Indicadores de Manutenção - Artigo
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JUIZ DE FORA
2016
LAÍS FULGÊNCIO FREITAS
JUIZ DE FORA
2016
LAÍS FULGÊNCIO FREITAS
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________________
Prof. Dr. Luiz Henrique Dias Alves
Universidade Federal de Juiz de Fora
___________________________________________________
Prof. Dr. Carlos Renato Pagotto
Universidade Federal de Juiz de Fora
___________________________________________________
Prof. Dr. Moisés Luiz Lagares Júnior
Universidade Federal de Juiz de Fora
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Alberto e Adriana, e ao meu irmão Lucas, pelo apoio e incentivo, não medindo
esforços para que eu realize meus sonhos, e por seu amor e carinho incondicionais.
À escola de engenharia, em especial aos professores e colegas que muito contribuíram para a
minha formação acadêmica nesses anos de faculdade.
Ao meu orientador Luiz, pela oportunidade, apoio e suporte na elaboração deste trabalho.
RESUMO
Em um mundo cada vez mais competitivo, as indústrias têm se preocupado com questões
estratégicas da produção, dentre elas, a área de manutenção. Este setor deve garantir a
disponibilidade dos equipamentos e instalações, quando houver necessidade por parte da
produção. Neste contexto, este trabalho tem como objetivo apresentar uma proposta para um
programa de planejamento e controle da manutenção e sua implantação em uma indústria de
pequeno porte do setor metal-mecânico em Juiz de Fora.
A necessidade da reformulação do setor de manutenção surgiu como consequência das
dificuldades que a empresa apresenta em seu setor de manutenção relacionado as altas taxas de
falha e baixa disponibilidade de equipamentos críticos devido a frequência de intervenções
corretivas, que acabam diminuindo a competitividade. Após um diagnóstico inicial sobre seu
processo atual, foi decidido em conjunto com a gestão da empresa atuar no sentido de melhorar
a disponibilidade dos equipamentos críticos, agindo de forma preventiva e preditiva,
procurando diminuir o número de falhas que levam a paradas não planejadas e suas
consequentes perdas para a organização, o que vem acontecendo devido ao caráter puramente
corretivo atualmente empregado.
Para tanto, foi desenvolvida uma metodologia de implantação de um planejamento e controle
da manutenção que melhor se adequasse a realidade da empresa. Foi descrita a implementação
de cada etapa desenvolvida pela metodologia, assim como os resultados obtidos com sua
implantação. Ficou provado que a metodologia proposta é eficiente e gera ganhos significativos
para a organização.
In an increasingly competitive world, the industries have been concerned with strategic issues
of production, among them, the area of maintenance. This sector should ensure the availability
of equipment and facilities, when needed by the production. In this context, this paper is
intended to present a proposal for a planning and control program of maintenance and its
implementation in a small industry of the metal-mechanic sector in Juiz de Fora.
The need of overhaul the maintenance sector has emerged as a result of the difficulties that the
company has in this sector, like high failure rates and low availability of critical equipment due
to the frequency of corrective interventions, which end up reducing competitiveness. After an
initial diagnosis of its current process, it was decided in conjunction with the company's
management, act to improve the availability of critical equipment, acting preventive and
predictive way, trying to reduce the number of failures that lead to unplanned pauses and its
consequential loss to the organization, that is happening due to the purely corrective
maintenance currently used.
So, it was developed a deployment methodology of planning and control of maintenance that
would better fit to the reality of the company. It have been described the implementation of
each step defined by the methodology, as well the results obtained with its implementation. It
was proved that the proposed method is efficient and generate significant gains for the
organization.
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 15
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA........................................................................................ 20
5. CONCLUSÕES ................................................................................................................ 92
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 93
1. INTRODUÇÃO
“A Manutenção existe para que não haja manutenção; estamos falando da manutenção corretiva
não planejada. Isto parece paradoxal à primeira vista mas, numa visão mais aprofundada, vemos
que o trabalho da manutenção está sendo enobrecido onde, cada vez mais, o pessoal da área
precisa estar qualificado e equipado para evitar falhas e não para corrigi-las”
da área, comprovando que a manutenção não pode ser simplesmente tratada como uma simples
atividade de reparo. Reis et al.(2010) destacam que a manutenção é uma área estratégica da
empresa, e não apenas operacional, contribuindo efetivamente para a excelência empresarial e
para o equilíbrio entre gestão e técnica.
1.2 JUSTIFICATIVA
Assim, o objetivo deste trabalho é realizar um estudo teórico acerca das concepções de
manutenção, conhecendo suas diferenças, vantagens e desvantagens, e indicar o modelo de
planejamento e controle da manutenção que corresponde melhor ao processo produtivo da
empresa em questão. Desse modo, através de pesquisa bibliográfica e estudo da realidade da
empresa em questão, gerar um modelo adequado de gestão da manutenção.
É esperado que com a realização deste trabalho, a empresa estudada obtenha uma
diminuição dos gastos com manutenção, grande parte em longo prazo, e melhoria da
disponibilidade do maquinário.
Para tanto, adotou-se os seguintes passos (REIS et al. 2010):
1. Identificar as dificuldades vividas pela empresa devido à falta de gestão da
manutenção;
2. Propor um modelo de planejamento e controle da manutenção;
3. Relatar as etapas de implantação do modelo;
4. Implantar o modelo descrevendo os resultados obtidos.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 MANUTENÇÃO
Xenos (1998) explica que num sentido restrito, as atividades de manutenção estão
limitadas ao retorno de um equipamento às suas condições originais. Enquanto, em um sentido
mais amplo, as atividades de manutenção também devem envolver a modificação das condições
originais através da introdução de melhorias para evitar a ocorrência ou incidência de falhas,
reduzir o custo e aumentar a produtividade.
Assim, é importante o aumento da disponibilidade dos equipamentos, por isso um bom
planejamento de manutenção é essencial. O desempenho insatisfatório das máquinas, a
manutenção ineficaz e tempos de manutenção corretiva elevados aumentam as perdas de
produção, perdas de mercado, perdas de oportunidades e reduzem os lucros, entre outras
consequências indesejáveis (CAPETTI, 2005 apud MARQUES e RIBEIRO, 2012).
Kardec e Nascif (2009), afirmam que nos últimos 30 anos, a manutenção passou por
grandes mudanças, em consequência de fatores como o aumento do número e diversidade dos
itens que devem ser mantidos, projetos mais complexos, novas técnicas de manutenção, novos
enfoques sobre sua organização e suas responsabilidades, importância da manutenção como
função estratégica para melhoria do resultado e aumento da competitividade, entre outros.
Explicam ainda, que a manutenção pode ser dividida em quatro gerações.
A primeira geração engloba o período antes da Segunda Guerra Mundial, quando a
indústria ainda era pouco mecanizada, os equipamentos eram simples e superdimensionados. A
manutenção era fundamentalmente corretiva não planejada (KARDEC e NASCIF, 2009).
A segunda geração se deu ente os anos 1950 e 1970, nesse período pós Segunda
Grande Guerra, houve grande aumento da mecanização e da complexidade das instalações
industriais. Surge o conceito de manutenção preventiva, que nessa época consistia em
intervenções nos equipamentos feitas em intervalos fixos. Começam a muito ser usados, os
sistemas de planejamento e controle de manutenção, assim como a busca por meios com a
finalidade de aumentar a vida útil dos itens físicos (KARDEC e NASCIF, 2009).
A terceira geração começou na década de 70, quando se acelerou o processo de
mudança das indústrias. Houve um reforço do conceito e utilização da manutenção preditiva e
o desenvolvimento de softwares que permitiram melhor planejamento, controle e
acompanhamento dos serviços de manutenção. Entra em evidência o conceito de confiabilidade,
22
EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO
Primeira Geração Segunda Geração Terceira Geração Quarta Geração
Ano
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
.Conserto após .Disponibilidade .Maior .Maior
Aumento das expectativas em relação à
equipamento
tempo para preparação do serviço, e infelizmente ainda é mais praticado do que deveria. Gera
altos custos pois a quebra inesperada acarreta perdas na produção, perdas de qualidade, custos
indiretos de manutenção, e ainda pode ter consequências inesperadas para o equipamento, pois
a extensão dos danos pode ser bem maior.
Quando a maior parte da manutenção da empresa se baseia na corretiva não-planejada,
o departamento de manutenção é refém dos equipamentos, é comandado por eles, e não o
contrário, como deveria acontecer, e o desempenho empresarial da Organização perde muita
competitividade (KARDEC e NASCIF, 2009).
A manutenção corretiva planejada se diferencia da não-planejada por ser uma decisão
gerencial. Ela também é uma correção de uma falha ou de um desempenho menor que o
esperado, porém se baseia na modificação dos parâmetros de condição observados pela
manutenção preditiva (KARDEC e NASCIF, 2009). Como seu próprio nome sugere, é
planejado, e o planejado é sempre mais barato que o não-planejado.
Xenos (1998) ressalva que mesmo que a manutenção corretiva tenha sido escolhida
por decisão gerencial, não se pode simplesmente se conformar com a ocorrência de falhas como
um evento já esperado e natural, é essencial o esforço para identificar precisamente as causas
fundamentais das falhas e bloqueá-las, evitando sua reincidência.
Porém, como Kardec e Nascif (2009) bem destacam, se por um lado a manutenção
preventiva permite um bom gerenciamento das atividades, nivelamento dos recursos, além de
previsibilidade do consumo de materiais e sobressalentes, por outro lado promove a retirada do
equipamento ou sistema de operação para a execução das atividades programadas. Assim, deve-
se pesar os fatores para que o uso dessa política seja adequado à realidade dos equipamentos,
sistemas ou plantas.
Kardec e Nascif (2009) esclarecem também que nem sempre os fabricantes fornecem
dados precisos para a adoção nos planos de manutenção preventiva, além disso, condições
ambientais e operacionais influem significativamente na degradação dos equipamentos, logo, a
definição de periodicidade e substituição deve ser estipulada para cada instalação.
Como é evidenciado por Xenos (1998), muitas vezes é negligenciado pelas empresas
o cumprimento dos itens de manutenção preventiva, e o tempo que seria gasto com a preventiva,
acaba sendo gasto para trabalhar em falhas que surgem no dia-a-dia da produção. Isso se dá
porque sem uma boa manutenção preventiva, as falhas tendem a aumentar, ocupando todo o
tempo do pessoal de manutenção.
monitoramento/medição e merecer esse tipo de ação e as falhas devem ser oriundas de causas
que possam ser monitoradas e ter sua progressão acompanhada.
Os benefícios do uso da manutenção preditiva envolvem redução dos prazos e custos
de manutenção, previsão de falhas com maior antecedência, melhoria das condições de
operação dos equipamentos, entre ouros (MIRSHAWKA, 1991 apud REIS et al.2010).
A manutenção preditiva se baseia na leitura de variáveis críticas cujos limites são
previamente definidos, quando as leituras ou a projeção por modelos se aproximam destes
limites, uma intervenção de manutenção deve ser planejada, de modo a controlar a falha
iminente (GARG e DESHMUKH, 2006, apud TOAZZA e SELLITO, 2015). Assim, sistemas
instrumentados de aquisição e monitoramento de dados em tempo real normalmente são
necessários (BEVILACQUA e BRAGLIA, 2006, apud TOAZZA e SELLITO, 2015). A
detecção antecipada de uma anomalia permite um diagnóstico precoce da falha, possibilitando
a execução de um plano de ações corretivas, no momento e na intensidade adequados ao tipo
de falha (TOAZZA e SELLITO, 2015). Da mesma forma, o contínuo monitoramento de certas
variáveis permite que se trace e acompanhe um perfil ao longo do tempo da condição de uso ou
de deterioração do equipamento (GARCIA et al., 2006, apud TOAZZA e SELLITO, 2015).
Algumas das técnicas mais usadas em estratégias de manutenção preditiva são a
inspeção sensitiva, a análise de vibração, a termografia e a ferrografia (TOAZZA e SELLITO,
2015).
As estratégias baseadas em técnicas de manutenção preventiva consistiam
originalmente na reposição ou reparo programado de componentes e subsistemas (SELLITTO,
2005, apud TOAZZA e SELLITO, 2015). Tais técnicas evoluíram para o atual formato de
atividades conhecido como manutenção preditiva, na qual perdas dos equipamentos são
monitoradas antes que se tornem quebras, podendo assim ser evitadas por intervenções
planejadas (SOLA et al., 2006, apud TOAZZA e SELLITO, 2015).
A manutenção preditiva é a que intervém o mínimo possível na planta, oferecendo os
melhores resultados.
A manutenção detectiva começou a ser mencionada a partir da década de 90, ela está
ligada a detecção de falhas ocultas ou não perceptíveis ao pessoal de operação e manutenção,
em sistemas de proteção, comando e controle.
28
A adoção de uma estratégia de manutenção é uma decisão gerencial, deve estar integrada
com as metas de produção, favorecendo aumento da disponibilidade e confiabilidade dos
equipamentos e máquinas, redução dos custos, aumento do faturamento e da segurança
ambiental e pessoal, entre outros.
30
Kardec e Nascif (2009, p. 59) apontam os seguintes fatores para a decisão de que tipo
de manutenção deve ser adotado:
- Importância do equipamento do ponto de vista operacional, de segurança pessoal, de
segurança da instalação e do meio ambiente;
- Custos envolvidos no processo, no reparo/substituição e nas consequências da falha;
- Na oportunidade;
- Na adequabilidade do equipamento, ou seja, capacidade de adequação do
equipamento/instalação favorecer a aplicação deste ou aquele tipo de manutenção.
Seguindo essa lógica, é totalmente plausível adotar diferentes tipos de manutenção
para diferentes equipamentos, máquinas e/ou áreas. Xenos (1998, p. 27) ressalta que “a melhor
manutenção será a combinação mais adequada dos vários métodos, de acordo com a natureza e
criticidade do equipamento para a produção”.
A adoção de uma política predominantemente Corretiva Não-planejada, implica em
altos custos e deixa a empresa à mercê da aleatoriedade, sendo os impactos da falha, sejam
catastróficos ou não, apenas observados após a ocorrência da mesma (COSTA, 2013).
Kardec e Nascif (2009) afirmam que um trabalho planejado é sempre mais barato, mais
rápido e mais seguro que um trabalho não-planejado, e será sempre de melhor qualidade. Logo,
a adoção de uma Manutenção Corretiva Planejada é mais vantajosa em relação à Não-planejada.
Ainda segundo Kardec e Nascif (2009), a adoção de uma política de Manutenção Corretiva
Planejada advém dos seguintes fatores: compatibilizar a necessidade da intervenção com os
interesses da produção; aspectos relacionados com a segurança; melhor planejamento dos
serviços; garantia da existência de sobressalente, equipamentos e ferramental; existência de
recursos humanos com a tecnologia necessária para a execução dos serviços e em quantidade
suficiente.
Para adoção de uma Manutenção Preventiva, Kardec e Nascif (2009) apresentam os
seguintes fatores que devem ser levados em consideração: quando não é possível a Manutenção
Preditiva; quando aspectos relacionados à segurança tanto pessoal quanto da instalação tomam
mandatória; por oportunidade em equipamentos críticos de difícil liberação operacional; por
riscos de agressão ao meio ambiente; e em sistemas complexos e/ou de operação contínua.
Ainda segundo Kardec e Nascif (2009), a adoção de uma Manutenção Preditiva deve
vir da análise dos seguintes fatores: aspectos relacionados com a segurança pessoal e
operacional; redução de custos pelo acompanhamento constante das condições dos
equipamentos, evitando intervenções desnecessárias; manter os equipamentos operando, de
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modo seguro, por mais tempo. Kardec e Nascif (2009) ainda citam que é fundamental que a
mão-de-obra de manutenção responsável pela análise e diagnóstico seja bem treinada, pois não
basta apenas medir, é preciso analisar os resultados e formular diagnósticos.
A Manutenção Detectiva atua na detecção de falhas ocultas nos sistemas, garantindo
a funcionalidade e por consequência, a confiabilidade. Kardec e Nascif (2009) explicam que
nesse tipo de manutenção, especialistas fazem verificações no sistema, sem tirá-lo de operação,
são capazes de detectar falhas ocultas, e preferencialmente podem corrigir a situação, mantendo
o sistema operando.
Já a Engenharia de Manutenção é mudança cultural na empresa, está voltada para a
consolidação de uma rotina e principalmente por implantar melhorias. Kardec e Nascif (2009)
bem explicam que a engenharia da manutenção é a segunda quebra de paradigma da
manutenção. A primeira ocorre quando se passa da Preventiva para a Preditiva, ou seja, quando
no lugar de se parar o equipamento baseado apenas no tempo, ele é mantido operando até um
limite preestabelecido com base em parâmetros que podem ser acompanhados (vibração,
temperatura, etc.) compatibilizando a necessidade de intervenção com a produção. A segunda
mudança, como já dito, ocorre quando se passa a adotar a Engenharia de Manutenção, ou seja,
não basta ter uma boa manutenção do equipamento/sistema mas, sim, ter
equipamentos/sistemas que tenham a disponibilidade de que a empresa necessita para atender
o mercado, o cliente, a empresa e a manutenção.
A Figura 3 a seguir sugere um esquema para a escolha do tipo de Manutenção a ser
adotado:
32
Apesar desse cenário de uso dos diversos tipos de manutenção, pela Tabela 3 a seguir é
possível ver ainda o percentual de empresas onde não há o uso de nenhuma dessas práticas:
“A condução moderna dos negócios requer uma mudança profunda de mentalidade e de posturas.
A gerência moderna deve estar sustentada por uma visão de futuro e regida por processos de
gestão onde a satisfação plena de seus clientes seja resultante da qualidade intrínseca dos seus
produtos e serviços e a qualidade total dos seus processos produtivos seja o balizador
fundamental.”
Kardec e Nasfic (2009) afirmam que o novo papel da manutenção é um grande desafio
gerencial, a visão sistêmica do negócio e a mudança de paradigmas e de conceitos levarão a
grandes inovações.
Costa (2013) conclui que “mais importante do que restringir a política de manutenção a
uma abordagem ou outra, é necessário utilizar uma metodologia adequada de gestão do sistema
de manutenção. Assim, a função manutenção deixará de ser um gasto adicional para a empresa
e poderá ser encarada como fator estratégico para redução dos custos totais de produção”.
Dentro desse cenário, serão apresentadas duas ferramentas/filosofias de manutenção: o
TPM (Total Productive Maintenance) ou Manutenção Produtiva Total, e o RCM (Reliability-
Centered Maintenance) ou MCC (Manutenção Centrada na Confiabilidade).
“(...) a TPM cria um autogerenciamento no local de trabalho, uma vez que os operadores
assumem a propriedade de seu equipamento e passam a mantê-los. A TPM se baseia no respeito
à inteligência e ao potencial de conhecimento de todos os empregados da empresa.”
A TPM tem seu foco de atuação no que ela considera as seis grandes perdas
responsáveis pela redução do rendimento operacional global dos equipamentos: (i) perda por
quebras ou paradas acidentais, (ii) perda por mudança de linha, (iii) perda por operação em
vazio e pequenas paradas, (iv) perda por velocidade reduzida em relação à nominal, (v) perda
por defeitos de produção, e (vi) perda por queda de rendimento (KARDEC e NASCIF, 2009).
Nakajima (1989) apud Souza (2004, p. 35), bem explicou cada uma dessas perdas:
(i) Perda por parada acidental:
As perdas por parada acidental podem ser divididas em dois tipos: perda total da
capacidade, quando a máquina quebra e não opera mais, e perda parcial de capacidade, quando
o desgaste das máquinas começa a reduzir as condições originais do equipamento.
(ii) Perda por parada durante a mudança de linha:
Essa perda surge sempre que há uma mudança de produto na linha. São as perdas
originadas quando um equipamento é utilizado para produzir vários produtos e, a cada mudança
de produtos, necessitar de regulagens e ajustes.
(iii) Perda por operação em vazio ou por pequenas paradas:
Esse tipo de perda é também denominado de perda para entrada em regime de produção.
Pode ser considerado como o tempo gasto para que a produção inicie o processo normal e pode
ser ocasionado pela instabilidade da própria operação, por ferramentas inadequadas, falta de
manutenção, problemas de domínio técnico do operador ou falta de matérias-primas.
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através dos cinco sentidos das pessoas e das técnicas e instrumentos que fornecem a condição
das máquinas (vibração, temperatura...);
- Sanar os pontos falhos decorrentes de projeto: corrigir eventuais deficiências do
projeto original; fazer previsão da vida média através de técnicas de diagnóstico;
- Incrementar capacidade técnica: capacitação e desenvolvimento do elemento humano,
de modo que ele possa perceber, diagnosticar e atuar convenientemente.
Kardec e Nascif (2009) ainda apresentam um esquema de implementação da TPM,
conforme o Quadro 2 a seguir:
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Costa (2013) afirma que o foco da metodologia da TPM é capacitar os operadores para
que conduzam a manutenção de forma espontânea e trabalhem proativamente para a melhoria
das condições equipamentos, aliando a isso, a capacitação da equipe de manutenção para que
seja polivalente, atuando na busca permanente de economias, seja através de reprojetos, seja
através da eliminação dos obstáculos à produção.
dos trabalhadores; é um forte indicativo de que a maior parte das empresas nacionais ainda deve
passar por uma evolução caso aspirem se tornar empresas de classe mundial (COSTA, 2013).
“O sistema de qualidade de uma organização é formado por vários subsistemas que se interligam
através de relações extremamente fortes e independentes. Nesse contexto, a manutenção tem um
papel preponderante. Como a sua missão é garantir a disponibilidade da função dos
equipamentos e instalações, de modo a atender a um programa de produção ou de serviço com
preservação do meio ambiente, confiabilidade, segurança e custos adequados, cabe à manutenção
fazer a coordenação dos diversos subsistemas fornecedores, aí incluímos a engenharia e o
suprimento de materiais, entre outros, de modo que o cliente interno principal, que é a operação,
tenha a instalação de acordo com as necessidades da organização para atingir suas metas
empresariais. A integração destes subsistemas atuando como verdadeiros times é, com certeza,
o fator crítico de sucesso mais importante de uma empresa.”
Para ter sucesso, segundo Xenos (1998), a TQM precisa ser praticada por todas as
pessoas, através do giro do ciclo PCDA (Plan-Do-Check-Action ou Planejamento-Execução-
Verificação-Atuação).
O PCDA, como Kardec e Nascif (2009) bem explicam, se trata de gerenciar processos:
planejando, acompanhando a execução, verificando se há desvios e, quando necessário, fazendo
as devidas correções. A figura a seguir mostra as etapas do ciclo PCDA:
específica aplicada a Manutenção. O RCM (MCC) e o TPM são relativamente bem utilizados,
bem como as ferramentas de análise de falha (RCFA e FMEA). Há uma tendência de que as
ferramentas MCC (Manutenção Centrada na Confiabilidade) e 6 Sigma sejam mais utilizadas,
ao passo que a 5’s caia.
Pela Tabela 8 abaixo, também retirada do Documento Nacional da Manutenção,
realizado pela ABRAMAN, é possível também analisar a qualidade na manutenção no Brasil,
desta vez através da filosofia básica do sistema de qualidade utilizada na manutenção nas
empresas brasileiras:
Pela Tabela 8, fica claro que a gestão da Manutenção nas indústrias brasileiras ainda
está muito ligada ao Sistema de Gestão da Qualidade, esse cenário não é o ideal, e é provável
que essa tendência continue para próximos períodos, ou seja, levará algum tempo para que as
indústrias brasileiras tratem a função de uma forma mais estratégica, sem a vincularem ao
sistema de gestão ou normatização (OLIVEIRA, 2013).
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A tabela mostra que até 2013 havia uma tendência de migração de estruturas
centralizadas para estruturas organizacionais mistas, provavelmente significa um crescimento
das indústrias, já que a estrutura organizacional mista da manutenção é adequada para grandes
indústrias.
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Terceirizar deve ser uma relação de parceria, trazendo vantagem competitiva para a
empresa contratante, através de uma economia de escala, e para a empresa contratada através
de uma maior especialização, comprometimento com resultados e autonomia gerencial
(KARDEC E NASCIF, 2009).
É uma ferramenta estratégica e deve ser utilizada de maneira adequada pois envolve
qualidade, segurança, custos e aspectos legais, e portanto, seu uso inadequado ou incorreto pode
trazer prejuízos para a empresa.
A terceirização na manutenção é vantajosa, principalmente, em empresas cujo setor de
manutenção não apresenta um nível de serviço coerente com seus objetivos e, nesse caso, a
terceirizada poderia suprir essa carência, pois esta é sua especialidade (COSTA, 2013).
Kardec e Nascif (2009) apontam condições básicas para terceirizar:
- Definir quais atividades podem ser terceirizadas no todo ou em parte, tendo especial
cuidado com as atividades-fim e estratégicas, onde se inclui parte da manutenção;
- Verificar a existência no mercado de empresas prestadoras de serviço ou mesmo
possibilidade de serem desenvolvidas;
- Objetivar resultados de médio e longo prazo e não, simplesmente, redução de custo
no curto prazo;
- Estabelecer relações de parceria;
- Procurar a melhoria contínua de resultados, com ganhos divididos entre as partes;
- Estabelecer indicadores de resultados nas áreas de qualidade, atendimento, custo,
segurança moral e meio ambiente;
- Ter como premissa o crescimento tecnológico do prestador de serviços.
Também é definido por Kardec e Nascif (2009), vantagens e desvantagens da
terceirização:
- Vantagens: aumento da qualidade; redução de custos; transferência de processos
suplementares a quem os tenha como atividade-fim; redução de estoques, quando se contrata
com fornecimento de material; flexibilidade organizacional; melhor administração do tempo
para gestão do negócio; diminuição do desperdício; redução das áreas ocupadas.
- Desvantagens: aumento da dependência de terceiros; aumento de custos quando,
simplesmente, se empreiteriza; aumento do risco empresarial pela possibilidade de queda na
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3. METODOLOGIA PROPOSTA
Conforme descrito na seção 1.4, este trabalho tem por objetivo, com base no estado da
arte, e do estudo e percepção da realidade da empresa em questão, desenvolver um
planejamento e controle da manutenção que se adeque da melhor forma às características dessa
empresa, de modo que o planejamento e controle da manutenção tenha boa aplicabilidade.
Dessa forma, foi definida uma metodologia de implantação adequada à empresa, e definida
também uma área piloto de aplicação, conforme explicitado anteriormente, a área de pintura de
perfis metálicos.
A área de pintura de perfis metálicos foi destacada pelos gestores da empresa como a
área a ser priorizada, pois segundo eles, é a área “que apresenta maiores oportunidades de
melhoria” em relação à manutenção, por conta de suas constantes quebras e falhas, levando a
uma baixa disponibilidade. Portanto, foi decidido desenvolver o presente trabalho nessa área.
Por se tratar de uma indústria familiar de pequeno porte, possuindo por volta de 80
funcionários, com as decisões muito centralizadas, os focos acabaram sendo direcionados aos
ligados a questões financeiras diretas, e até o momento não se conseguiu desenvolver um
sistema de programação e controle da manutenção que visasse melhorias dentro da organização.
Para entender melhor a situação da manutenção na empresa, e poder desenvolver o
planejamento da manutenção com a melhor aplicabilidade possível, foi desenvolvido um estudo
da realidade da organização.
A Figura 9 mostra parte das etapas de estudo, incluindo registros das entrevistas,
exibidos em conjunto, de modo a facilitar a visualização dos problemas enfrentados:
62
Identificados todos esses problemas, fica muito claro o atual cenário da manutenção em
que a empresa vive: totalmente precário e sem informações, há uma necessidade em se
desenvolver uma proposta de manutenção industrial, onde haja uma programação, controle e
acompanhamento da manutenção.
No próximo tópico serão descritas as etapas da metodologia proposta, definidas após
estudo inicial da realidade da empresa.
Após definida a ordem de serviço, foi estabelecido um local na empresa onde ficariam
essas ordens de serviço em branco. A partir da falha de um determinado equipamento, o
operador deve pegar uma ordem de serviço, preencher manualmente os campos do requisitante,
e encaminhá-la ao responsável pela manutenção, avisando que o equipamento precisa ser
verificado. O responsável pela manutenção recebe a ordem de serviço e realiza a verificação ou
reparação do equipamento, e preenche manualmente os campos do executante.
Posteriormente, as ordens de serviço são lançadas em um banco de dados, que armazena
os dados e histórico dos equipamentos.
Para que os envolvidos com tomada de decisão na área de manutenção possam ter
informações confiáveis para se basear é preciso que dados sejam buscados e gerados
convenientemente no mais breve espaço de tempo possível, produzindo assim, relatórios,
tabelas e gráficos com conteúdo conciso.
Empresas de maior porte e que já possuem uma organização da manutenção
consolidada, normalmente tendem a utilizar sistemas informatizados, procurando assim uma
melhor gestão de seus ativos. No entanto, ainda existe um grande número de empresas,
provavelmente indústrias menores, que ainda utilizam sistemas simples de controle de
manutenção através de programas como, Excel e Word (REIS et al. 2010).
Portanto, como a empresa em estudo neste trabalho se enquadra como pequena empresa,
é interessante que se trabalhe num primeiro momento, com esses programas no controle da
manutenção, pois além de serem mais simples e fáceis de lidar, não geram nenhum custo
adicional para a empresa.
Elaborou-se em Excel, uma planilha com a intenção de armazenar todos os dados que
são informados por colaboradores através das ordens de serviço. Desta forma, é possível manter
um histórico de tudo o que foi realizado em cada equipamento, quando foi realizado, qual o
custo, os motivos de parada para manutenção, tempos de paradas, entre outros.
Com estas informações, torna-se possível calcular os índices de desempenho da
manutenção, essenciais para acompanhamento do desempenho da manutenção, medindo e
indicando se o caminho que está sendo percorrido é o correto e se há necessidade de melhorar
algum resultado, que agregam valor de alguma forma à organização.
72
A avaliação permanente desse controle por parte do responsável serve de base para a
tomada de decisões gerenciais que podem proporcionar aumento da rentabilidade, utilização
mais eficiente dos recursos de mão-de-obra e materiais, e melhoria no desempenho e
confiabilidade dos equipamentos.
Abaixo, as Figuras 12, 13, 14 e 15 ilustram e mostram o funcionamento do Banco de
Dados criado para Histórico de Manutenção:
Esta interface prevê a inserção manual por parte do usuário de todas as informações
presentes na ordem de serviço de manutenção.
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Após o registro ser adicionado, os dados são então transferidos para aba de histórico
da planilha que registra as informações de cada manutenção realizada através de programação
VBA, assim como quando um registro é excluído, também é excluído da aba de histórico. A
Figura 16 mostra a aba de histórico da planilha:
Pela análise dos dois gráficos (Figuras 21 e 22), fica claro que a taxa de falha da PCC-
01 é mais crítica que a da EQG-01. Isso se dá pelo aumento precoce da taxa de falha em função
do tempo da PCC-01 em comparação com a EQG-01.
Pela análise da confiabilidade, probabilidade de falha e taxa de falha da PCC-01 e da
EQG-01 através dos gráficos gerados, percebe-se que o equipamento mais crítico do setor é a
máquina de pintura coil coating (PCC-01). Essa identificação está alinhada com a visão da
empresa, que também havia identificado na etapa de entrevistas esse equipamento como o mais
crítico. Logo, a identificação feita neste trabalho está alinhada com o conhecimento tácito da
empresa.
O processo coil coating é um processo contínuo de revestimento (linha de pintura) de
bobinas metálicas (aço ou alumínio) a base de tintas líquidas. Inicia-se com o desbobinamento
das bobinas metálicas, com duas desbobinadeiras, uma vez que as duas chapas são pintadas
simultaneamente. Em seguida, as chapas passam pelos rolos puxadores e posteriormente pelo
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primeiro conjunto de rolos tencionadores, que servem para manter a chapa tencionada. Na
cabine de pintura ocorre a aplicação da tinta, com um conjunto de rolos de borracha. A secagem
da tinta ocorre na estufa, por efeito do calor durante o processo de aquecimento. O resfriamento
da chapa pintada é feito com o auxílio de um ventilador enquanto a chapa é tensionada por
outro conjunto de rolos. Na última etapa todo material é bobinado, com o auxílio de duas
bobinadeiras.
Todo o processo pode ser resumido no seguinte fluxo: Desbobinadeiras → Rolos
puxadores → Rolos S1 → Rolos de pintura → Estufa → Ventilador → Rolos S2 →
Bobinadeiras, como verificado na Figura 23:
O quarto indicador é o índice de retrabalho, o ideal é que seu valor fosse zero (realidade
ainda distante na empresa em estudo), indicando qualidade dos serviços de manutenção, com
intervenções definitivas, e não paliativas, que geram um constante retorno ao equipamento.
Representa o percentual de horas trabalhadas em ordens de serviço de manutenção encerradas,
reabertas por qualquer motivo, em relação ao total geral trabalhado no período. A Equação 4
demonstra como deverá ser feito o cálculo:
∑𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑓𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 =
∑𝑓𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜
Com base nas etapas de implantação da proposta foi possível observar os pontos que
se destacaram durante a aplicação de cada uma.
A primeira etapa, cadastro e codificação dos equipamentos, individualizou cada
equipamento, gerando agilidade e organização no acompanhamento de sua vida útil, o seu
histórico de quebra, custos, etc.
A etapa de implantação das ordens de serviço, proporcionou a construção de um
histórico para cada equipamento, fundamental para a organização do sistema de manutenção,
pois as informações contidas na ordem de serviço, organizadas em histórico, servem de base
para tomada de decisão gerencial. Um ponto que pode ser melhorado, é o fato das ordens de
serviço serem manuais, e em alguns casos, os colaboradores (operadores e técnico de
manutenção) não as preencherem adequadamente, gerando retrabalho na coleta de informações.
A etapa seguinte, desenvolvimento de um sistema de banco de dados, possibilitou a
criação de um histórico, com custos, materiais utilizados, motivos e tempos de paradas, que foi
uma das bases utilizadas para identificar o equipamento mais crítico e as atividades de
manutenção designadas a ele, que fizeram parte da etapa seguinte (concepção de um
planejamento para manutenção preventiva e preditiva). Estas informações também são
importantes, como descrito anteriormente, como base para tomada de decisão gerencial. Como
o banco de dados foi desenvolvido em Excel, não foi incorporado ao atual sistema que gerencia
a organização, isso pode ser visto de forma positiva, já que o input das informações fica
centralizado, evitando erros provenientes de informações cruzadas.
A etapa de implantação de um planejamento para manutenção preventiva e preditiva
ainda será realizada na organização estudada, o atraso de sua implementação se deu pois
ocorreu uma queda na demanda de serviço no setor de pintura da empresa, que ficou parado por
semanas, atrasando a continuidade da aplicação da proposta aqui desenvolvida. Como todo
trabalho foi desenvolvido com apoio direto dos gestores da empresa, tão logo que a linha voltou
a operar, ainda que em tempo reduzido, as melhorias propostas a partir dessa etapa então
entraram em processo de validação por parte da organização, que mostrou interesse e
disponibilidade no desenvolvimento da aplicação das melhorias aqui propostas. Espera-se que
as soluções elaboradas sejam incorporadas ao setor, e que elas proporcionem um aumento da
confiabilidade do equipamento, redução da manutenção corretiva e aumento da preditiva e
preventiva, além de auxiliar no aumento da rentabilidade do setor.
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5. CONCLUSÕES
Pelo apresentado, pode-se concluir que como o trabalho foi elaborado com o objetivo
de estruturar um planejamento e controle da manutenção que se adequasse melhor à realidade
da organização estudada, bem como dar início ao processo de implantação através da
metodologia desenvolvida, os objetivos pretendidos foram alcançados.
O cadastro e codificação dos equipamentos individualizou e identificou cada
equipamento, possibilitando um acompanhamento de sua vida útil, histórico de quebras, custos,
etc.
A criação das ordens de serviço de manutenção organizou o sistema de manutenção e
possibilitou montar um histórico de cada equipamento.
O desenvolvimento de um sistema de banco de dados permitiu melhor organização e
estruturação dos dados informados pelos colaboradores através das ordens de serviço de
manutenção, o que proporcionou manter um histórico de tudo que foi realizado em cada
equipamento. Através de análises das informações contidas no histórico, foi possível identificar
o equipamento mais crítico do setor, essa identificação está alinhada com o conhecimento tácito
da empresa, mostrando que o método adotado é eficiente.
Espera-se que com a implantação do planejamento para manutenção preventiva e
preditiva elaborado, consiga-se: evitar trabalho desnecessário; complementar o cronograma de
manutenção, estendendo-o aos demais equipamentos e demais setores; estimular e motivar o
senso de responsabilidade dos colaboradores; conseguir maior envolvimento dos operadores
nas atividades de manutenção; garantir a disponibilidade e confiabilidade do maquinário; e
controlar o desempenho do setor de manutenção.
Avaliando continuamente o desempenho dessa gestão da manutenção por meio de seus
indicadores, espera-se que sejam sempre elaboradas e implantadas melhorias, gerando um ciclo
de melhoria contínua para obter resultados cada vez melhores no desempenho da organização.
Com o trabalho elaborado, espera-se que haja um estreitamento da relação
universidade empresa, colaborando para realização de trabalhos futuros em moldes similares.
No tocante à gestão de manutenção, acredita-se que a sugestão aqui desenvolvida é
aplicável e apresenta resultados positivos. Como recomendação para trabalhos futuros, para que
haja a aplicação em uma determinada organização, recomenda-se modificações para se adequar
ao contexto e situação em que a empresa esteja inserida.
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REFERÊNCIAS
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Maintenance): um estudo de caso. 2002. Disponível em:
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Qualitymark, 2009. 384 p.
PEREIRA, Mário Jorge. Técnicas Avançadas de Manutenção. 1.ed. Rio de Janeiro: Ed.
Ciência Moderna, 2010. 80 p.
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REIS, Zaida Cristiane dos; DENARDIN, Carina Desconzi; MILAN, Gabriel Sperandio. A
Implantação de um Planejamento e Controle da Manutenção: Um estudo de caso
desenvolvido em uma empresa do ramo alimentício. In: VI Congresso Nacional de Excelência
em Gestão, 2010, Niterói. Disponível em: <
http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg6/anais/T10_0268_0981.pdf >
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SANTOS, Mário José Marques Ferreira dos. Gestão de Manutenção do Equipamento. 2009.
72f. Dissertação (Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica) - Faculdade de Engenharia da
Universidade do Porto, Porto, 2009.
SOUZA, Fábio Januário de. Melhoria do pilar “Manutenção Planejada” da TPM através
da utilização do RCM para nortear as estratégias de Manutenção. 2004. 115f. Dissertação
(Mestrado Profissionalizante em Engenharia) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
Porto Alegre, 2004.
Declaro, sob as penas da lei e para os devidos fins, junto à Universidade Federal de Juiz de
Fora, que meu Trabalho de Conclusão de Curso do Curso de Graduação em Engenharia
Mecânica é original, de minha única e exclusiva autoria. E não se trata de cópia integral ou
parcial de textos e trabalhos de autoria de outrem, seja em formato de papel, eletrônico,
digital, áudio-visual ou qualquer outro meio.
Declaro ainda ter total conhecimento e compreensão do que é considerado plágio, não
apenas a cópia integral do trabalho, mas também de parte dele, inclusive de artigos e/ou
parágrafos, sem citação do autor ou de sua fonte.
Declaro, por fim, ter total conhecimento e compreensão das punições decorrentes da
prática de plágio, através das sanções civis previstas na lei do direito autoral1 e criminais
previstas no Código Penal 2 , além das cominações administrativas e acadêmicas que
poderão resultar em reprovação no Trabalho de Conclusão de Curso.
_______________________________________ ________________________
NOME LEGÍVEL DO ALUNO (A) Matrícula
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ASSINATURA CPF
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LEI N° 9.610, DE 19 DE FEVEREIRO DE 1998. Altera, atualiza e consolida a legislação sobre direitos autorais e
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2
Art. 184. Violar direitos de autor e os que lhe são conexos: Pena – detenção, de 3 (três) meses a 1 (um) ano,
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