O documento analisa o modelo de gestão por competências em duas empresas de Mossoró, RN. Discute os principais conceitos deste modelo e seus aspectos críticos para implementação, como cultura organizacional e alinhamento de estratégias e competências individuais. O estudo objetiva comparar o modelo utilizado pelas empresas, analisando a percepção dos gestores sobre a gestão por competências e resultados obtidos.
O documento analisa o modelo de gestão por competências em duas empresas de Mossoró, RN. Discute os principais conceitos deste modelo e seus aspectos críticos para implementação, como cultura organizacional e alinhamento de estratégias e competências individuais. O estudo objetiva comparar o modelo utilizado pelas empresas, analisando a percepção dos gestores sobre a gestão por competências e resultados obtidos.
O documento analisa o modelo de gestão por competências em duas empresas de Mossoró, RN. Discute os principais conceitos deste modelo e seus aspectos críticos para implementação, como cultura organizacional e alinhamento de estratégias e competências individuais. O estudo objetiva comparar o modelo utilizado pelas empresas, analisando a percepção dos gestores sobre a gestão por competências e resultados obtidos.
O documento analisa o modelo de gestão por competências em duas empresas de Mossoró, RN. Discute os principais conceitos deste modelo e seus aspectos críticos para implementação, como cultura organizacional e alinhamento de estratégias e competências individuais. O estudo objetiva comparar o modelo utilizado pelas empresas, analisando a percepção dos gestores sobre a gestão por competências e resultados obtidos.
Baixe no formato PDF, TXT ou leia online no Scribd
Fazer download em pdf ou txt
Você está na página 1de 18
O MODELO DE GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS: ANLISE
COMPARATIVA DOS ASPECTOS CRTICOS PARA A IMPLEMENTAO
EM DUAS EMPRESAS.
Fernanda Maia de Souza 1 Joo Batista dos Santos Neto Lianny Maria Forte
Paloma Nayalle da Silva Edna Michelle Borges Medeiros 2
Resumo
A gesto por competncias reconhecida no meio corporativo como uma evoluo da gesto de pessoas. O estudo analisa os principais conceitos orientadores deste modelo de gesto, expondo de maneira sucinta os aspectos crticos sua implementao, como a cultura da organizao, o comprometimento da gesto e o alinhamento entre as estratgias organizacionais e as competncias individuais dos colaboradores. A competncia sustentada em trs pilares: conhecimento, habilidade e atitude, simplificada com a sigla CHA, que serve como parmetro para defini-la. Partindo destes conceitos, a pesquisa tem como objetivo analisar o modelo de gesto utilizado por duas empresas de Mossor. O ambiente da pesquisa foi a FICRO Feira Industrial e Comercial da Regio Oeste, que ocorreu no ms de agosto do corrente ano, com stands expondo seus produtos e/ou servios. O material para coleta de dados foi um questionrio de carter qualitativo, complementado por entrevista direta com os gestores de duas empresas. Ficou evidenciada a receptividade dos entrevistados ao modelo de gesto proposto, e alguns aspectos j fazem parte da rotina de trabalhos destas organizaes. A gesto participativa e as tcnicas de brainstorming, alm de fatores motivacionais como capacitao dos funcionrios, so sugestes para que se alcance a excelncia empresarial.
Palavras-chave: Gesto por competncias; competncia; estratgias; excelncia empresarial.
1 INTRODUO
A competitividade demanda um compromisso cada vez maior com a qualidade na gesto, e o investimento no conhecimento, nas competncias e habilidades dos colaboradores configura grandes oportunidades e desafios nesse ambiente, e ainda agrega valor s organizaes. As empresas de forma natural e espontnea esto alterando sua forma de gerir pessoas e atender s demandas e presses provenientes do ambiente externo e interno, conforme cita Dutra (2009, p.205). Essa reao tem padres comuns que caracterizam um novo modelo de gesto de pessoas, e esse padro estar presente ____________________ 1 Graduandos da quarta srie, turma A, do curso de Administrao da Universidade Potiguar, Campus Mossor. 2 Professora universitria. Graduada e mestranda em Administrao de empresas e especialista em Docncia no Ensino Superior, pela Universidade Potiguar. Especialista em Gesto de Recursos Humanos pela UERN (Orientadora). em todas as empresas por ser mais eficiente para a compreenso e atuao sobre a realidade organizacional. Com base nos conceitos de competncia, sustentados em trs pilares: CHA conhecimentos, habilidades e atitudes (LOPES, 2007), e atravs de um estudo que visa associar as competncias da organizao com as dos colaboradores, observou-se que este modelo de gesto age como fator impulsionador na alavancagem dos negcios. No entanto, sero apresentados alguns aspectos crticos que podem influenciar diretamente nos resultados esperados da gesto por competncia. A partir do material pesquisado, o estudo teve como objetivo analisar o modelo de gesto aplicado em duas empresas de mdio porte de Mossor-RN, selecionadas de forma aleatria, assim como as concepes dos seus gestores quanto gesto por competncia e os resultados obtidos, no caso de haver a sua implementao. A hiptese levantada foi a de que nas empresas pesquisadas, embora seus gestores possuam conhecimento tcnico acerca do modelo de gesto por competncias, h ainda algumas lacunas a serem preenchidas, no tocante falta de competncias tcnicas, para que se alcance a excelncia empresarial, assim como a eficincia dos colaboradores. O estudo se justificou na necessidade de analisar o modelo de gesto utilizado pelas empresas de Mossor-RN, questionando se a gesto por competncias conhecida e aplicada pelas mesmas. Foi realizada, atravs de questionrio, uma pesquisa qualitativa em duas empresas durante a exposio ocorrida na FICRO Feira Industrial e Comercial da Regio Oeste. Esta pesquisa contribuiu para incitar a discusso do tema proposto, assim como para evidenciar a sua importncia, uma vez que foi constatado que o capital humano o maior ativo das empresas, e investir nesse ativo, otimizando a forma como estes exercem suas funes a partir das necessidades da organizao, significa obter vantagem competitiva diante da concorrncia, alm de proporcionar inmeros benefcios aos colaboradores. Este trabalho tem sua estrutura dividida em quatro partes, onde a primeira faz a reviso de literatura de forma sucinta, expondo os principais conceitos norteadores do estudo, a segunda mostra a metodologia utilizada para a elaborao deste artigo, a terceira expe e analisa os dados obtidos, fazendo uma comparao entre os resultados do objeto de estudo e, por ltimo, apresenta as concluses, sugerindo possveis solues para a problemtica levantada. 2 FUNDAMENTAO TERICA
Em decorrncia das fortes transformaes sociais, econmicas, culturais e polticas que vem ocorrendo nas ltimas dcadas no Brasil e no mundo, como a globalizao da economia e o constante surgimento de novas tecnologias, vivemos um momento de grande evoluo no mundo corporativo. Atualmente, a competitividade e a busca de novos mercados fazem com que as empresas repensem e atualizem tanto os seus modelos de gesto organizacional como os modelos de gesto de pessoas. Com o reconhecimento do capital intelectual como sendo o maior ativo das organizaes, alm de diferencial competitivo, a gesto de pessoas passou a ser mais valorizada. Diante desta realidade, surgiu o modelo de Gesto por Competncias, que est sendo bastante discutido tanto no meio organizacional quanto acadmico como uma ferramenta para uma Gesto de Pessoas Estratgica. Este modelo de gesto possibilita alinhar os objetivos da organizao com as aes de Recursos Humanos em busca do crescimento e desenvolvimento desta (LOPES, 2007). Dutra (2004) afirma que o conceito de competncia foi proposto pela primeira vez em 1973, onde McClelland (1973) buscava uma abordagem mais efetiva que os conhecidos testes de inteligncia utilizados nos processos de seleo de pessoas para as organizaes. Este conceito foi rapidamente ampliado para orientar as aes de desenvolvimento organizacional, alm de dar suporte aos processos de avaliao. Pode-se citar ainda outra definio de competncia bastante apropriada:
Trata-se de um conjunto de ferramentas que, reunidas, formam uma metodologia de apoio gesto de pessoas. [...] as pessoas encontram-se em alta, uma vez que a riqueza das empresas e das naes depende do conhecimento e das habilidades de suas equipes (GRAMIGNA, 2007, apud COELHO; FUERTH, 2009, p.10).
Lopes (2007) enfatiza os trs pilares da Competncia, que consiste na sigla CHA: Conhecimento, Habilidade e Atitude, onde o Conhecimento o saber, o aprendizado que adquirimos na escola, nos livros, e que acumulamos ao longo da vida. Fazem parte da nossa memria e so capazes de influenciar no nosso comportamento e julgamento; a Habilidade o saber fazer, a aplicao do conhecimento, a capacidade de utilizao do conhecimento acumulado na memria de modo prtico e produtivo; e a Atitude o querer fazer, o que nos impulsiona a executar as nossas habilidades e o conhecimento adquirido. Com base nessas informaes, observa-se que o conhecimento a moeda da Era da Informao, e as pessoas precisam aprender continuamente para aumentar seu conhecimento e seu capital intelectual, que pode ser definido como um ativo no-financeiro e intangvel, constituindo informao suplementar e no subjugada s informaes financeiras, representado pela diferena entre valor de mercado e valor contbil da organizao (BATOCCHIO; BIAGIO, 1999, apud PIMENTA, 2010, p. 109). A habilidade a capacidade de aplicar o conhecimento. Mas a habilidade sozinha no funciona em ambientes desfavorveis sua implementao, e para ser colocada em prtica necessria a atitude para que esta seja transformada em resultado. As competncias surgem na medida em que estes trs fatores so atendidos. Este conceito pode ser aplicado s pessoas, assim como s organizaes. A sinergia entre estes trs pilares no ambiente de trabalho, visto que so interdependentes, gera desempenho profissional, refletido no comportamento das pessoas no ambiente organizacional em termos de realizaes e resultados.
2.1 AS COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS X COMPETNCIAS INDIVIDUAIS
O termo competncia deve ser utilizado tanto no plano individual como coletivo, visto que alguns autores elevam este conceito equipe de trabalho ou at mesmo organizao como um todo. As competncias organizacionais so as que definem o que a empresa capaz de fazer de modo superior ao seu concorrente. o conjunto de conhecimentos tcnicos, de habilidades e tecnologias que resultam no seu diferencial competitivo no mercado no qual est inserida. O mapeamento das competncias organizacionais auxilia na tomada de decises importantes para o sucesso da organizao. Somando a estas afirmativas, Chiavenato (2005) apresenta trs categorias de competncias organizacionais:
a. Competncias essenciais: trata-se das competncias bsicas para o sucesso de uma organizao em relao ao ambiente externo clientes, sociedade, concorrentes. As organizaes devem identificar as competncias essenciais, tendo em vista que so imprescindveis para a eficcia organizacional; b. Competncias de gesto: refere-se gesto de recursos (financeiros, comerciais, produtivos etc.), e como estes recursos so utilizados para a obteno de melhores resultados, garantindo a eficincia interna; c. Competncias organizacionais: esto relacionadas vida ntima da organizao, sua cultura corporativa, ao modo como a organizao se articula para a realizao do trabalho organizacional.
H ainda as competncias individuais, que de acordo com Prahalad e Hamel (1990, apud BARBOSA, 2008, p.21),
[...] o conjunto das competncias individuais a grande riqueza organizacional, traduzida em competncia essencial que garante a transformao de recursos em produtos e servios com o mximo de agregao de valor e forte competitividade empresarial.
As competncias individuais no se resumem a um conhecimento especfico, mas unio de vrios fatores, como sua formao pessoal, educacional e experincia profissional. Le Boterf (1995, apud FLEURY; FLEURY, 2003) afirma que a competncia um saber agir responsvel e, como tal, reconhecido pelos outros. , dessa forma, saber integrar recursos e transmitir os conhecimentos, os recursos e as habilidades no contexto profissional. As competncias individuais se subdividem em tcnicas e comportamentais, podendo ser exemplificadas atravs da definio de CHA, citada anteriormente, onde observa-se que o conhecimento e a habilidade so competncias tcnicas, ou seja, os conhecimentos tericos e prticos, enquanto a atitude uma competncia comportamental, que influencia direta ou indiretamente no trabalho do colaborador e em seus resultados. As competncias individuais sero diferentes conforme a pessoa atue em outra organizao.
2.2 A GESTO POR COMPETNCIAS
A gesto por competncias um tema relativamente recente no Brasil, e cada vez mais desperta o interesse nos responsveis pelo gerenciamento de pessoas. Quando bem elaborada, permite uma alavancagem nos negcios da empresa. Chiavenato (2005) diz que o objetivo da gesto por competncias substituir o tradicional levantamento das necessidades e carncias de treinamento por uma viso das necessidades de longo prazo do negcio, assim como o modo como as pessoas podero agregar valor empresa. Nesse sentido, Rocha-Pinto (et al, 2007) afirma que o modelo de gesto por competncias requer que a empresa identifique as lacunas ou deficincias entre os seus colaboradores que possam causar bloqueio ou retardar a obteno dos macroobjetivos estratgicos da organizao. Dessa forma, observa-se que a gesto por competncias articulada visando captao da necessidade da organizao em alinhar seus objetivos com os de seu quadro funcional, para que dessa forma haja maximizao nos resultados, agregando valor mensurvel organizao. Conforme os conceitos aqui apresentados, percebe-se que os resultados esperados da gesto por competncias, identificada por alguns autores como sendo uma evoluo da gesto de pessoas, esto relacionados ao alcance da excelncia empresarial, uma vez que o desenho de estratgias com base nas competncias permite s empresas desenvolver a compreenso ampla e detalhada das habilidades que garantem o sucesso da empresa, fornecendo base para gerenciar o recurso mais valioso da mesma: seus colaboradores. De acordo com Dutra (2004), baseado nos conceitos desenvolvidos por vrios autores, o processo de implantao do modelo formado por quatro fases, que so de extrema importncia para a organizao. A primeira fase o levantamento das necessidades, onde so definidas as necessidades especficas e avaliadas as possibilidades de desenvolvimento da empresa e dos colaboradores. Engloba um olhar profundo para dentro da organizao. A segunda fase a determinao de novas direes e possibilidades, a construo de um novo modelo e o desenvolvimento do programa e a definio do grau de envolvimento dos colaboradores. A terceira fase a definio do plano de ao, que desenha quais sero as estratgias de implementao e a criao de um plano piloto. A quarta e ltima fase destina-se manuteno da mudana, ou seja, a definio dos resultados em longo prazo, a publicao oficial do programa e o estabelecimento de uma avaliao contnua do processo. Para a construo do modelo necessrio o envolvimento total dos colaboradores, pois cada um deles pode oferecer uma sugesto ou idia que deve ser aproveitada para finalizao e definio do modelo a ser implantado na organizao. Ainda relacionado s fases desse processo de implantao do modelo de gesto, a partir do levantamento das necessidades, pode-se utilizar o brainstorming, que uma ferramenta para gerao de novas idias, conceitos e solues para qualquer assunto ou tpico num ambiente livre de crticas e de restries imaginao (SIQUEIRA, 2008). uma palavra originada da lngua inglesa, e significa tempestade de idias brain = crebro; storm = tempestade (O SIGNIFICADO). O uso deste mtodo pressupe-se que um grupo gera mais idias do que indivduos isoladamente. Sendo assim, constituem-se em uma importante fonte de inovao para construo de pensamentos criativos e promissores. Este sistema funciona to bem porque idias geram idias. O objetivo de um brainstorming recolher um elevado nmero de idias, podendo ser utilizado em todas as situaes em que necessria a gerao destas. A partir dos conceitos apresentados, podemos observar alguns aspectos crticos que influenciam o sucesso deste modelo de gesto, conforme explicitado a seguir.
2.3 ASPECTOS CRTICOS DA GESTO POR COMPETNCIAS
Para que haja uma modernizao na gesto de recursos humanos, necessrio que ocorram mudanas significativas no comportamento das organizaes. As estruturas centralizadas devero ceder lugar descentralizao, e dever haver, em todos os nveis da organizao, pessoas capazes de pensar e executar mltiplas tarefas. importante analisar as caractersticas de modernidade organizacional das empresas que adotam o modelo de gesto por competncias, para que viabilizem e sustentem o mesmo (BARBOSA, 2008). Ao analisar os aspectos crticos, constata-se que h alguns traos em comum entre as empresas, capazes de influenciar no modelo de gesto. Na seqncia sero apresentados os aspectos mais relevantes e que podem influenciar nos resultados esperados da gesto por competncias.
Cultura Organizacional
Chiavenato (2005, p. 37) define cultura organizacional como
[...] um padro de assuntos bsicos compartilhados, que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptao externa e de integrao interna e que funciona bem a ponto de ser considerado vlido e desejvel para ser transmitido aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao aos seus problemas.
J Hofstede (1991, apud SILVEIRA NETO, 2010, p. 19) conceitua cultura da organizao como sendo modelos de programao mental que grupos ou organizaes assumem a fim de criar um padro comum a todos os seus componentes. A partir destas definies podemos analisar a cultura organizacional como um aspecto crtico da gesto por competncias, uma vez que comumente as organizaes demonstram estarem atualizadas e adaptadas ao novo mundo, mas na prtica, geralmente no so incorporados tais conceitos e atitudes conforme simulam. A cultura organizacional influenciada pelos valores e culturas locais, e determina de que tipo a empresa , sua poltica, metas e at mesmo o segmento de mercado que ir atingir. Em algumas organizaes onde a cultura mais tradicionalista, as mudanas so mais lentas, e s vezes no acompanham a evoluo do mercado (ULRICH, 2000, apud BARBOSA, 2008). Mas embora a mudana cultural seja lenta, para garantir a competitividade, as organizaes devem acompanhar as modificaes mercadolgicas.
Comprometimento da gesto
Heisman et al (2006, apud BARBOSA, 2008) observaram, em um estudo realizado em 46 empresas, que a atitude das pessoas no que se refere gesto por competncias pr-ativa sendo mais positiva e percebida quando essa avaliao foi executada com alinhamento entre competncias e estratgia. Destaca ainda a importncia da direo em apoiar na disponibilidade de recursos e na legitimao do modelo de gesto no processo de mudana, o que fortalece a confiabilidade no processo. O comprometimento dos gestores, segundo Barbosa (2008), uma das dificuldades encontradas para a implantao da gesto por competncias nas empresas. Quesitos como qualidade da avaliao e cumprimento de prazos estabelecidos demandam apoio institucional. Dessa forma, se os objetivos dos gestores no apontam para a mesma direo de um modelo de gesto com base nas competncias, a tarefa de motivar, treinar e desenvolver a equipe fica comprometida. Dever haver um alinhamento entre a alta gesto e as competncias para que as estratgias sejam concretizadas.
Alinhamento entre competncias e estratgias organizacionais
Alguns autores, observando o cenrio corporativo contemporneo, atribuem tecnologia as mudanas ocorridas no funcionamento das organizaes. Essa mudana requer maior especializao dos funcionrios para lidar com a tecnologia, pois ao contrrio do antigo trabalhador que para exercer suas tarefas demandava fora fsica, hoje procura-se o profissional do conhecimento. Mueller (1996, apud BARBOSA, 2008) defende que os modelos de gesto por competncia objetivam influenciar direta ou indiretamente o desenvolvimento das competncias individuais para aumentar o reservatrio das competncias organizacionais, como percepo de fechamento do ciclo empresa/empregado/ empresa para fins estratgicos e produtivos. Dessa forma, perceptvel que a estratgia organizacional fundamental para a definio das competncias inerentes ao modelo de gesto proposto, e o alcance dos resultados depende do alinhamento entre ambas. De acordo com Fleury e Fleury (2004, apud BARBOSA, 2008), a dificuldade da empresa em alinhar estratgias e competncias considerada relevante. As principais dificuldades mencionadas so:
1. A dificuldade em relacionar as competncias individuais e as organizacionais; 2. O desenvolvimento de competncias e a reteno das pessoas em um ambiente instvel e competitivo; 3. A criao de um novo tecido cultural que d sustentao a determinados valores e prticas de gesto.
Sendo assim, fica claro que o sucesso deste modelo de gesto baseado em competncias no depende somente das estratgias da organizao, mas at mesmo do interesse dos colaboradores em se adaptar ao modelo e desenvolver suas competncias individuais. Trata-se de um cenrio onde os menos capacitados sero excludos do ambiente corporativo, dando espao aos detentores de maior capital intelectual.
3 METODOLOGIA
O recurso adotado para a construo do artigo foi a pesquisa bibliogrfica atravs da leitura de textos relacionados Gesto por Competncias de diversos autores, alm de uma abordagem qualitativa, ao levantar dados atravs de questionrio, acerca das atividades de planejamento das organizaes. Como complemento do procedimento tcnico utilizado, foi feita uma entrevista direta com os representantes das empresas pesquisadas. Os dados foram coletados no ms de agosto do corrente ano, e o ambiente de pesquisa foi a FICRO Feira Industrial e Comercial da Regio Oeste, em stands montados para mostrar seus produtos e/ou servios. O material foi analisado a partir das noes adquiridas atravs da reviso bibliogrfica, e a anlise dos dados permitiu caracterizar o perfil profissional dos respondentes, assim como inferir quanto ao seu conhecimento tcnico com relao ao assunto abordado. As etapas que constituram a pesquisa foram: a aquisio do material (questionrio), com a devida orientao para a coleta de dados; aplicao do questionrio; avaliao crtica das respostas obtidas; anlise dos resultados; elaborao de relatrio e apresentao dos resultados.
4 RESULTADOS E DISCUSSES
A primeira parte do questionrio tem a finalidade de apontar a presena ou ausncia de plano estratgico nas empresas entrevistadas, bem como a existncia de organograma com definio de cargos e tarefas. Questiona, ainda, quanto ao conhecimento dos gestores sobre o tema proposto, ou seja, a gesto por competncias. Os resultados obtidos atravs do mapeamento demonstram que a empresa A dispe de um planejamento formal de longo prazo, e ainda um anual para as atividades de curto prazo. Seus indicadores para planejamento estratgico consistem em viso, misso, valores organizacionais, estratgias, polticas de qualidade, princpios e filosofias, cdigo de tica. Com o objetivo de melhorar o desempenho da equipe, promove ainda palestras destinadas ao seu quadro funcional, expondo as suas polticas de qualidade. O entrevistado afirma que as competncias organizacionais imprescindveis para o sucesso da organizao so: liderana, reforo de parcerias, gesto participativa, e um modelo de gesto sustentado em trs pilares: valorizao dos colaboradores, capacitao tcnica e foco do cliente, que consiste em pensar como o cliente, observando sua necessidade enquanto consumidor e transformando-a em produto ou servio. H tambm na empresa um organograma dos cargos, e documentos que os descrevem com as suas devidas tarefas. Na admisso de funcionrios observado seu perfil para adequ-los s funes, e o responsvel por esta atividade ocupa o cargo de diretoria administrativa, financeira e ps venda. Possui ensino superior completo com graduao em Administrao de Empresas e ps-graduao em Gesto da Qualidade Total e MBA Executivo. Ao ser questionado sobre o modelo de gesto por competncias, o entrevistado declarou ter conhecimento sobre o assunto, dizendo se tratar de o gestor conhecer as competncias e habilidades dos funcionrios para poder exerc-las. A empresa B, assim como a anterior, dispe de um planejamento formal de longo prazo, composto pelos mesmos indicadores citados acima. Considera o compromisso com o cliente uma competncia imprescindvel para o alcance do sucesso empresarial, bem como a organizao do espao fsico de seu estabelecimento e uma boa estratgia de marketing. Enfatiza ainda que seja importante cultivar uma boa relao com seus funcionrios, pois estes so, em sua maioria, a porta de acesso do cliente organizao. Possui um organograma atualizado com todos os cargos, e tambm documentos que explicitam a descrio de cargos e funes. So analisadas as competncias individuais dos funcionrios visando o seu bom desempenho junto organizao, e o responsvel por esta finalidade ocupa o cargo de supervisor. No possui ensino superior. O entrevistado declara no ter conhecimento do que se trata a gesto por competncias. A segunda parte do questionrio consiste em analisar o desempenho dos funcionrios de forma geral a partir do ponto de vista do gestor. Quando questionados se h um alinhamento entre os objetivos da organizao com os dos funcionrios em relao s funes desempenhadas, os gestores das empresas A e B deram uma resposta afirmativa. Quanto s competncias tcnicas exigidas pelos cargos-chave da organizao, os fatores considerados crticos foram, de acordo com a empresa A, pouca qualificao tcnica, sendo necessrios treinamentos especficos para este fim. No entanto, faz um monitoramento dos objetivos e anlise da eficincia dos funcionrios, bonificando-os quando estes aumentam a produtividade. J a empresa B tem alguma dificuldade na seleo dos seus funcionrios por estes possurem, na maioria das vezes, baixa qualificao profissional (ensino mdio) em relao atividade a ser desempenhada na empresa. Mas aps o processo de admisso, realiza treinamento com os empregados para adequ-los a suas funes. No que se refere s competncias comportamentais exigidas pelos cargos, na empresa A, considera-se crtica a falta de adaptabilidade dos colaboradores em determinados treinamentos para qualific-los, alm de iniciativa, planejamento e organizao. A empresa B expe a dificuldade de seus colaboradores em propor solues para possveis problemas, ficando esta tarefa exclusivamente para os cargos de gerncia. No quadro 1 so expostas algumas informaes bsicas sobre as empresas objeto da pesquisa: EMPRESA A EMPRESA B Tempo de atuao no mercado 4 anos (+ de) 11 anos Tempo de atuao em Mossor 4 anos 11 anos Administrao familiar Sim Sim Nmero de funcionrios 90 49 Nmero de filiais 1 5 (Mossor) 1 (Assu) Faz parte de uma cadeia ou franquia Sim, nacional Sim, nacional Nmero de empresas do grupo 9 500 Nmero de empresas no Brasil 9 500 Tem interesse de participar de outras pesquisas? Sim Sim Quadro 1 Dados sobre as empresas pesquisadas. Fonte: Prprios Autores Observam-se algumas similaridades relacionadas s empresas em questo. Ambas so de administrao familiar e fazem parte de uma franquia nacional. Apesar de alguma diferena no tempo de atuao, esto a um tempo considervel no mercado. No entanto, a maior diferena entre as duas est ligada ao nmero de empresas, onde a empresa A corresponde a quase 10% do nmero de filiais (grupo) da empresa B no Brasil. Com base na coleta de dados, percebe-se que as empresas A e B j utilizam alguns aspectos do modelo de gesto por competncias, como, no caso das competncias organizacionais, a gesto participativa, liderana, compromisso com resultados, planejamento, estratgia, foco no cliente; e, relacionado s competncias individuais, h a presena das competncias tcnicas, como o treinamento recebido ou a anlise do nvel de escolaridade dos colaboradores, e comportamentais, como o trabalho em equipe, motivao, tica. Muitas destas competncias comportamentais podem ser desenvolvidas no ambiente de trabalho, logo os gestores das referidas empresas investem em disseminar as suas polticas e cultura da organizao. Embora o entrevistado da empresa B no possua conhecimento tcnico acerca do modelo de gesto abordado, reconhece a importncia de treinar e desenvolver seus colaboradores para que estes desempenhem suas tarefas com eficincia. Ou seja, ambas esto relativamente preparadas para a implantao do modelo de gesto por competncias e obter vantagem competitiva no mercado, ainda que o modelo cause mudanas no clima organizacional, devido resistncia dos colaboradores. Os fatores crticos implementao do modelo proposto devem ser analisados cautelosamente para que traga benefcios no s para a organizao, mas para o maior ativo desta: os seus funcionrios. A partir da percepo dos benefcios (individuais e coletivos) que este sistema propicia, h uma quebra de paradigma por parte dos colaboradores, facilitando o alinhamento entre suas competncias e as estratgias propostas pela gerncia. Os resultados da pesquisa sugerem vrias possibilidades, como a prtica da gesto participativa na empresa B, que permite que todos colaborem no processo decisrio. As tcnicas de brainstorming tambm podem ser utilizadas como ferramenta da gesto participativa nas duas empresas pesquisadas, considerando-se as idias geradas, por mais ilgicas que paream ser. Sabendo-se que esta ferramenta tida como uma fonte de inovao para a construo de pensamentos criativos (SIQUEIRA, 2008), s vezes, idias a priori sem sentido escondem a soluo de diversos problemas e indicam estratgias a serem seguidas. importante tambm dar um feedback ao grupo sobre o resultado final do brainstorming, ressaltando a importncia que esta participao teve na tomada de deciso. Fatores motivacionais que proporcionam o crescimento pessoal dos funcionrios tambm devem ser considerados, como por exemplo, contribuio em cursos de capacitao ou de nvel superior. Apenas o salrio no motivador. Chiavenato (2004), sobre a teoria dos dois fatores de Herzberg, expe que o salrio produz uma motivao temporria, e o incentivo desaparece com o tempo, tornando-se necessrio construir outros motivadores, como oportunidades de realizao e sucesso psicolgico no trabalho. As medidas sugeridas facilitam, ainda, a compreenso dos objetivos da gesto baseada em competncias, uma vez que a aquisio de conhecimento proporciona ao indivduo a percepo do contexto em que se est inserido. Alm disso, possibilita o maior comprometimento dos colaboradores com a organizao, demonstrando uma relao de reciprocidade em termos de valorizao. Partindo destas sugestes e considerando os aspectos crticos da gesto por competncias, possvel analisar e definir, de acordo com as particularidades das empresas pesquisadas, a forma mais aplicvel deste modelo que reconhecido como a evoluo da gesto de pessoas.
5 CONSIDERAES FINAIS
A gesto por competncias contribui para o desenvolvimento das organizaes de diversas formas. Neste sentido, o estudo analisou as noes deste modelo de gesto considerando os seus aspectos crticos, os quais so capazes de alavancar ou retardar os processos de maximizao de resultados, tendo como referencial duas empresas de Mossor. O que vai definir se estes resultados sero negativos ou positivos ser o modo como tais aspectos sero trabalhados. Embora as empresas estudadas sejam de administrao familiar, perceptvel o comprometimento de seus gestores com o crescimento da organizao e do seu quadro funcional, destacando-se o treinamento recebido visando o excelente desempenho de tarefas inerentes aos cargos. No entanto, ficou evidenciada que a baixa qualificao tcnica dos colaboradores, nas duas empresas, deixa lacunas pra que se obtenha xito nos resultados, dando nfase ao alinhamento entre competncias e estratgias como fator crtico implementao deste modelo de gesto. importante que as mudanas sejam inseridas no contexto organizacional com base na teoria acerca de competncias, para que haja eficcia na gesto de pessoas. Esta pesquisa possibilitou uma ampla compreenso no que se refere gesto por competncias, e ficou constatada a receptividade dos gestores a experincias que aperfeioem os resultados das organizaes a que prestam servios, evidenciada pelo desejo de ser objeto de estudo de outras pesquisas.
MODEL FOR PEOPLE MANEGEMENT COMPETENCIES: COMPARATIVE ANALYSIS OF CRITICAL ISSUES FOR THE IMPLEMENTATION OF THE TWO COMPANIES
ABSTRACT
Competency management is recognized in the corporate environment as an evolution of people management. The study analyzes the main concepts guiding this management model, briefly exposing the critical aspects of its implementation, as the organization's culture, management commitment and alignment between organizational strategies and skills of individual employees. The competence is sustained by three pillars: knowledge, skill and attitude, with the letters KSA simplified, which serves as a parameter to define it. Based on these concepts, the research aims to analyze the management model used by two companies in Mossor. The environment of the research was the CIFWR - Commercial and Industrial Fair of the West Region, which occurred in august of this year, with stands displaying their products and / or services. The material for data collection was a qualitative questionnaire, supplemented by direct interviews with managers of two companies. The receptiveness of respondents to the proposed model was evidenced, and some aspects are already part of the routine work of these organizations. Participatory management and brainstorming techniques, and also motivational factors such as employee training, are suggestions for achieving business excellence.
Keywords: Competence Management; skills, strategies, business excellence.
REFERNCIAS
BARBOSA, Catarine Aparecida Vieira. Aspectos crticos da implementao do modelo de Gesto por Competncias em duas empresas de manufatura. 2008. 146 p. Dissertao (Mestrado em Gesto de Negcios) Universidade Catlica de Santos Unisantos, Santos, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
_______. Gesto de Pessoas. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
COELHO, Marcos Paulo Copolillo. FUERTH, Leonardo Ribeiro. A influncia da Gesto por Competncia no desenvolvimento profissional. Revista Cadernos de Administrao. So Paulo, v. 7, n. 3, janeiro e junho de 2009.
DUTRA, Joel Souza. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. 1 ed. So Paulo: Atlas, 2004.
_______. Gesto de Pessoas: modelo, processo, tendncias e perspectivas. 1 ed. So Paulo: Atlas, 2009.
FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso Carlos Correa. Alinhando estratgias e competncias. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v. 44, n. 1, jan. e mar. 2004.
LOPES, Cristiane Paiva Cavalcanti. Gesto por Competncia como ferramenta para um RH estratgico. 2007. 31 f. Monografia (Especializao em Gesto de Equipes) Universidade Catlica de Pernambuco, Recife, 2007.
O SIGNIFICADO. Disponvel em: http://www.osignificado.com.br/brainstorming/. Acesso em: 6 set. 2011.
PIMENTA, Raniery Christiano de Queiroz. Gesto do Conhecimento e Inteligncia Competitiva. Natal: EdUnP, 2010.
ROCHA-PINTO, Sandra Regina da. et. al. Dimenses funcionais da gesto de pessoas. 8 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.
SILVEIRA NETO, Pedro Leopoldo da. Mapeamento cultural da gerncia de operaes do Canto do Amaro OP-CAM. 2010. 196 f. Monografia (Especializao MBA em Gesto com Pessoas) Universidade PETROBRS, convnio com o IBMEC, Mossor, 2010.