MAKALAH MSDM STRATEGI

“STRATEGIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT”

1.1 Model Strategi

Terdapat dua model utama dalam outline strategi perusahaan yaitu seperti
apa strategi perusahaan itu dan bagaimana hal tersebut dapat dikembangkan
dalam prosesnya.
Model pertama adalah model Industrial Organization (I/O). Model ini
menyatakan bahwa yang utama dalam strategi suatu organisasi adalah
lingkungan eksternal maka perusahaaan harus beroperasi dan memiliki
pengaruh yang baik dalam performa dan dalam pengambilan keputusan oleh
manajer.
Strategi (I/O) ini menyatakan bahwa lingkungan dimana perusahaan
beroperasi memiliki peluang dan ancaman bagi organisasi. Selain itu model ini
juga mendorong agar perusahaan berada pada lingkungan yang memiliki
peluang yang besar pada perusahaan. Dalam prosesnya, model ini membuat
perusahaan mencapai tujuannya dengan menawarkan barang atau jasa dengan
harga yang lebih rendah dibandingkan dengan kompetitornya atau dengan
diferensiasi produk sehingga konsumen bersedia mendapatkan produk tersebut
meski dengan harga premium.
Model kedua adalah model berbasis sumber daya (Resources Based Model)
atau Resources Base View (RBV). Model ini menyatakan bahwa sumber daya
dalam perusahaan dan kemampuan perusahaan serta kondisi lingkungan harus
menjadi basis organisasi dalam pengambilan keputusan termaksud didalamnya
SDM yang dimiliki perusahaan.
Kontrasnya, model I/O menyatakan bahwa organisasi digerakkan oleh
pemahaman eksternal, sedangkan model RBV menyatakan bahwa organisasi
digerakan oleh pertimbangan internal. Model I/O menyatakan bahwa strategi
organisasi akan berpengaruh pada akuisisi sumber daya, sedangkan model RBV
menyatakan bahwa strategi ditentukan oleh sumber daya.

1.2 Proses Manajemen Strategi

a. Mission Statement : Secara umum, setiap organisasi memiliki statement
misi yang menjelaskan secara singkat mengenai tujuan organisasi dan
alasan adanya organisasi tersebut. Statement misi biasanya sangat luas dan
 secara umum terbatas tidak lebih dari dua kalimat.
b. Analisis Lingkungan : Pengambil keputusan harus menganalisis setiap
unsur dan komponen dalam lingkungan eksternal organisasi. Unsur unsur
utama dalam lingkungan eksternal adalah kompetisi, struktur industri,
aturan pemerintah, tren pasar, tren ekonomi, dan sebagainya. Berkaitan
dengan analisis lingkungan dalam hal teknologi, perusahaan atau organisasi
harus berusaha mengembangkan penelitian penggunaan otomasisasi proses,
material baru, dan teknik dalam memproduksi barang atau jasa dan
pengembangan produk serta layanan utama.
c. Penilaian Diri dalam Organisasi : Kunci utama dalam pengambilan
keputusan adalah bagaimana memahami kekuatan dan kelemahan utama
dan menemukan cara memaksimalkan potensi kekuatan dan mengurangi
kelemahan dalam manajemen strategi.
Sumber Daya: beberapa jenis sumber daya dalam perusahaan
meliputi sumber daya keuangan, sumber daya manusia, dan sumber
daya teknologi. Sumber daya keuangan merupakan sumber daya
paling signifikan dalam perkembangan perusahaan atau organisasi.
Organisasi atau perusahaan yang memiliki kemampuan mengelola
keuangan dengan baik dapat mengubah asset lain dari organisasi.
Sumber daya manusia meliputi skill, latar belakang, motivasi, dan
komitmen karyawan dalam menjalankan tugasnya dan
meningkatkan performa kinerja. Sumber daya teknologi berkaitan
dengan proses yang dilakukan organisasi untuk menghasilkan suatu
barang atau jasa.
Sistem Manajerial: pemahaman mengenai sistem kerja organisasi
merupakan hal yang sangat penting bagi organisasi atau perusahaan.
Sistem kerja melibatkan rencana kerja dan penempatan
pertanggungjawaban dalam organisasi. Oleh karena itu, sangat
penting dalam proses perekrutan suatu organisasi berusaha
mendapatkan pekerja yang tepat.
d. Menetapkan Tujuan dan Sasaran : Setelah melakukan langkah-langkah
sebelumnya, sekarang organisasi siap untuk menetapkan tujuan dan saran
 untuk periode waktu berikutnya. Tujuan harus bersifat spesifik dan dapat
diukur. Beberapa organisasi atau perusahaan yang beroperasi dalam
lingkungan yang sangat stabil lebih mengandalkan visi strategis bagi
organisasi atau perusahaan dalam jangka panjang.
e. Mengatur Strategi : Organisasi atau perusahaan siap untuk menentukan
strategi. Strategi yang dimaksud adalah bagaimana organisasi berkeinginan
untuk mencapai tujuannya. Cara ini akan digunakan dalam tindakan yang
akan diambil dan bagaimana hal itu umumnya akan beroperasi dan
merupakan strategi bersaing dalam organisasi atau perusahaan.

1.3 Strategi Perusahaan

Secara umum ada tiga strategi organisasi dan masing – masing membutuhkan
pendekatan yang berbeda secara signifikan dalam mengelola SDM.
1) Strategi pertama adalah pertumbuhan. Pertumbuhan memungkinkan
organisasi memperoleh keuntungan dari skala ekonomi untuk
meningkatkan posisinya di industri secara head to head dengan
pesaingnya sehingga memberikan banyak kesempatan dalam
pengembangan dan kemajuan karyawannya secara profesional.
Pertumbuhan dapat dicapai secara internal atau eksternal. Pertumbuhan
internal adalah dengan menembus pasar yang sudah ada,
mengembangkan pasar baru, ataupun mengembangkan produk atau jasa
baru untuk pasar yang ada dan baru ada. Pertumbuhan eksternal berasal
dari adanya akuisisi pada organisasi lain. Hal ini umumnya melakukan
dengan organisasi lain yang mungkin memasok bahan mentah [disebut
integrasi vertikal]
2) Strategi kedua adalah melibatkan stabilitas atau “mempertahankan
status quo”. Sebuah organisasi yang mengejar strategi ini melihat
peluang yang sangat terbatas di lingkungan kemudian memutuskan
untuk melanjutkan operasi seperti itu. Isu strategik sdm penting untuk
beberapa jenis organisasi. Faktanya, sebuah organisasi yang tidak
mengalami perkembangan akan mengalami keterbatasan dalam
melakukan penawaran kepada karyawannya.
 3) Strategi ketiga adalah perubahan atau pengurangan strategi, organisasi
memutuskan untuk menghambat atau merampingkan operasinya dalam
upaya untuk membentengi kompetensi dasar yang dimiliki. Dalam
sebuah organisasi akan ada titik dimana organisasi tersebut menjadi
tidak efisien, terutama terhadap pesaing yang lebih kecil dan tidak dapat
merespons dengan cepat terhadap perubahan pasar yang ada. Pembuat
keputusan melihat lingkungan sebagai ancaman yang melebihi peluang
dan kelemahan organisasi yang adda melebihi kekuatan. Oleh karena
itu, organisasi perlu untuk membekali dirinya dalam memanfaatkan
kekuatan yang ada.

1.4 Strategi Unit Perusahaan

Strategi unit bisnis adalah tren yang sedang terjadi dan berkembang untuk skala
organisasi yang lebih besar dalam membagi koperasi menjadi unit yang lebih
kecil, yang dikelola secara responsif. Sub divisi yang biasanya dibentuk oleh
produk atau jasa, kelompok langganan, atau wilayah geografis. Ada tiga strategi
unit bisnis:
1. Cost Leadership → Organisasi yang menerapkan strategi ini berusaha
untuk meningkatkan efisiensi dan menekan biaya. Karena pelanggan
lebih sensitif terhadap perubahan harga dibandingkan dengan setia pada
brand tertentu. Organisasi lebih cenderung memusatkan seluruh strategi
SDMnya secara jangka pendek dan bukan secara jangka panjang dimana
ukuran kinerjanya berfokus pada hasil. Tindakan pemotongan biaya
mungkin juga mengakibatkan pengembangan insentif bagi karyawan
yang meninggalkan organisasi, terutama bagi karyawan manajerial yang
lebih tinggi gajinya.
2. Diferensiasi → Organisasi ini menerapkan strategi membuat produk
atau jasanya. Berbeda dengan produk atau jasa dari pesaingnya yang
membuat konsumen merasa bahwa produk atau jasa yang dipakainya
adalah berbeda.
3. Strategi Fokus → Organisasi yang menerapkan strategi ini menyadari
bahwa segmen yang berbeda dari pasar memiliki kebutuhan yang
 berbeda dan usaha sdm disini adalah memastikan bahwa karyawan
begitu menyadari apa yang membuat pasar tertentu menjadi unik.
Pelatihan dan memastikan kepuasan pelanggan merupakan faktor
penting dalam strategi ini.

1.5 Inovasi dan Kreativitas sebagai Komponen Strategi

Inovasi adalah salah satu pendorong pertumbuhan bahkan menjadi suatu
komponen penting dari perubahan atau pengurangan strategi organisasi.
Organisasi berusaha menemukan cara baru dalam sebuah bisnis agar dapat
bertahan dalam persaingan yang semakin ketat. Manajemen biaya, diferensiasi,
dan fokus merupakan strategi yang melahirkan inovasi. Inovasi sering disebut
sebagai strategi itu sendiri. Budaya dan sistem penghargaan organisasi yang
baik dapat menjadi pendorong kreativitas dan pengambilan resiko.

1.6 Keputusan Privatisasi sebagai Bagian dari Strategi

Keputusan penting bisnis organisasi secara strategis saat ini yaitu keputusan
apakah perusahaan tersebut tetap menjadi perusahaan yang diselenggarakan
oleh publik atau menjadi milik pribadi. Pertanyaan ini membalikkan evolusi
khas mayoritas organisasi nirlaba. Seperti tren yang sekarang ini yaitu banyak
usaha milik publik dilimpahkan kepada pengelola ataupun organisasi swasta.
Ada sejumlah alasan jika dilihat dalam beberapa kasus di mana beberapa badan
eksekutif berusaha untuk melimpahkan sebuah organisasi publik untuk dikelola
oleh pihak swasta karena dinilai sudah mengalami penurunan saham. Disini
SDM memiliki peran penting dalam keberhasilan atau kegagalan pengambilan
keputusan untuk mengambil perusahaan publik swasta. Berdasarkan pandangan
dalam merekrut, calon karyawan mungkin kurang tertarik pada manajemen
perusahaan yang sahamnya tidak dipublikasikan pada bursa saham. Namun,
disisi lain untuk perusahaan swasta sedikit resiko terhadap pengembalian atau
pengambil alihan yang disinyalir karena mengakibatkan PHK. Strategi dalam
suatu perusahaan hendaknya dapat membuat bisnis suatu perusahaan tetap
fleksibel mengikuti perubahan lingkungan bisnis globalnya. Strategi sebetulnya
tidak melulu hanya mengenai perencanaan, tetapi strategi juga merupakan
tahapan yang terintegrasi, terus-menerus, dan penuh dengan informasi bagi
keberlanjutan suatu bisnis.
Elemen Strategi
Organisasi harus memiliki strategi, karena tanpa strategi perusahaan tidak
dapat mencapai tujuannya. Strategi dilengkapi dengan 5 elemen:
1. Arena yaitu di mana kita akan berada. Arena meliputi kategori produk,
segmentasi pasar, area geografis, teknologi inti, desain produk, proses
pabrikasi, penjualan, dan distribusi produk dan jasa.
2. Vehicle yaitu bagaimana untuk sampai sana? Beberapa cara digunakan
untuk mencapai hal yang sudah ditentukan dalam arena seperti
pengembangan kemampuan internal, joint venture dan akuisisi.
3. Differentiator yaitu cara perusahaan menyediakan produk dan jasa
secara berbeda dari kompetitor, image perusahaan yang berbeda dan
citra produk di mata pelanggan, kustomisasi produk, harga, model
produk serta layanan purna jual. Strategi harus menentukan bagaimana
perusahaan akan ‘menang’ di dalam arena yang telah ditargetkan atau
cara untuk mendapatkan pelanggan.
4. Staging yaitu bagaimana kecepatan dan rangkaian gerakan yang akan
diambil. Tahap-tahap dalam staging tergantung dengan tujuan yang
diinginkan apakah memperluas jangkauan produk atau penguatan
brand. Tahap penentuan staging dilakukan dengan cara menganalisis
sumber daya yang tersedia, tingkat urgensi serta kemampuan mencapai
dan mengejar kemenangan dari kompetitor.
5. Economis Logic mencerminkan bagaimana semua bagian dari strategi
digabungkan menjadi satu sehingga memberi kepuasan kepada
stakeholder dan keuntungan yang didapat tentunya tidak hanya sekedar
keuntungan diatas biaya.
 MAKALAH MSDM STRATEGI

Peran MSDM dalam Organisasi

A. Strategi HR Versus Tradisional HR

Strategi HR difokuskan pada perbedaan dari peran HR yang lebih

tradisional terhadap 4 peran HR yang mengalami perkembangan. Ulrich
mengembangkan kerangka fungsi HR yang mengusulkan peran dan agenda
baru bagi HR agar tidak terlalu fokus pada fungsi tradisionalnya seperti
kompensasi, staffing, dan lain sebagainya. Dalam hal ini, HR akan
didefinisikan bukan apa yang dilakukan melainkan apa yang dapat diberikan
atas hasil yang diperoleh. Idealnya, HR harus memberikan hasil yang
memperkaya nilai organisasi kepada konsumen,investor, dan karyawan. Hal ini
dapat dicapai melalui 4 peran oleh HR yaitu menjadi :

a. Mitra dengan manajer dan senior dalam pelaksanaan strategi

b. Ahli dalam cara bekerja yang terorganisir dan pengelola

c. Kontribusi bagi karyawan yang bekerja untuk meningkatkan

kontribusi karyawan itu sendiri dan komitmen terhadap organisasi

d. Agen transformasi secara terus menerus yang membentuk proses

dan budaya untuk meningkatkan kapasitas organisasi untuk suatu
perubahan

1. Peran pertama

Peran pertama yaitu melibatkan mitra dalam pelaksanaan strategi,

Disini, HR bertanggung jawab untuk mengatur arsitektur organisasi atau
struktur. HR kemudian melakukan audit organisasi untuk membantu manajer
mengidentifikasi komponen komponen yang perlu diubah untuk memudahkan
eksekusi strategi. HR harus mengidentifikasi metode untuk merenovasi bagian
dari arsitektur organisasi yang membutuhkan. Terakhir, HR akan mengambil

7
bagian kerja sendiri dan menetapkan prioritas yang jelas untuk memastikan
pengiriman hasil. Untuk hal tersebut, biasanya dibutuhkan eksekutif HR untuk
memperoleh keterampilan baru dan kemampuan agar HR menambah hasil
dihadapi tim eksekutif.

Selama beberapa dekade, profesional HR telah memenuhi fungsi

administratif dalam organisasi mereka. Dalam peran ahli administrasi, HR
harus mampu membuat pekerjaan yang dilakukan semakin efisien dan
administratif. Maka diperlukan beberapa pemikiran ulang pada sejumlah
fungsi SDM tradisional, misalnya dalam proses rekrutmen dapat dilakukan
dengan menggunakan teknologi untuk membantu pekerjaan agar hasilnya
lebih cepat dan efisien.

Organisasi akan berkembang dengan baik jika karyawannya

berkomitmen untuk terlibat penuh dalam organisasi dan pekerjaan mereka.
Dalam hal ini, professional HR memiliki peran dan tanggung jawab untuk
memastikan setiap karyawan harus berkomitmen penuh terhadap organisasi.
Maka diperlukan manajer lini untuk meningkatkan semangat kerja karyawan.
Selain itu, terdapat pelatihan untuk para manajer untuk menghindari tindakan
yang tidak tepat, seperti : tujuan yang tidak jelas, penentuan prioritas yang
tidak fokus,dsb.

Perubahan dan tantangan yang dialami oleh organisasi semakin besar

untuk dihadapi. Manajemen SDM harus mampu untuk membangun kapasitas
organisasi untuk merangkul dan memanfaatkan situasi baru, memastikan
bahwa perubahan inisiatif didefinisikan, dikembangkan, dan disampaikan pada
waktu yang tepat. Hr juga perlu membantu rencana organisasi dan mengatasi
resistensi terhadap perubahan yang mungkin muncul dengan sendirinya.
Tantangan utama adalah upaya-upaya untuk mengubah budaya organisasi.

Sejumlah model lain pun dikembangkan untuk membantu peran HR

dalam menjadi mitra strategis berbasis perekonomian. Peran baru yang
dimaksud adalah memperluas metode-metode yang digunakan oleh HR. Peran

8
ini termasuk human capital steward, fasilitator pengetahuan, membangun
hubungan, dan rapid deployment specialist.

2. Peran Human Capital Steward

Peran ini melibatkan penciptaan lingkungan dan budaya dimana

karyawan secara sukarela ingin berkontribusi atas keterampilan, ide-ide, dan
energi. Hal ini didasarkan pada pernyataan bahwa modal manusia tidak
dimiliki oleh organisasi yang dapat bergerak bebas dari suatu organisasi ke
organisasi yang lain sesuai kehendak karyawan itu sendiri. Sebuah keunggulan
kompetitif dapat dipertahankan hanya ketika karyawan terbaik direkrut,
memiliki motivasi serta dimotivasi, dan dipertahankan. Peran fasilitator turut
memberikan keunggulan yang kompetitif karena melibatkan pengetahuan dan
keterampilan karyawan yang memungkinkan informasi diserap. Proses ini
akan berhasil jika bagian dari rencana pengembangan karyawan dirancang
strategis, dimana karyawan mengajar dan belajar pengetahuan satu sama lain.

3. Peran membangun hubungan

Peran membangun hubungan mengembangkan struktur, pelatihan

kerja, dan kultur organisasi yang memungkinkan satu sama lain saling bekerja
bersama-sama, baik antar departemen maupun fungsi sehingga membuat
performa kerja yang berharga bagi organisasi.

4. Peran Rapid Deployment

Peran ini melibatkan penciptaan struktur organisasi dan sistem SDM

yang berbaur dan beradaptasi dengan perubahan yang cepat dalam menanggapi
peluang dan ancaman eksternal. Secara global, pengetahuan berbasis ekonomi
berubah dengan cepat dan keberhasilan tergantung pada fleksibilitas aturan
lingkungan dan budaya yang merangkul perubahan tersebut. Selain model ini,
sebuah studi yang disponsori oleh Society for Human Resource Management
(SHRM) dan Global Consulting Alliance (GCA) menemukan bahwa

9
keberhasilan HR sebagai mitra bisnis strategis yang benar tergantung pada
lima kompetensi tertentu.

Pertama, strategis kontribusi memerlukan pengembangan strategi,

menghubungkan organisasi untuk konsisten eksternal dan menerapkan sistem
yang menyelaraskan kinerja karyawan dengan strategi perusahaan. Kedua,
pengetahuan bisnis yaitu dengan melibatkan pemahaman hubungan yang tepat
dari operasional organisasi dan memanfaatkan pengetahuan ini agar
memperoleh hasil. Ketiga kredibilitas pribadi mengharuskan nilai terukur
ditunjukkan dalam program dan kebijakan yang dilaksanakan. Keempat, HR
delivery melibatkan pelayanan terhadap pelanggan internal melalui program
yang efektif dan efisien yang berkaitan dengan kepegawaian, manajemen
kinerja, dan pengembangan karyawan. Kelima, HR teknologi melibatkan
penggunaan teknologi untuk meningkatkan manajemen organisasi. Dapat
disimpulkan bahwa, peran SDM mungkin perlu menjadi bidang spesialisasi.

Peran pertama, adalah chief financial officer untuk HR, seorang

individu yang dapat melakukan perhitungan dan analisis keuangan sehingga
dapat membuat perhitungan yang efisien untuk program yang dijalankan HR.

Peran kedua adalah internal consultant, seorang individu yang dapat

melatih dan memberdayakan manajer lini untuk bertanggung jawab untuk
mengelola karyawan dan memahami aspek hukum dari hubungan kerja.

Peran ketiga adalah talent manager, seorang individu yang fokus dalam
menemukan, mengembangkan, dan mempertahankan keragaman karyawan
untuk memfasilitasi strategi objektif.

Peran keempat adalah vendor manager, seorang individu yang dapat

menentukan fungsi yang lebih baik ditangani secara internal atau eksternal dan
diasumsikan memiliki tanggung jawab terhadap sumber dan memilih vendor
serta mengelola hubungan vendor.

Peran kelima adalah self-service manager, seorang individu yang

mengawasi aplikasi teknologi manajemen SDM, termasuk semua aspek e-HR.

10
Untuk lebih memahami model kerja ini, sistem tersebut dikembangkan oleh
Lepak dan Snell yang mengidentifikasi empat model kerja yang berbeda dan
memeriksa jenis sistem HR yang dibutuhkan oleh masing-masing.

Beberapa cara HR strategis dan HR tradisional berbeda secara radikal.

Pendekatan tradisional sebagai penanggung jawab dalam manajemen program
pengembangan manusia adalah staff specialist di divisi sumber daya manusia.
semetara itu, pendekatan strategis yang bertanggungjawab dalam pengelolaan
manusia adalah orang yang memiliki kepentingan langsung dengan orang
tersebut (manajer lini). Intinya adalah HR strategis berpendapat bahwa
siapapun individu dalam organisasi yang bertanggung jawab pada SDM adalah
manajer HR, tanpa menghiraukan area teknis dia bekerja.

HR tradisional memusatkan kegiatannya pada hubungan antar-

karyawan, memastikan karyawan termotivasi dan produktif serta memastikan
organisasi memenuhi segala tuntutan hukum tenaga kerja. Pendekatan strategis
menggeser fokus kerja sama dengan kelompok penting di internal dan
eksternal. Karyawan hanya merupakan satu kelompok yang harus
dipertimbangkan. Fokus mengelola manusia lebih sistemik dengan
pemahaman dan banyak faktor yang berdampak pada karyawan dan organisasi
serta bagaimana mengelola hubungan ganda untuk memastikan kepuasan di
setiap level organisasi. Rekan yang penting dalam proses adalah karyawan,
pelanggan pemegang saham/pemilik, agen regulasi, dan kelompok kepentingan
umum.

HR tradisional berpendapat dia berperan dalam menangani transaksi.

Hal ini meliputi penyesuaian dengan hukum yang berubah, menyelesaikan
masalah antara atasan dan bawahan, merekrut dan menjaring pelamar yang
sedang dibutuhkan, dan pada umumnya merespons kejadian ketika terjadi. HR
strategis lebih transformasional dan menyadari bahwa keberhasilan dari
inisiatif untuk tumbuh, adaptasi, atau perubahan dalam organisasi bergantung
pada karyawan yang memanfaatkan setiap perubahan teknologi atau
menghasilkan perubahan dalam produk atau jasa suatu organisasi. HR berperan
lebih transformasional dalam membantu organisasi dalam mengidentifikasi

11
 dan menghadapi tantangan yang lebih besar di lingkungan eksternal dengan
memastikan bahwa mekanisme internal sudah sesuai.

Segala inisiatif perubahan yang berasal dari HR tradisional pada umumnya

lambat dan terbagi- bagi, sedikit demi sedikit dan tidak terintegrasi dengan
persoalan yang lebih besar. HR strategis lebih proaktif dan sistematis dalam
inisiatif perubahan. HR strategis cukup fleksibel dalam mempertimbangkan
kerangka waktu (pendek, menengah, dan jangka panjang) yang dibutuhkan
untuk memfasilitasi program pengembangan dan kebijakan yang ditujukan
pada tantangan strategis yang dihadapi organisasi.

B. Halangan Bagi Strategi HR

Meskipun pandangan mengenai pendekatan HR secara strategi adalah

hal yang baik. Namun, perusahaan mengalami kesulitan yang berkaitan dengan
waktu ketika melakukan pendekatan strategi pada HR.

Halangan pertama adalah organisasi mengadopsi mental jangka pendek

dan fokus pada performa saat ini. Evaluasi performa dan kompensasi yang ada
dalam organisasi didasarkan pada performa saat ini. Shareholder berfokus pada
performa jangka pendek yang biasanya dilihat per quarter (4 periode dalam
setahun). Oleh karena itu, CEO pada umumnya akan memfokuskan usahanya
untuk menjaga performanya dalam jangka pendek juga. Hal tersebut
dilakukannya untuk mempertahankan posisinya.

Halangan kedua adalah kenyataan bahwa banyak manajer HR yang

tidak berpikir secara strategi mengenai pemahamannya pada keseluruhan
bisnis. HR manajer sering kekurangan training manajemen umum yang
berkaitan dengan pemahaman mengenai keseluruhan organisasi dan tantangan
yang dialami di departemen keuangan, operasi, dan pemasaran.

Halangan ketiga adalah kebanyakan manajer senior kurang menghargai

nilai HR dan kontribusinya dari segi strategi bagi organisasi Manajer sering
melihat fungsi HR sebagai birokrasi yang tidak penting pada pekerjaannya dan
sering menjadi lawan daripada musuh.

12
 Halangan keempat adalah sedikit manajer yang merasa dirinya sebagai
"manajer HR" dan lebih berfokus pada aspek teknik dari area tanggung
jawabnya daripada aspek manusia. Manajer fungsi menganggap bahwa yang
bertanggung jawab mengurusi manusia (karyawan) adalah manajer HR.

Halangan kelima adalah kesulitan dalam menghitung (mengangkakan)

hasil dan keuntungan dari program sumber daya manusia.

Halangan yang lain adalah kenyataan bahwa aset yang berupa manusia
(karyawan) tidak dimiliki oleh organisasi. Oleh karena itu, hal tersebut
dipersepsikan sebagai investasi yang lebih berisiko daripada aset modal.
Mereka memandang bahwa investasi di bidang teknologi informasi lebih
berharga daripada investasi pada manusia. Padahal manusialah yang
menentukan hasil penggunaan teknologi tersebut. Apabila karyawan tidak
kompeten maka investasi teknologi tersebut menjadi sia-sia.

Pada akhirnya yang menjadi penolakan pada pendekatan strategi HR

adalah naiknya insentif karena adanya perubahan. Melakukan pendekatan
strategi pada HR berarti melakukan perubahan secara drastis mengenai
bagaimana pekerjaan diorganisasikan (dikelola); bagaimana karyawan
dipekerjakan, dilatih, dan dikembangkan; bagaimana performa diukur, dan lain
sebagainya.

C. Outsourcing and Revamping

Satu keputusan strategi yang kritis adalah apakah operasi HR

dialihdayakan sebagian atau semuanya. Pendekatan strategi dalam HR adalah
menjauhkan fungsi HR dan staf dari bermacam- macam tanggung jawab
administrasi transaksional pada tanggung jawab yang menciptakan nilai dan
hasil yang jelas. Namun demikian, ada beberapa kegiatan yang tetap harus
dilakukan (menentukan keuntungan karyawan, mengelola penggajian,
konseling karyawan, mengetes dan memastikan latar belakang pelamar,
membuat dan mengelola database). Akhir-akhir ini ada organisasi yang

13
 menyediakan paket layanan administrasi HR untuk karyawan. Keuntungan
dari outsourcing:

a. Mengurangi staff HR

b. Meningkatkan kualitas pelayanan HR

c. Staff HR dapat fokus kegiatan strategis dan kegiatan yang menciptakan

nilai

d. Pengurangan biaya jasa outsourcing melalui skala ekonomi

Daripada outsourcing melalui skala ekonomi beberapa atau seluruh

fungsi HR memutuskan untuk membuat ulang program HR dan membuat
ulang sistem secara keseluruhan dalam merespons perubahan strategi. Selain
itu ada isu, mengenai sentralisasi fungsi HR yang dapat berdampak pada
penghematan biaya, tetapi kurang responsif. Sementara itu, fungsi HR yang
terdesentralisasi cenderung responsif, tetapi biaya menjadi tinggi dan
memungkinkan terjadinya duplikasi usaha.

Pendekatan strategis terhadap pengelolaan HR dilakukan berdasarkan

konteks organisasi. Setiap organisasi memiliki pendekatan tersendiri dalam
pengelolan sumber daya manusia. Pendekatan strategis terhadap HR perlu
dilakukan karena mampu menghasilkan peningkatan performa, meningkatkan
kepuasan karyawan dan konsumen, dan meningkatkan nilai shareholder.

D. Contoh-Contoh studi kasus mengenai peranan MSDM Strategi dalam organisasi

1. Distinctive Human Resource Are Firms Core Competition

Ketika menemukan perusahaan yang memiliki reputasi dan keunggulan

fungsi maka akan disarankan untuk melakukan "benchmarking" pada
perusahaan Anda. Setiap artikel secara implisit meluas argumen bahwa praktik
manajemen unggul adalah. terus diidentifikasi dan dapat ditransfer ke seluruh
organisasi. Padahal, yang terbaik apabila dapat bersaing dan menolak tindakan

14
 pengadopsian atas perusahaan lain dengan memilih langkah langkah strategis
agar lebih kompetitif.

Untuk memahami apa yang terjadi, kita perlu melihat tandingan yang
terbaik untuk pendekatan praktik Ketika menjelaskan bagaimana dan mengapa
perusahaan tertentu telah mengukir keunggulan kompetitif, perhatian semakin
berfokus pada keunikan, membedakan sumber gagasan "core kompetensi"
yang mungkin paling dikenal dari argumen sumber daya tersebut.

Kami percaya bahwa sekumpulan gagasan dari praktik-praktik terbaik

mungkin memang dilebih-lebihkan. Seperti kita menggambarkan dibawah ini, ada
contoh di hampir setiap industri perusahaan yang sangat sukses yang memiliki
praktik manajemen yang sangat berbeda. Kami berpendapat bahwa praktik-praktik
sumber daya manusia yang khas membantu untuk menciptakan kompetensi unik
yang membedakan produk dan jasa dan pada gilirannya mendorong daya saing.

Memang diferensiasi produk merupakan salah satu fungsi penting dari

manajemen strategis dan praktik sumber daya manusia yang khas membentuk inti
kompetensi yang menentukan bagaimana perusahaan bersaing. Argumen harus ada
kesesuaian antara praktik SDM dan strategi bisnis yang dapat ditelusuri kembali
dalam perencanaan tenaga kerja dan tentu saja bukan hal baru di kalangan
manajemen. Apa yang baru di sini adalah argumen bahwa praktik manajemen
SDM adalah genesis upaya untuk menciptakan kompetensi yang khas dan dapat
menjadi strategi bisnis. Dengan bantuan pakar industri dan pesaing, kita
mengidentifikasi kompetensi khas dan keunggulan kompetitif dari masing-masing
organisasi.

2. Ketika Karyawan adalah produk

Hubungan antara praktik manajemen orang dan cara organisasi bersaing

adalah yang paling terlihat langsung dalam industri dimana karyawan sendiri,
menciptakan "produk" layanan yang disediakan langsung oleh karyawan yang
dapat berinteraksi dengan pelanggan. Pertimbangkan kasus berikut.

3. Professional Sport

15
 Olahraga profesional merupakan bisnis yang besar dan dalam industri ini
sangat mudah untuk melihat bagaimana kinerja karyawan. Dalam parameter
peraturan yang mengatur setiap olahraga (seperti standarisasi peralatan, bidang
bermain, dan batas waktu semua pesaing) setiap klub harus memberikan layanan
secara menarik bagi penontonnya.

San Francisco 49ers dan Oakland Raiders merupakan 2 di antara tim

paling sukses di olahraga Amerika. Akan tetapi, kedua klub tersebut mewakili
model yang sangat berbeda dari manajemen pemain. Dimana 49ers telah berhasil
dengan menggunakan strategi long term player development. Dengan membangun
bakat pemain dalam tim dan berpegangan pada pemain terbaik dengan menjaga
mereka tetap bahagia. Pemain 49ers memiliki pengaruh dalam pengambilan
keputusan tim dan merasa mereka bagian dalam organisasi. Sedangkan Oakland
Raiders tidak menerapkan aturan mengembangkan pemain mereka sendiri,
melainkan menggunakan sistem perdagangan untuk meraup pemain berbakat yang
tidak cocok di tempat lain. Klub ini memiliki pemain yang memiliki tingkat
turnover yang sangat tinggi dan reputasi sebagai kumpulan individu yang saling
tidak cocok. Tim yang disebut “anomali organisasi” ini memiliki pemilik yang
otoritas dan tidak ada partisipasi karyawan di sini.

Praktek kedua klub ini menunjukkan reputasi berkontribusi terhadap

pilihan pemain dalam memperkuat sistem mereka. Apabila pemain nyaman
bekerja dalam sistem disiplin bergabung dengan 49ers, sedangkan apabila pemain
terkendali dengan sistem kerja bergabung dengan raiders.

Sampai batas tertentu, tim American football bersaing untuk penggemar

dengan cara yang sama seperti perusahaan bersaing untuk memperoleh pelanggan
dan memiliki gaya yang berbeda dapat membangun perhatian.

4. Retailing: Sale as The Service

Sears merupakan salah satu perusahaan perintis dalam ilmu seleksi

karyawan. Seleksi karyawan ini bergantung pada beberapa tes seleksi paling
canggih di Amerika dan perusahaan ini telah menyempurnakan tes ini dari waktu

16
ke waktu untuk mencapai daya prediksi yang tinggi. Karyawan yang diterima
mendapatkan pelatihan ekstensif dalam praktek perusahaan. Selain itu, manajemen
juga mengkaji sifat dan semangat melalui survei karyawan.

Sedangkan Nordstrom merupakan perusahaan yang beroperasi dengan

hampir tidak ada personalia resmi seperti yang dilakukan Sears. Nordstrom
merekrut dengan keputusan yang desentralisasi dan tidak menggunakan seleksi
formal. Manajer mencari pelamar dengan pengalaman dalam kontak pelanggan
dan aturan yang berlaku hanya satu yaitu “use your best judgement all the time" .
Hal ini mengakibatkan karyawan tidak lama bekerja di sini dan tingkat turn over
tinggi.

5. Professional Service Firms

BCG dan McKinsey & Company adalah perusahaan konsultan strategis

terkemuka di dunia. Kedua perusahaan memiliki operasional di seluruh dunia dan
reputasi mereka untuk kualitas kepemimpinan yang bijaksana untuk manajemen
sebanding. Keduanya merekrut sarjana terbaik dan memiliki prosedur seleksi yang
ketat dan kompensasi yang luar biasa.

Akan tetapi, BCG memilih untuk menarik kandidat yang sangat luas
perspektif bisnisnya sehingga sering kali karyawan meninggalkan BCG dan
memilih memulai usaha sendiri. Permasalahan yang terjadi BCG membayar lebih
murah daripada kompetitornya dan cenderung memberikan insentif pada orang
tertentu. Sementara, McKinsey lebih lebih memilih kandidat karyawan yang
memiliki latar belakang teknik yang memiliki pengetahuan mendalam dalam
bisnis ini.

Kualitas SDM dibentuk agar menghasilkan pelayanan yang sama bagi

klien. Bagi McKinsey hal ini penting karena menjadi bagian core kompetensi
organisasinya di hadapan publik.

6. Business School

17
 Sebuah pola yang sama dari praktik kerja berlaku di seluruh sekolah
bisnis. Karena sekolah-sekolah tersebut berfungsi sebagai saluran pasokan untuk
bisnis, pola juga mempengaruhi hubungan dengan perusahaan-perusahaan yang
merekrut di sekolah sekolah.

Sebagai pemilik perusahaan, universitas bisnis Harvard terkait dengan

pengembangan internal keterampilan. Harvard sendiri untuk mengidentifikasi
akademisi muda yang cerdas dalam banyak kasus, berasal dari bidang yang
sebagian besar tidak berhubungan dengan bisnis. Harvard mempekerjakan mereka
sebagai asisten profesor dan mengubah mereka menjadi ahli bisnis. Harvard juga
dikenal dengan fakultas yang mempunyai keterampilan unik dan kemampuan
terbaik, pengetahuan mendalam, dan praktis masalah bisnis biasanya diperoleh
melalui; metode klinis, dan kemampuan untuk mengajar “kasus” dengan
menggunakan metode Socrates. Dibandingkan dengan sekolah lain, Harvard lebih
mengutamakan tanggung jawab mengajar daripada bidang akademis tradisional.

Lain halnya dengan Wharton School, universitas ini berusaha memiliki

fakultas yang karyanya diakui sangat baik dalam bidang akademik seperti
keuangan, akuntansi, dan manajemen. Wharton membentuk fakultas yang
memiliki mahasiswa dengan keterampilan berorientasi pada bidang fungsional
akademik. Di sekolah, departemen diatur sesuai dengan bidang akademik. Dan
fakta bahwa itu adalah yang terbesar dari sekolah bisnis utama memastikan bahwa
masing-masing departemen memiliki kedalaman ilmu yang cukup.

Dari hal tersebut tidak begitu mengejutkan bahwa dua sekolah yang
berbeda menghasilkan: produk MBA dengan kekuatan yang berbeda. Lulusan
Harvard dikenal untuk orientasi manajemen umum dan keterampilan diskusi
unggul, sedangkan lulusan Wharton memiliki keterampilan analitik unggul yang
terkait dengan bidang fungsional. Masuk akal bahwa perusahaan yang tertarik
dalam bakat umum seperti Mckinsey lebih memilih MBA Harvard, sedangkan
mereka yang tertarik pada keterampilan khusus, seperti bank investasi lebih
memilih lulusan Wharton.

7. Jasa Keuangan

18
 Praktik manajemen SDM yang luas tidak hanya berada pada industri
properti dan bisnis lainnya. Berbagai strategi kompetitif manajemen SDM dapat
kita bandingkan pada kedua perusahaan Chubb dan AIG. Keduanya merupakan
perusahaan yang paling menguntungkan dalam bisnis asuransi.

Chubb merupakan kompetitor dalam dunia asuransi di Amerika. Chubb

lebih senang bermain pada pasar yang memiliki risiko yang tinggi dan hasil yang
tinggi pula. Chubb lebih memilih calon pelanggan yang memilih asuransi kelas
premium. Untuk itu, Chubb merekrut karyawan dari universitas terbaik di kotanya.
Kandidat karyawannya harus memiliki kemampuan interpersonal dan komunikasi
yang baik. Hal yang penting, kandidat karyawannya menggambarkan target
konsumen dari asuransi Chubb ini. Hal ini guna memudahkan pendekatan dengan
target konsumennya.

Sementara itu, AIG menghasilkan keuntungan dengan cara yang berbeda.

AIG bermain pada pasar yang pesaingnya sedikit. Kompetensi perusahaan dalam
bisnis baru pemasaran mengidentifikasi daerah dan kemampuan untuk berubah
dengan cepat. Hal ini menyebabkan AIG mengejar perubahan dengan serangkaian
kebijakan yang hampir cermin kebalikan dari Chubb. Beroperasi dengan cara yang
sangat terdesentralisasi dengan menciptakan ratusan anak perusahaan, kemudian
masing-masing ditargetkan untuk pasar tertentu, menciptakan perusahaan baru
untuk menyerang pasar baru dan staf mereka yang dipekerjakan dari para ahli
dengan keterampilan industri dari perusahaan lain.

8. Dalam Bidang pelayanan langsung bisnis pengiriman

Pengelolaan HR dalam bidang pengiriman barang dicontohkan dari

perusahaan FeDex dan UPS, FeDex mengelola bisnisnya menggunakan
pengelolaan sumber daya manusia saat ini. Perusahaan memiliki sistem pay-for-
suggestions, program kualitas kehidupan kerja dan perencanaan yang bervariasi
untuk memberdayakan karyawan dan meningkatkan keikutsertaan mereka. Hal
paling penting dari hal tersebut adalah program survey-feedback-action. Dimulai
dengan climate survey dan tinjauan/penilaian yang dilakukan oleh bawahan dan
berakhir pada pengembangan rencana tindakan

19
yang ditujukan pada masalah yang teridentifikasi pada setiap kelompok kerja.
Karyawan dalam FeDex memiliki peran penting dalam organisasi. Salah satu
tujuan FeDex adalah setiap karyawan harus diberdayakan untuk menyelesaikan
suatu pekerjaan. Di sisi lain, UPS tidak memiliki pengelolaan SDM seperti di
FeDex.

Berkaitan dengan motivasi karyawan, UPS menerapkan sistem penggajian

dan keuntungan yang tinggi bagi karyawannya. Apa yang membuat pengelolaan
SDM FeDex dan UPS berbeda? Yang membedakannya adalah strategi bisnis yang
diterapkan oleh kedua perusahaan tersebut. FeDex perusahaan yang lebih kecil
dari UPS dan berfokus pada layanan antar dalam 1 malam. UPS memiliki
jangkauan produk yang lebih luas, tidak hanya pada fokus pada layanan antar 1
malam. Selain itu, UPS menerapkan Just in Time dalam operasi produksinya.

9. Makanan dan Minuman

Coca-Cola dan Pepsi adalah dua perusahaan yang bersaing di industri

minuman ringan. Dalam mengelola Coca-Cola, dibutuhkan pemahaman yang
mendalam dan merasakan merek dagang yang tidak dapat didapatkan secara cepat
dari luar perusahaan atau bahkan dari dalam sekalipun. Perusahaan merekrut
karyawan dan melatihnya secara intensif. Pekerjaan di Coke sangat aman.
Karyawan dengan performa yang baik dapat bertahan lama dan sistem promosi
dari dalam dan penggajian berdasarkan senioritas dapat menarik karyawan untuk
loyal.

Pengambilan keputusan tersentralisasi dan hanya sedikit otonomi dan

sedikit toleransi bagi keleluasaan individu. Di sisi lain, memahami Pepsi lebih
sederhana. Pepsi bukan Coke. Pepsi hadir karena adanya ceruk pasar yang tidak
dimasuki oleh perusahaan lain. Pepsi lebih menyasar pada institusi (hotel dan
restoran), sedangkan Coke menyasar konsumen individu. Berdasarkan strategi
tersebut Pepsi harus lebih inovatif. Untuk mewujudkan perusahaan yang inovatif
pengelolaan menjadi cenderung terdesentralisasi. Selain itu, merekrut karyawan
yang berbakat dan berpengalaman dari luar perusahaan dilakukan oleh Pepsi.

20
 Permasalahan yang dihadapi karyawan adalah tidak adanya kebijakan promosi dari
dalam perusahaan. Hal tersebut menyebabkan tidak adanya keamanan pekerjaan.

MAKALAH MSDM STRATEGI

MENGELOLA KERAGAMAN DAN DESAIN SISTEM PEKERJAAN
A. Perubahan Tenaga Kerja Demografi dan Keberagaman
Perubahan demografi pada masyarakat dan komposisi tenaga kerja dapat
menciptakan sejumlah tantangan untuk mengelola sumber daya manusia.
Keanekaragaman telah menjadi permasalahan utama bagi kedua organisasi, baik
organisasi publik maupun swasta. Motivasi di balik inisiatif keanekaragaman
mempunyai pandangan yang berbeda dari satu organisasi ke organisasi lainnya.
Beberapa organisasi memiliki komitmen untuk memahami dan menghargai
keberagaman, sedangkan yang lain mengimplementasikan keragaman hanya untuk
memastikan kepatuhan terhadap federal, negara bagian, dan undang-undang
ketenagakerjaan. Organisasi yang mulai memperhatikan keragaman terjadi pada
pertengahan tahun 1960. Sebagian besar terjadi akibat dari kerusuhan hak sipil dan
undang-undang yang disahkan untuk melarang diskriminasi terhadap karyawan dari
berbagai kelompok. Pada saat itu, keragaman sudah mulai terfokus terhadap
kepatuhan hukum hingga awal tahun 1980.

B. Jenis Keberagaman
Diversity dapat dikategorikan menjadi tiga (Jackson, 1995), yaitu:
1. Demographic diversity adalah perbedaan berdasarkan ciri-ciri demografi seperti
umur, jenis kelamin, suku dan asal negara.
2. Organizational diversity; kategori ini tidak hanya terbatas pada ciri fisik dan
atribut sosial anggota organisasi melainkan perbedaan individu yang dilihat dari
konteks organisasi, yaitu:
a. kedudukan, jabatan fungsional dari karyawan seperti bagian marketing.
keuangan, akuntansi, produksi dan bagian-bagian lain;
b. senioritas dalam perusahaan:
c. tingkatan hirarki (seperti senior management, middle management dan lower
management);
d. profesionalisme atau pengalaman kerja.
3. Socio-cognitive diversity, meliputi nilai-nilai agama dan budaya, kepercayaan,
tingkat pengetahuan, karakter kepribadian. Atribut ini tidak mudah untuk
diidentifikasi.

C. Faktor yang mempengaruhi keberagaman

Ada beberapa sumber keberagaman yang sering menjadi hambatan dalam perlakuan
di tempat kerja, yaitu:
1. Usia (age). Usia para pekerja atau karyawan sering menjadi sumber perlakuan
diskriminatif. Para manager mestinya menjamin bahwa kebijakan dan prosedur di
tempat kerja berlaku untuk semua pekerja dengan adil, tanpa memperhatikan usia
mereka. Mengelola keragaman secara efektif, dengan demikian, berarti bahwa
semua karyawan dari usia yang berbeda-beda mampu saling belajar, bekerja
bersama-sama dengan baik, dan saling mengambil keuntungan dari perspektif
berbeda yang mereka miliki.
2. Jenis Kelamin (gender). Sumber diskriminasi lainnya adalah jenis kelamin, laki-
laki atau perempuan. Perempuan sering memperoleh perlakuan diskriminatif di
tempat kerja, baik dari aspek penggajian yang lebih rendah atau potensi untuk memasuki
jabatan yang lebih tinggi. Mestinya mereka memperoleh hak yang sama jika mereka
melakukan pekerjaan yang sama
3. Ras dan Kesukuan (race and ethnicity). Ras terkait dengan bangsa seseorang
misalnya, ras Asia, Afrika, atau Amerika. Sedangkan Kesukuan atau etnisitas
sering merujuk pada kelompok orang berdasarkan bahasa atau budaya Semakin
meningkatnya keberagaman ras dan etnis dapat memaksimalkan produktivitas
apabila dikelola dengan baik dan tepat.
4. Agama (religion) Agama bisa menjadi sumber perlakuan tidak adil dan
diskriminasi di tempat kerja. Oleh karena itu para manajer atau perusahaan harus
mengenali. menyadari, dan memahami perbedaan agama dan keyakinan ini untuk
dijadikan sebagai sumber peningkatan loyalitas karyawan. Hal-hal yang bisa
dilakukan para manajer misalnya, menjadwal pertemuan berdasarkan hari libur
agama dan memberi kesempatan karyawan untuk beribadah pada jam-jam ibadah.
Ketika para manajer memahami dan menghormati perbedaan agama ini maka
loyalitas karyawan terhadap perusahaan akan meningkat.
5. Kemampuan ketidakmampuan (capabilities disabilities). Ketidakmampuan fisik
(cacat) sering menjadi sumber diskriminasi. Perusahaan atau para manajer harus
akomodatif terhadap karyawan yang menyandang ketidakmampuan semacam ini
Hal yang bisa dilakukan para manajer terkait dengan ketidakmampuan karyawan
ini diantaranya memberikan bantuan yang layak terhadap mereka.
mengembangkan lingkungan kerja yang non diskriminatif dan mendidik
organisasi tentang masalah disability dan bentuk ketidakmampuan lainnya,
misalnya cacat fisik atau penyakit tertentu seperti HIV/AIDS
6. Latar Belakang Sosial Ekonomi (socioeconomic backgrounds). Istilah socio
economic background berhubungan dengan kombinasi antara faktor kelas sosial
dan faktor pendapatan. Dari perspektif manajemen, manajer harus sensitif dan
responsif terhadap keragaman tingkat sosial ekonomi karyawannya, terutama
kepada mereka yang kurang beruntung atau mereka yang berpenghasilan rendah.
Bentuk sensitifitas manager itu bisa berbentuk perhatian terhadap kebutuhan
karyawan berpenghasilan rendah dalam hal perumahan, pendidikan anaknya,
kesempatan untuk meningkatkan keterampilan kerja serta pelatihan-pelatihan
yang mendukung kontribusi mereka terhadap perusahaan.
7. Orientasi Seksual (sexual orientation). Di Amerika Serikat 2% dari 10%
penduduknya adalah kelompok gay dan lesbian Kelompok gay dan lesbian ini
sering memperoleh perlakuan diskriminatif terkait dengan kesempatan kerja dan
di dalam lingkungan pekerjaan mereka, termasuk di Indonesia.
8. Jenis keberagaman lainnya. Jenis keberagaman lain yang sering menjadi sumber
perlakuan diskriminatif adalah aspek pendidikan, pengalaman, dan penampilan
fisik seseorang (kurus atau gemuk, cantik, tampan, dll).
D. Manajemen Keberagaman
Pada dasarnya Manajemen Keragaman adalah proses manajerial yang
komprehensif untuk mewujudkan lingkungan kerja bagi semua karyawan, dan
mendorong manajer untuk mengaktifkan, memberdayakan dan mempengaruhi
karyawan untuk mencapai potensi penuh mereka. Hal ini memastikan bahwa sistem
organisasi, kebijakan, dan praktek tidak hanya menguntungkan salah satu kelompok
dari pada kelompok yang lain. Sebagaimana diungkapkan oleh Henderson (1994)
bahwa Manajemen Keragaman menekankan keterampilan manajerial dan kebijakan
yang dibutuhkan untuk mengoptimalkan dan menekankan kontribusi setiap karyawan
terhadap tujuan organisasi Oleh karena itu Triandis, Kurowski, dan Gelfand (1992)
sebagaimana dikutip oleh Westling et.al. (1997), berpendapat bahwa Manajemen
Keragaman berarti mengubah prosedur operasi standar yang membutuhkan, data,
eksperimen, dan penemuan prosedur yang paling cocok untuk masing masing
kelompok. Hal ini lebih kompleks daripada manajemen konvensional tetapi dapat
menghasilkan organisasi yang lebih efektif.

Ditambahkan oleh Patrick (2012), bahwa Manajemen Keragaman bermaksud

untuk menciptakan dan memelihara lingkungan kerja yang positif di mana persamaan
dan perbedaan individu dihargai, sehingga semua individu dapat mencapai potensi
yang maksimal dan meningkatkan kontribusi mereka terhadap tujuan strategis
organisasi. Manajemen Keragaman memastikan bahwa semua karyawan memiliki
kesempatan untuk memaksimalkan potensi mereka dengan meningkatkan
pengembangan diri dan kontribusi mereka terhadap organisasi Manajemen
Keragaman mengakui bahwa individu dari latar belakang yang berbeda dapat
membawa ide-ide segar, yang membuat cara bekerja dapat dilakukan lebih efisien
serta membuat produk dan layanan yang lebih baik. Keberhasilan dalam mengelola
keragaman akan membantu organisasi menumbuhkan kreativitas dan inovasi dan
dengan demikian dapat memanfaatkan kapasitas tersembunyi untuk pertumbuhan dan
peningkatan daya saing

E. Manajemen Strategi untuk Keberagaman

Manajemen Strategi untuk Keberagaman Strategi manajemen pengelolaan
keberagaman dilakukan dengan pola :
a. Menentukan mengapa keragaman sangat penting bagi organisasi.
b. Mengartikulasikan bagaimana keragaman berkaitan dengan misi dan tujuan
strategi organisasi.
c. Menentukan keragaman dan menentukan seberapa inklusif bagi organisasi.
d. Membuat keputusan apakah harus sebuah organisasi memberdayakan karyawan
yang beragam.
e. Memberikan penilaian kepada karyawan yang ada dan memberikan tanggapan
konsumen terhadap keberagaman karyawan.
f. Menentukan pekerjaan yang spesifik bagi karyawan yang mempunyai
keberagaman.
F. Desain Pekerjaan
1. Pengertian Desain Jabatan
Herjanto (2001) menjelaskan bahwa desain pekerjaan adalah rincian tugas
dan cara pelaksanaan tugas atau kegiatan yang mencakup siapa yang
mengerjakan tugas, bagaimana tugas itu dilaksanakan, dimana tugas dikerjakan
dan hasil apa yang diharapkan. Sulipan (2000) menambahkan desain pekerjaan
adalah fungsi penetapan kegiatan kerja seorang atau sekelompok karyawan secara
organisasional.
Handoko (2000) menyatakan bahwa desain pekerjaan adalah fungsi
penetapan kegiatan-kegiatan kerja seseorang individu atau kelompok karyawan
secara organisasional yang bertujuan untuk mengatur penugasan-penugasan kerja
yang memenuhi kebutuhan organisasi, teknologi, dan keperilakuan. Selain itu,
menurut Dwiningsih (2009) desain pekerjaan adalah sebuah pendekatan yang
menentukan tugas-tugas yang terkandung dalam suatu pekerjaan bagi seseorang
atau sekelompok karyawan dalam suatu organisasi.
Desain pekerjaan (job design) menurut Gibson dkk. (2006) dinyatakan
sebagai suatu proses dimana manajer memutuskan tugas pekerjaan individu
maupun wewenangnya. Desain pekerjaan melibatkan keputusan dan tindakan
manajerial yang menspesifikasikan tujuan “job depth, range and relationships”
untuk memuaskan kebutuhan organisasi maupun kebutuhan sosial dan pribadi
dari pekerjaan yang diembannya.
Simamora (2004:116) mengatakan desain pekerjaan adalah proses penentuan
tugas tugas yang akan dilaksanakan, metode-metode yang digunakan untuk
melaksanakan tugas tugas ini, dan bagaimana pekerjaan tersebut berkaitan
dengan pekerjaan lainnya di dalam organisasi. Desain pekerjaan memadukan isi
pekerjaan (tugas, wewenang dan hubungan) balas jasa dan kualifikasi yang
dipersyaratkan (keahlian, pengetahuan dan kemampuan) untuk setiap pekerjaan
dengan cara memenuhi kebutuhan pegawai maupun perusahaan. Pekerjaan yang
tidak sesuai dengan keahlian akan sangat sulit untuk dilaksanakan oleh pegawai.
Desain pekerjaan haruslah dirancang dengan sebaik mungkin dengan
mempertimbangkan elemen elemen yang mempengaruhi desain pekerjaan.
Berdasarkan pendapat-pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa Desain
pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang individu atau
kelompok karyawan secara organisasional yang bertujuan untuk mengatur
penugasan-penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi,
teknologi dan keperilakuan

2. Konsep dan Peran Desain Pekerjaan

Spesialisasi Sumber daya manusia harus mempunyai pemahaman tentang
desain pekerjaan. Hal ini karena desain (rancangan) pekerjaan merefleksikan
organisasi, lingkungan dan permintaan perilaku. Perancang-perancang desain
pekerjaan mengambil elemen-elemen ini sebagai pertimbangan dan mencoba
untuk menciptakan pekerjaan yang merupakan gabungan antara kepuasan dan
produktivitas. Bagaimanapun masing-masing elemen dari rancangan pekerjaan
 mempunyai maksud agar pekerjaan tersebut mempunyai kekurangan dan
kelebihan dalam kepuasan bila dibandingkan dengan yang lain. Produktivitas dan
kepuasan tenaga kerja memberikan umpan baik, bagaimana sebaiknya pekerjaan
itu dirancang. Jeleknya rancangan pekerjaan berpengaruh pada rendahnya
produktivitas, perputaran karyawan, absensi, keluhan, sabotase, pengunduran diri,
serikat kerja dan lain lain.
Hal ini dapat terjadi bila kita telah membicarakan masalah efisiensi, dimana
elemen elemen keperilakuan desain pekerjaan mengemukakan pentingnya
otonomi, variasi, identitas tugas dan umpan balik. Tetapi elemen-elemen efisiensi
mengutamakan spesialisasi lebih tinggi, dimana mengurangi variasi
meminimumkan otonomi dan elemen-elemen kontradiktif lainnya. Dengan
demikian untuk merancang pekerjaan lebih efisien bisa menyebabkan
berkurangnya kepuasan kerja. Sebaliknya, pekerjaan-pekerjaan yang memuaskan
bisa berakibat tidak efisien.
Untuk memecahkan masalah ini harus ada trade-off keperilakuan dan
efisiensi, peranan ahli personalia adalah untuk menyeimbangkan trade-off yang
ada. Jika pekerjaan undersocialized untuk pekerjaan mudah maka tugas
dikurangi, jika over specialized mereka harus dikembangkan dan diperkaya
kemampuannya.

3. Unsur / Elemen Desain Pekerjaan

Menurut Handoko (2001:33) elemen-elemen desain pekerjaan adalah:
A. Elemen-elemen organisasional
Elemen-elemen organisasional merupakan elemen yang harus
diperhatikan suatu organisasi dalam pembentukan atau desain pekerjaan.
Elemen-elemen organisasional pada desain pekerjaan bersangkutan efisiensi.
Efisiensi merupakan suatu pencapaian tujuan sesuai dengan pendanaan-
pendanaan yang ditetapkan oleh perusahaan. Pekerjaan-pekerjaan yang
dirancang secara efisien mendorong pegawai yang mampu dan termotivasi
untuk mencapai keluaran yang maksimal. Perhatian akan efisiensi ini telah
dimulai sejak munculnya manajemen ilmiah.
Para ahli mencurahkan riset mereka untuk menemukan cara-cara
terbaik untuk merancang pekerjaan yang efisien. Studi gerak dan waktu
membeberkan sesuatu disiplin baru, yaitu teknik industri. Berbagai upaya
tersebut menunjukkan bahwa spesialisasi adalah elemen kunci dalam desain
pekerjaan. Bila para pegawai bekerja berulang-ulang sampai batas tertentu,
tingkat keluarannya biasanya lebih tinggi. Penemuan-penemuan para peneliti
ini dapat diterapkan dalam era komputerisasi sekarang.

Berikut ini adalah elemen elemen organisasi dalam desain pekerjaan menurut
Handoko (2001:35) :
1. Pendekatan Mekanistik Pendekatan mekanistik berusaha untuk
mengidentifikasikan setiap tugas dalam suatu pekerjaan agar tugas-tugas
dapat diatur untuk menampilkan waktu dan tenaga para pegawai. Setelah
 identifikasi tugas selesai, sejumlah tugas dikelompokkan menjadi satu
pekerjaan. Hasilnya adalah spesialisasi. Pendekatan ini mendekatkan
efisiensi waktu, tenaga, biaya tenaga kerja, latihan dan pengembangan.
Teknik ini masih secara luas digunakan dalam operasi-operasi perakitan,
dan terutama efektif bila para pegawai kurang berpendidikan atau kurang
mempunyai pengalaman.
2. Aliran kerja Aliran kerja dalam suatu organisasi sangat dipengaruhi oleh
sifat produk atau jasa. Produk atau jasa biasanya menentukan urutan dan
keseimbangan pekerjaan pekerjaan sehingga dibutuhkan aliran kerja dari
suatu kegiatan.
3. Praktek-praktek kerja Praktek-praktek kerja merupakan cara-cara
bagaimana pelaksanaan kerja yang ditetapkan. Metode praktek kerja ini
bisanya terbentuk dari tradisi atau kesempatan kolektif para pegawai atau
bagian kontrak (perjanjian) kerja dari serikat buruh. Hal ini mengurangi
fleksibilitas departemen personalia dalam merancang pekerjaan-pekerjaan.

B. Elemen-elemen Lingkungan
Handoko (2001:35) menjelaskan bahwa Elemen-elemen lingkungan
merupakan aspek kedua dalam desain pekerjaan. Para perancang pekerjaan
tidak dapat mengabaikan pengaruh lingkungan eksternal. Elemen-elemen
lingkungan pokok dalam desain pekerjaan adalah kemampuan dan tersedianya
para pegawai potensial serta pengharapan-pengharapan sosial. Pertimbangan
efisiensi harus diselaraskan dengan kemampuan dan tersedianya pegawai yang
akan melaksanakan pekerjaan. Misalnya banyak lowongan kerja yang kadang-
kadang sulit untuk diisi karena tidak tersedianya calon pegawai yang
mempunyai kemampuan tertentu. Selain itu desain pekerjaan juga dipengaruhi
oleh pengharapan masyarakat. Misalnya masyarakat di lokasi perusahaan,
meskipun tidak mempunyai keterampilan, namun kenyataannya sering
menuntut lapangan kerja. Disamping itu masyarakat yang mempunyai
keterampilan mempunyai pengharapan yang lebih tinggi dalam hal kualitas
kehidupan kerja. Meskipun aliran dan praktek-praktek kerja mungkin
menyarankan suatu desain pekerjaan tertentu, namun pekerjaan harus
memenuhi harapan-harapan para pegawai dan masyarakat.

C. Elemen-elemen Keperilakuan
Menurut Handoko (2001:36) elemen-elemen keperilakuan perlu
mempertimbangkan beberapa aspek dalam desain pekerjaan, yaitu :
a. Otonomi
Otonomi mempunyai pengertian bahwa dalam melaksanakan tugas-
tugas dan tanggung jawab atas pekerjaan. Seorang pegawai diberikan
wewenang untuk mengambil keputusan yang dibutuhkan dalam bidang
tugasnya. Dengan diberikannya wewenang pengambilan keputusan maka
berarti akan bertambahnya tanggung jawab, sehingga akan cenderung
meningkatkan perasaan dipercaya dan dihargai. Kurangnya
 otonomi akan menyebabkan pegawai menjadi apatis atau menurun
prestasi kerjanya. Hal ini akan mengakibatkan turunnya kepuasan kerja
pegawai dalam melaksanakan tugasnya.
b. Variasi
Variasi pekerjaan sangat dibutuhkan oleh pegawai dalam
melaksanakan tugasnya. Dengan variasi pekerjaan yang baik maka tingkat
kebosanan dalam melaksanakan tugas akan dapat ditekan. Apabila
seseorang pegawai telah merasa bosan maka timbul rasa lelah. Kelelahan
yang berlanjut akan mengakibatkan kesalahan-kesalahan dalam
melaksanakan tugas. Dengan adanya kesalahan-kesalahan ini maka
seorang pegawai akan ditegur oleh atasannya. Dengan teguran ini maka
seorang pegawai dapat merasa tidak senang dan tidak puas dalam
melaksanakan tugasnya.
c. Identitas tugas
Identitas pekerjaan merupakan ciri-ciri, jenjang atau tingkatan dan
klasifikasi dari suatu pekerjaan. Bila pekerjaan tidak mempunyai identitas
yang jelas, maka para pegawai akan kurang merasa bertanggung jawab
atas pekerjaannya. Hal ini berarti bahwa kontribusi (sumbangan atau hasil
pekerjaan) para pegawai tidak tampak dengan jelas, sehingga kepuasan
kerja dapat menurun.
d. Umpan balik
Bila pekerjaan-pekerjaan yang dilaksanakan pegawai memberikan
umpan balik tentang seberapa baik pelaksanaan pekerjaan mereka, maka
para pegawai akan mempunyai pedoman dan motivasi untuk
melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik. Hasil atau nilai prestasi kerja
pegawai dalam melaksanakan tugasnya haruskah diberitahukan sehingga
dapat memperbaikinya atau dapat meningkatkannya. Sehingga kepuasan
kerja dari pegawai dapat ditingkatkan.

G. Sistem Strategi Desain Pekerjaan

Dalam mendesain sistem pekerjaan ada tiga pertimbangan yang perlu
diutamakan dalam pengambilan keputusan yaitu; apa yang pekerja lakukan, apa yang
pekerja dibutuhkan dan bagaimana pekerja berhadapan dengan pekerja lain dalam
organisasi.
● Apa yang Dilakukan Pekerja
Salah satu tugas yang lebih menantang dalam organisasi adalah mengalokasikan
tugas dan tanggung jawab khusus yang terikat pada karyawan/pekerja. Selain itu,
jabatan dan konten melayani sebagai dasar penting dari perbandingan bagi
karyawan dalam organisasi yang relatif terhadap status, kekuasaan, dan
kompensasi. Namun, sistem kerja perlu terus-menerus dinilai dan dievaluasi
untuk memastikan bahwa organisasi telah menetapkan tugas pekerja dan
tanggung jawab yang membantu dalam mencapai tujuan organisasi.
 1.) Spesialisasi pekerjaan: strategi yang layak untuk desain sistem kerja
dalam organisasi yang membutuhkan tingkat efisiensi yang tinggi dan
biaya diminimalkan agar dapat bersaing secara efektif.
2.) Perluasan pekerjaan: menyediakan beberapa variasi dengan meningkatkan
jumlah tugas, kegiatan atau pekerjaan untuk membantu meringankan
kebosanan kerja yang sangat khusus.
3.) Rotasi pekerjaan: memutar di posisi khusus yang berbeda dalam
organisasi. Karyawan paparan peran y berbeda dan fungsi dalam sebuah
organisasi.
4.) Inisiatif pengayaan pekerja: pengayaan pekerjaan yang melibatkan
peningkatan jumlah tanggung jawab karyawan.
5.) Beban vertikal: melibatkan tugas sebelum ini secara resmi dilakukan oleh
pengawas sebagai dipindahkan ke karyawan.

Lima karakteristik yang berhubungan dengan pekerjaan tertentu/states:

1.) Employee psychological. Berbagai keterampilan kerja memungkinkan
karyawan menggunakan berbagai keterampilan dalam pekerjaan.
2.) Identitas tugas kerja memungkinkan karyawan untuk menyelesaikan
seluruh atau bagian diidentifikasi work.
3.) Tugas penting: Sejauh mana karyawan merasa bahwa pekerjaannya adalah
penting dan berarti bagi orang- orang dalam organisasi atau orang-orang di
luar organisasi.
4.) Otonomi: Sejauh mana karyawan dapat bekerja pada dirinya bebas sendiri
dan evaluasi.
5.) Tanggapan: Sejauh mana pekerjaan memungkinkan karyawan untuk
mendapatkan seberapa baik tanggung jawab pekerjaan terpenuhi.
● Apa yang Dibutuhkan Pekerja
Sejumlah pertimbangan yang universal penting dalam merancang sistem kerja
untuk memastikan bahwa pekerja termotivasi, produktif, dan bahagia.
1.) Mengubah demografi dan gaya hidup dari pasar tenaga kerja. Karyawan
mengharapkan atasan mereka untuk memahami kebutuhan mereka dan
menghormati mereka sebagai individu. Kebutuhan pekerja akan bervariasi
di antara orang-orang dari kelompok usia yang berbeda, jenis kelamin, ras,
agama, kemampuan fisik, orientasi seksual, dan status perkawinan dan
keluarga.
2.) Keseimbangan kerja/hidup. Karyawan muda jauh lebih setia kepada
atasan mereka. Organisasi harus menyediakan karyawan mereka dengan
pekerjaan yang seim- bang. Untuk program manajemen stres misalnya,
kesehatan fisik, program kesehatan, jam kerja yang fleksibel.
3.) Memastikan karyawan telah terampil dan terlatih ingin memberikan
kontribusi kepada organisasi sehingga mengharapkan organisasi untuk
mendengarkan keprihatinan karyawan. Sistem kerja perlu dirancang
sehingga karyawan memiliki suara yang cukup untuk memungkinkan
 karyawan berkontribusi secara perspektif dan menampilkan keahlian
mereka.
4.) Keselamatan kerja. Berurusan dengan produk yang berbahaya dan
mungkin fisik tidak aman/berbahaya bagi karyawan sehingga organisasi
harus memperhatikan tentang keamanan karyawan. Karyawan yang
menghabiskan banyak waktu di meja mereka dengan komputer juga
mempengaruhi dalam jangka panjang. Desain ergonomis dari tempat kerja
harus melaksanakan dalam desain pekerjaan. Sistem kerja dan pekerjaan
harus dirancang agar sesuai dengan kemampuan fisik karyawan dan
memungkinkan mereka untuk melakukan pekerjaan mereka tanpa risiko
yang tidak semestinya.
● Bagaimana Pekerjaan Berinteraksi dengan Pekerjaan Lain
Komponen terakhir dari merancang pekerjaan adalah pemahaman tentang
bagaimana individu pekerjaan mungkin saling memiliki ketergantungan dengan
pekerjaan lain serta bagaimana pekerjaan individu dapat atau harus berhadapan
dengan orang lain. Ada 3 jenis tradisional tugas yang saling ketergantungan:
dikumpulkan, sekuensial, dan timbal balik. Saling ketergantungan berurutan
mengacu pada pekerjaan yang satu orang ke orang lain, di mana satu orang
tergantung pada penyelesaian tepat waktu kualitas kerja dari rekan kerja lain.
1.) Dikumpulkan: adalah di mana individu karyawan dapat bekerja secara
independen satu sama lain dalam melaksanakan tugas-tugas mereka, tetapi
memanfaat kan beberapa koordinasi kegiatan mereka.
2.) Sekuensial perakitan produksi: memanfaatkan semacam sistem kerja. Di sini,
output dari satu karyawan menjadi masukan bagi karyawan selanjutnya.
Penyelesaian tepat waktu dari pekerjaan yang harus "diteruskan" penting
untuk menghindari slack atau penghentian, yang menciptakan efisiensi dan
ketegangan dalam hubungan kerja dengan rekan yang lain.
3.) Saling ketergantungan timbal balik: terjadi ketika alur kerja tidak linear
(seperti dalam saling ketergantungan berurutan), tetapi acak. Karyawan dapat
memproses pekerjaan sehingga alirannya tidak selalu dapat diprediksi dengan
spontan sesuai situasi yang cepat.
4.) Tantangan strategis dalam desain dan staf pekerjaan adalah memastikan
optimal "cocok" antara kebutuhan karyawan dan kebutuhan organisasi.

H. Sistem Strategi Redesain Pekerjaan

Desain ulang sistem kerja merupakan salah satu perubahan paling radikal,
tetapi umum yang terjadi di organisasi dari perspektif HR. Sistem kerja tradisional
yang menekankan pekerjaan individu yang khusus dan hierarki telah menghambat
organisasi dan menghambat kinerja. Sistem kerja saat ini dan masa depan menjadi
lebih luas didefinisikan dan kinerja stres merancang pekerjaan tidak semata - mata di
sekitar langkah - langkah teknis untuk efisiensi. tetapi sekitar pilihan strategis yang
dibuat manajemen.
 Semakin besar volatilitas dalam lingkungan organisasi, semakin besar sistem
kerja yang lebih fleksibel dan adaptif. Meskipun pengambil keputusan utama dapat
melakukan desain ulang pekerjaan pendekatan dari lebih makro, perspektif holistik,
perhatian utama karyawan individu biasanya melibatkan pekerjaan masing masing Ini
bukan untuk mengatakan bahwa karyawan tidak peduli tentang yang lebih besar, jenis
sistemis perubahan organisasi; dimengerti, individu memiliki kepedulian terbesar
tentang perubahan yang pekerja diberikan dan kebutuhan dalam hal sumber daya,
bagaimana pekerjaan antarmuka dengan satu sama lain dan persyaratan keterampilan.
Perubahan di tahap ini dapat disebut dalam sejumlah cara, terutama rekayasa ulang,
tetapi intinya adalah bahwa pekerjaan karyawan berubah lebih cepat daripada yang
pernah mereka lakukan sebelumnya, terutama mengingat bagaimana teknologi
pemrosesan informasi yang mempengaruhi sifat pekerjaan.

I. Dampak Teknologi
Pengaruh paling signifikan terhadap SDM dan unsur manusia di dalam
organisasi adalah teknologi. Sebuah teknologi organisasi adalah proses di mana input
dari lingkungan organisasi ditransformasikan menjadi output. Teknologi meliputi alat,
mesin, peranti, prosedur kerja, dan pengentalan dan skill pekerja. Semua organisasi,
baik menjual barang atau jasa, publik atau privat, besar atau kecil, memanfaatkan
bentuk teknologi yang sama untuk memproduksi sesuatu di pasar terbuka atau
kelompok tertentu. Dengan kemajuan teknologi dan proses kerja, organisasi berada di
bawah tekanan kompetitif untuk mengimplementasikan tujuan operasi yang lebih
efisien. Akan tetapi, permasalahan finansial tentang apakah mengadopsi teknologi
baru harus seimbang dengan sejumlah isu strategis lainnya, dan lebih khusus lagi,
sejumlah isu strategi khusus SDM sebagaimana ditunjukkan dalam skema sebagai
berikut :

Isu - isu tersebut ditampilkan di sini untuk memberi pemahaman bagaimana

teknologi memunculkan kebutuhan yang perlu diperhatikan dari biaya ekonomi.
Ketika teknologi yang baru berkembang dan diimplementasikan, skill dan kebiasaan
kerja yang dituntut dari pekerja pun juga berubah. Perubahan teknologi telah
menciptakan tuntutan bagi pekerja dengan pelatihan dan skill yang lebih canggih. Ada
 sejumlah besar tenaga kerja baru yang masuk hanya memiliki skill teknis yang
terbatas bahkan hanya memiliki sedikit ataupun tidak mempunyai keterampilan dasar.
Pekerjaan di sektor jasa membutuhkan skill yang berbeda dibandingkan di perusahaan
barang. Dibandingkan keterampilan manual, pekerja di sektor jasa layanan
membutuhkan keterampilan komunikasi dan keterampilan interpersonal yang kuat dan
juga kemampuan untuk bersikap fleksibel di dalam menangani aneka ragam masalah
terkait dengan klien yang dihadapi. Implementasi kemajuan teknologi juga telah
menghasilkan di banyak organisasi. Penghapusan posisi pada level bawah yang
diduduki oleh pekerja, yang melakukan tugas saat ini digantikan melalui automasi.
Hal ini berdampak pada pengurangan jumlah tenaga kerja dengan mempertahankan
tenaga yang memiliki tingkat keterampilan lebih tinggi. Teknologi automasi menuntut
pekerja yang di - training secara teknis yang bertindak sebagai pemecah masalah
dalam perbaikan penilaian dan pengembangan proses Konsekuensi nya organisasi -
organisasi mengurangi dan di beberapa kasus mengeliminasi manajemen yang
berlapis - lapis dan bergerak menuju struktur organisasi yang "flatter" dengan level
yang lebih sedikit dalam hierarki. Perubahan teknologi telah menghasilkan
pembedaan hirarki yang kabur dan team kerja yang lebih kolaboratif di mana manajer,
teknisi, dan analis bekerja bersama sama pada sebuah proyek. Hal ini tercermin di
dalam pertumbuhan organisasi - organisasi untuk memberikan TQM (Total Quality
Management) yang mendorong para pekerja untuk berfokus pada usaha kolaboratif
dalam mengembangkan proses organisasi untuk menjamin pengembangan yang
berkelanjutan dalam kualitas produk dan layanan organisasi .
MAKALAH MSDM STRATEGI
“LANGKAH - LANGKAH STRATEGIS DAN PERENCANAAN SDM”
A. Employment-At-Will

Faktor-faktor seperti ras, agama, asal kebangsaan, usia, dan ke- tidakmampuan tidak
boleh dipertimbangkan sebagai standar un- tuk mempekerjakan seseorang. Prinsip dasar yang
sama harus di- gunakan sebagai cara untuk memberhentikan karyawan. Sebagai contoh,
kenyataan bahwa seseorang berusia tertentu tidak boleh digunakan sebagai alasan untuk
memberhentikannya. Terlepas dari berbagai standar kekaryawanan yang harus dihindari
berdasarkan hukum, keputusan pengadilan, dan peraturan pemerintah, kira-kira dua dari tiga
karyawan AS hampir sepenuhnya bergantung pada berlanjutnya iktikad baik para pemberi
kerja mereka. Orang-orang yang termasuk kategori ini dikenal sebagai Employment at will.
Yang bukan termasuk di sini adalah orang-orang yang dikontrak untuk periode waktu tertentu
sebagaimana dengan perjanjian perundingan bersama antara pekerja dan manajemen. Para
guru biasanya memiliki kontrak tahunan dan bukan merupakan employment at will. Selain
itu, para karyawan yang melaporkan tindakan ilegal (whistle-blower) tidak termasuk dalam
employment at will. Employment at will adalah kontrak tidak tertulis yang tercipta ketika
seorang karyawan setuju bekerja untuk pemberi kerja. Tetapi tidak ada kesepakatan mengenai

31
seberapa lama pihak-pihak tersebut mengharapkan hubungan kerja itu berlangsung.
Umumnya, sebagian besar sistem hukum AS beranggapan bahwa pekerjaan para karyawan
memiliki hak yang sama untuk melepaskan pekerjaan mereka kapan saja. Secara historis,
karena preseden common law yang telah berusia seabad di Amerika Serikat, hubungan kerja
tanpa durasi yang pasti umumnya bisa dihentikan atas keinginan kedua belah pihak.
Pengadilan telah membuat beberapa pengecualian tertentu pada employment at will.
Beberapa di antaranya termasuk melarang pemberhentian yang melanggar kebijakan publik,
mengizinkan para karyawan mengajukan tuntutan yang didasarkan dalam buku panduan kar-
yawan dan mengizinkan tuntutan yang didasarkan pada doktrin common law mengenai
iktikad baik dan kesepakatan yang adil.
Para pemberi kerja bisa melakukan tindakan tertentu untuk membantu melindungi
mereka dari kontrak kerja yang tersirat. Pernyataan dalam dokumen-dokumen seperti
formulir lamaran dan manual-manual kebijakan yang mengemukakan jaminan kerja dan
pekerjaan tetap harus dihindari jika para pemberi kerja ingin meminimalkan tuntutan karena
pemberhentian ilegal. Seseorang tidak boleh dipekerjakan tanpa pernyataan yang
ditandatangani atas ketentuan at-will. Selain itu, manual kebijakan harus dinyata- kan secara
jelas dengan huruf cetakan yang tebal dan lebih besar dari normal sehingga sangat jelas bagi
karyawan bahwa ini adalah hubungan at will. Panduan-panduan lain yang bisa membantu
organisasi menghindari tuntutan pemberhentian ilegal meliputi hal-hal seperti mendefinisikan
tugas-tugas tiap karyawan secara jelas, memberikan umpan balik yang berguna secara
berkala, dan melaksanakan penilaian kinerja yang realistis secara berkala.

B. Hukum Antidiskriminasi Federal

Equal Pay Act

Undang-Undang tahun 1963 tentang kesetaraan pendapatan mem- bahas tentang hak
warga negara baik pria maupun wanita yang bekerja pada posisi yang setara serta sesuai
dengan kemampuan dan jabatannya berhak untuk mendapatkan upah yang sama.

Civil Rights Act of 1964

Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964 dibagi menjadi beberapa bagian. Masing-
masing mengatur tentang perilaku diskriminasi tertentu (hak suara dan pendidikan). Undang-
undang ini cukup relevan digunakan dalam konteks lingkungan kerja karena berisi tentang

32
larangan untuk melakukan tindakan diskriminasi pada ras, warna kulit, kepercayaan, jenis
kelamin, dan suku bangsa. Berikut pengecualian dari Undang-Undang tahun 1964 tentang hak
sipil

a. Bona Fide Occupational Qualifications (BFOQS).

b. Seniority systems (sistem senioritas).

c. Pre-employments inquiries (lowongan pekerjaan). d. Testing (magang atau masa

percobaan).
e. Preferential treatment (perlakuan istimewa). National security (keamanan negara).

f. Age Discrimination in Employment Act of 1967

Berdasarkan amendemen tahun 1986, undang-undang ini melarang diskriminasi

terhadap gaji dan benefit bagi karyawan yang berusia di atas 40 tahun kecuali
kemampuannya dipertanyakan terkait BFOQ di tempat dia bekerja. Tujuannya adalah untuk
mencegah permasalahan finansial yang disebabkan oleh perusahaan yang memotong gaji bagi
tenaga kerja yang sudah tua. Jika ada kasus yang bersentuhan dengan undang-undang ini
maka pihak yang merasa dirugikan dapat membuat gugatan hukum dengan catatan bahwa
perlakuan yang diterima tidak ada di dalam perjanjian kerja.

Rehabilitation Act of 1973

Undang-undang yang menuntut seorang employer atau pengusaha untuk

mempekerjakan orang cacat, melarang diskriminasi kecuali dia membawa suatu kesukaran
yang tidak semestinya pada seorang employer. Undang-undang ini tidak meminta
mempekerjakan orang yang tidak memenuhi syarat. Namun, meminta seorang pengusaha
untuk mengambil langkah-langkah untuk mengakomodasikan se orang pekerja yang cacat.
Pengadilan distrik federal menyatakan bahwa kerusakan yang bersifat kompensasi
(pembayaran untuk kerugian keuangan masa mendatang, rasa sakit emosional, pen deritaan,
gangguan, penderitaan mental, hilangnya kegembiraan hidup, dan kerugian non keuangan)
ada di bawah Undang-Undang Rehabilitas: 1973, Tujuan dari tindakan ini adalah untuk meng
hapuskan diskriminasi sistemis, yaitu, setiap praktik bisnis yan melakukan penolakan
kesempatan kerja yang sama.

Pregnancy Discrimination Act of 1978

33
 EEOC dan perwakilan Kongres mengesahkan Undang-Undang Diskriminasi
Kehamilan di tahun 1978. Pregnancy Discrimination Act melarang diskriminasi oleh majikan
dengan dasar kehamilan, termasuk mempekerjakan, memecat, membayar, memberi tugas
dalam pekerjaan dan promosi. Berdasarkan peraturan tersebut, kehamilan dipandang sebagai
kondisi tak mampu sementara. Diskriminasi terhadap perempuan hamil di AS meliputi
pemecatan, cuti paksa tanpa bayaran, tak disediakan tempat untuk menyusui bagi ibu yang
memiliki bayi dan dilarang melakukan pekerjaan tertentu, kata sejumlah saksi kepada panel
lima anggota EEOC, dalam dengar pendapat mengenai masalah tersebut. Beberapa da-
sawarsa setelah pengesahan Pregnancy Discrimination Act 1978, diskriminasi masih
membentang mulai dari lantai toko sampai ruang eksekutif, dan masalah seksual menjadi
faktor utama. Itu ditemukan di setiap negara bagian, tetapi lebih mungkin menerpa
perempuan yang melakukan pekerjaan dengan upah rendah.

Americans with Disabilities Act of 1990

Hampir 13 persen dari orang yang berusia 21-64 di Amerika Serikat memiliki kaum
penyandang cacat, dengan persentase lebih dari dua kali lipat menjadi 30,2 persen untuk
orang yang berusia 65 sampai 74. Sementara, tingkat kerja untuk kaum pe- nyandang cacat
masih tetap kurang dari setengah dibanding dengan yang bukan penyandang cacat (22 persen
versus 70 per- sen) mereka menganggur walaupun sebenarnya mereka ingin bekerja.
Americans with Disabilities Act (ADA) merupakan undang- undang yang menuntut para
pimpinan usaha untuk menciptakan akomodasi yang layak untuk karyawan penyandang cacat
serta melarang tindak diskriminasi terhadap kaum penyandang cacat.

Penting untuk memahami bahwa pelanggaran akan hal ini bisa menjadi faktor
penghambat dalam sebuah bisnis. Sebagai con- toh, para penyandang cacat khusus itu tidak
terdaftar seba- knya, implementasi dari peraturan ECOC menyangkut ADA me- ngemukakan
bahwa seorang individu itu cacat bila ia memiliki kerusakan fisik atau mental yang secara
hakiki yang membatasi satu atau lebih satu aktivitas utama hidupnya, dikemukakan juga
bahwa kerusakan itu menyangkut penyakit fisiologis apa saja atau kondisi, kerusakan
kosmetik, atau kehilangan a memengaruhi satu atau lebih beberapa sistem tubuh, ataupun pe
nyakit mental. Dipihak lain undang-undang menetapkan secara le yang bih lanjut kondisi
tertentu yang tidak dianggap sebagai cacat, ter masuk homoseksual, biseksualitas, ketagihan
judi, HIV/AIDS, dan penyakit-penyakit tertentu yang diakibatkan karena penggunaan obat-
obat terlarang. Menjadi cacat tidak mengualifikasikan sese- orang untuk suatu pekerjaan.
34
Sebaliknya, undang-undang melarang tindak diskriminasi terhadap individu berkualitas.
Dengan kata lain, mereka yang dengan atau tanpa akomodasi yang wajar, dapat melakukan
fungsi-fungsi yang esensial dari jabatan tersebut. It berarti bahwa individu harus memiliki
keterampilan yang dituntut, latar belakang pendidikan dan pengalaman untuk melakukan
fungsi-fungsi esensial dari kedudukan tersebut. anatomi
Suatu fungsi jabatan adalah esensial apabila merupakan alasan bagi adanya posisi
tersebut, atau karena fungsi itu begitu sangat terspesialisasi sehingga orang yang melakukan
pekerjaan itu di- bayar karena keahlian atau kemampuannya untuk menjalankan fungsi
tertentu. Jika seorang individu tidak dapat menjalankan pekerjaan itu sebagaimana
terstruktur, seorang employer dituntut untuk menciptakan suatu akomodasi yang layak.
Namun terkecuali, apabila melakukan itu akan membuat suatu kesulitan besar. Akomodasi
yang layak bisa mencakup dalam merancang kembali pekerjaan, memodifikasi jadwal kerja,
maupun membeli peralatan dan perlengkapan lain untuk membantu orang itu dalam
melakukan pekerjaannya.

Civil Rights Act of 1991

Undang-Undang hak sipil tahun 1991 terdiri dari beberapa rincian hukum dalam
konteks ketenagakerjaan di antaranya:

a. Monetary Damages and Jury Trials

Mengatur hak dan perlindungan bagi tenaga kerja yang mendapatkan perlakuan
diskriminasi dengan sengaja terhadap ras, jenis kelamin, agama, dan disabilitas.
Korban dapat mengajukan pengaduan dan ganti rugi atas kerugian yang diterima
(pemotongan gaji tanpa alasan).

b. Adverse impact

Diskriminasi secara tidak langsung mengatur hak individu untuk mengajukan laporan
terhadap perlakuan diskrimi- nasi yang secara tidak sengaja dianggap dilakukan dan
diang- gap merugikan pihak tertentu. Agar laporan dapat ditindak lanjuti, pengadu
harus menunjukkan bukti mengenai praktik-praktik yang berkaitan dengan tindak
diskriminasi secara tidak langsung. Contohnya: seorang karyawan tidak
diperbolehkan menjadi seorang manajer karena dia memi- liki keterbatasan fisik.

35
C. Protection in Foreign Country

Perlindungan bagi warga negara yang bekerja di luar Amerika. Agar klaim atau
pengaduan tidak bertentangan dengan hukum yang ada di negara tempat pengadu
bekerja maka harus ada keterangan resmi yang menyatakan bahwa pengadu adalah
pekerja yang dipekerjakan dan dikontrol oleh warga negara Amerika.

d. Racial Harassment

Mengatur jaminan bagi seluruh pekerja terhadap perlakuan rasis dalam seluruh aspek
ketenagakerjaan, termasuk dalam perekrutan dan promosi kerja.

e. Mix Motive Case

Mix motive case biasa terjadi akibat dari kombinasi kriteria penilaian yang
diberlakukan oleh pihak manajemen terha- dap pihak atau golongan tertentu seperti
jenis peker an dengan jenis kelamin, agama, ras, dan disabilitas. Contohnya: seorang
pekerja ditegur karena terlambat masuk kantor dan karena dia seseorang dengan
keterbatasan fisik.

f. Seniority System

Undang-undang dapat menindaklanjuti laporan pengadu- an terhadap penerapan

sistem senioritas yang secara ti- dak disengaja merugikan pihak-pihak yang dilindungi
oleh hukum anti diskriminasi di tempat kerja dengan ketentuan; (1) sistem memang
benar ada dan diterapkan, (2) seseorang menjadi subjek dari sistem senioritas, dan (3)
seseorang dirugikan oleh sistem yang diterapkan. Contohnya: seorang senior yang
mem-bully juniornya.

g. Race Norming

Perilaku perusahaan yang dalam proses perekrutan tenaga kerja memisahkan

pelamar berdasarkan ras, jenis kelamin, warna kulit, agama, dan suku bangsa.
Penggolongan ini dijadikan pembanding dalam penilaian tes antara kaum minoritas
dan mayoritas kemudian dijadikan acuan dalam proses pengambilan keputusan.

36
h. Extension to U.S. Senate and Appointed Officials

Undang-undang memberikan perlindungan bagi pekerja yang bekerja di bidang

politik.

Family and Medical Leave Act of 1992 (FMLA)

Hukum menjamin cuti dibayar 12 minggu untuk sebagian besar karyawan

untuk merawat anak-anak yang baru lahir atau yang baru saja diadopsi, atau untuk
berurusan dengan penyakit serius atau cedera yang diderita oleh karyawan atau anak
sakit, pasang an, atau orang tua karyawan.

Genetic Information Non-Discrimination Act of 2008 (GINA) Undang-undang

ini melarang penggunaan informasi karyawan yang berkaitan dengan riwayat
kesehatan atau DNA. Apabila ter- jadi penyalahgunaan informasi riwayat kesehatan
seorang yawan, perusahaan bisa saja melakukan tindakan diskriminasi terhadap
karyawan tersebut.

Enforcement of Federal Laws Under The EEOC

EEOC menerbitkan panduan panduan yang menegaskan bahwa para pemberi

kerja berkewajiban menjaga tempat kerja bebas dari pelecehan seksual. EEOC
mendefinisikan diskriminasi atas dasar kebangsaan karena leluhur, tempat lahir atau
karakteristik fisik, budaya atau bahasa. Guideline atau panduan memberikan
sekumpulan prinsip tunggal yang dirancang untuk membantu para pemberi kerja,
organisasi tenaga kerja, agen tenaga kerja, serta dewan lisensi dan sertifikasi dalam
mematuhi larangan federal terhadap praktik kekaryawanan yang mendiskriminasi
gender, ras, warna kulit, agama dan asal kebangsaan. Seperti yang disebutkan
sebelumnya bahwa EEOC diciptakan untuk mengawasi dan menegakkan hukum
perburuhan federal. Setiap individu yang merasa bahwa hak-hak mereka telah
dilanggar di dapat mengajukan keluhan kepada EEOC dalam upaya untuk
memperbaiki situasi. Prosedur yang harus dilalui dapat dilihat pada gambar di bawah
ini.

37
 EEOC menerbitkan panduan panduan yang menegaskan bahwa para pemberi
kerja berkewajiban menjaga tempat kerja bebas dari pelecehan seksual. EEOC
mendefinisikan diskriminasi atas dasar kebangsaan karena leluhur, tempat lahir atau
karakteristik fisik, budaya atau bahasa. Guideline atau panduan memberikan
sekumpulan prinsip tunggal yang dirancang untuk membantu para pemberi kerja,
organisasi tenaga kerja, agen tenaga kerja, serta dewan lisensi dan sertifikasi dalam
mematuhi larangan federal terhadap praktik kekaryawanan yang mendiskriminasi
gender, ras, warna kulit, agama dan asal kebangsaan. Seperti yang disebutkan
sebelumnya bahwa EEOC diciptakan untuk mengawasi dan menegakkan hukum
perburuhan federal. Setiap individu yang merasa bahwa hak-hak mereka telah
dilanggar di dapat mengajukan keluhan kepada EEOC dalam upaya untuk
memperbaiki situasi. Prosedur yang harus dilalui dapat dilihat pada gambar di bawah
ini.

C. Affirmative Action

Pendekatan yang dikembangkan organisasi dengan kontrak pemerintah untuk

menunjukkan bahwa karyawan dipekerjakan secara proporsional dengan representasi mereka
dalam pasar tenaga kerja yang relevan dengan perusahaan. Tindakan afirmatif yang
diwajibkan oleh undang-undang diskriminasi presiden, yaitu Executive Orders 11246,
mewajibkan pemberi kerja mengambil langkah positif untuk memastikan kesempatan kerja
bagi pelamar dan perlakuan yang sama tanpa memandang ras, kepercayaan, warna kulit, atau
asal kebangsaan.
Pelecehan Seksual
Isu pelecehan seksual mengemuka di depan umum dan akhirnya menjadi ranah
hukum pada tahun 1980-an. Dari beberapa kasus di Amerika, seperti Meritor Savings Bank
vs. Vinson (1986), disebutkan bahwa pelecehan seksual merupakan salah satu bentuk
“diskriminasi seks”. Sampai saat ini, sebagian besar kasus pelecehan seksual melibatkan pria
yang melecehkan wanita yang posisinya lebih rendah atau setara di tempat kerja. Kemudian
pada tahun 1998, berangkat dari Oncale v. Sundowner Offshore Services, diketahui juga
bahwa pelecehan seksual terjadi di lingkungan sesama jenis (same sex abuse). Dalam
konteks ini, mengutip pendapat Cascio (2013), pelecehan seksual di dunia kerja bukan
semata-mata tentang seks semata, tetapi tentang kekuasaan, yang lebih tepatnya adalah

38
penyalahgunaan kekuasaan. Menurut pedoman EEOC, sebagaimana diungkapkan oleh
Dessler (2010), pelecehan seksual adalah rayuan seksual yang tidak diinginkan, permintaan
pelecehan seksual untuk bantuan seksual, dan perlakuan verbal atau fisik yang bersifat
seksual yang terjadi di bawah salah satu kondisi berikut:
● Menyerah terhadap perlakuan yang terjadi, baik terang-terangan maupun mutlak
karena syarat atau ketentuan pekerjaannya.
● Pengajuan atau penolakan perlakuan tersebut digunakan sebagai dasar untuk
menentukan keputusan pekerjaan yang mempengaruhi orang tersebut.
● Perlakuan tersebut memiliki tujuan atau efek yang sangat mengganggu kinerja atau
kreasi seseorang lingkungan kerja yang mengintimidasi, bermusuhan atau ofensif.

Kasus pelecehan seksual selalu terjadi dan dialami oleh organisasi hingga ke ranah
hukum. Dari data yang dikutip oleh Cascio (2013), 90% dari 500 perusahaan menangani
pengaduan pelecehan seksual, dan lebih dari sepertiganya pernah digugat setidaknya satu
kali. Organisasi harus membayar jutaan dolar AS kepada pekerja yang menuntut perusahaan
di pengadilan. Selain itu, organisasi harus menanggung publisitas negatif di antara
masyarakat dan merusak semangat kerja para pekerja. Kerugiannya sangat besar dan tidak
bisa diukur dengan uang karena menyangkut “citra” organisasi dan “kepercayaan”
masyarakat. Oleh karena itu, dalam konteks SDM Strategis, penanganan pelecehan seksual
bukanlah hal yang mudah dan selalu menjadi tantangan yang harus dihadapi.

Apa itu Pelecehan Seksual?

Pengadilan telah mengidentifikasi beberapa konsep dan perilaku penting untuk
mengungkapkan definisi pelecehan seksual. Konsep dan perilaku tersebut adalah:
● Adanya pendekatan dan perilaku yang tidak diinginkan ("unwelcome" nature).
Seseorang yang mengalami pelecehan seksual harus menunjukkan dengan jelas dan
tegas bahwa pendekatan dan perilakunya mengganggu dan tidak pantas.
● Ada 2 jenis pelecehan, yaitu Quid Pro Quo (you give me something, I will give you
something) dan permusuhan lingkungan (hostile, intimidating work environment).
● Adanya tingkah laku yang diperlihatkan secara nyata.
● Ada tuduhan yang dapat dibuktikan dan dibuktikan melalui saksi atau didukung oleh
dokumen tertulis.

39
 Persoalan dalam Menangani Pelecehan Seksual
Dalam menangani permasalahan pelecehan seksual, organisasi harus menghadapi 4
(empat) permasalahan penting, yaitu:
1. Sebagian besar pekerja dan manajer tidak benar-benar mengetahui apa itu pelecehan
seksual dan apa yang dimaksud dengan pelecehan.
2. Meskipun organisasi memiliki suatu kebijakan yang melarang segala bentuk
pelecehan seksual, tetapi banyak yang tidak terlalu mengetahui kebijakan tersebut
atau mereka mengetahuinya, tetapi tidak tahu apa isinya.
3. Pekerja seringkali takut untuk melaporkan insiden pelecehan seksual karena risiko
yang harus diterimanya.
4. Perlunya cara terbaik untuk melakukan investigasi terhadap dugaan pelecehan
seksual.

Permasalahan tersebut menjadi tantangan bagi SDM untuk mengetahui strategi dalam
menentukan langkah-langkah yang sesuai dengan prinsip etika dan hukum agar organisasi
dan semua pihak terkait dapat menangani kasus pelecehan sosial dengan baik. Kebijakan

40
perusahaan harus disosialisasikan kepada para manajemen dan pekerja sehingga mereka
dapat berperilaku secara profesional dan sesuai dengan code of conduct yang telah dijabarkan
organisasi. Dengan demikian, organisasi tidak harus menghabiskan sumber dana, energi, dan
waktu serta dapat menjaga reputasi perusahaan serta kinerja para pekerja secara baik.
Strategi dan Pedoman dalam Menangani Pelecehan Seksual
Dalam menangani kasus pelecehan seksual, organisasi harus memiliki kebijakan dan
tindakan strategis sebagai berikut:
1. Organisasi harus melakukan penyelidikan tentang tuduhan pelecehan seksual.
Ketidaktahuan tidak dapat dijadikan alat pembelaan.
2. Organisasi harus melakukan penyelidikan yang menyeluruh dan secepatnya, terutama
untuk mengetahui kemungkinan- kemungkinan yang bersentuhan dengan hukum.
3. Organisasi harus memastikan bahwa penyidik haruslah netral, objektif, dan tidak
terlibat dalam konflik kepentingan.
4. Organisasi harus memastikan bahwa tidak ada usaha-usaha pembalasan, biarpun
tuduhan pelecehan seksual tidak terbukti.
5. Organisasi harus memperlakukan pekerja yang dituduh secara adil dan benar.
6. Organisasi harus mengkondisikan bahwa para pihak harus menandatangani surat
pernyataan untuk menghindari usaha- usaha manipulasi atas fakta-fakta.
7. Organisasi harus mengambil tindakan yang cepat dan memberikan konsekuensi nyata.
8. Organisasi harus mempunyai proses-proses yang jelas dan pasti untuk investigasi,
mengaplikasikan secara konsisten dan juga mendokumentasikan secara tertulis setiap
proses. Konfidensialitas harus tetap terjaga karena kasus demikian sangatlah sensitif.

Persoalan yang Kompleks di Luar Negeri

Globalisasi telah memperluas ruang lingkup kerja perusahaan. Banyak perusahaan
Amerika merambah bisnis usaha di mancanegara, dan mereka berkewajiban untuk tunduk
terhadap hukum dalam menangani isu-isu pelecehan seksual. Namun demikian, persoalan
muncul dalam mengaplikasikannya karena budaya tidak menganggap bahwa pelecehan
seksual sebagai suatu persoalan di tempat kerja dan masyarakat, yang akhirnya menimbulkan
dilema etika. Dalam menghadapi situasi tersebut, tetaplah perlu ditekankan pentingnya
kejelasan dan ketegasan kebijakan tentang pelecehan seksual di organisasi agar tercipta
kondisi kerja yang kondusif untuk kinerja yang lebih tinggi.

41
 Tren dalam Hukum Ketenagakerjaan
Aspek hukum yang mengatur hubungan antara pekerja dan organisasi sangatlah
kompleks. Beberapa tren yang saat ini berkembang adalah sebagai berikut:
1. Beban pihak organisasi semakin besar untuk menciptakan, mengkomunikasikan dan
mengimplementasikan kebijakan yang jelas dan tegas. Organisasi harus dapat
menemukan cara untuk mensosialisasikannya secara tegas guna agar kebijakan
tersebut dapat dipahami dan ditaati oleh pihak manajemen dan pekerja.
2. Terdapat kecenderungan tentang definisi diskriminasi yang bias dan tidak jelas serta
sulit dibuktikan secara hukum.
3. Penggunaan media komunikasi sosial dapat menjadi boomerang bagi pekerja di mana
semua data dapat tersimpan secara elektronik.
4. Semakin banyak keluhan dari para pemilik modal.
5. Penyelesaian kasus-kasus hukum semakin mahal, dan dapat menguras sumber dana
organisasi.
6. Penggunaan Use of Employment Practice Liability Insurance (EPLI) untuk
menghindari keharusan membayar penyelesaian kasus-kasus hukum yang demikian
mahal.
7. Penggunaan peraturan bahasa di tempat kerja

D. Hukum Ketenagakerjaan di Indonesia

Hukum ketenagakerjaan tidak pernah terlepas dari perjalanan bangsa dan negara
Indonesia yang disesuaikan dengan kondisi politik, ekonomi, sosial budaya saat itu. Dengan
mendasarkan diri pada Undang-Undang Dasar 1945 pasal 27 ayat 2 yang menyatakan bahwa
setiap warga negara berhak atas pekerjaan dan kehidupan yang layak, pemerintah telah
mengupayakan hubungan antara pemilik modal/pengusaha dan pekerja berada dalam kondisi
harmonis dan saling mendukung. Peraturan demi peraturan dibuat untuk melindungi, dan
menjamin kesejahteraan, keselamatan, dan keberlangsungan hidup (secara kemanusiaan)
pekerja.
1. Masa Penjajahan
Periode sebelum kemerdekaan diwarnai dengan masa-masa yang suram bagi riwayat
hukum perburuhan, yakni zaman perbudakan, rodi dan poenale sanctie. Hubungan
perburuhan diisi dengan penindasan dan perlakuan di luar batas kemanusiaan yang dilakukan

42
oleh orang maupun penguasa pada saat itu. Mereka tidak diberikan hak apa pun; yang mereka
miliki hanyalah kewajiban untuk menaati perintah. Mereka hanya dijadikan barang atau objek
yang kehilangan hak kodratnya sebagai manusia. Dalam hukum perburuhan saat itu, dikenal
adanya Panca Krida Hukum Perburuhan yang merupakan perjuangan yang harus dicapai,
yakni:
1) Membebaskan manusia Indonesia dari perbudakan, perbudakan.
2) Pembebasan rakyat Indonesia dari perbudakan atau kerja paksa.
3) Pembebasan buruh/pekerja Indonesia dari poenale sactie.
4) Pembebasan buruh/pekerja Indonesia dari ketakutan kehilangan pekerjaan.
5) Memberikan posisi yang seimbang antara buruh/pekerja dan pengusaha.
Krida kesatu sampai dengan krida ketiga secara yuridis sudah lenyap bersamaan dengan
dicetuskannya proklamasi kemerdekaan pada tanggal 17 Agustus 1945.
2. Masa Orde Lama
Dalam merebut kemerdekaan Indonesia, gerakan buruh memainkan peranan yang
penting. Keterlibatan mereka melalui organisasi seperti "Laskar Buruh, Kaum Buruh, dan
Serikat Buruh di Indonesia" sangat aktif dalam perjuangan merebut kemerdekaan Indonesia.
Hal ini menjamin gerak. an buruh tempat atau posisi yang baik, khususnya dalam
pembentukan kebijakan dan hukum perburuhan di Indonesia. Beberapa peraturan hukum
perburuhan dapat dikatakan "progresif" atau maju, yang artinya sangat protektif atau
melindungi kaum buruh, seperti:
1. Undang-Undang Nomor 33 Tahun 1947 tentang Kese- alamat tempat kerja.
2. Undang-Undang Nomor 12 tahun 1948 tentang Perlindungan Buruh dan Undang-
Undang Nomor 23 Tahun 1948 tentang Pengawasan Perburuhan, yang mencakup
banyak aspek perlindungan bagi buruh, seperti larangan diskriminasi di tempat kerja,
ketentuan 40 jam kerja dan 6 hari kerja seminggu, kewajiban perusahaan untuk
menyediakan fasilitas perumahan, larangan mempekerjakan anak di bawah umur 14
tahun, termasuk juga menjamin hak perempuan untuk mengambil cuti haid 2 hari
dalam sebulan dan cuti melahirkan 3 bulan. Undang- undang ini bisa dikatakan paling
maju di regional Asia pada waktu itu, yang kemudian menjadi dasar utama kebijakan
legislasi hukum perburuhan di Indonesia yang prospektif.
3. Undang-Undang Nomor 21 Tahun 1954 tentang Perjanjian Perburuhan antara Serikat
Buruh dan Majikan yang sungguh amat terasa nuansa demokratis dalam ketentuan
pasal-pasalnya, termasuk sebuah Undang-Undang tahun 1956 yang meratifikasi

43
 Konvensi ILO No. 98 tentang Hak Berorganisasi sekaligus menjamin lebih jauh lagi
memberi serikat buruh status hukum.
4. Undang-Undang Nomor 22 Tahun 1957 tentang Penyelesaian Perselisihan
Perburuhan, disusul Undang-Undang Tahun 1964 tentang Pemutusan Hubungan Kerja
di Perusahaan Swasta yang memberikan proteksi yang sangat kuat kepada para buruh
atau pekerja dengan kewajiban meminta izin kepada Panitia Penyelesaian Perselisihan
Perburuhan (P4) untuk Pemutusan Hubungan Kerja. Namun, pada saat periode
"Demokrasi Terpimpin" (1959-1966), kondisi perburuhan dapat dikatakan kurang
diuntungkan. Buruh dikendalikan oleh militer, dan dibentuk "Dewan Perusahaan"
dalam rangka program nasionalisasi untuk mengambil alih perusahaan-perusahaan
Belanda menjadi perusahaan negara. Hal ini dimaksudkan untuk mencegah kaum
buruh untuk mengambil alih perusahaan-perusahaan tersebut, sehingga gerak politis
kaum buruh dipersempit dengan dikeluarkannya Peraturan Penguasa Perang Tertinggi
No. 4 Tahun 1960 tentang Pencegahan Pemogokan dan/atau Penutupan (lock out) di
perusahaan-perusahaan, jawatan- jawatan dan badan-badan vital.

3. Masa Orde Baru

Masa Orde Baru mewarisi kondisi politik dan ekonomi yang porak poranda sehingga
Presiden Soeharto memprioritaskan penciptaan kestabilan politik, ekonomi, dan hukum.
Untuk mengembalikan citra negara hukum, dikeluarkan Tap MPRS No. XX yang
menetapkan sumber tertib Hukum Republik Indonesia dan Tata Urutan Peraturan Perundang-
undangan Republik Indonesia, harus melaksanakan UUD 1945 secara murni dan konsekuen,
yaitu Pancasila.
Dengan kembali ke dasar hukum negara tersebut, pemerintah menyatakan bahwa
kestabilan politik dan ekonomi dapat tercapai dengan kontrol ketat dari pihak pemerintah
dalam kerja sama dengan pihak militer. Gerakan massa entah itu partai politik dan buruh
dibelenggu karena dianggap sebagai penyebab kehancuran politik dan ekonomi pada masa
sebelumnya. Roda ekonomi dihidupkan kembali dengan melalui industrialisasi dalam
Program Repelita. Pemerintah pun menyebut dirinya sebagai Kabinet Pembangunan.
Kebijakan industrialisasi yang dijalankan pemerintah Orde Baru juga mengimbangi kebijakan
yang menempatkan stabilitas nasional sebagai tujuan dengan menjalankan industrial peace,
khususnya sejak awal Pelita III (1979-1983) menggunakan sarana yang diistilahkan dengan

44
HPP (Hubungan Perburuhan Pancasila). Dengan menerapkan strategi modernisasi defensif
(defensive modernisation) dimana penguasa berusaha mengatur segalanya dan mengontrol
organisasi buruh untuk mengejar pertumbuhan ekonomi.
Di samping pendekatan ekonomis ini, kontrol politik penguasa terhadap buruh
terutama dimaksudkan untuk menghapuskan pengaruh aliran "Kiri" dari gerakan buruh dan
arena politik secara luas. Ciri utama akomodasi buruh- majikan-negara selama Orde Baru
adalah kontrol negara yang sangat kuat atas organisasi buruh dan pengingkaran terus-
menerus kelas buruh sebagai kekuatan sosial. Serikat Pekerja ditinggalkan dalam SPSI
(Serikat Pekerja Seluruh Indonesia). Merujuk pada UU No. 18 Tahun 1956 tentang Ratifikasi
Konvensi ILO No. 98 Tahun 1949 mengenai Berlakunya Dasar daripada Hak untuk
Berorganisasi dan Berunding Bersama, serta Peraturan Menakertranskop No. 8/EDRN/1974
dan No. 1/MEN/1975 perihal Pembentukan Serikat Pekerja/Buruh di Perusahaan Swasta dan
Pendaftaran Organisasi Buruh terlihat bahwa pada masa ini kebebasan berserikat tidak
sepenuhnya dilaksanakan oleh pemerintah. Peran militer dalam praktiknya sangat besar
dalam penyelesaian perselisihan perburuhan.
4. Masa Reformasi
Sejak berakhirnya masa Orde Baru, peluang untuk lahirnya gerakan buruh dimulai
dengan dibukanya kebebasan berserikat, meskipun tetap hanya satu serikat yang diakui
pemerintah. Pada masa ini SPSI melahirkan jaringan perburuhan yang dimotori oleh LSM
dengan aksi-aksi menolak militerisme dan menolak Undang-Undang Ketenagakerjaan Nomor
25 Tahun 1997 tentang ketenagakerjaan.
LSM memegang peranan penting dalam membangun jaringan dan menggerakkan (isu-
isu) buruh. Tergabung dalam jaringan yang dinamai KPHP (Komisi Pembaruan Hukum
Perburuhan), LSM menyatakan secara sistematis dan substansial bahwa undang-undang
tersebut belum memuat hak- hak dasar buruh seperti jaminan atas pekerjaan, kebebasan
berorganisasi, dan mogok lembaga penyelesaian perselisihan perburuhan yang adil. Pada
masa pemerintahan BJ. Habibie
(1998-1999), dikeluarkan Keputusan Presiden No. 83 Tahun 1998 yang mengesahkan
Konvensi ILO No. 87 Tahun 1948 tentang Kebebasan Berserikat dan Perlindungan Hak
untuk Berorganisasi (Concerning Freedom of Association and Protection of the Right to
Organise) berlaku di Indonesia. Selain itu, pemerintah meratifikasi Konvensi ILO tentang
Usia Minimum untuk diperbolehkan Bekerja/Concerning Minimum Age for Admission to
Employment (Konvensi No. 138 tahun 1973) yang memberi perlindungan terhadap hak asasi

45
anak dengan membuat batasan usia untuk diperbolehkan bekerja melalui UU No. 20 Tahun
1999. Hal ini didukung dengan pengundangan UU No. 39 Tahun 1999 tentang Hak Asasi
Manusia, dan Peraturan Pemerintah Pengganti UU (Perppu) No. 1 tahun 1999 tentang
Pengadilan Hak Asasi Manusia.
Selanjutnya, pemerintahan Abdurrahman Wahid (1999- 2001) dinilai sangat
melindungi kaum pekerja/buruh dan memperbaiki iklim demokrasi dengan UU serikat
pekerja/ serikat buruh yang dikeluarkannya yaitu UU No. 21 Tahun 2000. Pemerintahan
Megawati Soekarno Putri (2001-2004) menghasilkan peraturan perundangan ketenagakerjaan
yang sangat fundamental, yaitu UU No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan yang
menggantikan sebanyak 15 (lima belas) peraturan ketenagakerjaan. Undang- Undang ini
merupakan payung bagi peraturan undang- undang yang juga fundamental lainnya, seperti
UU No. 2 Tahun 2004 tentang Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial yang disahkan
pada 14 Januari 2004 dan UU No. 39 Tentang Perlindungan dan Penempatan Tenaga Kerja
Indonesia di Luar Negeri. UU Nomor 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan adalah sebagai
pengganti UU No. 25/1997 yang sempat diundangkan, tetapi tidak pernah efektif. Dalam
Pemerintahan Susilo Bambang Yudhoyono (2004-2009), dikeluarkan Inpres No. 3 Tahun
2006 tentang Perbaikan iklim Investasi, yang salah satu agendanya adalah untuk merevisi UU
No. 13 Tahun 2003. Namun, upaya revisi tersebut mendapat tentangan kaum pekerja/buruh.

5. Undang-Undang No. 13, 2003

Undang-Undang No. 13 tahun 2013 tentang Ketenagakerjaan merupakan payung
hukum bagi undang-undang dan peraturan ketenagakerjaan di Indonesia. Cakupannya cukup
luas karena hukum ketenagakerjaan ini tidak hanya mengatur hubungan antara pekerja/buruh
dengan pengusaha dalam pelaksanaan hubungan kerja, tetapi juga termasuk seseorang yang
akan mencari kerja melalui proses yang ataupun lembaga-lembaga pelaksana yang terkait,
serta menyangkut pekerja yang purna atau selesai bekerja.
Hukum ketenagakerjaan adalah merupakan suatu peraturan-peraturan tertulis atau
tidak tertulis yang mengatur seseorang mulai dari sebelum, selama, dan sesudah tenaga kerja
berhubungan dalam ruang lingkup di bidang ketenagakerjaan dan apabila dilanggar dapat
terkena sanksi perdata atau pidana termasuk lembaga-lembaga penyelenggara swasta yang
terkait di bidang tenaga kerja UU No. 13 tahun 2013 terdiri dari XVIII Bab dan 193 Pasal
dengan sistematika sebagai berikut: :

46
Bab I: Ketentuan Umum (Pasal 1)
Bab II: Landasan, Asas, dan Tujuan (Pasal 2-4)
Bab III: Kesempatan dan Perlakuan yang sama (Pasal 5-6)
Bab IV: Perencanaan Tenaga Kerja Ketenagaan dan Informasi (Pasal 7-8)
Bab V: Pelatihan Kerja (Pasal 9-30)
BabVI : Penempatan Tenaga Kerja (Pasal 31-38) Bab VII : Perluasan Kesempatan Kerja
(Pasal 39-41)
Bab VIII : Penggunaan Tenaga Kerja Asing (Pasal 42-49)
Bab IX: Hubungan Kerja (Pasal 50-66)
Bab X: Perlindungan, Pengupahan dan Kesejahteraan (Pasal 67-101)
Par. 1: Penyandang Cacat (Pasal 67)
Par. 2: Anak (Pasal 68-75)
Par. 3 Perempuan (Pasal 76)
Par 4: Waktu Kerja (Pasal 77-85)
Par. 5: Keselamatan dan Kesehatan Kerja (86-87) Tentang.
Par. 6: Pengupahan (Pasal 88-98)
Par. 7: Kesejahteraan (Pasal 99-101)
Bab XI: Hubungan Industrial (Pasal 102-135)
Par. 1: Umum (Pasal 102-103)
Par. 2: Serikat kerja/Serikat Buruh (Pasal 104)
Par. 3: Organisasi Pengusaha (Pasal 105)
Par. 4: Lembaga Kerjasama Bipartit (Pasal 106)
Par. 5 Lembaga Kerjasama Tripartit (Pasal 107)
Par. 6: Peraturan perusahaan (Pasal 108- 115)
Par. 7: Perjanjian Kerja Bersama (Pasal 116-135) Par. 8: Lembaga Penyelesaian Perselisihan
Hubungan Industri (Pasal 136- 172)
Perselisihan Hubungan Industrial (Pasal 136) Mogok Kerja (Pasal 137-145)
Penutupan Perusahaan (146-149)
Bab XII : Pemutusan Hubungan Kerja (Pasal 150-172)
Bab XIII: Pembinaan (Pasal 173-175)
Bab XIV: Pengawasan (Pasal 176-181)
Bab XV : Penyidikan (Pasal 182)
Bab XVI: Ketentuan Pidana dan Sanksi Administratif (Pasal 183-190)

47
Par. 1: Ketentuan Pidana (Pasal 183-189)
Par. 2: Sanksi Administratif (Pasal 190)
Bab XVII: Ketentuan Peralihan (Pasal 191)
Bab XVIII: Ketentuan Penutup (Pasal 192-193) Undang-undang lainnya yang masih
berhubungan dengan ketenagakerjaan dalam arti selama bekerja adalah UU NO.3 tahun 1992
tentang Jaminan Sosial Tenaga Kerja dan UU NO. 2 tahun 2004 tentang Penyelesaian
Perselisihan Hubungan Industrial.

E. Realitas dan Strategi Ketenagakerjaan di Indonesia

Kemajuan yang telah banyak dicapai dalam Undang-Undang No. 13 Tahun 2003,
Khususnya dari segi substansinya, harus didukung oleh kesadaran pihak pengusaha,
buruh/pekerja dan pengawasan/penegak hukum oleh pemerintah. Berbagai aspek
kemanusiaan terangkum secara objektif tanpa ada keberpihakan kepada masing masing
pihak. Unsur unsur tersebut mengacu kepada tiga hal utama bagi seseorang sebelum, selama,
dan sesudah masa kerja dengan memperhatikan:
a. serangkaian peraturan yang berbentuk tertulis dan tidak tertulis
b. Mengatur tentang kejadian hubungan kerja antara pekerja dan pengusaha atau majikan
c. Adanya orang bekerja pada dan dibawa orang lain dengan mendapat upah sebagai
balas jasa dan berprinsip kesamaan dan Kesetaraan
d. Mengatur perlindungan pekerja/buruh, meliputi masalah keadaan sakit, hamil,
melahirkan, keberadaan organisasi pekerja atau buruh, dan sebagainya. UU No. 13
Tahun 2003 telah mengakomodasi dan mengadopsi berbagai isu politik, ekonomis,
sosial, budaya yang terkait dengan hak hak asasi manusia untuk mendapat
relevansinya saat sekarang. Dalam hal ini nilai nilai universal kemanusiaan dan
kearifan lokal memberi sumbangan material, termasuk prinsip prinsip hukum
ketenagakerjaan di Amerika dan negara negara lainnya. Dengan demikian kepatuhan
terhadap mengimplementasikan undang undang ini sangat dituntut untuk dapat
menciptakan kondisi kerja dan kinerja yang kondusif. Pihak sdm berperan dalam
menentukan kebijakan dan langkah langkah strategis beberapa kritik yang muncul
berkaitan dengan UU 13/2003 iyalah outsourcing yang dianggap merugikan pekerja.
Sementara di lain pihak, sistem Neoliberalisme yang mengandalkan mekanisme pasar
selalu mengutamakan “profit” dan berpihak kepada pemilik modal

48
 Penutup
Hukum adalah area yang paling sulit ditangani oleh sdm karena menuntut suatu
keahlian untuk menafsirkan hukum dengan seditel ditel teknis nya untuk dapat
diimplementasikan di dalam organisasi. Hal ini menuntut suatu keahlian untuk dapat
diterbitkan dalam kebijakan Dan penentuan langkah langkah strategis nya. Namun, tuntutan
minimal ialah adanya suatu “SOP” dan code of conduct Yang memberikan satu pedoman
standar untuk dapat diterapkan dalam organisasi. Untuk itu, prinsip keadilan harus ditegakkan
untuk dapat memenuhi batas batas kewajaran bagi para pihak untuk berkinerja, berkomitmen,
dan memberi kan kepuasan kerja dalam mencapai tujuan tujuan objektif organisasi.

F. Strategi Bisnis Dasar Semua Keputusan Organisasi

Formulasi strategi menjawab pertanyaan dasar: “ bagaimana sdm akan berkompetisi?”

Hal terpenting dalam organisasi adalah peran para pemimpin. Selain itu, yang tak kalah
penting adalah peran lingkungan eksternal, kecenderungan pelanggan, penempatan yang
kompetitif, serta kekuatan dan kelemahan internal. Formasi strategi mungkin tidak begitu
formal dan berjalan dalam periode yang lama, atau mungkin sangat dinamis dan adaptif.
Analisis strategi menentukan elemen elemen penting dan Esensial untuk kesuksesan strategi.
Dengan menganalisis seluruh strategi dan melihat implikasi dari elemen elemen
penting ini akan membantu untuk memfokuskan perhatian pada eksekusi strategi bisnis yang
lebih luas. Dengan Pemahaman umum tentang strategi bisnis, para pemimpin di semua level
dapat membuat membantu menjamin bahwa semua sumber, termasuk masyarakat, dikelola
dan diarahkan dalam kaitannya dengan peran pemimpin mereka dalam kesuksesan strategi
dan dalam cara yang memungkinkan organisasi mempertahankan keunggulan kompetitif nya.
Tahap akhir dari proses tersebut adalah implementasi strategi (eksekusi), di mana perusahaan
mengambil tindakan tindakan penting untuk mengimplementasikan strategi mereka.
Implementasi strategi membuat strategi yang ditanam kan menjadi nyata (terwujud).
Bagaimana perusahaan saling berkompetisi satu sama lain dan bagaimana mereka mencapai
dan mempertahankan kemajuan kompetitif yang secara Esensial sering disebut bet
manajemen strategi. Keberhasilan perusahaan dalam meraih kemajuan didasarkan pada
keunggulan kompetitif; yakni, mereka berusaha melakukan sesuatu yang bernilai, langkah,

49
dan sulit untuk ditiru. Misalnya, mereka mungkin mencapai keunggulan kompetitif melalui
keunikan, atau dengan berfokus pada segmen pasar yang sempit.

G. Menjamin Koherensi pada Arah Strategi

Organisasi akan sukses jika setiap orang yang terlibat berupaya dan mengarahkan
pada tujuan umum bersama. Mulai dari yang umum ke yang khusus, tujuan tujuan khusus
membentuk sebuah hirarki yang meliputi visi, Misi, dan tujuan tujuan strategis. Sebuah visi
organisasi harus menjadi inspirasi dan pandangan umum secara masif. Dorongan emosional
adalah merupakan pernyataan fundamental tentang nilai, aspirasi, dan tujuan organisasi.
Kesuksesan visi, tergantung pada apakah segala sesuatunya berjalan dengan strategi
perusahaan. Pernyataan misi berbeda dengan visi dalam hal mencangkup baik tujuan
perusahaan maupun dasar kompetisi dan keunggulan kompetitif.
Berikut contoh dari Fedex: “ menghasilkan keuntungan finansial tertinggi pada para
penanam saham dengan memberikan pelayanan kepada para pelanggan transportasi, logistik,
dan e-commerce yang berkualitas terbaik”. Audiens utama untuk pernyataan misi adalah
karyawan karena dapat membantu membangun Pemahaman umum tentang tujuan organisasi
dan keunggulan kompetitif yang diharapkan di pasaran. Tujuan strategis mengoperasionalkan
pernyataan misi. Mereka ini mungkin finansial atau non finansial, tetapi keduanya tetap
membutuhkan Arahan untuk bagaimana organisasi dapat memenuhi atau bergerak ke arah
tujuan pada tingkat yang lebih tinggi: visi dan misi. Contohnya: Walgreen’s menentukan
suatu tujuan strategis dari 6000 tokoh yang beroperasi pada tahun 2010 , Berkembang dari
3000 pada tahun 2000. Fortune brand memiliki tujuan strategis dengan meningkat kan beban
biaya perusahaan sebesar $30 rb setahun. Tujuan tersebut adalah: SMART-yaitu, slecific
(memiliki kekhususan), measurable (dapat diukur), appropriate (tepat), realistis, timely (tepat
waktu).
Tujuan SMARTA Memiliki beberapa keunggulan. Pertama membantu mengarahkan
usaha para karyawan untuk mencapai tujuan umum perusahaan. Kedua dapat memotivasi dan
menginspirasi karyawan pada tingkat komitmen dan upaya yang lebih tinggi. Ketiga dapat
menjadi sebuah panduan untuk mengatur kinerja dan Makarena membantu mendistribusikan
reward dan insentif. Selain itu, perencanaan strategi bisnis jelas memberikan sejumlah
manfaat, ia juga menyimpan potensi yang bisa digunakan untuk membatasi perusahaan
tersebut masuk ke dalam visi khusus untuk masa depan yang barangkali belum muncul
sebelumnya.

50
 Namun, hal ini juga dilematis: bagaimana membuat rencana untuk masa depan
sementara masa depan berubah begitu cepat. Untuk itu, perusahaan harus membuat proses
perencanaan yang lebih demokratis. Mereduksi perencanaan strategis pada staf khusus seperti
waktu sebelum—justru diperlukan lingkup masyarakat yang lebih luas, dari jajaran manajer,
pelanggan, sampai dengan supplier. top manager mestinya mendengarkan dan bersiap siap
untuk mengganti rencana ditengah jalan jika kondisi memang menuntut. Inilah sebenarnya
pendekatan yang digunakan oleh Cisco system. Ia tidak menggabungkan berbagai teknologi
khusus karena ia mampu mengenali bahwa pelanggan bersifat selektif terhadap pilihan. Ia
dengan penuh perhatian dengarkan keluhan pelanggan dan selanjutnya memberi solusi apa
yang diinginkan pelanggan. Strategi bisnis menyediakan arah dan fokus untuk organisasi
secara keseluruhan, termasuk untuk setiap area Fungsional bisnis.

H. Hubungan Strategi Hr dengan Strategi Bisnis

Strategi HR menyatukan dan memfasilitasi implementasi perencanaan bisnis strategis.

Strategi HR merupakan serangkaian berbagai Prioritas yang digunakan oleh perusahaan untuk
menyelaraskan sumber-sumber, kebijakan-kebijakan, dan program-program dengan rencana bisnis
strategis. Untuk itu, perlu berfokus pada perubahan-perubahan utama yang direncanakan di dalam
bisnis dan pada isu-isu kritis seperti:
a. Implikasi-implikasi HR apa yang muncul dari strategi bisnis yang telah ditetapkan?
b. Apa implikasi-implikasi tersebut bagi praktik manajemen,. pengembangan manajemen, dan
suksesi/pergantian manajemen.
c. Apa yang bisa dilakukan dalam waktu dekat untuk mempersiapkan keperluan-keperluan
jangka panjang?

51
 Gambar di atas adalah sebuah model yang memperlihatkan hubungan strategi HR dengan
strategi bisnis yang lebih luas. Secara singkat, model tersebut memperlihatkan bahwa proses
perencanaan bersifat top down sementara proses eksekusinya bersifat bottom up. Ada 4 link di dalam
model tersebut yang dimulai dengan pertanyaan dasar "Bagaimana kita berkompetisi?" Sebagaimana
disebutkan sebelumnya perusahaan mungkin berkompetensi pada sejumlah dimensi yang non
independen: seperti inovasi, kualitas, biaya kepemimpinan, dan kecepatan. Dari situ sangat mungkin
untuk mengidentifikasi proses bisnis atau organisasi yang harus dieksekusi oleh perusahaan dalam
berkompetisi (Contoh: memenuhi pesanan secara tepat). Ketika proses dieksekusi dengan baik,
organisasi tersebut memuaskan pelanggan internal maupun eksternal melalui kinerja yang tinggi. Hal
ini, pada akhirnya, berarti bahwa proses bisnis adalah ketika eksekusi dilakukan dengan efisien, yang
memungkinkan organisasi sukses berkompetisi dalam bisnis di pasaran. Pada level umum, praktik
kerja berkinerja tinggi mencakup fitur-fitur bidang kerja, seperti:
A. Tenaga, partisipasi, dan otonomi karyawan.
B. Komitmen pada produk unggul dan berkualitas.
C. Struktur organisasi yang datar.
D. Menggunakan kesatuan karyawan.
E. Desain kerja yang fleksibel dan beragam yang diatur berdasarkan peran, proses,
tuntutan output (hasil), dan kriteria distal (seperti: kepuasan pelanggan), ketimbang
tuntutan-tuntutan kerja-khusus yang ketat dan kaku.
F. Praktik manajemen tentang penempatan dan kinerja yang tegas.
G. Beragam kebijakan HR yang ramah karyawan-keluarga, yang menghargai kemajuan
karyawan, belajar terus-menerus, dan mengupayakan hidup-kerja yang fit.

52
 I. Perencanaan Tenaga Kerja Strategis

Perencanaan tenaga kerja strategis menyatukan rencana-rencana bisnis secara keseluruhan.

Mereka berfokus pada pertanyaan-pertanyaan seperti: Dengan menghargai HR, apa implikasinya bagi
strategi bisnis yang dicanangkan? Tantangan-tantangan internal dan eksternal apa yang akan kita
hadapi? Contohnya, proyeksi sejumlah besar karyawan tua yang pensiun adalah sebuah tantangan
internal bagi kemampuan perusahaan-perusahaan yang menuju perkembangan, sementara proyeksi
minimnya tersedianya sarjana listrik (kaitannya dengan kebutuhan tenaga kerja) adalah tantangan
eksternal.

Gambar diatas memperlihatkan hubungan antara perencanaan bisnis jangka panjang, jangka
menengah, tahunan dengan penyatuan proses yang muncul dalam perencanaan tenaga kerja strategis.
Seperti terlihat pada Gambar diatas, perencanaan tenaga kerja strategis berfokus pada respons level
perusahaan terhadap Isu-isu bisnis terkait masyarakat di seluruh zona waktu. Pada tingkat yang lebih
luas, isu-isu tersebut mencakup juga dampak dari perubahan teknologi yang sangat cepat, semakin
kompleks organisasi (dalam hal produk, lokasi, pelanggan, dan pasar) semakin meningkat pula
respons terhadap kekuatan-kekuatan eksternal seperti legislasi dan litigasi, perubahan demografis, dan
peningkatan kompetisi multinasional. Pada skenario ini, perubahan lingkungan memunculkan isu, isu
mempengaruhi aksi, dan aksi mencakup program-program dan proses yang digunakan untuk
mendesain dan mengimplementasikannya.
Singkatnya, perusahaan yang progresif mampu mengenali bahwa isu bisnis terkait manusia
akan memiliki pengaruh yang kuat pada perencanaan bisnis strategis dan perencanaan tenaga kerja
mereka untuk kemajuan perusahaan di masa datang.

53
 J. Akhir dari Pekerjaan

Pada pertengahan tahun 1990-an banyak buku dan majalah yang menyatakan "The
End of The Job" (akhir dari pekerjaan). Para pekerja pocokan yang menjadi alasan mereka
pada pergi, mungkin bisa menjadi pekerja kontrak swakerja, disewa untuk bekerja pada
proyek atau tim. Perhatikan pada Intel atau Microsoft, perusahaan- perusahaan ini
mengorganisasi kerja pada seluruh proyek. Orang Akan bekerja pada 6 sampai 10 proyek,
mungkin pada beberapa majikan yang berbeda dalam waktu yang sama. Hal ini mungkin
akan terjadi suatu saat meski sekarang belum. Sesuatu yang aneh terjadi sepanjang jalan
tersebut-revolusi Internet. Masuklah beberapa website perusahaan, dan menemukan bahwa
perusahaan-perusahaan tersebut membuka lowongan pekerjaan. Sungguh, pekerja bisa
bekerja pada 6 sampai 10 proyek sekaligus, tetapi hanya untuk satu majikan. Ini bukan untuk
mengimplikasikan bahwa konsep tentang pekerjaan sedang berubah. Terkadang, perubahan
muncul pada tahap yang belum jelas karena fluiditas organisasi yang berusaha
mempertahankan kompetisi menuntut pekerja mereka untuk beradaptasi terus menerus.

K. Perspektif Alternatif pada Pekerjaan

Pekerjaan sering kali menjadi topik pembicaraan: “Aku berusaha mendapatkan

pekerjaan”; ‘Aku sedang dipromosikan untuk pekerjaan baru”; “Aku yakin akan
mendapatkan pekerjaan dari bosku”. Atau, seperti yang dikatakan Samuel Gompers, Ketua
Perserikatan Buruh Amerika, “Pekerjaan adalah sebuah pekerjaan; jika tidak dibayar dengan
layak, pekerjaan itu tidak ada artinya.” Pekerjaan itu penting bagi individu: ia membantu
menentukan standar hidup, lingkungan tempat tinggal, status (nilai diberikan kepada individu
berdasarkan posisinya), dan bahkan perasaan harga diri seseorang. Pekerjaan juga penting
untuk organisasi karena mereka adalah sebuah truk yang dengannya pekerjaan (dan juga
tujuan organisasi) diselesaikan.
Desain Pekerjaan
Sebagai awalan, penting untuk memisahkan analisis pekerjaan dari desain pekerjaan.
Analisis pekerjaan menggambarkan proses mendapatkan informasi tentang pekerjaan. Tanpa
memandang proses pengumpulannya, yang jelas ia selalu memuat informasi tentang tugas
yang mesti dikerjakan dalam pekerjaan itu, dan juga karakteristik personal (pendidikan,
pengalaman, pelatihan khusus, kepribadian) yang disyaratkan untuk mengerjakan pekerjaan
tersebut. Sebaliknya, desain pekerjaan berfokus pada proses dan hasil dari bagaimana

54
pekerjaan distrukturisasi, diorganisasikan, dialami, dan diselesaikan. Jika suatu pekerjaan
berubah, proses diserahkan pada perancangan ulang pekerjaan tersebut. Desain pekerjaan
mesti berhubungan dekat dengan strategi bisnis karena strategi tersebut barangkali menuntut
tugas baru dan berbeda, misalnya, penggunaan teknologi baru atau cara yang berbeda untuk
melakukan tugas yang sama.
L. Manajemen Ilmiah
Manajemen ilmiah merupakan pendekatan yang dominan tentang desain pekerjaan
pada komunitas industri abad ke-20. Studi waktu dan gerakan adalah elemen-elemen kunci
karena dapat menemukan cara yang paling efisien (yakni cara terbaik) untuk melakukan
pekerjaan dengan meminimalisasi gerakan dan langkah-langkah yang tidak perlu. Tailor
percaya bahwa apabila sekali suatu cara terbaik untuk melakukan pekerjaan diidentifikasi,
tenaga kerja harus diseleksi berdasarkan kemampuan mereka untuk melakukan pekerjaan
tersebut, mereka harus di training dengan kemampuan standar untuk melakukan pekerjaan
tersebut, dan mereka juga harus diberi insentif keuangan untuk memotivasi agar mereka
melakukan yang terbaik. Pendekatan tentang desain pekerjaan ini sangat konsisten dengan
sebuah strategi bisnis biaya kepemimpinan. Dengan cara ini perusahaan dapat
meminimalisasi kemampuan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan, meminimalisasi
biaya training, dan juga biaya keluar masuk karyawan bisa ditekan. Namun, pada saat yang
sama pekerjaan didesain hanya untuk memaksimalkan efisiensi ke arah konsekuensi-
konsekuensi psikologis yang dapat diramalkan dan hal ini telah terdokumentasi dengan baik.
Beberapa pekerjaan berujung pada ketidakpuasan kerja, perhatian pada pekerjaan hanya di
permukaan saja, depersonalisasi dan ada perasaan alienasi (tak bertenaga, tak bermakna),
serta frustasi karena tidak merasa berkembang dan sukses secara personal. Dalam dunia kerja
saat ini (dan besok), karakteristik keseluruhan person-kognitif dan juga kepribadian--dituntut
terus-menerus untuk mengembangkan proses bisnis yang dapat memuaskan tuntutan
pelanggan internal dan eksternal.

Desain Pekerjaan Saat Ini

Seperti kita lihat akan perubahan sifat pekerjaan dalam organisasi ini maka penting
untuk memulai dengan melihat beberapa hal bermanfaat yang dicari organisasi untuk
memperoleh desain pekerjaan yang paling rasional. Hasil - hasil tersebut bisa jadi jangka
pendek (proksimal) atau bisa jangka panjang, (distal) seperti kinerja efektif, menekan
perilaku menarik diri dan stres serta untuk memaksimalkan kreativitas dan kesehatan

55
pekerjaan dan keadaan baik serta dengan Work Design Questionnaire dapat membantu
menilai tuntutan tugas, fisik, pengetahuan, dan sosial dari pekerjaan.

Mengidentifikasi Pekerjaan yang Harus Dilakukan dan Karakteristik Pribadi

yang Diperlukan untuk Melakukan Pekerjaan
Pendekatan manajemen ilmiah untuk desain pekerjaan difokuskan pada cara yang
paling efisien untuk menyelesaikan pekerjaan, sedangkan pendekatan desain pekerjaan
modern mengakui berbagai variasi fitur pekerjaan yang dapat mempengaruhi waktu dekat
dan hasil jangka panjang. Dalam rangka melaksanakan salah satu dari pendekatan, meskipun
seseorang harus menentukan pekerjaan yang dilakukan dan karakteristik pribadi
(pengetahuan, keterampilan, kemampuan, karakteristik kepribadian) diperlukan untuk
melakukan pekerjaan dan itulah tujuan analisis jabatan. Spesifikasi pekerjaan harus
mencerminkan kualifikasi minimal yang dapat diterima untuk pemegang jabatan.
Saat ini, beberapa organisasi mulai mengembangkan uraian tugas perilaku atau
spesifikasi persyaratan peran kerja. Ini cenderung lebih stabil, bahkan sebagai teknologi dan
kebutuhan pelanggan berubah. Uraian tugas perilaku menggabungkan laporan perilaku yang
lebih luas, seperti aktif mendengarkan, membangun kepercayaan, dan menyesuaikannya gaya
dan taktiknya agar sesuai dengan permintaan. Spesifikasi pekerjaan harus mencerminkan
kualifikasi minimal yang dapat diterima untuk pemegang jabatan. Sering mereka
mencerminkan bukan profil dari pemegang pekerjaan yang ideal. Spesifikasi pekerjaan yang
ditetapkan oleh konsensus di antara para ahli. Prosedur tersebut adalah profesional dapat
diterima, tetapi perawatan harus diambil untuk membedakan antara yang diperlukan dan
diinginkan kualifikasi.

Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan yang tidak diperlukan secara hukum di bawah ADA, tetapi praktik
profesional menunjukkan bahwa mereka dilakukan karena tiga alasan :
1. Undang-undang menjelaskan bahwa pelamar kerja harus mampu memahami apa
fungsi penting dari pekerjaan.
2. Ada pekerjaan analisis mungkin perlu diperbarui untuk mencerminkan dimensi
tambahan pekerjaan.
3. Sebuah deskripsi pekerjaan tertulis dapat mengakibatkan beberapa kandidat diri
memilih keluar. Hal ini dapat meminimalkan kemungkinan tantangan hukum.

56
 Untuk memastikan pekerjaan-keterkaitan, pengusaha harus mampu menghubungkan
pengetahuan yang diperlukan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lain untuk fungsi
pekerjaan penting.

Model kompetensi
Model Kompetensi mengidentifikasi variabel yang terkait dengan fit organisasi secara
keseluruhan dan mengidentifikasi karakteristik pribadi yang konsisten dengan visi dan misi
organisasi. Model ini berfokus pada berbagai macam pengetahuan, kemampuan,
keterampilan, dan karakteristik lain yang diperlukan untuk kinerja yang efektif di tempat
kerja. Model kompetensi bukanlah pengganti untuk jabatan. Ada satu jenis deskripsi isi
pekerjaan (kompetensi, aktivitas kerja, standar kinerja) sesuai untuk semua tujuan. Ada lima
metode umum analisis jabatan:

● Kinerja & Prestasi kerja.

Dengan pendekatan ini, seorang peneliti benar- benar melakukan pekerjaan yang
diteliti untuk mendapatkan exposure langsung dengan permintaan.
● Pengamatan
Penelitian hanya mengamati pekerja atau kelompok pekerja yang melakukan
pekerjaan. Tanpa ikut di dalamnya, peneliti mencatat apa, mengapa dan bagaimana
dari berbagai bagian dari pekerjaan yang dilakukan. Biasanya informasi ini dicatar
dalam format yang standar.
● Wawancara
Dalam banyak pekerjaan yang tidak mungkin untuk analis benar-benar melakukan
pekerjaan.
● Insiden kritis
● Kuesioner terstruktur

Analisis jabatan, kuesioner perilaku berorientasi. Ini terdiri dari 187 item yang masuk
dalam kategori ini: Sementara kuesioner analisis jabatan terstruktur tumbuh di popularitas,
aplikasi terbaru yang berbasis Web. Terlepas dari metode yang digunakan, para pekerja yang
memberikan informasi kepada analis harus berpengalaman dan berpengetahuan tentang
pekerjaan tersebut. Analisis melatih cenderung memberikan tingkat tertinggi kesepakatan

57
tentang komponen pekerjaan. Namun, pemain lama cenderung memberikan peringkat yang
lebih tinggi dari kemampuan yang dibutuhkan dalam pekerjaan dibandingkan supervisor atau
analisis pekerjaan yang terlatih. Yang paling populer pekerjaan metode analisis saat ini
adalah: Pengamatan ,Wawancara,Kuesioner terstruktur. Analisis jabatan berkaitan metode
tujuan, kombinasi dari metode yang digunakan adalah salah satu yang paling sesuai dengan
tujuan penelitian analisis jabatan.

Analisis Pekerjaan Perencanaan Tenaga Kerja Strategis

Setelah mengidentifikasi persyaratan perilaku pekerjaan, organisasi berada dalam
posisi untuk mengetahui nomor karyawan dan keterampilan yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan- pekerjaan. Selanjutnya, pemahaman tentang kompetensi yang tersedia
diperlukan untuk memungkinkan organisasi untuk merencanakan perubahan pekerjaan bar
yang dibutuhkan oleh tujuan perusahaan. Proses ini dikenal sebagai perencanaan tenaga kerja
strategis (Strategic Work Plan) yaitu proses formal yang menghubungkan strategi bisnis
dengan strategi dan praktik sumber daya manusia dan memastikan bahwa perusahaan
memiliki orang yang tepat, di tempat yang tepat, pada waktu yang tepat, dan pada biaya yang
tepat. Namun di masa lalu, perencanaan tenaga kerja cenderung menjadi proses reaktif.
Beberapa kegiatan yang terhubung dengan sistem SWP:

1. Inventarisasi Talenta
Adalah sebuah data base yang terorganisasi dengan baik yang berisi tentang skill,
ability, ketertarikan karir dan juga pengalaman dari karyawan saat ini. Beberapa hal yang
perlu dicantumkan dalam inventarisasi ini adalah:
● Siapa sajakah yang akan dimasukkan dalam daftar inventori?
● Informasi spesifik apa sajakah yang harus terdapat dalam data individu?
● Bagaimana cara mendapatkan data tersebut?
● Bagaimana cara paling efektif untuk dapat merekam/menyimpan informasi
tersebut?
● Bagaimana hasil inventori bisa dilaporkan kepada para pembuat keputusan?
Seberapa sering inventory ini di update?
● Bagaimana cara melindungi kerahasiaan informasi ini?

58
 Sementara itu, berikut ini adalah informasi yang biasanya selalu ada dalam profil di
setiap karyawan:
● Informasi mengenai posisi terkini.
● Posisi di perusahaan sebelumnya.
● Pengalaman kerja lainnya yang signifikan. Pendidikan.
● Kemampuan berbahasa dan juga pengalaman internasional yang relevan.
● Program training dan pengembangan yang diikuti.
● Pertanggungjawaban terhadap masyarakat dan perusahaan.
● Data mengenai performa saat ini dan masa lalu.
● Kegiatan disipliner.
● Penghargaan yang pernah didapat.

2. Workforce forecast (Perkiraan Tenaga Kerja)

Tujuan dari forecast ini adalah untuk memperkirakan kebutuhan pekerja dalam suatu
waktu di masa depan. Ada 2 jenis forecast:
● Penyediaan pekerja eksternal dan internal.
● Permintaan pekerja secara keseluruhan baik eksternal dan internal.

3. Forecasting External Workforce Supply (Meramalkan pasokan tenaga kerja

eksternal)

Rekrutmen dan penerimaan karyawan baru merupakan sebuah aktivitas yang

diperlukan hampir di seluruh lembaga. Beberapa agensi secara regular membuat gambaran
mengenai kondisi pasar pekerja eksternal dan memperkirakan jumlah kebutuhan karyawan
yang harus tersedia dalam kategori general. Gambaran ini akan membantu perusahaan untuk
mengetahui pekerja mereka apakah surplus atau malah kekurangan.

4. Forecasting Internal Workforce Supply (Peramalan Pasokan Tenaga Kerja

Internal)

59
 ● Point awal yang masuk akal dalam menggambarkan suplai pekerja di masa
depan dari sebuah lembaga adalah dengan mengetahui suplai pekerja di masa
sekarang.
● Cara termudah untuk memperkirakan internal supply adalah dengan
succession plan yang dikembangkan untuk karyawan bagian manajemen, non
manajemen ataupun keduanya Secara keseluruhan tujuan dari forecast ini
adalah untuk memastikan ketersediaan pekerja yang berkompetensi untuk
suatu waktu di masa depan

5. Leadership-Succession Planning (Perencanaan Kepemimpinan)

Kunci utama yang dapat dipelajari dari Leadership-Succession Planning:
● CEO memegang kendali atas agenda talenta.
● Identifikasi dan komunikasi adalah satu atribut kepemimpinan yang berfungsi
sebagai "peta jalan" untuk mereka yang berada di posisi sebagai pemimpin
dan juga untuk karyawan lainnya.
● Gunakan review performa yang komprehensif dan tersembunyi untuk
membangun assessment, pengembangan, konsensus manajemen mengenai
performa dan potensial.
● Tetaplah pada jadwal reguler untuk review performa, mem. Terhas review
kemampuan di luar jungsi area, dan mengidentifikasi kesatuan talent untuk
posisi yang kritis.
● Hubungkan semua keputusan mengenai dengan strategi organisasi

6. Forecasting Workforce Demand (Peramalan Permintaan Tenaga Kerja)

Forecasting permintaan workforce memiliki banyak ketidakpastian seperti perubahan
teknologi, sikap consumer, pola pembelian, ekonom, kebijakan pemerintah dsb. Perkiraan
permintaan work. force lebih ke arah subjektif daripada kuantitatif, meskipun kadang dalam
praktiknya kombinasi keduanya sering digunakan.

7. Identify Pivotal Talent (Identifikasi talent Penting)

Proses dimulai dengan mengidentifikasi pekerjaan yang penting, yang mengatur
strategi dan pendapatan dan yang membedakan organisasi Anda dengan organisasi lainnya.

60
 8. Assessing Future Workforce Demand (Menilai permintaan tenaga kerja di
masa depan)
Untuk membuat perkiraan yang masuk akal dari jumlah dan kemampuan pekerja yang
dibutuhkan di suatu waktu, sangat penting ba seorang manajer untuk mengetahui beberapa
hal.
● Apa saja kunci tujuan bisnis untuk 2 tahun ke depan?
● Prioritas utama apakah yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan kita
selama periode tersebut?
● Issue workforce apakah yang paling kritis yang saat ini kita hadapi?
● Apa sajakah core capabilities yang kita butuhkan untuk dapat memenangkan
pasar?
● Pengetahuan, skill, dan kemampuan seperti apakah yang dibutuhkan untuk
menjalankan sebuah strategi?
● Jenis posisi seperti apakah yang dibutuhkan?
● Posisi seperti apakah yang akan tidak dibutuhkan lagi?
● Jenis skill seperti apakah yang secara internal, apakah "buy" atau "rent"?
● Tindakan seperti apakah yang penting untuk menyelaraskan sumber daya yang
kita miliki dengan prioritas?

M. Kontrol dan Evaluasi Sistem Perencanaan Kerja Kerja /Control and

Evaluation of Work Planning Systems
Tujuan dari kontrol dan evaluasi adalah untuk mengarahkan aktivitas SWP,
mengidentifikasi deviasi/penyimpangan, dan penyebabnya. Tujuan kuantitatif
membuat proses kontrol dan evaluasi lebih objektif dan pengukuran deviasi dari
kinerja yang diharapkan lebih tepat. Dalam sistem SWP terbaru, evaluasi lebih dalam
bentuk kualitatif dibandingkan kuantitatif dengan sedikit penekanan pada
pengontrolan karyawan. Hal ini disebabkan karena forecast supply and demand lebih
berdasarkan pada firasat dan pendapat subjektif dibandingkan dengan menggunakan
data. Keuntungan dari informasi yang kuantitatif adalah bahwa informasi tersebut
meng-highlight area yang memiliki potensi masalah dan dapat menyediakan landasan
untuk diskusi yang membangun dalam isu tersebut.

61
 MAKALAH RESUME
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIS
REKRUTMEN DAN STAFFING
A. Rekrutmen
1. Strategi Perekrutan
Rekrutmen adalah suatu bentuk kontes bisnis yang sangat kompetitif. Sama
seperti perusahaan strategi untuk mengembangkan. memproduksi, dan
memasarkan produk atau pelayanan terba sehingga mereka juga harus bersaing
untuk mengidentifikasi, menarik, dan mempekerjakan orang-orang yang paling
memenuhi syarat. Rekrutmen adalah bisnis yang besar. Hal ini menuntut
perhatian serius dari manajemen karena setiap strategi bisnis akan goyah
apabila tidak memiliki bakat untuk melaksanakannya. Tentu saja berbagai
kebutuhan rekrutmen luas.

Sebuah pabrik kecil di daerah pedesaan penduduknya menghadapi tantangan

rekrutmen yang jauh berbeda dari perusahaan berteknologi yang beroperasi di
pasar global. Keduanya perlu bakat-meskipun berbagai jenis bakat-untuk
menjadi sukses di pasar masing-masing. Terlepas dari ukuran perusahaan, atau
apa industri itu, rekrutmen dan seleksi proses bersama dengan beberapa
masalah hukum yang penting. Kemudian, fokus secara khusus pada proses
perencanaan, pengelolaan, dan mengevaluasi upaya perekrutan. Selanjutnya,
akan membahas isu-isu khusus yang terkait dengan merekrut orang untuk tugas
internasional.

2. Proses Seleksi
Proses Seleksi/Selection Process Rekrutmen merupakan komponen penting
dari rantai pasokan staf. Hal ini dimulai dengan menentukan perekrutan
sumber daya manusia (nomor, campuran keterampilan, tingkat, kerangka
waktu). Rekrutmen ini biasanya hasil analisis jabatan dan perencanaan tenaga
kerja strategis (SWP) kegiatan. Konseptual (Logical), analisis jabatan
mendahului SWP perlu untuk melakukan uji kompetensi pengetahuan,
keterampilan, kemampuan sebelum nomor dan jenis orang yang dibutuhkan
untuk melakukan kerja dapat ditentukan. Sebagai contoh, strategi rekrutmen
dan seleksi untuk karyawan baru cenderung sangat berbeda tergantung pada
apakah tujuan perusahaan dalam mempekerjakan dan mengidentifikasi
kandidat yang mampu mengeksekusi pelayanan dalam jangka panjang.

Langkah berikut adalah screening awal, yang pada dasarnya merupakan proses
seleksi yang kasar. Pada akhir abad kesembilan belas dan awal abad kedua
puluh ketika supervisor lini mempekerjakan buruh pabrik di luar gerbang
pabrik, mereka hanya memandang calon dan kemudian menunjuk berbagai
orang. "Anda, Anda, dan Anda-sisanya Anda datang kembali lain hari." Itulah
contoh awal screening, dan mungkin itu dilakukan hanya atas dasar
karakteristik fisik. Para manajer masa kini lebih mengandalkan formulir
aplikasi, pemeriksaan referensi, dan wawancara pada tahap ini. Proses seleksi
berikut screening awal lebih ketat. Sebagai contoh, dalam hal ini karakteristik
 fisik saja tidak memberikan banyak petunjuk tentang potensi seseorang untuk
manajemen atau dari pekerjaan jenis lain. Apa yang dibutuhkan tentu saja
merupakan contoh dari perilaku-mengungkapkan, misalnya melalui tes dan
wawancara pribadi-di kombinasikan dengan kesaksian orang lain tentang
kandidat, misalnya; dari referensi atau pemeriksaan latar belakang. Setelah
melewati tahap seleksi, MSDM tidak lagi berurusan dengan calon karyawan
yang dihadapi adalah karyawan baru. Biasanya, langkah pertama yaitu
pengenalan mereka terhadap kebijakan perusahaan, praktik, dan manfaatnya
adalah program orientasi (kadang disebut "dari-asrama"). Orientasi dapat
berlangsung beberapa jam atau beberapa minggu, mungkin formal, informal,
atau kombinasi dari keduanya. Orientasi memiliki dampak yang lebih
signifikan dan abadi maka yang kebanyakan banyak orang mengharapkannya.

● Perekrutan Tenaga Kerja dan Proses Seleksi

Kinerja-proses manajemen, manajer memberikan umpan balik kepada karyawan
tentang kemampuan prestasi kerja masa lalu serta sebagai dasar untuk
meningkatkan kinerja di masa mendatang. Pertama kali manajer mengabarkan
kinerja karyawan baru, seperti menekan tombol yang dimulai secara terus
menerus lebih tepatnya, umpan balik terus menerus meliputi kinerja karyawan,
penilaian manajer, dan komunikasi dalam sistem manajemen kinerja yang
berkelanjutan.

a. Isu-Isu Pasar Tenaga Kerja/Labor Market Issues

Sebuah pasar tenaga kerja adalah wilayah geografis di mana kekuatan
penawaran (orang yang mencari pekerjaan) berinteraksi dengan kekuatan
permintaan (pengusaha mencari orang-orang) dan dengan demikian
menentukan harga/posisi tenaga kerja. Dalam pasar tenaga kerja yang ketat,
permintaan oleh majikan melebihi pasokan yang tersedia dari pekerja, yang
cenderung menekan ke atas pada upah. Dalam pasar tenaga kerja lepas,
sebaliknya adalah pasokan pekerja melebihi permintaan pengusaha sehingga
pengusaha melakukan tekanan ke bawah pada upah.

Dalam beberapa tahun terakhir pasar tenaga kerja untuk insinyur, biomedis,
sistem jaringan dan komunikasi data analis, penguji keuangan, dan asisten
medis telah cukup ketat; upah untuk pekerjaan ini telah meningkat terus. Di
sisi lain, pasar tenaga kerja untuk operator mesin jahit, prosesor bekerja,
operator poster, dan telemarketer yang diproyeksikan menjadi sangat longgar
sehingga mengurangi tekanan untuk kenaikan upah untuk para pekerja ini.
Faktor penting pasar tenaga kerja:
1) Geografi.
2) Pendidikan dan atau latar belakang keterampilan yang mendukung
3) Industri.
4) Sertifikasi.
 5) Keanggotaan kelembagaan.

b. Internal vs Eksternal Pasar Tenaga Kerja

Diskusi sejauh ini adalah menyangkut struktur dan fungsi pasar tenaga kerja
eksternal. Pasar tenaga kerja internal juga mempengaruhi kebijakan perekrutan
(dalam banyak kasus lebih langsung) karena perusahaan sering memberikan
preferensi kepada karyawan saat ini dalam promosi, transfer, dan karier
lainnya yaitu peluang yang meningkatkan. Setiap unit mempekerjakan pasar
yang terpisah. Tiga elemen terdiri pasar tenaga kerja internal:

1) Praktik formal dan informal yang menentukan

bagaimana pekerjaan diatur dan dijelaskan.
2) Metode untuk memilih di antara kandidat.
3) Prosedur dan otoritas di mana calon potensial yang dihasilkan oleh orang-orang
yang bertanggung jawab untuk mengisi pekerjaan yang terbuka.

c. Kebijakan Rekrutmen dan Karakteristik Pasar Tenaga Kerja/ Recruitment

Policies and Labor.

Market Characteristics Banyak penelitian menunjukkan bahwa majikan mengubah

kebijakan mereka dalam menanggapi perubahan kondisi pasar. Sebagai contoh,
sebagai tenaga kerja menjadi semakin langka, pengusaha dapat mengubah
kebijakan mereka dengan cara berikut:
1) Meningkatkan karakteristik posisi yang kosong misalnya, dengan menaikkan
gaji atau meningkat- kan pelatihan dan bantuan pendidikan.
2) Mengurangi standar perekrutan.
3) Menggunakan lebih (dan lebih mahal) metode perekrutan.
4) Memperluas pencarian di wilayah geografis yang lebih luas.

d. Model Proses Rekrutmen Terintegrasi

Tiga fitur kontekstual/lingkungan mempengaruhi semua upaya perekrutan, yaitu,

karakteristik perusahaan (nilai "brand" dan yang "kepribadian"), karakteristik
kekosongan itu sendiri (apakah misi kritis dan karakteristik pasar tenaga kerja di
mana sebuah organisasi melakukan rekrutmen. Demikian juga, tiga tahap
berurutan mencirikan upaya perekrutan: menghasilkan kelompok calon yang
layak, mempertahankan status (atau minat) dari calon yang layak, dan "sampai ke
ya/Ace" setelah melakukan pasca pekerjaan.
Perencanaan Rekrutmen
Rekrutmen dimulai dengan spesifikasi yang jelas, yakni dari jumlah orang
yang dibutuhkan, misalnya melalui perkiraan tenaga kerja dan pemanfaatan
analisis, dan ketika mereka dibutuhkan. Kemudian tersirat dalam poin ke-2 adalah
kerangka waktu-durasi antara penerimaan resume dan waktu karyawan baru mulai
bekerja. Jangka waktu ini terkadang disebut sebagai pipa rekruitmen, hal ini
menunjukan bahwa jika seorang manajer operasi mengirimkan permintaan untuk
karyawan baru ke departemen HR hari ini, akan memakan waktu hampir satu
bulan setengah (43 hari rata-rata), sebelum seorang karyawan memenuhi
permintaan yang benar-benar mulai bekerja.

a) Rekrutmen Internal
Dalam memutuskan mana, kapan, dan bagaimana menerapkan kegiatan
perekrutan, pertimbangan awal harus diberikan kepada karyawan perusahaan
saat ini, terutama untuk mengisi pekerjaan di atas entry level. Kemudian,
rencana tindakan dengan menggabungkan kebutuhan pembangunan dan
pelatihan serta rencana suksesi kepemimpinan juga sangatlah penting.

Adapun salah satu masalah sulit yang dihadapi dalam rekrutmen internal
adalah keengganan manajer untuk memberikan izin kepada bawahan mereka
untuk diwawancarai dalam rotasi terhadap potensi mutasi atau promosi. Dan
untuk mengatasi hal tersebut, dibutuhkan promosi dari dalam kebijakan yang
harus menerima dengan kuat atas dukungan manajemen, ditambah dengan
filosofi perusahaan yang memungkinkan karyawan untuk mempertimbangkan
peluang yang tersedia dalam organisasi dan insentif bagi manajer untuk
membebaskan atau memberi izin kepada mereka.

Dengan memberikan pembinaan, ulasan bulanan mengenai bakat oleh

manajer dalam fungsi tertentu, akan membantu memastikan bahwa tinggi atau
rendahnya karyawan potensial mendapatkan perhatian.

Rekrutmen internal yang paling populer adalah rencana suksesi, posting

pekerjaan, arahan karyawan dan kolom kerja sementara. Adapun sumber
rekrutmen internal dapat berasal dari:
● Promosi atau rotasi karyawan internal
Promosi adalah perpindahan orang ke jabatan yang lebih tinggi
sehingga status, kewajiban, hak, dan penghasilannya menjadi semakin besar
pula, misalnya dari staf ke asisten supervisor. Sementara itu, rotasi atau akrab
dikenal sebagai mutasi adalah perubahan posisi/jabatan/tempat/pekerjaan yang
dilakukan pada tingkat jabatan yang sama atau dalam artian lain rotasi kerja
adalah strategi di mana pekerjaan karyawan akan ditukar, namun masih dalam
perusahaan dan divisi yang berbeda.
● Iklan pekerjaan
Iklan pekerjaan yang tersedia secara internal dimulai pada hari-hari
awal tindakan afirmatif sebagai sarana untuk memberikan kesempatan yang
sama bagi perempuan dan kelompok minoritas untuk bisa ikut bersaing. Iklan
pekerjaan dipublikasikan di intranet perusahaan, di papan buletin, atau
newsletter perusahaan. Pekerjaan yang diiklankan biasanya dari tingkat
terendah sampai tingkat eksekutif. Karyawan yang tertarik harus membalas
 iklan dalam periode waktu tertentu dan harus mendapatkan persetujuan dari
supervisor langsung mereka.
● Rujukan karyawan
Rujukan calon pekerja oleh karyawan yang ada saat ini telah menjadi
sumber utama mendapatkan karyawan baru di berbagai tingkatan, termasuk
para profesional. Biasanya program ini menawarkan uang tunai atau barang
dagangan sebagai bonus ketika seorang karyawan merekomendasikan kandidat
yang berhasil mengisi lowongan pekerjaan, walaupun itu tidak begitu
berpengaruh kepada karyawan yang memberikan rujukan, karena pastinya
mereka tidak akan merujuk atau merekomendasikan calon karyawan yang
berpotensi tidak diinginkan, meskipun ada imbalan yang luar biasa.

b) Rekrutmen Eksternal
Untuk memenuhi tuntutan bakat yang dibawa oleh pertumbuhan bisnis,
keinginan untuk ide-ide segar atau untuk menggantikan karyawan yang pergi,
organisasi secara berkala beralih ke pasar tenaga kerja dari sumber luar
perusahaan.

Perlu diingat bahwa praktik-praktik perekrutan perusahaan besar dan

kecil sangat berbeda. Perusahaan besar cenderung lebih formal dan birokratis
daripada perusahaan-perusahaan kecil. Disamping itu banyak pencari kerja
memiliki preferensi yang berbeda mengenai ukuran perusahaan. oleh karena
itu perusahaan-perusahaan besar dan kecil terdiri dari pasar tenaga kerja yang
terpisah.

Adapun sumber rekrutmen eksternal dapat berasal dari:

● Relasi Universitas
Perusahaan menargetkan sekolah-sekolah tertentu yang sesuai dengan
kebutuhan mereka dan memperluas ruang lingkup interaksi mereka. Selain
perekrutan, kegiatan tersebut dapat mencakup hadiah dan hibah kepada
lembaga-lembaga, pekerjaan dan konsultasi proyek untuk fakultas, dan
undangan untuk petugas penempatan untuk mengunjungi perusahaan dan
kantor.

Untuk meningkatkan hasil dari upaya rekrutmen kampus, pengusaha harus

mempertimbangkan hal berikut:

1) Membentuk kehadiran di kampus-kampus luar hanya ketika periode

wawancara kampus
2) Meningkatkan konten dan spesifikasi bahan perekrutan, jangan terlalu
banyak yang bersifat umum, sebaliknya, berikan informasi lebih detail
mengenai karakteristik entry level, terutama yang memiliki dampak positif
yang signifikan terhadap keputusan pelamar sebelum bergabung dengan
organisasi
3) Mengabdikan lebih banyak waktu dan sumber daya untuk pelatihan
pewawancara sehingga dapat menjawab pertanyaan pelamar dengan lebih
spesifik dan pertanyaan mengenai job desk
4) Pemberian jadwal dan agenda sebelum kedatangan calon pelamar yang
diundang untuk kunjungan ke perusahaan
5) Memastikan bahwa atribut posisi yang kosong, sebanding dengan
perusahaan pesaing. Hal ini berlaku untuk organisasi besar maupun kecil

● Job Fair Virtual

Didorong oleh teknologi untuk video game popular yang
memungkinakan untuk membuat sckenario yang realistis, job fair virtual
sekarang memiliki kemampuan untuk menggunakan video, suara, dan teks
untuk menghubungkan pencari kerja dengan perekrut. Pada job fair virtual,
pengunjung online melihat setup yang sangat mirip dengan fisik, dimana
mereka dapat mendengarkan presentasi, mengunjungi stand, meninggalkan
resume dan kartu nama, berpartisipasi dalam obrolan langsung, dan
mendapatkan informasi kontak dari merekrut, manajer SDM, dan bahkan
mereka juga dapat merekrut manajer.
● Executive search firms (perusahaan pencari eksekutif)
Perusahaan pencari eksekutif ini biasanya digunakan untuk merekrut
kandidat dari level menengah sampai level atas untuk suatu perusahaan.
perusahaan pencari dikatakan kompeten apabila memiliki indikasi berikut:

1) Perusahaan telah mendefinisikan posisi pasar oleh industri bukan oleh

disiplin atau sebagai jack (orang yang melakukan segalanya) dari
semua perdagangan
2) Perusahaan memahami bagaimana fungsi organisasi kita dalam industri
yang kita layani
3) Perusahaan berorientasi kinerja dan mengkompensasi pencarian
substansial atas dasar tugas yang selesai
4) Perusahaan menggabungkan tanggung jawab penelitian dan perekrutan
menjadi satu fungsi, yang akan kemungkinan peneliti/perekrut untuk
membuat presentasi yang lebih komprehensif dan luas untuk calon
yang ditargetkan atas nama klien
5) Perusahaan dari yang terorganisasi berfungsi sebagai satuan tugas
dalam mencari calon, terutama di mana mereka direkrut untuk beberapa
tugas atau ketika kecepatan penempatan sangat penting
6) Perusahaan adalah anggota dari Assosiation Executive Search
Consultant (AESC) dan berpedoman praktik professional AESC dan
kode etik
7) Perusahaan memberikan klien pemahaman penuh mengenai layanan
yang akan diberikan, metode operasi, batas yang dapat mempengaruhi
pencarian, yang menangani tugas, dan biaya total serta harapan lainnya

● Agen Tenaga Kerja

Agen tenaga kerja adalah beberapa sumber luar yang banyak tersedia
dan banyak digunakan. Agen tenaga kerja ini bertindak sebagai semacam
perantara antara perusahaan yang ingin merekrut seseorang dan pencari
kerja yang mencari pekerjaan. Pada akhirnya, fungsi utama agen tenaga
kerja adalah menemukan kandidat yang paling cocok untuk lowongan
pekerjaan yang diminta oleh perekrutnya
● Iklan Perekrutan
Iklan perekrutan adalah iklan yang menginformasikan tersedianya posisi
jabatan di suatu perusahaan yang bisa ditempati oleh pekerja baru. Halaman
 utama perusahaan di internet biasanya dirancang untuk calon pekerja
potensial, karena mereka cenderung mengevaluasi perusahaan terlebih
dahulu ketika ingin melamar pekerjaan. Banyak halaman depan web
perusahaan yang memberikan link informasi mengenai keragaman, imbalan
kerja, dan keseimbangan antara keluarga dan pekerjaan

B. Staffing
1. Kerangka Teoritis / The Theoretical Framework
Seleksi dan "staffing" merupakan bagian dari fungsi operasional manajemen
sumber daya manusia, yaitu pengadaan (procurement). Sementara itu, pengadaan itu
sendiri terdiri dari: perencanaan, perekrutan, seleksi, penempatan, dan produksi.
Proses ini merupakan tahap khusus yang digunakan untuk memutuskan pelamar
mana yang akan diterima. Keseluruhan proses dimulai ketika pelamar kerja dan
diakhiri dengan keputusan penerimaan. Proses seleksi merupakan pengambilan
keputusan bagi calon pelamar untuk diterima atau tidak. Perencanaan personalia
mempunyai cakupan jangka pendek dan jangka panjang yang tidak terlepas. dari
tujuan objektif & strategis yang hendak dicapai organisasi. organisasi bisnis.
Ada tiga hal yang menjadikannya sangat penting Proses seleksi dan "staffing"
menjadi kunci keberhasilan kinerja organisasi bisnis. Ada tiga hal yang
menjadikannya sangat penting yakni :
● Kinerja para manajer senantiasa tergantung pada sebagian kinerja bawahnya
● Seleksi yang efektif penting karena biaya perekrutan dikeluarkan oleh perusahaan
dalam pengangkatan pegawai tidak sedikit.
● Seleksi yang baik itu penting karena implikasi hukum dari pelaksanaannya yang
tidak secara serampangan.

2. Budaya Organisasi Kunci Staffing / Key Organizational Culture Staffing

Umumnya budaya organisasi, nilai-nilai yang dibagikan, diharapkan, dan perilaku
menjadi ciri penanda yang sekaligus menjadi konteks ruang gerak organisasi tersebut.
Disinilah peran budaya organisasi sangat penting yakni memfasilitasi mereka untuk
berkembang dalam kinerja dan karier, atau sebaliknya bisa membuat mereka frustasi
a. Strategi Bisnis
Hal utama yang perlu diperhatikan adalah kesesuaian antara perencanaan dan
strategi bisnis perusahaan. dengan karakteristik yang diharapkan untuk
mengimplementasikannya. Sebagai titik awal; sangat penting untuk memperhatikan
life-cycle perusahaan. Pemahaman ini akan membantu perusahaan untuk menganalisis
jabatan, deskripsi pekerjaan, dan deskripsi peran yang menjadi basis analisis untuk
staffing.
1. Tahap Embryonic
Organisasi (perusahaan) baru memulai bisnisnya dan ditandai dengan
pertumbuhan yang tinggi, sangat menekankan produksi, dan masih mencari
customer yang loyal. Pada tahap ini, staffing yang dibutuhkan ialah
 entrepreneur atau seseorang yang melakukan konsolidasi internal dan berani
mengambil risiko berhadapan dengan lingkungan eksternal.
2. Tahap Growth
Organisasi (perusahaan) berkonsentrasi pada 2 hal penting, yakni berjuang
untuk mendapatkan pangsa pasar (market share) serta pembentukan sistem
manajemen dan team manajemen. Pada tahap ini dibutuhkan entrepreneur dan
seseorang yang menciptakan kestabilan sistem manajemen dan
mempertahankan capaian-capaian yang telah ditargetkan.
3. Tahap Mature
Organisasi (perusahaan) menekankan aspek maintenance dengan melakukan
kontrol produksi, karyawan, profit, dan melakukan ekspansi dengan produk-
produk baru. Pada tahap ini dibutuhkan sese. orang yang dapat melakukan
supervisi dan bekerja dalam birokrasi
4. Tahap Aging:
Organisasi (perusahaan) berada dalam penurunan kinerja pemasaran sehingga
prioritasnya dalam birokrasi.adalah mempertahankan hidup. Pada tahap ini
dibutuhkan seorang entrepreneur yang berani mengambil keputusan tentang
masa depannya.

b. Budaya organisasi / Organizational Culture : Budaya ialah pola asumsi dasar yang
ditemukan dan dikembangkan suatu organisasi dalam pembelajaran untuk
beradaptasi baik dengan lingkungan internal maupun eksternal. Budaya organisasi
mempunyai dua implikasi untuk keputusan staffing, yakni :
1. Budaya berbeda-beda di organisasi (perusahaan). Individu akan memperhatikan
informasi ini jika tersedia baginya selama proses mencari kerja.
2. Individu, yang mencari kerja dan organisasi (perusahaan) yang sesuai dengan nilai,
kepercayaan dan perilaku dirinya, akan lebih berpotensi menjadi pekerja yang
produktif dan terpuaskan kinerjanya.

c. Logika Seleksi Personal / The Logic of Personal Selection : Seleksi berarti membuat
keputusan, dan keputusan berarti ada yang diterima dan ada yang ditolak. Karena
pertimbangan praktis (kenyamanan, waktu, dan biaya), sangat perlu untuk
menggunakan informasi dasar yang tersedia. Beberapa memprediksi tingkat relatif
kinerja para kandidat dengan metode dapat bekerja secara akurat. Namun demikian,
apa metode yang digunakan, persyaratan terpenting adalah bahwa metode harus
memenuhi persyaratan keandalan pun (reliability) dan keabsahan (validity).

d. Keandalan Pengukuran / Reliability of Measurement : Tujuan dari program seleksi

adalah untuk mengidentifikasi kandidat yang mempunyai nilai tinggi pada ukuran
yang melibatkan pengetahuan, skill, kemampuan, dan karakteristik lainnya yang
sangat penting untuk kinerja. Dalam hal ini, ada 2 jenis kesalahan dalam seleksi,
yakni:

● Menerima seseorang yang seharusnya ditolak.

 ● Menolak seseorang yang harus diterima.

Suatu pengukuran dianggap andal jika terdapat suatu konsistensi dan kestabilan dalam
prosesnya, seperti:

1. Over time: hasil test yang sama walaupun dilakukan di waktu yang berbeda.
2. Across different samples of items: hasil test yang sama setelah dilakukan dalam
waktu berbeda.
3. Across different raters or judges working independently penilaian dari pihak yang
independen.

e. Keandalan Pengukuran/Validity of Measurement : Keandalan suatu pengukuran

sangatlah penting dalam proses seleksi dan menjadi prasyarat untuk keabsahannya.
Hal ini disebabkan karena tanpa pengukuran yang menghasilkan nilai konsistensi,
ketidakbergantungan, dan stabil, kita tidak dapat mengerti implikasi dari nilai tinggi
dan rendah suatu kinerja dan perhitungan pengembalian ekonomis bagi organisasi.
Keabsahan merujuk pada beberapa hal berikut:
1. Keabsahan selalu merujuk pada tingkatan dari bukti yang mendukung nilai atau
peringkat dalam prosedur seleksi.
2. Adalah interference yang berkenaan dengan penggunaan secara spesifik dari
prosedur seleksi adalah yang sah, bukannya prosedur itu sendiri.
3. Scientific standards (standard keilmiahan): prinsip prinsip keabsahan dan
penggunaan prosedur seleksi personal, dan standar untuk tes pendidikan dan
psikologi.
4. Legal standards (standar hukum): pedoman umum tentang prosedur seleksi
karyawan.
5. Quantitative evidence of validity sering diungkapkan melalui istilah korelasi
koefisien antara nilai kinerja yang kemudian dengan kriteria yang mencerminkan
kinerja yang sesungguhnya.

3. Penyaringan dan Metode Seleksi/ Screening and Selection Methods

a. Form Aplikasi Tenaga Kerja/Employment Application Forms
. Jika surat lamaran dikirim secara elektronik, tentu organisasi dapat lebih mudah
menyaringnya melalui pengecekan latar belakang dan pengalaman kerja.
Sehubungan dengan hal tersebut, sangat penting diperhatikan bahwa mereka hanya
bertanya untuk informasi yang sah dan adil yang sesuai dengan karakteristik pekerjaan.
Beberapa hal yang perlu dihindari ialah:
1) Pertanyaan yang mungkin memberi dampak pada individu atau kelompok yang
dilindungi di bawah hukum hak asasi manusia.
2) Pertanyaan yang tidak ada keterkaitannya dengan pekerjaan atau tidak memperhatikan
suatu iktikad baik.
3) Pertanyaan yang mencampuri persoalan pribadi (privacy).
Dalam hal ini, ada perbedaan dalam penerapan hukum di setiap negara atau provinsi,
terutama berkaitan dengan catatan kriminal. Di Indonesia, terdapat persyaratan untuk
menyertai Surat Keterangan Kelakuan Baik. Namun, satu pertanyaan yang harus
ditanyakan ialah apakah kandidat itu mempunyai perjanjian khusus dengan pengusaha
sebelumnya untuk tidak bekerja di perusahaan yang sejenis (competitor). Ini penting
untuk menghindari suatu tuntutan hukum di kemudian hari saat kandidat diterima
bekerja di organisasi tersebut.

b. Rekomendasi, Referensi dan Latar Belakang/ Recommendations, References, and

Background
Surat rekomendasi, referensi, dan pengecekan latar belakang digunakan oleh 98%
pengusaha untuk melakukan penyaringan dan seleksi pelamar kerja dari lingkungan
eksternal. Hal ini disebabkan karena surat-surat tersebut memberikan 4 jenis informasi
penting bagi kandidat, yakni
1) Pendidikan dan sejarah kerja.
2) Karakter dan kompetensi interpersonal.
3) Kemampuan untuk berkinerja.
4) Kemauan pengusaha yang sebelumnya atau yang sekarang untuk mempekerjakan
kembali kandidat.

Sementara itu, surat rekomendasi dan pengecekan referensi mempunyai arti hanya jika
kandidat memberikan informasi.
1) Adanya kesempatan yang cukup untuk melakukan observasi terhadap kandidat
dalam situasi kerja yang relevan.
2) Adanya kompetensi untuk mengevaluasi kinerja kandidat.
3) Dapat mengungkapkan evaluasi sedemikian rupa sehingga sangat berarti dari sudut
pandang pihak pengusaha.
4) Tidak terencanakan.
5) Memberikan informasi yang sungguh dengan memuat hal berikut :
- Tingkat pengenalan penulis dengan kandidat.
- Tingkat pengenalan penulis dengan pekerjaan.
- Contoh yang spesifik dari kinerja.
- Individu atau kelompok yang dijadikan perbandingan kandidat.

Jika mencari informasi tentang kandidat dari referensi atau pengecekan latar belakang,
perhatikan beberapa pedoman berikut:
1) Mintalah informasi yang berkaitan dengan pekerjaan saja.
2) Mintalah izin tertulis dari kandidat untuk melakukan pengecekan referensi.
3) Jika melakukan pengecekan situs media sosial seperti facebook, ahli hukum
memberikan nasihat sebagai berikut:
- Manager dilarang melakukan pengecekan sendiri.
- Lakukan pengecekan tersebut hanya setelah melalui proses wawancara awal di
mana yang bersangkutan adalah kandidat yang berpotensi untuk diterima.
 - Pastikan bahwa seluruh kandidat harus tunduk pada pengecekan media sosial
dalam proses penerimaan untuk bekerja.
- Jika kita menolak seorang kandidat berdasarkan pengecekan situs media sosial
maka dokumentasikanlah apa yang ditemukan.

4) Evaluasi kredibilitas sumber referensi. Jika memungkinkan, gunakanlah catatan-

catatan publik untuk mengevaluasi perilaku dalam pekerjaan atau kepribadian.

Apa yang harus dilakukan jika kita diminta untuk memberikan informasi referensi?
1) Kembangkanlah kebijakan tertulis yang menjabarkan prosedur untuk pengecekan
referensi dan ikutilah kebijakan tersebut.
2) Batasi pihak yang melakukan pengecekan dengan memberikan wewenang kepada
divisi HR atau mengontrak tenaga profesional untuk menanyakan pertanyaan-
pertanyaan yang tepat.
3) Minta kepada kandidat untuk menyediakan paling tidak 3 referensi profesional.
4) Dapatkan persetujuan tertulis dari kandidat untuk menghubungi mantan pemberi
kerjanya.
5) Cobalah mengontak paling sedikit dua dari referensi.
6) Dokumentasikan upaya-upaya untuk mengontak pemberi referensi.

Memperhalus resume dan sejarah pekerjaan sebelumnya adalah sesuatu hal yang
biasa. Bahkan ada pula, dari suatu penelitian terhadap 2,6 juta pekerja, bahwa 44%
berisikan hal-hal yang berlebihan, ada yang memalsukan tingkat pendidikannya.
Untuk itu, sangat penting untuk melakukan verifikasi terhadap sejarah kandidat
sebelumnya. Sementara itu di lain pihak, pengusaha dapat dianggap bertanggung
jawab atas kelalaian perekrutan (negligent hiring) jika mereka gagal untuk memeriksa
cukup erat, detail dan akurat terhadap kandidat, yang kemudian melakukan kejahatan
dalam rangka melaksanakan/tugas pekerjaannya.
Saat ini, pengusaha tidak mempunyai kewajiban secara hukum untuk menyediakan
informasi kepada prospektif pengusaha. Namun, jika kebijakan pengusaha adalah
membuka informasi referensi disertai memberikan informasi yang tidak benar atau
spekulatif maka ini dapat menjadi dasar untuk suatu tuntutan hukum. Oleh karena itu,
pengecekan referensi harus bukanlah mencampuri urusan pribadi.

4. Metode Asesmen dalam Seleksi/ Assessment Methods in Selection

Di saat kompleksitas pekerjaan meningkat, perusahaan menggunakan metode-metode
seleksi untuk dapat mengukur kemampuan kandidat melakukan pekerjaan yang
dimaksudkan. Test adalah pengukuran perilaku standard yang digunakan organisasi.
a. Drug Screening "Drug screening" menjadi suatu hal yang umum dilakukan di
tempat kerja.
Muncul kritik bahwa drug screening melanggar hak asasi manusia dan privacy,
menghilangkan tali kepercayaan antara pengusaha dan pekerja bahkan yang harus
diperhatikan ialah pekerjaan dan hasil kinerjanya. Namun, sebagai langkah preventif
untuk menghindari tantangan hukum adalah sangat bijaksana untuk memperhatikan
prosedur-prosedur berikut:
1) Informasikan seluruh pekerja dan para kandidat secara tertulis tentang kebijakan
perusahaan berkaitan dengan penggunaan obat-obatan.
2) Masukkan kebijakan, dan segala kemungkinan test, di kontrak kerja seluruh
karyawan.
3) Presentasikan program tersebut dalam konteks kesehatan dan keselamatan kerja. Di
sini, nyatakanlah bahwa drug screening akan membantu peningkatan kesehatan para
pekerja dan juga memastikan tempat kerja yang lebih aman.
4) Melarang para pekerja untuk hadir atau bekerja selama ia masih di bawah pengaruh
alkohol atau obat-obatan.
5) Jabarkan prosedur untuk pengambilan test.

5. Kontroversial Teknik Seleksi

a. Analisis Grafologi/Graphology (Handwriting) Analysis
Seorang ahli tulis tangan menghabiskan 3-10 jam waktu untuk menganalisis
tulisan tangan. Ahli tulisan tangan menilai lebih dari 300 karakter kepribadian,
termasuk antusiasme, imajinasi, dan ambisi. Tingkat valid dari grafologi adalah 0.09
sampai 0.16 dari hasil meta analisis, hasil validitas tersebut menempatkan teknik
grafologi sebagai teknik dengan akurasi terendah dari serangkaian teknik yang
digunakan dalam proses staffing.
b. Polygraph Examinations
Pendukung Polygraph mengklaim bahwa pemeriksaan poligraf akurat lebih
90% kasus pidana dan employments jika ditaksir rekan oleh pemeriksa yang
kompeten. Namun, kritik mengatakan bahwa test hanya akurat sekitar dua pertiga dari
satu waktu dan tidak dapat diandalkan untuk seseorang yang mengatakan kebenaran.
c. Tes Integritas/Integrity Test
Shrinkage adalah istilah dalam industri dimana kehilangan yang diakibatkan
pencurian oleh karyawan, penipuan, dan kesalahan di administrasi. Hal didukung oleh
beberapa fakta penelitian berikut:
1) Pencurian oleh karyawan diperkirakan menjadi penyebab kebangkrutan hingga
30% dari seluruh bisnis yang ada di dunia.
2) Employers (orang yang menyediakan lapangan pekerjaan) yang bergerak di toko
retail, PLTN, penegakan hukum, dan pengasuhan anak secara regular melakukan tes
integritas.
3) Overt Integrity test (tes dengan tujuan yang jelas) dimana ditujukan untuk
memperkirakan ketidakjujuran seseorang.
4) Personality-based measures (tes yang sedikit mengecoh) yang ditujukan untuk
memprediksi sikap yang merugikan di lingkungan kerja.
Tes integritas tersebut dianggap berhasil karena hasil akhir diperagakan dari 665 tes
dimana 576.460 orang ikut andil di dalamnya.
d. Tes Kemampuan Mental/Mental-Ability Test
Jenis tes kemampuan mental:
1) Kecerdasan umum
2) Kemampuan verbal, non verbal, dan numeric
3) Kemampuan penggambaran ruang
4) Fungsi motoric
5) Kemampuan memproses informasi, beralasan
6) Kemampuan pembukuan
7) Pola pikir dimana kesimpulan diambil dari hal umum ke khusus
Dalam analisis yang dilakukan ditarik kesimpulan bahwa kemampuan dan keahlian
yang diukur di tes tersebut sangatlah penting dalam menghasilkan kinerja yang baik,
tes diatas menjadi tolak ukur yang paling valid dalam dunia kerja saat ini.
e. Generalisasi Validitas/Validity Generalization
Kepercayaan tradisional para ahli penguji tes yaitu validitas atas sesuatu
sangatlah tergantung dari situasi, akan tetapi penelitian dalam beberapa dekade
menunjukkan keraguan atas asumsi ini. Hasil validitas atas suatu situasi dapat
digeneralisir ke situasi yang lainnya selama pekerjaan di kedua situasi tersebut sama.
Generalisasi Validitas memungkinkan kita menggunakan database ini untuk
memberikan hasil yang terpercaya dibanding dengan predictor lainnya.
f. Personality Measure
Personality adalah kumpulan dari karakteristik seseorang apabila dia
dihadapkan atas situasi tertentu. Ada 5 karakter dari personality:
1) Neuroticism: menyangkut sejauh mana seorang individu tidak aman, cemas,
depresi, dan emosi dibandingkan tenang dan percaya diri.
2) Extraversion: menyangkut sejauh mana seorang individu suka berteman, tegas, dan
bersosialisasi dibandingkan pendiam dan pemalu.
3) Openness to Experience: menyangkut sejauh mana seorang individu kreatif,
memiliki rasa ingin tahu yang besar dan berbudaya dibandingkan praktis dengan
kepentingan dan ketertarikan yang sempit.
4) Agreeableness: menyangkut sejauh mana seorang individu kooperatif, hangat, dan
menyenangkan dibandingkan dingin, tidak menyenangkan dan antagonis.
5) Conscientiousness: menyangkut sejauh mana seorang individu adalah bekerja
keras, terorganisir, dapat diandalkan, dan tekun dibandingkan malas, tidak terorganisir,
dan tidak dapat diandalkan.
g. The Issue of Faking
Pelamar dapat memalsukan respons mereka dalam tes agar mendapatkan kesan
positif dari pihak yang mempekerjakan. Pemalsuan respons akan menimbulkan efek
yang buruk terhadap mereka yang memalsukan. Untuk mengontrol efek dari
pemalsuan, satu strategi dengan melakukan koreksi secara statistikal.
h. Measures of Emotional Intelligence
Kecerdasan emosional (EI) adalah kemampuan untuk memahami, menilai, dan
mengekspresikan emosi. Hal ini merupakan komponen yang menentukan dalam
kesuksesan kepemimpinan. Mengukur kompetensi pribadi (bagaimana orang
mengelola diri sendiri) dan kompetensi sosial (bagaimana orang mengelola hubungan)
yang tujuannya adalah untuk mengukur kompetensi kunci yang berkontribusi terhadap
kinerja yang luar biasa di tempat kerja.
i. Wawancara Pekerja/Employment Interview
 Wawancara merupakan pekerjaan yang cukup menguras mental atau tenaga,
menyeimbangkan pengambilan data dengan bertanya kehidupan pekerja dan
memproses informasi yang diberikan oleh pekerja memiliki kesulitan tersendiri. Yang
sering dinilai di wawancara adalah:
1) Personality Traits (tanggung jawab, dapat diandalkan, ketekunan)
2) Applied Social Skills (hubungan interpersonal, kemampuan sosial, fokus atas tim,
dan kemampuan untuk bekerja dengan orang lain)
j. Efek Kontras/Contrast Effect
Efek kontras menjelaskan kecenderungan dari setiap pewawancara untuk
mengevaluasi kandidat wawancara yang sedang diwawancarai dengan yang
sebelumnya para pencari kerja akan mendapatkan hasil yang memuaskan apabila
mereka memfokuskan usaha mereka dalam menajamkan sikap dari pewawancara
mereka. Hal yang perlu dipertimbangkan dalam mempersiapkan sistem tersebut:
1) Fokus hanya ke kemampuan yang perlu dalam pekerjaan tersebut.
2) Memfokuskan surat lamaran di keywords, quantifiers, dan qualifiers serta skills.
3) Mengembangkan pertanyaan tentang pekerjaan yang sangat ketat dengan hasil dari
analisis pekerjaan.
4) Lakukan wawancara di tempat yang nyaman.
5) Buatlah daftar yang terdiri atas kemampuan-kemampuan yang diperlukan dalam
kerja, dan evaluasilah pelamar kerja dari tiap-tiap kompetensi yang ada di daftar.
k. Sampel Tes Pekerjaan/Work Sample Test
Work sample adalah tolak ukur yang menjadi standar dalam perilaku kerja
dimana tujuan utamanya yaitu menaksir kemampuan seseorang untuk melakukan
daripada mengetahui. Tes yang dilakukan bisa jadi motorik, yang melibatkan
permainan suatu benda atau verbal, yang melibatkan masalah dalam kasus tertentu dan
yang secara umum lebih ke permainan bahasa dan kasus mengenai orang tertentu.
Ada 3 work sample test yang populer:
1) Leaderless-Group Discussion (LGD)
2) In-Basket Test
3) Situational Judgement Test

6. Assessment Centers
Assessment Centers adalah sebuah prosedur atau kegiatan yang digunakan
untuk mengevaluasi tenaga kerja guna pengembangan karir.
Prosedur untuk mengevaluasi tenaga kerja guna pengembangan karier.
Tujuannya adalah untuk:
1) Mendapatkan indikasi terbaik dari potensi yang ada.
2) Membantu manajemen dalam membuat keputusan secara objektif.
Prosedurnya: keterampilan administrasi, interpersonal, intelektual,
stabilitas kinerja, motivasi kerja yang berorientasi, orientasi kinerja, dan
ketergantungan pada orang lain.
Sumber assessment centers: (a) teknik penilaian; (b) metode standar
dalam pembuatan kesimpulan; dan (c) penilaian dari beberapa penilai.
Metode assessment centers bermanfaat untuk:
 1) Meningkatkan kemampuan manajemen.
2) Mendorong kreativitas.
3) Menyelesaikan konflik antar divisi.
4) Membantu perencanaan karier.
5) Melatih manajer dalam menilai kinerja.
6) Informasi tentang perencanaan tenaga kerja dan desain organisasi.

Tahap Pra-Assessment Center

Sebelum Assesment Center dilakukan, diperlukan sejumlah langkah persiapan, yaitu:
1) Melakukan analisis pekerjaan.
Analisis pekerjaan adalah proses pengumpulan, evaluasi, dan dokumentasi informasi
tentang tugas, tanggung jawab, dan persyaratan yang terkait dengan pekerjaan
tertentu. Tujuan dari analisis pekerjaan adalah untuk memahami persyaratan pekerjaan
dan menentukan kriteria untuk pengembangan program pelatihan, rekrutmen, seleksi,
pengukuran kinerja, dan manajemen kompensasi.
2) Menentukan kriteria sukses dari sebuah jabatan.
Dalam menentukan kriteria sukses dari sebuah jabatan, perlu diingat bahwa kriteria
tersebut haruslah dapat diukur dan dapat dipertanggungjawabkan. Selain itu, kriteria
tersebut juga harus relevan dengan tujuan perusahaan dan tujuan dari jabatan tersebut.
3) Menentukan dimensi atau syarat dari jabatan.
Menentukan dimensi atau persyaratan jabatan adalah proses untuk mengidentifikasi
kriteria atau karakteristik yang dibutuhkan oleh seseorang yang akan menempati
jabatan tersebut. Prosedur ini melibatkan penentuan kebutuhan, tugas, dan tanggung
jawab dari jabatan, serta kemampuan dan keterampilan yang diperlukan untuk
melaksanakan tugas-tugas tersebut.
4) Menetapkan bentuk simulasi.
tetapkan bentuk simulasi yang akan digunakan. bentuk simulasi haruslah realistis dan
sesuai dengan tujuan yang hendak dicapai dari adanya simulasi tersebut.
5) Menyusun materi untuk simulasi
Membuat materi untuk simulasi assessment merupakan langkah penting dalam
menguji keterampilan dan kemampuan seseorang. Maka dari itu dalam menyusun
materi perlu memerhatikan tujuan, identifikasi keterampilan yang dibutuhkan, hingga
evaluasi pada tahap akhir.
Pelaksanaan Assessment Center
Dalam proses assessment, assessor atau si penilai memegang peran yang penting dan
dominan karena ia harus mengikuti dan mengamati seluruh proses dengan seksama
untuk mengevaluasi setiap dimensi yang telah ditetapkan dan memberikan nilai dalam
bentuk angka yang ditulis dalam formular yang telah disediakan. Prediksi yang tepat
tergantung pada beberapa hal, seperti:
(1) Sifat pekerjaan;
(2) Validitas prediksi;
(3) Risiko seleksi;
(4) Biaya prediktor. Prediktor dengan validitas perkiraan tertinggi perlu digunakan
karena dapat memperhitungkan risiko seleksi, seperti:
 (1) Rasio seleksi rendah: lebih banyak pelamar harus dievaluasi, namun pelamar yang
terbaik dan cerdas harus tetap dipilih; dan
(2) Prediktor dengan validitas rendah dapat digunakan saat rasio seleksi rendah.

Oleh karena itu, asesor harusnya seorang yang benar-benar terlatih dalam bidangnya,
baik dalam bidang pemahaman perilaku manusia maupun pemahaman dalam bidang
pekerjaan yang diamati.
MAKALAH RESUME
“Strategi Pengembangan dan Kedisiplinan”
Disusun untuk Memenuhi Tugas
Mata Kuliah MSDM Strategis
ISI

A. Memperluas Bidang Sukses

Strategi dalam melatih dan mengembangkan diri, manajer SDM tidak jemu-jemunya
untuk selalu mengajak para SDM membuka diri sehingga mengenal lingkungan
internal maupun internal organisasi dimana SDM menjadi anggota organisasi tersebut.
ada dua hal yang bisa memperluas bidang sukses yaitu:
1. Perbesar kesempatan/opportunity dengan memanfaatkan waktu dengan
sebaik-baiknya karena waktu yang dimiliki merupakan sumber daya terbatas.
2. Persiapkan diri dengan doa/pray, sikap/attitude, pengetahuan/knowledge,
keterampilan/skill, dan tindakan/action karena diri sendiri adalah merupakan
sumber daya tidak terbatas.
B. Memperbesar Kesempatan
Mengingat terbatasnya waktu yang dimiliki di dunia ini maka yang harus dilakukan
adalah memperbesar kesempatan dengan melakukan aktivitas yang menguntungkan
dengan usaha:
1. Menambah keyakinan dan amal kebaikan demi waktu karena SDM itu
benar-benar berada dalam kerugian, kecuali orang-orang yang beriman dan
mengerjakan amal saleh, saling menasehati supaya menaati kebenaran dan
saling menasehati supaya menetapi kesabaran. setelah itu, tingkatkan
keyakinan dan amal kebaikan terhadap:
- Diri sendiri
- Sesama
- Alam semesta
- Allah pencipta alam semesta
2. Membangun reputasi pribadi sebagai orang yang bernilai tambah tinggi,
dengan memberikan nilai tambah apabila memenuhi empat kriteria berikut:
a. Dapat dipercaya/menyesuaikan perkataan dengan perbuatan, penuh
integritas/menyesuaikan perbuatan dengan perkataan, adil/baik
terhadap orang yang dicintai maupun terhadap orang yang dibenci.
b. Menghasilkan lebih daripada yang dihasilkan orang lain. Untuk bisa
lebih daripada orang lain maka secara sederhana gubakan jurus Amati,
Tiru, Modifikasikan (ATM). Berinisiatif menyelesaikan masalah. Tidak
perlu sampai disuruh. Hindari kecenderungan untuk
melakukan/menyalahkan pihak lain (mencari kambing hitam), berdalih
(mencari alasan), dan melakukan pembenaran. Allah tidak mengubah
 keadaan suatu kaum sehingga mereka mengubah keadaan yang ada
pada diri mereka sendiri.
c. Berperilaku menyenangkan. Jaga penampilan, kedisiplinan, kesopanan,
dan berbicara baik di depan maupun dibelakang..
3. Meningkatkan kemampuan dan kemauan. Ada empat faktor yang membedakan
kinerja kita dalam meraih kesuksesan:
a. Seseorang berkinerja tinggi jika memiliki kemampuan (pengetahuan dan
keterampilan) yang tinggi dan kemauan (motivasi) yang tinggi pula.
b. Kemampuan rendah vs kemauan tinggi. Agar kinerja tinggi maka diharapkan
bisa meningkatkan kemampuan dengan cara belajar atau mengikuti
pelatihan-pelatihan.
c. Kemampuan tinggi vs kemauan rendah. Cara meningkatkan kemauan adalah
dengan mendapatkan penghargaan atau hukuman (reward and punishment).
d. Kemampuan rendah vs kemauan rendah. Tampaknya tidak ada yang bisa
dilakukan untuk mengubah tipe ini selain menyerahkannya pada kehendak
Sang pencipta.

C. Definisi Sukses
1. Kebiasaan Sukses
Menurut Stephen R. Covet dalam buku The Seven Habits of Highly Effective
People terdapat tujuh kebiasaan orang sukses, yaitu:
a. Kebiasaan bertanggung jawab (proactive)
Orang sukses memiliki prinsip bahwa apapun yang dialami sekarang
merupakan akibat dari pilihan diri sendiri di masa lalu. Mereka tidak
menyalahkan kondisi atau pengkondisian atas perilaku mereka.
b. Kebiasaan berorientasi pada tujuan (begin with the end in mind)
Kalau kebiasaan pertama mengajarkan bahwa kitalah yang
menentukan (bertanggung jawab/tidak) maka kebiasaan kedua
mengajarkan agar dalam menentukan apa yang diinginkan. Oleh
karena itu, perlu menentukan tujuan dalam empat bidang. Pertama,
tujuan pengembangan diri. Mau ber-kembang menjadi diri yang seperti
apa?, Mau menambah wawasan atau keterampilan baru? Mau bergaul
dengan orang-orang tertentu? Mau pergi ke tempat-tempat tertentu?
Kedua, tujuan kepemilikan. Mau memiliki 4 Ta (Harta, Tahta, Kata, &
Cinta) yang berlimpah & barokah? Mau memiliki rumah idaman? Mau
ganti kendaraan yang lebih nyaman? Ketiga, tujuan keuangan. Seperti
menentukan jumlah tabungan saat pensiun. Ingin menambah sumber
penghasilan aktif dan pasif? Menerapkan formula efisiensi untuk
mengelola penghasilan? Keempat, tujuan kontribusi atau dalam hal
apa mau kita akan berkontribusi?
c. Kebiasaan mendahulukan yang utama (first thing first)
Kebiasaan ini adalah kebiasaan yang mendasarkan untuk melakukan
hal yang penting dan tidak menyia-nyiakan waktu untuk melakukan
aktivitas yang tidak krusial. Hal yang penting dikategorikan sebagai
aktivitas yang urgensinya perlu segera ditindak, dan aktivitas yang
tidak terlalu urgent
d. Kebiasaan berpikir win-win
 Kebiasaan win-win ini membutuhkan kejujuran (menyesuaikan kata
dengan perbuatan), integritas (menyesuaikan perbuatan dengan
perkataan), kedewasaan (keseimbangan antara perbuatan dengan
perkataan), dan sikap mental.
e. Kebiasaan memberi
Kebiasaan memberi ini diterapkan sebagaimana give & receive.
Sebagaimana bila dalam kehidupan sehari contoh kecil give & receive
ini misalnya kita memberi bantuan kepada seseorang sebagai timbal
baliknya kita mendapat kepercayaan seseorang. Lalu bila sebagai
pengajar kita memberi ilmu kepada seseorang sebagai timbal baliknya
ilmu yang ada di kita dapat lebih terasah.
f. Kebiasaan bersinergi (synergize)
Kebiasaan bersinergi jika diterapkan secara sinergistik pada kegiatan
bekerja sama memungkinkan untuk menghasilkan karya bernilai
daripada penjumlahan karya sendiri.
g. Kebiasaan melakukan kebiasaan secara terus menerus
Kebiasaan ini berpegang prinsip pada bahwa orang paling beruntung
adalah orang yang hari ini menjadi lebih baik daripada hari kemarin
dan hari esok lebih baik daripada hari ini.
2. Strategi Sukses
a. Bereksperimen
Eksperimen didasarkan pada perasaan yang teguh dan rasa ingin tahu
secara terus menerus. Berani bereksperimen berarti berani bertindak,
apakah hasil yang didapat akan sesuai dengan tujuan dan akan terus
mencoba sampai memperoleh hasil yang diinginkan. Sebagai contoh
Thomas Alpha Edison, bereksperimen sepuluh ribu kali sebelum
menemukan lampu pijar, dan akhirnya berhasil membuat sebuah karya
karena memiliki prinsip jatuh-bangkit. Dan Harland Sander yang
ditolak seribu kali untuk memulai bisnis KFC, yang akhirnya menjadi
bisnis multinasional.
b. Melakukan model orang sukses
Melakukan model orang sukses, daripada melakukan trial & error yang
jelas-jelas banyak menghabiskan waktu dan energi. Ada cara lebih
cepat menuju sasaran dengan menerapkan empat langkah, tahu secara
spesifik tujuan yang diinginkan, mencari orang yang sudah berhasil
mendapatkan hal yang diinginkan, mengamati apa yang dia lakukan,
dan melakukan tindakan yang sama atau lebih baik.
c. Menggunakan outsourcing
Banyak orang tidak sukses berdalih tidak punya modal, tidak punya
keahlian, tidak punya waktu dan sebagainya. Strategi sukses ketiga
merupakan jalan keluar Gunakan modal, keterampilan, gagasan, dan
waktu orang lain. Ada banyak orang di luar sana yang bersedia bekerja
sama, sepanjang saling menguntungkan bagi semua pihak yang terlibat

3. Disiplin Prasyarat Sukses

Disiplin adalah kemampuan untuk melakukan apa yang seharusnya dilakukan
ketika harus melakukannya entah suka melakukannya atau tidak. Disiplin
 adalah kualitas tunggal terpenting untuk sukses dalam bidang apa pun. Jika
dapat mendisiplinkan diri melakukan apa yang seharusnya dilakukan ketika
harus melakukannya entah suka melakukannya atau tidak dijamin akan sukses.

Sering kali, kita tahu apa yang seharusnya dilakukan untuk memperoleh apa
yang diinginkan, tetapi sayang tidak memiliki cukup disiplin untuk melakukan
apa yang seharusnya dilakukan. Kunci sukses adalah memiliki perspektif
jangka panjang yang digabung dengan kesediaan untuk mengorbankan apa
yang terpikir dan apa yang diinginkan sekarang untuk mendapatkan sesuatu
yang lebih bernilai kemudian (delayed gratification).
Perbedaan antara orang sukses dengan orang gagal adalah bahwa orang sukses
mempunyai kebiasaan melakukan hal- hal yang tidak suka dilakukan orang
gagal. Hal-hal apakah itu? Hal-hal yang tidak suka dilakukan orang gagal
adalah juga sama dengan hal-hal yang tidak suka dilakukan orang sukses.
Namun, orang sukses tetap melakukannya karena mereka menyadari bahwa ini
adalah harga yang harus mereka bayar untuk meraih kesuksesan yang mereka
inginkan.

Pertama, orang sukses lebih memfokuskan perhatian mereka pada hasil yang
menyenangkan. Orang gagal lebih memfokuskan perhatian mereka pada
metode yang menyenangkan.

Kedua, orang sukses bertindak untuk mencapai tujuan. Orang yang tidak
berhasil bertindak untuk melepaskan ketegangan.

Ketiga, orang sukses melakukan hal-hal yang sulit, perlu dan penting. Orang
yang tidak berhasil sebaliknya lebih suka melakukan hal-hal yang
menyenangkan, mudah, dan memberikan kenikmatan segera Kabar baiknya
adalah bahwa setiap tindakan disiplin akan menguatkan disiplin

D. Manajemen Waktu yang Efektif

Waktu terus berlalu dan tidak pernah berhenti. Mereka yang menggunakan
waktu secara bijaksana, akan mendapatkan timbal balik dengan kehidupan yang
produktif, dan memuaskan. Untuk mencapai semua tujuan hidup dan menjadi apa pun
yang mampu di capai maka harus dapat mengelola waktu dengan baik. Para psikolog
sependapat bahwa kemampuan mengendalikan diri dalam mengelola waktu adalah
kunci memperoleh rasa bahagia, percaya diri, kesehatan, dan kesejahteraan. Sama
halnya dengan yang lain, keterampilan mengelola waktu pun dapat dipelajari. Tidak
masalah bagaimanapun apabila tidak terorganisasi di masa lalu atau seberapa
parahpun apabila memiliki kebiasaan suka menunda atau sering terjebak melakukan
aktivitas-aktivitas tak bernilai, dapat berubah jika memiliki kemauan. Untuk menjadi
yang paling efisien. efektif, dan produktif dalam bidang yaitu dengan mempelajari
 bagaimana orang lain telah berubah dari kebingungan menuju kejelasan dan dari
frustrasi ke arah yang lebih terfokus. Melalui pengulangan dan praktik, jika ingin
menjadi yang berorientasi hasil di bidangnya, terdapat sepuluh kiat yang dapat
membantu dalam mengelola waktu lebih baik.

● Pertama, tentukan tujuan dan urutkan tujuan-tujuan tersebut berdasarkan prioritas dan
nilainya. Berikutnya harus memastikan setiap saat, hal terpenting apakah yang harus
dilakukan Pada saat tertentu, mungkin yang harus didahulukan tujuan bisnis,
keuangan atau karier Pada hal lain, mungkin tujuannya adalah keluarga atau
hubungan. Dan pada saat lain lagi mungkin tujuan kesehatan atau kebugaran. Dalam
setiap kasus, lebih baik menjadi sniper yang membidik satu sasaran dengan prioritas
tertinggi saat itu daripada menjadi orang penembak mesin (machine gunner) yang
menembak kesana kemari secara random dan mencoba melakukan terlalu banyak hal
pada saat yang sama.
● Kedua lakukan aktivitas aktivitas yang akan membawa ke arah tujuan yang ingin
dicapai. Bagamana cara mengetahui apakah suatu aktivitas akan membawa ke arah
tujuan? Jika tahu tujuan maka akan tahu bagaimana cara mencapai tujuan tersebut.
Satu- satunya cara membedakan hal yang benar dan yang salah, lebih penting atau
kurang penting prioritas tinggi atau prioritas rendah adalah dengan pertama-tama
menentukan apa yang ingin dicapai atau tujuan pada saat tersebut.
● Ketiga, peran kecerdasan. Kecerdasan selalu muncul sebagai salah satu penentu
kesuksesan orang-orang dalam bidang apa pun. Namun, ketika ditanya lebih lanjut
apa yang dimaksud dengan kecerdasan, ternyata yang dimaksud dengan kecerdasan
bukan IQ yang tinggi atau nilai yang baik di sekolah Kecerdasan didefinisikan sebagai
cara bertindak Dengan kata lain, jika bertindak secara cerdas maka altan cerdas
Sebaliknya jika kita bertindak tidak cerdas, berapa pun IQ atau nilai-nilai sekolah,
tetap saja dikatakan tidak cerdas. Lalu apa persisnya bertindak cerdas itu? Bertindak
cerdas adalah melakukan tindakan yang konsisten dengan pen capaian tujuan yang
tetapkan untuk diri sendiri. Dengan kata lain, melakukan apa pan yang tidak
membantu mencapai sesuatu yang telah diputuskan dan inginkan untuk diri sendiri
adalah bertindak bodoh. Dunia penuh dengan orang-orang yang bertindak bodoh
setiap harinya, tanpa kesadaran sama sekali akan akibat negatif tindakan tersebut
terhadap kehidupannya.
● Keempat, tentukan tujuan jangka panjang Manajemen waktu dimulai dengan
kejelasan. Sisihkan waktu untuk menuliskan tujuan-tujuan yang ingin di capai dalam
setiap aspek kehidupan. Putuskan tujuan sepanjang hidup dan tujuan jangka panjang
dalam bidang pengembangan diri, kepemilikan, keuangan, dan kontribusi. Setelah
jelas target yang akan dituju, kembali lagi ke saat ini dan rencanakan setiap menit dan
setiap jam untuk dapat mencapai hal- hal yang ingin didapatkannya tersebut.
● Kelima, mulai dengan daftar kegiatan dan perlu merencanakan kehidupan dengan
daftar tujuan-tujuan dan proyek-proyek jangka panjang, jangka menengah, dan jangka
pendek. Selain itu, perlu menyusun rencana setiap bulan, dengan daftar hal-hal yang
ingin dicapai pada bulan itu. Tidak hanya itu, perlu juga mendaftar setiap tahap dalam
 setiap rangkaian kegiatan yang akan diselesaikan dan kemudian mengurutkan daftar
tersebut berdasarkan prioritas dan sekuensnya.
● Keenam, gunakan perencanaan sebelumnya. Mulai hari ini me- rencanakan setiap
minggu sebelumnya, lebih bagus di hari Minggu sebelum hari kerja berlangsung.
Ketika membuat daftar hal-hal yang akan di kerjakan pada hari berikutnya, pikiran
bawah sadar akan bekerja pada daftar tersebut sepanjang malam. Ketika bangun di
pagi hari, berusahalah mendapatkan gagasan dan pencerahan yang akan membantu
menyelesaikan kegiatan yang terdapat da- lam daftar tersebut. Dengan menulis
rencana maka akan mengaktif- kan hukum daya tarik, peluang, dan sumber daya yang
dibutuh- kan untuk mencapai tujuan dan menyelesaikan tugas-tugas yang dihadapinya
dengan usaha sebaik-baiknya.
● Ketujuh, bedakan hal-hal yang urgen dari hal-hal yang penting. Aktivitas penting
yaitu aktivitas yang kalau dilakukan akan membawa ke tujuan. Sebaliknya, aktivitas
tidak penting adalah aktivitas yang tidak membawa ke tujuan. Urgensi tidak berkaitan
dengan tujuan. Suatu aktivitas disebut urgen kalau aktivitas itu harus dikerjakan
segera dan tidak urgen jika dapat ditunda. Berdasarkan kepentingan dan urgensi, suatu
aktivitas dapat di- kelompokkan dan diklasifikasi ke dalam empat kuadran.

a. Pertama, penting dan urgen. Kuadran ini berhubungan de ngan hasil signifikan
yang memerlukan perhatian segera. Se- ring disebut kuadran krisis jika semua
mempunyai beberapa aktivitas di kuadran pertama dalam hidup, tetapi kalau dalam
menjalani hidup berfokus pada kuadran pertama, maka kuadran pertama ini akan
semakin membesar dan mendominasi hidup.

b. Kedua, penting tetapi tidak urgen. Ini adalah inti manajemen diri yang efektif.
Setiap aktivitas yang akan membawa pada tujuan adalah aktivitas penting yang perlu
dilakukan walaupun saat ini belum urgen untuk dilakukan. Karena keberuntungan
diperoleh ketika persiapan bertemu dengan kesempatan maka berfokus pada kuadran
kedua akan memperbesar peluang meraih keberuntungan dalam hidup.

c. Ketiga, tidak penting tetapi urgen. Ini adalah kuadran tipuan. Kita sering tergoda
melakukan aktivitas yang sesungguhnya diketahui tidak penting hanya karena
aktivitas itu urgen de- ngan berasumsi bahwa hal-hal yang urgen itu juga penting
Dalam kenyataan, urgensi masalah tersebut sering kali di- dasarkan pada prioritas dan
harapan orang lain. Jika selalu sibuk, jadi panitia ini panitia itu, banyak pendapat
tetapi sedi- kit pendapatan, dan hidup dari waktu ke waktu tidak meng- alami
kemajuan yang berarti, boleh jadi telah menjadi anggota kelompok orang tertipu tanpa
disadari.

d. Keempat, tidak penting dan tidak urgen. Ini adalah kuadran pemborosan atau
pelarian. Untuk menghindari keharusan melakukan hal-hal penting yang tidak disukai,
kadang-kadang pada umumnya memilih melakukan hal-hal yang lebih disukai
walaupun tidak penting. Dan sering menyebut aktivitas sema- cam ini sekadar iseng
untuk mengisi waktu luang. Memang tidak membunuh waktu, tetapi bunuh diri
 pelan-pelan dengan membuang waktu sangat berharga untuk melakukan perbu- atan
dan percakapan yang tidak ada manfaatnya.

● Kedelapan, terapkan hukum Pareto 80/20. Hukum Pareto 80/20 menyatakan bahwa 20
persen aktivitas berkontribusi 80 persen dari nilai keseluruhan aktivitas. Jika memiliki
sepuluh daftar aktivitas maka dua dari sepuluh aktivitas tersebut akan bernilai lebih
tinggi daripada delapan aktivitas lain. Oleh karena itu, perlu memfokuskan perhatian
pada penyelesaian 20 persen aktivitas yang nilainya 80 persen.
● Kesembilan, praktikkan penundaan kreatif. Segera setelah ber- hasil mengidentifikasi
20 persen aktivitas prioritas maka dapat mempraktikkan penundaan kreatif terhadap
80 persen aktivitas yang tidak terlalu penting. Karena tidak mungkin melakukan se
mua hal maka perlu menunda beberapa hal. Hal-hal yang paling cocok untuk ditunda
adalah 80 persen aktivitas yang berkontribusi kecil terhadap pencapaian tujuan.
● Kesepuluh, terapkan metode ABCDE. Cara lain menentukan prio ritas adalah dengan
mengelompokkan aktivitas ke dalam lima kelompok berikut.
1. Kelompok A adalah aktivitas yang sangat penting dan berkon sekuensi besar. Oleh
karena itu, harus mendahulukan aktivitas A. Jika memiliki lebih dari satu aktivitas A,
dapat mengurutkan aktivitas-aktivitas itu menjadi A-1. A-2 dan seterusnya.
2. Kelompok B adalah aktivitas yang harus di lakukan dan ber konsekuensi sedang
misalnya menelepon teman, makan siang dengan sejawat, dan mengecek e-mail
Melakukan atau tidak me lakukan aktivitas B dapat menimbulkan konsekuensi yang
tidak terlalu besar
3. Kelompok C adalah aktivitas yang baik jika dilakukan, tetapi tidak berkonsekuensi
apa-apa jika tidak dilakukan, seperti membaca surat kabar atau shopping. Aturannya,
jangan lakukan aktivitas B kalau masih ada aktivitas A. Begitu pun jangan lakukan
aktivitas C jika ada aktivitas B yang belum terselesaikan.
4. Kelompok D adalah aktivitas yang dapat didelegasikan pada orang lain.
5. Kelompok E adalah aktivitas yang dapat dihilangkan sama sekali tanpa membawa
konsekuensi apa-apa. Termasuk kelompok E adalah aktivitas lama yang tidak lagi
penting untuk mencapai tujuan-tujuan yang lebih penting lagi saat ini. Intinya adalah
fokus menyelesaikan aktivitas bernilai tertinggi pada saat tertentu

E. Enam Kebutuhan SDM

Menurut Robbins, setiap orang menghadapi tantangan hidup yang serupa dan
berbagai kebutuhan yang sekilas tampak bertentangan satu sama lain. Masalahnya,
setiap kebutuhan tersebut dipenuhi dengan cara konstruktif atau destruktif, ada enam
kebutuhan SDM, diantaranya sebagai berikut :
1) kebutuhan akan keamanan/kenyamanan (security/comfort). Yaitu kebutuhan
akan kepastian dan kenyamanan, bahwa setiap aktivitas dilakukan untuk
kesenangan dan untuk menghindari penderitaan (sakit).
 2) kebutuhan akan ketidakpastian/perbedaan. Pada akhirnya jelas bahwa akan
ada masalah kebosanan dan ketidakpastian, keragaman dan kebaruan.
Meskipun kebutuhan pertama (keinginan akan kepastian, di satu sisi)
tampaknya bertentangan dengan kebutuhan kedua (keragaman atau
ketidakpastian, di sisi lain), kedua kebutuhan tersebut sebenarnya saling
melengkapi.
3) kebutuhan akan hubungan, cinta dan kesamaan (relationship, cinta,
kemiripan). Cinta adalah perasaan yang sangat kuat. membutuhkan Cinta
diwujudkan dengan cara yang sehat atau merusak.
4) kebutuhan untuk menjadi signifikan, unik dan berbeda. Harus luar biasa dan
berusaha untuk melakukan hal-hal baik atau buruk. Meskipun kebutuhan
ketiga (di satu sisi keinginan untuk menjadi sama) tampaknya bertentangan
dengan kebutuhan keempat (di sisi lain keinginan untuk berbeda). Padahal,
kedua kebutuhan ini saling melengkapi.
5) harus tumbuh dan berkembang(pertumbuhan dan perkembangan kepribadian).
Misalnya, Anda harus setiap bulan Sisihkan 20% penghasilan Anda untuk
pengembangan diri.
6) harus berpartisipasi (pesta). Sangat sedikit orang yang marah menyangkal
bahwa menyumbang adalah keputusan yang tepat. Tangan di atas (pemberi)
selalu lebih mulia daripada tangan di bawah (penerima). Rahasia Iving adalah
memberikan empat perempat pengalaman hidup.
Apapun yang Anda lakukan, lakukanlah untuk memenuhi enam kebutuhan di
atas. Aktivitas apa pun yang memenuhi setidaknya tiga dari enam kebutuhan dapat
menyebabkan kecanduan. Misalnya, merokok dapat memenuhi kebutuhan rasa aman
(pertama), variasi (kedua), cinta (ketiga). ), bermakna (keempat) dan partisipasi
(keenam). Merokok, persetubuhan, korupsi, dan aktivitas merusak lainnya berjanji
untuk memberi kita kegembiraan dan menghindari penderitaan jangka pendek, tetapi
membawa kegembiraan dan penderitaan.
Dalam jangka panjang. Empat kuadran pengalaman hidup berikut ini dapat
membantu kita memperoleh cara pandang hidup yang lebih sehat sehingga upaya
pemenuhan keenam kebutuhan di atas tidak harus mengorbankan hilangnya
kegembiraan dan datangnya penderitaan dalam jangka panjang.
● Kuadran I: Kegiatan yang mendatangkan kegembiraan dan menghindari
penderitaan jangka pendek dan yang mendatangkan kegembiraan dan
menghindari penderitaan jangka panjang.
● Kuadran II: Kegiatan yang menghilangkan kesenangan dan menyebabkan
penderitaan jangka pendek, tetapi menghasilkan kesenangan dan menghindari
penderitaan jangka panjang.
● Kuadran III: Perbuatan yang mendatangkan kesenangan dan menghindari
kesengsaraan jangka pendek, tetapi menghilangkan kesenangan dan
menyebabkan kesengsaraan jangka panjang.
● Kuadran IV: Kegiatan yang mencuri kesenangan dan menyebabkan
penderitaan jangka pendek dan kegiatan yang mencuri kesenangan dan
menyebabkan penderitaan jangka panjang.
 Hanya orang memiliki pikiran yang rendah yang mau melakukan kegiatan
Kuadran IV, yaitu kegiatan yang mendatangkan kegembiraan dan menimbulkan
penderitaan jangka pendek maupun panjang. Contoh aktivitas Kuadran IV adalah
bunuh diri. Orang pintar seperti kita pasti akan memilih Kuadran I, aktivitas yang
membuat kita senang dan terhindar dari penderitaan jangka pendek maupun panjang.
Contoh aktivitas Kuadran I adalah pernikahan. Masalah muncul ketika
membedakan antara Kuadran II, yaitu. H. Kegiatan yang mendatangkan kesenangan
dan menimbulkan penderitaan jangka pendek tetapi mendatangkan kesenangan dan
menghindari penderitaan jangka panjang, dan Kuadran III, yaitu. H. Kegiatan yang
mendatangkan kesenangan dan menghindari penderitaan jangka pendek harus
mengakhiri penderitaan, melainkan menghilangkan kesenangan dan menyebabkan
penderitaan jangka panjang. Seni hidup adalah menghabiskan sebagian besar hidup
Anda (>80%) melakukan aktivitas Kuadran I; H. Kegiatan yang mendatangkan
kegembiraan dan menghindari penderitaan jangka pendek serta mendatangkan
kegembiraan dan menghindari penderitaan jangka panjang & Kuadran II, d. H.
Kegiatan yang menghilangkan kesenangan dan menyebabkan penderitaan jangka
pendek, tetapi mendatangkan kesenangan dan menghindari penderitaan yang
berkepanjangan. Batasi waktu (<20%) untuk aktivitas Kuadran III, yaitu. H. Kegiatan
yang mendatangkan kesenangan dan menghindari penderitaan jangka pendek, tetapi
menghilangkan kesenangan dan menyebabkan penderitaan jangka panjang. Dalam
suatu organisasi atau perusahaan, motivasi dan kedisiplinan kerja merupakan hal yang
paling penting untuk kelancaran fungsi organisasi. Disiplin kerja merupakan alat
komunikasi untuk mencapai tujuan bersama, yang digunakan oleh atasan dan
bawahan, serta karyawan dalam organisasi atau kantor. Terkadang rekan kerja atau
karyawan melakukan pelanggaran. Oleh karena itu, disiplin kerja diperlukan untuk
dapat memperbaiki perilaku karyawan yang menyimpang. Begitu motivasi kerja
terwujud, lahirlah disiplin kerja yang baik. Pencapaian keduanya membutuhkan
kerjasama antara atasan dan bawahan untuk menciptakan lingkungan kerja yang
mendukung kinerja karyawan yang maksimal dalam organisasi atau perusahaan.

F. Pembinaan Disiplin
Memiliki definisi yaitu upaya untuk menghindari pelanggaran. Meskipun kami
ingin keinginan karyawan kami terintegrasi ke dalam tujuan perusahaan dengan
mencoba memahami perilaku manusia yang berbeda, ini tidak berarti bahwa
manajemen harus memenuhi keinginan karyawan. Namun, selama perusahaan
tersebut telah memiliki peraturan permainan dan hal tersebut disepakati bersama,
setiap pelanggaran terhadap permainan ini akan mengakibatkan tindakan disipliner.
Disiplin preventif dan korektif secara singkat disebutkan dalam uraian disiplin.
Menumbuhkan disiplin kerja adalah kegiatan yang membimbing dan mengembangkan
kehidupan seseorang yang telah memilikinya, sehingga menimbulkan semangat kerja
dan rasa tanggung jawab (Nainggobin, 1994).
Berdasarkan pengertian diatas, jelaslah bahwa mengedepankan disiplin kerja
pegawai meningkatkan efisiensi dan mewujudkan kemampuan kerja pegawai untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi. Sehubungan dengan tujuan
tersebut, Proctor dan Tarton (Malay, 1994) menyatakan bahwa mempromosikan
disiplin kerja meningkatkan kepuasan karyawan, mengurangi pemborosan,
mengurangi ketidakhadiran atau perputaran karyawan, memperbaiki metode dan
sistem kerja, meningkatkan pendapatan, mengurangi biaya lembur, dan mengurangi
penggunaan mesin. Biaya pemeliharaan, meningkatkan komunikasi, moral karyawan
meningkatkan keserbagunaan karyawan, menghasilkan kerja sama yang lebih baik.
Silalahi (1993) menyatakan bahwa tugas pelatihan pegawai terletak pada ranah
pengetahuan, yaitu: Meningkatkan kesadaran akan perubahan kebijakan dan peraturan
perusahaan, meningkatkan kinerja karyawan ke level yang dibutuhkan, membantu
karyawan muda mempertahankan pimpinan perusahaan, meningkatkan kelangsungan
hidup dan perkembangan perusahaan.
Di bidang fungsional, yaitu:Meningkatkan produktivitas dengan meningkatkan
keterampilan, mengembangkan keterampilan, pengetahuan, pemahaman dan sikap
baru, penggunaan peralatan baru yang tepat, mesin proses dan metode implementasi
baru, meningkatkan efisiensi kerja. Dalam bidang yang efektif, yaitu: Meningkatkan
kualitas dan semangat kerja, mengurangi kecelakaan yang tidak perlu, perputaran
karyawan, keterlambatan, ketidakhadiran dan biaya tambahan yang tidak perlu,
mengurangi keusangan keterampilan, teknologi, metode, proses, produk dan pasar
serta kepemimpinan, meningkatkan tanggung jawab, loyalitas, kesetiaan dan
kejujuran suatu perusahaan , komitmen, mengedepankan solidaritas dan gotong
royong

1. Pengertian Disiplin
Disiplin memiliki arti yang luas dan beragam. Itulah sebabnya disiplin
memiliki arti yang berbeda. Martoyo (2008:125) Disiplin berasal dari kata
“disiplin” yang berarti latihan kesusilaan dan kerohanian serta pembinaan budi
pekerti. Ronquilla (wordpress, 2011) menjelaskan bahwa kata disiplin berasal
dari bahasa latin discere yang berarti belajar. Dari kata ini muncul kata disiplin
yang berarti pengajaran atau pelatihan. Sekarang kata disiplin sedang
mengalami perkembangan makna dalam beberapa pengertian. Disiplin berarti,
di atas segalanya, mematuhi peraturan (hukum) atau berada di bawah kendali.
Kedua olahraga tersebut adalah latihan yang ditujukan untuk mengembangkan
perilaku teratur. Guru adalah pelatih profesional yang tugas utamanya melatih
dan mengevaluasi peserta. pada pendidikan anak usia dini melalui pendidikan
formal, pendidikan dasar dan pendidikan menengah. Sementara itu, tenaga
kependidikan merupakan bagian dari fakultas, masyarakat, bertugas dan
diangkat untuk mendukung penyelenggaraan pendidikan. Dari pengertian di
atas dapat disimpulkan bahwa kedisiplinan seorang guru dan pegawai adalah
suatu sikap sukarela untuk mematuhi segala peraturan dan standar yang ada
pada saat mereka menunaikan tugasnya sebagai suatu bentuk tanggung jawab.
Hasibuan (Barnawiss 2012:112) menyatakan bahwa disiplin kerja
adalah kemampuan bekerja secara teratur, tekun, terus menerus dan selaras
dengan mitra kerja yang tepat, tanpa melanggar tata tertib yang telah
ditetapkan. Konsep disiplin telah didefinisikan dalam banyak versi oleh ahli
ahh. Keterbatasan dibandingkan dengan ahli lainnya Definisi pertama terkait
dengan disiplin menurut Rasdiyanah (1995. 28) meliputi pengertian
penghormatan dan pelaksanaan suatu sistem yang menuntut orang untuk
tunduk pada keputusan, perintah atau peraturan yang berlaku. Menurut Lan,
disiplin adalah kepatuhan terhadap peraturan dan ketentuan yang telah
ditetapkan.
Depdiknas (1992. 3), Disiplin adalah derajat konsistensi dan
konsistensi seseorang dalam hubungannya dengan komitmen atau kesepakatan
bersama mengenai tujuan yang dapat dicapai ketika dan proses melakukan
suatu kegiatan mencapai komitmen atau kesepakatan dengan suatu tujuan,
sehingga ini. kedisiplinan dapat tercapai secara optimal.
Imron (1995:182) Disiplin adalah ruang yang teratur di mana orang-
orang yang bergantung pada organisasi menikmati diri mereka sendiri dari
Asman (2009:102) menyatakan bahwa disiplin merupakan lambang keteguhan
dan komitmen terhadap pemenuhan tugas dan tanggung jawab secara penuh.
Sang Penantang (2009:78) menyatakan bahwa disiplin kerja adalah alat yang
digunakan oleh atasan untuk berkomunikasi dengan karyawan agar mereka
siap untuk menyadari kepatuhan terhadap semua aturan dan norma sosial yang
berlaku. Fathoni (2006:172) mengklaim bahwa kedisiplinan merupakan fungsi
fungsional terpenting dari manajemen sumber daya manusia, karena semakin
baik disiplin karyawan, semakin tinggi efisiensi kerja yang dapat dicapai.
Tanpa disiplin yang baik, sulit bagi suatu organisasi untuk mencapai hasil
yang optimal. dan norma sosial yang berlaku.
Hasibuan (2000). (Putri, wordpress 2013) menyatakan bahwa
kesadaran adalah sikap seseorang yang secara sukarela mengikuti semua
aturan dan sadar akan tugas dan tanggung jawabnya. Disiplin adalah sikap,
tingkah laku dan tindakan seseorang yang sesuai dengan peraturan yang
tertulis maupun tidak tertulis. Disiplin harus dipatuhi dalam organisasi karena
tanpa didukung disiplin pegawai yang baik sulit untuk mencapai tujuannya.
Oleh karena itu, disiplin adalah kunci keberhasilan lembaga dalam mencapai
tujuannya. Mondy (2008:162) juga menyatakan bahwa disiplin adalah syarat
pengendalian diri pegawai atau karyawan dan perilaku sistematis yang
menunjukkan tingkat kerja sama yang sebenarnya dalam organisasi. Aspek
yang penting namun seringkali sulit dari hubungan karyawan atau tenaga kerja
adalah penerapan tindakan disipliner.
Tindakan disipliner (tindakan pendisiplinan) memberikan sanksi
kepada karyawan atau pekerja yang gagal memenuhi standar yang ditentukan.
Siswant (2001:278) menyatakan bahwa disiplin berarti menghormati,
menghargai, menaati dan mentaati peraturan tertulis dan tidak tertulis yang
berlaku serta mampu melaksanakan dan menerima sanksi apabila ia melanggar
tugas dan wewenang yang diberikan kepadanya. Siagian (2003, 305) juga
menyatakan bahwa kedisiplinan adalah suatu bentuk pelatihan yang bertujuan
untuk memperbaiki dan membentuk sikap dan perilaku pegawai agar pegawai
 tersebut mau bekerja sama dengan pegawai lain dan meningkatkan prestasi
kerjanya.

2. Macam-macam Disiplin
Mangkunegara (2001;129) mengutarakan macam-macam disiplin kerja
dalam organisasi, yaitu yang bersifat preventif dan bersifat korektif:
a. Disiplin Preventif
pendekatan yang bersifat preventif adalah tindakan yang mendorong
para pegawai untuk taat kepada berbagai ketentuan yang berlaku dan
memenuhi standar yang ditetapkan. Artinya, melalui kejelasan dan
penjelasan tentang pola sikap, tindakan, dan perilaku yang diinginkan
dari setiap anggota organisasi diusahakan pencegahan jangan sampai
para pegawai berperilaku negatif. Keberhasilan penerapan
pendisiplinan preventif terletak pada disiplin pribadi para pegawai
organisasi. Namun, agar disiplin pribadi tersebut semakin kuat paling
sedikit ada tiga hal yang perlu diperhatikan yaitu:
- Para anggota organisasi perlu didorong agar mempunyai rasa
memiliki organisasi, karena secara logika seseorang tidak akan
merusak sesuatu yang merupakan miliknya.
- Para pegawai perlu diberikan penjelasan tentang berbagai
ketentuan yang wajib ditaati dan standar yang harus dipenuhi.
- Para pegawai didorong menentukan sendiri cara-cara
pendisiplinan diri dalam kerangka ketentuan yang berlaku
umum bagi seluruh anggota organisasi.
b. Disiplin korektif
Disiplin korektif adalah suatu upaya menggerakkan pegawai dalam
menyatukan suatu peraturan dan mengarahkan untuk tetap mematuhi
peraturan sesuai dengan pedoman yang berlaku pada organisasi. Pada
disiplin korektif, pegawai yang melanggar disiplin perlu diberikan
sanksi yang sesuai dengan peraturan yang berlaku. Tujuan pemberian
sanksi adalah untuk memperbaiki pegawai pelanggar, memelihara
peraturan yang berlaku, dan memberikan pelajaran bagi pelanggar.
3. Konsep Kedisiplinan
Konsep disiplin terbagi menjadi 2 bagian yaitu:
a. Disiplin Berdasarkan Tradisi
Disiplin merupakan cara kuno yaitu cara yang terdiri dari pendaftaran
pelanggaran dan catatan dari hukuman terhadap setiap pelanggaran.
Disiplin ini dilaksanakan secara kaku dan tegas tanpa kompromi dan
cenderung penegakan disiplin secara otoriter. Tindakan disiplin ini
diterapkan oleh atasan kepada bawahan dan tidak pernah sebaliknya
(suatu tindakan yang sepihak). Hal ini disebabkan pemahaman kurang
efektif yang dianut oleh pemimpin perusahaan yang menganggap
karyawan adalah bawahannya untuk menuruti dan mematuhi segala
keputusan yang ada tanpa pernah karyawan diajak berunding untuk
 diminta pendapatnya apakah mereka merasa keberatan atau tidak,
sedangkan atasan mempunyai kebebasan untuk berbuat apa saja tanpa
terikat oleh sebuah perusahaan.
b. Disiplin berdasarkan sasaran
Disiplin berdasarkan sasaran ini dianggap sebagai lawan dari disiplin
tradisi bila dilihat dari tujuannya. Disiplin dianggap secara sah atau
berlaku apabila dapat diterima secara sukarela oleh semua komponen
didalam organisasi tersebut. Apabila tidak dapat diterima maka secara
otomatis disiplin tersebut tidak sah untuk diterapkan dalam organisasi.
Fungsi dari disiplin ini adalah sebagai suatu fungsi pembentukan
tingkah laku sebagai hukuman.
4. Tujuan Disiplin Kerja
Disiplin kerja sebenarnya dimaksudkan untuk memenuhi tujuan-tujuan
dari disiplin kerja itu sendiri sehingga pelaksanaan kerja menjadi lebih efektif
dan efisien. Sementara itu, Reza Aryanto dalam Republika (2003:32) yang
dikutip dari Rusmiati Ernawati (2003:32) mengemukakan tujuan
dilaksanakannya disiplin kerja, sebagai berikut:
a. Pembentukan sikap kendali diri yang positif. Sebuah organisasi sangat
mengharapkan para pegawainya memiliki sifat kendali yang positif
sehingga ia akan berusaha untuk mendisiplinkan dirinya sendiri tanpa
harus ada aturan yang akan memaksanya dan ia pun akan memiliki
kesadaran untuk menghasilkan produk yang berkualitas tanpa perlu
banyak diatur oleh atasannya.
b. Pengendalian kerja. Agar pekerjaan yang dilakukan oleh para pegawai
berjalan efektif dan sesuai dengan tujuan dari organisasi maka
dilakukan pengendalian kerja dalam bentuk standar dan tata tertib yang
diberikan oleh organisasi.
c. Perbaikan sikap. Perubahan sikap dapat dilakukan dengan memberikan
orientasi, pelatihan, pemberlakuan sanksi, dan tindakan-tindakan lain
yang diperlukan pegawai.
5. Fungsi Disiplin Kerja
Disiplin kerja sangat dibutuhkan oleh setiap pegawai. Disiplin menjadi
prasyarat bagi pembentukan sikap, perilaku, dan tata kehidupan berdisiplin
yang akan membuat para pegawai mendapat kemudahan dalam bekerja.
Dengan begitu akan menciptakan suasana kerja yang kondusif dan mendukung
usaha mencapai tujuan. Pendapat tersebut dipertegas oleh pernyataan Tulus
Tu’u (2004:38) yang mengemukakan beberapa fungsi disiplin, antara lain:
a. Menata kehidupan bersama
b. Membangun kepribadian
c. Melatih kepribadian
d. Hukuman
e. Menciptakan kepribadian
f. Menciptakan lingkungan kondusif
 Disiplin berfungsi mengatur kehidupan bersama, dalam suatu
kelompok tertentu atau dalam masyarakat. Dengan begitu, hubungan yang
terjalin antara individu satu dengan lainnya menjadi lebih baik dan lancar.
disiplin juga membangun kepribadian seorang pegawai.
Disiplin juga dapat berfungsi sebagai pemaksaan kepada seseorang
untuk mengikuti peraturan-peraturan yang berlaku di lingkungan tersebut.
Dengan pemaksaan pembiasaan menyadarkan bahwa disiplin itu penting.
6. Faktor - Faktor yang Mempengaruhi Kedisiplinan
Banyak faktor yang dapat mempengaruhi tegak tidaknya suatu disiplin
kerja dalam suatu perusahaan. Menurut Gouzali Saydan (1996:202), faktor-
faktor tersebut antara lain:
a. Besar kecilnya pemberian kompensasi.
b. Ada tidaknya pengawasan pimpinan.
c. Ada tidaknya keteladanan pimpinan dalam perusahaan
d. Ada tidaknya aturan pasti yang dapat dijadikan pegangan.
e. Keberatan pimpinan dalam mengambil tindakan.
f. Tidak adanya perhatian kepada pada karyawan.
g. Diciptakan kebiasaan-kebiasaan yang mendukung tegaknya disiplin.
7. Hal - Hal yang Menunjang Kedisiplinan
Menurut Alex S. Nitisemito (1984:119-123) ada beberapa hal yang
dapat menunjang keberhasilan dalam pendisiplinan karyawan yaitu:
a. Ancaman
Dalam rangka menegakkan kedisiplinan kadangkala perlu adanya
ancaman meskipun ancaman yang diberikan tidak bertujuan untuk
menghukum, tetapi lebih bertujuan untuk mendidik supaya bertingkah
laku sesuai dengan yang kita harapkan.
b. Kesejahteraan
Untuk menegakkan kedisiplinan maka tidak cukup dengan ancaman
saja, tetapi perlu kesejahteraan yang cukup yaitu besarnya upah yang
mereka terima sehingga minimal mereka dapat hidup secara layak.
c. Ketegasan
Jangan sampai kita membiarkan suatu pelanggaran yang kita ketahui
tanpa tindakan atau membiarkan pelanggaran tersebut berlarut-larut
tanpa tindakan yang tegas.
d. Partisipan
Dengan jalan memasukkan unsur partisipasi maka para karyawan akan
merasa bahwa peraturan tentang ancaman hukuman adalah hasil
persetujuan bersama.
e. Tujuan dan Kemampuan
Agar kedisiplinan dapat dilaksanakan dalam praktik maka kedisiplinan
hendaknya dapat menunjang tujuan perusahaan serta sesuai dengan
kemampuan dari karyawan.
f. Keteladanan Pimpinan
 Mempunyai pengaruh yang sangat besar dalam menegakkan
kedisiplinan sehingga keteladanan pimpinan harus diperhatikan.
8. Cara Menegakkan Disiplin Kerja
Salah satu tugas yang paling sulit bagi seorang atasan adalah
bagaimana menegakkan disiplin kerja secara tepat. Jika karyawan melanggar
aturan tata tertib, seperti terlalu sering terlambat atau membolos kerja,
berkelahi, tidak jujur atau bertingkah laku lain yang dapat merusak kelancaran
kerja suatu bagian, atasan harus turun tangan. Kesalahan semacam itu harus
dihukum dan atasan harus mengusahakan agar tingkah laku seperti itu tidak
terulang. Ada beberapa cara menegakkan disiplin kerja dalam suatu
perusahaan:
a. Disiplin Harus Ditegakkan Seketika
Hukuman harus dijatuhkan sesegera mungkin setelah terjadi
pelanggaran. Jangan sampai terlambat, karena jika terlambat akan
kurang efektif.
b. Disiplin Harus Didahului Peringatan Dini
Dengan peringatan dini dimaksudkan bahwa semua karyawan harus
benar-benar tahu secara pasti tindakan-tindakan mana yang dibenarkan
dan mana yang tidak.
c. Disiplin Harus Konsisten
Konsisten artinya seluruh karyawan yang melakukan pelanggaran akan
diganjar hukuman yang sama. Jangan sampai terjadi pengecualian,
mungkin karena alasan masa kerja telah lama, punya keterampilan
yang tinggi atau karena mempunyai hubungan dengan atasan itu
sendiri.
d. Disiplin Harus Impersonal
Seorang atasan sebaiknya jangan menegakkan disiplin dengan
perasaan marah atau emosi. Jika ada perasaan semacam ini ada
baiknya atasan menunggu beberapa menit agar rasa marah dan
emosinya reda sebelum mendisiplinkan karyawan tersebut. Pada akhir
pembicaraan sebaiknya diberikan suatu pengarahan yang positif guna
memperkuat jalinan hubungan antara karyawan dan atasan
e. Disiplin Harus Setimpal
Hukuman itu setimpal artinya bahwa hukuman itu layak dan sesuai
dengan tindak pelanggaran yang dilakukan. Tidak terlalu ringan dan
juga tidak terlalu berat. Jika hukuman terlalu ringan, hukuman itu akan
dianggap sepele oleh pelaku pelanggaran dan jika terlalu berat
mungkin akan menimbulkan kegelisahan dan menurunkan prestasi.
9. Hambatan Disiplin Kerja
Selain faktor-faktor yang berpengaruh terhadap pembentukan disiplin
kerja, terdapat pula faktor-faktor yang menghambat terbentuknya disiplin
kerja dalam diri seseorang, faktor penghambat tersebut berasal dari dalam diri
pegawai itu sendiri maupun dari lingkungan sekitarnya. Menurut Dolet
Unaradjan (2003:30:32) faktor-faktor penghambat disiplin di antaranya:
 a. Masyarakat yang menekankan ketaatan yang utuh dan loyalitas
penuh kepada atasan atau pimpinan.
b. Masyarakat yang selalu terbuka dan bersikap permisif.
c. Keadaan fisik atau biologis yang tidak sehat.
d. Keadaan psikis atau mental yang tidak sehat.
e. Sikap perfeksionis.
f. Perasaan rendah diri atau inferior.
g. Perasaan takut dan khawatir.
h. Perasaan tidak mampu.
i. Kecemasan.
j. Suara hati dan rasa bersalah yang keliru.
k. Kelekatan-kelekatan yang tidak teratur.
Dengan demikian, faktor-faktor penghambat disiplin kerja berasal dari
lingkungan sebagai faktor eksternal, yaitu: masyarakat yang menekankan
ketaatan yang utuh dan loyalitas penuh kepada atasan atau pimpinan dan
masyarakat yang terlalu terbuka dan bersikap permisif. Sementara itu, faktor-
faktor yang berasal dari dalam diri seseorang, seperti: keadaan fisik dan psikis
yang tidak sehat; sikap perfeksionis; perasaan rendah diri; perasaan takut dan
khawatir; perasaan tidak mampu; kecemasan; suara hati dan rasa bersalah
yang keliru; dan kelekatan-kelekatan yang tidak teratur.
10. Pendekatan Disiplin Kerja
Menurut A. A. Anwar Prabu Mangkunegara (2000:131) ada tiga
macam pendekatan dalam disiplin kerja yang dilaksanakan dalam suatu
organisasi atau lembaga, yaitu:
a. Pendekatan Disiplin Modern
Yang dimaksud dengan disiplin modern adalah
mempertemukan sejumlah keperluan atau kebutuhan di luar hukuman.
Pendekatan ini memiliki asumsi:
1) Disiplin modern merupakan suatu cara menghindarkan
bentuk hukuman secara fisik.
2)Melindungi tuduhan yang buruk untuk diteruskan pada
proses hukum yang berlaku.
3) Keputusan-keputusan yang semuanya terhadap kesalahan
atau prasangka yang harus diperbaiki dengan mengadakan
proses penyuluhan dengan mendapatkan fakta-faktanya.
4) Melakukan protes terhadap keputusan yang berat sebelah
pihak terhadap kasus disiplin.
b. Pendekatan Disiplin dengan Tradisi
Yang dimaksud dengan disiplin tradisi yaitu pendekatan
disiplin dengan cara memberikan hukuman. Pendekatan berasumsi:
1) Disiplin dilakukan oleh atasan kepada bawahan, dan tidak
pernah ada peninjauan kembali bila telah diputuskan.
 2) Disiplin adalah hukuman untuk pelanggaran,
pelaksanaannya maupun disesuaikan dengan tingkat
pelanggarannya
3) Penegakan hukuman untuk memberikan pelajaran kepada
pelanggaran maupun kepada pegawai lainnya.
4) Peningkatan perbuatan pelanggaran diperlukan hukuman
yang lebih keras.
5) Pemberian hukuman terhadap pegawai yang melanggar
kedua kalinya harus diberi hukuman yang lebih berat.
c. Pendekatan Disiplin Bertujuan
Pendekatan disiplin bertujuan memiliki asumsi, bahwa:
1) Disiplin kerja harus dapat diterima dan dipahami oleh semua
pegawai.
2) Disiplin bukanlah satu hukuman, tetapi merupakan
pembentukan perilaku.
3) Disiplin ditujukan untuk perubahan perilaku yang lebih baik
4) Disiplin pegawai bertujuan agar pegawai bertanggung jawab
terhadap perbuatannya.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pendekatan disiplin
kerja maupun yang dilaksanakan dalam perusahaan pada intinya
bertujuan untuk meningkatkan disiplin kerja para pegawai, dan
memperbaiki tindakan indisipliner yang terjadi dengan cara yang
efektif. Disiplin kerja adalah suatu sikap mental yang dimiliki oleh
pegawai dalam menghormati dan mematuhi peraturan yang ada di
dalam organisasi tempat dimana ia bekerja yang dilandasi karena
adanya tanggung jawab bukan karena keterpaksaan sehingga dapat
mengubah perilaku menjadi lebih baik daripada sebelumnya. Disiplin
berfungsi mengatur kehidupan bersama dalam suatu kelompok tertentu
atau dalam masyarakat. Dengan begitu, hubungan yang terjalin antara
individu satu dengan lainnya menjadi lebih baik dan lancar. Disiplin
dapat berfungsi sebagai pemaksaan kepada seseorang untuk mengikuti
peraturan-peraturan yang berlaku di lingkungan tersebut. Dengan
pemaksaan pembiasaan, dan latihan disiplin seperti itu dapat
menyadarkan bahwa disiplin itu penting.
Pada awalnya mungkin disiplin dapat dilakukan karena
paksaan, tetapi adanya pembiasaan dan proses latihan yang terus-
menerus maka disiplin dilak atas kesadaran dari dalam diri sendiri dan
dirasakan sebagai kebutuhan dan kebiasaan. Diharapkan untuk di
kemudian hari disiplin ini meningkat menjadi kebiasaan berpikir baik
positif, bermakna, dan memandang jauh ke depan. Disiplin bukan
hanya mengikuti dan menaati peraturan, melainkan sudah meningkat
menjadi disiplin berpikir yang mengatur dan mempengaruhi seluruh
aspek kehidupannya. Disiplin itu sangat diperlukan. Karena dalam
aplikasinya, kedisiplinan sangat berguna
sebagai tolak ukur mampu tahu tidaknya seseorang dalam menaati
aturan sangat penting bagi stabilitas kegiatan. Selain itu, sikap disiplin
sangat diperlukan untuk pengembangan watak dan pribadi seseorang
sehingga menjadi tangguh dan dapat diandalkan bagi seluruh pihak
dalam suatu organisasi.