RH Relatório de Estágio - Final

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Ctia Sofia Figueiredo Mendes
Recrutamento e Seleco de Recursos Humanos

Anlise comparativa entre as prticas de uma instituio pblica e de uma instituio privada
Relatrio de Estgio apresentado Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra

para cumprimento dos requisitos necessrios obteno de grau de Mestre em Gesto
Agosto de 2015
Ctia Sofia Figueiredo Mendes
Recrutamento e Seleco de Recursos Humanos:

Anlise comparativa entre as prticas de uma instituio pblica e de uma instituio privada
Relatrio de Estgio apresentado Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra
para cumprimento dos requisitos necessrios obteno de grau de Mestre em Gesto
Entidade de acolhimento: Instituto de Emprego e Formao Profissional de Coimbra
Perodo de Estgio: 3 de Fevereiro a 8 de Junho de 2015
Orientador da FEUC: Professor Doutor Filipe Almeida
Orientador na entidade de acolhimento: Dr. Jos Ambrsio
Coimbra, 2015
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Agradecimentos
No so as pessoas felizes que so agradecidas.

So as pessoas agradecidas que so felizes!
Aos meus pais, sem eles nada disto seria possvel. Obrigada pelo vosso amor incondicional, pela vossa
presena em todos os momentos acadmicos e por todos os conselhos.
minha irm, por todo o apoio e motivao ao longo destes anos.
Filipa Silveira, por estar sempre presente, nos bons e maus momentos. Obrigada por toda a fora e pela
boa disposio.
minha famlia e amigos, em especial Ctia Farinha e Tnia Rodrigues, pelos momentos inesquecveis ao
longo destes 5 anos.
Ao IEFP, pela oportunidade de poder estagiar na instituio.
Ao meu orientador de estgio na instituio, Dr. Jos Ambrsio, por toda a disponibilidade, profissionalismo e
auxlio.
Ao Dr. Antnio Melcio e Dr. Cristina Matos Beja, por me terem recebido to bem e sempre dispostos a
ajudar. E aos restantes trabalhadores por toda a amabilidade comigo.
Ao meu orientador de estgio, Professor Doutor Filipe Almeida, por toda a disponibilidade, apoio e ajuda na
realizao deste relatrio.
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Resumo
No mbito do Mestrado em Gesto, realizei o meu estgio curricular no Instituto de Emprego e Formao
Profissional (IEFP) em Coimbra, no perodo de 3 de Fevereiro de 2015 a 8 de Junho de 2015. O estgio
teve como principal actividade a anlise de processos e a autorizao de pagamentos dos apoios contrao
no Sistema de Gesto de Aces e Emprego (SIGAE).
Subjacente a este sistema de apoios do IEFP, existe sempre uma relao contratual (formal ou informal) da
empresa apoiada com um ou vrios trabalhadores. No mbito destas relaes, destacam-se os processos de
recrutamento e seleco como uma das fases crticas para garantir a eficcia organizacional da deciso de
contratao.
Este relatrio visa, alm de apresentar sistemtica das tarefas realizadas no estgio, explorar as implicaes e
caractersticas dos processos de recrutamento e seleco, atravs de uma anlise comparativa entre as
prticas do IEFP (enquanto instituio pblica) e as prticas de uma empresa privada.
A anlise e os resultados sugerem que a Gesto de Recursos Humanos (GRH) assume uma importncia
significativa nas organizaes, quer sejam do sector privado, quer do pblico, e como tal, os colaboradores
constituem uma indiscutvel vantagem competitiva para a organizao. O recrutamento e a seleco destacam-
se como uma das prticas mais importantes da GRH, dado que por seu intermdio que os trabalhadores
acedem s instituies.
As principais concluses que retiramos deste relatrio que se um processo de recrutamento e seleco for
adaptado s necessidades das empresas, ento este contribui para que a GRH seja feita da melhor forma e
ao mesmo tempo gerar bons resultados para a empresa. Recrutar pessoas com competncias adequadas s
funes que vo desempenhar, um passo fulcral nos dias de hoje, de forma a que o risco da empresa em
apresentar erros seja menor.
Palavras-Chave: Recrutamento. Seleco. Gesto de Recursos Humanos. Instituio Pblica. Empresa Privada.
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Abstract
As a part of my Masters Degree in Management, I completed my curricular internship at the Instituto de

Emprego e Formao Profissional (IEFP) in Coimbra, during the period from 3rd February 2015 to 8th June
2015. The stage had as main activity the process analysis and the authorization of payments of the support
to companies in the Sistema de Gesto de Aces e Emprego (SIGAE).
Underlying this system of support of the IEFP, there is always a contractual relationship (formal or informal)
company backed with one or several workers. In the context of these relationships include the recruitment
and selection processes as one of the critical phases to ensure organizational effectiveness of the hiring
decision.
This report aims to, in addition to presenting systematic tasks performed on stage, explore the implications
and characteristics of the recruitment and selection processes, through a comparative analysis between the
practices of the IEFP (while public institution) and the practices of a private company.
The analysis and the results suggest that human resource management (HRM) assumes a significant
importance in the organizations, whether in the private sector, and the public, and as such, the employees
are an undeniable competitive advantage for the organization. Recruitment and selection stand out as one of
the most important HRM practices, since it is through them that workers access to the institutions.
The main conclusions that we withdraw from this report is that a process of recruitment and selection is
tailored to the needs of companies, so this helps the GRH is done in the best way and at the same time
generate good results for the company. Recruit people with appropriate skills to functions that will play, is a
pivotal step in these days, so that the risk of errors is smaller.
Keywords: Recruitment. Selection. Human Resource Management. Public Institution. Private Institution.
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ndice Geral
Introduo _______________________________________________________ 1
Parte I Reviso da Literatura _________________________________________ 3

1. A Gesto de Recursos Humanos _____________________________________ 3
2. Recrutamento e Seleco _________________________________________ 5
3. Recrutamento _______________________________________________ 7
3.1. Recrutamento Interno _______________________________________ 11
3.1.1. Fontes de recrutamento __________________________________ 11
3.1.2. Vantagens e desvantagens _________________________________ 12
3.2. Recrutamento Externo _______________________________________ 13
3.3. Recrutamento Misto _________________________________________ 17
3.4. Recrutamento Electrnico _____________________________________ 18
4. Seleco __________________________________________________ 22
4.1. Etapas do processo de seleco _________________________________ 22
Parte II O estgio ________________________________________________ 28
5. O Instituto de Emprego e Formao Profissional (IEFP) ______________________ 28
5.1. Breve enquadramento do IEFP __________________________________ 28
5.2. A Delegao Regional do Centro _________________________________ 30
6. Actividades desenvolvidas ________________________________________ 31
7. Balano crtico _______________________________________________ 36
8. Anlise comparativa entre as prticas de recrutamento e seleco de uma instituio pblica
37
e uma instituio privada _______________________________________
8.1. Processo de recrutamento e seleco de uma instituio pblica IEFP _________ 37
8.2. Processo de recrutamento e seleco de uma instituio privada empresa YYY ____ 43
8.3. Anlise comparativa entre as prticas de recrutamento e seleco de uma instituio
pblica e uma instituio privada ________________________________ 48
9. Concluso __________________________________________________ 51
Referncias Bibliogrficas ______________________________________________ 53
Cibergrafia _______________________________________________________ 54
Legislao _______________________________________________________ 54
Outras bibliografias _________________________________________________ 54
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ndice de Figuras
Figura 1: Etapas do processo de Recrutamento e Seleco __________________________ 8

Figura 2: Anncio __________________________________________________ 15
Figura 3: Candidatura espontnea para a SONAE ________________________________ 15
Figura 4: Organograma da Delegao Regional do Centro ___________________________ 30
Figura 5: Etapas do processo de Recrutamento e Seleco do IEFP _____________________ 38
Figura 6: Etapas do processo de Recrutamento e Seleco da empresa YYY ________________ 43
Figura 7: Anncio da empresa YYY ________________________________________ 44
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ndice de Quadros
Quadro 1: Consequncias na contratao inadequada de colaboradores ___________________ 5

Quadro 2: Vantagens e desvantagens do recrutamento interno ________________________ 12
Quadro 3: Vantagens e desvantagens do recrutamento externo ________________________ 16
Quadro 4: Vantagens e desvantagens do recrutamento electrnico ______________________ 20
Quadro 5: Pagamento de apoio relacionado com os contractos de trabalho a termo certo _______ 35
Quadro 6: Pagamento de apoio relacionado com os contractos inicialmente celebrados sem termo ___ 35
Quadro 7: Anlise comparativa do processo de recrutamento e seleco numa instituio pblica e
numa instituio privada ______________________________________________ 48
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ndice de Anexos
Anexo 1: Questionrio _______________________________________________ 55

Anexo 2: Mapa de encargos transitados _____________________________________ 60
Anexo 3: Formulrio da Candidatura do IEFP __________________________________ 62
Anexo 4: Candidatura espontnea da empresa YYY _______________________________ 79
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ndice de Grficos
Grfico 1: Entradas de trabalhadores registados em 2014 ___________________________ 37
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Lista de Abreviaturas e Siglas
BEP Bolsa de Emprego Pblico
BO Business Objects
CADAP Curso de Alta Direco em Administrao Pblica
CV Curriculum Vitae
DGE Direco Geral de Emprego
DGPE Direco Geral da Promoo do Emprego
EUA Estados Unidos da Amrica
FMDO Fundo de Desenvolvimento de Mo de Obra
GRH Gesto de Recursos Humanos
IAS Indexante dos Apoios Sociais
IEFP Instituto de Emprego e Formao Profissional
IP Instituto de Informtica
MTSS Ministrio do Trabalho e da Solidariedade Social
RH Recursos Humanos
SIGAE Sistema de Informao e Gesto da rea de Emprego
SNE Servio Nacional de Emprego
TSU Taxa Social nica
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Introduo
O presente relatrio foi elaborado no mbito do estgio curricular includo no plano de estudos do Mestrado
em Gesto da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra, com a finalidade de obteno do grau
de Mestre em Gesto.
O estgio foi realizado no Instituto de Emprego e Formao Profissional (IEFP), entre 3 de Fevereiro de
2015 e 8 de Junho de 2015. O IEFP tem como finalidade promover a criao e a qualidade do emprego e
combater o desemprego, atravs da execuo de polticas activas de emprego, nomeadamente de formao
profissional.
Dado que o IEFP uma instituio que se dedica maioritariamente s pessoas, importante associar esta
instituio s prticas da Gesto de Recursos Humanos (GRH) porque para que esta instituio cumpra a sua
misso necessrio que os Recursos Humanos (RH) tenham um desempenho elevado na realizao das suas
tarefas.
A GRH tem como principais actividades a estruturao de carreiras, a avaliao de desempenho, o

planeamento das necessidades de RH, o controlo de RH, o recrutamento e a seleco. A capacidade das
empresas em atrair candidatos qualificados para a sua organizao uma componente crtica do ser humano
no processo de gesto de RH. Para que o foco estratgico dos Recursos Humanos seja mais eficaz, deve ser
alinhado com a misso, os objectivos da organizao, os valores e a estrutura. Este foco estratgico permite
que os conhecimentos, as competncias, as habilidades, os comportamentos e as interaces dos funcionrios
influenciem o desempenho organizacional.
O relatrio est dividido em duas partes, sendo elas a reviso da literatura e o estgio. Na primeira parte,
esto os temas mais pertinentes e que nos ajudam a perceber melhor o tema do relatrio, sendo eles a
GRH e o recrutamento e seleco. No captulo 1 fazemos uma abordagem terica sobre os recursos
humanos, visto que o valor do capital humano de uma organizao, assim como a qualidade das suas
actividades, produtos e servios dependem, em grande medida, da qualidade dos seus processos de
recrutamento e seleco.
1|Pgina
No captulo 2, 3 e 4, abordamos o recrutamento e a seleco. Numa primeira parte definimos o

recrutamento no geral e os tipos de recrutamento, as suas fontes, ou seja como recrutam, e as suas
vantagens e desvantagens, e numa segunda parte, definimos a seleco.
Numa segunda parte, apresentamos um breve enquadramento do IEFP, da Delegao Regional do Centro, as
actividades desenvolvidas durante o estgio, o balano crtico e um exemplo de um processo de
recrutamento e seleco de uma instituio pblica, nomeadamente o IEFP, e uma empresa privada, que
quis manter o anonimato devido elevada informao que nos foi fornecida. Estes exemplos vo servir para
fazermos uma anlise comparativa com as principais semelhanas e discrepncias.
Num ltimo captulo, iremos apresentar a concluso e algumas consideraes finais.
2|Pgina
Parte I Reviso da Literatura
1. A Gesto de Recursos Humanos (GRH)

Em qualquer organizao, as pessoas, habitualmente designadas de Recursos Humanos, so um dos
principais pilares da sua sustentabilidade e progresso. A GRH, por seu lado, contribui para o cumprimento
da estratgia organizacional, para a integrao e formao dos colaboradores, para o controlo e gesto de
encargos salariais, para a concepo e elaborao de polticas de pessoal, entre outros contributos que
acrescentam valor para uma empresa.
Sousa et al. (2006, pg. 8) refere que a GRH baseia-se, actualmente, no facto de o desempenho das
organizaes depender da contribuio das pessoas que os compem, da forma como esto organizadas e do
investimento que realizado ao nvel do seu desenvolvimento. Almeida (2011, pg. 273) refere tambm
que actualmente, a GRH foi elevada a funo de natureza estratgica, participando nas principais decises e
intervindo prioritariamente nos processos crticos de mudana organizacional em que muitas instituies se
encontram envolvidas
Cunha et al. (2012, pg. 59) enuncia que a gesto de pessoas refere-se () s polticas, prticas e
sistemas que influenciam o comportamento, as atitudes e o desempenho dos membros da organizao no
sentido de aumentar a competitividade e a capacidade de aprendizagem da organizao. Estes processos
incluem:
A determinao das necessidades de RH (planeamento de RH);

A atraco de potenciais novos membros (recrutamento);
A sua escolha e contratao (seleco);
A formao relativamente aos procedimentos de trabalho e o desenvolvimento de competncias
futuras (formao e desenvolvimento; gesto de carreiras);
A avaliao da sua actuao (avaliao de desempenho);
A retribuio e motivao (compensao);
A criao de um ambiente de trabalho positivo.
3|Pgina
Estes processos podem ajudar as organizaes a melhorar a sua capacidade para atrarem e manterem
pessoas com as competncias (tcnicas e comportamentais) que mais se adequam aos objectivos da
organizao, atravs da implementao dos processos de recrutamento e seleco mais adequados, bem como
de um sistema de recompensas e de desenvolvimento de competncias aliciantes; estimular comportamentos
alinhados com os objectivos estratgicos de longo prazo da organizao e a adoptar sistemas de
remunerao associados ao desenvolvimento de competncias individuais, ao desempenho das equipas e da
organizao como um todo. (Sousa et al, 2006)
A GRH trata como os indivduos se estruturam para orientar e gerir o comportamento humano no ambiente
organizacional. Este pode ser o diferencial de empresas, as quais sabem selecionar pessoas certas para o
trabalho a ser realizado, ou seja, com as competncias necessrias, a conscincia do valor da sua
colaborao para a empresa alcanar seu objetivo, e comprometida com seu trabalho,
No mundo empresarial, a iniciativa, a criatividade e o compromisso dos funcionrios so aspectos que fazem
com que a empresa seja bem sucedida, e um alto desempenho da GRH tem um impacto positivo no
desempenho financeiro, na produtividade e no volume de negcios. Os RH so os recursos com mais
vantagem competitiva na organizao, isto se forem bem aproveitados. As prticas da GRH tem sido um
tema importante na gesto e nos negcios nas ltimas dcadas, devido ao seu potencial de alcanar os
resultados desejados, quer individualmente, quer organizacionalmente.
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2. Recrutamento e Seleco
Embora o recrutamento e a seleco sejam tratados como processos distintos, eles esto intrinsecamente
interligados e, assim, influenciam-se um ao outro. O recrutamento antecede habitualmente a seleco e
corresponde ao processo de atraco e recolha de candidatos aos lugares que se pretende preencher. Aps a
reunio das candidaturas, procede-se seleco do melhor candidato (Almeida, 2011, pg. 292).
A identificao da necessidade de recrutar importante, na medida em que a admisso de um novo

colaborador no deve ser motivada por uma necessidade imediata, mas sim, surgir de um planeamento
estratgico. Caso a admisso seja motivada por uma necessidade de momento, pode originar a contratao
de um colaborador com o perfil inadequado. No quadro 1 so apresentados alguns dos principais
inconvenientes da contratao intempestiva.
Tempo e Espao Os colaboradores recm-contratados que demonstram um mau desempenho exigem

um maior acompanhamento que os restantes.
Os colaboradores recm-contratados que demonstram um mau desempenho
interferem com o trabalho de equipa e requerem maior esforo de formao.
Produtividade Os colaboradores com melhor desempenho no apreciam estar na mesma equipa
de colaboradores com baixo desempenho.
Criatividade Os colaboradores com pior desempenho produzem menos ideias.
Caso estes sejam chefias, bloqueiam ideias porque no as entendem.
Imagem e Relaes Os colaboradores recm-contratados que demonstram um mau desempenho do
Pblicas uma imagem negativa perante os concorrentes e perante os seus colegas.
Uma elevada rotao de pessoal d uma imagem negativa aos candidatos a
emprego.
Substituio de Os colaboradores recm-contratados que demonstram um mau desempenho tendem
Pessoas a ter um nvel mais elevado de absentismo.
necessitam de mais formao.
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So necessrios mais colaboradores para cobrir o perodo que medeia a sada e

a admisso de novos colaboradores para substituir os colaboradores que saram
por mau desempenho.
Custos Adicionais Existe o custo do recrutamento de novos colaboradores para substituir os
colaboradores que saram por mau desempenho.
cometem mais erros e provocam reclamaes.
Tempo e Imagem Responsabilidade extra para disciplinar e desvincular os colaboradores com mau
do Departamento desempenho.
de Recursos Trabalho suplementar no recrutamento de novos colaboradores que
Humanos substituam os que demonstraram mau desempenho.
Uma seleco deficiente reflecte-se no departamento.
Quadro 1: Consequncias na Contratao Inadequada de Colaboradores
Fonte: Cunha et al., 2012
Os processos de recrutamento e seleco podem ser operacionalizados de vrias maneiras, ou seja, de acordo
com os objectivos da empresa, as possibilidades financeiras da organizao, o meio em que esta se insere e
o tipo de funo ou carreira a preencher (Cunha et al., 2012).
Sistematizando os captulos seguintes, podemos dizer que a definio de recrutamento e seleco so as

definies mais importantes a reter. Sendo assim, o recrutamento so as prticas e actividades da empresa
em atrair candidatos eficazes para a sua organizao, enquanto que a seleco so os mtodos que a
organizao utiliza para seleccionar os melhores candidatos. O recrutamento pode ser interno, externo, misto
ou electrnico, apesar de que cada tipo tem as suas vantagens e desvantagens que iro ser descritas num
captulo posterior. Durante o processo de recrutamento e seleco, que inicia na necessidade de
recrutamento at ao momento da deciso, todas as informaes pertinentes so trocadas entre a organizao
e os candidatos a emprego.
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3. Recrutamento
O processo de recrutamento e seleo visa buscar, no mercado de trabalho, os profissionais que mais se
adequam ao perfil requerido pela vaga a ser preenchida na empresa e busca demonstrar habilidades
necessrias para lidar com o ambiente competitivo e exigente das empresas, formadas por um mercado
dinmico e disputado. O planeamento de RH realizado com o objectivo de identificar as necessidades da
organizao, sendo assim, propem-se desafios e requer preparo, conhecimento, vontade, ateno e
maturidade para o melhor planeamento e com isto encontraro a melhor forma de realizar o recrutamento
e seleo dos candidatos.
O recrutamento consiste num conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. (Sousa et al, 2006, pg.
54). Atravs do processo de recrutamento, a organizao informa o mercado de trabalho de que existem
oportunidades de emprego para determinada funes. Atrair candidatos significa no somente pensar nas
atividades presentes e operaes da empresa, mas principalmente no seu futuro e destino. As organizaes
esto sempre agregando novas pessoas para integrar seus quadros, seja para substituir funcionrios, seja
para ampliar o quadro de pessoal em pocas de crescimento e expanso.
Para que se inicie um processo de recrutamento, necessrio que a empresa se aperceba de que existe
uma necessidade para contratar uma pessoa ou mais para desempenhar uma determinada funo. Para
suprir esta necessidade a empresa inicia ento o processo de recrutamento, o qual se desenvolve tal como
sugerido pela figura 1.
7|Pgina
Necessidades
de Deciso
recrutamento
Prospeco Triagem de
Anlise externa candidaturas
Testes
Definio de Propseco
Questionrios Entrevistas
funo interna
Figura 1: Etapas do processo de recrutamento

Fonte: Peretti (2007, pgina 216)
Este processo conjuga o recrutamento e seleco, sendo que a triagem de candidaturas, os questionrios, as
entrevistas, os testes e a deciso so etapas do processo de seleco e portanto iro ser tratadas no ponto
que aborda a seleco.
O principal objectivo do processo de recrutamento atrair candidatos e examinar as suas caractersticas a

fim de obter uma lista com os melhores candidatos que podem ser seleccionados ou preservados para um
processo de recrutamento e seleco futuro.
Os seguintes pargrafos iro explicar sucintamente cada etapa do processo de recrutamento e seleco tendo
como base a obra de Peretti (2007).
Necessidades de Recrutamento
A origem do pedido pode ser uma sada, uma mudana, um novo posto de trabalho. O responsvel
hierrquico elabora uma ficha de pedido, submete-a sua hierarquia e transmite-a ao servio responsvel
pelo recrutamento.
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Anlise
A Direco de RH procede anlise da ficha de pedido, este pedido contm uma srie de informaes (nvel
de qualificao, remunerao, data e durao da necessidade, entre outras). Contm tambm um
aprofundamento das diferentes dimenses do posto de trabalho, permitindo uma anlise funcional (nvel de
conhecimento, formao e experincia necessria), anlise psicolgica e psicossociolgica e variveis
circunstanciais.
Definio da funo
Se no existir uma definio adequada ou actualizada necessrio elabor-la ou rev-la no momento do

recrutamento. Esta definio permite definir a necessidade e os critrios para o recrutamento.
Deve estar o mais prximo possvel da realidade, diminuindo o risco de insatisfao no momento de
integrao.
A prospeco interna
Os postos de trabalho com necessidades de recrutamento so geralmente propostos prioritariamente aos

trabalhadores da empresa, principalmente aos postos de chefia e quadros. Com esta prospeco, preciso
haver um equilbrio entre o recrutamento externo e a promoo interna.
A prospeco interna assenta sobre:
A existncia de um sistema de informao sobre os postos de trabalho disponveis, como por

exemplo anncios, notas de servio e jornal da empresa.
A explorao directa dos ficheiros existentes: triagem, a partir das informaes disponveis e dos
critrios de seleco, das pessoas susceptveis de ocupar o posto de trabalho permitindo realizar um
pedido de oferta restrito.
A existncia de um plano de carreiras: por cada perodo de frias, o pessoal destacado no
quadro do plano de carreiras para ocupar o posto de trabalho e fazer a substituio, solicitando as
condies para o fazer.
9|Pgina
A prospeco externa
A procura de candidaturas externas existe:
Para comparar os candidatos internos aos externos de modo a aumentar a qualidade do

recrutamento e assim ter informaes sobre o mercado de trabalho interno e externo.
Para enriquecer a empresa com a entrada de sangue novo.
Por causa da impossibilidade de encontrar dentro da empresa o perfil adequado para o lugar. A
emergncia e o desenvolvimento de certas funes favorecem o recrutamento externo.
Quanto melhor for o trabalho efectuado no processo de recrutamento, procurando uma elaborao de
tcnicas para que a organizao recrute os melhores e que identifique os melhores candidatos ao mais baixo
custo possvel, tanto melhor ser o resultado final.
O recrutamento condicionado por vrios factores (Sousa et al., 2006):
Recrutamento ser feito para o curto ou para o longo prazo;

As normas sociais da organizao;
O mercado de oferta de mo-de-obra para as competncias requeridas;
A preferncia da organizao em apostar em competncias tcnicas ou sociais.
Os mesmos autores referem que a necessidade de contratar pode surgir devido a vrias necessidades como a
substituio de um colaborador, criao de um novo cargo, aquisio de novas competncias, reforo de
competncias j existentes, introduo/criao de um novo produto/servio, alterao de produto/servio
existente, introduo de nova tecnologia, reorganizao do trabalho e ainda o reforo estratgico da
empresa.
As empresas utilizam vrios meios para reter e escolher os melhores colaboradores. As prticas de procura
de candidatos envolvem maioritariamente as grandes empresas que definem uma poltica para dispor de RH
de qualidade.
10 | P g i n a
A empresa pode optar por realizar um recrutamento interno ou recrutamento externo, sendo estes os mais
utilizados pelas organizaes. Para alm destes existem outros dois tipos de recrutamento, o misto e o
electrnico.
3.1. Recrutamento Interno

O primeiro passo na procura de pessoal o recrutamento dentro da empresa, assim aproveitando e dando
oportunidades aos funcionrios j existentes na organizao. Sousa et al. (2006) referem que o recrutamento
interno define-se como ... a captao de indivduos que j trabalham na organizao. Isto significa que
para ocupar um determinado lugar se recorre a colaboradores que j trabalham na organizao, que, por
via do seu desempenho ou por via da aquisio de novas competncias, mostraram aptido, potencial e
disponibilidade para o exerccio da funo a preencher. Segundo Peretti (2006, pg. 202), a expresso
recrutamento interno frequentemente utilizada para sublinhar que, mesmo se o candidato j colaborador
da empresa, deve passar pelas diferentes etapas do processo de recrutamento e, por vezes, ser sujeito aos
mesmos testes que os candidatos externos.
O recrutamento interno pode ser considerado:

Vertical, conduzindo a promoes;
Horizontal, quando existem transferncias de posto de trabalho;
Diagonal, quando existe transferncia com promoo.
3.1.1. Fontes de recrutamento

a) Transferncia
Esta fonte de recrutamento faz com que os colaboradores encontrem novos desafios na mesma empresa e
privilegia a mobilidade horizontal.
b) Reconverso
Permite a ocupao de novos lugares na organizao e promove a aquisio de novas competncias por
parte dos colaboradores.
11 | P g i n a
c) Promoo
Ocorre com a ocupao de um lugar com uma responsabilidade elevada por parte de um elemento interno,
premiando-lhe o desempenho.
3.1.2. Vantagens e desvantagens

O quadro 2 apresenta algumas das vantagens e desvantagens do recrutamento interno.
Vantagens Desvantagens
Mais econmico em termo monetrios e de Exige condies de potencial
tempo. desenvolvimento para que os colaboradores
Mais rpido (no se perde tempo no possam ser promovidos.
acolhimento e integrao dos indivduos). Pode gerar situaes de frustrao,
Maior ndice de validade e de segurana desmotivao e baixo moral dos que no
porque se conhece as pessoas. conseguirem o desenvolvimento de
Maior motivao dos colaboradores porque carreiras.
permite oportunidades de carreira. Pode existir descapitalizao dos recursos
Estimula a motivao para o auto- humanos se no investir nas competncias
aperfeioamento e aquisio de novas do novo colaborador.
competncias. Sem regresso (se existe promoo no
Aproveita os investimentos da empresa em existe retorno ao cargo anterior).
formao, porque se evita a fuga de
colaboradores.
Quadro 2: Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Interno
Fonte: Sousa et al., 2006, pg. 59
O que conclumos deste quadro com os prs e contras que uma das principais vantagens deste tipo de
recrutamento que a fonte mais prxima e rpida pois os interessados aparecem de imediato no sector
do recrutamento, com menores custos de recrutamento, a seleco e formao dos colaboradores e j
sabemos qual o desempenho do funcionrio anterior. Este tipo de recrutamento aumenta a moral e a
motivao dos colaboradores da empresa.
12 | P g i n a
Quanto s desvantagens, conclumos que este tipo de recrutamento no traz entrada de novas ideias,
experincias e expectativas para a organizao, mantendo-se inalterado os RH da organizao. Pode causar
alguns conflitos de interesses por parte dos no promovidos e a reduo da critavidade e a inovao do
trabalho.
3.2. Recrutamento Externo

O recrutamento externo feito no exterior da organizao tal como o nome indica, ou seja, a empresa
procura candidatos disponveis no mercado, ou busca estes candidatos em empresas especializadas no
processo de recrutamento e seleco de profissionais, para que possam actuar na sua empresa e ter o
potencial pretendido. Conforme Cunha (2012, pg. 200), o recrutamento externo quando os candidatos
so recrutados no exterior da organizao, seja entre desempregados, os indivduos procura do primeiro
emprego ou os membros de outras organizaes.
3.2.1. Fontes de Recrutamento

Sousa (2006) apresenta vrias fontes de recrutamento que podem ser utilizadas pelas empresas para
recrutarem no exterior. Estas fontes de recrutamento iro ser tratadas nos pargrafos seguintes.
a) Recrutamento acadmico
As empresas deslocam-se s escolas para recrutar candidatos com elevado potencial, nomeadamente finalistas.
Tambm pode acontecer por via de parcerias que as empresas estabelecem com as escolas, permitindo um
maior conhecimento entre o empregador e o candidato.
Neste tipo de recrutamento, o mais frequente as empresas solicitarem uma lista com os nomes de alunos
finalistas para realizarem estgios. Mas tambm podem ser as associaes de estudantes das universidades e
institutos, ou at as prprias instituies, a promover a distribuio de listagens com os finalistas e os
respectivos interesses.
13 | P g i n a
b) Centros de emprego
Estes constituem uma fonte de recrutamento privilegiada pois as empresas podem encontrar um vasto leque
de candidatos para o cargo ou at as pessoas procurarem emprego na sua rea. Um exemplo para esta
fonte o IEFP.
c) Empresas especializadas
Estas podem, por solicitao da organizao contratante, seleccionar um painel de candidatos e ajudar a
empresa no momento da seleco. Esta fonte de recrutamento tem como vantagem o facto de retirar de
dentro da organizao a necessidade de elaborar um processo de recrutamento e ter ajuda de uma empresa
com competncias especficas neste tipo de processo.
d) Head-hunting
Segundo Cunha (2012), neste tipo de recrutamento comum a identificao do melhor candidato
potencial ao lugar. Esta fonte permite a identificao dessa pessoa e a mobilizao de recursos para a sua
contratao. Esta forma de recrutamento , muitas vezes, contratada a empresas especializadas, mas pode,
igualmente, ser levada a cabo pela organizao contratante.
e) Anncios
Outro tipo de procura de candidatos so os pequenos anncios que segundo Peretti (2007, pg. 234)
tm frequentemente a preferncia das empresas porque estas os julgam um meio eficaz de chegar facilmente
s pessoas susceptveis de estarem interessadas nas suas ofertas de emprego. Geralmente, a um anncio de
jornal corresponde um posto de trabalho a preencher.
Um anncio deve conter dados sobre a empresa (por exemplo o sector, dimenso, local, objectivos), o posto
(nome, objectivos, evoluo possvel), o perfil pretendido (formao, experincia, idade mnima) e as
vantagens (remunerao, formao e outras). Na figura 2 podemos ver um exemplo de um anncio.
14 | P g i n a
Figura 2: Anncio
Fonte: Site Alta pelo Emprego
Peretti (2007, pg. 218) acrescenta ainda que a finalidade de um anncio obter um nmero suficiente
de boas candidaturas para efectuar uma seleco. preciso, para isso, cumprir quatro objectivos: ser visto,
ser lido, ser compreendido e ser apelativo.
f) Candidaturas espontneas
Segundo Peretti (2007), as candidaturas espontneas um tipo de procura que ainda est em
desenvolvimento e so mais utilizadas nas grandes empresas.
Cunha acrescenta ainda que se trata de um arquivamento das candidaturas que chegam organizao e
pela sua utilizao em caso de necessidade. Estas candidaturas podem ser enviadas atravs de e-mail, carta
com o curriculum vitae (CV) ou atravs do site na web como o caso da empresa SONAE (figura 3).
Figura 3: Candidatura espontnea para a SONAE

Fonte: Site do grupo SONAE
15 | P g i n a
g) Anteriores processos de recrutamento e seleco

Podem existir na base de dados da empresa alguns currculos de candidatos que a empresa guardou de um
processo de recrutamento anterior e que receberam uma opinio positiva sobre o candidato, mas no
chegaram a ser admitidos.
h) Informal
Esta fonte ainda muito utilizada em Portugal e frequentemente conhecido pela cunha. Tem como
vantagem os custos de recrutamento e seleco muito baratos, mas por outro lado, esta fonte considerada
pejorativa por muita gente. Concluindo, esta fonte aproveita de uma forma eficiente, a rede de contactos
disponveis pela organizao.
i) Fruns de Emprego (Job Conventions)

Peretti (2007) refere que um conceito que foi importado dos Estados Unidos da Amrica (EUA), onde est
muito desenvolvido. Enquanto que nos EUA uma reunio de dezenas de empresas e milhares de candidatos
no mesmo local, na Europa trata-se da reunio de vrias empresas no concorrentes, que tm necessidades
idnticas de recrutamento e jovens diplomados pr-seleccionados. Uma das vantagens destes fruns a
rapidez na resposta, pois h a possibilidade de um contrato imediato ou entrevistas posteriores mais
aprofundadas.
3.2.2. Vantagens e Desvantagens

No quadro 3 so apresentadas algumas vantagens e desvantagens do recrutamento externo.
Entrada de sangue novo (novas formas Mais demorado e com custos mais elevados
de pensar e encarar os problemas) e novas do que o recrutamento interno.
experincias para a empresa. Comporta maiores riscos devido ao
Renova e enriquece as pessoas da desconhecimento dos candidatos.
organizao. factor de desmotivao quando
Aproveita investimentos feitos, em monopoliza todas as vagas existentes
16 | P g i n a
formao, por outras empresas ou pelos porque frustra as perspectivas de carreira

prprios candidatos. dos colaboradores da empresa.
Maior visibilidade da empresa no mercado Pode afectar a poltica salarial da empresa.
de trabalho. Pode trazer maiores riscos de
Identificao de candidatos que permitem a incompatibilidade cultural entre o
constituio ou enriquecimento de uma candidato e a empresa.
base de candidaturas til para futuras
oportunidades.
Quadro 3: Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Interno
Fonte: Sousa et al., 2006
Sistematizando, o recrutamento externo tem como vantagens a criao e o melhoramento de novas ideias, o
aumento do nvel de conhecimento e habilidades no disponveis na organizao actual e reduz custos de
desenvolvimento de pessoal, j que a pessoa contratada do mercado j est teoricamente qualificada. A
entrada de novos colaboradores traz ideias renovadas organizao, pois muitas vezes os funcionrios detm
potencial para ocupar o novo cargo, mas no a experincia requerida, o que pode ser conseguido com o
recrutamento externo.
Como desvantagens, este tipo de recrutamento mais caro e a margem de erro maior e necessrio um
maior tempo de adaptao, havendo a necessidade de um perodo maior de ajustamento. Podemos dizer que
um recrutamento externo nem sempre acessvel para uma organizao, tendo em vista os vrios gastos
financeiros, em funo das formaes dadas ao colaboradores para adequar o candidato vaga a ocupar na
organizao.
3.3. Recrutamento Misto

O recrutamento misto uma combinao do recrutamento interno e externo e procura fazer face s
desvantagens destes dois tipos de recrutamento.
17 | P g i n a
Pode ser efectuado de trs formas:

Recrutamento externo seguido de recrutamento interno, ou seja, ocorre quando no se obteve o
resultado desejado no recrutamento externo.
Recrutamento interno seguido de recrutamento externo, neste caso a organizao d prioridade aos
seus recursos humanos e no havendo candidatos com as caractersticas que a empresa pretende,
passar ento para o recrutamento externo.
Recrutamento interno e externo simultaneamente e ocorre quando existe uma elevada necessidade
de preencher a vaga.
As fontes para este tipo de recrutamento so as mesmas utilizadas no recrutamento interno e no

recrutamento externo.
3.4. Recrutamento Electrnico

Sousa (2006, pg. 62) define o recrutamento electrnico como o conjunto de instrumentos que
permitem a prospeco, recepo e realizao de triagens de candidatos on-line. Permite, desta forma, no
apenas introduzir filtros que possibilitam a triagem de candidaturas (nomeadamente quanto idade,
habilitaes, residncia, anos de experincia, etc.) mas, igualmente, alguns testes de avaliao de
competncias no que respeita a conhecimentos de lnguas, de informtica e de aptides intelectuais e
competncias comportamentais.
Este tipo de recrutamento realizado atravs da Internet, pode ser via e-mail ou atravs de qualquer tipo
de comunicao avanado.
3.4.1. Fontes de Recrutamento

a) Pgina web da organizao
Nesta fonte de recrutamento os candidatos podem inserir dados biogrficos, em campos previamente
estruturados. Esta estruturao permite que a empresa receba apenas a informao que considera prioritria.
Tem como vantagem a facilidade da organizao comparar os candidatos e tambm possvel que o
candidato envie documentao anexa candidatura. Algumas organizaes usam sistemas menos estruturados
18 | P g i n a
e divulgam apenas a aceitao das candidaturas, para que os interessados remetam os seus CV para um
correio electrnico.
b) Pginas web de organizaes especializadas

Estas organizaes especializadas dedicam-se ao recrutamento. A elas acedem os candidatos interessados em
oferecer o seu trabalho e as empresas que pretendem fazer o recrutamento. A maioria destas pginas so
gratuitas, tanto para as empresas como para os candidatos.
Iremos apresentar um exemplo deste tipo de recrutamento que realizado pelo IEFP e efectuado via
mensagem para o telemvel do candidato ou empregadores.
No mbito da Modernizao da Administrao Pblica a medida de dimenso transversal ao Plano

Tecnolgico, que pretende estabelecer um regime de telecomunicaes electrnicas sobre o Estado, os
cidados e as empresas, em alternativa ou complementarmente tradicional correspondncia por via postal,
no sentido de contribuir para a rapidez e eficincia das interaces entre os intervenientes o IEFP, I.P.,
implementou o canal SMS como meio privilegiado de contacto com os seus utentes, nomeadamente,
candidatos a emprego e entidades empregadoras. Neste contexto, encontram-se disponveis () os seguintes
servios de envio de SMS (1 fase do projecto):
Envio dirio de SMS, para os candidatos, sobre a existncia de ofertas de emprego, adequadas ao
seu perfil, disponveis para consulta no NETemprego (e acessveis a partir da pesquisa avanada).
Envio dirio de SMS, para os candidatos, sobre processos de recrutamento em curso nos Centros de
Emprego do IEFP.
Envio dirio de SMS, para os candidatos, a confirmar a validao das inscries para emprego
registadas via www.netemprego.gov.pt
Envio dirio de SMS, para os empregadores, a confirmar o registo das ofertas de emprego
comunicadas. (Cunha et al, 2012, pg. 208)
19 | P g i n a
3.4.2. Vantagens e desvantagens

No quadro 4 so apresentadas algumas vantagens e desvantagens do recrutamento externo.
A empresa pode receber mais No alcana pessoas com fraco uso das
candidaturas. novas tecnologias.
Permite aceder a profissionais que no Pode aumentar as candidaturas
procuram activamente emprego (porque inteis.
esto empregados, no compram O nmero elevado de candidaturas
jornais, nem pretendem gastar muito recebidas pode resultar num decrscimo
tempo nesta actividade), mas que da qualidade das mesmas.
denotam disponibilidade para aceitar
ofertas que lhes facultem maior
desenvolvimento profissional e
satisfao pessoal.
Empresas
O processo de recrutamento mais

rpido.
Os custos so menores.
O sistema permite aplicar filtros que
excluem automaticamente as
candidaturas no adequadas ao
perfil desejado pelo empregador.
Quando os campos de insero dos
dados dos candidatos esto
estruturados, o processamento da
informao e a comparao dos
candidatos ficam facilitados.
20 | P g i n a
Podem aceder facilmente a pginas Os candidatos com fraco uso das novas
de diferentes empresas. tecnologias podem ter dificuldade no
O processo mais rpido e acesso e/ou preenchimento dos campos
Candidatos
simplificado. da pgina.
Os candidatos podem actualizar Dada a sua presena em ambiente
permanentemente a informao. virtual, os CV podem ser alvo de
pirataria informtica.
Quadro 4: Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Electrnico
Fonte: Cunha et al., 2012
O que verificamos que podemos utilizar este tipo de recrutamento mas no deve ser o nico, devemos
aceder tambm a outras fontes de recrutamento. No caso de os candidatos no estarem familiarizados com
o uso das novas tecnologias, estas devem pedir ajuda a algum ou ento ir presencialmente empresa para
poder candidatar-se. Contudo, o processo de recrutamento mais rpido e tem custos menores.
21 | P g i n a
4. Seleco
A fase da seleco comea com a rdua tarefa de reduzir um elevado nmero de candidatos para um
nmero razovel com o objectivo de seleccionar o melhor ou os melhores candidatos para o cargo. Cunha
(2012, pg. 232) define a seleco como um processo atravs do qual as organizaes escolhem as
pessoas mais adequadas ao exerccio de funes especficas, depois de recrutadas/atradas. A escolha deve
basear-se em critrios de tica e justia, e considerar a articulao das necessidades organizacionais com as
dos candidatos.
A seleo vem logo aps o recrutamento, nos processos de agregar pessoas organizao. um conjunto de
aes tcnicas que tm como objectivo suprir as necessidades de profissionais de uma organizao. Almeida
(2011, pg. 292), menciona que a seleco pode ser feita com recurso a inmeras tcnicas e mtodos,
dependendo das caractersticas do lugar que se pretende preencher, do perfil do candidato ideal, dos meios
disponveis para o fazer e dos objectivos organizacionais.
O mesmo autor refere que existem pelo menos duas fases sequenciais no processo de seleco em que
filtram as candidaturas at chegar ao candidato escolhido. A primeira fase de seleco visa efectuar uma
anlise dos dados curriculares e profissionais dos candidatos, excluindo aqueles que no cumpram,
objectivamente, os requisitos mnimos estabelecidos para a funo em causa. Aps esta primeira fase, passa-
se a uma segunda fase da seleco em que se procura saber mais sobre cada candidato e avaliar a sua
preparao para as exigncias da funo, indo alm da objectividade da informao curricular e valorizando
dimenses complementares da sua personalidade e do seu percurso de vida.
4.1. Etapas do processo de Seleco

Depois da fase de recrutamento e presumindo que todas as decises relativas aos objectivos, aos critrios, s
formas e s fontes de recrutamento esto tomadas, importante decidir quais os mtodos mais adequados
para a seleco do candidato ou dos candidatos. Estes mtodos devem ser ajustados funo para a qual
se est a seleccionar.
22 | P g i n a
Tal como foi feito anteriormente, os seguintes pargrafos descrevem o processo de seleco tendo como base
a obra de Peretti (2007).
A triagem das candidaturas
A seleco comea pela anlise das cartas de candidatura. Uma primeira confrontao das caractersticas
apresentadas nas cartas, com as exigncias da funo (idade, formao, experincia) conduz a uma
eliminao de cerca de 90% das respostas. As respostas so sujeitas a um exame para limitar o nmero de
candidaturas a analisar. Nesta etapa, a qualidade da carta e do currculo tem uma grande importncia.
Um questionrio standard (anexo 1) enviado aos candidatos escolhidos. Este questionrio geralmente
acompanhado de uma apresentao do posto de trabalho e da empresa.
Os questionrios
O questionrio permite empresa reunir os elementos sobre o candidato, que sero fundamentais no
momento da seleco. Podemos ver um exemplo de um questionrio no anexo 1.
O questionrio enviado ou entregue aos candidatos com vista a recolher elementos pessoais ou
curriculares adicionais que no constem do CV; este procedimento permite conhecer melhor cada pessoa e
esclarecer dvidas, contribuindo, eventualmente, para reduzir ainda mais o nmero de candidatos elegveis
para avaliao personalizada; em alguns casos, o questionrio pode ser acompanhado por uma apresentao
resumida da funo em causa (Almeida, 2011, pg. 299).
A entrevista
Aps o estudo do CV, os candidatos podem ser convocados para uma entrevista. Esta fase da seleco o
meio de avaliao mais conhecido universalmente e permite avaliar algumas competncias, testar o raciocnio
dos candidatos quanto resoluo de problemas, fazer alguns esclarecimentos quanto ao CV, avaliar as
23 | P g i n a
posies do candidato face a questes crticas do negcio e da funo, informar o candidato sobre a funo,
organizao, as perspectivas de carreira e as possibilidade de desenvolvimento, preservar a imagem
organizacional da empresa e permitir que o candidato d o mximo de informaes sobre o seu passado
profissional e as suas aspiraes para o futuro. a ocasio que o candidato tem para defender os seus
pontos de vista e as suas experincias com argumentos convincentes. (Sousa et al., 2006)
O sucesso da entrevista implica que o entrevistador tenha elaborado um esquema de entrevista que lhe
permita recolher os dados pertinentes. Este esquema tem que ser feita em trs fases: o acolhimento do
candidato, a procura da informao e a apresentao do posto de trabalho ao candidato.
Na primeira fase necessrio pr o candidato vontade, numa situao tranquila e agradvel. Com a
segunda fase pretende-se recolher o mximo de informaes em que as mais pertinentes so os dados
biogrficos que permite confirmar, aprofundar ou actualizar os dados pessoais que constem no CV; a
formao escolar e profissional para sabermos o tipo de formao que o candidato tem e que motivao
teve para frequentar essa formao; a experincia profissional para conhecermos as funes desempenhadas
at data, que aprendizagem fez com cada uma delas, como organizava o seu trabalho, quais os aspectos
positivos e negativos, se mudou ou no de emprego e quais as razes da mudana; as motivaes que
pretende identificar os motivos da satisfao profissional e as razes de candidatura aquela funo e
organizao e as actividades externas ao trabalho que permite que tenhamos uma ideia sobre a maneira de
ser do candidato e o facto de ele ter hobbies pode dar um sinal relevante sobre o perfil do candidato. A
ltima fase s se realiza caso o entrevistador perceba que o candidato corresponde aos critrios que a
empresa procura para o posto de trabalho disponvel. Caso acontea, o processo de recrutamento prossegue
com outras entrevistas com os dirigentes da empresa ou um exame psicolgico. (Sousa et al., 2006)
As entrevistas podem assumir diferentes formas, variando consoante as caractersticas e os requisitos da

funo, sendo elas:
Entrevista face a face o formato mais tradicional, em que o candidato entrevistado

individualmente por um responsvel da organizao (director de RH, director da rea tcnica da
funo, psiclogo, entre outras) (Almeida, 2011). semiestruturada e permite recolher a informao
necessria de forma a compreender melhor o comportamento do entrevistado.
24 | P g i n a
Entrevista de painel Almeida (2011) refere que neste caso, o candidato entrevistado,
simultaneamente, por vrios elementos da organizao. Este painel de entrevistadores pode incluir o
futuro chefe director, o responsvel de RH, o director-geral, um futuro colega de trabalho, um
subordinado ou at mesmo a secretria. O objectivo recolher a opinio do maior nmero de
pessoas que desempenhem funes com algum grau de interdependncia com a funo em causa.
Entrevista em srie so realizadas por diferentes entrevistadores (podem ser os mencionados na

entrevista de painel). As perguntas da entrevista so definidas previamente por todos os
entrevistadores e estas podem servir para testar a consistncia nas respostas dos candidatos e assim
avaliar a sua capacidade de resistncia em situaes de longa tenso.
Entrevista de grupo nesta situao, so entrevistados vrios candidatos ao mesmo tempo e serve
para avaliar a capacidade de relacionamento interpessoal, a liderana, a contra-argumentao, o
trabalho em equipa, a iniciativa, a gesto do tempo, entre outras.
Entrevista de presso tem como objectivo avaliar como que o candidato reage em situaes de
tenso, de presso temporal, perante problemas de resoluo difcil ou solues de compromisso
tico-moral.
Entrevista social Consiste em observar o comportamento do candidato num ambiente informal de

convvio social.
Os testes
Com os testes pretende-se identificar os eventuais pontos fracos que possam constituir contra indicao para
o posto de trabalho e classificar as atitudes dos candidatos permitindo escolher e adequar os perfis dos
candidatos ao perfil do posto de trabalho.
25 | P g i n a
Os testes podem ser classificados em trs categorias:
Testes de aptido dizem respeito a aptides particulares (viso, motoras, intelectuais, ) para
uma determinada funo. Tem como finalidade avaliar o potencial do candidato para adquirir um
conhecimento especfico ou desenvolver uma actividade especializada. Os testes de inteligncia
(capacidade de raciocnio, de planeamento, de resoluo de problemas, de compreenso de ideais
complexas, entre outras) e de conhecimentos (tm como finalidade avaliar os conhecimentos
tcnicos, como por exemplo o conhecimento de lnguas, de informtica ou de prtica contabilstica)
esto includos nesta categoria.
Testes de personalidade servem para identificar a personalidade do candidato, ou seja, avaliar os

aspectos no cognitivos e a dimenso social do indivduo, como a autoconfiana, a autonomia, a
capacidade de deciso, de controlo emocional, ou a relao com outras pessoas. Os mais utilizados
so os testes de grupo em que propem uma situao de grupo que normalmente feita aos
ltimos candidatos seleccionados. A entidade refere um tema ou um jogo de papis e os
participantes exprimem-se e revelam parte do seu comportamento e da sua personalidade perante
os seleccionadores.
Testes de simulao visam a integrao dos elementos da funo e da personalidade.

Reconstituio de um acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais aproximadamente
possvel do real. Alguns exemplos destes testes so o teste da cesta (a anlise centra-se na
produtividade e na sensibilidade para as relaes humanas), a discusso de Grupo sem Lder (a
anlise centra-se na sociabilidade e na facilitao dos objectivos do grupo por parte do indivduo e
o memorando (pretende-se avaliar a capacidade de expresso escrita do candidato e a
capacidade de lidar com problemas).
A deciso
Uma vez terminadas as entrevistas e os testes, o servio interno ou o gabinete externo responsvel pelo
recrutamento, apresenta todos os candidatos seleccionados ao responsvel hierrquico que fez o pedido e
este realiza uma ltima entrevista para seleccionar o colaborador para o cargo disponvel na organizao.
26 | P g i n a
Decorrido um perodo de tempo de exerccio na funo, a organizao deve proceder a uma avaliao do
processo de Recrutamento e Seleco. Este mecanismo fundamental para avaliarmos o grau em que o
recrutamento suscitou os resultados desejados e a medida em que necessrio tomar medidas correctivas e
de melhoria em futuros processos.
Sistematizando esta parte sobre a reviso da literatura, a GRH responsvel pela utilizao dos mais
variados mtodos e formas de contratao, para que estes possam ser eficientes e tenha o melhor resultado
possvel na organizao. De acordo com a pesquisa bibliogrfica referente ao recrutamento e seleco
verifica-se que tanto o recrutamento como a seleco e a GRH esto interligados e todas as empresas devem
possuir estes mtodos para que o sector de RH seja bem definido e assim contratar os melhores para serem
agregados sua organizao.
27 | P g i n a
Parte II O estgio
5. O IEFP
O Instituto do Emprego e Formao Profissional, IP um instituto pblico, integrado na administrao
indirecta do Estado, dotado de autonomia administrativa, financeira e patrimnio prprio, prosseguindo
atribuies do Ministrio do Trabalho e da Solidariedade Social (MTSS), sob superintendncia e tutela do
respectivo ministro.
Para conhecermos melhor esta instituio apresentaremos algumas informaes acerca da distribuio etria e
as qualificaes. Comeando pela distribuio etria, o IEFP conta com 3282 colaboradores em que 1 tem
menos de 29 anos, 326 tm entre 30 e 39 anos, 1644 entre 40 e 49 anos, 1086 entre 50 e 59 anos, 206
entre 60 e 64 anos e 19 colaboradores tm uma idade superior a 65 anos. Conclumos com esta informao
que a idade que predomina nesta instituio entre os 40 e os 49 anos, e existe apenas uma pessoa com
uma idade inferior a 29 anos o que demonstra que esta instituio no tem jovens a trabalhar na sua
instituio o que um ponto bastante negativo dado que a instituio devia fomentar o emprego,
principalmente dos jovens.
Com um total de 3282 colaboradores, 54 deles tm apenas 4 anos de escolaridade, 43 tm 6 anos de

escolaridade, 162 tm 9 anos de escolaridade, 883 tm 11 anos de escolaridade, 55 tm o bacharelato e
2085 so licenciados. Ou seja, cerca de 65% dos colaboradores tm uma formao superior.
5.1. Breve enquadramento do IEFP
A instituio que viria dar origem ao Instituto de Emprego e Formao Profissional (IEFP) surgiu em 1962
quando Portugal se encontrava num processo de reorganizao industrial e a maior parte do desemprego
existente resultava dos mtodos de fabrico e da industrializao. Perante esta realidade foi decidido criar o
Fundo de Desenvolvimento da Mo de Obra (FMDO) que tinha como principal objectivo atribuir penses de
reforma, penses de invalidez e subsdios de desemprego ao pessoal operrio at estes serem admitidos nas
empresas reorganizadas ou nas novas indstrias.
28 | P g i n a
Em 1965 foi criado o Servio Nacional de Emprego (SNE) com o objectivo de estudar e organizar o
funcionamento do mercado de emprego.
Em 1967 houve uma expanso passando a haver 7 centros de emprego em que 1 deles se dedicava
formao profissional. Por ano foram criados em mdia 4 centros, sendo que 1967, 1974 e entre 1989 e
1993 foram os perodos de maior expanso. Com isto, o IEFP foi alargado por todo o territrio nacional
continental, permitindo chegar os seus servios a toda a populao.
Com a revoluo de 25 de Abril de 1974, foi criado o Instituto do Emprego e Formao Profissional
IEFP, atravs do Decreto-Lei n. 519-A2/79 de 29 de Dezembro. Este tem uma autonomia administrativa e
financeira, e torna-se um servio personalizado do Estado, para o qual so transferidas as competncias da
Direco Geral do Emprego (DGE), da Direco Geral da Promoo do Emprego (DGPE) e do FMDO. O IEFP
integra num nico sistema todas as polticas de emprego e formao profissional com o objectivo de haver
uma maior racionalidade e operacionalidade.
Em 2012, o IEFP passou por uma reestruturao, passando a integrar 5 reas, sendo elas os servios
centrais, 5 delegaes regionais (Norte, Centro, Lisboa e Vale do Tejo, Alentejo e Algarve), 29 centros de
Emprego e Formao Profissional, 23 Centros de Emprego e 1 Centro de Formao e Reabilitao
Profissional.
Esta instituio um servio pblico e tem como misso promover a criao e a qualidade do emprego e
combater o desemprego, atravs da execuo de polticas activas de emprego, nomeadamente de formao
profissional.
Tem como objectivos promover a organizao do mercado de emprego tendo em vista o ajustamento directo
entre a oferta e a procura de emprego; promover a qualificao escolar e profissional dos jovens e adultos;
incentivar a insero profissional dos diferentes pblicos atravs de medidas especficas, em particular para
aqueles com maior risco de excluso do mercado de emprego; assegurar o desenvolvimento das polticas
relativas ao mercado social de emprego; fomentar o conhecimento e a divulgao dos problemas de
emprego; colaborar na concepo, elaborao, definio e avaliao da poltica de emprego e realizar aces
de acompanhamento, de verificao e de auditoria aos apoios, financeiros ou tcnicos, concedidos no mbito
das medidas de emprego e de formao profissional de que seja executor.
29 | P g i n a
5.2. A Delegao Regional do Centro
O estgio teve incio a 3 de Fevereiro de 2015 e durou aproximadamente 4 meses, tendo sido realizado
numa das delegaes regionais, nomeadamente a Delegao Regional do Centro, mais propriamente no ncleo
de emprego da direco de servios relacionada com o emprego e formao profissional. A Delegao
Regional do Centro compreende o Centro de Emprego de gueda, Arganil, Aveiro, Castelo Branco, Coimbra,
Covilh, Figueira da Foz, Figueir dos Vinhos, Guarda, Leiria, Lous, Marinha Grande, Pinhel, So Pedro do
Sul, Seia, Tondela e Viseu. Esta Delegao tem ao seu servio 51 dirigentes, 403 tcnicos superiores, 126
assistentes tcnicos e 56 assistentes operacionais, perfazendo um total de 636 colaboradores.
Para que se possa, efectivamente, dar a conhecer esta instituio de uma forma sistemtica, pertinente
observar a sua estrutura organizacional. O Organograma no mais do que uma representao esquemtica
que apresenta toda a estrutura formal de uma organizao. Deste modo, apresentamos o Organograma da
Delegao Regional do Centro.
Figura 4: Organograma da Delegao Regional do Centro

Fonte: Site IEFP
30 | P g i n a
6. Actividades desenvolvidas
Nos primeiros dias de estgio, houve um enquadramento normativo e regulamentar, mais precisamente uma
leitura pormenorizada da Portaria n. 106/2013 (cria a medida Estmulo 2013), do Regulamento Especfico
da Medida Estmulo 2013 (define os procedimentos necessrios execuo da Medida Estmulo 2013), da
Portaria n. 204-A/2013 (cria a medida de Apoio Contratao Via Reembolso da Taxa Social nica (TSU)) e
especificaes e orientaes tcnicas para aplicar nas medidas e programas de emprego.
As tarefas tambm passaram por conhecer o funcionamento dos sistemas de informao utilizados pela
unidade orgnica, utilizando-os de forma eficaz, sendo estes sistemas de informao o Sistema de Informao
e Gesto da rea do Emprego (SIGAE) e o Business Objects (BO), sendo que o que mais utilizado foi o
SIGAE. O BO onde se faz o levantamento dos processos para pagamento.
Com estes conhecimentos pude passar ento para a parte fundamental do meu estgio, o que ocupou maior
parte do tempo, sendo ela a autorizao de pagamentos (1 e 2 prestaes) no mbito das medidas
Estmulo 2013 e o Reembolso da TSU, relacionados apenas com a Delegao Regional do Centro. Estas
autorizaes de pagamento so efectuadas atravs do programa SIGAE.
necessrio uma srie de procedimentos para que um pagamento possa ser autorizado, e estes esto
definidos no Regulamento Especfico da Medida Estmulo 2013 e que iro ser descrevidos nos prximos
pargrafos.
Segundo a Portaria n. 204-A/2013, este apoio destina-se aos desempregados inscritos no centro de
emprego ou centros de emprego e formao profissional: h pelo menos 6 meses consecutivos; h pelo
menos 3 meses consecutivos, desde que no tenha concludo o ensino bsico ou que tenha 45 ou mais anos
de idade ou que seja responsvel por famlia monoparental ou cujo cnjuge se encontre igualmente em
situao de desemprego; que no tenha estado inscrito na Segurana Social como trabalhador de
determinada entidade ou como trabalhador independente nos 12 meses que precedem a data da candidatura
medida, nem que tenha estado a estudar durante esse mesmo perodo. Podem candidatar-se Medida as
31 | P g i n a
pessoas singulares ou colectivas de natureza jurdica privada e de direito privado, com ou sem fins
lucrativos.
Para que o apoio financeiro seja atribudo necessrio a celebrao de contrato de trabalho, a tempo
completo ou parcial, e a criao lquida de emprego. O contrato de trabalho pode ser celebrado sem termo
ou a termo resolutivo certo, com um prazo igual ou superior a 6 meses. Para haver criao lquida de
emprego necessrio que a entidade empregadora atinja por via do apoio (incluindo o trabalhador
contratado ou a contratar na candidatura no mbito da medida) um nmero total de trabalhadores superior
mdia mais baixa dos trabalhadores registados nos 4, 6 ou 12 meses que precedem a data da
apresentao da candidatura. A partir da contratao e com uma periodicidade trimestral, necessrio
verificar se o nvel de emprego se mantem.
O trabalhador contratado deve permanecer vinculado entidade empregadora que o contratou pelo menos
durante o perodo de durao do apoio financeiro.
O nmero de trabalhadores registados na Segurana Social e a vinculao do trabalhador podem ser

verificados no IEFP, e o Instituto de Informtica (IP) que disponibiliza esta informao.
A entidade empregadora obriga-se a proporcionar formao profissional ao trabalhador contratado, numa das
seguintes modalidades:
a) Formao em contexto de trabalho ajustada s competncias do posto de trabalho, pelo perodo de
durao do apoio, mediante acompanhamento de um tutor designado pela entidade empregadora;
b) Formao ajustada s competncias do posto de trabalho, em entidade formadora certificada, com
uma carga horria mnima de 50 horas e realizada, preferencialmente, durante o perodo normal
de trabalho.
Uma entidade empregadora com menos de 5 trabalhadores, deve proporcionar obrigatoriamente a formao
na modalidade referida na alnea b).
32 | P g i n a
Para comprovar que o trabalhador teve formao profissional, a entidade dever entregar ao IEFP o
relatrio de formao elaborado pelo tutor ou o certificado de formao emitido pela entidade formadora
certificada.
Por fim, necessrio que a entidade tenha a situao contributiva regularizada perante a administrao
fiscal e a segurana social.
Seguidamente, o IEFP ir calcular a durao e o valor do apoio. A entidade empregadora tem direito a um
apoio financeiro durante o perodo de 6 meses, no caso da celebrao de contrato de trabalho a termo
certo, ou de 18 meses, no caso de celebrao de contrato de trabalho inicialmente sem termo. O valor do
apoio corresponde a 50% da retribuio base mensal do trabalhador, considerada como o valor pago pela
entidade ao trabalhador e relevante para efeitos de incidncia da taxa contributiva da segurana social
(podendo estar includos os subsdios de frias e de Natal). Caso o trabalhador seja inscrito como
desempregado no centro de emprego ou no centro de emprego e formao profissional h pelo menos 12
meses consecutivos; seja beneficirio de rendimento social de insero; seja pessoa com deficincia ou
incapacidade; tenha idade igual ou inferior a 25 anos; tenha idade igual ou superior a 50 anos; seja
trabalhadora com um nvel de habilitaes inferior ao 3. ciclo do ensino bsico ou seja do sexo menos
representado em sectores de actividade, que tradicionalmente empregam uma maioria de pessoas do mesmo
sexo, o apoio financeiro corresponde a 60% da retribuio base mensal.
No entanto, o apoio no pode ultrapassar o valor do Indexante dos Apoios Sociais (IAS) por ms (419,23)
no caso de ser um contrato a termo certo, e 1,3 vezes o IAS que corresponde a 544,99. No caso de ser
um contrato a tempo parcial, o apoio reduzido proporcionalmente, tendo por base um perodo normal de
trabalho de 40 horas semanais.
33 | P g i n a
O pagamento do apoio efectuado de acordo com o regime de prestaes descrito no quadro 5 e 6.

Prestaes Valor em Momento de pagamento das prestaes
percentagem
1. 50% Paga nos 15 dias consecutivos aps a devoluo do termo de aceitao da
deciso de aprovao
2. Remanescente Aps o fim do perodo de durao do apoio, no prazo de 10 dias consecutivos
aps o pedido de pagamento
Quadro 5: Pagamento de apoio relacionado com os contractos de trabalho a termo certo
Fonte: Regulamento Especfico da Medida Estmulo 2013
Prestaes Valor em Momento de pagamento das prestaes

percentagem
1. 40% Paga nos 15 dias consecutivos aps a devoluo do termo de aceitao da
deciso de aprovao
2. 40% Paga nos 15 dias consecutivos aps o termo da primeira metade do perodo de
durao do apoio, ou seja, 9 meses
3. 20% Paga findo o perodo de durao do apoio, no prazo de 10 dias consecutivos
aps o pedido de pagamento
Quadro 6: Pagamento de apoio relacionado com os contractos inicialmente celebrados sem termo
Fonte: Regulamento Especfico da Medida Estmulo 2013
Para o pagamento da primeira prestao, temos que analisar o contrato do trabalhador para saber qual o
tipo de contrato, a durao do contrato, se a tempo completo ou parcial, e a retribuio mensal.
Para a ltima prestao, temos que verificar se o trabalhador recebeu formao e recalcular o valor do
apoio tendo em conta os valores das retribuies mensais declarados segurana social.
Para que se possa emitir a autorizao de pagamento, necessrio que o processo tenha cabimento para o
ano corrente, ou seja, a cativao de uma determinada dotao visando a realizao de uma determinada
despesa (supe verificao de verba disponvel no oramento e uma autorizao prvia de despesa pela
34 | P g i n a
autoridade competente), caso no tenha cabimento necessrio preencher o mapa de encargos transitados
(anexo2).
35 | P g i n a
7. Balano Crtico
Aprendemos muito no percurso acadmico, principalmente a nvel terico, e o estgio curricular uma
maneira de aplicarmos os conhecimentos adquiridos durante esse percurso e ajuda-nos a ter um contacto
directo com a realidade empresarial, com o que vamos ter de lidar no final do curso.
Foi bastante importante a aprendizagem adquirida em algumas aulas da disciplina Contabilidade Pblica,
visto que o IEFP uma entidade pblica, mas tambm nas disciplinas como Introduo Gesto e
Comportamento Organizacional, pois ajudaram-me na abordagem da temtica deste relatrio.
Com o estgio no IEFP tive oportunidade de trabalhar com as medidas de apoio contratao o que foi
uma experincia bastante enriquecedora pois estas medidas tm como objectivos combater o desemprego
fomentando a criao lquida de postos de trabalho, promover a contratao de pblicos mais desfavorecidos
e reforar vnculos laborais mais estveis e combater a segmentao e precariedade no mercado de trabalho,
o que um aspecto bastante positivo dado o estado da economia e a percentagem de desemprego em
Portugal. Desde incio e em todas as actividades foi-me sempre prestada formao interna, pelo meu
orientador e colegas de trabalho, o que me ajudou bastante e o que tornou o processo de pagamentos mais
rpido. Outro factor positivo o ambiente da instituio, pessoas que me acolheram bem e houve sempre
um boa comunicao e entreajuda com todos os meus colegas, principalmente os colegas de escritrio.
Como aspecto menos positivo, de salientar o facto de o IEFP combater o desemprego fomentando a
criao lquida de postos de trabalhos apenas em empresas privadas e no aplicam esta situao na sua
entidade pblica visto que no tem realizado qualquer tipo de recrutamento externo desde 2010. Outro
ponto negativo o facto de os pagamentos dos apoios contratao serem maioritariamente realizados com
algum atrasado devido falta de pessoal nesta rea.
36 | P g i n a
8. Anlise comparativa entre as prticas de recrutamento e seleco de uma

instituio pblica e uma instituio privada
O objectivo deste captulo ilustrar um processo de recrutamento e seleco para uma instituio pblica e
para uma empresa privada, nomeadamente o IEFP e a empresa YYY. Com estes exemplos iremos ilustrar as
principais semelhanas e diferenas entre os dois processos de recrutamento e seleco.
8.1. Processo de Recrutamento e Seleco de uma instituio pblica IEFP

Como j foi retratado anteriormente, o IEFP um servio pblico de emprego nacional e tem por misso
promover a criao e a qualidade do emprego e combater o desemprego, atravs da execuo de polticas
activas de emprego, nomeadamente de formao profissional. O IEFP tem como viso garantir um servio de
rigor, qualidade, rapidez e eficcia, que se adeqe continuamente s necessidades e expectativas dos seus
utentes.
Segundo o Relatrio de Actividades do IEFP de 2014, a 1 de Janeiro de 2014 esta instituio contava com
3206 trabalhadores ao seu servio e a 31 de Dezembro contava com 3310 trabalhadores, o que representa
um saldo positivo de 104 trabalhadores. Este saldo traduz a diferena verificada entre 169 trabalhadores
que saram durante o ano de 2014, e os 273 que deram entrada ao servio no ano (grfico 1).
Mobilidade interna - 221
Regresso aps doena - 34
Regresso de mobilidade noutro organismo -

7
Regresso de licena sem vencimento - 6
Comisso de servio - 2
Comisso de servio noutro organismo - 2
Regresso aps suspenso - 1
Grfico 1: Entradas de trabalhadores registados em 2014

Fonte: Relatrio de Actividade do IEFP em 2014
37 | P g i n a
Aps uma reunio com alguns membros dos Recursos Humanos da Delegao Regional de Centro conseguimos
criar um esquema que sintetiza o processo de recrutamento e seleco desta instituio.
Mtodos de
seleco
Definio de Deciso
funo Avaliao
curricular
Entrevista
Propseco Triagem de
interna candidaturas
Figura 5: Etapas do processo de recrutamento e seleco do IEFP

Fonte: Elaborao prpria de acordo com os dados recolhidos
Como se pode ver, tanto pelo grfico 1 como pela figura 5, esta Delegao s efectua actualmente
recrutamento interno, sendo que o ltimo concurso externo que realizaram foi em 2009/2010, altura em
que a economia em Portugal estagnou e culminou numa situao de vulnerabilidade que formou uma crise
econmica e financeira. Como o Estado no tem meios financeiros disponveis para o recrutamento externo,
a entidade s tem oportunidade de realizar o recrutamento interno, ou seja, feito com os colaboradores
da prpria empresa, aproveita os prprios colaboradores para preencher as vagas necessrias e assim esta
entidade tem um baixo custo com este processo.
Definio de Funo
Os membros do Governo responsveis pelas reas das Finanas e da Administrao Pblica podem autorizar
a abertura de um concurso quando se verifiquem os seguintes requisitos (artigo 47., n. 2 da Lei n. 82-
B/2014):
Existncia de relevante interesse pblico no recrutamento, ponderando, designadamente, a eventual
carncia dos recursos humanos no sector de actividade da Administrao Pblica a que se destina o
recrutamento;
38 | P g i n a
Impossibilidade de ocupao dos postos de trabalho em causa por trabalhadores com vnculo de
emprego pblico previamente constitudo, ou por recurso a pessoal colocado em situao de
requalificao ou a outros instrumentos de mobilidade;
Parecer prvio favorvel do membro do Governo de que depende o servio ou o organismo que
pretende efectua o recrutamento.
Para prosseguir com o recrutamento, necessrio que os candidatos possuam relao jurdica de emprego
pblico por tempo indeterminado (ou seja, vnculo contratual com a Administrao Pblica), licenciatura,
competncia tcnica e aptido para o exerccio de funes de direco, coordenao e controlo, bem como
deter 6 anos de experincia profissional (para um cargo de direco intermdia de 1. grau) ou 4 anos de
experincia profissional (para um cargo de direco intermdia de 2. grau) em funes, cargos, carreiras ou
categorias para cujo exerccio ou provimento seja exigvel uma licenciatura.
Prospeco Interna
O recrutamento feito apenas por procedimento concursal publicitado aos trabalhadores detentores de um
vnculo de emprego pblico por tempo indeterminado. Este tem que ser publicado na 2. srie do Dirio da
Repblica e tem que conter a referncia ao nmero de postos de trabalho a ocupar e a respectiva
caracterizao, a competncia ou actividade, carreira, categoria e, quando imprescindvel, a rea de formao
acadmica ou profissional que lhes correspondam (Artigo 33. da Lei n. 35/2014).
Para que os princpios orientadores da gesto dos recursos humanos na Administrao Pblica sejam
cumpridos, a principal fonte de recrutamento interno a mobilidade interna dos trabalhadores de rgos e
servios das administraes regionais e autrquicas para os restantes rgos ou servios pblicos. Esta
situao acontece quando haja convenincia para o interesse pblico, designadamente quando a economia, a
eficcia e a eficincia dos rgos ou servios o imponham.
A mobilidade interna devidamente fundamentada e pode abranger (artigo 92. da Lei n. 35/2014):
Mobilidade dentro da mesma modalidade de vnculo de emprego pblico por tempo indeterminado
ou entre ambas as modalidades;
39 | P g i n a
Mobilidade dentro do mesmo rgo ou servio ou entre os dois rgos ou servios;

Mobilidade relativa a trabalhadores em efectividade de funes ou relativa a trabalhadores em
situao de requalificao;
Mobilidade a tempo inteiro ou a tempo parcial.
A mobilidade reveste as modalidades de mobilidade na categoria, opera-se para o exerccio de funes

inerentes categoria de que o trabalhador titular, na mesma actividade ou em diferente actividade para
que detenha habilitao adequada, e de mobilidade intercarreiras ou categorias, opera-se para o exerccio de
funes no inerente categoria de que o trabalhador titular e inerentes a categoria superior ou inferior
da mesma carreira ou a carreira de grau de complexidade funcional igual, superior ou inferior ao da
carreira em que se encontra integrado ou ao da categoria de que titular.
Triagem de candidaturas
As candidaturas aos procedimentos concursais so apresentadas exclusivamente por via electrnica, atravs do
preenchimento directo do formulrio (anexo 3) e da submisso de documentos solicitados. Este formulrio
est repartido em 6 partes sendo elas a informao pessoal, o nvel habilitacional, a relao jurdica de
emprego pblico, a formao profissional, a experincia profissional e o requerimento. O formulrio da
candidatura possui toda a informao indispensvel para a avaliao curricular de cada candidato pelo que
no necessria a submisso do currculo. Caso o candidato pretenda formalizar candidatura a dois ou mais
procedimentos concursais, ter de preencher um formulrio de candidatura por cada concurso a que se
candidatar e de submeter novamente os documentos solicitados.
Os documentos solicitados pela entidade so os seguintes:
Um requerimento dirigido ao Presidente do Conselho Directivo do IEPF, I.P., datado e assinado,

com meno expressa dos seguintes elementos: indicao da referncia/cdigo do concurso a que se
candidata; identificao completa (nome, filiao, data de nascimento, nmero e data do Bilhete de
Identidade ou Carto de Cidado e servio que o emitiu, local de residncia, cdigo postal e
telefone para contacto); indicao do nvel habilitacional, bem como da rea de
40 | P g i n a
formao/especializao acadmica e profissional; indicao da carreira e/ou cargo que exerce, bem
como do tempo de servio na carreira, categoria e/ou cargo e no exerccio em funes pblicas;
meno de que o candidato declara, sob compromisso de honra, serem verdadeiros os elementos ou
factos constantes do requerimento e da candidatura.
Cpia do Bilhete de Identidade ou Carto de Cidado;
Certificado de aproveitamento do Curso de Alta Direco em Administrao Pblica (CADAP), caso o
candidato tenha concludo com sucesso este curso;
Caso o candidato seja oriundo de outro organismo que no o IEFP, I.P., deve entregar tambm
uma declarao emitida e autenticada pelo servio em que se encontra a exercer funes,
comprovativa do vnculo Administrao Pblica, com meno do servio a que pertence, da
natureza do vnculo, da carreira e categoria detida e do cargo desempenhado (quando aplicvel),
com contagem de tempo de servio na categoria, carreira e funo pblica.
A submisso de candidaturas cessa s 24h do 10. dia til a contar do dia da publicitao do respectivo
procedimento concursal na Bolsa de Emprego Pblico (BEP). No portal do IEFP est disponvel o cdigo da
BEP que corresponde a cada concurso. Com o cdigo respectivo, podemos encontrar disponvel toda a
informao referente ao concurso pretendido, nomeadamente a indicao dos requisitos formais de
provimento, do contedo funcional e perfil pretendido, da composio do jri e dos mtodos de seleco.
Findo os 10 dias teis, os Recursos Humanos (RH) da entidade iro analisar todas as candidaturas e escolher
os que consideram os mais adequados para o cargo a ocupar e aplicar os mtodos de seleco.
Mtodos de Seleco
Os mtodos de seleco previstos no artigo 36. da Lei n. 35/2014 so as provas de conhecimentos,

destinadas a avaliar as competncias tcnicas necessrias ao exerccio da funo, e a avaliao psicolgica,
destinada a avaliar as restantes competncias exigveis ao exerccio da funo. Estes mtodos de seleco so
utilizados no caso de o concurso ser destinado ao recrutamento externo.
Visto que a entidade utiliza apenas o recrutamento interno, os seus mtodos de seleco so os seguintes:
41 | P g i n a
Avaliao curricular incidente especialmente sobre as funes desempenhadas na categoria e no

cumprimento ou execuo da atribuio, competncia ou actividade em causa e o nvel de
desempenho nelas alcanado.
Entrevista tem como objectivo avaliar as competncias exigveis ao exerccio da funo. As
perguntas mais usuais centram-se nas expectativas do candidato, o que o motiva, a experincia
passada no cargo ou em outros e o conhecimento do cargo que vai ocupar. O que a entidade
pretende com estas perguntas ver o perfil do candidato para os ajudar na seguinte fase, a
deciso. A entrevista efectuada pela entidade considerada uma entrevista de painel pelo facto de
que o candidato entrevistado simultaneamente por um responsvel dos RH, o sub-delegado da
instituio e o dirigente relacionado com o cargo que o candidato ir desempenhar.
Deciso
Posteriormente entrevista efectuada pelos membros da organizao, estes tm que tomar uma deciso
quanto ao colaborador que iro seleccionar. Depois da seleco, o sub-delegado da entidade tem que emitir
uma proposta para Lisboa para ser aprovada pelo delegado do IEFP para que o candidato possa comear a
desempenhar as suas funes na organizao.
42 | P g i n a
8.2. Processo de Recrutamento e Seleco de uma empresa privada empresa YYY

Devido elevada informao sobre o processo de recrutamento e seleco, a empresa preferiu manter o
anonimato. A organizao segue o processo apresentado na figura 6.
Definio de Triagem de Entrevista

funo candidaturas
Propseco Prospeco Deciso

interna externa
Figura 6: Etapas do processo de Recrutamento e Seleco da empresa YYY

Fonte: Elaborao prpria de acordo com os dados recolhidos
Definio da funo
Nesta etapa a organizao depara-se com uma situao de necessidade de recrutamento e comea por
definir a funo de acordo com o posto de trabalho vago, de acordo com as principais caractersticas que
pretende que o candidato tenha, como o intervalo de idades, as habilitaes acadmicas, os conhecimentos
que o candidato deve ter e a experincia profissional. Estes so os critrios que a empresa considera mais
relevantes, apesar de que a experincia profissional no um factor eliminatrio pois a empresa
disponibiliza-se a dar formao interna ao candidato.
A prospeco interna
No caso do posto de trabalho com necessidade de recrutamento ser para um posto de chefia ou quadros
superiores a organizao prope primeiramente aos seus colaboradores internos, s no caso de no
corresponder s suas expectativas que opta pelo recrutamento externo. Sendo assim, o processo mais usual
de recrutamento interno a promoo que j foi abordado anteriormente.
43 | P g i n a
Para este tipo de recrutamento, existe um jornal dentro da organizao onde esta publica um anncio com
todas as informaes, como por exemplo, o posto de trabalho, as competncias que o candidato tem que ter
e a remunerao. Outro caso o presidente da instituio falar directamente com o colaborador que
considera ser o mais indicado para ocupar o posto de trabalho.
A prospeco externa
Devido impossibilidade de encontrar dentro de empresa o perfil adequado para o lugar, a organizao tem
como alternativa realizar o recrutamento externo.
Uma das fontes principais de recrutamento externo so os anncios, estes so publicados em jornais da
regio e nacionais, no site da instituio e em sites especializados em emprego como por exemplo, no site
do IEFP. O anncio contm os requisitos que o candidato deve ter e as condies de trabalho tal como se
pode ver na figura 7.
ADMINISTRATIVO (M/F)
Empresa YYY (Coimbra)
Requisitos:
- Licenciatura ou mestrado em Gesto, Economia ou rea idntica;
- Fluncia na lngua inglesa (requisito obrigatrio);
- Experincia anterior na rea administrativa valorizada;
- Competncias de comunicao verbal;
- Disponibilidade imediata.
Condies:
- Horrio: 8h30 s 12h30 e das 14h30 s 18h30;
- Remunerao: 900
Figura 7: Anncio da empresa YYY

Fonte: Exemplo dado pela organizao
Outra das fontes so os centros de emprego, neste caso o IEFP em que a empresa comunica ao Instituto de
Emprego o tipo de candidato que pretende e este apresenta um vasto leque de candidatos e a empresa
escolhe os mais indicados e segue com os processos de seleco, ou seja, os testes e as entrevistas.
44 | P g i n a
A candidatura espontnea (anexo 4) tambm uma fonte de recrutamento externo utilizada por esta
empresa e esta est disponvel no site da empresa. Neste caso no necessrio o envio do CV pois a
candidatura j contem os dados pertinentes. Quando a candidatura estiver terminada submete-se
automaticamente no site e a empresa tem acesso imediato a esta informao.
E por ltimo, acede a processos de recrutamento e seleco anteriores que continuam na base de dados da
empresa.
A triagem das candidaturas
Nesta fase a organizao, aps divulgao da vaga ao mercado de trabalho, comea a reunir os currculos e
as candidaturas espontneas que preenchem os pr-requisitos do cargo. O candidato ser contactado
telefonicamente e ter que responder a algumas perguntas como, o interesse em ocupar a vaga com um
determinado horrio ou uma escala de trabalho, ou se o candidato tem disponibilidade imediata
(considerada uma mais-valia para o candidato). Caso o candidato corresponda ao perfil pretendido pela
empresa, o processo de recrutamento e seleco avana e agendam uma entrevista.
A entrevista
A entrevista segue sempre a mesma estrutura e possvel e esta realizada por um responsvel da rea
dos RH da organizao, ou seja, uma entrevista face a face. O responsvel antes da entrevista tem que estar
familiarizado com as caractersticas necessrias para a ocupao do cargo, como saber exactamente o papel
que o candidato ter que desempenhar, e principalmente as capacidades e qualidades que o candidato tem
que ter. Uma vez que tenha uma descrio exacta do emprego, deve tambm fazer uma descrio precisa
do candidato ideal para esse emprego.
As perguntas so o alicerce de todo o processo de entrevista e por isso que a empresa segue sempre a
mesma estrutura, as nicas perguntas que acrescentam so dvidas inerentes ao CV do candidato. As
primeiras perguntas so directas e bvias e tem o objectivo de manter uma atmosfera descontrada, so
perguntas acerca da origem familiar, educao, habilitaes e experincia profissional. Posteriormente o
45 | P g i n a
responsvel comea por colocar questes mais detalhadas relacionadas com a motivao, o entusiasmo, a
capacidade de se adaptar ao pessoal existente, flexibilidade, disponibilidade para viajar se for necessrio,
estabilidade financeira, entre outras. Para ser mais fcil no momento de seleccionar, o responsvel consoante
vai fazendo as perguntas vai dando uma percentagem resposta e esta percentagem tem um intervalo de
0% a 100% em que 0% uma resposta negativa, 100% no caso de acertar correctamente e entre 0% e
100% para outras respostas. Explicado o processo da entrevista, apresentaremos seguidamente o esquema de
perguntas usado pelo responsvel de RH.
Diga-me qualquer coisa acerca de si.

Que interesses exteriores ao trabalho tem?
Alguma vez teve uma posio de autoridade na escola, na universidade ou na vida social?
Como se sente ao assumir responsabilidades?
Como se d com outras pessoas?
Quais considera ser os seus principais pontos fortes?
Quais considera ser os seus principais pontos fracos?
Como gostaria de se ver dentro de 5 anos?
Porque escolheu este curso?
Acha que o que aprendeu lhe foi til no emprego?
Quais as disciplinas que mais gostou?
Porque anda procura de outro emprego?
Porque saiu da anterior empresa?
O que sabe acerca da nossa empresa?
Porque pensa que seria melhor que os outros candidatos?
Quando estaria disponvel para comear?
Qual o momento de que mais se orgulha?
Qual foi o seu pior momento?
H mais alguma coisa que gostaria de dizer acerca de si ou que gostaria de perguntar?
H momentos em que o entrevistador faz perguntas suplementares, como por exemplo se as respostas dos
candidatos no lhe dizem o que precisa de saber. Assim que a entrevista termina, o responsvel dos RH
46 | P g i n a
toma as suas notas sobre as vrias capacidades que o candidato demonstrou ter, e analisa se cumpriu as
qualidades e habilitaes essenciais que estabeleceu.
A deciso
Uma vez terminadas as entrevistas, o responsvel dos RH apresenta o candidato que achou o mais adequado
para o cargo ao responsvel hierrquico e este agenda uma entrevista de forma a verificar as qualidades do
novo colaborador. Esta entrevista tem como objectivo apresentar concretamente as caractersticas do cargo,
as funes que ir desempenhar e as condies.
47 | P g i n a
8.3. Anlise comparativa entre as prticas de recrutamento e seleco de uma instituio

pblica e uma instituio privada
importante salientar a comparao entre as prticas de recrutamento e seleco de uma instituio pblica
e uma instituio privada e assim termos uma noo de como so efectuadas estas prticas pelos dois tipos
de organizaes existentes. Apesar de o processo ser idntico nas duas organizaes, a execuo de cada
etapa diferente de empresa para empresa em que as maiores diferenas verificam-se na prospeco interna
e na prospeco externa, visto que a instituio pblica d preferncia prospeco externa, e a empresa
privada d preferncia prospeco externa.
Comparao
Processo de recrutamento e Conclumos que o processo idntico, a nica diferena evidente deve-
seleco se ao facto de o IEFP no recrutar externamente, enquanto que a
empresa YYY utiliza, na maiorias das vezes, o recrutamento externo.
Definio da funo A instituio pblica mais rigorosa quanto definio da funo,
principalmente no facto de aceitar apenas colaboradores internos. Outra
das grandes diferenas que o IEFP exige no mnimo 4 anos de
experincia profissional enquanto que na instituio privada valorizam o
facto de o candidato ter experincia profissional mas no um factor
eliminatrio.
Prospeco interna Utilizada sempre pela instituio pblica (mobilidade), enquanto que na
privada utilizada apenas para recrutar chefes ou quadros superiores
(promoo).
Prospeco externa A maior discrepncia que no usada pela instituio pblica, apenas
pela privada.
Triagem de candidaturas Quanto ao prazo de candidatura, no IEFP tem uma durao mais curta
do que na instituio privada. Para complementar o IEFP pede uma
srie de documentos enquanto que na instituio privada no
48 | P g i n a
necessrio.
Mtodos de seleco Os mtodos so os mesmos mas o IEFP d mais importncia s
caractersticas do candidato especificadas na candidatura e portanto a
entrevista no tem tantas perguntas. No caso, da empresa YYY, d mais
importncia informao recolhida na entrevista.
Deciso O mtodo de deciso semelhante, a nica diferena evidente que no
caso da instituio pblica necessrio o envio de uma proposta ao
director geral de Lisboa o que pode demorar algum tempo.
Quadro 7: Anlise comparativa do processo de recrutamento e seleco numa instituio pblica e numa instituio privada
Fonte: Elaborao prpria
Ao longo de todo o processo de recrutamento e seleco, a instituio pblica apresenta um mtodo mais
rigoroso, apesar de ser um mtodo que realiza com os colaboradores que j trabalham na sua organizao.
Quando a instituio realizava o recrutamento externo, o mtodo era mais demorado e com mais mtodos
de seleco.
A fonte principal do recrutamento interno da instituio pblica, a mobilidade dos funcionrios, ou seja,
centra-se na movimentao do pessoal e afecta as suas posies competitivas. Normalmente, esta mobilidade
melhora o desempenho do colaborador e tambm da equipa de trabalho, para o caso de haver novamente
recrutamento interno, a instituio pblica recorre aos trabalhadores com o melhor desempenho.
Quanto empresa privada, o facto que recorrer ao recrutamento externo, traz sangue novo para a
organizao, ou seja, mais ideias e mais criatividade. Contudo, necessrio ter ateno se est a contratar a
pessoa mais indicada para o cargo e no caso de o processo de recrutamento no correr conforme planeado,
o melhor recorrer a uma segunda tentativa. prefervel perder mais algum tempo no recrutamento, do
que contratar algum que no indicado para o cargo.
Os mtodos de seleco so idnticos, apesar de a entrevista na instituio pblica ser mais curta que a
entrevista da empresa privada, esta discrepncia deve-se ao facto de a instituio pblica j conhecer os
49 | P g i n a
seus colaboradores enquanto que na empresa privada, a informao sobre o candidato pouca e portanto a
entrevista serve para recolher o mximo de informao sobre ele.
50 | P g i n a
9. Concluso
medida que os desafios da sociedade se tornaram mais complexos, as empresas responderam

proporcionalmente e com avanos considerveis. Uma das reas em que se verificaram maiores progressos foi
a gesto dos recursos humanos.
Actualmente so colocados muitos desafios gesto dos recursos humanos. Estes desafios incluem,
naturalmente, as actividades tradicionais desta rea: identificar, recrutar e manter as pessoas com o perfil
adequado e com um conjunto de aptides que sirvam a empresa no curto e no mdio prazo, mas no ser
suficiente.
Com este relatrio pretendi abordar a importncia das pessoas numa organizao. No entanto, as empresas
que tiverem processos de recrutamento e seleco mais elaborados, apesar de demorarem mais tempo, so
os que conseguem seleccionar e reter os melhores colaboradores portanto um processo com muitos
detalhes mas que so todos importantes. Percebe-se que o responsvel dos RH tem uma grande
responsabilidade no recrutamento e seleco dos candidatos para uma vaga na empresa.
importante a organizao perceber se a pessoa tem o perfil adequado quela funo, mas tambm
perceber se tem caractersticas pessoais especificas que lhe permitam desenvolver uma linha com os
objectivos e viso da empresa. O perfil adequado do candidato verifica-se atravs dos aspectos tcnicos e
fsicos e pessoais, sendo que os tcnicos so o conhecimento, a experincia e os idiomas falados, e os
aspectos pessoais e fsicos, saber o grau de comunicao da pessoa, se tem uma personalidade forte, se
tem postura, a sua imagem e entre outros. A comunicao realizada entre as duas partes, nomeadamente na
entrevista, tem que ser clara e objectiva, para que os processos satisfaam a necessidade para a qual se
est a recrutar.
O presente relatrio resultou da descrio e anlise das etapas do processo de recrutamento numa
instituio pblica e numa empresa privada, e as concluses que podemos retirar da anlise comparativa
que uma instituio pblica d mais valor aos seus recursos humanos enquanto na privada do valor a
novas pessoas e portanto com novos conhecimentos, at porque nas instituies pblicas mais usual a
51 | P g i n a
empresa celebrar um contrato sem termo com o seu colaborador enquanto na privada o mais usual um
contrato a termo.
Apesar de a instituio pblica utilizar o recrutamento interno, este no realizado ocasionalmente e

portanto h pouca rotatividade de pessoal dentro desta organizao e no h novas ideias, nem pessoas
novas. Como se viu anteriormente, apenas uma pessoa tem uma idade inferior a 29 anos, e o IEFP deveria
rever esta situao. necessrio conservar os colaboradores mais antigos mas tambm deveriam recrutar
mais colaboradores jovens, pois estes podem tornar-se mais eficazes e aprender mais rapidamente a executar
uma funo. A misso da instituio define que o principal objectivo fomentar o emprego, principalmente
na faixa etria entre os 18 anos e os 30 anos, e portanto uma sugesto que poderemos dar a esta
instituio que d o exemplo s outras empresas e comece a recrutar externamente e principalmente
jovens.
52 | P g i n a
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3 Edio. 2008. Lisboa.
Cunha, Miguel Pina; Rego, Armnio; Cunha, Rita Campos; Cabral-Cardoso, Carlos; Marques; Carlos Alves;
Gomes, Jorge F.S. Manual de Gesto de Pessoas e do Capital Humano. 2 Edio. 2012. Lisboa.
Harris, Cristopher M. Strategic Human Resource Management at the Crossroads: relationships among human
resource capital, overlapping tenure, behaviors, and performance. Graduate School of The University of Texas.
2009. Pp. 1 148.
Klotzi, Anthony C.; Veiga, Serge P. da Motta; Buckley, M. Ronald; Gavin, Mark B. The role of trustworthiness
in recruitment and selection: A review and guide for future research. Journal of Organizational Behavior.
2013. Pp. 104119.
Peretti, Jean-Marie Recursos Humanos. 3 Edio. 2007. Lisboa.
Sousa, Maria Joo; Duarte, Teresa; Sanches, Pedro G.; Gomes, Jorge Gesto de Recursos Humanos: Mtodos
e Prticas. 1 Edio. 2006. Lisboa.
Kvacs, I. (1990) Modernizao Tecnolgica e Inovao Organizacional na Indstria Portuguesa, Revista

do Centro de Estudos Economia e Sociedade, n2, Maio, pp. 157- 175.
53 | P g i n a
Cibergrafia
Candidatura Espontnea da SONAE http://www.sonae.pt/pt/pessoas/oportunidades-de-carreira/candidaturas-

espontaneas/direcoes-de-estrutura-central/ (21 de Junho de 2015)
Exemplo de um anncio https://altapeloemprego.wordpress.com/oportunidades/ofertas-de-emprego/ (21 de

Junho de 2015)
Imagem de capa para o tema Recrutamento e Seleco http://blog.acelerato.com/gestao/recrutamento-e-

selecao-otimizando-o-processo-nas-organizacoes/ (15 de Julho de 2015)
Recursos Humanos do IEFP https://www.iefp.pt/recursos-humanos (29 de Junho de 2015)
Legislao
Decreto-Lei n. 519, de 29 de Dezembro, Dirio da Repblica Cria o IEFP.
Lei n. 35/2014, de 20 de Junho, Dirio da Repblica Lei Geral do Trabalho em Funes Pblicas. 2014.
Lei n. 82-B/2014, de 31 de Dezembro, Dirio da Repblica Oramento do Estado para 2015.
Portaria n. 106/2013 Cria a Medida Estmulo 2013.
Portaria n. 204-A/2013 Cria a Medida de Apoio Contratao via reembolso da Taxa Social nica.
Regulamento Especfico da Medida Estmulo 2013 Define os procedimentos necessrios execuo da

Medida Estmulo 2013.
Outras bibliografias
Relatrio de Actividades do IEFP em 2014
54 | P g i n a
Anexo 1 - Questionrio
Dossier de
Candidatura
de (fotografia)
Nome: ____________________________________
Apelido:____________________________________
Morada: _______________________________________________________
Telefone: ______________________________________________________
Data de Nascimento: ___________________________________

Nacionalidade: ________________________________________
Estado Civil: __________________________________________
Filhos (Idade): _________________________________________
Profisso: ____________________________________________
Situao militar: _______________________________________
Habilitaes Literrias
Estudos Diplomas Datas
Formaes Complementares
Frequenta actualmente algum curso? Qual?

Para analisar a sua candidatura em condies favorveis algumas informaes mais detalhadas so para
ns importantes
Estgios de experincia profissional

Datas Empresa (nome, morada, Ttulo da Funo desempenhada
actividade, efectividade)
Lnguas estrangeiras faladas correntemente Estadias no estrangeiro

(Locais, durao)
Outras lnguas conhecidas (lidas, escritas)

ltimo lugar ocupado
Responsabilidades principais, trabalhos Motivo da mudana

efectuados e pessoas a seu encargo
Quais as iniciativas que tomou e que domnio especfico?

Perspectivas de Carreira
Indique os motivos da sua candidatura e as funes que pensa estar mais apto a desempenhar
Qual a orientao que pretende dar sua carreira a curto e a longo prazo?
Diversos
Quais os seus passatempos preferidos fora da vida profissional?
Como conheceu ou contactou com x ?
Tem parentesco ou relaes com x? ou no grupo x?
Local de trabalho preferido.
Aceitaria deslocaes (durao e frequncia)?
Remunerao anual bruta actual:

Desejada:
Nmero da Segurana Social:
Disponvel a partir de:
Outras observaes:
Anexo 2 Mapa de Encargos Transitados
Mapa n
Delegao Regional do Centro / Direco de Servios de Planeamento, Gesto e Controlo

C.Resp. Centro de Emprego e Formao Profissional de Coimbra Programa Estmulo 2013 / Converso de Contratos
AD / Transporte (b) 0,00
Mapa de Cabimentao N+1- Apoios Financeiros
PLUR / Transporte (b) 0,00
N Expediente Medida Medida Reg
CRS Tipo Movimento N Processo SGC Designao da Entidade N Doc Valor
GAT Tipo Doc Oramenta Econmic .
(b) (b) (b) (b) (b) (a) (a) l (b) (b) (a)
(a) A preencher pela Unidade de Servios Partilhados Total AD / A Transportar 0,00

(b) A preencher pela Unidade Orgnica Total PLUR / A Transportar 0,00
Data (a) Rubrica (a)

Verso 2013/1.0 - 25-NOV-2013
Anexo 3 Formulrio da Candidatura (IEFP)
Diretor de Servios da Direo de Servios de Emprego e Formao Profissional
INFORMAO PESSOAL
*Nome completo
*Morada
*Cdigo postal
Introduza o cdigo postal no seguinte formato: 1234-567 Localidade
Telefone(s)
*Telemvel
O nmero de telemvel deve comear por 91, 92, 93, 96
*Endereo eletrnico
*Nacionalidade
*Data de nascimento
A resposta deve ser menor ou igual 1996/12/31
Ano / Ms / Dia
*Sexo
Feminino Masculino
*
Documento de identificao
Escolha uma das seguintes respostas
Por favor, selecione...
Introduza o documento de identificao digitalizado

Submeta um ficheiro
Submeter:
Submeter documento de identificao digitalizado
*NIF
Cada resposta deve ter pelo menos 100000000
Neste campo s podem ser introduzidos nmeros inteiros.
NVEL HABILITACIONAL
Licenciatura
*Data concluso licenciatura

Ano / Ms / Dia
*Designao da licenciatura
Indicao do nvel habilitacional, bem como, da rea de formao/especializao

acadmica
Selecione todas as que se apliquem
Doutoramento
Mestrado
*Data concluso mestrado

Ano / Ms / Dia
*Designao do mestrado
*Data concluso doutoramento
Ano / Ms / Dia
*Designao do doutoramento
RELAO JURDICA DE EMPREGO PBLICO (RJEP)
*Relao jurdica de emprego pblico (RJEP)

Trabalhador do IEFP (informao disponvel em http://rhself)
Trabalhador oriundo de outro organismo


*N. trabalhador
Neste campo s podem ser introduzidos nmeros inteiros.
*Unidade Orgnica atual
*Carreira
*Data de incio na carreira

Ano / Ms / Dia
*Categoria
*Data de incio na categoria
Ano / Ms / Dia
Cargo que exerce atualmente (quando aplicvel)
Data de incio do cargo

Ano / Ms / Dia
*Detentor de 6 anos de experincia profissional em funes, cargos, carreiras ou

categorias (n. 1 do artigo 20. da Lei n. 2/2004 de 15 de janeiro)
Sim No

*Designao do organismo atual
*Natureza do vnculo
(Ex: Contrato de trabalho em funes pblicas; Nomeao)
*Carreira
*Data de incio na carreira

Ano / Ms / Dia
*Categoria
*Data de incio na categoria
Ano / Ms / Dia
Cargo que exerce atualmente (quando aplicvel)
Data de incio do cargo

Ano / Ms / Dia
*Detentor de 6 anos de experincia profissional em funes, cargos, carreiras ou

categorias (n. 1 do artigo 20. da Lei n. 2/2004 de 15 de janeiro)
Sim No
Submeter declarao a comprovar os dados mencionados e autenticados pelo servio de

origem
Submeta um ficheiro
Submeter:
FORMAO PROFISSIONAL
*
Indicao de cada ao de formao/seminrio/conferncia, que considere relevante para a
funo
(Inclui participao em seminrios, formaes de curta durao, formaes especficas, ps-
graduaes, congressos e conferncias)
Ex: Ao de Formao Profissional Organizao do Trabalho e Gesto do Tempo, 27 a 29 de Maio de 2002,

durao de 18 horas,
Curso de Formao Pedaggica Inicial de Formadores, 28 de Maio a 26 de Junho de 2001, durao de 90

horas
34 Encontro Nacional da APG e XXV Eurolatino, sobre Competitividade, Produtividade, Modernidade,
realizado no Centro Escolar Turstico e Hoteleiro do Estoril de 15 a 16 de Novembro de 2001.
33 Encontro Nacional da APG sobre Gesto do Conhecimento Viagem das Empresas para o Futuro, realizado
no Centro de Reunies da FIL, no Parque das Naes de 22 a 23 de Novembro de 2000.
*N. total de horas

S devero ser introduzidos nmeros neste campo.
Inclui participao em seminrios, formaes de curta durao, formaes especficas, ps-graduaes,

congressos e conferncias, considerados relevantes para a funo.
Formao Especfica para Dirigentes da Administrao Pblica - CADAP

Submeta no mximo um ficheiro
Submeter:
(Lei n. 2/2004, de 15 de janeiro e n. 7 do artigo 2. da Portaria n. 146/2011, de 7 de abril)

Caso tenha concludo com sucesso este curso obrigatrio o envio de certificado digitalizado / submeter. Se
no possuir este certificado, prossegue o preenchimento do formulrio no campo seguinte.
EXPERINCIA PROFISSIONAL
Pretende-se que selecione, do seu percurso profissional, um mximo de 10 funes ou

atividades desenvolvidas, que considere relevantes para o exerccio do cargo a que se
candidata.
Dever comear por indicar o nmero de atividades que vai registar em N. de funes ou
atividades desenvolvidas.
Seguidamente dever introduzir, a data de incio e a data fim para cada atividade, por
ordem cronolgica decrescente.
E finalmente, no campo Funes e ou cargos desempenhados da atividade (n. ?) dever
descrever sucintamente as funes e ou cargos desempenhados considerados mais
significativos para o exerccio do cargo a que se candidata.
*N. de funes ou atividades desenvolvidas (1 a 10)

S devero ser introduzidos nmeros neste campo.
Cada resposta deve estar entre 1 e 10
Data de incio da atividade 1

Ano / Ms / Dia
Data de fim da atividade 1

Ano / Ms / Dia
Funes e ou cargos desempenhados da atividade 1

Ex: Tcnica Superior do mapa de Pessoal do IEFP, I.P., Instituto do Emprego e Formao Profissional,
nomeada em regime de substituio no cargo de Diretora do Gabinete de Planeamento e Controlo de Gesto
, com as seguintes atribuies: Proceder recolha, tratamento e sistematizao da informao de gesto e
da atividade;
Implementar indicadores de gesto e de atividade, nomeadamente nas componentes de acesso e produo,

qualidade assistencial, econmico-financeira, satisfao dos utentes e recursos humanos;
Gerir, em articulao com Departamento de Recursos Humanos, o sistema de avaliao de desempenho, em

todas as suas vertentes;
Coordenar a preparao da proposta do Quadro de Avaliao e Responsabilizao e do plano de atividades e

acompanhar a sua execuo.
Indique neste campo outros elementos que considere passveis de influir na apreciao do
seu mrito
REQUERIMENTO
Requerimento
Submeta um ficheiro
Submeter:
O candidato dever submeter o requerimento dirigido ao Presidente do Conselho Diretivo do IEFP, I.P.,
datado e assinado, com meno expressa dos seguintes elementos:
a) Indicao da Referncia/Cdigo do concurso a que se candidata;

b) Identificao completa (nome, filiao, data de nascimento, nmero e data do Bilhete de Identidade ou
Carto de Cidado e servio que o emitiu, local de residncia, cdigo postal e telefone para contacto);
c) Indicao do nvel habilitacional, bem como da rea de formao/especializao acadmica e
profissional;
d) Indicao da carreira e/ou cargo que exerce, bem como do tempo de servio na carreira, categoria e/ou
cargo e no exerccio em funes pblicas;
e) Meno de que o candidato declara, sob compromisso de honra, serem verdadeiros os elementos ou
factos constantes do requerimento e da candidatura.
Submeter requerimento com os dados mencionados e devidamente assinado.

O seu formulrio de candidatura foi gravado com sucesso.
Neste momento, pode imprimir e/ou exportar para PDF e guardar a candidatura que acabou
de formalizar, clicando abaixo na frase "Imprimir as suas respostas".
Depois de fechar este ecr, esta opo deixa de estar disponvel.
Imprimir as suas respostas.
http://www.iefp.pt
Anexo 4 Candidatura espontnea (empresa YYY)
Identificao
Candidato
Nome Completo: ____________________________________ Data Nascimento: ______-__-__
Estado Civil: ______________ Nacionalidade: _______________ Sexo: _______________
N de B.I.: _________________________ N Contribuinte: _____________________
Carta de Conduo: ________________ Categoria: _____________
Situao Familiar
Nome conjuge: ______________________________ Idade: ____ N Filhos: ______
Profisso: ___________________________________
Residncia
Pais: __________________________________ Morada 1: _____________________________
Distrito: ______________________________ Morada 2: ____________________________
Concelho: _____________________________ Localidade: ____________________________
Freguesia: _____________________________ Cdigo Postal: ___________-______
Contactos
Telefone: _____________ Telemvel: _______________ E-mail: _______________________

Habilitaes Literrias
Habilitaes Literrias/Acadmicas: _____________________________________ Mdia: ____
Ensino Superior
Curso: _________________________ Ramo: _______________________ Mdia Final: ___
Escola: ________________________________ Localidade: __________________________
Cursos Tcnico-Profissionais
Curso: __________________________ Durao: _____ Mdia Final: _____
Local: __________________________
Conhecimentos Especiais
Nvel de ingls: __________________________ (opo nenhum, baixo, mdio ou elevado)
Nvel de alemo: _________________________
Nvel de francs: _________________________
Nvel de espanhol: _______________________
Outras lnguas: ________________________________________________________________
Situao Profissional
Profisso Actual: _________________________
Lista de funes profissionais j exercidas (ordem cronolgica)
Entidade empregadora: _____________________ Funo Exercida: ___________________
Durao : _______________________________ Motivo sada: ______________________


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Ctia Sofia Figueiredo Mendes

Recrutamento e Seleco de Recursos Humanos

Relatrio de Estgio apresentado Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra

Recrutamento e Seleco de Recursos Humanos:

Relatrio de Estgio apresentado Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra

para cumprimento dos requisitos necessrios obteno de grau de Mestre em Gesto

Entidade de acolhimento: Instituto de Emprego e Formao Profissional de Coimbra

Perodo de Estgio: 3 de Fevereiro a 8 de Junho de 2015

Orientador da FEUC: Professor Doutor Filipe Almeida

Orientador na entidade de acolhimento: Dr. Jos Ambrsio

No so as pessoas felizes que so agradecidas.

minha irm, por todo o apoio e motivao ao longo destes anos.

Ao IEFP, pela oportunidade de poder estagiar na instituio.

As a part of my Masters Degree in Management, I completed my curricular internship at the Instituto de

Parte I Reviso da Literatura _________________________________________ 3

Referncias Bibliogrficas ______________________________________________ 53

Outras bibliografias _________________________________________________ 54

Figura 1: Etapas do processo de Recrutamento e Seleco __________________________ 8

Quadro 1: Consequncias na contratao inadequada de colaboradores ___________________ 5

Anexo 1: Questionrio _______________________________________________ 55

Grfico 1: Entradas de trabalhadores registados em 2014 ___________________________ 37

BEP Bolsa de Emprego Pblico

CADAP Curso de Alta Direco em Administrao Pblica

DGE Direco Geral de Emprego

DGPE Direco Geral da Promoo do Emprego

EUA Estados Unidos da Amrica

FMDO Fundo de Desenvolvimento de Mo de Obra

GRH Gesto de Recursos Humanos

IAS Indexante dos Apoios Sociais

IEFP Instituto de Emprego e Formao Profissional

MTSS Ministrio do Trabalho e da Solidariedade Social

SIGAE Sistema de Informao e Gesto da rea de Emprego

SNE Servio Nacional de Emprego

TSU Taxa Social nica

A GRH tem como principais actividades a estruturao de carreiras, a avaliao de desempenho, o

No captulo 2, 3 e 4, abordamos o recrutamento e a seleco. Numa primeira parte definimos o

Num ltimo captulo, iremos apresentar a concluso e algumas consideraes finais.

Parte I Reviso da Literatura

1. A Gesto de Recursos Humanos (GRH)

A determinao das necessidades de RH (planeamento de RH);

A identificao da necessidade de recrutar importante, na medida em que a admisso de um novo

Tempo e Espao Os colaboradores recm-contratados que demonstram um mau desempenho exigem

So necessrios mais colaboradores para cobrir o perodo que medeia a sada e

Sistematizando os captulos seguintes, podemos dizer que a definio de recrutamento e seleco so as

Figura 1: Etapas do processo de recrutamento

O principal objectivo do processo de recrutamento atrair candidatos e examinar as suas caractersticas a

Se no existir uma definio adequada ou actualizada necessrio elabor-la ou rev-la no momento do

Os postos de trabalho com necessidades de recrutamento so geralmente propostos prioritariamente aos

A prospeco interna assenta sobre:

A existncia de um sistema de informao sobre os postos de trabalho disponveis, como por

A procura de candidaturas externas existe:

Para comparar os candidatos internos aos externos de modo a aumentar a qualidade do

O recrutamento condicionado por vrios factores (Sousa et al., 2006):

Recrutamento ser feito para o curto ou para o longo prazo;

3.1. Recrutamento Interno

O recrutamento interno pode ser considerado:

3.1.1. Fontes de recrutamento

3.1.2. Vantagens e desvantagens