utuh dan loyalitas penuh kepada atasan atau pimpinan dan
masyarakat yang terlalu terbuka dan bersikap permisif. Sementara itu, faktor-
faktor yang berasal dari dalam diri seseorang, seperti: keadaan fisik dan psikis
yang tidak sehat; sikap perfeksionis; perasaan rendah diri; perasaan takut dan
khawatir; perasaan tidak mampu; kecemasan; suara hati dan rasa bersalah
yang keliru; dan kelekatan-kelekatan yang tidak teratur.
10. Pendekatan Disiplin Kerja
Menurut A. A. Anwar Prabu Mangkunegara (2000:131) ada tiga
macam pendekatan dalam disiplin kerja yang dilaksanakan dalam suatu
organisasi atau lembaga, yaitu:
a. Pendekatan Disiplin Modern
Yang dimaksud dengan disiplin modern adalah
mempertemukan sejumlah keperluan atau kebutuhan di luar hukuman.
Pendekatan ini memiliki asumsi:
1) Disiplin modern merupakan suatu cara menghindarkan
bentuk hukuman secara fisik.
2)Melindungi tuduhan yang buruk untuk diteruskan pada
proses hukum yang berlaku.
3) Keputusan-keputusan yang semuanya terhadap kesalahan
atau prasangka yang harus diperbaiki dengan mengadakan
proses penyuluhan dengan mendapatkan fakta-faktanya.
4) Melakukan protes terhadap keputusan yang berat sebelah
pihak terhadap kasus disiplin.
b. Pendekatan Disiplin dengan Tradisi
Yang dimaksud dengan disiplin tradisi yaitu pendekatan
disiplin dengan cara memberikan hukuman. Pendekatan berasumsi:
1) Disiplin dilakukan oleh atasan kepada bawahan, dan tidak
pernah ada peninjauan kembali bila telah diputuskan.
2) Disiplin adalah hukuman untuk pelanggaran,
pelaksanaannya maupun disesuaikan dengan tingkat
pelanggarannya
3) Penegakan hukuman untuk memberikan pelajaran kepada
pelanggaran maupun kepada pegawai lainnya.
4) Peningkatan perbuatan pelanggaran diperlukan hukuman
yang lebih keras.
5) Pemberian hukuman terhadap pegawai yang melanggar
kedua kalinya harus diberi hukuman yang lebih berat.
c. Pendekatan Disiplin Bertujuan
Pendekatan disiplin bertujuan memiliki asumsi, bahwa:
1) Disiplin kerja harus dapat diterima dan dipahami oleh semua
pegawai.
2) Disiplin bukanlah satu hukuman, tetapi merupakan
pembentukan perilaku.
3) Disiplin ditujukan untuk perubahan perilaku yang lebih baik
4) Disiplin pegawai bertujuan agar pegawai bertanggung jawab
terhadap perbuatannya.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pendekatan disiplin
kerja maupun yang dilaksanakan dalam perusahaan pada intinya
bertujuan untuk meningkatkan disiplin kerja para pegawai, dan
memperbaiki tindakan indisipliner yang terjadi dengan cara yang
efektif. Disiplin kerja adalah suatu sikap mental yang dimiliki oleh
pegawai dalam menghormati dan mematuhi peraturan yang ada di
dalam organisasi tempat dimana ia bekerja yang dilandasi karena
adanya tanggung jawab bukan karena keterpaksaan sehingga dapat
mengubah perilaku menjadi lebih baik daripada sebelumnya. Disiplin
berfungsi mengatur kehidupan bersama dalam suatu kelompok tertentu
atau dalam masyarakat. Dengan begitu, hubungan yang terjalin antara
individu satu dengan lainnya menjadi lebih baik dan lancar. Disiplin
dapat berfungsi sebagai pemaksaan kepada seseorang untuk mengikuti
peraturan-peraturan yang berlaku di lingkungan tersebut. Dengan
pemaksaan pembiasaan, dan latihan disiplin seperti itu dapat
menyadarkan bahwa disiplin itu penting.
Pada awalnya mungkin disiplin dapat dilakukan karena
paksaan, tetapi adanya pembiasaan dan proses latihan yang terus-
menerus maka disiplin dilak atas kesadaran dari dalam diri sendiri dan
dirasakan sebagai kebutuhan dan kebiasaan. Diharapkan untuk di
kemudian hari disiplin ini meningkat menjadi kebiasaan berpikir baik
positif, bermakna, dan memandang jauh ke depan. Disiplin bukan
hanya mengikuti dan menaati peraturan, melainkan sudah meningkat
menjadi disiplin berpikir yang mengatur dan mempengaruhi seluruh
aspek kehidupannya. Disiplin itu sangat diperlukan. Karena dalam
aplikasinya, kedisiplinan sangat berguna
sebagai tolak ukur mampu tahu tidaknya seseorang dalam menaati
aturan sangat penting bagi stabilitas kegiatan. Selain itu, sikap disiplin
sangat diperlukan untuk pengembangan watak dan pribadi seseorang
sehingga menjadi tangguh dan dapat diandalkan bagi seluruh pihak
dalam suatu organisasi.