Estudo de Caso
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Estudo de Caso
GENERAL ELECTRIC
O melhor exemplo de preparao de uma cultura corporativa de alto desempenho pertence GENERAL ELECTRIC, liderada nas duas ltimas dcadas do sculo XX, por Jack Welch, personalidade contempornea que alcanou grande prestgio e influncia, nos Estados Unidos. Jack Welch sacudiu violentamente a cultura corporativa da GE, um gigantesco conglomerado com 270 mil colaboradores, faturamento anual de 90 bilhes de dlares e que atua de forma diversificada em vrios segmentos empresariais, como: turbinas de avies a jato, geradores de energia, lmpadas, locomotivas, lavadoras de louas, refrigeradores, organizaes financeiras, empresas de comunicaes ( dona, por exemplo de uma grande rede de TV norteamericana) e outros. O fundador da GE o legendrio Thomas Edison (inventor da lmpada incandescente) cuja notvel influncia sobre a empresa, nos seus primrdios, imprimiu uma marca indelvel na cultura da empresa, delineando uma espcie de vocao natural direcionada tecnologia. Na GE, os funcionrios e executivos mais valorizados, de uma maneira geral, so os tcnicos e engenheiros de primeira linha, que destacam-se na pesquisa e na inovao tecnolgica e, ainda, no planejamento e no controle da produo. Alm disso, Thomas Edison legou GE um punhado de valores centrais que se mostraram duradouros e relativamente perenes no decorrer do tempo. Esses valores fundamentais incluem melhorar a qualidade de vida atravs da inovao tecnolgica e, tambm, honestidade e integridade. curioso observar que, embora a honestidade e a integridade constem como valores centrais, expressos e formalizados na GE, no passado a empresa teve algumas transgresses quanto ao seu cumprimento. Em outras palavras, a cultura objetiva, consciente, aponta para uma direo (o discurso de um tipo), mas fatores inconscientes levaram a organizao a agir de forma contrria, cultuando um tipo de valor cultural que preconiza que a tica em demasia pode nos prejudicar. A GE cometeu uma srie de transgresses ticas e legais, nas dcadas de 1950 e 1960, incluindo conluio num esquema escandaloso de manipulao de licitaes com vrias empresas de servios pblicos. Outro personagem integrante da galeria de notveis, na histria da GE, o banqueiro J.P. Morgan, que socorreu a empresa num dos momentos difceis. A influncia de Morgan na cultura da GE pode ser observada no forte valor cultural que refere-se a controles e a nmeros, na organizao. Os executivos so movidos pela obsesso de registrar e muito especialmente, de controlar nmeros, nas diversas reas da empresa. Trata-se de um legado cultural financeiro e burocrtico, que sobrepe-se e complementa a viso de mundo originalmente formatada por Thomas Edison. Outro dolo na cultura da empresa, o prprio Jack Welch. Tanto Edison quanto Morgan modelaram a cultura da GE de forma inconsciente, atravs do exemplo de suas decises e de sua viso de mundo. Welch, ao contrrio, preferiu efetuar uma gesto profissional da cultura corporativa, preparando conscientemente a empresa para o mundo globalizado. Num amplo projeto, iniciado h alguns anos, Welch administrou pessoalmente a transformao da GE numa cultura de alto desempenho, tendo-se aposentado compulsoriamente, por idade em 2001. A seguir vamos detalhar alguns passos desse projeto.
de gesto hoje rotineiras como a reengenharia e downsizing. No campo da cultura organizacional, Jack Welch partiu do seguinte diagnstico da cultura da GENERAL ELECTRIC: O legado cultural de Thomas Edison e de J.P. Morgan, embora importantssimo para a formao da cultura corporativa da GE, j no era suficiente para um mundo em rpida transformao. A empresa estava presa em demasia a um modelo mecanicista e burocrtico, no qual as pessoas eram consideradas como peas de uma poderosa engrenagem. Os valores culturais controle e nfase no processo predominavam na GE. Essa nuance cultural modelava os executivos, que atuavam segundo um figurino ultrapassado, do tipo controlador e burocrtico. A vocao natural da empresa, direcionada pesquisa e ao desenvolvimento tecnolgico mostrava-se to forte na empresa que sufocava as reas e departamentos no vinculados diretamente sua essncia. A vocao natural deveria ser preservada pois era uma espcie de alma da GE - mas havia carncia de novos valores culturais que privilegiassem o foco nos clientes, o lucro, os servios e outros. O sucesso da empresa, no passado, levou ao surgimento da arrogncia ou fossilizao cultural representada pela sndrome no foi inventado aqui... no serve! As novas idias eram submetidas a esse filtro estereotipado, que impermeabilizava a busca e a absoro de novos valores adjacentes. A cultura mostrava-se fortssima, porm perigosamente auto-suficiente. No havia flexibilidade. A organizao voltava-se para dentro de si mesma. Nas empresas que integravam o complexo GE, o valor entrpico, o canalizar energias apenas para si mesmo, gerou um mundo de barreiras fsicas, burocrticas geogrficas e outras. Um funcionrio GE de uma empresa do grupo era considerado um aliengena em outra organizao da prpria GENERAL ELECTRIC. No mbito dos setores e dos departamentos, havia uma sucesso de feudos no receptivos interao, cooperao e a troca de informaes, de recursos, etc. com outros setores da empresa. Prevalecia entre os funcionrios da GE e a prpria empresa, um pacto informal, subjetivo e implcito que determinava que o crescimento funcional e a estabilidade no emprego estariam garantidos para aqueles que no desafiassem a cultura mecanicista e burocrtica da organizao. Embora o valor qualidade tenha sido fortemente trabalhado na GE, no passado, a empresa havia internalizado-o na sua cultura com contornos tradicionais e conservadores. Apesar dos produtos GE apresentarem boa qualidade, aos olhos dos consumidores, eram muito altos os custos internos decorrentes dessa qualidade convencional retrabalhos, desperdcios, retestes e outros. Os custos de obteno dessa qualidade oscilavam entre insustentveis e assombrosos 10% a 15% do faturamento/ano.
pblicos. Esses vrios pblicos, na concepo de Welch so os seguintes: acionistas, funcionrios, clientes, fornecedores e comunidade. Muito embora a GENERAL ELCTRIC pudesse ser caracterizada como uma organizao de alto desempenho devido a sua expressiva performance histrica nada garantia que o futuro estava assegurado, pois o macro ambiente empresarial estava sendo confrontado com um processo incessante e inexorvel de mudanas tecnolgicas, polticas, econmicas e sociais. A cultura da empresa, portanto, deveria ser preparada para responder a esses desafios. Assim, o veredicto de Jack Welch foi de que a forma da GE inserir-se nos novos tempos deveria ser atravs da (1) preservao dos seus mitos, da sua ideologia central e da sua fora-motriz, que contriburam para que a cultura da empresa se tornasse, ao longo do tempo, fosse densa ou forte; (2) encontrar meios para que a cultura continuasse densa/forte, mas que tambm viesse a tr\ornar-se, simultaneamente, adaptativa e flexvel. A adaptabilidade e a flexibilidade da cultura corporativa deveriam ser adquiridas atravs da absoro continuada de novos valores culturais. Esses novos valores foram assim caracterizados:
ENFRENTAR A REALIDADE
Significa que o pacto subjetivo anterior, entre a empresa e os seus subordinados estava vencido. No h mais estabilidade no emprego e tampouco espao para a zona de conforto. O foco deve estar no mercado, no ambiente, no cliente.
um incitamento ao. Significa que a empresa necessita e aprecia a velocidade, o ritmo forte.
Esta expresso significa que, nos segmentos empresariais em que a empresa atuar, ela dever ser a primeira em tamanho/desempenho - ou, na pior das hipteses, a segunda.
SEIS SIGMA
A meta alcanar, em 5 anos, a SEIS SIGMA. Nesta metodologia de aferio estatstica da qualidade, 1 sigma representa 68% de produtos aceitveis, 3 sigma compreende 99,7% de produtos perfeitos e 6 sigma (SIX SIGMA) atinge um ndice de 99,9999998% , ou seja, 2 defeituosos por bilho de produtos produzidos.
Significa que os feudos e as barreiras de quaisquer espcies devem ser derrubadas. bem-vindo o esforo cooperativo entre as pessoas. Os recursos dos diversos setores, unidades e empresas devem estar disposio de quem necessitar. aberta uma guerra s barreiras
O combate burocracia e mesmice deve ser impiedoso. A organizao constituda de pessoas que devem atuar num ambiente alegre, aberto e de confiana. Os negcios devem envolver emoo, paixo e experimentao, num aprendizado contnuo e estimulante.
O cliente passa a ser responsabilidade de cada funcionrio da GE. O foco no cliente prioritrio para os lderes/gerentes
A empresa passa a apreciar a crtica construtiva e a apresentao de novas idias pelos funcionrios em geral sobre simplificao dos processos, gerenciamento, produtividade e inovao.
A empresa assume que o seu negcio no apenas fabricar coisas, mas sim oferecer solues aos seus clientes, atravs de servios agregados ao produto. Os servios passam a ser mensurados, em termos de perdas e lucros e, em alguns segmentos onde a empresa atua, podem ser desmembrados em divises autnomas.
3.3 Comunicao/Endomarketing
Todos os instrumentos de comunicao com o pblico interno da GE passaram a servir aos propsitos de disseminao da nova cultura. Segundo o prprio Welch, a mensagem deve ser simples, consistente e repetida exausto. um processo contnuo que aps um determinado tempo atinge a massa crtica. Alm dos veculos tradicionais j utilizados no endomarketing da GE - a intranet, os jornaizinhos internos, os murais e outros - Welch elaborou um Guia de Valores, no formato de um cartozinho de apresentao. Cada funcionrio recebeu um cartozinho com os novos valores. Posteriormente, foi desenvolvido um folder mais elaborado contendo os valores da ideologia central da GE e, muito especialmente, o comportamento que a empresa esperava de seus colaboradores, para colocar em prtica cada um desses valores. Ao longo do tempo, o endomarketing foi expandindo o alcance da comunicao, refinando e melhorando a forma de transmitir a nova cultura.
Os executivos tipo A1, assim como os funcionrios Faixa Verde e Faixa Preta so exemplos comportamentais para os demais funcionrios. A empresa tambm disps que todos os seus funcionrios recebessem o treinamento em Seis Sigma, possibilitando-lhes obter, no mnimo, a Faixa Verde. Para estimular o processo, foi criado o slogan sem faixa, sem promoo.
Tarefa: Aps a leitura atenta do caso GENERAL ELECTRIC Revalorao da Cultura Corporativa, voc dever responder as questes abaixo, amparado nos conceitos fornecidos nas prprias questes mas extraindo as respostas o real, o concreto - do existente no caso.
Questo 1: MITO ORGANIZACIONAL - a cultura de uma empresa sofre uma forte
influncia do seu mito organizacional, que envolve uma histria ou uma saga protagonizada por um heri j falecido ou que afastou-se dos negcios que pode ser o seu fundador, o seu sucessor ou, ainda,
um revitalizador (um scio da empresa, ou um gestor profissional). O mito organizacional normalmente comporta a figura de uma pessoa que deu alma e vida empresa e forneceu-lhe um modelo de atuao. Nem todos os mitos tendem a ser carismticos; alguns demonstram ser pessoas insensveis e de difcil relacionamento. Contudo, apesar dos problemas de relacionamento dessas pessoas, as narrativas que lhes fazem a respeito produzem mitos organizacionais que despertam a confiana pela magnitude dos seus feitos. Quanto mais forte o mito, maior a sua influncia cultural. Pode-se afirmar que a cultura de uma organizao contm, em boa medida, o DNA cultural do seu mito organizacional.
Identifique os mitos organizacionais da GENERAL ELECTRIC: ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) Lmpada incandescente Bill Clinton Thomas Edison Funcionrios Faixa Verde J.P. Morgan Executivos tipo A1 Jack Welch Gesto de Talentos Funcionrios Faixa Preta todos os acima nenhum deles
Identifique a Fora-Motriz organizacional da GENERAL ELECTRIC: ( ) Fora Motriz: Necessidades do Mercado (NE) - Organizao motivada pelo atendimento de novas necessidades dos consumidores/ mercado. Dar muita nfase pesquisa mercadolgica, publicidade e reas correlatas.. Neste tipo de Fora Motriz, os profissionais de marketing sero especialmente valorizados. ( ) Fora Motriz: Capacidade de Produo/Tecnologia (CP/T) - Organizao motivada por suas tcnicas produtivas, tecnologia e equipamentos. Tender a fabricar produtos que sejam acessveis sua tecnologia e know-how. Buscar a inovao e adaptao tecnolgica. Dar nfase a anlises de custos dos produtos e tcnicas produtivas. Este tipo de organizao exigir profissionais de primeira linha, nas reas de planejamento e controle da produo, processos fabris, suprimentos e custos de fabricao, dentre outras. ( ) Fora Motriz: Mtodo de Vendas/Distribuio (MV/D) - Organizao motivada pelo uso de sua estrutura de vendas e de distribuio de produtos. Este tipo de organizao valorizar os esforos para captar e manter profissionais competentes nas reas de logstica e nas funes de revendedores, agentes de vendas e entregas, dentre outras.
) Fora Motriz: Crescimento/Lucro (CL) - Organizao motivada, acima de tudo, pelo retorno financeiro de seus investimentos.. Poder, inclusive, diversificar suas atividades. Neste tipo de organizao sero apreciadas, pessoas altamente capacitadas na rea financeira, oramentria, de custos e afins.
( ) Fora Motriz: Produtos Oferecidos (PO) - Organizao motivada pela oferta de seus produtos ao mercado. Este tipo de ter especial interesse em contar com pessoas capacitadas nas suas reas de vendas, dentre outras.
- valores culturais mais fortes, autnticos, nobres e duradouros de uma organizao. So valores forjados no sonho da fundao da empresa e que foram colocados prova nas adversidades que a organizao enfrentou ao longo do tempo. A ideologia central um dos patrimnios mais valiosos de uma organizao. So valores perenes que norteiam o destino e as decises da empresa e que mostraram-se um seguro sinalizador na trajetria da organizao; serviam empresa h cincoenta anos, esto a seu servio hoje e possivelmente sero vlidos no final do sculo XXI. Trata-se, por exemplo, de valores como tica, lucros atravs da honestidade de princpios, preocupao com a melhoria da sociedade, e muitos outros.
Cite 3 (trs) valores da ideologia central da GENERAL ELECTRIC A __________________________________________________________ B __________________________________________________________ C __________________________________________________________
os valores culturais de uma empresa consistem em crenas e pressupostos que prevalecem na organizao e que so compartilhadas entre as pessoas. Alguns exemplos de valores culturais: foco no cliente, qualidade, preocupao com o meio-ambiente e outros. Em algumas organizaes, os valores culturais so expressos em forma de frases, como: o cliente a nossa razo de ser ou, ainda, as pessoas so o nosso maior patrimnio. Por sua vez, os valores culturais adjacentes so os novos valores culturais que vo sendo agregados cultura da empresa, no decorrer da sua trajetria e evoluo. Num ambiente macro-organizacional caracterizado por intensa e contnua mudana, aumenta a necessidade das organizaes agregarem novos valores, que permitam um reposicionamento cultural frente a novas situaes e desafios. A absoro continuada de novos valores culturais pode oferecer empresa o equilbrio entre uma cultura densa/forte e, ao mesmo tempo, adaptativa/flexvel.
Cite 3 (trs) valores culturais adjacentes da GENERAL ELECTRIC: A __________________________________________________________ B __________________________________________________________ C __________________________________________________________
Para que a cultura da GENERAL ELECTRIC continue oferecendo uma vantagem competitiva empresa, necessrio que, alm de densa/forte ela seja ........................................ .
Questo 6: MECANISMOS DE GERENCIAMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL DE ALTO DESEMPENHO instrumentos que as organizaes
normalmente empregam para gerir de forma planejada a sua cultura organizacional. A gesto da cultura organizacional de alto desempenho oferece a possibilidade de equilbrio entre uma cultura forte/densa e ao mesmo tempo flexvel/adaptativa, sendo que este processo requer um gerenciamento efetivo e constante, que depende da correta ativao de diversos mecanismos, como por exemplo os rituais organizacionais, o endomarketing, a matriz de indicadores e de valores e vrios outros.
Identifique os mecanismos de gesto da cultura organizacional utilizados pela GENERAL ELECTRIC: 9.1 ( ) Rituais Corporativos 9.2 ( ) Gesto de Talentos 9.3 ( ) Modelos Sociais 9.4 ( ) Endomarketing 9.5 ( ) Gesto Participativa Work-Out 9.6 ( ) todos os acima 9.7 ( ) nenhum deles
Questo 7: INCONSCIENTE COLETIVO OU ZONA DE SOMBRAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL - a zona de sombras engloba o lado inferior e primitivo da
cultura de uma organizao. Ao abrigo da zona de sombras encontram-se preconceitos, tabus e valores inconscientes que opem-se cultura formalizada ou consciente da prpria empresa. A zona de sombras parte do inconsciente coletivo da cultura da empresa. Pode-se afirmar que o consciente da cultura o discurso, ao passo que o inconsciente a prtica, ou seja, a cultura em ao no dia a dia.
Extraa do caso um trecho que permita identificar alguns aspectos da zona de sombras da General Electric