Apostila Capacitação e Desenvolvimento PDF

WBA0233_v1_0
Capacitação e Desenvolvimento
Autoria: Benedito Décio da Silveira Camargo Junior
Como citar este documento: CAMARGO JR, Benedito Décio da Silveira. Capacitação e Desenvolvimento.
Valinhos: 2017.
Sumário
Apresentação da Disciplina 04
Unidade 1: Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações 06
Assista a suas aulas 31
Unidade 2: Levantamento das Necessidades de Treinamento 39
Unidade 3: Elaboração de Programas de T&D 74
Unidade 4: Implementação de Programas de T&D 115
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Autoria: Benedito Décio da Silveira Camargo Junior
Como citar este documento: CAMARGO JR, Benedito Décio da Silveira. Capacitação e Desenvolvimento.
Valinhos: 2017.
Sumário
Unidade 5: Avaliação de Programas de T&D 148
Unidade 6: Retorno sobre Investimento e Relatórios de Avaliação 179
Unidade 7: Gestão de Competências e do Conhecimento 209
Unidade 8: Educação Corporativa e Educação à Distância 237
3
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Apresentação da Disciplina
Prezado estudante: seja bem-vindo à dis- Para alcançar todo o seu potencial de rea-
ciplina Capacitação e Desenvolvimento, do lizações, as pessoas devem estar continua-
seu curso de pós-graduação lato sensu. mente motivadas e preparadas para novos
A sociedade contemporânea se estrutura desafios. Portanto, devem se desenvolver
em torno de organizações. sejam elas em- pessoalmente e se capacitar profissional-
presariais ou não, tenham fins lucrativos ou mente.
não. As empresariais podem ser: a indústria, O êxito na missão de capacitar e desenvol-
o comércio e os serviços. Também há as en- ver pessoas exige, invariavelmente, que es-
tidades associativas, sindicais, clubes, insti- tas compreendam as estratégias da orga-
tuições religiosas, educacionais entre tan- nização a qual pertencem, e o alinhamento
tas outras. do programa de capacitação pretendido em
Todas as organizações são constituídas por relação à estratégia vigente naquela orga-
pessoas. E um dos maiores desafios da ges- nização e naquele momento histórico.
tão é a construção dos resultados preten- Você está convidado a estudar oito temas
didos pelas organizações contando com a fundamentais para o domínio desta disci-
dedicação e a competência dessas pessoas. plina, distribuídos nas seguintes unidades:
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• Treinamento e desenvolvimento nas • Educação corporativa e a utilização
organizações. da tecnologia da informação para sua
• Planejamento de programas de trei- aplicação.
namento e desenvolvimento. Quando consideramos que é indispensável
uma postura de melhoria contínua nas or-
• Implementação de programas de trei-
ganizações, nas suas estratégias, programas
namento e desenvolvimento.
e projetos, lembrar-nos-emos que a gestão
• Processo e recursos para aplicação do da melhoria contínua fundamenta-se em
treinamento e desenvolvimento. um modelo que ficou conhecido como PDCA
• Avaliação de resultados dos progra- (do inglês, Plan, Do, Check, Action). Ao con-
mas de treinamento e desenvolvi- cluir seus estudos nesta disciplina, espe-
mento. ra-se que você esteja mais preparado para
percorrer a trajetória completa do PDCA em
• Retorno do investimento e ações re-
capacitação e desenvolvimento das pessoas
sultantes do treinamento e desenvol-
na organização para a qual você trabalha.
vimento.
• Educação corporativa como evolução
do treinamento e desenvolvimento.
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Unidade 1
Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações
Objetivos
1. Situar a importância do treinamento e

desenvolvimento (T&D) para as estra-
tégias organizacionais.
2. Compreender o treinamento como
ferramenta imprescindível para me-
lhoria do desempenho humano nas
organizações.
3. Conhecer princípios de andragogia
como fundamentos para a concepção
de programas de T&D.
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Introdução
São as competências existentes em uma or- Você está convidado a conhecer ou revisar
ganização que determinam sua estratégia alguns conceitos sobre gestão e planeja-
ou é a definição de uma estratégia que deve mento estratégicos, e logo perceberá como
orientar a empresa na busca de suas com- a estratégia se relaciona com as competên-
petências? Segundo Fleury & Fleury (2000) cias das organizações e, portanto, com as
parece haver um mecanismo de mão dupla competências das pessoas que dela fazem
na relação entre estratégia competitiva e parte.
competências essenciais ao negócio de uma É importante compreender que as referidas
empresa, pois, se as competências essen- competências podem ser desenvolvidas por
ciais são identificadas a partir da estratégia ações especialmente planejadas e imple-
competitiva, também é verdade que a cla- mentadas de treinamento, capacitação e
reza sobre as competências existentes dire- desenvolvimento das pessoas nas organi-
ciona a escolha das estratégias. Há, portan- zações.
to, uma relação de retroalimentação entre
estratégias e competências essenciais ao Programas de treinamento e desenvolvi-
negócio, e, por extensão, às competências mento trabalharão com a educação de pes-
necessárias para cada função. soas adultas, e, por isto mesmo, devem con-
siderar alguns princípios conhecidos como
7/270 Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações

andragogia, que você estudará também bos atrelados a uma estratégia, planejada e
nesta unidade. executada por meio de uma gestão estraté-
gica. Ou seja, são as escolhas que seus di-
1. Importância do (T&D) para a rigentes realizam a respeito dos produtos e
Estratégia serviços que desejam oferecer ao mercado,
a identificação dos públicos a serem aten-
Os antigos gregos utilizavam a expressão didos e a maneira de operacionalizar tudo
strategos para definir a “arte do general”. isso diante das ações de possíveis concor-
Até a época napoleônica, o termo estraté- rentes, no ambiente que podemos chamar
gia referia-se à arte e ciência de dirigir for- de mercado.
ças militares durante um conflito. A partir
Tais escolhas resultam nas estratégias or-
de então, seu significado passa a incorporar
ganizacionais e levam em consideração o
um contexto mais amplo, com as conside-
ambiente interno (forças e fraquezas) e o
rações de medidas econômicas e políticas
ambiente externo (as oportunidades e ame-
destinadas a aumentar as chances de vitó-
aças) da organização. São consideradas
ria na guerra. (TAVARES, 2002)
também a rivalidade entre concorrentes, o
A existência e o quase sempre desejado poder de barganha que a organização reú-
crescimento de uma organização estão am- ne diante de fornecedores ou de clientes, o
quanto aquele mercado está sujeito a novos
competidores ou novos produtos que po- Para saber mais
dem tornar sua oferta obsoleta. “Quanto maior o número de pessoas na empresa
Faz parte do processo de planejamento a que conhecem, compreendem e aceitam a orien-
identificação da missão, da visão e dos va- tação e a estratégia geral da empresa de longo
lores da empresa. A missão diz respeito ao prazo, menor o risco de que as unidades organiza-
que a organização se propõe a fazer, qual cionais adotem direções estratégicas conflitan-
é o real negócio que pretende desenvolver, tes quando muitas pessoas receberem a atribui-
enquanto a visão descreve como a empre- ção de criar estratégias nos níveis operacionais.”
sa deseja ser reconhecida pelo mercado em (Thompson et. Al. 2011, p. 41)
que atua (MAXIMIANO, 2002). E a declara-
ção dos valores envolve crenças, princípios Toda organização conta com uma estra-
que devem ser observados em sua trajetó- tégia, de forma explícita ou implícita, com
ria, verificando aqueles que a empresa não maior ou menor formalização, pois enquan-
abre mão. to algumas empresas fazem planos deta-
lhados para alguns anos e os renovam anu-
almente, outras trabalham apenas com di-
retrizes genéricas. Muitas organizações não

têm planos estratégicos explícitos, mas, ao suas escolhas, é preciso que outro conjunto
observar ações passadas de qualquer orga- de ações se estabeleça rumo aos resultados
nização, é possível identificar estratégias pretendidos. São os processos, desenvolvi-
explícitas ou implícitas, formais ou infor- dos pelas diferentes áreas funcionais da or-
mais. (MAXIMIANO, 2002). ganização.
As estratégias corporativas são, portanto, Processos são constituídos de atividades,
resultantes de uma construção intelectu- tarefas e operações organizadas em uma
al, intencional e coerente: o planejamen- sequência determinada buscando a trans-
to estratégico. Para se tornarem concretas formação de recursos em resultados. Os
deverão ser desdobradas em estratégias processos produtivos são os mais fáceis de
funcionais a serem desenvolvidas pelas di- exemplificar, pois é muito simples compre-
ferentes áreas que integram a organização, ender a transformação da matéria prima, e
por exemplo, finanças, marketing, recursos de outros componentes, em produto final.
humanos, produção e outras. Porém, há muitos processos envolvidos na
Isoladamente, entretanto, as estratégias operação de uma organização, além desse
não conseguem assegurar que as organiza- processo de obtenção de bens físicos, tan-
ções alcancem os objetivos decorrentes de gíveis, como mercadorias. E há muitos ou-
tros recursos igualmente – ou mais – impor-
tantes para o funcionamento dos processos, trajetória até chegarmos à contemporânea
além dos recursos materiais. gestão estratégica de pessoas.
Se o conjunto de processos é o que produz Os recursos humanos, antes considerados
os resultados que determinarão o sucesso como fator de produção na economia tra-
ou fracasso de uma estratégia, e se cada dicional, passariam, no decorrer do tempo,
processo se utiliza de uma gama de recursos a ser considerados um fator de competi-
para o seu funcionamento, então depen- ção na economia globalizada (VIEIRA et al.
deremos fortemente da qualidade desses 2010). Mas somente confirmarão este papel
recursos e da forma como serão alocados de protagonistas se estiverem devidamente
para que os processos cumpram a contento preparados para contribuir com a plenitude
o que deles se espera e contribuam efetiva- de seus talentos. Daí a importância de trei-
mente para as estratégias funcionais e es- namento e desenvolvimento nas organiza-
tas para a estratégia corporativa. ções.
Exatamente a partir da ideia de pessoas
como recursos que se pode identificar toda
a evolução na forma das empresas prati-
carem a gestão de pessoas, em uma longa

Link
Lima e Zuppani (2016, p. 2) afirmam que:
(...) Este achado relaciona-se com a importância que a temática de parceria

estratégica de GRH vem tomando. Isto não acontece apenas academica-
mente, mas também decorre das demandas oriundas do contexto macro-
econômico onde se inserem as organizações.
LIMA, Luciana Campos;ZUPPANI, Tatiani dos Santos. Evidências da parceria estratégica entre a Gestão
de Recursos Humanos e os gestores de linha. Disponível em: <http://login.semead.com.br/19se-
mead/anais/resumo.php?cod_trabalho=145>. Acesso em: 3 jul. 2017.
2. T&D como Ferramenta para Melhoria do Desempenho
A valorização das competências das pessoas nas organizações ocorre como resposta à necessi-
dade de criar vantagens competitivas sustentáveis por parte das empresas. A gestão de pessoas
passa a ter a incumbência estratégica de suprir as capacidades organizacionais no que se refe-

re às competências dos seus colaboradores as meramente um recurso da organização,
(conhecimentos, habilidades e atitudes). assim, um dos principais atributos dessa
administração era a conferência dos apon-
Para saber mais tamentos das horas trabalhadas, faltas e
atrasos dos funcionários para pagamento
“Competência diferenciada é um recurso forte
ou desconto. Outra função era o controle da
competitivamente poderoso por três razões: (1)
produtividade, para nortear prêmios ou co-
proporciona a uma empresa capacitação compe-
branças e punições e até mesmo o desliga-
titiva valiosa não igualada pelos concorrentes, (2)
mento por desempenho insatisfatório.
pode ressaltar e agregar um vigor real à estratégia
de uma empresa e (3) é uma base para a vanta- Em seguida, o Departamento de Pesso-
gem competitiva sustentável. (Thompson et. Al. al alcança o status de área organizacional,
2011, p. 102)” passando a observar aspectos administrati-
vos e jurídicos das relações de trabalho cui-
Mas nem sempre a gestão de pessoas foi dando para que as leis fossem efetivamente
entendida desta forma. Em um primeiro cumpridas. Acrescentam-se programação e
momento, a Administração de Pessoal era controle de férias, processos de admissão e
realizada por outros departamentos, como demissão de funcionários. Permanecia a ca-
a contabilidade. Consideravam as pesso- racterística de controle sobre o horário de
trabalho, apontamento de faltas, atrasos e posta de um novo ambiente de trabalho,
realização de horas extras, gerenciar solici- mais participativo, entendendo o funcioná-
tações de adiamento salarial para elaborar rio como protagonista na formação da cul-
o relatório de folha de pagamento. tura organizacional e no estabelecimento
A Administração de Recursos Humanos de um clima organizacional que permitisse
surge com a valorização das relações hu- o compromisso dos funcionários com os re-
manas no trabalho. Consolidam-se os pro- sultados da organização por meio de seus
cessos tradicionais: recrutamento, seleção, conhecimentos e habilidades à disposição
treinamento, desenvolvimento, avaliação dos objetivos e metas empresariais. Nessa
de desempenho, carreira e remuneração, fase, o empregado ou funcionário passa a
além das relações e negociações sindicais. ser denominado colaborador.
Passa a se tornar mais importante o forneci- Mais recentemente é que a Gestão Estra-
mento de informações para a alta adminis- tégica de Pessoas vem buscando o alinha-
tração tomar decisões e o suporte a outras mento das competências individuaisàs ca-
áreas da empresa no que se refere às neces- pacidades organizacionais e competências
sidades e problemas com os funcionários. essenciais para a organização. Desenvol-
Já deixando a ênfase na expressão “recur- vem-se as competências dos colaboradores
sos”, a Gestão de Pessoas veio com a pro- que passam a ser considerados como capital
humano e intelectual no negócio. O modelo suas políticas e ações de atrair, desenvolver
estratégico de gestão de pessoas deve ser e reter talentos, cujas competências contri-
capaz de reter e comprometer os seus ta- buem para o desempenho organizacional.
lentos. Emerge a gestão por competências Quando pensamos em atrair talentos, ime-
como uma proposta concreta para a gestão diatamente nos vem à mente a ideia de pro-
estratégica de pessoas. fissionais que já reúnem competências e
Entende-se que as competências das pes- habilidades que interessam à nossa organi-
soas é que alimentam o desenvolvimento zação. Reter talentos significa oferecer con-
das capacidades da própria organização dições que interessam aos colaboradores
tornando-se capital intelectual, e, assim, da organização, e, dentre essas condições,
um ativo estratégico para o qual é neces- encontram-se as oportunidades e incenti-
sário criar e manter o comprometimento vos ao treinamento e desenvolvimento.
em relação aos objetivos e metas da orga- Em resumo: o treinamento e o desenvolvi-
nização. mento interessam à organização porque
Parece não haver dúvidas entre os empre- incorporam competências aos seus cola-
sários e os profissionais de gestão que a boradores e – em seu conjunto – à própria
capacidade de competir e sustentar-se de empresa. Interessam ao profissional porque
uma empresa passa pela efetividade em valorizam o seu desempenho, sua empre-
gabilidade e suas possibilidades de ascen- o trabalho em um cargo específico (VIEIRA
são profissional. et al., 2010).
Treinamento e desenvolvimento são a mes- Desenvolvimento de pessoal é um conceito
ma coisa? O treinamento está relacionado mais abrangente, refere-se ao conjunto de
mais diretamente ao desempenho e pode oportunidades de aprendizagem propor-
ser entendido como capacitação para o tra- cionadas pela organização, que possibili-
balho, enquanto o desenvolvimento de pes- tam o crescimento pessoal do empregado,
soal visa ao conjunto e ao futuro são formas tornando-o capaz de aprender, sem dire-
de educação continuada realizadas desde cioná-lo a um caminho específico e deter-
que existe o trabalho. minado (PANCERI, 2007).
O treinamento tem como função principal Treinamento, portanto, não se confunde
produzir ou ampliar competências profis- com desenvolvimento, pois, apesar de iden-
sionais, entendidas como o conjunto de co- tificarmos técnicas em comum, perseguem
nhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) objetivos diferentes.
de cada trabalhador, uma vez que imple- O treinamento é voltado para a prepara-
menta ou modifica a bagagem particular de ção do treinando para a realização de tare-
cada um, com o objetivo de capacitá-lo para fas específicas. O desenvolvimento oferece

uma visão ampliada dos negócios a médio e em antecipar-se às necessidades de forma
longo prazo (VIEIRA et al.., 2010). a interagir com o meio buscando melhorar
Segundo Teófilo et al. (2013), o treinamento o ambiente, a interação do indivíduo em seu
não se refere somente a capacitação técnica, espaço de trabalho (TEÓFILO et al. , 2013).
pois pode ter também o objetivo de mudan- Treinamento, segundo Borges-Andrade
ça de hábitos e costumes dos indivíduos na (2002, apud VIEIRA et al., 2010), envolve um
organização, de modo a conceder um am- conjunto de princípios e prescrições, forma-
biente agradável no trabalho ou para acres- do por partes coordenadas entre si que fun-
centar-lhes estímulos tornando-os sensíveis cionam como estrutura organizada, ofere-
a novos métodos de gerenciamento. cendo alternativas eficazes para os proble-
Cada indivíduo possui diferentes princípios mas específicos de desempenho profissional.
ou propósitos e seu modo de agir ou pensar Para fazer frente a este desafio, a organiza-
independe do outro, mas suas ações e rea- ção de um sistema de treinamento incluirá,
ções, no meio organizacional, devem bus- normalmente, os seguintes elementos: ava-
car harmonia e comprometimento. A boa liação de necessidades de treinamento, pla-
convivência entre os indivíduos no ambien- nejamento de treinamento, implementação
te de trabalho não significa simplesmente de treinamento e avaliação de treinamento.
recepcionar ou ser apenas cordial, consiste
Link
Segundo Fischer e Freitag (2016, p. 2):
O mercado atual reflete um ambiente global, complexo, altamente com-

petitivo e volátil para as organizações, trazendo consigo desafios também
globais de fluxo de talentos e escassez de competências essenciais (TARI-
QUE; SCHULER, 2010).. Isso faz da Gestão de Talentos um tema emergente
e uma preocupação internacional e nacional de Gestão de Pessoas.
FISCHER, Andre Luiz; FREITAG, Bárbara Beatriz. Análise sobre o termo talento em diferentes áreas do
conhecimento. Disponível em: <http://login.semead.com.br/19semead/anais/resumo.php?cod_
trabalho=552>. Acesso em: 3 jul. 2017.
3. Andragogia como Fundamento para Programas de T&D
Tendo em vista as mudanças e as novas características advindas da era da informação, as orga-

nizações precisam de pessoas criativas, dinâmicas, proativas e responsáveis por seus resultados.
Algumas empresas têm aplicado conceitos da andragogia buscando uma aprendizagem cons-
trutivista, que facilite a assimilação, por parte de cada funcionário, para contribuir com novas
ideias e experiências (FRANCO, 2015).
Link
Segundo Teixeira (2012):
A Andragogia é uma ciência antiga que estuda a educação para adultos

com a finalidade de buscar uma aprendizagem efetiva para o desenvol-
vimento de habilidades e conhecimento. Uma noção de que os adultos
aprendem com mais facilidade em ambientes informais, confortáveis, fle-
xíveis e sem ameaças.
TEIXEIRA, Samara. O que é Andragogia?. Disponível em: <https://www.catho.com.br/carreira-su-
cesso/gestao-rh/o-que-e-andragogia>. Acesso em: 3 jul. 2017.
Na andragogia, o aluno adulto é entendido como o agente ativo da própria aprendizagem. Para
Knowles, Holton III e Swanson (2011) o modelo andragógico se baseia em várias suposições que
diferem das do modelo pedagógico. São
elas:
1. Necessidade: os adultos querem sa-
Para saber mais
ber por que devem aprender algo, an- “A teoria da aprendizagem de adultos foi desen-
tes de começar a estudar. Quando de- volvida a partir da necessidade de uma teoria es-
cidem aprender algo sozinhos, inves- pecífica que tratasse de como os adultos apren-
tem energia para investigar os bene- dem. A maioria das teorias educacionais, bem
fícios obtidos com essa aprendizagem como as instituições de educação formal, foi de-
ou as consequências negativas de não senvolvida para educar exclusivamente crianças e
aprender. Algumas ferramentas para jovens. [...] Ao reconhecerem as limitações das te-
aumentar o nível de conscientização orias educacionais formais, os psicólogos educa-
sobre a necessidade de saber são as cionais desenvolveram a andragogia, a teoria da
experiências reais ou simuladas em aprendizagem de adultos [...] A teoria do apren-
que os aprendizes descobrem por si dizado de adultos é particularmente importante
mesmos as suas lacunas, o espaço en- no desenvolvimento de programas de treinamen-
tre o que se espera profissionalmente to porque o público de muitos destes programas
de alguém e os pontos a serem desen- costuma ser de adultos (NOE, 2015, p.244)”
volvidos.
2. Autoconceito: os adultos possuem o 3. Experiências: os adultos se envolvem
autoconceito de serem responsáveis em uma atividade educacional com
pelas próprias decisões e vidas. Quan- um volume maior de experiências e
do desenvolvem esse autoconceito, com uma qualidade diferente dessas
assumem a necessidade de serem experiências comparadas às dos jo-
vistos e tratados pelos outros como vens. Por terem vivido mais, eles acu-
capazes de se autodirigir. Eles se res- mularam mais experiência do que os
sentem e resistem às situações nas jovens. Mas eles também têm um tipo
quais percebem que os outros estão diferente de experiência. Essa dife-
impondo suas vontades sobre a deles. rença em quantidade e qualidade de
Essa suposição da necessidade de de- experiência acarreta várias consequ-
pendência, aliada ao tratamento dos ências para a educação de adultos.
adultos como crianças, cria um confli- 4. Predisposição: os adultos têm pre-
to dentro do adulto entre a sua crença disposição para aprender aquilo que
de que o aprendiz é um ser dependen- devem saber e precisam para se tor-
te e a sua necessidade psicológica de nar capacitados para enfrentar as si-
se autodirigir. tuações da vida real. Uma fonte par-
ticularmente rica de “prontidão para
aprender” são as tarefas associadas me percebem que a aprendizagem
à passagem de um estágio de desen- os ajudará a executar tarefas ou lidar
volvimento para o próximo. As experi- com problemas que vivenciam em sua
ências de aprendizagem devem estar vida. Além disso, eles assimilam novos
sincronizadas com essas tarefas de conhecimentos, percepções, habili-
desenvolvimento. A prontidão pode dades, valores e atitudes de maneira
ser induzida por meio da exposição a mais eficaz quando são apresentados
exercícios de simulação e outras téc- a contextos de aplicação a situações
nicas. da vida real.
5. Orientação: em comparação com a 6. Motivação: os adultos respondem a
orientação para aprendizagem de fatores motivacionais externos (me-
crianças e jovens, centrada no tema lhores empregos, promoções, salá-
(pelo menos no ensino fundamental rios mais altos etc.), porém os fatores
e médio), os adultos são centrados motivacionais mais poderosos são
na vida (ou centrados na tarefa ou as pressões internas (o desejo de ter
no problema) quanto à sua orienta- maior satisfação no trabalho, auto-
ção para aprendizagem. Os adultos estima e qualidade de vida). Em mé-
são motivados a aprender confor- dia são motivados a continuar a cres-
cer e a desenvolver-se. No entanto, conforme vivenciam necessidades e inter-
essa motivação pode ser bloqueada esses que a aprendizagem os satisfará em
por barreiras como autoconceito ne- suas vidas.
gativo como aluno, falta de acesso a É preciso criar experiências de aprendiza-
oportunidades ou recursos, limita- gem andragógicas, em que a responsabili-
ções de tempo e programas que vio- dade pelo aprendizado seja compartilhada
lam os princípios da aprendizagem de com quem participa, para garantir maior
adultos. relevância do conteúdo aos participantes e
Muitas ações de educação corporativa ain- um maior nível de efetividade do programa.
da utilizam uma abordagem baseada em
Knowles, Holton III e Swanson (2011) in-
princípios pedagógicos convencionais, que
dicam uma possível estrutura para o plane-
priorizam a escolha de conteúdo e o forma-
jamento, execução e avaliação de pro-
to unidirecional de transmissão de conhe-
gramas condizentes com os princípios de
cimento. Isso pode ocorrer quando os re-
andragogia.
sponsáveis pelos programas de desenvolvi-
mento não consideram que a experiência é 1. Preparar os aprendizes.
a fonte mais rica para a aprendizagem de 2. Criar um clima propício.
adultos. Adultos são motivados a aprender 3. Planejamento participativo.
4. Diagnóstico das necessidades.
5. Definição de objetivos.
6. Desenho dos planos de aprendi-
zagem.
7. Atividades de aprendizagem.
8. Avaliação.
Oportunamente, voltaremos a explorar
cada um desses elementos com maior pro-
fundidade.

Glossário
Vantagem competitiva sustentável: “quando um número apreciável de compradores prefere
seus produtos e serviços em comparação à oferta dos concorrentes e quando esta preferência
for duradoura.” (THOMPSON et. Al. 2011, p. 36)
Plano estratégico: “Detalha a orientação futura, as metas de desempenho e a estratégia da em-
presa.” (THOMPSON et. Al. 2011, p. 71)
Competência: “É uma atividade que uma empresa aprendeu a desempenhar bem. Competência
central é uma atividade importante competitivamente que uma empresa desempenha melhor
do que outras atividades internas.” (THOMPSON et. Al. 2011, p. 131)

?
Questão
para
reflexão
A história da humanidade também é a das mudanças e dos avanços
tecnológicos. Mas você já observou a velocidade e a profundidade
das transformações tecnológicas que estamos testemunhando nos
últimos anos? Essas mudanças tecnológicas - neste ritmo e inten-
sidade - fazem com que muitas profissões do passado tenham sido
totalmente redesenhadas. Algumas foram extintas e outras tam-
bém serão em breve. Com todas as mudanças, e os recursos tecno-
lógicos realizando o trabalho que antes já fora do humano, surge a
dúvida: se o trabalho das pessoas perder a sua importância, a ges-
tão de pessoas deixaria de ser estratégica para as organizações? O
que você pensa sobre isso?
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Considerações Finais
• Planos estratégicos são conceitos abstratos a serem materializados no dia a
dia por meio dos processos organizacionais. O desempenho destes depen-
de de vários fatores, inclusive as competências das pessoas que conduzem
ou interferem nesses processos decisivamente.
• A competência de uma empresa para o sucesso de sua estratégia, portanto,
é diretamente relacionada às competências (conhecimento, habilidades e
atitudes) das pessoas que dela fazem parte.
• Treinamento e desenvolvimento nas organizações objetivam proporcionar a
aquisição e a ampliação de competências das pessoas, e devem se estrutu-
rar a partir do processo de levantamento de necessidades, do planejamento
cuidadoso, da execução competente e das avaliações criteriosas.
• Pessoas nas organizações são adultas e aprendem de modo diferenciado.
A andragogia é a área de estudo que se ocupa do aprendizado de adultos,
portanto, seus princípios são extremamente pertinentes aos propósitos de
treinamento e desenvolvimento nessas organizações.
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Referências
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Acesso em: 10 jul. 2017.

VIEIRA, A. et al. Práticas de treinamento e de desenvolvimento de pessoas no setor hoteleiro de
Belo Horizonte. Revista Turismo Visão e Ação – Eletrônica, v. 12, n. 1. p. 23-48, jan./abr. 2010.
Disponível em: <http://siaiap32.univali.br/seer/index.php/rtva/article/viewFile/688/1507>. Aces-
so em: 10 jul. 2017.

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Aula 1 - Tema: Treinamento e Desenvolvimento Aula 1 - Tema: Treinamento e Desenvolvimento

(T&D) nas Organizações. Bloco I (T&D) nas Organizações. Bloco II
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Questão 1
1. A missão diz respeito ao que a organização se propõe a fazer, qual é o real
negócio que pretende desenvolver, enquanto a visão descreve como a em-
presa deseja ser reconhecida pelo mercado em que atua. Em complemento
à missão e à visão, a declaração dos valores envolve:
a) Apuração dos resultados do exercício e impostos a pagar.

b) O retorno esperado pelos acionistas em relação aos investimentos realizados.
c) Princípios que devem ser observados, os quais a empresa não abre mão.
d) O investimento previsto para tecnologia e automatização das operações.
e) O investimento previsto para treinamento e desenvolvimento dos colaboradores.
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Questão 2
2. Toda organização conta com uma estratégia, pois, enquanto algumas
empresas fazem planos detalhados para alguns anos e os renovam anual-
mente, outras trabalham apenas com diretrizes genéricas. Sobre os planos
estratégicos de uma organização, constata-se que:
a) Há organizações que não têm planos estratégicos explícitos.

b) Ocorrem de forma explícita e com maior formalização em empresas pequenas.
c) Planos estratégicos precisam ser rígidos para não perder o controle da empresa.
d) Ao observar ações futuras de uma organização, é possível identificar estratégias.
e) Asseguram que as organizações alcancem os objetivos decorrentes das escolhas estratégi-
cas.
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Questão 3
3. Os adultos se envolvem em uma atividade educacional com um volume
maior de experiências e com uma qualidade diferente dessas experiências
comparadas às dos jovens. Uma das explicações mais plausíveis para essa
afirmação é:
a) Antigamente a educação era de melhor qualidade, portanto, os jovens de hoje sabem me-
nos.
b) Por terem vivido mais, os adultos acumularam mais experiência do que os jovens.
c) Há, entre os adultos, maior força de vontade para se dedicar aos estudos, se comparados aos
mais jovens.
d) Como os adultos contavam com menos escolaridade, então precisavam contar com a expe-
riência.
e) Os jovens ainda estão indecisos quanto ao seu futuro, por isso, as suas experiências contam
menos.
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Questão 4
4. A valorização das competências das pessoas ocorre como resposta à ne-
cessidade de criar ___________ competitivas sustentáveis por parte das em-
presas. A gestão de pessoas passa a ter uma incumbência ___________ de
suprir os necessários conhecimentos, ___________ e atitudes aos seus co-
laboradores. Selecione a alternativa que apresenta as expressões que melhor
preenchem as lacunas, na respectiva ordem.
a) Mercadorias – Operacional – Informações.

b) Mercadorias – Operacional – Habilidades.
c) Mercadorias – Estratégica – Habilidades.
d) Vantagens – Estratégica – Informações.
e) Vantagens – Estratégica – Habilidades.
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Questão 5
5. Considere as seguintes afirmações sobre treinamento:
I. Treinamento pode oferecer alternativas eficazes para os problemas específicos de desem-

penho profissional.
II. Treinamento envolve um conjunto de princípios e prescrições, formado por partes coorde-
nadas entre si que funcionam como uma estrutura organizada.
III. A organização de um sistema de treinamento incluirá elementos como: levantamento de
necessidades de treinamento e planejamento de treinamento.
IV. A organização de um sistema de treinamento incluirá elementos como: desenvolvimento
de produtos e avaliação de mercados.
Analisando as afirmações acima, somente estão corretas:
a) I, II e III.
b) I, II e IV.
c) I, III e IV.
d) II, III e IV.
e) I, II, III e IV.
36/270
Gabarito
1. Resposta: C. são e força de vontade ao comparar adultos
e jovens.
As demais alternativas refletem variáveis
econômico financeiras, que são resultados 4. Resposta: E.
da operacionalização da estratégia e não
suas premissas. A valorização das competências das pesso-
as ocorre como resposta à necessidade de
2. Resposta: A. criar VANTAGENS competitivas sustentáveis
por parte das empresas. A gestão de pesso-
As demais alternativas se referem ao porte as passa a ter uma incumbência ESTRATÉGI-
da empresa, ao tempo futuro, ou uma natu- CA de suprir os necessários conhecimentos,
reza prescritiva e normativa que não fazem HABILIDADES e atitudes aos seus colabora-
parte desta concepção. dores.
3. Resposta: B. 5. Resposta: A.
A explicação é simples: adultos viveram A valorização das competências das pesso-
mais e acumularam mais experiência. Não as ocorre como resposta à necessidade de
há evidências de que a educação mais anti- criar VANTAGENS competitivas sustentáveis
ga seja melhor, nem maior ou menor indeci-
37/270
Gabarito
por parte das empresas. A gestão de pesso-
as passa a ter uma incumbência ESTRATÉ-
GICA de suprir os necessários conhecimen-
tos, HABILIDADES e atitudes aos seus cola-
boradores.
38/270
Unidade 2
Levantamento das Necessidades de Treinamento
Objetivos
Nesta aula, você está convidado a estudar as necessidades de treina-

mento nas organizações, inclusive com aplicações específicas e bastan-
te exigidas atualmente nas empresas. Ao término deste estudo você es-
tará apto a:
1. Compreender a importância do treinamento e desenvolvimento para
os sistemas de gestão da qualidade, Ambiental e outros nas empresas.
2. Compreender a importância do treinamento e desenvolvimento para
os ambientes de gerenciamento de projetos, uma realidade cada vez
mais presente.
3. Identificar técnicas e ferramentas para o levantamento de necessida-
des de treinamento de modo geral.
39/270
Introdução
No tema anterior, você pôde perceber que organizações que não são “empresas de
as funções de treinamento e desenvolvi- projetos”.
mento nas organizações contemporâneas Profissionais de gestão, portanto, precisam
passaram a ganhar maior relevância a me- estar atentos para as diferentes formas que
dida em que a própria gestão de pessoas se assumem as necessidades de T&D para as
desenvolveu para ocupar um papel decisivo empresas em seu todo e, mais especifica-
junto às estratégias corporativas. mente, para esses modelos de gestão que
O sucesso de um programa de treinamento se encontram amplamente disseminados.
e desenvolvimento (T&D), entretanto, de- Finalmente, ao compreender as diferentes
pende da capacidade da empresa de ela- necessidades de treinamento e as suas di-
borar um diagnóstico preciso a respeito de ferentes relações com as estratégias orga-
suas necessidades de T&D. nizacionais, é necessária a construção de
Nos dias de hoje, e de forma crescente, in- um programa de T&D que não perca de vista
tegram-se à estratégia da organização, os as características primordiais dos treinados:
sistemas de gestão, como SGQ (sistemas são adultos e, por esta razão, o programa
de gestão da qualidade) e os SGA (sistemas elaborado deve se fundamentar em princí-
de gestão ambiental) entre outros, além do pios de educação para adultos, a chamada
gerenciamento de projetos, mesmo para andragogia.
40/270 Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento
As relações de trabalho nas organizações Essa área de conhecimento vem ganhando
estão em permanente evolução. Isso não grande importância e impulso a partir do
depende apenas do quanto pode haver de início deste século. A busca pela sistemati-
mudança na legislação trabalhista, mas – zação de um volume tão grande e tão diver-
muito mais fortemente – do tipo de deman- sificado de métodos, técnicas e ferramen-
da por profissionais que as empresas apre- tas, levou os profissionais da área a reunir,
sentam. atualizar e publicar periodicamente o que se
Evidentemente, em um mundo de grandes, entende como as melhores práticas mun-
rápidas e profundas transformações, as de- diais em gerenciamento de projetos.
mandas também passam a incorporar ele-
mentos associados ao curto prazo e perma-
nente necessidade de atualização. Isso ex-
plica, em grande medida, porque é comum
encontrarmos ofertas crescentes nos últi-
mos anos para profissionais que atuem em
projetos ou em gerenciamento de projetos.

Para saber mais
PMBOK (2013, p. 254) afirma que:
O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto inclui os processos

que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto, que é compos-
ta das pessoas com papéis e responsabilidades designadas para atuar no
projeto. Os membros da equipe do projeto podem ter vários conjuntos de
habilidades, atuar em regime de tempo integral ou parcial, e podem ser
acrescentados ou removidos da equipe à medida que o projeto progride.
Onde entra o T&D no gerenciamento de projetos? Entre os processos de gerenciamento de re-

cursos humanos em projetos, um deles é: desenvolver o plano dos recursos humanos. Trata-se
de identificar e documentar papéis, responsabilidades, habilidades necessárias, relações hierár-
quicas, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal.
Relacionadas ao processo de desenvolver o plano, encontram-se explicitamente as necessida-
des de treinamento. É comum que alguns dos membros da equipe não tenham todas as com-
petências necessárias, portanto, um plano de treinamento poderá ser desenvolvido como par-
te do projeto. O plano também pode incluir • Fornecer ou ampliar conhecimentos e
formas de ajudar os membros da equipe a habilidades dos integrantes da equi-
obter certificações que comprovariam sua pe para aumentar sua capacidade de
capacidade para beneficiar o projeto. concluir as entregas do projeto, en-
Outro processo que valoriza os programas quanto reduz os custos e os cronogra-
de T&D neste ambiente é a recomendação mas, e melhora a qualidade.
de “desenvolver a equipe do projeto” por • Criar uma cultura de confiança e bus-
meio da melhoria de competências, da in- ca de consenso para uma equipe dinâ-
teração e do ambiente geral da equipe para mica, coesa e colaborativa a fim de (1)
aprimorar o desempenho do projeto. E isto melhorar a produtividade individual e
se aplica a qualquer equipe, não somente a da equipe, o espírito de equipe e a co-
equipe de projetos. operação, e (2) permitir o treinamento
Desenvolver a equipe de projeto, segundo o e mentoria entre os membros da equi-
PMBOK (2013), requer comunicação clara, pe para compartilhar conhecimentos
oportuna, eficaz e eficiente entre os mem- e experiências.
bros da equipe ao longo da vida do projeto. O principal benefício esperado é o trabalho
Dentre os objetivos principais desse proces- de equipe melhorado, habilidades interpes-
so encontramos, por exemplo: soais e competências aprimoradas, empre-
gados motivados, menor incidência de rotatividade de pessoal e melhoria do desempenho das
pessoas, e, por consequência, dos indicadores do próprio projeto.
Apesar da significativa evolução em gerenciamento de projetos, observa-se que os projetos, de
modo geral, ainda são concluídos com elevadas taxas de descumprimento parcial de seus indi-
cadores esperados no que se refere ao escopo, prazos, custos e qualidade, entre outros.
Por isso, entende-se que é importante construir equipes de alto desempenho, com o uso de co-
municações abertas e eficazes. A oportunidade de formação de equipe deve incentivar a con-
fiança entre os membros da equipe, administrando conflitos de forma construtiva e estimulando
soluções de problemas e tomadas de decisão de forma colaborativa.
E o que é extremamente importante para T&D:
O gerente de projetos deve solicitar o apoio da administração e/ou influenciar

as partes interessadas apropriadas para mobilizar os recursos necessários para
desenvolver equipes de projeto eficazes (...). Desenvolver a equipe do proje-
to melhora as habilidades das pessoas, as competências técnicas, o ambiente
global da equipe e o desempenho do projeto.” (PMBOK, 2013, p. 273).

O treinamento, em gerenciamento de pro- as habilidades acrescentadas possam ser
jetos e em outros ambientes, poderá ser úteis para projetos futuros.
formal ou informal, e incluirá todas as ati- Após as ações de treinamento, mas ain-
vidades projetadas para fornecer ou am- da como parte do programa de T&D, deve
pliar as competências dos integrantes da ocorrer a avaliação do treinamento, inclu-
equipe. Poderá ser realizado por instruto- sive avaliando o desempenho das pessoas.
res internos ou externos, em ambos os ca- Com os resultados da avaliação, a equipe de
sos, os métodos poderão incluir,por exem- gerenciamento do projeto pode identificar
plo, o treinamento na sala de aula, on-line as necessidades de um novo treinamento,
ou baseado em computador, o treinamen- coaching, mentoria, assistência ou mudan-
to realizado no trabalho com orientação ças para melhorar o desempenho das pes-
de outro membro da equipe de projetos, a soas.
mentoria e o coaching.
A avaliação é também uma oportunidade
Os custos de treinamento poderão ser in- para a identificação de recursos adequa-
cluídos no orçamento do projeto e, portan- dos ou necessários para alcançar e imple-
to, repassados ao cliente do projeto ou as- mentar as melhorias constatadas que de-
sumidos pela organização executora, caso vem ser realizadas. Esses recursos e reco-

mendações para melhoria da equipe devem ser documentados e encaminhados às partes rele-
vantes. (PMBOK, 2013).
Link
As áreas de treinamento e desenvolvimento (T&D) têm a preocupação em identificar as necessidades de
treinamento e o desenvolvimento utilizando métodos consistentes. O que se vê é que a necessidade de
muitos treinamentos aparece de diversas formas: solicitações da chefia, avaliação de resultados para
os objetivos da empresa, pesquisa de clima, entrevistas de desligamento, relatórios de análise crítica de
desempenho, solicitações do interessado (aprovadas pela chefia). Consulte o texto Como se faz um levan-
tamento de necessidades de treinamento (LNT) por competências?. Disponível em: <https://www.crbas-
so.com.br/blog/como-se-faz-um-levantamento-de-necessidades-de-treinamento-lnt-por-
-competencias/>. Acesso em: 17 jul. 2017.
1. Treinamento para Sistemas de Gestão da Qualidade
Competição é a palavra de ordem para as organizações hoje em dia. Competir significa disputar
com os concorrentes pelo seu espaço no mercado de modo sustentável e permanente. Será mais

elevada quanto mais se desenvolverem as Requisitos para verificação de conformida-
vantagens competitivas, em aspectos cru- de nos SGQ são expressos por referências
ciais, como custo, velocidade, confiabilida- normativas como as que fazem parte da sé-
de, flexibilidade, inovação e qualidade. rie ISO 9000.
A história da gestão da qualidade evoluiu O consumidor atual é mais instruído e mais
desde a simples inspeção de requisitos e exigente, tornando-se cada vez mais in-
atributos ou variáveis de produtos para os fluente. Ao fornecer conceitos e princípios a
atuais SGQ (Sistemas de Gestão da Qualida- serem utilizados no desenvolvimento de um
de), que podem ou não buscar estruturação sistema de gestão da qualidade (SGQ), esta
em referências normativas internacionais e, norma propõe um modo de pensar sobre a
para as organizações que assim optarem, a organização de forma mais ampla (ABNT
declaração por organismos independentes NBR ISO 9000:2015).
a respeito da sua conformidade com requi-
sitos para implementação e funcionamento
dos referidos Sistemas de Gestão da Quali-
dade.

Quadro 1 | Definição, funcionamento e objetivos de SGQ
O que é um SGQ Como funciona um SGQ? Para que serve um SGQ?

Ajuda a identificar ações para tra-
Conjunto de atividades pelas quais tar consequências pretendidas e
a organização (1) Identifica seus
Gerencia a interação de processos não pretendidas na produção de
objetivos.
e recursos necessários para agre- produtos e serviços.
(2) Determina os processos. gar valor e realizar resultados para Contribui para otimizar a utiliza-
as partes interessadas pertinentes. ção dos recursos considerando
(3) Recursos necessários para al-
cançar aqueles objetivos. impactos de sua decisão a longo e
curto prazo.
Fonte: elaborado pelo autor.
As pessoas são vistas no SGQ como recursos essenciais dentro da organização. O desempenho da
organização depende de como as pessoas se comportam dentro do sistema em que trabalham.
Os colaboradores podem se tornar engajados e alinhados pela compreensão comum da po-
lítica da qualidade e dos resultados desejados da organização. É necessário, para tanto, que to-
dos reúnam as habilidades, treinamento, educação e experiência necessários para desempenhar
suas funções e responsabilidades.

É da responsabilidade da alta direção ofere-
Para saber mais cer oportunidades para as pessoas desen-
volverem essas competências necessárias.
Princípios de gestão da qualidade que fundamen-
Mas o que são essas competências? São a
tam as normas ISO 9000 enfatizam a importância
aplicação do conhecimento, habilidades e
dos recursos humanos e a necessidade de treina-
o comportamento no desempenho. E para
mento. Admite-se que os clientes respeitem e va-
que serve o treinamento? Processo para de-
lorizem o comprometimento de uma organização
senvolver e prover conhecimento, habilida-
com seus recursos humanos e a capacidade de de-
des e comportamentos para atender requi-
monstrar a estratégia para melhorar a competên-
sitos (ABNT NBR ISO 9000:2015).
cia de seu pessoal. As pessoas de todos os níveis
da organização devem ser treinadas para atender Um programa de treinamento planejado e
ao compromisso da empresa em fornecer produ- sistemático pode trazer relevante contri-
tos de acordo com a qualidade requerida por um buição para uma organização no sentido de
mercado em constante mudança, cujos requisitos aprimorar capacidades para alcançar seus
e expectativas aumentam continuamente (ABNT objetivos da qualidade.
NBR ISO 10015 – Gestão da qualidade – Diretrizes Elaborar um programa de treinamento, se-
para treinamento). gundo a NBR ISO 9001:2015, em seu item
7.2, envolve:
a) Determinar a competência necessária lise das necessidades atuais e futuras da or-
das pessoas cujo trabalho afete o de- ganização, em contraposição à competên-
sempenho e a eficácia do SGQ. cia então já existente de seu pessoal.
b) Oportunizar que essas pessoas se- Em resumo, deve-se: definir a competên-
jam competentes, com base em edu- cia necessária a cada atividade que afeta a
cação, treinamento ou experiência qualidade dos produtos e serviços, avaliar a
apropriados. competência do pessoal para realizar essas
c) Tomar ações para adquirir a compe- atividades e elaborar planos para eliminar
tência necessária e avaliar a eficácia lacunas de competência que possam existir.
das ações tomadas. Ou seja, identificadas as lacunas entre a
d) Reter informação documentada, competência existente e a requerida, deve-
apropriada como evidência de com- -se estabelecer as necessidades de treina-
petência. mento dos empregados cuja competência
Bons programas de treinamento começam existente não atenda àquelas requeridas
pela definição das suas necessidades. As para o trabalho. Claro que é indispensável
questões relacionadas à competência pre- determinar se tais lacunas podem ser su-
cisam ser registradas antes de iniciar o pro- pridas pelo treinamento, ou se outro tipo de
cesso. Recomenda-se que a definição das ação pode ser necessária.
ações de treinamento tome por base a aná-
A definição das demandas relacionadas às metas estratégicas e aos objetivos da qualidade, in-
cluindo a competência requerida do pessoal, podem se originar de fontes internas e externas de
naturezas distintas, tais como:
Quadro 2 | Demandas relacionadas às metas estratégicas e objetivos da qualidade
Fontes internas Fontes externas

Natureza dos produtos fornecidos pela organização. Certificação interna ou externa necessária para a
realização de tarefas específicas.
Registros dos processos de treinamento passados e
presentes. Resultado de análises críticas de processo e ações
corretivas originárias de reclamações de clientes ou
Avaliação por parte da organização da competência
relatórios de não conformidade.
do seu pessoal na realização de tarefas específicas.
Legislação, regulamentos, normas e diretrizes que
Rotatividade de pessoal ou flutuações sazonais de
afetam à organização, suas atividades e recursos,
pessoal temporário.
Pesquisa de mercado que identifique novos
Solicitações dos empregados que identifiquem
requisitos de clientes.
oportunidades de desenvolvimento pessoal que
contribuam para os objetivos da organização.

As soluções para eliminar as lacunas de
competência podem envolver treinamento
Link ou outras ações da organização, como re-
É por meio do levantamento de necessidades que crutamento de pessoal treinado, terceiriza-
o profissional começará a elaborar o diagnóstico ção, redução da rotatividade e reformula-
do desenho que se tornará o programa/ação final. ção de processos e ou procedimentos.
Desenvolver treinamento com o objetivo de pre- Se o treinamento foi escolhido como solu-
parar talentos exige, não somente conhecimento ção para eliminar a lacuna de competência,
técnico, mas cada vez mais conhecimentos estra- as necessidades deverão ser especificadas
tégicos, visões sistêmicas/do todo, análise de im- e documentadas. Isto deve incluir os objeti-
pactos nos mais diversos cenários, identificação vos e resultados esperados.
e medição de indicadores de eficiência, geração
de resultados e comprovação de investimentos. A lista dos requisitos de competência, os
Disponível em: <https://www.portaleducacao. resultados de treinamentos anteriores, as
com.br/conteudo/artigos/administracao/ lacunas atuais de competência e as solici-
levantamento-das-necessidades-de-treina- tações de ações corretivas, tornam-se par-
mento-int/32076>. Acesso em: 17 jul. 2017. te da construção de uma especificação do
programa de treinamento. Adicionando um
registro dos objetivos da organização, estes
elementos serão considerados como insu- to. A organização precisa estabelecer pro-
mos para o projeto, planejamento, execu- cedimentos para gerenciar o conhecimento,
ção e monitoramento do programa de trei- a informação e a tecnologia como recursos
namento. essenciais.
É importante ressaltar que a fase de proje- Os citados procedimentos deverão identi-
to e planejamento fornece as bases para a ficar, obter, manter, proteger, usar e avaliar
especificação do programa de treinamento. a necessidade de tais recursos essenciais.
Esta fase inclui: Aspectos a considerar quanto à forma de
a) Projeto e planejamento das ações que identificar, manter e proteger o conheci-
devem ser adotadas para eliminar as mento incluem:
lacunas de competência identificadas. • Aprender a partir de falhas, situações
b) Definição dos critérios de avaliação de risco e sucessos.
dos resultados do treinamento e para • Coletar conhecimento e experiência
a monitoração do processo de treinadas pessoas na organização.
mento (ABNT NBR ISO 9000:2015).
• Coletar conhecimento dos clientes,
Para os SGQ, os programas de treinamento
fornecedores e parceiros.
são uma parcela da gestão do conhecimen-

• Coletar conhecimento não documen- conjunto de capacidades relacionadas é fa-
tado existente na organização. cilmente identificado e alinhado ao nível de
• Assegurar a comunicação eficaz de complexidade das exigências organizacio-
informações importantes. nais. Os processos de avaliação de necessi-
dades educacionais tornam-se importantes
• Gerenciar dados e registros. instrumentos de gestão da aprendizagem
A capacidade e a capacitação das pesso- humana. (MENESES et al., 2011)
as na organização para tomada de decisão
Levantamento das necessidades de treina-
acertada com base em análise de dados, e
mento (LNT) ou análise de necessidades de
a incorporação das lições aprendidas são
treinamento (ANT) exerce influência sobre a
fundamentais para melhoria, inovação e
efetividade de cursos oferecidos por orga-
aprendizagem eficazes e eficientes.
nizações ao seu público-alvo. Essa avalia-
ção, se bem realizada, define com clareza os
2. Levantamento das Necessida- conhecimentos, as habilidades e as atitudes
des de T&D (CHA) a desenvolver nos participantes dos
respectivos programas.
Com o ritmo acelerado de produção de in-
formações e conhecimentos, nem sempre o Todavia, os levantamentos realizados po-
dem não contribuir como seria esperado, ao
produzirem diagnósticos imprecisos, não Segundo Abbad e Mourão (2012) a análi-
alinhados às estratégias organizacionais e/ se de necessidades de treinamento (ANT)
ou não compatíveis com objetivos educa- é definida como um conjunto de atividades
cionais bem estabelecidos, o que seria tão de coleta, avaliação e análise de dados que
valioso nas fases subsequentes de dese- objetiva identificar necessidades de treina-
nho instrucional e avaliação de treinamento mento em organizações.
(ABBAD; MOURÃO, 2012).
Algumas empresas organizam ou contra-
tam cursos e outras atividades relacionadas
apenas para cumprir as metas de ações de
treinamento – não para gerar resultados de
fato - ou ainda para usar o orçamento pre-
visto. Avaliações de necessidades têm como
objetivo diagnosticar necessidades de T&D
de modo que elas, transformadas em obje-
tivos educacionais, facilitem o desenho de
situações de aprendizagem para desenvol-
vê-las.
Quadro 3 | Abordagens de análise de necessidades de treinamento (ANT)
Organização - tarefas - pessoas (OTP) Abordagem de análise de desempenho

No primeiro nível, define-se “onde” e “quando” um Análise de desempenho visa determinar as “causas”
treinamento é necessário. de discrepâncias de desempenho individual no
Na análise de tarefas, define-se o conteúdo do trabalho.
treinamento, portanto, “o que” deve ser treinado. Uma necessidade de treinamento, de acordo
No nível das pessoas, identifica-se “quem”, com essa abordagem, existe apenas quando a
entre os empregados, necessita de determinado discrepância de desempenho resultar da falta de
treinamento. conhecimentos ou habilidades do ocupante do cargo.
Para saber mais

A palavra treinamento envolve muitos significados. Alguns especialistas consideram-no como um meio
para desenvolver a força de trabalho a partir dos cargos envolvidos. Outros interpretam-no como um meio
para um adequado desempenho no cargo, estendendo o conceito para uma nivelação intelectual por meio
da educação geral. Outros autores referem-se a uma área genérica chamada desenvolvimento, que é des-
dobrada em: educação e treinamento, este significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propó-
sito daquele é o de preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora de seu trabalho (CHIAVENATO, 2009).

O processo de avaliação de necessidades educacionais é iniciado com a constatação ou a ante-
cipação de uma determinada necessidade de desempenho no trabalho. Essa identificação exi-
ge uma análise muito atenciosa do problema ou necessidade de desempenho (MENESES et al.,
2011). É importante verificar se tais problemas não decorrem de falta de condições adequadas
de trabalho ou ainda de baixos níveis de motivação para o trabalho.
Quadro 4 | Níveis de análise que fundamentam o planejamento de T&D
Grandes análises devem ser realizadas para gerar insumos em quantidade e em qualidade para a etapa de
planejamento e avaliação educacional
Análise organizacional Análise de tarefas Análise individual
Alinhamento dos programas Mapeamento dos conjuntos Voltada para a identificação dos
de T&D com a estratégia de CHA necessários para indivíduos, grupos ou equipes que
corporativa (missão, visão, que os indivíduos realizem mais necessitam de determinados
objetivos, estratégias, valores adequadamente suas atividades. conjuntos de CHA, a fim de que
organizacionais, cultura aprimorem a execução de suas
Tradicionalmente, essa análise
organizacional etc.). atividades no trabalho.
identifica CHA relacionados
Essa etapa amplia as chances às atribuições e atividades
de que as ações de treinamento individuais especializadas
gerem impacto positivo no (capacidades específicas de
desempenho das organizações. determinado posto de trabalho).

Segundo Meneses et al. (2011), uma vez re- e o alto índice de faltas dos colaboradores?
alizadas essas análises, o próximo passo é Vejamos algumas fontes de investigação,
elaborar um conjunto de alternativas para o segundo Magalhães (2015):
tratamento dos problemas ou necessidades
• Entrevistas: comunicação aberta e
educacionais. Esse conjunto de alternativas
constante com todos os gerentes e
configura-se como o ponto de partida da
líderes para identificar os pontos de
etapa de planejamento de ações educacio-
melhorias para alinhamento ao pla-
nais.
nejamento estratégico. As entrevistas
A partir das abordagens e realização das também são parte das avaliações de
análises aqui apresentadas, o LNT pode se desempenho.
constituir em um processo participativo
• Solicitação das áreas: viabilizar, cole-
com a meta real de maximizar a utilização
tar e discutir as solicitações dos ges-
dos recursos destinados às áreas de T&D
tores com base nas suas observações
– ampliando as possibilidades de cumpri-
do desempenho dos colaboradores.
mento da sua missão institucional.
• Avaliações técnicas: testes e exames
Para isso, é importante estar atento para as
de conhecimentos técnicos e profis-
evidências. Onde estão os resultados insufi-
sionais para mensurar o conhecimen-
cientes, as insatisfações, a pouca motivação
to específico para a realização de de- • Avaliação de desempenho: possibili-
terminada atividade. ta identificar quais os profissionais que
• Modificação de processos: quando possuem desempenhos satisfatórios e
ocorrem alterações em processos e ainda as oportunidades corporativas.
regras, é indispensável preparar corre-
tamente as pessoas para o novo con-
texto. Pode ser suficiente implemen-
Link
A avaliação de desempenho é uma das ferramen-
tar as ações de comunicação, pode ser tas mais importantes no ambiente empresarial.
necessário realizar treinamentos. Nos Com ela, gestores podem tomar decisões com
casos de mudanças mais complexas, mais segurança por ser um instrumento que con-
talvez seja o caso de um plano de ges- fere valores concretos para embasar promoções,
tão da mudança. desligamentos, manutenções, programas de trei-
• Relatórios: informações fornecidas por namento e outras ações. Você pode baixar gratui-
todas as áreas da empresa, tais como, tamente uma planilha de avaliação de desempe-
nho em no site indicado. Disponível em: <http://
reclamações no serviço de atendi-
mkt.convenia.com.br/download-planilha-
mento ao cliente (SAC), cumprimento
-avaliacao-desempenho-competencia>.
de prazos, índices de desligamento e
Acesso em: 22 jul. 2017.
rotatividade dos colaboradores.
Chiavenato (2009) recomenda que a análi- • Nível de desempenho quantitativo e
se dos recursos humanos seja feita por meio qualitativo de cada empregado.
do exame dos seguintes dados para cada • Nível de habilidade de conhecimentos
cargo: de cada empregado para outros tra-
• Número de empregados na classifica- balhos.
ção dos cargos. • Potencialidades do recrutamento in-
• Número de empregados necessários terno.
na classificação dos cargos. • Potencialidades do recrutamento ex-
• Idade de cada empregado na classifi- terno.
cação dos cargos. • Tempo de treinamento necessário
• Nível de qualificação requerido pelo para candidatos recrutáveis.
trabalho de cada empregado. • Tempo de treinamento para novos
• Nível de conhecimento requerido pelo candidatos.
trabalho de cada empregado. • Índices de absenteísmo.
• Atitude de cada empregado em rela- • Índices de turnover (rotatividade de
ção ao trabalho e à empresa. pessoal).
• Descrição do cargo.
Em resumo, as necessidades normalmente
decorrem da percepção de lacunas em in-
dicadores como: queda do faturamento,
insatisfação dos clientes, má qualidade
dos produtos ou serviços, baixa produção e
ou produtividade, erros sistêmicos e o não
cumprimento de prazos.

Glossário
Conhecimento Organizacional: Conhecimento necessário para a operação de seus processos
e para alcançar a conformidade de produtos e serviços. Esse conhecimento deve ser mantido e
estar disponível na extensão necessária.
Necessidades da Aprendizagem: A construção de um modelo desejado de comportamento,
performance ou competências é um veículo para determinar as necessidades de aprendizagem.
Há três fontes de dados que são empregadas: o indivíduo, a organização e a sociedade.
Projeto: Conjunto único de processos que consiste em atividades coordenadas e controladas
com datas de início e fim, empreendidas para atingir os objetivos do projeto.

?
Questão
para
reflexão
Estudamos as linhas gerais – e suas interfaces em gestão

de pessoas – de dois ambientes contemporâneos de ges-
tão que se propõem a materializar as estratégias organiza-
cionais: o gerenciamento de projetos e o sistema de gestão
da qualidade. De que maneira esses modelos podem efe-
tivamente contribuir para o alcance das estratégias? Qual
é o papel das pessoas dentro desses modelos? Qual a im-
portância do T&D para esses modelos? Como identificar as
necessidades de T&D nesses ambientes?
63/270
• O gerenciamento de projetos é realizado por meio dos processos, com a aplica-

ção de métodos, ferramentas, técnicas e competências.
• A equipe de projeto requer pessoas competentes que sejam capazes de aplicar
seus conhecimentos e experiência para viabilizar as entregas do projeto. Lacu-
nas identificadas entre os níveis de competências disponíveis e requeridos para
a equipe de projeto poderiam introduzir riscos, portanto, devem ser trabalhadas.
• Nos sistemas de gestão da qualidade (SGQ) espera-se que a organização esta-
beleça processos que capacitem às pessoas a traduzirem a estratégia da organi-
zação e dos objetivos dos processos em objetivos individuais de trabalho, e para
estabelecer planos para a sua realização.
• A fim de garantir que a organização tenha as competências necessárias, a orga-
nização estabelece um “plano de desenvolvimento pessoal” e processos asso-
ciados, que devem ajudar a organização a identificar, desenvolver e melhorar as
competências dos seus colaboradores.
64/270
Referências
ABBAD, G. da S.; MOURÃO, L. Avaliação de necessidades de TD&E: proposição de um novo mod-

elo. RAM, Rev. Adm. Mackenzie, São Paulo, v. 13, n. 6, nov./dez. 2012.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 10015:2001 – Gestão da qualidade
– Diretrizes para treinamento. Rio de Janeiro: ABNT, 2001.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9004:2010, Gestão para o sucesso
sustentado de uma organização – Uma abordagem da gestão da qualidade. Rio de Janeiro: ABNT,
2010.
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– Diretrizes para planos da qualidade. Rio de Janeiro: ABNT, 2007.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 21500:2012 – Orientações sobre
gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: ABNT, 2012.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2015 – Sistemas de gestão da
qualidade – Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2015.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001:2015 – Sistemas de gestão da
qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2015.

CHIAVENATO, I. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar tal-
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KNOWLES, M.; HOLTON III, E.; SWANSON, R. Aprendizagem de resultados - uma abordagem
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MAGALHÃES, J. Seis dicas para um levantamento das necessidades de treinamento. Disponível
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Project Management Institute (PMI). A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK® Guide). 5. ed. Philadelphia: Project Management Institute, 2013.

Aula 2 - Tema: Levantamento das Necessidades Aula 2 - Tema: Levantamento das Necessidades
de Treinamento. Bloco I de Treinamento. Bloco II
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67/270
Questão 1
1. Considere a seguinte afirmação: “Aplicação do conhecimento, habilidades
e comportamento no desempenho”. Essa é a definição ISO 9000:2015 para:
a) Projetos.
b) Qualidade.
c) Treinamento.
d) Competências.
e) Vantagem Competitiva.
68/270
Questão 2
2. Considere a seguinte afirmação: “Processo para desenvolver e prover co-
nhecimento, habilidades e comportamentos para atender requisitos”. Essa é
a definição ISO 9000:2015 para:
a) Projetos.
b) Qualidade.
c) Treinamento.
d) Competências.
e) Vantagem Competitiva.
69/270
Questão 3
3. Programas de T&D não são recomendados para a reorganização de as-
pectos contextuais ou motivacionais, mas sim para o tratamento de proble-
mas de desempenho que exijam o desenvolvimento de:
a) Projetos, processos e produtos.

b) Custos, qualidade e velocidade.
c) Métodos, técnicas e ferramentas.
d) Certificação em sistemas de gestão.
e) Conhecimentos, habilidades e atitudes.
70/270
Questão 4
4. Entre os objetivos principais do processo de desenvolver a equipe de projeto,
está o de fornecer ou ampliar conhecimentos e ____________ dos integran-
tes da equipe para aumentar sua capacidade de concluir as ____________
do projeto, enquanto reduz os ____________ e os cronogramas, e melhora a
____________. Selecione a alternativa que complete corretamente essas la-
cunas na respectiva ordem.
a) Valores – bases – riscos – autoestima.

b) Habilidades - entregas – custos – qualidade.
c) Valores – bases – custos – qualidade.
d) Habilidades - entregas – riscos – autoestima.
e) Habilidades - bases – riscos – qualidade.
71/270
Questão 5
5. Considere as seguintes afirmações:
I. Um SGQ é um conjunto de atividades pelas quais a organização identifica seus objetivos, de-
termina os processos e recursos necessários.
II. Um SGQ gerencia a interação de processos e recursos necessários para agregar valor e realizar
resultados para as partes interessadas pertinentes.
III. Um SGQ ajuda a identificar ações para tratar consequências pretendidas e não pretendidas na
produção de produtos e serviços.
IV. Um SGQ otimiza a utilização dos recursos considerando impactos das decisões de clientes e
de fornecedores.
Ao analisar as proposições acima, concluímos corretamente que:
a) São verdadeiras apenas as proposições I, II, III.
b) São verdadeiras apenas as proposições I, II, IV.
c) São verdadeiras apenas as proposições I, III, IV.
d) São verdadeiras apenas as proposições II, III, IV
e) São verdadeiras todas as proposições: I, II, III, IV.
72/270
Gabarito
1. Resposta: D. 4. Resposta: B.
Competências são: aplicação do conheci- Entre os objetivos principais do proces-
mento, habilidades e comportamento no so de desenvolver a equipe de projeto está
desempenho. o de fornecer ou ampliar conhecimentos e
habilidades dos integrantes da equipe para
2. Resposta: C. aumentar sua capacidade de concluir as en-
tregas do projeto, enquanto reduz os custos
“Treinamento é o processo para desenvolver e os cronogramas e melhora a qualidade.
e prover conhecimento, habilidades e com-
portamentos para atender requisitos”. 5. Resposta: A.
3. Resposta: E. IV. “Um SGQ otimiza a utilização dos recur-
sos considerando impactos das decisões de
Programas de T&D não são recomendados clientes e de fornecedores.”. Essa afirmação
para a reorganização de aspectos contex- está incorreta, pois não se trata de decisões
tuais ou motivacionais, mas sim para o tra- de clientes nem de fornecedores e sim da
tamento de problemas de desempenho que própria gestão daquela organização.
exijam o desenvolvimento de conhecimen-
tos, habilidades e atitudes.
73/270
Unidade 3
Elaboração de Programas de T&D
Objetivos
1. Explorar alguns elementos do processo andragó-

gico, como: preparação dos aprendizes, criação
de um ambiente favorável, planejamento parti-
cipativo, diagnóstico das necessidades, identifi-
cação de lacunas e formulação de objetivos.
2. Discutir aspectos da seleção de estratégias de
ensino aprendizagem, modalidades possíveis e
a escolha do instrutor.
3. Reunir recomendações da literatura especializa-
da a serem observadas pelo gestor no processo
de elaboração de programas de (T&D).
74/270
Introdução
A construção de um programa de T&D é melhor conduzir aos objetivos pretendidos?

precedida pelo levantamento de neces- Que recursos serão necessários?
sidades de treinamento (LNT), pois é este Escolhas são processos de decisão. Quando
que fornecerá as informações que alimen- tomamos decisões, procuramos identificar
tarão os processos seguintes. A elaboração a maior quantidade possível de alternativas
de um programa de T&D é essencialmente à nossa disposição. Analisamos as alterna-
uma atividade de planejamento, e como tal, tivas frente aos objetivos e a viabilidade de
contempla as tomadas de decisão no mo- cada uma delas. Decidimos como vamos
mento presente para orientar a atuação em desenvolver nossas ações para o melhor re-
um futuro que pode ser no curto, médio ou sultado possível.
longo prazo.
E, depois, para saber se conseguimos êxito
Planejamento sempre envolve a definição nas nossas escolhas, utilizamo-nos de mé-
de objetivos, neste caso, já esboçados – em todos, técnicas e ferramentas de avaliação.
linhas gerais – no próprio LNT e que agora É justamente a avaliação – do processo e
devem ser desdobrados em mais detalhes. do produto – que nos traz a constatação a
Planejamento também significa a escolha respeito do quanto nos aproximamos (ou fi-
de caminhos. Quais as escolhas poderão camos distantes) dos objetivos esperados,
fornecendo informações e gerando conhe-
75/270 Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D
cimento como base para novas decisões turas, exercícios em laboratório, filmes, fi-
gerenciais. tas etc., e elabora um plano para apresentar
essas unidades de conteúdo em certa se-
1. Necessidades de T&D e Pro- quência. Esse é um modelo que privilegia o
posta Andragógica conteúdo, ao invés do processo. (KNOWLES;
HOLTON III; SWANSON, 2011).
A proposta andragógica se organiza como
O professor andragógico – o facilitador, o
um modelo processual, ao contrário dos
consultor e o agente de mudança – prepara
modelos baseados em conteúdo, que são
antecipadamente um conjunto de procedi-
utilizados pela maior parte dos educadores.
mentos para envolver os aprendizes e outras
Na educação tradicional, o professor – ou partes interessadas em um processo, cujos
treinador, elaboradores de currículo edu- elementos vamos conhecer resumidamente
cacional ou outra pessoa – define anteci- a seguir.
padamente os conhecimentos ou habilida-
des que deverão ser transmitidos, organiza 1.1 Preparar o Aprendiz
esse conjunto de conteúdos em unidades
de conhecimento, seleciona os meios mais Na abordagem andragógica presume-se
eficientes para transmiti-los, palestras, lei- que uma boa parcela da responsabilida-
de pela aprendizagem será do aprendiz e a citar habilidades da aprendizagem proativa
partir de então sistemas inteiros podem ser (KNOWLES; HOLTON III; SWANSON, 2011).
construídos em torno da aprendizagem au-
todirigida. Porém, em sua maioria, os apren- 1.2 Estabelecer um Clima Propí-
dizes adultos ainda não aprenderam a ser cio
questionadores autodirigidos, pois foram
condicionados a depender de um professor É importante a qualidade do ambiente para
que os ensine. a aprendizagem. Para evitar bloqueios à
aprendizagem, destaca-se a satisfação de
É provável que ocorra um choque cultu-
confortos básicos como temperatura, ven-
ral quando são expostos pela primeira vez
tilação, fácil acesso a bebidas e toaletes,
a programas verdadeiros de educação de
cadeiras confortáveis, iluminação adequa-
adultos. Por isso, existe a necessidade de
da, boa acústica etc.
uma atividade preparatória sobre aprender
como aprender, abordando aspectos como: Indispensável para uma aprendizagem efi-
(1) breve explicação sobre a diferença en- caz é a riqueza e a acessibilidade dos recur-
tre aprendizagem proativa e reativa, (2) sos – tanto materiais quanto humanos. Isto
compartilhamento de conhecimentos ou significa que o programa deve ser equipado
experiências dos participantes, e (3) exer- com livros impressos, manuais, cópias, pu-
blicações acadêmicas, filmes, trechos de fil- valoriza as pessoas como seu ativo mais
mes, slides, fitas, CD, DVD e outros recursos precioso e seu desenvolvimento como o in-
e equipamentos audiovisuais. O importan- vestimento mais produtivo, todos os outros
te não é apenas que esses recursos estejam elementos no processo correm risco. Não
disponíveis, mas que os aprendizes os em- parece provável um programa de atividades
preguem de maneira proativa e não reativa educacionais de alto nível em ambiente que
(KNOWLES; HOLTON III; SWANSON, 2011). não dá apoio à educação.
Se os colaboradores percebem que sua or-
ganização valoriza a área de treinamento e 1.3 Mecanismos de Planejamen-
desenvolvimento a ponto de apoiá-la com to Participativo
generosidade, eles, provavelmente, a valo-
O papel que o aprendiz desempenha no pla-
rizam também. E se, em épocas de austeri-
nejamento é um aspecto da prática educa-
dade, esse é o primeiro orçamento a ser re-
cional que diferencia claramente a aborda-
duzido, passa a ser visto como uma ativida-
gem pedagógica da andragógica.
de periférica.
A responsabilidade pelo planejamento, tra-
Ainda, segundo Knowles, Holton III e Swan-
dicionalmente, é atribuída a uma figura de
son (2011) se o clima não é propício à apren-
autoridade: professor programador e trei-
dizagem, não demonstra que a organização
nador. Esta prática, entretanto, está em lhor performance na vida, eles encaram as
conflito com a necessidade do adulto em situações didáticas com um sentido de pro-
ser autodirigido, um princípio da andrago- pósito mais claro e veem o que aprendem
gia já mencionado aqui. Um programa de como algo mais pessoal.
T&D consistente, com princípios andragó-
gicos, privilegiará a participação dos adul- 1.4 Diagnóstico das Necessida-
tos aprendizes no seu planejamento. des da Aprendizagem
Ressalte-se, entretanto, que não é suficien-
A construção de um modelo de comporta-
te dispor de mecanismos de planejamento
mento, performance ou competências é um
mútuo. Os aprendizes, no planejamento,
caminho para determinar as necessidades
devem ser tratados com respeito, delegação
de aprendizagem. Há, segundo Knowles,
real de responsabilidade e influência real na
Holton III e Swanson (2011), três fontes de
tomada de decisão, ou o processo não fun-
dados que são empregadas para construir
cionará (KNOWLES; HOLTON III; SWANSON,
esse modelo: o indivíduo, a organização e a
2011).
sociedade.
Quando os aprendizes compreendem como
a aquisição de certos conhecimentos ou
habilidades aumentará as chances de me-
Quadro 1 | Diagnóstico das necessidades da aprendizagem
Percepções do aprendiz Percepções organizacionais Percepções sociais

Performance desejada
identificada por meio de
Performance desejada
análises de sistemas, análises
O que ele deseja se tornar, o que identificada a partir de relatórios
de performance e análises de
ele deseja ser capaz de alcançar elaborados por especialistas
documentos internos como
e em que nível ele deseja que em periódicos profissionais e
descrições de cargos, relatórios
chegue a sua performance é o técnicos, relatórios de pesquisa,
de segurança, registros de
ponto de partida na construção literatura especializada, livros e
produtividade, relatórios de
de um modelo de competências. monografias.
supervisores, avaliações de
funcionários e estudos de
viabilidade de custos.
O modelo usado no processo de diagnóstico, idealmente, representa uma combinação das per-
cepções das competências desejadas de todas essas fontes, sendo certo que podem haver certas
condições pré-definidas em cada situação, como algumas exigências organizacionais mínimas,
que devem ser negociadas ou apenas incorporadas ao processo naturalmente.
Uma necessidade de aprendizagem pode ser descrita como uma lacuna (alguns autores mencio-
nam “discrepâncias” ou “gaps”) entre as competências especificadas no modelo e o nível veri-
ficado de desenvolvimento dos aprendizes. 1.5 Formulação de Objetivos do
De acordo com a andragogia, o principal Programa
elemento na avaliação das lacunas é a pró-
pria percepção do aprendiz sobre a diferen- Os teóricos comportamentalistas, de acordo
ça entre onde ele está agora e onde ele de- com Knowles, Holton III e Swanson (2011),
seja ou precisa estar. (KNOWLES; HOLTON defendem que os objetivos não têm signi-
III; SWANSON, 2011) ficado algum a não ser que descrevam os
comportamentos finais em termos precisos,
Assim, a avaliação de lacunas é essencial-
mensuráveis e observáveis. Já os cogniti-
mente uma autoavaliação, em que o pro-
vistas divergem um pouco. Vamos observar
fissional de gestão de pessoas proporciona
algumas das recomendações de ambas as
aos aprendizes as ferramentas e os procedi-
correntes para a formulação de objetivos.
mentos para obter dados e fazer julgamen-
tos responsáveis sobre seu nível de desen-
volvimento das competências.

Quadro 2 | Formulação de Objetivos do Programa
Comportamentalistas Cognitivistas
Um verbo que denota uma ação observável Uma declaração de objetivos deve descrever tanto o
(desenhar, identificar, reconhecer, computar, tipo de comportamento esperado quanto o conteúdo ou
entre outros). contexto ao qual esse comportamento se aplica.
Precisam ser definidos de maneira suficientemente
Uma descrição da classe de estímulos para a analítica e específica para que não haja dúvidas
qual se procura uma resposta. sobre o tipo de comportamento esperado, ou a que o
comportamento se aplica.
Uma palavra ou frase que descreva o objeto a Devem ser formulados de tal maneira que haja
ser usado para a ação, a não ser que isso esteja descrições claras entre as experiências de aprendizagem
implícito no verbo. necessárias para alcançar comportamentos diferentes.
Os objetivos são de desenvolvimento, representando
Uma descrição da classe de respostas corretas.
caminhos a seguir, e não pontos finais.
Se você der a cada aprendiz uma cópia de seus Devem ser realistas e incluir apenas o que pode ser
objetivos, talvez não precise fazer mais nada. traduzido em conteúdo e experiência em sala de aula.
Quais seriam as recomendações mais aplicáveis? Não há uma resposta única, pois, o enunciado
dos objetivos deve ser amplo o bastante para abranger todos os tipos de resultados pelos quais
o programa de T&D seja responsável. Os objetivos podem ser formulados em termos das reali-
zações que o aprendiz deseja ou ações que zagem, (7) conduzir essas experiências com
podem provocar as mudanças desejadas técnicas e materiais adequados, e (8) avaliar
junto ao aprendiz. Ambas podem ser com- os resultados e fazer um novo diagnóstico
plementares (KNOWLES; HOLTON III; SWA- das necessidades de aprendizagem.
NSON, 2011).
Um objetivo deve ser definido de maneira 2. Seleção de Estratégicas e
clara o suficiente para indicar a todos os en- Meios Instrucionais
volvidos exatamente o que se espera como
Estratégias, meios ou procedimentos ins-
resultados. A compreensão e o compro-
trucionais estão relacionados a operações,
metimento com os objetivos educacionais
eventos ou situações de aprendizagem es-
progredirão, segundo Knowles, Holton III e
colhidas para viabilizar ou potencializar os
Swanson (2011), se eles forem construídos
processos de aquisição, retenção e transfe-
de forma cooperativa.
rência de aprendizagem.
Vamos refletir sobre o que estudamos até
São as técnicas, métodos e abordagens para
aqui e oportunamente voltaremos a abor-
que o aprendiz seja capaz de alcançar os
dar – mais à frente – os demais elementos
objetivos educacionais. Tais estratégias vi-
deste processo andragógico: (6) desenhar
sam facilitar a aprendizagem dos alunos em
um padrão para as experiências de aprendi-
determinadas capacidades, portanto, os re- o leiaute da sala, a quantidade e o tipo de
cursos devem estar centrados na interven- cadeiras e de mesas são importantes aspec-
ção ativa dos participantes mediante, por tos a serem considerados na preparação de
exemplo, a solução de exercícios, proble- um curso. Em cursos à distância, mediados
mas e estudos de caso (MENESES; ZERBINI; pela internet, é um desafio a escolha de si-
ABBAD, 2010). tuações de interação entre aprendizes que
Devem ser selecionados materiais, exem- possibilitem o fortalecimento de vínculos
plos e imagens que permitam apresentar entre os atores envolvidos (MENESES; ZER-
adequadamente a informação para os par- BINI; ABBAD, 2010).
ticipantes, auxiliando-os no alcance dos
objetivos propostos. Para cada um dos ob-
jetivos estabelecidos, é preciso selecionar
os mecanismos mais adequados para o pro-
cesso de aprendizagem.
Por exemplo: dinâmicas de grupo, debates,
modelações comportamentais podem ser
de grande valia. Em programas presenciais,

Para saber mais
Segundo Meneses, Zerbini e Abbad (2010, p. 84):
Quando os profissionais que necessitam do curso são muito ocupados

ou sobrecarregados de trabalho, provavelmente não poderão comparecer
a encontros presenciais ou realizar atividades síncronas de treinamento.
Tampouco disporão de número fixo e regular de horas diárias para estudo.
Nesses casos, cursos presenciais de longa duração e que requeiram muito
trabalho extraclasse não obterão sucesso.
As estratégias instrucionais devem ser pensadas para que as competências esperadas possam
ser aprendidas pelos participantes, independentemente de o professor ser ou não responsável
por tal processo. O uso isolado ou combinado das estratégias instrucionais pode ser atribuição
do planejador, mas precisa sempre ser cumprida tendo em vista os objetivos educacionais e as
características dos alunos.

3. Modalidade de Ensino-Apren- É preciso organizar as informações sobre
dizagem o perfil dos aprendizes no que concerne às
características demográficas, funcionais e
Há três modalidades principais de ensino- profissionais, além das relacionadas às la-
-aprendizagem: presencial, à distância e hí- cunas de conhecimentos, habilidades e ati-
brida. A primeira, considerada ainda a forma tudes (CHA) que motivaram a realização
mais tradicional, envolve encontros síncro- da ação educacional (MENESES; ZERBINI;
nos entre professores e alunos e a disponi- ABBAD, 2010).
bilização dos conteúdos por meio de mate-
riais impressos e outros veículos e comuni- São relevantes também informações sobre
cação (MENESES; ZERBINI; ABBAD, 2010). lotação, cargo, carga de trabalho diária e
número de pessoas que necessitam partici-
A escolha da modalidade do curso, presen-
par da ação de treinamento. São essas in-
cial, híbrida ou à distância, deve considerar
formações que fundamentam a escolha da
as características sociodemográficas, fun-
modalidade de ensino/aprendizagem.
cionais e profissionais dos futuros treinan-
dos. Para que a escolha da modalidade de Na modalidade de cursos à distância me-
entrega seja eficaz, é importante também diados pela web, há demanda por altos in-
analisar os objetivos educacionais, a essa vestimentos, os quais se justificam quando
altura já delineados. o público-alvo do curso é grande e geogra-
ficamente disperso. Mas há cuidados a se- A oferta de um treinamento assistido por
rem observados, tais como: disponibilidade computador, com a veiculação dos conteú-
de recursos tecnológicos e o domínio das dos por meio de qualquer tipo de mídia ele-
pessoas sobre esses. trônica, pode ser uma possibilidade muito
atraente, mas deve-se verificar se a cliente-
la domina essas tecnologias de informação
Link e comunicação. Se a clientela não possui
Treinamento presencial é aquele realizado com a domínio de tais ferramentas, será necessá-
presença física do instrutor e do treinando, cujo ria capacitação para utilizá-las, ou, nos ca-
objetivo é qualificar, reciclar, atualizar e/ou aper- sos em que essa preparação inicial não for
feiçoar o desempenho dos treinandos. Pode ocor- possível, outras mídias podem ser recomen-
rer em salas de aula de centros de treinamento, em dadas (MENESES; ZERBINI; ABBAD, 2010).
escolas de formação profissional e em instalações
adaptadas nos locais de trabalho, reunindo funcio- 4. Seleção de Instrutores
nários de vários órgãos. Veja outras modalidades
no site indicado. Disponível em: <http://www. Instrutores ou consultores profissionais?
rhportal.com.br/artigos-rh/treinamento-e- Externos ou internos? Devem ser especialis-
-desenvolvimento-2/>. Acesso em: 25 jul. 2017. tas no assunto? Ter experiência em treina-
mento?
Entre os potenciais fornecedores externos, • Quanta e que tipo de experiência a
podem estar consultores independentes, sua empresa tem em planejamento e
empresas de consultoria, empresas especia- execução de treinamento? Quais são
lizadas na elaboração e comercialização de as qualificações da sua equipe?
programas de treinamento ou instituições
• Você pode fornecer demonstrações de
acadêmicas. Caso a empresa tenha optado
por fornecimento externo, ela pode enviar programas de treinamento desenvol-
ou publicar eu seu site uma solicitação de vidos anteriormente? Referências de
propostas, que pode seguir um padrão de clientes para os quais trabalhou?
critérios, evitando avaliar fornecedores que • Como os seus produtos e serviços en-
não possam prover os serviços necessários caixam-se às nossas necessidades?
(NOE, 2015).
• O que você pode oferecer em relação
Para escolher entre as propostas, temos al- aos custos de administração, à atua-
guns exemplos de perguntas aos fornece- lização e à manutenção do programa
dores. Os gestores devem considerar cuida- de treinamento? Você oferece suporte
dosamente, por exemplo, os serviços, ma-
técnico?
teriais e taxas apresentadas no contrato de
consultoria. O que perguntar para fornece-
dores e consultores:
Algumas vezes é interessante contar com
profissionais – frequentemente internos na
Link organização – que tenham conhecimento
Os treinamentos que são organizados por colabo- sobre o conteúdo, mas precisam melhorar
radores internos, são importantes, uma vez que suas habilidades em apresentações e co-
eles são menos custosos e os seus resultados po- municação, entender melhor os principais
dem trazer melhores resultados quando bem exe- componentes do processo de aprendiza-
cutados. Os treinamentos externos, provenientes gem ou aprender como desenvolver planos
da contratação de alguma outra empresa, tam- de aula (NOE, 2015).
bém apresentam muitos benefícios, porém estes As empresas podem apoiar seus funcioná-
exigem um investimento financeiro maior. Con- rios e gerentes a desenvolverem o domínio
sulte o texto Cinco passos para realizar um treina- de habilidades necessárias a instrutores
mento interno com seus colaboradores. Disponível eficazes. Para aumentar as chances de êxito
em: <http://certificacaoiso.com.br/5-pas- nos primeiros cursos, os novos instrutores
sos-para-realizar-um-treinamento-interno- devem ser observados ou receber orienta-
-com-seus-colaboradores/>. Acesso em: 25 ção e um relato de avaliação com sugestões
jul. 2017. de instrutores mais experientes.

Os especialistas, justamente por serem ex- Os profissionais das organizações, quando
perientes e conhecedores de sua área, ten- escolhidos, podem sentir-se prestigiados
dem a usar conceitos mais abstratos e avan- ao conduzir as ações de treinamento, o que
çados, e isto pode confundir os aprendizes. pode aumentar o apoio deles ao aprendiza-
Por esta razão, ao optar por especialistas da do e diminuir os custos de contratação de
própria empresa no treinamento, é impor- consultores externos.
tante orientá-los claramente para apresen-
tar o conteúdo da maneira mais concreta
possível, usando exemplos e relacionando
ideias, especialmente se o público não esti-
ver familiarizado com o assunto.
A opção por gerentes e funcionários como
instrutores pode aumentar a relevância do
conteúdo assimilado do treinamento, pois
eles entendem o negócio da empresa e ten-
dem a tornar o conteúdo diretamente aplicá-
vel ao trabalho dos aprendizes (NOE, 2015).

Para saber mais
Chiavenato (2009, p. 101-102) afirma que:
O treinamento pressupõe sempre o binômio: instrutor versus aprendiz. Os

aprendizes são pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da organi-
zação que necessitam aprender ou eventualmente melhorar seus conhe-
cimentos e habilidades sobre alguma atividade ou trabalho. Os instrutores
são pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da organização, ex-
perientes ou especializadas em determinada atividade ou trabalho e que
transmitem seus conhecimentos de maneira organizada aos aprendizes.
Assim, os aprendizes podem ser auxiliares, chefes ou gerentes, bem como
os instrutores também podem ser auxiliares, chefes ou gerentes da organi-
zação ou ainda especialistas ou o gerente de treinamento.

5. Uma Sugestão de Ferramenta de Planejamento
Este é um exemplo bem simples de uma ferramenta que, se bem aplicada, pode auxiliar a elimi-
nar estas dúvidas e impasses, melhorando significativamente o planejamento de vários projetos,
inclusive um programa de T&D, o 5W2H.
Trata-se de um checklist de atividades que devem ser desenvolvidas com clareza e eficiência por
todos os envolvidos. Essa sigla – 5W2H – corresponde às iniciais (em inglês) das sete diretrizes
que, quando bem estabelecidas, auxiliam no esclarecimento de dúvidas que quase sempre apa-
recem ao longo de um processo ou de uma atividade.
Link
Consulte as informações sobre o 5W2H no site indicado a seguir:
Se está na hora de colocar um plano em ação, chegou o momento de usar

a ferramenta 5W2H. A base está centrada na resposta a sete perguntas es-
senciais:
O que (what) deve ser feito?
Por que (why) deve ser implementado?

Link
Consulte as informações sobre o 5W2H no site indicado a seguir:
Quem (who) é o responsável pela ação?

Onde (where) deve ser executado?
Quando (when) deve ser implementado?
Como (how) deve ser conduzido?;
Quanto (how much) vai custar a implementação?
Disponível em: <http://info.endeavor.org.br/ferramenta-5w2h> Acesso em: 25 jul. 2017.
Uma ferramenta cuja base são as respostas para perguntas essenciais. Com essas respostas em
mãos, você terá um mapa de atividades que vai ajudar a seguir os passos relativos a um plano de
projeto, de forma a tornar a execução muito mais clara e efetiva.
Vamos utilizar o 5W2H para distribuir algumas das recomendações recorrentes na literatura a
respeito da elaboração de programas de T&D.

Quadro 3 | Planejamento
5W2H – perguntas, indi-
cações ou orientações
Perguntas e indicações ou orientações
Ferramenta
5W2H
Ao responder as perguntas abaixo, é possível identificar PORQUE deve ser implementa-
do um determinado programa ou ação de treinamento e desenvolvimento.
• Qual é a necessidade de treinamento?

• É parte de uma necessidade maior?
Por que (why) deve • Como resolvê-la: separadamente ou combinada com outras?
ser implementado? • É preciso alguma providência inicial antes de resolvê-la?
• A necessidade é imediata?
• Qual sua prioridade em relação às demais?
• A necessidade é permanente ou temporária?
• Onde foi assinalada em primeiro lugar?
• Ocorre em outra área ou setor? Qual sua causa?

Para compor o seu planejamento é importante que haja clareza sobre O QUE deve ser
feito. Seguem algumas sugestões para integrar o seu plano de ação.
• Garantir que os funcionários apliquem o conteúdo em seu trabalho, entendam
como gerenciar as melhorias nas habilidades e obtenham o apoio de colegas de
trabalho e da gerência.
• Identificar diferentes formas de gerenciar o conhecimento e as condições necessárias
para que os funcionários compartilhem conhecimento.
O que (what) deve • Explicar os elementos da elaboração do programa que devem garantir a transferên-
ser feito? cia próxima e distante do treinamento.
• Desenvolver um módulo de autogestão para o programa de treinamento.
• Elaborar tarefas práticas e planos de ação para potencializar o aprendizado e a
transferência de treinamento.
• Fazer recomendações sobre o que os gerentes podem fazer antes, durante e após o
treinamento para facilitar o aprendizado e a transferência.
• Escolher o método de treinamento, tendo como base os objetivos e o ambiente de
aprendizado.

Ao montar o seu plano, certifique-se de conhecer bem o seu público, ou seja: QUEM fará
parte do treinamento.
•
Quantas pessoas e quantas atividades serão atingidas?
Quem (Who) é o •
População alvo: quais as características da clientela a ser treinada.
responsável? OU •
Número de pessoas a serem treinadas;
Para quem? •
Analisar o perfil quantitativo (número de participantes) e qualitativo (sociode-
mográfico, funcional, profissional etc.) da clientela.
• Certificar-se de que os funcionários estão motivados e possuem as habilidades
básicas para serem capazes de dominar o conteúdo do treinamento.
O planejamento do treinamento deve prever o local de realização das atividades, ou
seja: ONDE deverá ser realizado.
• Onde será efetuado o treinamento.
Onde (Where) deve • Criação de um ambiente que tenha os recursos necessários para o aprendizado
ser executado? • Levar em conta opções como: no cargo, fora do cargo, na empresa, e fora da em-
presa.
• Escolher e preparar um local de treinamento tendo como base a forma como os
aprendizes envolvem-se e interagem com o conteúdo e entre si durante o curso.

Se o local é importante, é indispensável estabelecer o momento em que as atividades
ocorrerão: QUANDO.
Quando (When)
• Disponibilidade de tempo para o programa de treinamento.
Implementar?
• Época ou periodicidade do treinamento: considerando-se a agenda, o horário
mais oportuno ou ocasião mais propícia.
Esta é a parte mais trabalhosa do plano. São muitas as escolhas que devem ser feitas e
que definirão COMO conduzir o seu programa ou ação de treinamento.
• Analisar as diferentes alternativas de escolha e definir aquelas mais bem adapta-

das à rotina e características da clientela.
Como (How) • Analisar a natureza e o nível das necessidades educacionais.
deve ser conduzi- • Seleção da modalidade de entrega; análise, classificação e ordenação de objetivos
do? instrucionais; seleção ou desenvolvimento de estratégias e meios instrucionais;
definição de critérios de aprendizagem; desenvolvimento e validação de materi-
ais instrucionais; e execução da ação educacional.
• Divisão do trabalho: em módulos, pacotes ou ciclos;
• Determinação do conteúdo do treinamento: considerando aspectos de quanti-
dade e qualidade de informação;
• Escolha dos métodos de treinamento: considerando-se a tecnologia disponível;
• Definição dos recursos necessários para execução do treinamento: como tipo de
Como (How)
treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, máquinas, equipamentos ou ferra-
deve ser conduzi-
mentas necessários, materiais, manuais etc.;
do?
• Preparar-se para a instrução usando mapa curricular, plano de aula, documento
de elaboração e mapa conceitual.
Um programa ou ação de treinamento podem se tornar inviáveis se não houver uma
previsão de custos. Nesta parte do plano devemos também indicar como avaliar poste-
riormente o CUSTO e os benefícios associados. Para tanto:
• Analisar a disponibilidade dos recursos financeiros, materiais etc.
• Identificar os tipos de resultados que se deseja influenciar por meio do treinamen-
Quanto (How much)
to (aprendizado, comportamento ou habilidades)
vai custar a imple-
• Escolher um modelo de avaliação que permita determinar a influência do trein-
mentação?
amento nos resultados
• Planejar uma demonstração da forma como o resultado final é afetado pelo tre-
inamento.
• Cálculo da relação custo-benefício do programa. Quanto o programa vai gastar e
o que proporcionará a seguir em termos de benefícios

Quanto (How much)
• Avaliação dos resultados: considerando a verificação de pontos críticos que de-
vai custar a imple-
mandam ajustamentos ou modificações no programa para melhorar sua eficácia.
mentação?
FONTE: adaptado de (MENESES; ZERBINI; ABBAD, 2010) (NOE, 2015)(KNOWLES; HOL-
TON III; SWANSON, 2011) (CHIAVENATO, 2009) (KANAANE; ORTIGOSO, 2010)
Ferramenta Perguntas e indicações ou orientações

5W2H (MENESES; ZERBINI; ABBAD, 2010) (NOE, 2015)(KNOWLES; HOLTON III; SWANSON,
2011) (CHIAVENATO, 2009) (KANAANE; ORTIGOSO, 2010)
É parte de uma necessidade maior? Como resolvê-la: separadamente ou combinada com
outras? É preciso alguma providência inicial antes de resolvê-la? A necessidade é imedi-
ata? Qual sua prioridade em relação às demais? A necessidade é permanente ou tempo-
rária? Quantas pessoas e quantas atividades serão atingidas? Onde foi assinalada em pri-
meiro lugar? Ocorre em outra área ou setor? Qual sua causa?A elaboração do treinamento
Por que (why)
só é eficaz quando ajuda o funcionário a alcançar as metas e os objetivos educacionais ou
deve ser imple-
do treinamento. Qual é a necessidade de treinamento? Objetivo: definição clara do obje-
mentado?
tivo do treinamento; os objetivos específicos referem-se aos desempenhos esperados por
parte dos participantes ao final de cada passo da instrução; os objetivos intermediários
agrupam vários objetivos específicos em blocos, módulos ou unidades; os objetivos gerais
expressam o conjunto de desempenhos que se espera observar nos participantes ao final
do treinamento, do curso ou da ação educacional.

• Garantir que os funcionários apliquem o conteúdo em seu trabalho, entendam
como gerenciar as melhorias nas habilidades e obtenham o apoio de colegas de
trabalho e da gerência.
• Identificar diferentes formas de gerenciar o conhecimento e as condições
necessárias para que os funcionários compartilhem conhecimento.
O que (what) deve • Explicar os elementos da elaboração do programa que devem garantir a trans-
ser feito? ferência próxima e distante do treinamento.
• Desenvolver um módulo de autogestão para o programa de treinamento.
• Elaborar tarefas práticas e planos de ação para potencializar o aprendizado e a
transferência de treinamento.
• Fazer recomendações sobre o que os gerentes podem fazer antes, durante e após
o treinamento para facilitar o aprendizado e a transferência.
Quantas pessoas e quantas atividades serão atingidas? População-alvo: quais as car-
acterísticas da clientela a ser treinada. Número de pessoas a serem treinadas; Analisar
o perfil quantitativo (número de participantes) e qualitativo (sociodemográfico, funcio-
Quem (Who)
nal, profissional etc.) da clientela. Certificar-se de que os funcionários estão motivados
é o responsável?
e possuem as habilidades básicas para serem capazes de dominar o conteúdo do tre-
OU Para quem?
inamento. Escolher o método de treinamento, tendo como base os objetivos e o ambi-
ente de aprendizado. Pode ser um método tradicional de interação presencial com um
instrutor ou um método com base em tecnologia.

• Onde será efetuado o treinamento. A criação de um ambiente que tenha os re-
cursos necessários para o aprendizado, levando em conta opções como: no cargo,
Onde (Where) deve
fora do cargo, mas na empresa, e fora da empresa.
ser executado?
• Escolher e preparar um local de treinamento tendo como base a forma como os
aprendizes envolvem-se e interagem com o conteúdo e entre si durante o curso.
• Disponibilidade de tempo para o programa de treinamento.
Quando (When)
• Época ou periodicidade do treinamento: considerando-se a agenda, o horário
Implementar?
mais oportuno ou ocasião mais propícia.
Analisar as diferentes alternativas de escolha e definir aquelas mais bem adaptadas à roti-
na e características da clientela. Analisar a natureza e o nível das necessidades educacio-
nais. Seleção da modalidade de entrega; análise, classificação e ordenação de objetivos
instrucionais; seleção ou desenvolvimento de estratégias e meios instrucionais; definição
de critérios de aprendizagem; desenvolvimento e validação de materiais instrucionais; e
Como (How)
execução da ação educacional. Divisão do trabalho: em módulos, pacotes ou ciclos; De-
deve ser conduzi-
terminação do conteúdo do treinamento: considerando aspectos de quantidade e quali-
do?
dade de informação; Escolha dos métodos de treinamento: considerando-se a tecnologia
disponível; Definição dos recursos necessários para execução do treinamento: como tipo
de treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, máquinas, equipamentos ou ferramentas
necessários, materiais, manuais etc.; Preparar-se para a instrução usando mapa curricu-
lar, plano de aula, documento de elaboração e mapa conceitual.

• Analisar a disponibilidade dos recursos financeiros, materiais etc.
• Plano de avaliação, que inclui três etapas: identificar os tipos de resultados que
se deseja influenciar por meio do treinamento (aprendizado, comportamento ou habili-
dades); escolher um modelo de avaliação que permita determinar a influência do trein-
Quanto (How much)
amento nos resultados; planejar uma demonstração da forma como o resultado final é
vai custar a imple-
afetado pelo treinamento (ou seja, usar uma análise de custo-benefício).
mentação?
• Cálculo da relação custo-benefício do programa. Quanto o programa vai gastar e
o que proporcionará a seguir em termos de benefícios.
• Avaliação dos resultados: considerando a verificação de pontos críticos que de-
mandam ajustamentos ou modificações no programa para melhorar sua eficácia.
Para saber mais

É importante manter uma perspectiva ampla ao elaborar o treinamento, independentemente de ser um
programa, aula ou curso on-line ou presencial. Os funcionários devem ser motivados a participar dos
eventos de treinamento, utilizar o que aprenderam no trabalho, compartilhar conhecimentos e habili-
dades com terceiros e continuar adaptando e modificando o conhecimento e as habilidades adquiridas,
para atender às mudanças nas necessidades do negócio e do cargo (NOE, 2015).

O 5W2H ajuda no planejamento, na ex-
ecução e no controle das tarefas relacio-
nadas a um projeto ou a um programa de
T&D, o que pode significar uma economia
de tempo e recursos, afinal, quando bem
implementado, as dúvidas dão lugar à pro-
dutividade.

Glossário
Cognitiva: A abordagem cognitiva procura explicar a criatividade a partir dos fenômenos rela-
cionados à forma como apreendemos o mundo. É uma abordagem multidisciplinar, resultado
das pesquisas relacionadas a diversas áreas (neurociências, psicologia, pedagogia, física e várias
outras).
Comportamentalista: A abordagem comportamentalista entende que o desenvolvimento das
habilidades é determinado por suas relações como meio em que se encontram.
Sociodemográfico: Estudo do comportamento social das interações e organizações humanas.
Conhecimento referente à quantidade de um determinado grupo de pessoas por determinado
território. Comportamento das pessoas de um certo lugar, ou território determinado, a ser estu-
dado.

?
Questão
para
reflexão
A literatura apresenta várias sugestões a respeito de

roteiros para elaboração de programas de treinamento,
de modo geral, bastante semelhantes. Você consegue
identificar semelhanças e diferenças entre a proposta
andragógica e as demais indicações sobre elaboração
de programas de treinamento?
105/270
• No modelo de processo conhecido como andragógico, prepara-se antecipa-

damente um conjunto de procedimentos para estimular aprendizes e outras
partes interessadas a participarem deste processo, que apresenta diferentes
elementos que o fundamentam.
• Nesta aula estudamos alguns elementos do processo andragógico: preparar
o aprendiz; estabelecer um clima que leve à aprendizagem; criar um mecanis-
mo para o planejamento mútuo; diagnosticar as necessidades para a apren-
dizagem e formular os objetivos que irão atender a essas necessidades.
• Identificamos aqui: sugestão de seleção de estratégias e meios instrucionais,
alternativas para as modalidades de ensino/aprendizagem e considerações
sobre as escolhas de instrutores (principalmente entre internos e externos).
• Finalmente, reunimos várias indicações e orientações de diferentes autores
para elaboração de programas de treinamento e desenvolvimento em uma
ferramenta de planejamento (5W2H).
106/270
Referências
CHIAVENATO, I. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar ta-

lentos na empresa. 7. ed.. Barueri: Manole, 2009.
KANAANE, R.; ORTIGOSO; S. A. F. Manual de treinamento e desenvolvimento do potencial hu-
mano. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
prática para aumentar a efetividade da educação corporativa. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2011.
MENESES, P.; ZERBINI, T.; ABBAD, G. Manual de treinamento organizacional. Porto Alegre: Art-
med, 2010.
NOE, R. A. Treinamento e desenvolvimento de pessoas. 6. ed. Porto Alegre: AMGH, 2015.

Aula 3 - Tema: Elaboração de Programas de Aula 3 - Tema: Elaboração de Programas de

T&D. Bloco I T&D. Bloco II
a684fb935603a08e76aac3a88881248c>. 689c7b7259870882db4ba354ce16af0e>.
108/270
Questão 1
1. A educação tradicional é um modelo de conteúdo. O professor decide
antecipadamente quais conhecimentos ou habilidades precisam ser trans-
mitidos. O professor andragógico – modelo de processo – prepara ante-
cipadamente um conjunto de procedimentos para envolver os aprendizes,
inclusive na definição de conteúdo.
Ao comparar os modelos, podemos concluir corretamente que:

a) A diferença é que um deles trata de conteúdos e o outro não.
b) Não há diferenças entre o modelo de processo e o modelo de conteúdo.
c) Ambos estão interessados na aquisição de informações e habilidades.
d) O modelo de processo se fundamenta na transmissão de informações.
e) O modelo de conteúdo se ocupa da provisão de procedimentos e recursos para ajudar os
aprendizes.
109/270
Questão 2
2. No modelo andragógico, o professor prepara um conjunto de procedi-
mentos para envolver os aprendizes em um processo que envolve – entre
outros – os seguintes elementos: preparar o aprendiz; estabelecer clima
propício à aprendizagem e criar condições para planejamento participativo.
Todavia, ao considerar que a maior parte dos adultos não aprenderam a ser
autodirigidos, qual é a recomendação da andragogia para esses casos?
a) Decidir antecipadamente quais conhecimentos ou habilidades precisam ser transmitidos.

b) Organizar os conteúdos definidos pelos professores em unidades lógicas de conhecimento.
c) Selecionar os meios mais eficientes para transmitir as informações.
d) Desenvolver plano para apresentar as unidades de conteúdo em certa sequência determi-
nada.
e) Breve explicação aos aprendizes sobre aprendizagem proativa e investigação sobre as suas
experiências prévias.
110/270
Questão 3
3. Um ambiente de treinamento deve apresentar confortos básicos em relação
a temperatura, ventilação, toaletes, cadeiras confortáveis, iluminação, acústi-
ca etc. Porque, se o clima não é propício à aprendizagem, não transmite que
a organização valoriza as pessoas como seu ativo mais precioso e seu desen-
volvimento como o investimento mais produtivo, todos os outros elementos
no processo correm risco.
Analise as proposições e indique a alternativa correta:

a) Ambas as proposições são falsas.
b) A primeira proposição é falsa e a segunda é verdadeira.
c) A primeira proposição é verdadeira e a segunda é falsa.
d) Ambas as proposições são verdadeiras, mas uma não justifica a outra.
e) Ambas as proposições são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
111/270
Questão 4
4. Uma necessidade de aprendizagem pode ser identificada como uma lacu-
na entre as competências especificadas ou desejadas e o nível atual de de-
senvolvimento dos aprendizes. De acordo com a andragogia, qual é o prin-
cipal elemento na avaliação das lacunas?
a) A percepção do aprendiz sobre onde ele está agora e onde deseja ou precisa estar.
b) Relatórios de reclamações de clientes a respeito serviços com a participação dos aprendizes.
c) Relatórios de avaliação de desempenho produzidos pelos respectivos superiores hierárqui-
cos.
d) Aplicação de testes para verificação de respostas corretas diante de questões relevantes.
e) Estabelecimento prévio de indicadores de metas e objetivos e comparação com os resulta-
dos obtidos pelos aprendizes.
112/270
Questão 5
5. Considere as seguintes proposições sobre formulação de objetivos de
treinamento:
I. Um verbo que denota uma ação observável (desenhar, identificar, reconhecer, computar,
entre outros).
II. Definição do instrumento ou meio a ser usado para a ação observável, a não ser que isso
esteja implícito no verbo.
III. Descrição precisa tanto do tipo de comportamento esperado quanto do contexto ao qual
esse comportamento se aplica.
IV. Descrição do que o aprendiz estará fazendo para demonstrar que atingiu o objetivo e como
ele fazia antes do treinamento.
Ao analisar as proposições acima, concluímos corretamente que:
a) São verdadeiras apenas as proposições I, II, III.
b) São verdadeiras apenas as proposições I, II, IV.
c) São verdadeiras apenas as proposições I, III, IV.
d) São verdadeiras apenas as proposições II, III, IV.
e) São verdadeiras todas as proposições: I, II, III, IV.
113/270
Gabarito
1. Resposta: C. 4. Resposta: A.
A diferença é o estabelecimento prévio ou A lacuna é identificada por meio de autoa-

escolha unilateral dos conteúdos no modelo valiação, em um processo andragógico.
tradicional.
5. Resposta: A.
2. Resposta: E. A descrição do comportamento anterior ao
treinamento não é parte da formulação dos
As demais alternativas são ligadas ao mo-
objetivos.
delo tradicional, ou seja, modelos pedagó-
gicos nos quais os conteúdos apresentam
prioridade sobre processo.
3. Resposta: E.
A segunda afirmação mostra o risco em não

atender o que a primeira recomenda.
114/270
Unidade 4
Implementação de Programas de T&D
Objetivos
1. Apresentar procedimentos relaciona-

dos à implementação de Programas
T&D.
2. Elencar ferramentas e técnicas de de-
senvolvimento prático dos trabalhos
de T&D junto aos treinandos.
3. Destacar as ferramentas de estudos
de caso e jogos de empresa como par-
te das ações efetivas em programas
de T&D.
115/270
Introdução
Quando a sua organização já tiver conclu- tivo, (4) diagnosticar as necessidades para
ído o levantamento de necessidades de a aprendizagem e (5) formular os objetivos
treinamento e também o planejamento do do programa (KNOWLES; HOLTON III; SWA-
correspondente programa de T&D, chegou NSON, 2011).
a hora de iniciar os trabalhos na prática. É Outros elementos ainda serão explorados
neste momento que, pelo uso de metodo- em nossas aulas, como: (6) o desenho de
logias inadequadas, podem surgir riscos na um padrão para as experiências de apren-
execução do programa, apesar dos cuidados dizagem, (7) condução dessas experiências
que você teve no levantamento de necessi- de aprendizagem com técnicas e materiais
dades e no planejamento do programa. adequadose (8) avaliar os resultados da
Você se lembra da proposta andragógi- aprendizagem e fazer um novo diagnóstico
ca para T&D? Nela nós observamos que o das necessidades de aprendizagem. Nesta
professor prepara um conjunto de proce- aula, você vai se ocupar do item (6) e princi-
dimentos para envolver os aprendizes em palmente do item (7) do processo.
um processo que contém elementos que já Além disso, você terá a oportunidade de co-
estudamos como: (1) preparar o aprendiz, nhecer, ou mesmo rever, diversas técnicas
(2) criar um clima propício à aprendizagem, para o uso em sala de aula, ainda como par-
(3) estabelecer um planejamento participa- te do item (7) com destaque para duas de-
116/270 Unidade 4 • Implementação de Programas de T&D
las: o jogo de empresas e o estudo de casos, O modelo de desenho andragógico envol-
ambas utilizadas em larga escala no treina- ve a escolha de áreas-problemas que foram
mento e desenvolvimento de adultos nos identificadas e a seleção de formatos apro-
dias de hoje. priados para a aprendizagem, configuran-
do unidades de aprendizagem experiencial,
1. Programas de T&D: Práticas e o contemplando os métodos e os materiais
Contrato Pedagógico de Apren- indicados e organizando-os em uma sequ-
dizagem ência que se mostre significativa e produtiva
para os aprendizes e seu desenvolvimento.
Prosseguindo com o processo que esta- Os aprendizes precisam conhecer a teoria
mos estudando, veremos agora o desenho andragógica para participar ativamente da
ou padrão de programas de aprendizagem.
construção deste modelo? Knowles, Hol-
Um programa de aprendizagem pode ser
ton III e Swanson (2011) entendem que os
entendido como um conjunto de projetos
aprendizes podem usar todas as possibili-
– simultâneos ou sequenciais – de apren-
dades de recursos humanos (especialistas,
dizagem individual ou em grupo, cada um
planejado e executado colaborativamente professores, colegas, outros alunos e pes-
pelos aprendizes e profissionais escolhidos soas da comunidade) e recursos materiais
(KNOWLES; HOLTON III; SWANSON, 2011). (literatura, equipamentos e software de
instrução programada e mídia audiovisual) Knowles, Holton III e Swanson (2011) con-
quase sem se preocupar com a sua funda- sideram que o aspecto mais importante de
mentação teórica, pois mesmo o professor papel do profissional gestor de programas
mais convencional ou o programa de ensino de T&D é a sua função como desenvolvedor
mais linear serão utilizados de maneira pro- das equipes de desenvolvimento de pesso-
ativa, e não reativa, por um aprendiz auto- as. Inclusive os próprios professores ou ins-
dirigido. trutores.
Há dúvidas sobre a eficácia dos procedimen-
1.1 Operação das Atividades de tos de seleção para encontrar bons profes-
Aprendizagem sores. Muitos deles sabem ensinar, mas da
maneira pedagógica tradicional, uma vez
Esse elemento do processo de desenvolvi-
que foi assim que eles foram ensinados ou
mento do programa ocupa-se do papel do
aprenderam a ensinar. Daí a importância do
profissional de T&D e busca identificar e des-
profissional gestor de T&D em orientá-los e
crever as possibilidades – métodos, técnicas
até mesmo treiná-los, tanto em capacitação
e ferramentas – à disposição para o alcan-
para a função quanto durante a carreira.
ce dos objetivos estabelecidos (KNOWLES;
HOLTON III; SWANSON, 2011). Ao iniciar os trabalhos em sala de aula junto
aos aprendizes, temos uma prática bastante
difundida, cuja eficácia é aceita por todos, é contrato ao longo do percurso de aprendi-
o contrato pedagógico de aprendizagem. zagem. O contrato de aprendizagem pode
Trata-se da construção de um compromis- solucionar vários problemas, como:
so, também do professor, mas principal- • As diferenças de formação, experiên-
mente do aluno consigo mesmo no proces- cia, interesses e habilidades que sur-
so de aprendizagem. gem em muitos grupos adultos, ofe-
recendo oportunidades para os alu-
Para saber mais nos personalizarem seus planos de
aprendizagem.
Contrato de aprendizagem é uma importante
ferramenta de autonomia do aluno como figura • A necessidade de identificar vários re-
central no processo de aprendizagem, pois, nes- cursos de forma que aprendizes dis-
se contrato, o aluno explora o seu caminho de tintos possam usar recursos diferen-
aprendizagem, por meio da participação na con- tes para aprender as mesmas coisas.
figuração de um plano de ação, com definição de • Problema de oferecer um procedi-
metas e a descrição dos meios para alcançá-las. mento sistemático para envolver o
aprendiz de maneira responsável a
O docente tem o papel de mediar a ela- fim de avaliar os resultados da apren-
boração e acompanhar a aplicação desse dizagem.
2. Métodos, Técnicas e Ferramentas para Sala de Aula em T&D
Vamos agora conhecer ou rever algumas possibilidades de trabalho em sala de aula para a parti-
cipação ativa dos alunos no processo de aprendizagem.
Para saber mais

No texto Metodologias ativas de ensino-aprendizagem: revisão integrativa, Paiva et al. (2006) afirma:
(...) são elaboradas novas compreensões de ensino e propostas alternativas

para sua operacionalização, entre elas as denominadas metodologias ati-
vas de ensino-aprendizagem. Estas rompem com o modelo tradicional de
ensino e fundamentam-se em uma pedagogia problematizadora, onde o
aluno é estimulado a assumir uma postura ativa em seu processo de apren-
der, buscando a autonomia do educando e a aprendizagem significativa.
PAIVA, Marlla Rúbya Ferreira et al. Metodologias ativas de ensino-aprendizagem: revisão integrativa.
Sanare, Sobral, v. 15, n. 2, 2016. Disponível em: <https://sanare.emnuvens.com.br/sanare/article/
download/1049/595>. Acesso em: 1 ago. 2017.

Exposição dialogada: é muito semelhan- de argumentação, bem como diagnostica o
te a uma aula convencional por ser exposi- nível de conhecimento dos alunos sobre de-
tiva, mas observe que é dialogada, assim o terminado assunto. O foco do debate deve
professor não fala sozinho. A apresentação girar em torno da temática proposta, de ma-
realizada pelo docente tem a finalidade de neira objetiva. Na medida em que os alunos
expor ou sistematizar informações ou pro- apresentam seus pontos de vista, o docente
cedimentos. Mesmo a figura do docente faz a mediação do debate, trazendo novos
ocupando uma posição central, é essencial elementos ou mesmo retomando o foco do
que os conhecimentos prévios dos alunos tema em questão.
sejam considerados como ponto de partida. Apresentação e discussão de vídeo: é a
Igualmente importante é que seja estabele- exibição de trechos de filmes de grande cir-
cida uma relação de diálogo entre docente culação, curtas disponíveis na internet ou
e alunos, na qual ambos interajam entre si e filmes produzidos com objetivos educacio-
com o objeto de estudo (SENAC, 2015). nais. Os filmes devem ser utilizados com a
Debate: oportuniza a troca de ideias para intencionalidade pedagógica (sensibiliza-
que sejam apresentados – pelos participan- ção, ilustração, simulação e conteúdo), pre-
tes – os diversos lados de uma mesma ques- viamente definida. è importante que sejam
tão. Desenvolve ou aprimora a habilidade designadas tarefas a serem desenvolvidas
pelos alunos durante e após a projeção do Mapa conceitual: é a representação gráfica
filme, no sentido de orientar sua atenção de uma estrutura por meio de suas caracte-
para a informação a ser trabalhada (SENAC, rísticas e relações, explicitando os elemen-
2015). tos mobilizados por alunos individualmente
Brainstorming: técnica utilizada em grupos ou pela turma. Tem por objetivo demonstrar
com o objetivo de estimular a criatividade, a articulação dos conceitos preexistentes
a escuta ativa e a participação direcionadas com os novos, por meios de desafios que
a um objetivo específico. Fundamenta-se sejam significativos. O mapa é usado, fre-
na aceitação, sem críticas ou julgamentos, quentemente, como estratégia para regis-
de todas as contribuições feitas pelos alu- tro individual, mas pode ser adotado para
nos envolvidos. O docente começa propon- um registro coletivo da turma. Nessa cons-
do uma questão, um problema ou simples- trução, são os alunos que sugerem e orga-
mente um tópico, podendo utilizar imagens, nizam o mapa conceitual, que representa o
notícias, sons etc. Em função disso, os alu- conhecimento coletivo da turma.
nos manifestam de maneira espontânea as Dinâmica de grupo: técnica utilizada com
possíveis respostas, soluções, palavras, ex- o objetivo de integrar, desinibir, divertir e
pressões ou ideias relevantes. refletir acerca da postura dos participantes
na interação com o grupo. Deve-se planejar
a atividade optando por uma dinâmica que nidos, mas o desempenho dos alunos preci-
seja adequada ao público-alvo, aos objeti- sa ser avaliado, não em termos de qualidade
vos pré-definidos e aos recursos didáticos dramática, e sim em relação aos conheci-
disponíveis. A mediação docente precisa ser mentos, habilidades e atitudes abordados
feita de modo a deixar claras as regras da (SENAC, 2015).
dinâmica e viabilizar as condições necessá- Palestra: é a apresentação de um tema, por
rias para que os alunos interajam de acor- uma ou mais pessoas que dominam um as-
do com a intencionalidade pedagógica em sunto. Pretende-se informar ou atualizar o
questão. A finalização da dinâmica precisa público, sendo aberta ao questionamento
ser feita de modo que os alunos, com o au- após a apresentação. Pode servir para apro-
xílio do docente, estabeleçam relações en- ximar os alunos do contexto profissional, a
tre as situações vivenciadas na dinâmica e partir do conhecimento e experiência com-
situações da vida real, favorecendo a apren- partilhados pelo palestrante. Os alunos po-
dizagem significativa. dem construir um roteiro preliminar de per-
Dramatização: é a simulação na qual ocorre guntas considerando os temas e práticas
uma representação teatral da ação profis- abordados, visando alcançar o objetivo de
sional envolvida. A dramatização ocorre a aprendizagem pretendido.
partir da representação de papéis predefi-
Storytelling: é o compartilhamento de his- das às competências a serem desenvolvidas
tórias (vividas, criadas ou observadas) pelos ou aprimoradas, estimula a mobilização de
alunos. Contribui para o desenvolvimento conhecimentos, habilidades e valores/ati-
da linguagem, análise e síntese de informa- tudes e a tomada de decisões. A simulação
ções, a expressão da criatividade, enca- pode ser realizada de modo físico ou digital,
deamento de ideias e compartilhamento de acordo com as características do fazer
de experiências, utilizando-se de palavras profissional em questão. A diferença con-
ou recursos audiovisuais para construir siste no fato de que, na experimentação, o
e apresentar histórias. Os alunos devem fazer profissional não é “imitado” e sim re-
criar uma narrativa a partir de um roteiro produzido pelos alunos (SENAC, 2015).
estruturado, de modo a fornecer o enca- Visita técnica: é a visita a um ambiente real
deamento lógico e envolvente da história, de trabalho para observar práticas e situ-
alinhados aos elementos da competência ações profissionais. Deve-se planejar e or-
a serem trabalhados. ganizar a atividade, realizando os registros
Experimentação ou simulação: é o exercí- pertinentes, providenciando os recursos
cio de uma ou mais atividades profissionais, necessários para a saída dos alunos, orien-
visando reproduzir a realidade do mundo do tando sobre os objetivos e as regras da visita
trabalho. Por se basear em ações relaciona- e acompanhando a turma in loco. Aos alu-
nos cabe a organização de um roteiro pré- Webgincana: são jogos de equipe, cujos de-
vio que servirá como base para a observa- safios são lúdicos e exigem o uso de infor-
ção, a realização de registros relacionados mações disponíveis na web como principal
aos objetivos propostos e a sistematização fonte para resolvê-los. As respostas aos de-
desses registros para posterior análise. safios devem ser curtas e diretas. Os alunos
Pesquisa: são atividades orientadas e pla- atuam em equipe e cada uma delas define
nejadas pela busca de um conhecimento. estratégias para a busca eficiente das infor-
É usada para estabelecer ou confirmar fa- mações, oportunizando o pensamento crí-
tos, reafirmar os resultados de trabalhos tico, a construção do conhecimento, orien-
anteriores e resolver problemas, podendo, tando o acesso a informações autênticas,
também, desenvolver, reproduzir, ampliar, promovendo a aprendizagem colaborativa, a
detalhar e atualizar um conhecimento pre- criatividade e o compartilhamento de sabe-
existente. Os alunos podem realizar buscas res. Para essa atividade, o docente, primei-
sobre temas diversos, em diferentes fontes, ramente, define a intencionalidade pedagó-
sistematizando os resultados a partir da ob- gica correspondente para, então, elaborar e
servação, análise, interpretação e estabele- organizar o passo a passo dos desafios, pro-
cimento de relações entre conhecimentos pondo um conjunto de questões ou o desen-
novos e prévios. volvimento de um projeto (SENAC, 2015).

Projetos: o questionamento dos alunos dá à rodada seguinte, os integrantes de cada
origem a um processo de investigação, cujo grupo se dirigem a outra mesa e dão con-
objetivo principal é propor soluções para o tinuidade à análise, considerando, agora,
problema formulado. O desenvolvimento os registros realizados pela equipe anterior
do projeto gera necessidades de aprendi- e complementando-os com novos aportes
zagem e, nesse processo, o conhecimento pertinentes (SENAC, 2015).
passa a ser o meio para que o aluno interaja
com a realidade de forma crítica e dinâmi-
ca. Normalmente, o resultado final do pro- Link
jeto contempla aspectos inovadores, tan- Confira um pouco mais sobre a importância das
to na sua essência quanto na sua forma de metodologias ativas. TERRA, Virgínia. O que é
apresentação. Metodologia Ativa e por que ela é tão importante
em uma graduação. 2017. Fappes. Disponível em:
World café: são rodadas em pequenos gru-
<http://fappes.edu.br/metodologia-ativa-
pos pautadas por questões a serem anali-
-na-graduacao/>. Acesso em: 09 out. 2017.
sadas. Cada grupo ocupa uma das mesas,
analisa as questões durante um tempo de-
finido e registram suas conclusões na toa-
lha de papel da própria mesa. Para passar
3. Estudos de Casos e Jogos de
Empresas Para saber mais
O método do caso consiste na utilização de ca-
3.1 Estudos de Casos sos como recursos educacionais. Seu objetivo es-
pecífico é o desenvolvimento de habilidades, em
O docente deve preparar e apresentar o
ambiente de laboratório. O estudo de caso é uma
caso a ser discutido e na sequência, os alu-
técnica de simulação que procura criar uma rea-
nos, em grupos, analisam a situação, mani-
lidade fictícia ou a utilização de um fato verídico
festando seus pontos de vista e identifican-
em que o aluno poderá aplicar seus conhecimen-
do aspectos sob os quais o problema pode
tos em uma ação “prática”.
ser enfocado. A seguir, cada grupo de tra-
balho expõe aos demais sua visão acerca do
Maximiano (1980) nos ensina que o méto-
caso. Os pontos principais são retomados
do do caso se aplica a partir de uma des-
e as conclusões dos diferentes grupos são
crição de uma situação ou problema que
analisadas em conjunto, contando com a
exige análise ou tomada de decisão, po-
mediação do docente.
dendo apresentar algumas das seguintes
características: (a) situação real enfrentada
por uma organização ou um profissional, (b)

narrativa do ponto de vista da pessoa que deve tomar ou tomou a decisão (c) pode basear-se no
relato dessa pessoa ou de outras envolvidas na situação, ou (d) pode também basear-se em fon-
tes, como documentos e publicações na imprensa.
Link
Neste artigo, os autores relatam uma pesquisa em que seus entrevistados afirmam que o método do
estudo de caso é uma ferramenta de ensino eficaz, que exercita a capacidade de refletir sobre situações-
-problema reais e possibilita a conexão do ensino acadêmico com a realidade profissional.
PEREIRA, C. M.; LEAL, E. A. Contribuição do método do estudo de caso no processo de ensino e apren-
dizagem da disciplina análise de custos do curso de ciências contábeis. In: SEMEAD - SEMINÁRIOS EM
ADMINISTRAÇÃO - FEA - USP, 18., 2015, São Paulo. Anais eletrônicos... Disponível em: <http://sistema.
semead.com.br/18semead/resultado/trabalhosPDF/395.pdf>. Acesso em: 21 set. 2017.
O caso, portanto, focaliza uma situação – empresa, evento, pessoa ou decisão – que representa
uma oportunidade de aprendizagem que é apresentada na forma de um relato (MAXIMIANO;
SBRAGIA, 1980).

A extensão do relato depende da complexi- • Cria situações dinâmicas no ambiente
dade da situação, dos objetivos do autor e de de aprendizagem, mantendo o estu-
outros fatores. O relato pode caber em uma dante envolvido na solução de proble-
página ou exigir centenas de páginas e horas mas empresariais práticos.
de leitura. Em geral, o estudante ou treinan- • Permite desenvolver habilidades ana-
do só toma contato com o relato da situação. líticas e decisórias, além de habilida-
No entanto, o relato é, idealmente, acompa- des interpessoais, quando os casos
nhado por notas de ensino que são usadas são estudados em pequenos grupos.
pelo instrutor como guia de aplicação.
• Presta-se tanto ao ensino presencial
Como qualquer outra estratégia, o método quanto à distância, já que podem ser
do caso tem suas vantagens e desvantagens. estudados e debatidos independen-
Como vantagens, podemos identificar: temente da presença física dos alunos
• Mostra a aplicação prática de concei- (MAXIMIANO; SBRAGIA, 1980).
tos e técnicas, estabelecendo vínculos Podem surgir, entretanto, desvantagens e
entre o ambiente de ensino e o mundo limitações do método do caso:
real das organizações e empresas.
• Muitos casos têm vida útil curta por
retratarem problemas datados, como
hiperinflação, um governo específico preendido, mas também apto a aceitar as
ou produtos obsoletos. ideias dos demais componentes do grupo,
• Não é possível criar explicações proporcionando e desenvolvendo habilida-
abrangentes para qualquer situação des sociais muito proveitosas no convívio
com base em casos isolados, apenas empresarial (POZO, 1996).
hipóteses.
3.2 Jogos de Empresas
• Pouca ou nenhuma inferência pode
ser feita para outras situações e con- Um jogo é uma atividade lúdica com regras
textos (MAXIMIANO; SBRAGIA, 1980). e intencionalidade pedagógica predefini-
Quando aplicado individualmente, o estu- das. Sua utilização estimula a participação
do de caso é uma técnica de resolução de dos aprendizes em experiências que possi-
problemas e tomada de decisão pessoal. Em bilitam a construção individual e coletiva de
grupos, passa a ser um método de aprendi- conhecimento e a integração.
zado e de desenvolvimento de trabalho em Quando um jogo acontece, podemos obser-
equipe, fortalecendo a base conceitual de var reações e comportamentos peculiares,
cada aluno e sua argumentação, para expor pois estão presentes o lúdico e a imagina-
sua linha de pensamento, fazer-se com- ção, há certo grau de tensão entre os joga-
dores, mas as atitudes são espontâneas. Um jogo é sempre uma atividade livre: as pessoas jogam
quando sentem vontade, ninguém é obrigado a jogar, caso não desejar (GRAMIGNA, 2007).
Link
Hemzo e Lepschi (2005, p.1) apresentam o seguinte estudo:
(...) uma pesquisa sobre o histórico e o uso dos jogos de empresas no ensino
para adultos. (...) Os jogos de empresa permitem e incentivam a aprendizagem
e a experimentação em um ambiente de baixo risco, valorizando a aplicação
do conhecimento técnico da área gerencial, ao mesmo tempo em que desen-
volve habilidades de relacionamento pessoal e de trabalho em equipe.
HEMZO, M. A.; LEPSCHI, S. L. Jogos de simulação estratégica de marketing - uma alternativa andragógica
no ensino de administração. In: SEMEAD - SEMINÁRIOS EM ADMINISTRAÇÃO - FEA - USP, 8., 2005, São
Paulo. Anais eletrônicos... Disponível em: <http://sistema.semead.com.br/8semead/resultado/tra-
balhosPDF/448.pdf>. Acesso em: 21 set. 2017.

É comum, na maioria dos jogos, que tenha- ção, relacionamento inter e intragrupal, fle-
mos a participação de mais de uma pessoa, xibilidade, cortesia, afetividade, confiança e
todas sempre conhecedoras das regras que autoconfiança, dentre outras.
determinam como jogar e quem vencerá. Jogos de processo: Com maior ênfase às
Aliás, as regras devem ser claras no que se habilidades técnicas, são preparados de
refere a destinar recompensas, punições e tal forma que, para atingir seus objetivos,
impor limites aos jogadores. As regras é que as equipes passam por processos simula-
diferenciam o jogo de outras técnicas, ex- dos nos quais devem: planejar e estabelecer
plicitando formas de vencer e declarando metas; negociar; aplicar princípios de co-
aberta a competição entre os participantes. municação efetiva; analisar, criticar, classi-
Sobre os tipos de jogos, embora existam di- ficar, organizar e sintetizar; liderar e coor-
ferentes critérios e várias classificações cor- denar grupo; administrar tempo e recursos;
respondentes, Gramigna (2007) nos propõe estabelecer métodos de trabalho; montar
três grandes grupos: estratégias para tomada de decisão; orga-
Jogos de comportamento: Cujo tema cen- nizar processos etc.
tral permite que se trabalhem temas vol- Jogos de mercado: Semelhantes aos jogos
tados às habilidades comportamentais. O de processo, mas são direcionados às ativi-
mediador enfatiza aspectos como coopera- dades que reproduzem situações de merca-
do, como: concorrência; tomada de decisão
com risco calculado; terceirização e impli- Para saber mais
cações no mercado; parceria empresa-for- A maneira como apresentamos o contexto do
necedor; pesquisa de mercado; estratégias jogo determinará o nível de envolvimento dos jo-
ou expansão no mercado e negociação em gadores. O uso adequado do tom de voz, da mo-
larga escala (GRAMIGNA, 2007). dulação e do ritmo tendem a atrair a atenção. Se o
Ao optar por um tipo de jogo, o mediador facilitador transmite desanimo, tom de voz baixo,
deverá organizar-se para que ele contem- evita olhar para o grupo e coloca-se atrás de uma
ple algumas características básicas indica- mesa, pode causar o afastamento e a apatia entre
dos a seguir. os jogadores.
Na medida do possível, o cenário do jogo

Todo jogo é desenvolvido de acordo com um
deve reproduzir situações semelhantes às
sistema de papéis, que podem ser classifi-
do dia a dia dos participantes, permitindo o
cados em: (a) papéis estruturados: os par-
estabelecimento de ligações entre a vivên-
ticipantes recebem orientações detalhadas
cia proporcionada pelo jogo e seu cotidiano
sobre o comportamento que deverão adot-
no trabalho.
ar, (b) papéis semiestruturados: neste caso,
o facilitador indica de forma genérica a ma-
neira como cada um deve exercer seu papel, se estrutura de acordo com os relatos dos
ou (c) papéis desestruturados: o mediador participantes, a análise de sua atuação, as
apresenta o problema e o próprio grupo conclusões elaboradas e o encerramento
determina quem faz o que e de que forma (SENAC, 2015).
(GRAMIGNA, 2007).
Repetindo, é fundamental que os partic-
ipantes compreendam as regras do jogo.
Para tanto, o mediador pode utilizar re-
cursos como cartazes, flip-chart, lousa ou
transparências. As regras devem ser fixadas
em local visível para o grupo e nele perman-
ecer até que a vivência se conclua.
Além da vivência em si, os jogos como es-
tratégia de aprendizagem comportam uma
fase prévia e uma posterior. A etapa que o
antecede inclui ações como a contextual-
ização da atividade, a distribuição dos joga-
dores, as regras e instruções. Já o pós-jogo
Glossário
Lúdico: Segundo o site Significados:
(...) é um adjetivo masculino com origem no latim ludos que remete para jogos
e divertimento. Uma atividade lúdica é uma atividade de entretenimento, que dá
prazer e diverte as pessoas envolvidas. O conceito de atividades lúdicas está rela-
cionado com o ludismo, ou seja, atividade relacionadas com jogos e com o ato de
brincar. Os conteúdos lúdicos são muito importantes na aprendizagem.
Disponível em: <https://www.significados.com.br/ludico/>. Acesso em: 1 ago. 2017.
Metodologia Ativa: Segundo Terra (2016):
“(...) é uma concepção educacional que coloca os estudantes como principais agen-
tes de seu aprendizado. Nela, o estímulo à crítica e reflexão são incentivados pelo
professor que conduz a aula, mas o centro desse processo é, de fato, o próprio aluno.”
TERRA, Vírginia. O que é Metodologia Ativa e por que ela é tão importante em uma gradua-
ção. Disponível em: <http://fappes.edu.br/blog/2016/04/06/metodologia-ativa-na-graduacao/>.
Acesso em: 1 ago. 2017.

Glossário
Storytelling: Segundo Nogueira (2016):
“(..) é uma palavra em inglês, que está relacionada com uma narrativa e a capacida-
de de contar histórias relevantes, basicamente se refere a um contador de histórias.
(...) O Storytelling é uma ótima ferramenta para compartilhar conhecimento. E essa
arte de contar histórias aproxima as pessoas da empresa, pois, o ser humano esta-
belece ligações interpessoais através de uma narrativa.”
NOGUEIRA, J. O que é storytelling? Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/
marketing/o-que-e-storytelling/76803/> Acesso em: 1 ago. 2017.

?
Questão
para
reflexão
Você deve ter observado como é importante a etapa de re-

alização, de execução prática do treinamento, não é mes-
mo? Viu também que existem muitos recursos e técnicas
para que essas atividades se desenvolvam com a partici-
pação ativa dos alunos ou aprendizes. E você, no papel de
instrutor ou mediador, quais técnicas utilizaria em uma de-
terminada situação de aprendizagem? E como você usaria
sua criatividade para mesclar diferentes técnicas, simulta-
neamente ou sequencialmente, com o mesmo propósito?
137/270
• Para diminuir os riscos de resultados insatisfatórios no programa de treina-
mento, nova atenção deve-se voltar às ações em sala de aula, mesmo depois
de um atento trabalho de levantamento de necessidades de treinamento e
seu respectivo planejamento de programa de T&D.
• O contrato pedagógico de aprendizagem é um passo muito importante para
se firmar o compromisso entre as partes, principalmente do aluno consigo
mesmo e com o seu aprendizado, valorizando sua participação e desenvol-
vendo sua autonomia.
• Existem muitas alternativas que contemplam métodos, técnicas e ferra-
mentas para uma ação educacional efetiva, especialmente quando esta-
mos falando de adultos. Devemos conhecer essas ferramentas e compreen-
der em quais situações de aprendizagem elas se tornam mais eficazes.
• Os jogos de empresas e os estudos de casos são duas técnicas amplamente
utilizadas e que podem se combinar com outras ferramentas buscando o
comprometimento e a aprendizagem significativa dos alunos e treinandos.
138/270
Referências
GRAMIGNA, M. R. Jogos de empresa. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
prática para aumentar a efetividade da educação corporativa. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2011.
MAXIMIANO, A. C. A.; SBRAGIA, R. Método do caso no ensino de administração. In: BOOG, G. G.
(Org.) Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo: McGraw-Hill, 1980.
POZO, H. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logística. 4. ed.
São Paulo: Atlas, 1996.
SENAC, S. N. DE A. C. Banco de estratégias de ensino-aprendizagem, Apostila de Treinamento.
3. ed. São Paulo: SENAC, 2015.

Aula 4 - Tema: Implementação de Programas de Aula 4 - Tema: Implementação de Programas de

T&D. Bloco I T&D. Bloco II
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140/270
Questão 1
1. Há uma importante ferramenta de autonomia do aluno como figura cen-
tral no processo de aprendizagem, na qual o aluno explora o seu caminho
de aprendizagem, por meio da participação na configuração de um plano
de ação, com definição de metas e a descrição dos meios para alcançá-las.
Como é conhecida esta ferramenta?
a) Descrição de cargos.
b) Análise de desempenho.
c) Contrato de aprendizagem.
d) Programas de treinamento e desenvolvimento.
e) Levantamento das necessidades de treinamento.
141/270
Questão 2
2. Oportuniza a troca de ideias para que sejam apresentados – pelos
________ – os diversos lados de uma mesma questão. Desenvolve ou
aprimora a habilidade de ________, bem como diagnostica o nível de co-
nhecimento dos alunos sobre determinado assunto. O foco do ________
deve girar em torno da temática proposta, de maneira ________.
Tendo em vista o enunciado anterior, selecione a alternativa que apresenta as palavras que pre-
enchem corretamente as lacunas, em sua respectiva ordem.
a) Palestrantes - leitura ‑ debate ‑ objetiva.
b) Participantes - leitura ‑ professor ‑ objetiva.
c) Palestrantes - leitura ‑ professor ‑ independente.
d) Participantes - argumentação ‑ debate ‑ objetiva.
e) Participantes - argumentação - professor ‑ independente.
142/270
Questão 3
3. Técnica utilizada em grupos com o objetivo de estimular a criatividade,
a escuta ativa e a participação direcionadas a um objetivo específico. Fun-
damenta-se na aceitação, sem críticas ou julgamentos, de todas as con-
tribuições feitas pelos alunos envolvidos. Como é conhecida essa técnica?
a) Dramatização.
b) Brainstorming.
c) Mapa conceitual.
d) Dinâmica de grupo.
e) Exposição dialogada.
143/270
Questão 4
4. Quando aplicado individualmente, o estudo de caso é uma técnica de
resolução de problemas e tomada de decisão pessoal. Em grupos, passa
a ser um método de aprendizado e de desenvolvimento de trabalho em
equipe.
Qual é a justificativa abaixo que torna verdadeira a segunda afirmação?

a) Fortalecer a argumentação do aluno, quando em grupo, independe de base conceitual.
b) Proporcionar habilidades sociais, o que é muito proveitoso ao trabalho remoto e individual.
c) Como o estudo de caso não tem resposta única, ganha quem tiver maior persuasão no grupo.
d) Fortalecer a base conceitual e a argumentação do aluno, para impor a sua linha de pensa-
mento.
e) Fazer-se compreendido é importante como considerar as ideias dos demais componentes
do grupo.
144/270
Questão 5
5. Entre os tipos de jogos, encontram-se aqueles cujo tema central permite
que se trabalhem aspectos voltados a determinadas habilidades, em que
o mediador enfatiza elementos como cooperação, relacionamento inter e
intragrupal, flexibilidade, cortesia, afetividade, confiança e autoconfiança,
dentre outras.
Qual é a classificação mais adequada desse tipo de jogo?

a) Jogos de mercado.
b) Jogos de processo.
c) Jogos de entretenimento.
d) Jogos de comportamento.
e) Jogos de processo e de pessoas.
145/270
Gabarito
1. Resposta: C. nível de conhecimento dos alunos sobre de-
terminado assunto. O foco do debate deve
Contrato de aprendizagem é uma ferramen- girar em torno da temática proposta, de
ta de autonomia do aluno como figura cen- maneira objetiva.
tral no processo de aprendizagem, na qual o
aluno explora o seu caminho de aprendiza- 3. Resposta: B.
gem, por meio da participação na configu-
ração de um plano de ação, com definição Brainstorming é uma técnica utilizada em
de metas e a descrição dos meios para al- grupos com o objetivo de estimular a cria-
cançá-las. tividade, a escuta ativa e a participação di-
recionadas a um objetivo específico. Funda-
2. Resposta: D. menta-se na aceitação, sem críticas ou jul-
gamentos, de todas as contribuições feitas
O debate oportuniza a troca de ideias para pelos alunos envolvidos.
que sejam apresentados – pelos participan-
tes – os diversos lados de uma mesma ques- 4. Resposta: E.
tão. Desenvolve ou aprimora a habilidade
de argumentação, bem como diagnostica o Quando bem trabalhados, os estudos de
caso podem fortalecer tanto a base concei-
146/270
Gabarito
tual como a argumentação (que depende
de conceitos), mas não para impor pensa-
mentos ou simplesmente ser persuasivo. E
as habilidades sociais são mais proveitosas
em trabalho em equipe (não individual).
5. Resposta: D.
Jogos de comportamento enfatizam ele-
mentos como cooperação, relacionamen-
to inter e intragrupal, flexibilidade, corte-
sia, afetividade, confiança e autoconfiança,
dentre outras. As outras duas possibilida-
des seriam jogos de mercado ou jogos de
processos (que apresentam outras ênfases).
As demais alternativas não fazem parte do
mesmo critério proposto de classificação.
147/270
Unidade 5
Avaliação de Programas de T&D
Objetivos
1. Situar a importância das avaliações de

programas T&D.
2. Descrever a metodologia de avaliação
de T&D em quatro níveis.
3. Apresentar a metodologia MAIS para
avaliação de T&D.
148/270
Introdução
A avaliação de treinamento é um processo otimização de custos, redução de aciden-

muito importante que pode proporcionar tes, menor rotatividade de pessoal e outros.
benefícios como: alinhamento das ações Portanto, ao terminar uma ação de treina-
do treinamento com o plano estratégico da mento devemos avaliá-lo junto com os trei-
empresa; mapeamento dos colaboradores nandos e verificar posteriormente se, ou
que necessitam de treinamento; identifi- quanto, ele trouxe ganhos realmente para a
cação das barreiras que surgem entre as empresa e para as pessoas.
equipes e dificultam seu progresso; estabe- Em algumas empresas, porém, o treina-
lecimento de critérios para reconhecimento mento parece ser conduzido como uma ati-
e recompensa dos participantes e geração vidade ligada apenas às rotinas da área de
de oportunidades para uma retroalimen- recursos humanos ao invés de ser entendi-
tação, objetivando a melhoria contínua do do como parte de um planejamento estra-
programa (CAMPOS et al., 2004). tégico alinhado aos objetivos de desenvol-
Ao investir em treinamento, uma empresa vimento organizacional. Talvez isso ocorra
espera resultados como aumento de produ- pelo desconhecimento da amplitude deste
tividade, mudanças positivas de comporta- campo de estudo e, por conseguinte, dos
mento, melhoria do clima organizacional, benefícios que ele pode acarretar para a or-
ganização e para os colaboradores, dentro
149/270 Unidade 5 • Avaliação de Programas de T&D
de uma visão menos isolada e mais sistêmi- treinamento sejam capazes de desenvolver
ca de treinamento (CAMPOS et al., 2004). habilidades e provocar mudanças na atitude
das pessoas e, por consequência, nos resul-
1. Metodologia de Avaliação T&D tados das organizações (MOURÃO; ABBAD;
em Quatro Níveis ZERBINI, 2014).
Os programas de treinamento têm a inten-
Sabemos que o treinamento não é um fim,
ção de proporcionar capacitação ou aper-
mas um meio para atingir certos objetivos,
feiçoamento por meio da aprendizagem.
resultados antecipadamente definidos. Fre-
Mas nem todas as ações educacionais pro-
quentemente é realizado o levantamento
duzem a aprendizagem que delas se espera.
das necessidades de treinamento que indi-
É preciso, então, identificar os fatores que
ca os resultados a serem buscados (CHIA-
mais contribuem para a aprendizagem no
VENATO, 2009).
sistema de T&D, daí a importância da ava-
O impacto resultante das ações de treina- liação de treinamento. A aprendizagem
mento no ambiente de trabalho é a razão está ocorrendo de fato e sendo transferida
da existência dos programas de treinamen- para as atividades de trabalho (MOURÃO;
to e desenvolvimento. Além da aquisição de MARINS; 2009)?
conhecimentos, é preciso que as ações de
Importante destacar que o treinamento Mesmo assim, ainda é bastante comum que
nem sempre é a solução para certos proble- os esforços de avaliação de programas de
mas organizacionais e há outras variáveis – T&D se limitem apenas aos questionários de
além do treinamento – que podem influen- avaliação de reação e a uma posterior apli-
ciar o desempenho. Ou seja, mesmo com cação da avaliação de desempenho para
uma avaliação de impacto do treinamento tentar identificar um suposto impacto na
bem conduzida, é difícil isolar essa variável atuação profissional.
a ponto de afirmar que uma mudança de As atividades de avaliação requerem conhe-
desempenho positiva seja decorrente ape- cimento de sua natureza e complexidade,
nas da ação de capacitação. para tornar possível a concepção de instru-
O contrário também é verdadeiro: se o in- mentos e métodos de avaliação de treina-
divíduo não conseguiu aplicar no trabalho mento e desenvolvimento que sejam racio-
o que aprendeu no treinamento, não sig- nais e justos, para proporcionar a mensura-
nifica, necessariamente, fracasso do trei- ção das contribuições das ações avaliadas,
namento, afinal outras variáveis podem in- e a própria reorganização contínua das ati-
fluenciar negativamente a transferência de vidades de T&D, incluindo novos aportes de
treinamento para o ambiente de trabalho recursos para a área (CAVALCANTI, 1990).
(MOURÃO; ABBAD; ZERBINI, 2014).
Embora a avaliação de treinamento venha A conceitualização de Kirkpatrick sobre o
recebendo certo destaque nas pesquisas da processo de avaliação é a mais congruen-
área, ainda há poucas evidências de que as te com os princípios andragógicos e a mais
organizações estejam aplicando os resulta- prática de todas as formulações para a me-
dos de pesquisas científicas na elaboração dição da qualidade e da efetividade do trei-
de seus programas de treinamento (MOU- namento, para Knowles , Holton III e Swa-
RÃO; MARINS, 2009). nson (2011), partindo da análise de quatro
níveis de avaliação, ou quatro passos, todos
1.1 Modelo de Avaliação de necessários a uma avaliação eficaz do pro-
Kirkpatrick grama (KIRKPATRICK, 1976) .
Nível 1 - Reação: mede a satisfação dos
Para analisar os resultados e seus impactos
participantes e como estes reagem ao con-
para os negócios, pois esta é uma pressão
teúdo do treinamento, seu programa, o ma-
sobre executivos e gestores da área, de-
terial didático, a carga horária, seus instru-
monstrando como esses programas aten-
tores e os recursos utilizados, de maneira
dem às expectativas organizacionais, o mo-
a melhorar sua realização no futuro e até
delo mais adotado de avaliação é o propos-
mesmo eliminar programas que não satisfi-
to por Donald L. Kirkpatrick (1976).
zerem os participantes do programa.
São coletados dados sobre a reação dos Entende-se que esse nível é muito impor-
participantes a respeito do que eles mais tante (e exatamente nesta ordem cronoló-
gostam e menos gostam, e que sentimentos gica), pois evidenciam-se os interesses e a
positivos e negativos eles têm. Esses dados motivação dos participantes, fatores deter-
podem ser obtidos por meio de formulários minantes para a aprendizagem efetiva. As
de avaliação de final de sessão, entrevistas respostas desse nível podem oferecer inte-
ou discussões em grupo (KNOWLES; HOL- ressantes indicações como: (a) se os partici-
TON III; SWANSON, 2011). pantes se sentiram confusos em algum mo-
mento, (b) se alguma parte do treinamen-
to não foi bem absorvida pela turma e (c) o
Link quão engajados os participantes estão no
Veja um exemplo de avaliação de reação no site treinamento.
indicado com o seguinte questionário: Avaliação Nível 2 - Aprendizado: busca verificar o
treinamentos - Questionário de avaliação do treina- quanto os participantes podem mudar de
mento. atitude, ampliar seus conhecimentos e/ou
Disponível em: <http://www.proimagem. habilidades (pretende avaliar o que efetiva-
com/avaliacao/>. Acesso em: 7 ago. 2017. mente os participantes aprenderam).

Envolve a coleta de dados sobre os princí- É importante salientar que esse passo deve
pios, fatos e técnicas que foram adquiridos incluir tanto pré-testes quanto pós-testes,
pelos participantes. Para verificar a aprende forma a mensurar os ganhos específicos
dizagem de habilidades, testes de desem- aos aprendizes, resultantes das experiên-
penho podem ser apropriados, como operar cias de aprendizagem.
uma máquina, fazer entrevistas, falar, ouvir, Nível 3 - Comportamento: identifica o
ler, escrever etc. quanto os participantes mudaram seu com-
Podem ser usados tanto testes padronizados portamento em decorrência do que foi
quanto personalizados de recapitulação de aprendido (verifica se o participante colo-
informações ou exercícios de resolução de cou em prática, no trabalho, o conteúdo
problemas para mensurar o conhecimen- aprendido).
to. Instrumentos como escalas de atitude,
dramatizações ou outras simulações, ou es-
tudos de caso, podem gerar progressos na
aprendizagem de atitudes (KNOWLES; HOL-
TON III; SWANSON, 2011).

Para saber mais
Segundo o texto A escala de Likert explicada no site Survey Monkey:
A escala Likert mede atitudes e comportamentos utilizando opções de res-

posta que variam de um extremo a outro (por exemplo, de nada provável
para extremamente provável). Ao contrário de uma simples pergunta de
resposta “sim” ou “não”, a escala Likert permite descobrir níveis de opinião
(...). Ter um conjunto de respostas também ajuda a identificar mais facil-
mente as áreas de melhoria, independentemente se você estiver enviando
um questionário para entender os níveis de eficácia do curso que está mi-
nistrando ou pedindo a opinião dos clientes sobre a qualidade do serviço
em seu salão de beleza.
Disponível em <https://pt.surveymonkey.com/mp/likert-scale/>. Acesso em 07 de Agosto de 2017.
Não é suficiente que o participante tenha gostado do treinamento e até mesmo tenha aprendido
com ele. O terceiro passo é a avaliação de comportamento para a coleta de dados como os rela-

tórios dos observadores sobre as mudanças
reais que o aprendiz faz após o treinamento, Link
em comparação com o que o aprendiz fazia Veja um exemplo de Avaliação de Nível 3 no do-
antes. cumento Questionário de avaliação de Impacto do
As fontes desses tipos de dados incluem Treinamento no Trabalho, Suporte Organizacional
estudos de produtividade ou de tempo e ao Treinamento e Suporte à Transferência de Treina-
movimento, escalas de observação para mento que pode ser acessado no link indicado.
serem usadas pelos supervisores, colegas Disponível em: <http://periodicos.ufpb.br/
e subordinados; escalas de autoavaliação; ojs2/index.php/pgc/article/downloadSupp-
diários, entrevistas, questionários e ou- File/26486/4379>. Acesso em: 7 ago. 2017.
tros instrumentos (KNOWLES; HOLTON III;
SWANSON, 2011). Nível 4 - Resultados: mostra os resultados
finais do treinamento (verifica se a aplica-
ção do conteúdo no trabalho foi capaz de
causar impactos favoráveis no resultado da
organização).

O quarto passo é a avaliação dos resulta-
dos, para a qual os dados geralmente estão
contidos nos relatórios de rotina de uma
organização – incluindo os efeitos na rota-
tividade de funcionários, custos, eficiência,
frequência de acidentes ou reclamações
trabalhistas, frequência de atrasos ou au-
sências, rejeições do controle de qualida-
de e outros (KNOWLES; HOLTON III; SWAN-
SON, 2011).
A principal dificuldade na avaliação é o con-
trole suficiente das variáveis para buscar
demonstrar que foi do treinamento a princi-
pal responsabilidade pelas mudanças ocor-
ridas. Por esse motivo, Knowles, Holton III e
Swanson (2011) recomendam o uso de gru-
pos de controle, sempre que possível.

Para saber mais
Segundo o texto Experimentos controlados do site Khan Academy:
Há dois grupos no experimento e eles são idênticos, exceto que um recebe um

tratamento (...) enquanto o outro não. O grupo que recebe o tratamento num
experimento (...) é chamado de grupo experimental, enquanto o grupo que não
recebe o tratamento (,,,) é chamado de grupo controle. O grupo controle forne-
ce um padrão, ou referência, que permite avaliar se o tratamento tem um efeito.
Disponível em: <https://pt.khanacademy.org/science/biology/intro-to-biology/science-of-
-biology/a/experiments-and-observations/>. Acesso em: 7 ago. 2017.
Os teóricos de ensino-aprendizagem reconhecem a importância da avaliação. Já os teóricos or-

ganizacionais sustentam que a gestão não apoiará o treinamento, a não ser que seja possível
demonstrar resultados desejáveis, que é a essência da avaliação de treinamento.
Por muito tempo predominaram os métodos quantitativos de avaliação. Até então, se uma ava-
liação não estivesse respaldada por números e estatísticas, perderia em credibilidade. Porém,

hoje já se reconsidera o que de fato é pos- A partir de então, ganham nova importân-
sível aprender usando somente avaliações cia os dados quantitativos realmente ne-
quantitativas (KNOWLES; HOLTON III; SWA- cessários para fazer a correlação dos resul-
NSON, 2011). tados reais com as operações dos progra-
Uma avaliação mais acurada precisa consi- mas. Portanto, são relevantes ambos os da-
derar os participantes e os sistemas sociais dos quantitativos e os qualitativos, mas os
nos quais eles estão operando, procurando qualitativos vêm primeiro. É possível obter
compreender o que acontece em sua ma- informações muito mais úteis a partir dessa
neira de pensar, sentir e fazer. combinação (KNOWLES; HOLTON III; SWA-
NSON, 2011).
Essa é a avaliação qualitativa que se fun-
damenta em métodos como a observação
participativa, entrevistas em profundidade,
estudos de caso, registros diários e outras
maneiras de obter dados mais próximos da
realidade como um todo.

Link
Segundo o texto Como fazer avaliação em 4 etapas do site Luz Planilhas Empresariais:
Como avaliar: há quatro pontos a avaliar para mensurar a eficácia dessa

ferramenta de gestão. São eles: qualidade, custo, custo–benefício e satisfa-
ção. Parece difícil quantificar esses quesitos? Vamos ver a seguir que medir
cada um destes pilares pode ser mais simples do que parece.
Disponível em: <https://blog.luz.vc/como-fazer/avaliacao-de-treinamento/>. Acesso em: 7
ago. 2017.
2. Modelo de Avaliação Integrado e Somativo (MAIS).
Para além do modelo consagrado de Kirkpatrick, Borges-Andrade (2006) e outros pesquisadores

brasileiros sugerem que outras características ou variáveis também devem ser levadas em conta
e propõem o Modelo de Avaliação Integrado e Somativo, o “MAIS” (BORGES-ANDRADE; ABBAD;
MOURÃO, 2006).

O MAIS está baseado na suposição de que ção e efeitos em longo prazo. (BORGES-AN-
um modelo de avaliação de ações ou de um DRADE, 2007)
programa de T&D deve seguir um método Insumos: são fatores físicos e sociais e es-
de formulação de questões e levantamen- tados comportamentais ou cognitivos, an-
to de dados concernentes às características teriores à ação de T&D. O conhecimento
desses eventos ou programa e ao ambiente sobre os insumos permite organizar eventos
no qual eles ocorrem (BORGES‐ANDRADE; de T&D efetivos e relevantes para resolver
ABBAD; MOURÃO, 2012). um problema de desempenho ou contribuir
Os cinco componentes que estruturam o para atender a uma necessidade de T&D.
MAIS são: insumos, procedimentos, proces-
sos, resultados e ambiente. Os quatro pri-
meiros componentes são o mesmo núcleo
do T&D. O componente ambiente represen-
ta a inserção desse sistema no contexto de
um sistema maior, o da organização. Este
último componente é dividido em quatro
outros: necessidades, suporte, dissemina-

Para saber mais
Segundo o texto Sistemas Cognitivos do site InfoEscola:
A capacidade de Cognição é a capacidade de compreender e conhecer o pro-

cesso mental através dos processos de interpretação. O termo é oriundo do
latim Cognitione, e significa adquirir conhecimento por meio da percepção. Os
Sistemas Cognitivos fazem parte da Cognição, que é um conjunto de técnicas e
percepções, pré-estabelecidas pelos organizamos, cuja capacidade é a de lidar
com o ambiente externo e determinadas ações. Os sistemas são uma resposta
a interação com os demais seres humanos e ambiente, baseado no princípio de
que cada indivíduo tem a sua identidade”.
Disponível em <http://www.infoescola.com/psicologia/sistemas-cognitivos/>. Acesso em: 7
ago. 2017.
Procedimentos: são as operações necessárias para viabilizar os resultados instrucionais ou a

aprendizagem. Possibilitam a descrição detalhada do sistema instrucional aplicada ao evento ou

programa de T&D e a verificação de sua as- sições de competências: conhecimentos,
sociação com os resultados (BORGES‐AN- habilidades e atitudes.
DRADE; ABBAD; MOURÃO, 2012). Ambiente: são as condições, atividades e
Processos: são as mudanças no comporta- eventos na sociedade, na comunidade ou
mento do aprendiz, à medida que os pro- na organização. Envolvem o apoio e a dis-
cedimentos são implementados. Podem seminação que T&D teve nesses contextos,
começar a ocorrer logo após a introdução e as necessidades que o determinaram ou
dos procedimentos e tendem a se somar. os resultados que o T&D produziu em longo
Resultados: descrevem o que é produzido prazo (BORGES-ANDRADE, 2007).
pelos eventos ou programas de T&D. É um O MAIS pode ser utilizado no processo de
dos principais focos de interesse de aval- escolha dos indicadores, medidas e fontes
iação e corresponde aos dois primeiros de avaliação de T&D. É preciso identificar
níveis de indicadores de efetividade de out- variáveis de cada componente e subcom-
ros modelos como o de Kirkpatrick (1976). ponente, relevantes para o sistema de T&D
Essas variáveis se referem ao desempenho a ser avaliado, e variáveis importantes que
final imediato decorrente de T&D. Exemplos se refiram à empresa servida por esse siste-
de variáveis desse componente são as aqui- ma (BORGES‐ANDRADE; ABBAD; MOURÃO,
2012).
Uma vez definido esse conjunto de indica-
dores, será preciso selecionar ou desenvolv-
er medidas adequadas para eles e fontes de
informação que fornecerão tais medidas.

Glossário
Avaliação formativa: é caracterizada pela continua coleta de dados durante o processo de de-
senvolvimento do sistema instrucional, a fim de obter informações que o validem e ou que indi-
quem as correções a serem efetuadas nele.
Avaliação somativa: o seu objetivo é obter informações para avaliar um programa já desenvol-
vido, visando verificar a capacidade deste de produzir resultados.
Sistema instrucional: é o conjunto integrado de materiais instrucionais, instrumentos de men-
suração e estratégias de ensino planejados e desenvolvidos, com base em princípios de aprendi-
zagem e instrucionais, visando alcançar objetivos definidos.

?
Questão
para
reflexão
Você notou como é importante a avaliação de treinamento e desen-
volvimento. Deve ter percebido também que ela traz alguns desa-
fios, por exemplo, quando se observa que um profissional apresen-
tou uma evolução fora do comum em seu desempenho, podemos
concluir que isto se deve ao treinamento recente que teve a parti-
cipação deste colaborador? E o contrário, a constatação de que al-
gumas pessoas não apresentaram uma melhoria em seu trabalho
diário, isto significa que o treinamento oferecido a estas pessoas foi
um fracasso? E sobre a avaliação de reação, você considera que um
bom resultado neste nível autoriza a nossa expectativa em bons re-
sultados em outros níveis de avaliação?
166/270
Considerações Finais (1/2)
• A avaliação de treinamento é um processo muito importante que pode pro-

porcionar benefícios como: alinhamento das ações do treinamento com o
plano estratégico da empresa, mapeamento dos colaboradores que neces-
sitam de treinamento, entre outros benefícios.
• Os programas de treinamento têm a intenção de proporcionar capacitação
ou aperfeiçoamento por meio da aprendizagem. Mas nem todas as ações
educacionais produzem a aprendizagem que delas se espera. É preciso en-
tão identificar os fatores que mais contribuem para a aprendizagem no sis-
tema de T&D, daí a importância da avaliação de treinamento.
• A conceitualização de Kirkpatrick sobre o processo de avaliação é a mais
congruente com os princípios andragógicos e a mais prática de todas as
formulações para a medição da qualidade e da efetividade do treinamento,
partindo da análise de quatro níveis de avaliação, ou quatro passos, todos
necessários a uma avaliação eficaz do programa.
167/270
Considerações Finais (2/2)
• O MAIS está baseado na suposição de que um modelo de avaliação de ações
ou de um programa de T&D deve seguir um método de formulação de ques-
tões e levantamento de dados concernentes às características desses even-
tos ou programa e ao ambiente no qual eles ocorrem.
168/270
Referências
BORGES-ANDRADE, J. E. Avaliação integrada e somativa em T&D. In: BORGES-ANDRADE, J. E.;

ABBAD, G. da S.; MOURÃO, L. Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações
e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2007. BORGES-AN-
DRADE, J. E.; ABBAD, G. da S.; MOURÃO, L. Treinamento, desenvolvimento e educação em or-
ganizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.
BORGES-ANDRADE, J. E.; ABBAD, G. da S.; MOURÃO, L. Modelos de avalização e aplicação em
T&D. In: ABBAD, G. da S. et al. Medidas de avaliação em treinamento, desenvolvimento e ed-
ucação: ferramentas para gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2012.
CAMPOS, K. C. de L. et al. Avaliação do sistema de treinamento e desenvolvimento em empresas
paulistas de médio e grande porte. Psicologia: Reflexão e Crítica, Porto Alegre, v. 17, n. 3, p. 435-
446, 2004.
CAVALCANTI, B. S. Avaliação de treinamento e desenvolvimento (T&D): uma função em busca de
respostas. RAE - Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 30, n. 1, jan./mar. 1990.

KIRKPATRICK, D. L. Evaluation of training. In: CRAIG, R. L. Training and development handbook. New
York: Mc-Graw-Hill, 1976.
KNOWLES, M.; HOLTON III, E.; SWANSON, R. Aprendizagem de resultados: uma abordagem práti-
ca para aumentar a efetividade da educação corporativa. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
MOURÃO, L.; ABBAD, G. da S.; ZERBINI, T. Avaliação da efetividade e dos preditores de um trein-
amento a distância em uma instituição bancária de grande porte. RAUSP - Revista de Adminis-
tração, v. 49, n. 3, p. 534–548, jul./ago./set. 2014.
MOURÃO, L.; MARINS, J. Avaliação de treinamento e desenvolvimento nas organizações: resul-
tados relativos ao nível de aprendizagem. Revista Psicologia: Organizações e Trabalho, Flori-
anópolis, v. 9, n. 2, p. 72–85, dez. 2009.

Aula 5 - Tema: Avaliação de Programas de T&D. Aula 5 - Tema: Avaliação de Programas de T&D.
Bloco I Bloco II
1d/0c7c6320128267b13177b15321ce85d0>. dcadc16d0d432b9e55eb116cb7b1af57>.
171/270
Questão 1
1. São coletados dados a respeito do que os participantes mais gostam e
menos gostam no treinamento realizado, e que sentimentos positivos e ne-
gativos eles têm. Esses dados podem ser obtidos por meio de formulários
de avaliação de final de sessão, entrevistas ou discussões em grupo. Como é
conhecido esse nível de avaliação?
a) Comportamento.
b) Aprendizado.
c) Resultado.
d) Lacuna.
e) Reação.
172/270
Questão 2
2. A principal dificuldade na avaliação é haver o controle suficiente das
variáveis para buscar demonstrar que foi do treinamento a principal res-
ponsabilidade pelas mudanças ocorridas. Qual é a recomendação quali-
tativa indicada para minimizar essa dificuldade?
a) Avaliação 360º.
b) Grupos de controle.
c) Avaliação de reação.
d) Métodos quantitativos.
e) Avaliação de comportamentos.
173/270
Questão 3
3. Avaliação caracterizada pela continua coleta de dados durante o pro-
cesso de desenvolvimento do sistema instrucional, a fim de obter infor-
mações que o validem e ou que indiquem as correções a serem efetuadas
nele. Como é conhecido esse tipo de avaliação?
a) Avaliação formativa.
b) Avaliação somativa.
c) Avaliação de risco.
d) Avaliação de portfólio.
e) Avaliação de mercado.
174/270
Questão 4
4. Considere as seguintes afirmações, classificando-as como: falsas (F) ou
verdadeiras (V).
( ) É bastante comum que os esforços de avaliação de programas de T&D se limitem apenas a

questionários de avaliação de reação e uma posterior aplicação da avaliação de desempenho.
( ) O treinamento é a solução para os problemas organizacionais, pois são irrelevantes outras
variáveis – além do treinamento – que podem influenciar o desempenho.
( ) Com uma avaliação de impacto do treinamento bem conduzida, pode-se afirmar que uma
mudança de desempenho positiva seja decorrente apenas da ação de capacitação.
( ) Se o indivíduo não conseguiu aplicar no trabalho o que aprendeu no treinamento, não significa
fracasso do treinamento, afinal outras variáveis podem influenciar negativamente na aplicação.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta da identificação de afirmações falsas
(F) ou verdadeiras (V).
175/270
Questão 4
a) V – V – F – F.
b) F – F – V – V.
c) V – F – F – V.
d) F – V – V – F.
e) V – F – V – F.
176/270
Questão 5
5. Ao investir em treinamento, uma empresa espera resultados como au-
mento de _________, mudanças positivas de comportamento, melhoria
do _________ organizacional, otimização de _________, redução de aci-
dentes, menor _________ de pessoal e outros.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência de palavras que preenche, respectivamente e

corretamente, as lacunas acima.
a) Lucros – Desempenho – Reclamações – Quantidade.
b) Produtividade – Clima – Reclamações – Quantidade.
c) Pessoas - Desempenho – Custos – Rotatividade.
d) Produtividade – Clima – Custos – Rotatividade.
e) Produtividade – Desempenho – Reclamações – Rotatividade.
177/270
Gabarito
1. Resposta: E. 4. Resposta: C.
O nível de avaliação é conhecido como rea- O sequenciamento correto das alternativas

ção. é V – F – F – V.
2. Resposta: B. 5. Resposta: D.
Para minimizar a dificuldade de avaliação é Espera-se um aumento de produtividade ao
indicado que as empresas utilizem grupos investir nela, melhoria de clima, otimização
de controle para terem o controle suficiente de custos e diminuição da rotatividade de
das variáveis. funcionários.
3. Resposta: A.
Esse tipo de avaliação é conhecida como

avaliação formativa.
178/270
Unidade 6
Retorno sobre Investimento e Relatórios de Avaliação
Objetivos
1. Refletir e compreender a importância

do ROI (Return On Investment) em ava-
liação T&D.
2. Introduzir uma concepção básica de
BSC (Balanced Scorecard) como ali-
nhamento estratégico que pode in-
cluir T&D.
3. Indicar aspectos a serem observados
em relatórios de avaliação de T&D.
179/270
Introdução
Há empresários e gestores em diferentes de avaliação do treinamento. Busca-se uma

tipos de organizações que ainda resistem à identificação ou estimativa e comparação
ideia de treinar seus colaboradores com re- de custos e benefícios, principalmente em
ceio de perdê-los para a concorrência, pre- situações de crescentes valores aplicados.
ferindo recrutar profissionais que já tenham Em nossa vida pessoal, quando procura-
alguma experiência e receberam treina- mos obter informações sobre produtos que
mento anteriormente. nos interessam, para identificar possíveis
São poucos que compreendem a importân- vantagens e concluir se o investimento
cia do treinamento como forma de reduzir vale a pena, estamos conduzindo as deci-
custos e aumentar a produtividade. Muitos sões sob a ótica dos benefícios compara-
consideram o treinamento como função dos aos custos.
social, e não econômica, uma despesa e não Nas empresas, as mudanças tecnológicas,
um investimento que pode trazer valiosos de processo e de comportamento das pes-
retornos (CHIAVENATO, 2009). soas requerem gastos que podem impactar
Já as empresas que optam por investir em em sua saúde financeira. Para as áreas de
treinamento estão preocupadas com o re- recursos humanos e programas ou ações de
torno do investimento realizado, cujas me- T&D, o ROI tem se apresentado como ferra-
didas de retorno já fazem parte do processo menta que permite justificar os aportes fi-
180/270 Unidade 6 • Retorno sobre Investimento e Relatórios de Avaliação
nanceiros voltados para o desenvolvimento tinuada e podem não apresentar resultados
dos talentos da organização. imediatos.
Para construir o ROI em T&D, devemos fa-
1. Retorno sobre Investimento zer um levantamento de custos relaciona-
(ROI) e Balanced Scorecad (BSC) dos. Isso pode ser feito de maneira genera-
lizada, apurando todos os gastos diretos e
A sigla ROI significa, em inglês, Return On
indiretos com a atividade de treinamento,
Investment correspondendo a uma taxa de
ou, mais especificamente, considerando
“retorno sobre investimento”. Originalmen-
apenas os custos diretos, como nos casos
te era utilizado somente pelo departamen-
em que os processos de treinamentos se-
to financeiro das empresas, na intenção de
jam terceirizados.
mensurar rendimentos após aplicação de
recursos ou avaliação de retornos de proje- A comparação será feita com os benefícios
tos antes de sua execução. ROI, entretanto, dos treinamentos. O que é um verdadeiro
passa a ser utilizado em diferentes áreas, desafio, pois não há total clareza quanto à
inclusive quando se tratar de ações como relação de causa e efeito do treinamento
educação e desenvolvimento de pessoas, nos resultados financeiros obtidos. É por isto
elementos que exigem uma atividade con- que, muitas vezes, opta-se por uma aborda-

gem mais qualitativa, dada a dificuldade de números, observando alguns resultados
uma mensuração quantitativa (CHIAVENA- tangíveis, como o aumento do faturamento
TO, 2009). ou o volume de vendas. Aspectos, como, a
Por meio da utilização do ROI fica mais fácil melhora no atendimento ao cliente, maior
verificar retorno de investimentos e, mesmo entrosamento entre membros de uma equi-
com algum grau de aproximação, entender pe ou mais conhecimento sobre determina-
se há correlação entre os treinamentos e a do assunto depois de um treinamento, po-
mudança na produtividade ou na qualidade dem ser de difícil comprovação se não hou-
do serviço prestado. ver um retorno financeiro imediato.
Antes de executar cálculos do ROI na práti-
ca, é importante o planejamento bem feito,
pois a aferição dos resultados será eficaz
Para saber mais
apenas se a aplicação do ROI seguir alguns A avaliação financeira é importante porque o
princípios. O cálculo deve levar em conta, retorno em termos financeiros, geralmente, é o
por exemplo, as metas para cada uma das mais interessante para a maioria das empresas,
melhorias de desempenho esperadas. tornando-se inevitável converter os resultados da
ação em valores monetários.
Para a análise de resultados, muitos empre-
sários e gestores preferem trabalhar com
Com a necessidade de transformar os resultados dos treinamentos corporativos em dados mais
tangíveis, o estudo do ROI tem se mostrado bem aplicável. Em termos práticos, a fórmula para o
cálculo de ROI é simples:
Para levantar os custos incorridos, configurando o valor investido, há uma série de fatores que
precisam ser levados em conta, como: gastos operacionais; terceirização; despesas com trans-
porte, alimentação, hospedagem e materiais; custo das horas não trabalhadas. Informações so-
bre o custo do treinamento são importantes para (NOE, 2015):
1. Entender os gastos totais do treinamento, englobando custos diretos e indiretos.
2. Comparar os custos de programas de treinamento alternativos.
3. Avaliar a proporção de valor investido em desenvolvimento, administração e avaliação do
treinamento, e comparar o que foi gasto em treinamento para diferentes grupos de cola-
boradores.
4. Controlar os custos, em função da necessidade de mostrar os seus resultados para justifi-
car os recursos e prestigiar as iniciativas de T&D.

Já para medir os benefícios (o que irá impactar o Lucro Líquido previsto na fórmula), deve-se ava-
liar as vantagens geradas para o negócio, como: produtividade; aumento de receita; alcance de
metas; diminuição do turnover (rotatividade do pessoal); motivação dos colaboradores e aquisi-
ção de novos clientes.
Para identificar os benefícios do treinamento, a empresa deve analisar as necessidades originais
que conduziram à sua realização. O treinamento pode ter sido necessário para reduzir custos de
produção ou horas extras para retrabalhos. Vários métodos podem ser úteis na identificação dos
benefícios do treinamento (NOE, 2015):
1. Literatura que apresenta relação com o programa de T&D em análise.
2. Programas-piloto que avaliam os benefícios com um pequeno grupo de aprendizes.
3. Observação de profissionais de bom desempenho (benchmarking).
A partir de então, surge uma nova fórmula para o cálculo:

Exemplificando: Vamos considerar como benefício o aumento de receita em determinado perío-
do, que apresenta um valor tangível:
• Benefícios: R$ 100.000 e Investimento: R$ 25.000
• Calcula-se da seguinte maneira:
Assim, podemos afirmar que para cada R$ 1,00 investido em treinamento, o retorno foi de R$
3,00. Ou seja, a porcentagem de retorno foi de 300%.
Esse é um jeito simples de se chegar a resultados tangíveis, que serão úteis para que as equipes
de T&D demonstrem que o investimento em treinamentos vale a pena.
O ROI apresenta uma estimativa do retorno esperado para cada unidade monetária investida. É
comum que o ROI seja usado para mostrar a eficácia de custo de um programa depois que ele foi
oferecido, mas também pode ser útil para prever o valor de um novo programa, escolher o mé-
todo com melhor relação de custo-benefício e tomar decisões sobre financiamento e oferta de
futuros programas de T&D.
ROI em T&D visa monitorar diferentes va- tisfeitas com seus demonstrativos de men-
riáveis da organização, em geral com base suração, buscando uma administração es-
em indicadores financeiros, ligando o plano tratégica que não considera somente os
estratégico de T&D e o planejamento orça- indicadores de análise financeira no pro-
mentário da organização. cesso de gestão estratégica dos negócios,
Porém, cada vez mais, as empresas são va- mas que incorpora outros indicadores não
lorizadas por resultados além da área finan- menos importantes, a partir de expectati-
ceira, como responsabilidade social das em- vas focadas na satisfação dos clientes, nos
presas e balanço social, deixando para trás a processos internos, na inovação e aprimo-
era em que se esperava das empresas ape- ramento contínuo (SANTOS; SILVA; SAN-
nas a evolução da produtividade e a contri- TOS, 2006).
buição para o crescimento do PIB (Produto Esses fatores-chave estratégicos, assim
Interno Bruto). Portanto, o aspecto finan- como o desenho do novo sistema gerencial,
ceiro não é mais o único a ser considerado devem ser definidos com o envolvimento
na avaliação de programas de T&D (BOR- da alta administração, desenvolvendo um
GES-ANDRADE; ABBAD; MOURÃO, 2006). novo “painel de controle” para o acompa-
Apesar do esforço empregado e dos custos nhamento de seu desempenho.
associados, 70% das empresas estão insa-
penho de várias áreas. O Balanced Scorecard
Link (BSC) – como um painel de controle – reúne,
em apenas um relatório, as medidas que in-
Leia artigo sobre Balanced Scorecard como Sistema dicam o alcance das metas necessárias para
de Alinhamento e Controle Estratégico da Gestão do a criação de valor futuro, combinando a di-
autor Alexandre Gomes Galindo no link indicado. versidade de elementos típicos de uma em-
GALINDO, A. G. Balanced Scorecard como sistema presa competitiva.
de alinhamento e controle estratégico da gestão. Isso significa, do ponto de vista da organi-
In: SEGeT - Simpósio de Excelência em Gestão e zação: (1) orientar-se para os clientes; (2)
Tecnologia - ADEB, 2., 2005, Resende. Anais ele- ser capaz de respostas rápidas; (3) qualificar
trônicos... Disponível em: <https://www.aedb. a equipe; (4) reduzir tempo de lançamento
br/seget/arquivos/artigos05/45_Artigo- de produtos e (5) gerir para o longo prazo.
-BSC.pdf>. Acesso em: 23 set. 2017.a Esse conjunto de medidas balanceadas (em
equilíbrio) não desconsidera medidas fi-
Se no painel de controle da aeronave, o pi- nanceiras tradicionais, mas as complemen-
loto dispõe de um conjunto de informações ta com medidas operacionais vistas como
relevantes, do mesmo modo o gestor preci- fatores que direcionam os valores futuros
sa contar com um conjunto sucinto de me- (COSTA, 2008).
didas relevantes para a análise de desem-
Balanced Scorecard (BSC), portanto, define a volvendo processos interfuncionais, ligação
visão e a estratégia de uma organização em com clientes e fornecedores, segmentação
termos de metas e objetivos específicos e de clientes, escala global, inovação e traba-
mensuráveis. A expectativa é que inovação lhadores do conhecimento (SANTOS; SILVA;
e aprimoramento dentro de uma organi- SANTOS, 2006).
zação, associadas a processos de negócios As contribuições do BSC são entendidas
eficazes e eficientes, proporcionam a satis- como relevantes para a dinamização do co-
fação do cliente por produtos e serviços de nhecimento institucional, pessoal e profis-
qualidade. sional, com base em indicadores, e por esta
O advento da chamada “era do conhecimen- razão, BSC destaca-se como um sistema
to” tornou ultrapassadas muitas premissas de gestão que adota as perspectivas finan-
da concorrência industrial. As empresas ceiras e também de clientes, de processos
não conseguem mais obter vantagens com- internos e de aprendizado e crescimento,
petitivas apenas com a alocação de novas abrindo espaço para a mensuração do de-
tecnologias e ativos físicos e com a gestão sempenho com foco no potencial e na pers-
eficaz dos ativos e passivos financeiros. As pectiva de talentos humanos e capital inte-
empresas desta nova era precisam desen- lectual (KANAANE; ORTIGOSO, 2010).
volver um novo conjunto de premissas en-
2. Relatórios de Avaliação de
Link Treinamento (AT)
Leia artigo sobre Benefícios e limitações do Balan-
É muito importante definir os procedimen-
ced Scorecard para avaliação de resultados organi-
tos de devolutiva a serem utilizados no pro-
zacionais em treinamento, desenvolvimento e edu-
cesso de avaliação de ações e programas de
cação dos autores Alexandre Laval Silva e Gardê-
treinamento (AT). Um dos graves problemas
nia da Silva Abbad na Revista Ibero-Americana de
na avaliação é conhecido como “engaveta-
Estratégia – RIAE.
mento” de avaliações realizadas.
SILVA, A. L.; ABBAD, G. da S. Benefícios e limita-
Sem dúvida, a partir do momento em que
ções do Balanced Scorecard para avaliação de
os dados são coletados, gera-se expectati-
resultados organizacionais em treinamento, de-
va nos participantes da avaliação e, por isto,
senvolvimento e educação. Revista Ibero-Ame-
os resultados precisam ser compartilhados
ricana de Estratégia (RIAE), São Paulo, v. 10, n.
com todos os participantes do processo de
1, p. 4-28, jan/abr. 2011. Disponível em: <http://
treinamento (desde os responsáveis pelo
www.redalyc.org/pdf/3312/331227118002.
levantamento de necessidades até o pú-
pdf>. Acesso em: 2 set. 2017.
blico-alvo do curso), contribuindo para a

maior credibilidade dos programas de T&D dos deste sistema devem ser interpretados
(MENESES; ZERBINI; ABBAD, 2010). pelos gestores e técnicos, auxiliando-os na
correção dos processos e gerenciamento
Para saber mais das ações organizacionais de T&D. A clareza
e objetividade dos respectivos relatórios são
Identifique o público que deve receber as infor-
condições indispensáveis para que os resul-
mações sobre resultados de T&D (colaboradores,
tados dos processos de AT proporcionem o
gestores, diretores e a área de RH), instrumentos
impacto desejado na organização.
e meios de comunicação (reunião formal, boletins
informativos, portal internet ou intranet.) e indi- Um relatório de AT deve conter, pelo menos
que as decisões a serem tomadas (aperfeiçoa- (PILATI; RIETHER; PORTO, 2007):
mento dos cursos, mudanças nos procedimentos • Introdução técnica ou teórica sobre o
existentes etc.). assunto de AT.
A avaliação de treinamento (AT) necessi- • Descrição sucinta da metodologia uti-
ta de informações válidas para subsidiar as lizada pelo sistema de avaliação.
tomadas de decisões sobre o sistema de • Apresentação dos resultados da ava-
treinamento, desenvolvimento (T&D) e ou- liação, utilizando recursos para su-
tros sistemas organizacionais. Os resulta-
marização e apresentação dos dados,
como tabelas e gráficos. Para saber mais
• Discussão dos dados, incluindo pro- Apresentação inicial não menciona somente o
postas e recomendações para ajustes, processo de avaliação, mas também descreve
correções e melhorias do sistema de as características do próprio programa de T&D
T&D. avaliado, como: nome, período e carga horária;
A introdução do relatório apresenta a im- objetivos gerais e específicos; conteúdos; mo-
portância do processo de avaliação para a dalidade, meios, estratégias instrucionais; pro-
organização, o conjunto de indicadores que cedimentos de avaliação; entre outras informa-
são avaliados (insumos, processos, procedi- ções relevantes.
mentos, apoio, disseminação, entre outros).
A metodologia da AT descreve os procedi-
Descreve também os níveis do sistema de
mentos e instrumentos de medida utiliza-
avaliação para resultados a curto e longo
dos para o levantamento de informações
prazo considerados, deve-se informar se o
no sistema de avaliação. Essa descrição
sistema envolve medidas de nível individu-
permite ao leitor compreender: (a) que pú-
al (aprendizagem, reação e comportamento
blico participou da avaliação; (b) quais ins-
no cargo) e/ou organizacional (mudança na
trumentos foram utilizados para coletar as
organização e valor final).
informações e quais as suas características; formações, bem como indicar quais aspec-
(c) como foi realizada a coleta de dados do tos funcionam de forma adequada. Pode-se
sistema, incluindo a forma de obtenção dos propor, por exemplo, a melhoria do sub-
dados (primária ou secundária) e as estra- sistema de levantamento de necessidades
tégias de análise de dados utilizadas no re- de treinamento ou ajustes relacionados ao
latório. planejamento e realização do treinamento.
A seção de resultados tem como objetivo É a partir desta etapa que todos os subsis-
apresentar as análises de dados realizadas temas são ajustados a fim de que as ações
no sistema de avaliação. Devem-se siste- educacionais possam tornar-se cada vez
matizar as informações de modo a apresen- mais efetivas (MENESES; ZERBINI; ABBAD,
tá-las sumarizadas em recursos como tabe- 2010).
las e gráficos, sem omitir qualquer informa- A parte final do relatório pode exercer um
ção relevante para uma boa compreensão papel influenciador nas tomadas de deci-
da avaliação. são, estabelecendo conexões entre o sis-
A quarta parte tem papel relevante por tema de AT e os outros componentes do
apresentar recomendações de modificação sistema organizacional, oportunizando a
do sistema de treinamento a partir dos indi- apresentação de soluções adequadas para
cadores observados no levantamento de in- fatores diagnosticados.
Link
Conheça um rápido e interessante resumo em
Guia de boas práticas em treinamento e desen-
volvimento da ABRAPP (Associação Brasileira das
Entidades Fechadas de Previdência Complemen-
tar).
Disponível em: <http://www.abrapp.org.

br/TrabalhosComissao/Guia%20de%20
Boas%20Pr%C3%A1ticas%20em%20Trei-
namento%20e%20Desenvolvimento.pdf>.
Acesso em: 2 set. 2017.

Glossário
Custo-benefício: Segundo o dicionário Michaelis:
Indicador que relaciona os benefícios de um projeto ou proposta, expressos em

termos monetários, e seus custos, também assim expressos.
Processo usado para a determinação da eficiência econômica global de investi-

mentos públicos em obras infraestruturais, que se realiza comparando-se os custos
com os benefícios sociais que provavelmente resultarão do investimento.
Avaliação do custo de um produto e/ou serviço em relação a sua eficiência, dura-

bilidade, conforto etc.
Michaelis: Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa. Disponível em <http://michaelis.uol.com.
br/palavra/G4DZ/custo-benef%C3%ADcio/>. Acesso em: 2 set. 2017.

Glossário
Era do conhecimento: Segundo Salvador (2015):
(...) é o produto de uma revolução científica e tecnológica sem precedentes na

história. (...) constata-se que o conhecimento torna-se obsoleto a cada cinco ou
dez anos; da mesma forma, o padrão tecnológico se renova em espaços de tempo
semelhantes.
SALVADOR, J. A. A era do conhecimento e seus novos desafios. Disponível em: <https://www.
portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/educacao/a-era-do-conhecimento-e-seus-novos-
-desafios/59861#_ftnref2>. Acesso em: 2 set. 2017.

Glossário
Investimento: Segundo o dicionário Michaelis:
Ato ou efeito de investir.
Aplicação de capital (em títulos, imóveis etc.) com o objetivo de obter lucros.
O resultado dessa aplicação.
O capital que assim se aplicou ou investiu.

Michaelis: Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa. Disponível em: <http://michaelis.uol.com.
br/moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/investimento/>; Acesso em: 2 set. 2017.

?
Questão
para
reflexão
Você observou que a avaliação de treinamento é um

processo bastante complexo, não é mesmo? Reflita so-
bre as possibilidades qualitativas e quantitativas a res-
peito das avaliações. Quais são as vantagens e desvan-
tagens de cada uma delas?
E sobre a forma de comunicar os resultados, notou como
é importante também? Como você organizaria um rela-
tório de avaliação de treinamento em sua empresa?
197/270
• Decisões estratégicas de uma empresa podem envolver benefícios que são

difíceis de medir. Cada setor disputa recursos para priorizar seus projetos,
mas a área de T&D é uma das que mais sente a dificuldade de medir resul-
tados.
• O cálculo do ROI pode ser importante para T&D. Além de ajudar na mensu-
ração de resultados atingidos, auxilia os gestores na tomada de decisões de
ações futuras.
• Todas as etapas são importantes para o gerenciamento do processo de ava-
liação de T&D, mas a devolutiva pode ser considerada a mais relevante, pois
cria-se uma expectativa nos respondentes da avaliação e, em função disso,
os resultados precisam ser devolvidos.
• Um relatório de AT deve conter, ao menos: introdução técnica ou teórica,
descrição sucinta da metodologia utilizada, apresentação dos resultados
da avaliação e discussão dos dados e recomendações para melhoria.
198/270
Referências
BORGES-ANDRADE, J. E.; ABBAD, G. DA S.; MOURÃO, L. Treinamento, desenvolvimento e ed-

ucação em organizações e trabalho - fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre:
Artmed, 2006.
entos naempresa. 7. ed. Barueri: Manole, 2009.
COSTA, A. P. P. DA. Balanced Scorecard: conceitos e guia de implementação. São Paulo: Atlas,
2008.
KANAANE, R.; ORTIGOSO, S. A. F. Manual de treinamento e desenvolvimento do potencial hu-
mano. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
MENESES, P.; ZERBINI, T.; ABBAD, G. Manual de treinamento organizacional. Porto Alegre:
Artmed, 2010.
NOE, R. A. Treinamento e desenvolvimento de pessoas: teoria e prática. 6. ed. Porto Alegre:
AMGH, 2015.
PILATI, R.; RIETHER, M.; PORTO, J. B. Estratégias de análise de dados e retroalimentação do siste-
ma de T&D. In: BORGES-ANDRADE, J. E.; ABBAD, G. DA S.; MOURÃO, L.. Treinamento, desenvolvi-
mento e educação em organizações e trabalho Porto Alegre: Artmed, 2007.

SANTOS, N. M. B. F.; SILVA, J. A. T. da; SANTOS, R. F. dos. Criando valor com serviços compartilha-
dos Balanced Scorecard. São Paulo: Saraiva, 2006.

Aula 6 - Tema: Retorno Sobre Investimento e Aula 6 - Tema: Retorno Sobre Investimento e Re-
Relatórios de Avaliação. Bloco I latórios de Avaliação. Bloco II
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1d/7acb07e813bb1db6eba252c771027559>. 1d/08b56e20dd600b62839ada9dfb66af1d>.
201/270
Questão 1
1. A sigla ROI significa, em inglês, Return On Investment correspondendo a
uma taxa de “retorno sobre investimento”. Originalmente era utilizado so-
mente pelo departamento financeiro das empresas, na intenção de:
a) Descrever a origem e aplicação de recursos.

b) Mensurar rendimentos após aplicação de recursos.
c) Verificar se houve lucro ou prejuízo com a área de gestão de pessoas.
d) Demonstrar que os métodos quantitativos são melhores que os qualitativos.
e) Apurar impostos e taxas incidentes sobre os serviços de instrutores de treinamento.
202/270
Questão 2
2. As contribuições do Balanced Scorecard (BSC) são entendidas como re-
levantes para a dinamização do conhecimento institucional, porque ado-
tam outras perspectivas além das financeiras, entre as quais podemos incluir
corretamente:
a) Clientes, governo e concorrentes.

b) Clientes, fornecedores e concorrentes.
c) Concorrentes, governo e fornecedores.
d) Clientes, processos internos e de aprendizado e crescimento.
e) Concorrentes, processos internos e de aprendizado e crescimento.
203/270
Questão 3
3. Considere as seguintes afirmações relativas ao ROI, o retorno sobre in-
vestimento, classificando-as como: falsas (F) ou verdadeiras (V).
( ) O ROI apresenta o lucro obtido em consequência do treinamento.

( ) ROI é muito útil para identificar lacunas ou necessidades de treinamento.
( ) ROI pode ajudar a escolher o método de treinamento com melhor relação de custo-benefício.
( ) É comum que o ROI seja usado para mostrar a eficácia de custo de um programa depois que
ele foi oferecido..
a) V – V – F – F.
b) F – F – V – V.
c) V – F – F – V.
d) F – V – V – F.
e) V – F – V – F.
204/270
Questão 4
4. Considere as seguintes afirmações sobre relatórios de avaliação de trei-
namento (AT), classificando-as como: falsas (F) ou verdadeiras (V).
( ) Um relatório de avaliação de treinamento deve conter uma introdução técnica ou teórica so-
bre o assunto de avaliação de treinamento.
( ) Um relatório de avaliação de treinamento deve conter uma descrição sucinta da metodologia
utilizada pelo sistema de avaliação.
( ) Um relatório de avaliação de treinamento deve conter uma apresentação de todos os conte-
údos desenvolvidos durante o treinamento.
( ) Um relatório de avaliação de treinamento deve conter prazos e orçamentos para ajustes, cor-
reções e melhoria do sistema de T&D.
205/270
Questão 4
a) V – V – F – F.
b) F – F – V – V.
c) V – F – F – V.
d) F – V – V – F.
e) V – F – V – F.
206/270
Questão 5
5. O relatório de avaliação de treinamento (AT) pode exercer um papel in-
fluenciador nas tomadas de decisão, estabelecendo conexões com diferen-
tes componentes do sistema organizacional. Isto traz a oportunidade de:
a) Praticar as habilidades de comunicação.

b) Cumprir as exigências de prestação de contas.
c) Identificar diferentes maneiras de construir gráficos e tabelas.
d) Apresentação de soluções adequadas para fatores diagnosticados.
e) Apresentação de justificativas para as falhas verificadas no treinamento.
207/270
Gabarito
1. Resposta: B. 4. Resposta: A.
A sigla ROI significa, em inglês, Return On O sequenciamento correto das afirmativas
Investment, e é utilizado em finanças para é: V – V – F – F.
mensurar a rentabilidade de um projeto an-
tes ou após sua execução. 5. Resposta: D.
2. Resposta: D. O relatório de avaliação de treinamento (AT)

pode exercer um papel influenciador nas to-
O BSC compreende outros ambientes que madas de decisão, ajudando em diagnósti-
não o financeiro, como clientes, processos cos e, assim, na identificação de soluções.
internos e de aprendizado e crescimento.
3. Resposta: B.
O ROI possui um foco financeiro e pode ser

utilizado antes ou depois de projetos, como
treinamentos.
208/270
Unidade 7
Gestão de Competências e do Conhecimento
Objetivos
1. Discutir o conceito de competência

organizacional.
2. Consolidar a compreensão de compe-
tência individual.
3. Explorar os fundamentos da gestão
do conhecimento.
4. Apresentar as dimensões do aprendi-
zado organizacional.
209/270
Introdução
A educação é, sem dúvida, algo indispensá- Conhecimento, habilidade, julgamento e
vel às mudanças profundas, crescentes ace-
atitude são elementos que fundamentam as
leradas para o desenvolvimento do país. Por
competências individuais em qualquer situ-
um lado, é inquestionável sua importância,
ação. Portanto, as competências individuais
mas, por outro lado, o investimento na qua-
são construídas por meio da aprendizagem
lificação e educação da força de trabalho
ainda é um dos maiores obstáculos encon- a partir desses quatro elementos. Quanto
trados para o progresso (EBOLI, 2014). mais as empresas dominam o conhecimen-
to, maior poderá ser a sua vantagem com-
Para desenvolver e utilizar eficazmente suas petitiva.
competências estratégicas, as organiza-
ções precisam contar com pessoas que dis- Isto porque vários dos aspectos importantes
ponham de competências individuais ade- que agregam valor à maioria dos produtos
quadas para o sucesso organizacional. e serviços são aplicações de conhecimen-
to: know-how técnico, projeto do produto,
Felizmente, as empresas parecem se dar
conta de que somente podem alcançar e estratégias de marketing, entendimento
exercer suas competências organizacionais do cliente, criatividade pessoal e inovação
com base nas competências individuais de (CHIAVENATO, 2009).
seus participantes. E como desenvolver tais
competências individuais?
210/270 Unidade 7 • Gestão de Competências e do Conhecimento
1. Gestão de Competências da como gestão por competências ou ges-
tão de competências (CHIAVENATO, 2009).
O tradicional foco em cargos e funções na
A gestão de competências demanda uma
gestão das pessoas vem dando lugar a uma
nova maneira de compor a estrutura orga-
nova abordagem que destaca a tendência
nizacional da empresa, totalmente diferen-
em concentrar-se nas competências das
te da estrutura convencional e tradicional.
pessoas. A gestão de pessoas precisa re-
O que também implica em um contexto or-
pensar décadas de consolidação de seus
ganizacional e cultural diferente.
processos fundamentais ou subsistemas,
como recrutar, selecionar, aplicar, avaliar, Não é possível pensar em gestão de compe-
treinar, desenvolver, remunerar e incentivar tências com base nos desenhos de cargos e
as pessoas. departamentos isolados, estáveis e definiti-
vos. Muito pelo contrário, esse ambiente de
Tudo isso era feito considerando os tradicio-
gestão de pessoas deve basear-se em pes-
nais requisitos dos cargos ocupados, e, ago-
soas e equipes multifuncionais integradas,
ra, precisa para deslocar-se para as habili-
maleáveis e flexíveis dotadas de competên-
dades e competências – importantes para
cias e habilidades.
a organização – que as pessoas possuam e
ofereçam. Esta nova abordagem é conheci-
As mudanças são impactantes, pois, para a gestão de competências, a cultura organizacional
passará a ser muito mais participativa, democrática, envolvente e focada na excelência e em
resultados. Em outra frente, o velho estilo de gestão parte do autocrático comando do gerente
para uma condução de pessoas por meio da liderança renovadora e impulsionadora e do coa-
ching apoiador.
Link
Segundo o site Endeavor Brasil:
(...) uma competência implica uma ação responsável e reconhecida para

agregar valor econômico a uma organização e valor social ao indivíduo.
Está relacionada, em último caso, à capacidade de entrega de um profis-
sional. Diante disso, podemos assumir que o sistema consiste em:
• Mapear as competências organizacionais de uma empresa;
• Identificar as competências necessárias para a execução de uma tarefa

específica;

Link
• Identificar as competências que o colaborador possui;
• Fazer o cruzamento das informações apuradas, identificando o gap de

treinamento e o desenvolvimento necessário para o funcionário.
Disponível em: <https://endeavor.org.br/gestao-por-competencias/>. Acesso em: 8 set. 2017.
A gestão por competências parte do entendimento de que não basta o mero levantamento de
necessidades de treinamento, porque é preciso desenvolver uma visão mais ampla das necessi-
dades do negócio e como as pessoas poderão contribuir adicionando valor à empresa (CHIAVE-
NATO, 2009).
Para o negócio, são necessárias competências da empresa, e, para a empresa, são necessárias
competências das pessoas. O que nos leva à ideia de que existam diferentes tipos de competên-
cia, normalmente apresentadas pelos pesquisadores como competências essenciais da orga-
nização. Essenciais (conhecidas como core competences) são as competências que a organização
reúne e integra para realizar seus negócios. Elas que definem e personalizam cada organização e
constituem suas vantagens competitivas no exemplo, marketing precisa reunir com-
mundo de negócios. petências para lidar com o mercado, com
As competências essenciais, segundo clientes, concorrentes, desenvolver novos
Prahalad e Hamel (1998) devem apresentar produtos e serviços etc.
algumas características indispensáveis, tais Por seu lado, se as competências funcionais
como: precisam ser vitais para o sucesso estão relacionadas às unidades organiza-
do negócio da organização; configurar um cionais, estas são conduzidas por profissio-
conjunto de características próprias, únicas nais, dos quais se esperam competências
e exclusivas, como cultura, conhecimentos, gerenciais: cada gerente ou executivo da
estilo de gestão e também precisam ser di- organização precisa reunir certas compe-
fíceis de copiar ou imitar graças às caracte- tências a fim de assumir a responsabilida-
rísticas individuais da organização. de pela condução das pessoas, assimilan-
As competências essenciais da organização do, desenvolvendo e praticando conceitos
precisam se desdobrar em competências como liderança, motivação, comunicação,
funcionais para cada unidade ou departa- trabalho de equipes etc.
mento da organização, pois estas devem E por fim, já que mencionamos os profissio-
reunir e integrar essas competências para nais da organização, chegamos às compe-
desenvolver suas atividades com êxito. Por tências individuais: cada pessoa deve reunir
e integrá-las para realizar seu trabalho com Habilidade: é o saber fazer. O conhecimen-
sucesso. to precisa ser aplicado, colocado em práti-
Para Chiavenato (2009) as competências ca, transformado em resultado concreto por
individuais estão relacionadas com a apren- meio das ações das pessoas. O conhecimen-
dizagem, solução de problemas, relaciona- to deve proporcionar as habilidades para fa-
mento interpessoal, facilidade em traba- zer, realizar, solucionar os problemas e gerar
lhar em equipes, entre outras, e resultam da inovação. A habilidade significa a capacida-
conjugação de quatro fatores, indicados a de de realizar e executar de forma bem feita
seguir: a atividade sobre a qual se agregou conhe-
cimento. Todavia, somente a habilidade não
Conhecimento: é o saber. É incorporado por é suficiente para garantir o desempenho, é
meio da aprendizagem. Conhecimento sig- preciso que haja oportunidade para atuar,
nifica aprender a aprender continuamente, incentivo e apoio no local de trabalho para
com o objetivo de sempre crescer individu- fazer o que se aprendeu e da maneira como
almente. O conhecimento é a maneira pela foi aprendido.
qual cada um de nós armazena, organiza,
estrutura e utiliza informações a respeito de Julgamento: é o saber analisar, ponderar e
determinada área ou campo de atividade. julgar. O conhecimento e a habilidade de-
vem ser utilizados adequadamente. O julga-
mento define o que, como, quando e onde queridas para levar adiante determinadas
aplicar melhor o conhecimento e a habili- missões cada vez mais complexas.
dade para alcançar os melhores resultados. Por essa razão, é importante desenvolver
Julgar é discernir e identificar um sentido novas competências que sejam relevantes
de oportunidade, escolhendo determinado para o sucesso do negócio da empresa, com
curso de ação. Portanto, julgar envolve ra- o cuidado para investir em treinamento que
ciocínio, intuição, perspicácia e visão ante- proporcione o devido retorno para as ne-
cipada dos eventos. cessidades reais da organização.
Atitude: é o saber fazer acontecer. É o com- A gestão por competências contribui exa-
portamento proativo e empreendedor que tamente neste ponto: ela vai além de um
enfrenta desafios, obstáculos, dificuldades, programa sistematizado e desenvolvido
resistências e faz as coisas acontecerem, para definir perfis profissionais, possibili-
utilizando exatamente os seus conheci- tando maior produtividade e adequação ao
mentos, habilidade e julgamento. negócio, identificando potenciais de exce-
A pessoa dotada de um elevado perfil de lência e possíveis aspectos de carência. A
competências demonstra, no entendimen- gestão por competências poderá suprir la-
to de Chiavenato (2009), as qualidades re- cunas e agregar conhecimento, tendo por

base critérios objetivamente mensuráveis
(CHIAVENATO, 2009).
Para saber mais
2. Gestão do Conhecimento
Leia o artigo de Cartoni (2006) que discorre sobre a
gestão do conhecimento: Este artigo trata da gestão
A competência depende diretamente do
do conhecimento como uma importante ferramenta
conhecimento, e este se origina da fusão de
de estratégia organizacional, por meio de um proces-
experiência, dos valores, das informações
so pelo qual a organização cria riqueza a partir do seu
contextuais e do discernimento de uma pes-
conhecimento, explícito ou tácito, que norteia o seu
soa. Pessoas transformam a informação em
capital intelectual.
conhecimento, fazendo comparações, ana-
lisando consequências, buscando conexões CARTONI, Daniela Maria. Gestão do conhecimen-
e conversando com outras pessoas sobre as to como ferramenta de estratégia organizacio-
informações recebidas. nal. Revista de Ciências Gerenciais, v. 10, n. 12,
p.96-105, 2006. Disponível em: <http://www.
pgsskroton.com.br/seer/index.php/rcger/ar-
ticle/view/2718/2582>. Acesso em: 11 set. 2017.

Para Rossini (2013) a gestão do conheci- organização de fluxos de informação entre
mento contempla a criação, a disseminação variados setores e diferentes níveis organi-
e a utilização do conhecimento para atingir zacionais, para gerar, incrementar, desen-
plenamente os objetivos da organização, é volver e partilhar o conhecimento, sobre-
uma área nova na confluência entre tecno- tudo para incentivar trocas espontâneas de
logia da informação e administração, um conhecimento entre as pessoas.
novo campo entre a estratégia, a cultura e
os sistemas de informação de uma organi-
zação. A gestão do conhecimento traz um
novo olhar sobre as empresas, suas estraté-
gias, sua estrutura e até mesmo sua própria
cultura (ROSINI, 2013).
Chiavenato (2009) também considera a
gestão do conhecimento a partir da cria-
ção, identificação, integração, recuperação,
compartilhamento e utilização do conhe-
cimento dentro da empresa. O autor com-
plementa, informando que desenvolve a
Para saber mais
Segundo Rocha e Neto (2017):
Uma organização empresarial de sucesso procura manter, em seu quadro

de colaboradores, pessoas com alto nível de excelência. É necessário ter as
melhores pessoas para desenvolver estratégias competitivas, em um mer-
cado que cada vez mais amplia suas fronteiras.
ROCHA, C. S.; NETO, J. F. dos R. A Relevância da Gestão do Conhecimento na Tomada de Decisão: o Uso da
Ferramenta Balanced Scorecard. Revista de Ciências Gerenciais, v. 21, n. 33, p. 36-42, 2017. Disponível
em: <http://www.pgsskroton.com.br/seer/index.php/rcger/article/view/4004/3598>. Acesso
em: 11 set. 2017.
E nas empresas, as ações e programas de treinamento e desenvolvimento (T&D) ainda são um

meio de eliminar as lacunas de desempenho identificadas entre as suas pessoas? Em parte, sim.
T&D não deixa de existir e de ser importante, mas hoje, iniciativas de T&D embora necessárias,
não são mais suficientes, isoladamente (CHIAVENATO, 2009).

Há uma revolução da informação em anda- • A atitude de aprender a aprender
mento nos últimos anos, e dela esperamos como natural do modo como pensam
muitos benefícios para o desenvolvimento e comportam-se no trabalho;
de nossa sociedade, por meio de um equi- • Eficiência das pessoas cada vez mais
líbrio entre a informação, o conhecimento vinculada com a habilidade interpes-
e a sabedoria. Entre as grandes mudanças soal de comunicação e colaboração;
em processo, entende-se que as pessoas
deverão ser mais criativas, participativas e • Espera-se que as pessoas no nível
envolvidas, para que interajam em um con- operacional descubram por si próprias
texto socioeconômico independentemente como melhorar e agilizar seu trabalho;
dos resultados futuros da economia (ROSI- • Tecnologia da informação que os co-
NI, 2013). necte com os membros de suas equi-
Nestes novos tempos, de gestão do conhe- pes ao redor do mundo;
cimento, as pessoas precisarão desenvol- • Conhecimento dos negócios: ambien-
ver certas competências pessoais para atu- te competitivo que não permite prever
ar nos novos ambientes de negócios, por o que virá para a organização ou para
exemplo (CHIAVENATO, 2009): o mercado;

• A identificação e o desenvolvimento respondência entre seu plano de ação e o
de líderes capazes de levar a organi- resultado real.
zação para um novo contexto de de- a) Quando ocorre uma lacuna entre o
sempenho; objetivo e o resultado e ela é identifi-
• As pessoas de todos os níveis da orga- cada e corrigida, fazendo com que se
nização assumem o compromisso de transforme em correspondência.
assegurar que possuem as qualifica- b) Significa dizer que aprendizado ocorre
ções exigidas, atuais e futuras. quando são criadas as correspondên-
Gestão do conhecimento, portanto, é um cias ou quando as lacunas são corrigi-
amplo processo que envolve: memória or- das, por meio da análise e da mudança
ganizacional, mapeamento, integração e das variáveis e, em seguida, por inter-
disseminação do conhecimento. E o conhe- médio das ações cabíveis, caso a caso.
cimento depende da aprendizagem, esta,
por sua vez, na organização ocorre em duas
condições básicas (CHIAVENATO, 2009):
Quando uma organização estabelece e al-
cança os seus objetivos, evidenciando cor-

ticas a serem desenvolvidas cotidianamen-
Link te para construir e melhorar a capacidade
de aprendizagem nas organizações.
Confira um resumo sobre uma o artigo Aprendiza-
gem Organizacional: A organização que aprende.
EDNILSON. Mais comentada Material gratuito Se
Link
Para se aprofundar no assunto sobre as cinco dis-
você procura mais eficiência, clique aqui APREN-
ciplinas, veja um resumo do livro de Peter Senge
DIZAGEM ORGANIZACIONAL: A organização que
no link indicado.
aprende. 2006. Disponível em: <https://www.
administradores.com.br/artigos/cotidiano/ SANTOS, T. da C. A Quinta Disciplina Peter Sen-
aprendizagem-organizacional-a-organi- ge. Disponível em: <http://www.administra-
zacao-que-aprende/12461/>. Acesso em: 09 dores.com.br/artigos/tecnologia/a-quinta-
out. 2017. -disciplina-peter-senge/68133/>. Acesso em:
11 set. 2017.
Na década de 1990, ganhou forte destaque
a expressão “organizações de aprendiza- As cinco disciplinas para a organização de
gem”. Peter Senge propõe cinco aborda- aprendizagem são: domínio pessoal, mode-
gens que ele denomina como disciplinas de los mentais, visão compartilhada, aprendi-
aprendizagem, ou seja, um conjunto de prá- zagem em equipes e pensamento sistêmico.
A disciplina denominada como domínio A visão compartilhada visa estabelecer ob-
pessoal, consiste em aprender a gerar e jetivos comuns. As pessoas aprendem a nu-
manter uma tensão criativa em nossa vida. trir o senso de compromisso em um grupo
Envolve a formulação de um conjunto de ou organização desenvolvendo imagens do
resultados que as pessoas desejam alcançar futuro que pretendem criar.
como indivíduos (visão pessoal) em alinha- A aprendizagem de equipes é a interação
mento realista com o estado presente de para a aprendizagem em grupo. Utiliza o
suas vidas (realidade atual). diálogo e discussão para desenvolver um
Para uma necessária mudança de modelos pensamento coletivo, aprender a mobilizar
mentais, os aprendizes devem trazer à su- energias e ações para desenvolver uma si-
perfície suas próprias imagens internas do nergia, ou seja, uma inteligência e capaci-
mundo, testando-as e melhorando-as. No- dade maior do que a soma dos talentos in-
vos modelos mentais focalizam o desenvol- dividuais.
vimento de atitudes e percepções que in- Finalmente, e muito importante é o cha-
fluenciam o pensamento e a interação en- mado pensamento sistêmico, pois envolve
tre as pessoas. a aprendizagem e busca uma visão de glo-
balidade. Pensamento sistêmico é baseado
na retroação e na complexidade. As pessoas
aprendem melhor compreendendo a inter- ganização, para que se construa uma orga-
dependência para lidar com as forças que nização maior do que a soma de suas partes
produzem efeitos em suas ações. (sinergia) e que não somente alcance, mas
A aprendizagem organizacional se constrói possa ultrapassar os resultados esperados
a partir dessas cinco disciplinas que podem (CHIAVENATO, 2009).
fazer com que pessoas e grupos conduzam
as organizações para a mudança, melhorias
e inovações contínuas.
A vantagem competitiva de uma organi-
zação somente é sustentável por meio do
que ela sabe, como ela consegue utilizar aq-
uilo que sabe e a rapidez com que aprende
algo novo. Esta é a importância da apren-
dizagem organizacional, que depende de
uma cadeia integrada de lideranças e de to-
das as pessoas que disponibilizem o conhe-
cimento adequado às necessidades da or-

Glossário
Competência: Capacidade de realizar algo.
Conhecimento: Conhecer algo pela razão, pela experiência ou pela informação recebida. Os gre-
gos possuem diferentes palavras para o conhecimento dependendo da forma como ele é adqui-
rido.
Sistêmico: Generalizado, não concentrado.
Sistemático: Que se refere a um sistema.

?
Questão
para
reflexão
Observamos a importância da gestão por competências.

Estas envolvem o conhecimento, e este resulta da apren-
dizagem. Mas será que todas as pessoas entendem com-
petências do mesmo modo? Procure conversar com ex-
perientes profissionais de gestão em organizações e per-
gunte a eles o que entendem por competências (o que elas
são?) para depois darem a você alguns exemplos. Compare
as respostas que você encontrou com o que estudou aqui.
226/270
• Antigamente as empresas guardavam e escondiam o conhecimento por meio da

confidencialidade. Hoje, a gestão do conhecimento (knowledge management) pro-
cura orientar a empresa inteira para produzir e disseminar o conhecimento, apli-
cando com aproveitamento e lucrando com ele (CHIAVENATO, 2009).
• Mas devemos estar atentos, pois no trajeto para a implementação da gestão do
conhecimento, pode haver muita dificuldade, obstáculos, esforços e investimen-
tos nem sempre disponíveis. Segundo Rossini (2013), não é somente em recursos
materiais e financeiros que reside a maior dificuldade, mas no envolvimento e na
participação dos indivíduos no processo de implementação.
• Investir em gestão do conhecimento deve ser pensado por quem espera resultados
em longo prazo, prevendo estar no negócio daqui anos. Se o conhecimento das
pessoas na organização não faz parte do modelo de seu negócio, se a gestão da
empresa não vê o conhecimento das pessoas agregando valor aos seus clientes, se
os dirigentes da organização consideram as pessoas como recursos, apenas pela
utilidade imediata, pouco importa a estratégia a ser utilizada (ROSSINI, 2013).
227/270
Referências
CHIAVENATO, I. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: Como incrementar tal-

EBOLI, M. Educação corporativa: muitos olhares. São Paulo: Atlas, 2014.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. A competência essencial da corporação. In: MONTGOMERY, C.; POR-
TER, M. E. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
ROSINI, A. M. As nova tecnologias da informação e a educação a distância. 2. ed. São Paulo:
Cengage Learning, 2013.

Aula 7 - Tema: Gestão de Competências e do Aula 7 - Tema: Gestão de Competências e do Co-

Conhecimento. Bloco I nhecimento. Bloco II
86f220350b7bc4da6c1b5370056e8950>. c85c9c8e5b32e7790cd9d9899b89e4bb>.
229/270
Questão 1
1. A gestão do conhecimento é um amplo processo que envolve: memória
organizacional, mapeamento, integração e disseminação do conhecimento.
Já o conhecimento depende da:
a) Aula.
b) Inteligência.
c) Concorrência.
d) Competência.
e) Aprendizagem.
230/270
Questão 2
2. É incorporado por meio da aprendizagem. Aprender a aprender conti-
nuamente. Constitui a maneira pela qual as pessoas armazenam, organi-
zam, estruturam e utilizam informações a respeito de determinada área
ou campo de atividade.
Referimo-nos a:
a) Cultura.
b) Atitude.
c) Habilidade.
d) Julgamento.
e) Conhecimento.
231/270
Questão 3
3. A vantagem competitiva de uma organização somente é sustentável por
meio do que ela sabe, como ela consegue utilizar aquilo que sabe e tam-
bém pela:
a) Rapidez no aprendizado dos clientes.

b) Rapidez com que aprende algo novo.
c) Frequência com que descarta o que aprendeu.
d) Sua competência em perceber o que ainda não sabe.
e) Sua habilidade em ocultar dos concorrentes aquilo que sabe.
232/270
Questão 4
4. Definem e personalizam cada organização e constituem suas vantagens
competitivas em um mundo de negócios concorrente e dinâmico. São as
competências que a organização reúne para realizar seus negócios, tam-
bém conhecidas como:
a) Níveis de competências.
b) Competências técnicas.
c) Competências individuais.
d) Competências pessoais e interpessoais.
e) Competências essenciais da organização.
233/270
Questão 5
5. Observe a seguinte afirmação: “Quanto mais as empresas dominam o
_______________, maior a sua vantagem competitiva, pois os aspec-
tos ______________ que agregam valor à maioria dos produtos e ser-
viços são baseados em conhecimento, como know-how técnico, projeto
do produto, _______________ de marketing, entendimento do cliente,
_______________ e inovação. ”
Considerando as lacunas existentes, selecione a alternativa a seguir que melhor corresponde ao

seu preenchimento, na ordem correta.
a) Mercado – Intangíveis – Estratégias – Treinamento.
b) Mercado – Estratégicos – Profissionais – Treinamento.
c) Conhecimento – Intangíveis – Estratégias – Criatividade.
d) Conhecimento – Intangíveis – Profissionais – Treinamento.
e) Conhecimento – Estratégicos – Profissionais – Criatividade.
234/270
Gabarito
1. Resposta: E. que ela sabe, como ela consegue utilizar
aquilo que sabe e a rapidez com que apren-
A gestão do conhecimento é um amplo pro- de algo novo.
cesso que envolve: memória organizacional,
mapeamento, integração e disseminação 4. Resposta: E.
do conhecimento. O conhecimento depen-
de da aprendizagem. As competências que a organização reúne
para realizar seus negócios, também co-
2. Resposta: E. nhecidas como competências essenciais da
organização.
Conhecimento constitui a maneira pela qual
as pessoas armazenam, organizam, estru- 5. Resposta: C.
turam e utilizam informações a respeito de
determinada área ou campo de atividade. Quanto mais as empresas dominam o co-
nhecimento, maior a sua vantagem com-
3. Resposta: B. petitiva, pois os aspectos intangíveis que
agregam valor à maioria dos produtos e
A vantagem competitiva de uma organ- serviços são baseados em conhecimento,
ização somente é sustentável por meio do como know-how técnico, projeto do produ-
235/270
Gabarito
to, estratégias de marketing, entendimento
do cliente, criatividade e inovação.
236/270
Unidade 8
Educação Corporativa e Educação à Distância
Objetivos
1. Explorar o contexto e as característi-

cas da educação corporativa e da uni-
versidade corporativa.
2. Conhecer os conceitos que funda-
mentam a educação à distância.
3. Estabelecer contato com a tecnologia
de gerenciamento de aprendizagem
LMS.
237/270
Introdução
Em decorrência das transformações no por sua natureza e configuração, frequen-

mundo do trabalho, e como parte delas, temente é visto como sendo apenas local,
vem se verificando um aumento dos inves- tópico, reativo, micro-orientado, agrega-
timentos nos sistemas de capacitação e dor, enquanto a educação corporativa ten-
desenvolvimento das pessoas. Nota-se um de a se apresentar como holística, sistêmi-
grande crescimento de pesquisas para me- ca, proativa e sinérgica.
lhor compreender o funcionamento desses Entende-se que a capacitação e desenvol-
sistemas, resultando em mais teorias, movimento das pessoas nas organizações deve
delos, resultados empíricos, revisões e aná- ser um processo contínuo e não um evento
lises. Adota-se, então, uma visão mais sis- ocasional que ocorre, por exemplo, apenas
têmica de treinamento e com maior preocu- uma vez a cada ano ou semestre. O recente
pação com o contexto organizacional (BOR- conceito de universidade corporativa pro-
GES-ANDRADE; ABBAD; MOURÃO, 2007). põe uma nova forma de irradiar e compar-
Neste contexto, várias organizações estão tilhar conhecimento de maneira intensiva e
migrando gradativamente do T&D para a ininterrupta.
educação corporativa em uma transforma- Universidade corporativa representa mui-
ção definitiva. Segundo Chiavenato (2009) to mais um processo, uma mentalidade, um
a diferença está em que o tradicional T&D, estado de espírito generalizado do que pro-
238/270 Unidade 8 • Educação Corporativa e Educação à Distânciaj
priamente um local físico ou uma entidade 3) Desempenho: ao invés de focar nas
concreta (CHIAVENATO, 2009). atividades, o treinamento passa a
Educação Corporativa e Universidade Cor- buscar competências, e a se concen-
porativa trar nos problemas de desempenho
das pessoas, equipes e empresa, e os
Para Chiavenato (2009) existem algumas resultados que elas alcançam.
principais tendências que movimentam o
4) Papel da liderança: dos estilos mais
papel dos tradicionais sistemas de T&D, tais
técnicos e fechados para uma postura
como:
mais participativa, exigindo dos líde-
1) Aprendizagem como estratégia em- res um investimento em autoconhe-
presarial: as organizações que apren- cimento e na disposição de aspectos
dem bem e rápido tendem a obter me- como diálogo, o exercício de dar e re-
lhor desempenho em negócios. ceber feedback, a discussão de rela-
2) A tecnologia da informação como ins- cionamentos e o melhor desempenho.
trumento que contribui para superar 5) Profissionais de T&D: muito além de
barreiras e limites impostos por: sala apenas cursos e workshops, passa a
de aula, local, horários e custos preocupar mais importância no processo
senciais. de aprendizagem e inovação da em-
presa para ajudar a organização e as
pessoas a crescererm e alcançarwm o Para saber mais
sucesso em alinhamento com a estra- Consulte mais informações sobre educação cor-
tégia organizacional. porativa no texto indicado.
É nesse ambiente que emerge o conceito
LOPES, J. C. Educação Corporativa. Disponível
de educação corporativa constituindo-se
em: <http://www.rhportal.com.br/artigos-
como um processo e não necessariamente
-rh/educao-corporativa/>. Acesso em: 11 set.
um local, em que funcionários, e até clientes
2017.
e fornecedores, podem participar de uma
variedade de experiências de aprendizagem A utilização cada vez mais intensa da edu-
para melhorar o desempenho no trabalho e cação à distância (EaD) pelas empresas,
incrementar seu impacto nos negócios. A passou a caracterizar a EaD corporativa,
educação corporativa tem desempenha- que, por sua vez, deu origem, já na déca-
do um papel estratégico na construção da da de 1990, às universidades corporativas
competitividade empresarial por meio do (MATTAR, 2011).
desenvolvimento das competências huma-
nas de forma atrelada às competências em- Em muitos casos, a função tradicional de
presariais (EBOLI, 2014). T&D converte-se em uma universidade cor-

porativa. Em outros, a empresa cria uma
universidade corporativa com o intuito de
enfrentar desafios e promover mudanças.
Algumas são virtuaise boa parte delas es-
tende-se além das fronteiras da empresa,
envolvendo também os fornecedores e os
clientes, nas duas pontas, utilizando meto-
dologias de ensino à distância e tecnologia
da informação (CHIAVENATO, 2009).
Esse movimento reflete a importância que
a educação corporativa adquiriu na ges-
tão empresarial, evoluindo para uma com-
preensão da relevância da educação como
condição para competitividade. Isto se evi-
dencia na quantidade e na qualidade de ex-
periências verificadas.

Para saber mais
Segundo o texto Investimento em educação corporativa desponta como alternativa para melhorar a qualifi-
cação de profissionais do site Delloite:
Estudo inédito da Deloitte, com 126 empresas, retrata o cenário da educa-

ção corporativa no Brasil e mostra a maturidade da prática; 28% das em-
presas pesquisadas já possuem universidade corporativa. Das 72% que não
possuem, mais de um quarto delas (28%) já demonstra interesse em criar a
estrutura; entre empresas que revelam aplicar recursos em educação cor-
porativa, a média de investimento é de 0,47% do faturamento no período.
Disponível em: <https://www2.deloitte.com/br/pt/footerlinks/pressreleasespage/pesquisa-e-
ducacao-corporativa-no-brasil.html>. Acesso em: 23 set. 2017.
Em rigor, sabemos que vários programas educacionais nas empresas sempre existiram, normal-
mente eles eram voltados aos níveis gerenciais e à alta administração. Para a maioria dos funcio-
nários, mais operacionais, havia programas de treinamento pontuais (EBOLI, 2014).

É a evolução da educação corporativa e o 4) Novo foco na capacidade de empre-
surgimento das universidades corporati- gabilidade para a vida toda ao invés
vas que marcam a evolução do tradicional de do emprego para toda a vida.
centro de treinamento & desenvolvimento 5) A necessidade de formar pessoas com
(T&D) para uma estratégia mais abrangente visão global e perspectiva internacio-
voltada para a educação de todos os cola- nal dos negócios.
boradores. Segundo Eboli (2014), as forças
Ao observar que é esse contexto de forças
que sustentaram o aparecimento desse fe-
que faz com que se destaque nas empresas a
nômeno são:
gestão por competências, e não por cargos,
1) A organização mais flexível, menos entende-se melhor porque a educação cor-
hierárquica, enxuta, capaz de respos- porativa é um sistema de desenvolvimento
tas mais rápidas. de pessoas pautado justamente pela gestão
2) O advento e a consolidação de uma de pessoas por competências. Isto faz com
nova era na qual o conhecimento é a que seu objetivo principal seja o desenvol-
base para a formação de riqueza. vimento e a instalação das competências
3) Rápida obsolescência do conhecimen- consideradas críticas para a viabilização das
to associada ao sentido de urgência. estratégias de negócio (EBOLI, 2014).

Se o objetivo principal está relacionado às Ainda segundo Eboli (2014) a implementa-
competências, a missão de uma universida- ção de projetos de universidades corporati-
de corporativa é explicada em três elemen- vas tende a se organizar em torno de certos
tos principais por Eboli (2014): (a) formar e princípios, tais como:
desenvolver os talentos na gestão dos ne- 1) Prover oportunidades de aprendiza-
gócios; (b) promover a gestão do conheci- gem que deem suporte para a em-
mento organizacional (gerar, assimilar, di- presa atingir seus objetivos críticos
fundir e aplicar); (c) por meio de um proces- do negócio.
so de aprendizagem ativa e contínua.
2) Considerar o modelo de universida-
de corporativa como um processo e
Link não apenas um local de aprendizado.
3) Desenhar programas que incorpo-
Veja um exemplo de educação corporativa em
rem: cidadania, contexto e compe-
uma empresa no caso da Volkswagen. Disponível
tências.
em: <http://vwbr.com.br/ImprensaVW/page/
Educacao-Corporativa.aspx>. Acesso em: 23 4) Treinar as pessoas componentes da
set. 2017. cadeia de valor da empresa.
5) Migrar do modelo “sala de aula” para
múltiplas formas de aprendizagem.
6) Estimular gerentes e líderes a se Link
envolverem com a aprendizagem, Confira a importância da liderança no desenvolvi-
tornando-se também responsáveis mento da educação corporativa acessando o link
pelo processo. indicado.
7) Depender cada vez menos da alo- EBOLI, M. O papel das lideranças no êxito de um
cação de orçamento da empresa e sistema de educação corporativa. RAE - Revis-
buscar um orçamento próprio. ta de Administração de Empresas, São Paulo,
8) Assumir foco global no desenvol- v. 45, n. 4, p. 118-122, out./dez. 2005. Disponí-
vimento de soluções de aprendiza- vel em: <http://www.fiap.redalyc.org/articu-
gem. lo.oa?id=155116007008>. Acesso em: 11 set.
9) Criar sistemas eficazes de avaliação 2017.
dos investimentos e resultados obti-
2. Educação à Distância e Tec-
dos.
nologia
10) Utilizar a universidade corporativa
para sustentar vantagem competiti- A tecnologia, como sabemos, vem trazendo
va e entrar em novos mercados. profundas transformações no entendimen-
to sobre o aprendizado e o treinamento em A educação como sistema social também
ambientes corporativos, escolas, faculda- vive transformações, trazendo a educação à
des e universidades. Muitas empresas pas- distância como uma possibilidade que per-
sam a se utilizar dessas ferramentas tecno- mite acesso à educação formal e informal
lógicas em diferentes frentes, desde o re- em diversos lugares do mundo. A modali-
crutamento e seleção de colaboradores, até dade de educação à distância – EaD – tem
divulgação e desenvolvimento de produtos provocado fortes mudanças na forma de
e serviços, além de ampla utilização em ca- trabalhar de educadores e na maneira de
pacitação das pessoas por meio da aprendi- aprender dos alunos, como na forma de co-
zagem (NOE, 2015). municação entre professores e alunos, alu-
Se nós vivemos em uma sociedade em trans- nos e instituição de ensino, alunos e alunos
formação, as tecnologias, os fatores econô- (MACHADO; MORAES, 2015).
micos, políticos e sociais contribuem para a
Aprender e ensinar em EaD implica ações
intensificação do processo de globalização,
pedagógicas próprias, sendo necessária
que gera mudanças em todos os níveis e es-
uma reformulação didática que atenda à
feras da sociedade e dos mercados, modifi-
cando estilos de vida e consumo, bem como nova forma de comunicação. A comuni-
a maneira de ver o mundo e de aprender so- cação acontece no fórum ou no chat, por
bre seu próprio tempo e espaço. exemplo. A docência e a interação devem
ser previstas para atender estratégias comunicacionais tornando acessível o conhecimento, seja
por áudio, material impresso, teleconferência, videoconferência, ou outros recursos (MACHADO;
MORAES, 2015).
Para saber mais

Segundo o site EAD:
A primeira geração do EaD foi caracterizada pelos cursos por correspondência.

Nesse tipo de curso, o aluno recebia o material solicitado em casa, com conte-
údos e exercícios a respeito do tema que seria estudado.(...) A segunda geração
do ensino a distância no Brasil veio a partir dos anos 1970, quando o foco prin-
cipal ainda eram os materiais impressos, mas surgiram também fitas de vídeo,
programas da televisão, etc. O Telecurso é um programa que exemplifica essa
geração.(...) A terceira e última geração é classificada pelos dias atuais: a tecno-
logia está totalmente integrada, os alunos utilizam os mais diversos recursos
de comunicação por meio de computadores conectados à Internet, e o núme-
ro de adeptos cresceu muito”.
Disponível em: <http://www.ead.com.br/ead/expansao-ead-brasil.html>. Acesso em: 23 set. 2017.

A EaD tornou-se instrumento de promoção e disposições organizacionais e administra-
de oportunidades, uma vez que serão mui- tivas especiais (MOORE; KEARSLEY, 2007).
tas as pessoas que, ao apropriar-se dessa Os principais aspectos a serem enfatizados
modalidade, poderão alcançar novas opor- a respeito dessa definição indicam que o es-
tunidades profissionais. O desenvolvimen- tudo de EaD é de aprendizado e ensino, sen-
to dessa modalidade de ensino contribuirá do que o aprendizado que é planejado (por-
para implementar projetos educacionais tanto, não acidental) e que normalmente
mais diversos e para mais complexas situa- está em lugar diferente do local de ensino,
ções (VALERIANO, 2016). exigindo, assim, soluções de comunicação
Uma das conceituações mais frequentes por por meio de diversas tecnologias (MOORE;
diferentes autores trata a EaD como apren- KEARSLEY, 2007).
dizado planejado, e que, normalmente,
acontecerá em um lugar diferente do local
do ensino, e que, por isto mesmo, exige téc-
nicas especiais, desde a própria criação do
curso como também de instrução e comu-
nicação, utilizando-se de várias tecnologias

debatendo, questionando e reformulando
Link ideias, valores, percepções e experiências,
sem a necessidade da palavra impressa e da
Consulte o site da Associação Brasileira de Edu- presencialidade física (MACHADO; MORA-
cação a Distância - ABED: (...) sociedade científi- ES, 2015).
ca sem fins lucrativos e sem vínculos ideológicos de
E é por isso mesmo que as soluções EaD tem
qualquer natureza, tem sua Diretoria escolhida em
sido crescentemente adotadas, ao se con-
eleições livres e democráticas. Foi criada para o de-
siderar que atendam certas necessidades,
senvolvimento da educação aberta, flexível e a dis- como:
tância.
• Acesso crescente a oportunidades de
Disponível em: <http://www.abed.org.br/site/
aprendizado e treinamento.
pt/institucional/quem_somos/>. Acesso em:
23 set. 2017. • Proporcionar oportunidades para atu-
alizar aptidões.
Como aspecto pedagógico inserido na re- • Reduzir os custos dos recursos educa-
alidade educacional, a EaD possibilita que cionais.
as pessoas tenham condições eficientes e
• Apoiar a qualidade das estruturas
eficazes de compartilhar o conhecimento,
educacionais existentes.
• Melhorar a capacitação do sistema ideia das razões pelas quais a educação à
educacional. distância tem recebido maior interesse dos
• Nivelar desigualdades entre grupos planejadores em anos recentes. Sugerindo
etários. alguns dos motivos por que existe a possi-
bilidade de um desenvolvimento adicional
• Direcionar campanhas educacionais (MOORE; KEARSLEY, 2007).
para públicos-alvo específicos.
É importante ressaltar, entretanto, que EaD
• Proporcionar treinamento de emer- não é sinônimo de conseguir um diploma
gência para grupos-alvo importantes. sem trabalho ou estudo. Geralmente cur-
• Aumentar as aptidões para a educa- sos EaD podem ser mais rigorosos e exigem
ção em novas áreas de conhecimento. mais empenho do que os cursos presenciais.
A carga de estudo que cursos EaD exigem
• Oferecer uma combinação de educa-
é igual ou superior à exigida pelos mesmos
ção com trabalho e vida familiar.
presenciais. Além disso, com o desenvolvi-
• Agregar uma dimensão internacional mento das disciplinas, as tarefas podem até
à experiência educacional. ficar cada vez mais desafiadoras (MESQUI-
Essa é apenas uma amostra, e seriam al- TA; PIVA JR; GARA, 2014).
gumas das necessidades que nos dão uma
3. Sistemas de Gestão da Apren- o ensino e a aprendizagem podem ocorrer
dizagem de maneira qualitativamente diferenciada.
Ao se utilizar, por exemplo, AVA que dis-
Graças aos recursos tecnológicos, apresen- põem de recursos como áudio e vídeo, as
tam-se uma série de vantagens na modali- possibilidades são diferentes daqueles nos
dade EaD. Uma delas é a economia de custos quais a interação ocorre apenas pela escri-
relacionados a viagens. Outra vantagem é ta, por meio de um chat (BORBA; MALHEI-
possibilitar que funcionários em locais dis- ROS; AMARAL, 2014).
persos recebam treinamento de especialis- Nos AVA, podemos encontrar recursos de
tas que não poderiam visitar cada região de comunicação assíncrona, como listas de
outra forma (NOE, 2015). discussão, portfólios e fóruns, em que os
Independentemente do modelo EaD e da alunos trazem suas ideias, dúvidas e divi-
forma de comunicação adotada, são neces- dam soluções dos problemas propostos,
sários meios tecnológicos para viabilizar a cada um no seu tempo disponível. Na co-
comunicação, frequentemente denomina- municação síncrona, como chat ou video-
dos ambientes virtuais de aprendizagem conferência, é possível compartilhar ideias
(AVA), que se constituem de um cenário no em tempo real, mesmo que as pessoas não
qual, dependendo dos recursos existentes,
estejam no mesmo espaço físico (BORBA; Normalmente, o LMS possibilita gestão e
MALHEIROS; AMARAL, 2014). relatório de aprendizes. Ou seja, acompa-
Os ambientes virtuais de aprendizagem fa- nhar e registrar o progresso e a atividade,
zem parte de sistemas de gestão da apren- organizar cursos e eventos de aprendiza-
dizagem, também conhecidos pela sigla gem em catálogos, gerenciar e acompanhar
LMS, do inglês Learning Management System. os recursos necessários, como salas de aula
LMS é uma plataforma que pode ser usada e instrutores e apoiar a comunicação entre
para automatizar administração, desenvol- administradores e estudantes.
vimento e oferta de todos os programas de LMS pode se constituir em um recurso que
treinamento de uma empresa E podem dar empresas, dos mais variados segmentos,
aos funcionários, gerentes e instrutores a podem usufruir para deixar o processo de
capacidade de gerenciar, oferecer e acom- aprendizagem mais dinâmico, interativo e
panhar atividades de aprendizagem. inovador, seja pela oferta de cursos on-li-
Incluem a possibilidade de os usuários pes- ne ou o gerenciamento de em treinamento
quisarem em bancos de dados e na intranet corporativo, integrando a prática da educa-
da empresa simultaneamente sobre infor- ção corporativa.
mações de programas de treinamento (MO-
ORE; KEARSLEY, 2007).
Para saber mais
Segundo Coelho (2017):
A principal funcionalidade de um Learning Management System (LMS) é a

distribuição de conteúdo a seus usuários. Sendo assim, todo LMS de alguma
forma tem mecanismos para inserção e gestão do conteúdo.
Estes conteúdos podem ser vídeos, áudios, PDFs, arquivos em geral, anima-
ções, links externos, páginas HTML, pacotes SCORM (padrão de conteúdo
e-learning) etc.
Algumas plataformas contam com recursos de criação de conteúdo também.
Isso significa, uma ferramenta que permite ao usuário criar conteúdo rico, com
imagens, vídeos, texto, sem necessitar de conhecimentos mais avançados.
COELHO, B. O que é LMS? O guia completo sobre plataformas EaD. Disponível em: <https://impulse.
net.br/lms-plataforma-ead/>. Acesso em: 20 jul. 2017.

LMS fornece uma infraestrutura de oferta cias e habilidades por parte de colaborado-
de cursos on-line, portanto, além disto e de res, contribuindo diretamente na melhoria
possibilitar cadastrar e acompanhar os alu- dos resultados empresariais. Além disso,
nos, disponibiliza ferramentas de criação mesmo empresas menores podem se be-
para criar novos cursos e promover sua con- neficiar das vantagens LMS se contratarem
sistência. um fornecedor para operar o sistema. Isso
A avaliação de habilidades é provida por permite que elas ofereçam oportunidades
dispositivos que viabilizam criar, editar, dis- de treinamento e desenvolvimento que não
tribuir e oferecer testes avaliativos, revisar conseguiriam disponibilizar por conta pró-
as conquistas dos aprendizes, o que contri- pria.
bui para a gestão de desenvolvimento pro- Como uma empresa desenvolve um LMS?
fissional, acompanhando e comparando o O primeiro passo é convencer a gerência de
aprendizado do participante com as suas que um LMS beneficiará os funcionários e
metas. contribuirá para as estratégias e metas ge-
No caso de empresas, um LMS pode funcio- rais de negócio. No segundo passo, a em-
nar como um grande aliado na boa prática presa que deseja desenvolver um LMS pre-
da educação corporativa, como suporte ao cisa ter uma cultura de e-learning que apoie
processo de aquisição de novas competên- a aprendizagem on-line e incentive a parti-
cipação dos funcionários. O passo seguinte Podemos resumir as principais vantagens
é conceder ao aluno o controle do ambiente do LMS para empresas em: melhoria no
de aprendizagem on-line, o que inclui não só desempenho profissional; melhoria nos
a escolha do que e quando aprender, como resultados empresariais; melhoria na mo-
também o envolvimento no aprendizado: tivação e engajamento de colaboradores;
prática, feedback, apelo a vários sentidos possibilidade de avaliação rica e completa
etc.(MOORE; KEARSLEY, 2007). de performance de colaboradores; possib-
ilidade de reutilização dos materiais e con-
teúdos ao longo do tempo; fácil acesso aos
Link treinamentos, informações e relatórios de
Leia o texto Como escolher o melhor LMS e utilizá-lo aprendizagem; economia de tempo e es-
com êxito em seu curso a distância do site Blackbo- paço e dar poder ao colaborador aprender
ard Blog. em seu tempo.
Disponível em: <http://blackboard.grupoa. Para potencializar a sua eficácia, um siste-
com.br/blog/como-escolher-o-melhor-l- ma LMS deve ser integrado ao sistema de
ms-e-utiliza-lo-com-exito-em-seu-curso- gestão de talentos. As interfaces entre eles
-a-distancia/>. Acesso em: 11 set. 2017. fornecerão informações básicas sobre o
funcionário, como unidade de negócio, lo-
calização geográfica e cargo. Também são
armazenadas no LMS informações sobre
quais disciplinas foram concluídas pelo alu-
no e quais ele está apto a fazer.

Glossário
Corporação: Associação de pessoas com afinidade profissional, organizadas sob um mesmo re-
gulamento.
Corporativo: Organizado conforme corporação.

?
Questão
para
reflexão
Você observou que discutimos educação corporativa

bem próxima da abordagem de educação à distância?
Você considera que ambas estão ligadas entre si? De
que forma? E os sistemas LMS, como você entende que
entram nessa história? Se você fosse chamado para um
projeto de educação corporativa na sua empresa, como
ele seria desenhado preliminarmente?
258/270
• As organizações estão migrando do tradicional T&D para a educação cor-
porativa para proporcionar e atualizar competências.
• A educação corporativa valoriza o conceito de gestão do conhecimento cor-
porativo, em que a organização procura criar, identificar, integrar, recuperar,
compartilhar e utilizar o conhecimento a respeito do seu negócio, seus pro-
dutos e serviços, processos e métodos de trabalho etc.
• A evolução da educação corporativa nas empresas foi influenciada forte-
mente pelo desenvolvimento das possibilidades de educação à distância
(EaD).
• A viabilização da educação corporativa e da EaD dependerão do investi-
mento em tecnologia, e uma das alternativas tecnológicas é a adoção de um
LMS (Learning Management System) um sistema de gestão de aprendizagem.
259/270
Referências
BORBA, M. DE C.; MALHEIROS, A. P. DOS S.; AMARAL, R. B. Educação a distância on-line. 4. ed.
Belo Horizonte: Autêntica, 2014.
BORGES-ANDRADE, J. E.; ABBAD, G. DA S.; MOURÃO, L. Treinamento, desenvolvimento e ed-
ucação em organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre:
Artmed, 2007.
EBOLI, M. Educação corporativa: muitos olhares. São Paulo: Atlas, 2014.
prática para aumentar a efetividade da educação corporativa. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
MACHADO, D. P.; MORAES, M. G. DE S. Educação a distância: fundamentos, tecnologias, estru-
tura e processo de ensino e aprendizagem. São Paulo: Érica, 2015.
MATTAR, J. Guia de educação a distância. São Paulo: Cengage Learning, 2011.
MESQUITA, D.; PIVA JR, D.; GARA, E. B. M. Ambiente virtual de aprendizagem: conceitos, normas,
procedimentos e práticas pedagógicas no ensino a distância. São Paulo: Érica, 2014.

MOORE, M. G.; KEARSLEY, G. Educação a distância: uma visão integrada. São Paulo: Cengage
Learning, 2007.
NOE, R. A. Treinamento e desenvolvimento de pessoas: teoria e prática. 6. ed. Porto Alegre:
AMGH, 2015.
VALERIANO, L. Planejamento e administracão em educacão a distância. São Paulo: Cengage,
2016.

Aula 8 - Tema: Educação Corporativa e Educa- Aula 8 - Tema: Educação Corporativa e Educa-
ção a Distância. Bloco I ção a Distância. Bloco II
1d/964e6790e41d5de8752e889a19c3573a>. 0489f26867e31145c95a22300d59202e>.
262/270
Questão 1
1. Analise a conceituação da Profa. Marisa Eboli: “Educação _____________
é um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão de pessoas
com base em _____________, devendo, portanto, instalar e desenvolver
nos colaboradores as competências consideradas _____________ para a
viabilização das estratégias de negócio, promovendo um processo de apren-
dizagem _____________ e permanente vinculado aos propósitos, valores,
objetivos e metas empresariais”.
Tendo em vista as lacunas apresentadas, selecione a alternativa que as preencha corretamente,

na ordem necessária.
a) Corporativa - Treinamento - Úteis - Ativo.
b) À distância - Treinamento - Úteis - Adulta.
c) Corporativa - Competências - Úteis - Adulta.
d) Corporativa - Competências - Críticas - Ativo.
e) À distância - Competências - Críticas - Adulta.
263/270
Questão 2
2. Analise a conceituação sobre educação à distância: “Aprendizado
_____________ que ocorre normalmente em um lugar diferente do local
de ensino, exigindo técnicas especiais de criação do curso e de instrução,
comunicação por meio de várias _____________ e disposições organiza-
cionais especiais. Possibilita que as pessoas tenham condições eficientes e
eficazes de compartilhar o _____________, sem a necessidade da palavra
impressa e da presença _____________.”

a) Planejado - Pessoas - Processo - Física.
b) Corporativo - Pessoas - Processo - Virtual.
c) Planejado - Tecnologias - Processo - Virtual.
d) Planejado - Tecnologias - Conhecimento - Física.
e) Corporativo - Tecnologias - Conhecimento - Virtual.
264/270
Questão 3
3. Analise a conceituação sobre sistema de gestão da aprendizagem
(LMS): “É uma plataforma que pode ser usada para _____________ a
administração, o desenvolvimento e a oferta de todos os programas de
_____________ de uma empresa. Os LMS podem dar aos funcionários,
gerentes e instrutores a capacidade de _____________, oferecer e acom-
panhar atividades de _____________.”

a) Armazenar - Gestão - Ministrar - Ensino.
b) Armazenar - Treinamento - Gerenciar - Ensino.
c) Automatizar - Treinamento - Ministrar - Ensino.
d) Automatizar - Gestão - Ministrar - Aprendizagem.
e) Automatizar - Treinamento - Gerenciar - Aprendizagem.
265/270
Questão 4
4. Observe a seguinte afirmação sobre o uso de sistema de gestão da apren-
dizagem (LMS). “Para potencializar a sua _____________, um LMS deve
ser _____________ ao sistema de gestão de talentos. As interfaces entre
eles fornecerão informações básicas sobre o funcionário, como unidade
de negócio, localização geográfica e cargo. Também são armazenadas no
LMS _____________ sobre quais disciplinas foram concluídas pelo aluno
e quais ele está _____________ a fazer.”

a) Eficácia - Submetido - Avaliações - Apto.
b) Eficácia - Integrado - Informações - Apto.
c) Eficácia - Integrado - Avaliações - Disposto.
d) Tecnologia - Submetido - Avaliações - Disposto.
e) Tecnologia - Integrado - Informações - Disposto.
266/270
Questão 5
5. De modo geral, a missão de uma universidade corporativa consiste em
formar e desenvolver os talentos na gestão dos negócios e também promo-
ver a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difu-
são e aplicação). Como se dá o desenvolvimento dessa gestão?
a) Por meio da contratação de mestres e doutores.

b) Por meio da nomeação de reitores e coordenadores.
c) Por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua.
d) A partir da elaboração de um projeto que deve ser enviado ao Ministério da Educação.
e) Com a aprovação de credenciamento de Polo EaD para se tornar universidade corporativa.
267/270
Gabarito
1. Resposta: D. por meio de várias TECNOLOGIAS e dispo-
sições organizacionais especiais. Possibilita
Educação CORPORATIVA é um sistema de que as pessoas tenham condições eficientes
formação de pessoas pautado por uma ges- e eficazes de compartilhar o CONHECIMEN-
tão de pessoas com base em COMPETÊN- TO, sem a necessidade da palavra impressa
CIAS, devendo, portanto, instalar e desen- e da presença FÍSICA.
volver nos colaboradores as competências
consideradas CRÍTICAS para a viabilização 3. Resposta: E.
das estratégias de negócio, promovendo
um processo de aprendizagem ATIVO e per- Sistema de gestão da aprendizagem (LMS)
manente vinculado aos propósitos, valores, é uma plataforma que pode ser usada para
objetivos e metas empresariais. AUTOMATIZAR a administração, o desen-
volvimento e a oferta de todos os progra-
2. Resposta: D. mas de TREINAMENTO de uma empresa. Os
LMS podem dar aos funcionários, geren-
Aprendizado PLANEJADO que ocorre nor- tes e instrutores a capacidade de GEREN-
malmente em um lugar diferente do local de CIAR, oferecer e acompanhar atividades de
ensino, exigindo técnicas especiais de cria- APRENDIZAGEM.
ção do curso e de instrução, comunicação
268/270
Gabarito
4. Resposta: B. cional (geração, assimilação, difusão e apli-
cação) por meio de um processo de apren-
Para potencializar a sua EFICÁCIA, um LMS dizagem ativa e contínua.
deve ser INTEGRADO ao sistema de gestão
de talentos. As interfaces entre eles forne-
cerão informações básicas sobre o funcio-
nário, como unidade de negócio, localiza-
ção geográfica e cargo. Também são arma-
zenadas no LMS INFORMAÇÕES sobre quais
disciplinas foram concluídas pelo aluno e
quais ele está APTO a fazer.
5. Resposta: C.
A missão de uma Universidade Corporativa

consiste em formar e desenvolver os talen-
tos na gestão dos negócios e também pro-
mover a gestão do conhecimento organiza-
269/270

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