2.

UNSUR-UNSUR MANAJEMEN STRATEGIS

OLEH: Prof. DR. LCA. Robin Jonathan, MM., Msi.
Guru Besar Ilmu-Ilmu Manajemen
Tujuan:
• Memahami peranan gerenaral manajer (GM).
• Menelaah siapa sebenarnya perencana
strategi suatu perusahaan.
• Memahami arti misi, dan tujuan perusahaan.
Unsur-unsur dalam manajemen strategi.
1. Aktor dalam proses manajemen strategi - GM
2. Titik awal proses manajemen strategi – Misi dan
tujuan.
Ad 1. Aktor dalam proses manajemen strategi - GM
General Management (GM).
GM adalah executive yang berada di puncak perusahaan
atau SBU dan bertanggung jawab atas kelangsungan
hidup dan keberhasilan perusahaan. Mereka memegang
jabatan seperti Ketua (chermen), dewan komisaris,
direktur utama, wakil direktur senior, wakil direktur
pelaksana, dan wakil direktur. Kalau perusahaan dibagi
menjadi SBU atau divisi operasi, orang yang mengepalai-
nya merupakan GM.
Siapakah yang disebut GM?
Tahun 1970-an GM diangkat dari kalangan akuntan/
controller.
1975-an GM diangkat berdasarkan karier melalui bagian
pemasaran sampai ke atas.
1982-an GM diangkat berdasarkan kemampuan teknologi
tinggi.
Apa Pekerjaan GM?
Tradisional – GM itu adalah seorang yang memiliki
pemikir kreatif merancang strategi, merancang organi-
sasi untuk menerapkan rencana, dan memimpin
maneuvers yang diperlukan untuk melaksanakan tujuan
dengan menggunakan pengalamannya dan pandangan
yang luas.
Dengan demikian seorang GM adalah seorang:
• Wiraswastawan (menetapkan tujuan);
• Perencana strategi (merencanakan);
• Pembentuk organisasi (mengorganisasi);
• Pemimpin (pemberi arah);
• Pengendali utama (controller).
Tugas GM: mengarahkan perusahaan atau SBU yang tidak
terpetakan dalam situasi yang kurang pasti.
Menurut Harvard Business School, GM itu memerlukan
pertimbangan, keberanian, empati, dan kemampuan untuk
berbicara dan membujuk dalam melaksanakan tugasnya.
Menurut C.W.Holer dan C.N.Toftoy, tugas GM sebenarnya adalah
menangani sejumlah kegiatan yang berbeda-beda pada suatu
jadwal yang memberikan sedikit waktu untuk berpikir.
Menurut muntzberg, peranan GM merupakan bentuk
kegiatan yang berbeda-beda yang dapat dilakukan oleh
seorang GM: peranan yang bersifat: 1. antar pribadi; 2.
informatif; dan 3. pengambilan keputusan.
1. Peranan Antar pribadi:
Sebagai tokoh simbolis organisasi, GM berperan untuk
menlaksanakan tugas seremonial yang bersifat resmi
untuk mengenalkan perusahaan pada orang luar.
Sebagai pimpinan, GM bertanggung jawab untuk
menentapkan staf organisasi serta melatih dan
memotivasi bawahan.
Sebagai penghubung, GM berperan menjaga hubungan
keluar untuk mendapatkan peluang dan informasi.
Dengan demikian, GM sebagai tokoh peranan utama.
2. Peranan Informatif:
GM berperan sebagai pemantau, membaca laporan,
menghadir pertemuan untuk mencari informasi
mengenai organisasi dan lingkungannya dan menyebar-
kannya kepada mereka yang membutuhkannya.
3. Peranan pengambil keputusan:
Sebagai wiraswasta,
1. GM melakukan fungsi strategis untuk memanfaatkan
peluang yang ada, mengadakan pertemuan strategis
dan penanggulangan gangguan.
2. GM harus bertanggung jawab untuk mewakili
perusahaan sebagai perunding (negotiator), kontrak
dengan serikat buruh, pemasok besar, dan pelanggan
penting.
3. GM harus menjadi pemimpin organisasi, dan
pemimpin pribadi untuk berkomunikasi dengan
pemegang saham di luar dan di dalam organisasi. Ini
akan menyisakan waktu yang sedikit untuk terlibat
dalam perencanaan strategs.
Perumusan strategis, tujuan, dan rencana pelaksanaan
merupakan bidang khusus GM. Mereka lainnya terlibat
dalam proses manajemen strategis adalah:
• Dewan direksi – mengkaji ulang hasil strategi.
• Executive kepala – perencana tingkat perseroan.
• Staf perencanaan perseroan – membantu para
manajer puncak dalam perencanaan dan penerapan
strategi.
• Konsultan – membantu perencanaan perseroan.
• GM dari SBU – terlibat dalam penetapan sasaran dan
perumusan serta penerapan strategi.
Perencanaan Strategi Tingkat Perusahaan.
Dewan direksi dan GM adalah kelompok utama yang
terlibat dalam penerapan strategi tingkat perseroan.
Pada tahap awal, dalam perusahaan yang dimiliki
keluarga, wiraswastanya adalah GM dan sekaligus sbg
kepala perencanaan strategi.
Dewan Komisaris dan Manajemen Strategis
Secara hukum wewenang tertinggi dalam perusahaan
terletak pada Dewan Komisaris atau yang sejenis yang
memiliki hak yang sama.
Dewan ini bertanggung jawab kepada pemegang saham
untuk tugas-tugas berikut:
1. Menjamin kesinambungan manajemen;
2. Melindungi pengguna sumberdaya pemegang
saham;
3. Memastikan bahwa manajer mengambil tindakan
yang bijaksana berkenaan dengan tujuan
perusahaan;
4. Menyetujui keputusan penting manajer berkenanan
dengan soal keuangan dan operasi;
5. Mewakili perusahaan dalam organisasi dan badan
lainnya dalam masyarakat;
6. Menjaga, mengubahdan memperkuat piagam dan
peraturan rumah tanggaperusahaan.
Secara hukum Dewan Komisaris berhak mengendalikan
perusahaan dan merupakan inti yang berhubungan
dengan upaya mempertahankan operasi dan efektivitas
perusahaan. Dewan ini dapat dianggap sebagai wakil
para pemilik dan pengetahuan tentang operasi,
ketajaman bisnis, dan perspektif industri merupakan
syarat utama bagi anggotanya. Sampai tahun 1960-an
dewan komisaris diambil dari orang dalam, tetapi
sekarang sebagian besar sudah mengambil orang dari
luar untuk menduduki jabatan dewan komisaris untuk
kepentingan pengawasan.
Namun menurut Bapepam: ada beberapa anggota
dewan diperlakukan sebagai jamur – suatu yang ditem-
patkan di tempat gelap dan ditumpuki dengan pupuk.
Dulu anggota Dewan tidak terlihat aktip dalam
manajemen strategis kecuali pada penggantian direktur
utama. Sekarang anggota dewan dari luar semakin
aktip karena beberapa sebab:
1. Para pemegang saham makin sering menggugat
dewan komisaris karena kelalaian mereka
memenuhi tanggung jawab.
2. New York Stock Exchange menghendaki agar
anggotanya membentuk komite audit yang terdiri
dari direktur atau komisaris dari luar, dan sebagian
besar perusahaan sudah memilikinya.
3. Bappepam makin meningkatkan pemeriksaan terhadap
kelalaian dan kesalahan tindak tanduk para direktur.
4. Peraturan praktek korupsi luar negeri (Foreign Corrupt
Practices Act) tahun 1977 menghendaki agar para
anggota dewan waspada terhadap pembayaran uang
sogok oleh perusahaan.
Peningkatan orang luar berjalan seiring dengan perubahan
struktur banyak dewan. Dewasa ini telah banyak dewan
yang memiliki komite pencalonan dari luar, telah banyak
komite audit keuangan, telah terjadi perubahan yang tidak
kentara tetapi penting dalam keanggotaan dewan dan
pengendalian manajemen. Para aktivitas telah
menggantikan jamur.
Aktor dalam proses manajemen strategi adalah:
• Dewan –> Dewan komisaris mempunyai wewenang hukum
tertinggi, tetapi dewan ini terutama mengkaji ulang berbagai
strategi dan CEO, dan mereka mempengaruhi strategi melalui
pemilihan dan penggantian CEO.
• Manajer puncak adalah mamanejr profesional atau wiraswas-
tawan dan pengambil keputusan.
• Manajer SBU – yang melaksanakan peran yang serupa dengan
manajer puncak.
• Para perencana perusahaan – yang dapat mempermudah dan
melaksanakan perencanaan.
• Konsultan – yang dapat memberikan nasehat atas masalah–
masalah khusus.
• Para manajer tingkat lebih rendah – yang menafsirkan
kebijakan dan menawarkan usulan ke lini yang lebih tinggi.
Dapatkah dewan secara aktif mengikuti perumusan strategi?
Dengan aktifnya orang luar, makin banyak dewan yang
terlibat dalam pengaitan strategi dengan tindakan
perusahaan selajutnya. Ini berdampak makin banyak orang
luar yang dapat dipilih sebagai anggota dewan.
Dewan jarang menjalankan perusahaan. Tetapi kekuasaan
dewan dalam perumusan strategi tetap tampak kalau “titik
keputusan strategi” telah dicapai. Artinya, dewan itu
penting dalam hal misi dan identitas atau pemilihan
direktur utama (CEO) baru.
Selama peran orang luar menurun, mereka semata-mata
bertindak untuk mempertahankan kepentingan pribadi,
upaya untuk menjaga kepentingan pemegang saham akan
gagal.
CEO sebagai perencana strategi.
Keberhasilan manajemen strategis terletak pada peran
GM tingkat peseroan yaitu pejabat executive (CEO).
CEO bertanggung jawab dalam menentukan jenis usaha
yang dijalankan perusahaan dan menyesuaikan peluang
pasar bagi produk terbaik dengan menggunakan
sumber daya perusahaan sebaik mungkin.
Dengan semakin banyaknya gangguan pekerjaan dan
tuntutan peran sehingga tidak memungkinkan CEO
mempunyai waktu untuk melakukan perencanaan.
Perencanaan hanya satu dari sekian banyak kegiatan
yang harus diperhatikan oleh manajer.
Perencanaan lebih melibatkan pemikiran, tulis menulis, dan
waktu sepi. Para manajer lebih memilih sebagai pelaksanan
dari pada pemikir. Karena:
1. Manajer lebih suka melakukan tindakan terhadap
persoalan yang timbul karena hal ini memberikan
feedback yang segera.
2. Perencanaan berhubungan dengan kejadian masa depan
dan hasilnya baru terlihat pada masa yang akan datang.
Oleh karena itu, hendaknya CEO menyediakan waktu yang
lebih banyak untuk mengelola proses perencanaan strategis
daripada mengambil keputusan strategis. Namun demikian,
peran CEO sangat menentukan dalam perumusan strategis.
Menurut Mintzberg, CEO merupakah tokoh poros dalam
perumusan strategis. Nilai-nilai kemanajeran mempengaruhi
cara CEO melaksanakan peran ini. Oleh karena itu, peranan
CEO dan penilaiannya memegang peran penting dalam
manajemen strategis.
Pada saat dilakukannya berbagai peranan, tekanan terhadap
peranan dan penilaian khusus akan mempengaruhi bentuk
perencanaan dalam organisasi.
Dalam organisasi besar, tekanan terletak pada alokasi sumber
dana dan negosiasi intern untuk mengesahkan keputusan yang
dilakukan pada level devisi. Banyak waktu yang dicurahkan CEO
sebagai tokoh utama dan penghubung dengan kelompok luar
dan dewan komisaris.
Pada perusahaan yang lebih kecil, peranan kewiraswas-taan
yang jauh lebih penting.
Wiraswastawan sebagai Perencana Strategi.
Wiraswastawan (enterpreneur) adalah para individu
yang memulai usahanya dari nol.
Usaha wiraswasta atau perusahaan keluarga terdiri dari
2 jenis:
1. Perusahaan yang dijalankan oleh keluarga yaitu
perusahaan yang pengaruh pemilik terbesar adalah
anggota keluarga.
2. perusahaan yang dipengaruhi oleh keluarga yaitu
perusahaan yang pengaruh pemilikan terbesar
adalah keluarga dan beberapa executive tinggi
adalah anggota keluarga.
Wiraswastawan merupakan ahli strategi terpenting
dalam perusahaan waraswasta.
Manajemen strategis sebuah perusahaan keluarga ber-
ada di antara perusahaan wiraswasta (keluarga) dan
perusahaan badan hukum. Perencana strategi utama
perusahaan keluarga harus mempertimbangkan
referensi anggota keluarga yang aktif dalam manjemen
perusahaan dan/atau memimpin anggota keluarga dari
kelompok pemilik. Anggota keluarga ini merupakan
bagian dari koalisi yang menjalankan perusahaan
keluarga itu. Dengan cara ini, perencana strategis
perusahaan keluarga agak menyerupai perencana
strategi perusahaan badan hukum.
Perencana Strategi dan Kegagalan.
Tidak semua perencana strategi puncak itu berhasil baik. Apa
yang menyebabkan kegagalan tersebut?
1. Perusahaan akan gagal kalau perancana strategi yang
berkuasa menciptakan strategi yang terlalu berambisi dan
kurang mengindahkan gejala lingkungan. Perencana strategi
ini tidak mengembangkan sistem manajemen strategi
secara memadai.
2. Perusahaan akan gagal kalau perencana strategi yang
berkuasa menolak mengubah strategi lama. Hal ini juga
terjadi karena perencana strategi tidak menerima
pendapat dari bawahan dan tidak meneliti lingkungan
sendiri.
3. Perusahaan akan gagal kalau pimpinan strategi tidak
menciptakan strategi . Perencana strategi ini
mengharapkan perusahaan akan berjalan dengan
sendirinya tanpa adanya strategi.
Hal ini terjadi karena para manajer terlalu sibuk dengan
masalah strukturalnya atau merasa engan melepaskan
jabatannya karena perasaan memiliki kekuasaan dan tidak
ada orang yang dapat melaksanakan tugas tsb.
Berkenaan dengan perencana strategi, Manajemen strategi
paling efektif dilaksanakan oleh GM. Dalam perusahaan
besar, executive dapat dibantu oleh staf perencana
perusahaan. Dalam perusahaan yang lebih kecil, executive
puncak dapat dibantu oleh oleh konsultan dan dewan direksi.
Ad. 2. MISI dan TUJUAN
Ada 2 pertanyaan mendasar yang dihadapi perencana
strategi:
1. Bidang usaha apa yang sedang dilakukan –
menghendaki pertimbangan tentang beban tugas,
atau lingkup kegiatan usaha yang dilakukan
perusahaan.
2. Mengapa memasuki bidang usaha tsb – berkenaan
dengan penetapan tujuan yang akan dicapai.
Kedua pertanyaan ini membantu untuk menetapkan
sifat perusahaan dan menjelaskan kerangka kerja untuk
proses analisis, pemilihan, pelaksanaan, dan penilaian.
Batasan Misi.
Pernyataan MISI menentukan alasan dasar untuk keberada-
an suatu organisasi dan membantu mengabsahkan fungsi-
nya di dalam masyarakat. Dengan demikian, misi dapat
digunakan sebagai legitimasi keberadaan perusahaan.
Misalkan: Legitimasi AVON sbg perusahaan kecantikan.
Batasan perusahaan (bisnis) menjelaskan sifat adanya
produk, pasar, fungsi yang saat ini diberikan perusahaan.
Produk – output dari nilai yang diciptakan oleh sistem untuk
dijual kepada konsumen.
Pasar – wilayah geografis, jenis konsumen atau golongan
dimana produk atau jasa itu dijual.
Fungsi – sebagai teknologi atau proses yang digunakan untuk
menciptakan dan menambah nilai.
Menentukan batasan misi dan bisnis merupakan titik
awal analisis strategis, yaitu:
1. Apa bisnis yang kita sekarang?
2. Siapa konsumen kita?
3. Bagaimana kita melayani mereka?
Tujuan adalah akhir yang ingin dicapai melalui kebera-
daan dan operasinya. Tujuan merupakan bagian yang
terpadu dari proses manajemen strategi. Tujuan adalah
akhir yang dicari perusahaan dam kriteria yang
digunakan untuk menentukan aktivitasnya.
Tujuan Apa Yang Ingin Dicapai?
Tujuan ialah hasil akhir yang dicari organisasi melalui
eksistensi dan operasinya.
Ada berbagai tujuan berbeda yang dikejar perusahaan.
Tujuan perusahaan antara lain mengejar:
1. Keuntungan yang berkesinambungan;
2. Efisiensi;
3. Kepuasan dan pembinaan karyawan;
4. Mutu produk/layanan bagi pelanggan;
5. Menjadi anggota perusahaan yang baik dan
pertanggungjawaban sosial;
6. Menjadi pemimpin pasar;
7. Meraih keuntungan dan harga saham menjadi
maksimum untuk pemegang saham;
8. Pengendalian aktiva;
9. Penyesuaian diri dengan mudah dan luwes;
10. Pelayanan masyarakat yang berkualitas.
Ini menunjukkan bahwa perusahaan mempunyai banyak
tujuan,
• Semua organisasi tidak kecuali yang paling sederhana
sekali, berusaha mencapai lebih dari satu tujuan.
• Tujuan yang ingin dicapai ditetapkan jangka waktunya
menurut pertimbangan para perencana strategi.
• Perencana strategi harus menetapkan pertimbangan
bobot setiap tujuan saat ini di antara semua tujuan pada
tingkat perusahaan dan tingkat SBU.
• Tahap pelaksanaan manajemen strategis meliputi upaya
menjelaskan ukuran pencapaian tujuan.
• Terdapat perbedaan antara tujuan resmi dan tujuan
operastif – tujuan yang sesungguhnya hendak dicapai
perusahaan. Tujuan resmi adalah tujuan yang oleh
perusahaan dikatakan sedang diusahakan.
• Mungkin terdapat batasan untuk mencapai beberapa
tujuan.
• Tujuan bukalah strategi. Strategi merupakan sarana untuk
mencapai tujuan akhir. Perluasan dan atau pengurangan
merupakan cara pencapaian tujuan dan keduanya dapat
mencapai prestasi, tetapi keduanya bukan sebagai tujuan.
Ada 4 alasan Mengapa perusahaan mempunyai tujuan dan
tujuan itu penting untuk manajemen strategi.
1. Tujuan membantu mendefinisikan organisasi dalam
lingkungannya. Dengan menetapkan tujuan, organisasi
akan menarik orang yang mengenali tujuan ini sehingga
mau bekerja untuk mereka.
2. Tujuan membantu mengkoordinasikan keputusan dan
pengambilan keputusan. Tujuan dapat mengurangi
pertentangan dalam pengambilan keputusan kalau
semua karyawan mengetahui tujuannya.
3. Tujuan menyediakan norma untuk menilai
pelaksanaan prestasi organisasi. Tanpa tujuan,
organisasi tidak mempunyai dasar untuk menilai
keberhasilan.
4. Tujuan merupakan sasaran lebih nyata daripada
pernyata-an misi. Produk organisasi atau layanan yang
diberikan merupakan istilah yang paling akrab bagi
masyarakat.
Dengan demikian, Misi dan Tujuan perlu dipertimbangkan
pada setiap proses manajemen strategis.
Perumusan misi dan tujuan merupakan proses rumit yang
melibatkan:
• Analisis kesenjangan antara pencapaian tujuan yang
diinginkan dan yang diperkirakan.
• Kenyataan hubungan external dan kekuasaan external.
• Kenyataan hubungan sumberdaya kesatuan dan
kekuasaan internal.
• Sistem nilai dan sasaran executivepuncak
• Strategi masa lalu dan pengembangan perusahaan.
Misi dan tujuan disusun manakala para manajer puncaknya
bereaksi terhadap saling pengaruh yang rumit dari tuntutan
kelompok-kelompok di dalam lingkungan dan di dalam
perusahaan. Para manajer secara bertahap menyesuaikan
misi dan tujuan dengan mempertimbangkan semua tuntut-
an, nilai dan aspirasi mereka sendiri dan strategi masa lalu.
Perubahan misi dan tujuan tergantung pada faktor:
1. Aspirasi para manajer;
2. Krisis organisasi;
3. Tututan dari koalisi;
4. Perkembangan siklus kehidupan.
Para manajer diminta untuk menetapkan tujuan dalam
bentuk: formal, spesifik, berdasarkan waktu, dapat
diukur, diproritaskan, menantang, dan dapat dicapai.
Namun para manajer menolak untuk merinci tujuan
karena perincian cenderung mengurangi keluwesan.
Akibatnya banyak manajer mengandalkan pada
pernyataan misi yang lebih umum.
Ada beberapa pilihan apabila perusahaan tidak
mencapai tujuannya:
• Menyatakan bahwa tujuan yang telah dicapai pada
akhirnya akan mengarah pada pencapaian misi
jangka panjang.
• Mengubah tujuan sehingga apa yang telah dicapai
memang merupakan tujuan.
• Mengubah strategi untuk mencapai tujuan.
• Mengganti perencana strategi dan tetap memperta-
hankan tujuan dan strategi dengan asumsi perencana
strategi yang baru dapat mencapai tujuan ini.
Harus diakui bahwa organisasi mengejar banyak tujuan
yang berdasarkan waktu. Beberapa tujuan memang
dimaksudkan untuk diakhiri, sedangkan yang lain
sehingga memerlukan pertukaran.
Suatu organisasi dikatakan efisien dan efektif jika
sasaran jangka pendek dan menengah dicapai pada
saat bergerak kearah misi jangka panjangnya. Tetapi
misi dan sasaranpun berubah sewaktu-waktu. Akhirnya,
serangkaian faktor tekanan yang kompleks dari
kekuatan internal dan external harus dipertimbangkan
oleh perencana strategi.