Conceitos Da Administração e Etica Empresarial Unicesumar
Conceitos Da Administração e Etica Empresarial Unicesumar
Conceitos Da Administração e Etica Empresarial Unicesumar
ADMINISTRAÇÃO
E ÉTICA
EMPRESARIAL
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
Caro(a) acadêmico(a), é com muita satisfação que apresentamos a você o livro que fará
parte da disciplina Conceitos da Administração e Ética Empresarial. O professor Ricardo
e eu, ambos apaixonados por Administração, selecionamos as melhores referências em
Administração para que esta disciplina venha a somar ainda mais conhecimento ao que
você notadamente já possui.
Sou a professora Mirian, minha formação é em Administração, tanto na graduação
quanto no Mestrado, na área de Gestão de Negócios, e estou finalizando o trabalho de
conclusão de curso na pós-graduação em Tecnologias da Educação a Distância. Sou fun-
cionária pública, docente desta Instituição desde 2009 e pesquisadora nas áreas de ges-
tão e, por isso, acredito poder contribuir para a discussão sobre esse importante tema.
O professor Ricardo também, assim como eu, possui formação em Administração, Mes-
trado em Engenharia de Produção e pós-graduação em Dinâmica dos Grupos e Docên-
cia do Ensino Superior. Tem experiência na área da Administração com ênfase em Ges-
tão de Negócios. Atualmente é Assessor da Coordenação dos Cursos de Administração
e Gestão e docente nesta Instituição.
O objetivo principal desta importante disciplina é oportunizar a você as principais Te-
orias e Conceitos da Administração e Ética Empresarial, apresentando sua evolução e
aplicabilidade em seu campo de atuação. Desta forma, o livro foi organizado pensando
em você, prezado(a) estudante, e, para tanto, será necessário também muito empenho
da sua parte para que a concretização desse trabalho tenha bons frutos. Por isso, no
decorrer de suas leituras, procure interagir com os textos, fazer anotações, responder
às atividades de autoestudo, anotar suas dúvidas, ver as indicações de leitura e realizar
novas pesquisas sobre os assuntos tratados, pois não foi nosso intento esgotar todo o
assunto neste livro.
Na primeira unidade deste livro, será abordado o tema “Visão Geral da Administração”,
em seguida, você acompanhará os passos do Mestre Ricardo nas unidades II, III e IV com
os temas “Perspectiva Clássica e Humanística da Administração”, “Perspectiva Moderna
da Administração” e “Perspectiva Contemporânea da Administração”. Por fim, voltamos
a nos encontrar novamente para uma importante discussão, na última unidade deste
livro, sobre a “Ética Empresarial”. Uma vez norteado seu caminho, discorremos sobre as
etapas que você trilhará!
A leitura da primeira unidade é o ponto de partida no seara do conhecimento em Ad-
ministração. Servirá para familiarizá-lo(a) com alguns conceitos básicos relacionados ao
tema, que possibilitará a você, caro(a) acadêmico(a), compreender as teorias mais im-
portantes da Administração de forma evolutiva e contextualizada historicamente nas
próximas unidades deste livro.
Desta forma, prezado(a) estudante, na Unidade I você desenvolverá um claro entendi-
mento sobre os conceitos fundamentais relacionados a esta área, desde o motivo pelo
qual devemos estudar Administração, seu significado e a importância da organização
neste contexto, além de conceitos relacionados às atividades organizacionais e seus
processos administrativos.
APRESENTAÇÃO
UNIDADE I
17 Introdução
22 Conceitos de Administração
32 Funções da Administração
43 Os Níveis da Administração
52 Considerações Finais
UNIDADE II
59 Introdução
67 A Teoria Administrativa
70 A Teoria da Burocracia
73 As Teorias de Transição
SUMÁRIO
76 A Experiência de Hawthorne
84 A Escola Comportamentalista
87 A Teoria Estruturalista
89 Considerações Finais
UNIDADE III
95 Introdução
PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA
ADMINISTRAÇÃO
125 Introdução
141 Benchmarking
UNIDADE V
ÉTICA EMPRESARIAL
157 Introdução
201 CONCLUSÃO
205 REFERÊNCIAS
Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett
VISÃO GERAL DA
I
UNIDADE
ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
■■ Esclarecer o motivo pelo qual devemos estudar Administração.
■■ Definir os principais conceitos de Administração.
■■ Entender o que são organizações e como elas se relacionam em seus
ambientes apresentando sua relevância para a sociedade.
■■ Analisar as principais funções da Administração de acordo com o
processo administrativo.
■■ Compreender as distinções entre eficiência e eficácia organizacional.
■■ Relacionar os níveis da Administração e as funções da administração.
■■ Compreender as competências, habilidades e papéis do
Administrador no contexto organizacional.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ Por que estudar Administração
■■ Conceitos de Administração
■■ Entendendo o que são Organizações
■■ Entendendo as organizações e seus ambientes
■■ Funções da Administração
■■ Eficiência e Eficácia Organizacional
■■ Os níveis da Administração
■■ Competências, Habilidades e Papéis do Administrador
16 - 17
INTRODUÇÃO
Introdução
I
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
©Shutterstock
certo grau de administração”. Desta forma, são muitas as razões pelas quais pre-
cisamos compreender a Administração e, principalmente, quando se inicia um
negócio, um projeto de vida, e quando há a união com outras pessoas ou com
outras organizações.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
©Shutterstock
©Shutterstock
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Que caminho seguir?
Administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas decisões
no seu cotidiano, e uma teoria administrativa explica e prediz o comportamento
das organizações e de seus membros. Para Silva (2008, p. 4), “uma teoria é um
conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz fenômenos sociais e físicos”.
Como salienta Kwasnicka (2006, p. 19):
Embora pesquisadores e profissionais mais experientes tenham produ-
zido um corpo de conhecimento bastante expressivo no campo da Ad-
ministração, um entendimento mais consistente da arte de administrar
ainda é limitado. Assim, um refinamento das teorias, técnicas e práticas
administrativas poderá ser útil para a maioria dos tipos de organização.
Estudando esse crescente corpo de conhecimento, poderemos entender
como a Administração contribui também para a evolução do aspecto
social.
©Shutterstock
TERMOS CONCEITOS
Teorias
dade, por exemplo, a Teoria da Administração.
Nesta unidade, além dos conceitos já citados, nos próximos tópicos serão apresen-
tados apenas alguns conceitos básicos sobre administração e suas inter-relações,
dando uma ênfase especial ao Processo Administrativo, às Organizações e seus
ambientes e aos Papéis dos Administradores nos níveis da Administração.
CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Existem muitos conceitos e livros sobre Administração, porém a maioria dos auto-
res compartilha, em consenso, a ideia básica sobre o conceito de Administração,
ideia esta relacionada com o alcance de objetivos por meio dos recursos dispo-
níveis, ou seja, objetivos, decisões e recursos são palavras-chave na definição de
Administração.
©Shutterstock
metas organizacionais”.
Corroborando com o autor supracitado de maneira sintetizada, Maximiano
(2004, p. 26) diz que significa “o processo de tomar e colocar em prática deci-
sões sobre objetivos e utilização de recursos”. Entretanto, Kwasnicka (2006, p. 20)
salienta que o termo Administração pressupõe que ele seja visto como “um pro-
cesso integrativo fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos”.
A Figura 1 reforça e relaciona alguns elementos do conceito de Administração
com as atividades Administrativas.
Recursos Recursos
Materiais Financeiros
Recursos Recursos
Informacionais Humanos
Conceitos de Administração
I
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
visa a definir objetivos e recursos, já a organização visa à disposição de recursos
em uma estrutura e a execução visa à realização dos planos. Por fim, o controle
visa à verificação dos resultados. Estas funções administrativas serão discutidas
e aprofundadas mais adiante.
A Figura 2 representa este processo:
RECURSOS
Pessoas
Informação e Conhecimento
Espaço, Tempo, Dinheiro e
Instalações
DECISÕES
OBJETIVOS
Planejamento, Execução,
Resultados esperados
Direção e Controle
©Shutterstock
Robbins (2005, p. 31) conceitua uma organização como “um arranjo siste-
mático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham
propósito comum”. Exemplificando: a faculdade que você estuda, o supermer-
cado, o McDonald’s são organizações porque possuem características comuns,
como um propósito distinto, são compostas por pessoas e por desenvolverem-
se em uma estrutura sistemática.
De acordo com os conceitos apresentados, e nas palavras de Silva (2008),
está implícito que:
■■ As organizações são compostas por pessoas, o que envolve uma comple-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
xidade nos relacionamentos sociais e na variabilidade ou diversidade de
seres humanos.
■■ Quando pessoas trabalham juntas, é necessário dividir o trabalho e pro-
curar pessoas com habilidades ou conhecimento, envolvendo ações de
coordenação e de controle de forma imperativa.
■■ As organizações devem ter limites, delimitações, ou seja, os limites se
referem ao que as pessoas devem ou podem fazer na organização, já a deli-
mitação da organização é determinada por aquelas pessoas oficialmente
membro das organizações, mas pode também ser estabelecida por pes-
soal contratado, trabalhadores temporários e consultores, neste sentido,
outro fator importante é determinar quais atividades devem ser experi-
mentadas e quais devem ser deixadas para outras organizações externas
(make or buy – decisão de fazer ou comprar).
■■ As organizações são arranjos com propósitos e procuram alcançar obje-
tivos, existindo para perseguir esses objetivos e metas permanentes.
As organizações são mais eficientes do que indivíduos agindo independentemente.
Primeiro pelo poder de barganha no mercado, a partir da alocação eficiente de
recursos e da negociação dos preços, e segundo por que alocam recursos com
base em uma hierarquia, ou seja, baseado em regras e relação de autoridade.
Ambos, mercado e hierarquia sugerem redução de incerteza e custos para as
organizações (ROBBINS, 2005).
As organizações enfrentam grandes desafios para alcançar as suas metas, e
os administradores do futuro enfrentarão muitos dos problemas que as gera-
ções anteriores já enfrentaram, por exemplo: flutuações cíclicas na economia das
Conforme apresentado por Silva (2008), qualquer que seja o tipo ou classificação
da organização, a transformação e a conversão de entradas e saídas é um aspecto
comum a todas as organizações. Desta forma, dentro da organização (sistema)
como um todo, cada uma das diferentes atividades pode ser vista também como
um subsistema separado, com seus próprios processos de entradas e saídas rela-
cionados e interagindo com outros subsistemas, ou seja, os subsistemas podem
ser determinados pelas organizações, tais como setores de produção, de manu-
tenção, de administração, de marketing, uma tarefa, como planejar etc.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
AMBIENTE
· Matérias- Produtos
-primas
· Informações Processo de
· Recursos transformação
financeiros ENTRADA (subsistemas SAÍDA e
· Recursos inter-relacionados,
humanos exemplo:
· Recursos Serviços
tecnológica
Feedback
Figura 3: Organizações como sistemas abertos
Fonte: adaptada de Silva (2008, p. 44)
pode ser visto como constituinte de forças indiretas do ambiente externo, por-
que pode influenciar o clima no qual a organização deve atuar. Essas forças
são representadas pelo ambiente tecnológico, pelo ambiente econômico, pelo
ambiente político/legal, pelo ambiente sociocultural e pelo ambiente interna-
cional (SILVA, 2008).
■■ Tecnológico: forças desenvolvidas no ambiente externo impactando
e influenciando o uso do conhecimento e das técnicas organizacio-
nais, de forma que a organização tenha que se manter à frente dos
mais recentes desenvolvimentos e incorporar os avanços para se man-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
ter competitiva.
■■ Econômico: mudanças, como taxas de inflação, desemprego, crescimento
do produto interno, taxas de juros, entre outras, causam tanto oportu-
nidades como problemas aos administradores, ou seja, quando está em
crescimento oferece oportunidades, porém, quando a economia se retrai
(como em recessões) a demanda despenca, o desemprego cresce e os
lucros encolhem. As organizações devem monitorar de modo a minimi-
zar as fraquezas e capitalizar as oportunidades.
■■ Políticos/legais: diversas leis e autoridades caracterizam as forças polí-
ticas, legais e regulatórias que exercem de maneira indireta, mas forte,
influência na organização, agindo como restritoras e afetando a organi-
zação na forma como pagam os salários, as taxas, e podem influenciar
inclusive em responsabilidades junto aos consumidores. Também provo-
cam um aumento nos níveis de qualidade dos produtos e serviços para o
mercado, no mundo todo.
■■ Socioculturais: são mudanças que afetam as ações de uma organização e
a demanda por seus produtos ou serviços. Atualmente está em evidência
a responsabilidade socioambiental, em função de uma conscientização
pela melhor qualidade de vida das pessoas.
■■ Internacionais: são forças indiretas que advêm de fornecedores estran-
geiros, que envolvem competitividade, oportunidades e ameaças para as
organizações.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
■■ Fornecedores: são organizações que provêm os recursos (financeiros,
energia, equipamentos, matéria-prima), por exemplo, os quais represen-
tam as nossas entradas no sistema organizacional. Estes recursos podem
afetar significativamente a qualidade, o custo, o prazo de entrega de qual-
quer produto ou serviço, sendo a organização compradora vulnerável a
diversos problemas potenciais de fornecimento.
■■ Reguladores: são elementos do ambiente das tarefas que têm o poder de
controlar, legislar ou influenciar as políticas e práticas das organizações.
Sendo compostos por agências reguladoras (órgãos governamentais, cria-
dos para um determinado fim ou para proteger as organizações umas das
outras) e grupos de interesse (uniões dos próprios membros, na tentativa
de proteger seu negócio).
■■ Parceiros Estratégicos: representado por duas ou mais organizações que
trabalham juntas sob a forma de joint ventures ou outras parcerias para
facilitarem venda, distribuição ou divulgação de produtos ou serviços das
organizações em parceria.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
PROCESSO SIGNIFICADO
PLANEJAMENTO
Da mesma forma, num processo sistêmico, este processo compreende três elemen-
tos principais: obtenção ou identificação dos dados de entrada, o processamento
dos dados representado aqui pelo processo de planejamento e a saída dos dados,
representado pela elaboração do plano.
Funções da Administração
I
PROCESSO DE
DADOS DE ENTRADA ELABORAÇÃO DE PLANOS
PLANEJAMENTO
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Figura 4: Processo de planejamento
Fonte: Maximiano (2004, p. 107)
Planejamento Estratégico
A
N
Á INTERNA
L Forças e
I Fraquezas
S
E
VISÃO OBJETIVOS OU
E FEEDBACK OU
A METAS IMPLEMENTAÇÃO
MISSÃO CONTROLE
M ESTRATÉGICAS
B
I
E EXTERNA
N Oportunidades
T e Ameaças
A
L
FEEDBACK OU CONTROLE
ORGANIZAÇÃO
Funções da Administração
I
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Ainda, de acordo com Maximiano (2004, p. 111), “o processo de organiza-
ção é também um processo decisório [Figura 6] e seu resultado é uma estrutura
organizacional [Figura 7]”. A Figura 6 representa o processo de organização:
PROCESSO DE ESTRUTURA
DADOS DE ENTRADA
ORGANIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
LINHAS DE
COMUNICAÇÃO
C Diretoria
A
D A
E U
I T
A O Finanças Marketing Produção
R
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
D I
E D
A
C D
O E
M Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
A
N
D
O Divisão horizontal de trabalho
Funções da Administração
I
EXECUÇÃO
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas. Depende
do tipo de organização, objetivos, atividades que realiza, competência das pes-
soas, disponibilidade de recursos, entre outros fatores, envolvendo um plano
explícito ou implícito. Elaborar planos, organizar equipe, realizar tarefa ope-
racional, ministrar uma aula, escrever um livro, preparar um trabalho escolar
fazem parte das atividades de execução. Baseia-se também no processo de pla-
nejamento e de organização que são seus dados de entrada e muitas vezes se
sobrepõem, de forma que os planos evoluem à medida que a execução avança
(MAXIMIANO, 2004).
Segundo Robbins (2005, p. 33), em todas as organizações, é tarefa geren-
cial dirigi-las e coordená-las. Esta função é chamada também de Direção ou
Liderança. Desta forma, “quando os gerentes motivam os funcionários, diri-
gem as atividades dos outros, selecionam o canal de comunicação mais eficaz
ou solucionam conflitos entre seus membros, estão envolvidos na liderança”.
Ainda, de acordo com Maximiano (2004), há várias maneiras de fazer com
que uma atividade seja executada: pessoalmente, junto com um grupo, em con-
junto com outro indivíduo, delegando a outra pessoa ou grupo para que faça a
atividade, enquanto você controla o desempenho e o fornecimento do produto
ou serviço. Dirigir é apenas uma estratégia para fazer as atividades acontecerem,
e a direção pode ser complementada por funções como autogestão, coordena-
ção e liderança.
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO RESULTADOS
EXECUÇÃO
• Aquisição e • Atividades
mobilização de realizadas
recursos • Fornecimento de
• Realização de produtos, serviços
atividades e ideias
CONTROLE
Funções da Administração
I
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
Objetivos
PROCESSO DE
Padrões de EXECUÇÃO
controle
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
PROCESSO DE CONTROLE DADOS DE ENTRADA DE
Comparação de resultados CONTROLE
com objetivos e Decisão Informações sobre objetivos
e resultados
Desta forma, é preciso saber o que precisa ser controlado e conhecer os padrões
de controle. Por exemplo, atender um cliente em menos de cinco minutos. O
padrão de controle é o minuto. É importante frisar que o controle depende de
muitas informações sobre as atividades que estão sendo executadas e seus resul-
tados, por isto, é preciso conhecer o andamento das atividades. Por exemplo,
inspeção visual das atividades, cartões de ponto e sistema eletrônicos.
Como afirma Maximiano (2004), a etapa seguinte consiste em comparar a
ação para corrigir ou reforçar a atividade ou desempenho. Neste sentido, podem
ser indicadas três situações: desempenho real igual ao esperado, abaixo do
esperado ou acima do esperado. Ao final, é preciso que a informação produ-
zida permita tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle:
1. Controle estratégico: tem como finalidade acompanhar e avaliar o
desempenho da organização na realização de sua missão e acompa-
nhar os fatores externos que influenciam a organização. A partir do
controle estratégico, produzem-se também as informações de análise
1. Planejamento 3. Direção
• Estabelecer objetivos e missão • Conduzir e motivar os empregados
• Examinar as alternativas na realização das metas
organizacionais
• Determinar as necessidades de
recursos • Estabelecer comunicação com os
trabalhadores
• Criar estratégias para alcance dos
objetivos • Apresentar solução dos conflitos
• Gerenciar mudanças
2. Organização 4. Controle
• Desenhar cargos e tarefas • Medir o desempenho
específicas • Estabelecer comparação do
• Criar a estrutura organizacional desempenho com padrões
• Definir posições de staff • Tomar as ações necessárias para
• Coordenar as atividades de trabalho melhoria do desempenho
• Estabelecer políticas e
procedimentos
• Definir a alocação dos recursos
Funções da Administração
I
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
realização das atividades que provoquem o alcance dessas metas.
Porém, conforme afirma o autor Silva (2008, p. 18), “não basta ser eficiente; é
preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os resultados só
serão alcançados se trabalhar para isto”. O Quadro 2 representa algumas dife-
renciações entre eficiência e eficácia.
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
OS NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO
Até a década de 70, era comum empresas com mais de 10 escalões gerenciais
(diretores, vice, assessores, gerentes, vice-gerentes, gerente de departamento,
gerente de seção, supervisores, mestre, líderes de turma etc.). O processo admi-
nistrativo e a comunicação eram extremamente fragmentados nessas estruturas.
Nos anos seguintes, e com maior velocidade na década de 80, ganhou força o
processo de downsizing, que provocou a diminuição das hierarquias, reduzindo
a três ou quatro níveis efetivos, e dos anos 90 em diante, tornaram-se comuns
pirâmides achatadas com três níveis: alta administração, gerência intermediá-
ria e supervisão de primeira linha (MAXIMIANO, 2004).
Os administradores realizam o mesmo conjunto de funções, e essas são rea-
lizadas nos três níveis na organização: no topo (alta administração), no nível
intermediário (gerência intermediária) e na área operacional (supervisão de
primeira linha). No topo, os administradores são classificados como da alta admi-
nistração, no nível médio e intermediário são classificados como sendo gerentes
Os Níveis da Administração
I
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
são repassadas aos níveis hierárquicos. Representa a organização perante
a comunidade, o governo e outras organizações.
■■ A média administração está no nível médio da pirâmide organizacio-
nal, é conhecida como gerência de departamento ou gerência de setor.
Estes planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades de uma
unidade ou subunidade coordenando as atividades de outros gerentes, de
primeiro nível, e outras pessoas não gerentes, como por exemplo recep-
cionistas e assistentes administrativos.
■■ A administração operacional compreende o primeiro nível e é direta-
mente responsável pela produção de bens e serviços. Constituída por
gerentes de venda e chefes de seção, este nível representa a ligação entre
produção ou operações de cada departamento e a maior parte do tempo
gasto pela administração operacional é com a supervisão de pessoas na
execução das tarefas.
Além desses três níveis, tem o pessoal não administrativo, representado pelos
trabalhadores da linha de frente que não têm posição gerencial. Estes se reportam
aos gerentes operacionais e são responsáveis pela execução das tarefas básicas
decorrentes da divisão de trabalho.
De acordo com Silva (2008), outra maneira de classificar os níveis admi-
nistrativos é:
a. Estratégico, que também corresponde à alta Administração, determinando
objetivos a serem atingidos a longo prazo e a direção para a organização
como um todo.
Alta
Estabelecimento de objetivos, política
Estratégico Administração
e estratégias organizacionais.
(Diretoria)
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
crucial para a continuidade dos negócios.
Herbert Simon (apud MAXIMIANO, 2006, p. 53), na década de 60, afir-
mou que “administrar é sinônimo de tomar decisões, e toda ação gerencial tem
natureza decisória”, e não é possível apreender toda a complexidade do mundo
quando o assunto é a decisão a ser tomada, e desta forma, compartilha com
March o conceito de Racionalidade Limitada, que exprime essa incapacidade
e propõe o modelo de homem administrativo, como sendo aquele que “procura
tomar as decisões satisfatórias atendendo aos requisitos mínimos desejados”
(MAXIMIANO, 2004, p. 54).
Desta forma, de acordo com Simon (apud MAXIMIANO, 2006), cada fase
de um processo decisório envolve: a) intelecção ou prospecção (análise de um
problema ou situação que requer solução); b) concepção (criação de alternativas
de solução para um problema ou situação); e, c) decisão (julgamento e escolha
de uma alternativa). Ainda distingue dois tipos de decisões: as programadas
(hábito e rotinas) e as não programadas (que dispõem de soluções automáticas).
Como afirma Robbins (2006, p. 32), “pessoas que estudam e escrevem sobre
administração há muito discutem sobre o melhor modo de qualificar o cargo
do gerente”. O desempenho de qualquer papel gerencial, independente do nível
organizacional, depende dessas habilidades.
De acordo com Katz (apud MAXIMIANO, 2004), existem três habilidades geren-
ciais importantes: a técnica, a humana e a conceitual. Cada uma delas é descrita
a seguir:
Habilidade Técnica: está relacionada com a atividade específica do gerente
e compreende conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a rea-
lização das tarefas que fazem parte de sua especialidade ou de sua habilidade
técnica. Exemplo: um diretor comercial deve conhecer os produtos e suas apli-
cações, o preço de venda, os clientes, e saber técnicas de venda.
Habilidade Humana: abrange a compreensão das pessoas e suas necessida-
des e atitudes. O gerente deve ter a capacidade de entender, liderar e trabalhar
com pessoas.
Habilidade Conceitual: envolve a capacidade de compreender e lidar com
a complexidade organizacional e usar o intelecto para formular estratégias. O
gerente deve ter criatividade, saber planejar, ter raciocínio abstrato e entendi-
mento do contexto geral.
Conforme se sobe na hierarquia, segundo Katz (apud MAXIMIANO, 2004),
a importância da habilidade técnica diminui e a habilidade conceitual torna-se
necessária. Para um gerente de supervisão de primeira linha, o seu trabalho está
diretamente ligado ao operacional e, neste caso, o conhecimento técnico é muito
mais importante do que o de um executivo de alta administração. A Figura 12
representa os três tipos de habilidades gerenciais e sua relação com a posição
na hierarquia.
Presidente⁄ Diretor
Funções Gerenciais
NÍVEL DO GERENTE
NA ORGANIZAÇÃO
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Funções Técnicas
De acordo com Robbins (2005), o termo papéis gerenciais diz respeito a catego-
rias específicas de comportamento gerencial e os dez papéis podem ser agrupados
em torno de três temas: relações interpessoais, transferência de informações e
tomada de decisões.
Maximiano (2004) agrupou os 10 papéis gerenciais em três famílias: papéis
interpessoais, papéis de informação e papéis de decisão – Quadro 3, no qual
daremos ênfase nos papéis:
INTERPESSOAIS: abrangem as relações interpessoais dentro e fora da orga-
nização representadas pelo(a):
1. Figura de Proa: o gerente age como um símbolo e representante da orga-
nização, ou seja, age como relações públicas.
2. Líder: presente na maioria das atividades interpessoais nas quais há
alguma forma de influência, por exemplo, com os funcionários e clientes.
3. Ligação: envolve a teia de relacionamentos e manutenção delas, reali-
zando intercâmbio de recursos e informações que permitem ao gerente
trabalhar.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
DECISÃO: envolve a resolução de problemas e tomada de decisões relaciona-
das a novos empreendimentos, distúrbios, alocação de recursos e negociações
com representantes de organização e é representada pelo:
7. Enterpreneur: empreendedor, o gerente atua como iniciador e planeja-
dor de mudanças controladas e desejadas que incluem melhoramentos na
organização, identificação e aproveitamento de oportunidades de negó-
cios, entre outras iniciativas.
8. Controlador de distúrbios: em situações parcialmente fora do controle,
o gerente atua como controlador dos eventos imprevistos, das crises e
conflitos.
9. Administrador de recursos: coração do sistema, este papel é inerente
à autoridade formal e está presente em qualquer decisão que o gerente
tome, e compreende três elementos essenciais, como a) administrar o
próprio tempo; b) programar o trabalho alheio; e c) autorizar as deci-
sões tomadas por terceiros.
10. Negociador: envolve negociações com outras organizações ou indiví-
duos, por exemplo, clientes e sindicatos.
1) Empreendedor
PAPÉIS DE 2) Controlador de Distúrbios
DECISÃO 3) Administrador de Recursos
4) Negociador
8) Monitor
PAPÉIS DE
9) Disseminador
INFORMAÇÃO
10) Porta-voz
5) Figura de Proa
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
PAPÉIS
6) Líder
INTERPESSOAIS
7) Ligação
Considerando que a maior parte das atividades humanas é realizada por equi-
pes e não por indivíduos, é importante frisar que os resultados do desempenho
do administrador são resultados de sua equipe. Como resume Grove (apud
MAXIMIANO, 2004, p. 61), “a produtividade elevada do administrador depende
da escolha de atividades de alta alavancagem administrativa, as atividades que
maximizam a produção”. Isto envolve planejamento, envolvimento, evitar des-
perdícios, partilhar conhecimentos, delegar, acompanhar e alocar tempo em
atividades que afetarão as atividades.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) estudante, esta unidade foi fundamental para levá-lo(a) à reflexão sobre
a importância da Administração e por que você deveria conhecê-la e estudá-la.
Como você pôde perceber, a Administração está presente em todos os aspectos
de nossa vida, e não somente nos aspectos organizacionais, e que independente
da Arte de Administrar, muito presente no cotidiano das pessoas e gerentes, o
refinamento das teorias, técnicas e práticas apresentadas poderá ser útil para a
maioria dos tipos de organização no alcance dos objetivos de maneira mais efi-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
ciente e eficaz.
É consenso o fato de que existem vários autores e conceitos ligados à
Administração e organização, porém seu conceito é geral e amplo, e sintetiza-
se como sendo a Administração uma forma de realizar coisas por intermédio
de outras pessoas. Além disto, foi dada a ênfase na importância da interação da
organização com os demais sistemas e subsistemas do ambiente e da própria
organização, principalmente porque o ambiente organizacional é bastante volá-
til, e é preciso este entendimento amplo, interna e externamente à organização,
para lidar melhor com as mudanças.
O entendimento sobre o Processo Administrativo nas etapas de Planejamento,
Organização, Direção e Controle foi fundamental para o seu entendimento sobre
o desempenho do Administrador, uma vez que essas funções representam o cerne
da função do Administrador e o caminho para a eficiência e eficácia individual e
organizacional. Processo este dividido em níveis de Administração, estratégico,
tático e operacional, em cada qual presentes características de sua representativi-
dade funcional. Aliados às funções dos administradores, foram apresentados os
conceitos das habilidades, competências e papéis do Administrador e demons-
trado como essas habilidades e suas decisões podem afetar o seu desempenho
no alcance dos resultados.
Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), nesta unidade você certamente
obteve uma Visão do Geral da Administração, na próxima unidade você apro-
fundará seus conhecimentos acerca da Evolução da Administração no tempo.
Prezado(a) estudante!
Acesse o link abaixo e conheça um dos grandes autores da Administração! Nes-
te vídeo, Chiavenato explica passo a passo todo o processo administrativo já
explicitado a você nos últimos parágrafos.
II
PERSPECTIVA CLÁSSICA E
UNIDADE
HUMANÍSTICA DA
ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
■■ Discutir a evolução histórica da teoria da administração.
■■ Conceituar a abordagem clássica da administração.
■■ Apresentar a abordagem humanística da administração.
■■ Discutir sobre os elementos essenciais em negociação.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ Evolução histórica da teoria da administração
■■ A Teoria da Administração Científica
■■ A Teoria Administrativa
■■ A Teoria da Burocracia
■■ As Teorias de Transição
■■ A Escola das Relações Humanas
■■ A Escola Comportamentalista
■■ A Teoria Estruturalista
56 - 57
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, você irá estudar a evolução das teorias da admi-
nistração. De tempos em tempos, a humanidade sofre mudanças significativas
em seu comportamento social, e a Revolução Industrial foi um momento que
proporcionou mais uma dessas mudanças. O fato da atividade econômica migrar
de uma condição de subsistência para estruturas organizacionais complexas de
produção praticamente obrigou os gerentes das empresas a estudar alternativas
que pudessem melhorar a produtividade com eficiência e eficácia. Estas condi-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Introdução
II
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO ©Shutterstock
Há muito tempo conhecidos por sua sabedoria, os chineses são outro exemplo
de povos antigos que já se utilizavam de alguma forma de planejamento, orga-
nização, direção e controle – PODC. Silva (2008) relata a respeito de antigos
documentos de Chow e de Mencius que fazem referência ao PODC. Assim, con-
forme Silva (2008, p. 81), na China “há mais de 3 mil anos, foram estabelecidos
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
qualidade. Silva (2008) lembra o fato do método científico grego ter influenciado
Taylor (pai da administração moderna), Gilberth, Fayol e outros estudiosos das
teorias administrativas, e coloca o fato “dos gregos reconhecerem muito cedo
o princípio de que a produção máxima se obtém por meio do uso de métodos
uniformes, com ritmo estipulado e algo mais”.
No auge de seu império, Maximiano (2009) nos conta que “Roma contro-
lava uma população de 50 milhões de pessoas em um território que compreendia
entre a Inglaterra, o Oriente próximo e o norte da África”. Silva (2008) lembra
que “a ciência da administração muito aprendeu com os êxitos e equívocos de
Roma na área da organização, o que foi, na realidade, a primeira experiência
mundial de organização de um império verdadeiramente grande”. Maximiano
(2009, p. 23) reforça Silva colocando que:
a capacidade de construir e manter o Império e as instituições, muitas
das quais ainda vivem, é evidência das habilidades administrativas dos
romanos. A má administração, no entanto, ajudou a destruir Roma no
final de seu longo período de glória.
produtivo nas organizações, dando início ao que ficou conhecido como a escola
da administração científica. Silva (2008, p. 108) lembra que “os princípios da
administração científica se basearam na estrutura formal e nos processos das
organizações”, ou seja, a preocupação central estava, como foi dito anterior-
mente, nos processos e suas maneiras de serem conduzidos, buscando sempre
aumentar a eficiência e eficácia.
O principal representante desse período foi Frederick W. Taylor, que ficou conhe-
cido como o pai da administração científica. Segundo Silva (2008, pp. 108-109):
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu de uma família Quaker
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
na Pensilvânia, nos Estados Unidos.
Chiavenato (1993, p. 64) reforça o autor anterior citando o que Taylor chamou
de organização racional do trabalho (ORT):
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;
9. Supervisão funcional.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
nistração eficiente e individual que a história conhece (SILVA, 2008,
p. 121).
A TEORIA ADMINISTRATIVA
A Teoria Administrativa
II
Para Fayol, a função administrativa é a mais importante e deve ser dividida em:
previsão, organização, comando, coordenação e controle, detalhadas por Silva
(2008, p. 135):
• Previsão: tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
provisões para realizar esse plano (essa função deu origem à função
de planejamento). A previsão comporta três aspectos: projeção (o
futuro é uma continuação do passado); predição (o futuro não é
continuação do passado, por fatores fora do controle da empresa);
e planejamento (o futuro não é continuação do passado, mas por
fatores sob controle da empresa).
e um objetivo comum.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.
Silva (2008, p.137) ainda nos lembra, nas palavras de Fayol, que “não existe nada
rígido ou absoluto quando se trata de problemas de administração; é tudo uma
questão de proporção”.
A Teoria Administrativa
II
A TEORIA DA BUROCRACIA
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
©Shutterstock
Estudada sistematicamente por Max Weber, este criou aquilo que ele julgava ser
a burocracia ideal. Silva (2008, p. 147) lembra que os estudos de Weber “pro-
curavam estabelecer estrutura, estabilidade e ordem às organizações por meio
de uma hierarquia integrada de atividades especializadas, definidas por regras
sistemáticas”.
Como concebida originalmente, a burocracia tinha as seguintes caracterís-
ticas (SILVA, 2008, p. 147):
1. Divisão de trabalho.
2. Hierarquia de autoridade.
3. Racionalidade.
4. Regras e padrões.
5. Compromisso profissional.
6. Registros escritos.
7. Impessoalidade.
A Teoria da Burocracia
II
A burocracia, com essas características, faz com que a organização responda com
consequências previsíveis em seu funcionamento sempre em busca da maior efi-
ciência. Entretanto, esta previsibilidade burocrática leva à ineficiência.
O próprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrática, que
enfrenta um dilema típico: de um lado, existem pressões constantes
de forças exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normas
diferentes das da organização e, de outro lado, o compromisso dos
subordinados com as regras burocráticas tende a se enfraquecer
gradativamente. A organização, para ser eficiente, exige um tipo
especial de legitimidade, racionalidade, disciplina e limitação de alcance
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
(CHIAVENATO, 1993, p. 429).
3. Resistência a mudanças.
4. Despersonalização do relacionamento.
AS TEORIAS DE TRANSIÇÃO
Como você deve ter percebido, até este momento os estudiosos da administração
têm mantido sua atenção a questões estruturais da organização. Taylor e Ford
focaram na produção, Fayol e Weber se ateram na estrutura organizacional, ou
seja, nenhum deles se aprofundou em questões humanas.
Dois estudiosos, Mary Parker Follet e Chester Barnard, foram os primei-
ros a perceberem a existência de correlação entre a eficiência organizacional e o
comportamento humano. Silva (2008, p. 172) comenta que “Follet tentou imple-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
As Teorias de Transição
II
Outro ponto que merece destaque por seus aspectos originais concebidos por
Follet foi a lei da situação. Silva (2008, p. 173) expõe que “para ela, a situação con-
creta é que governa as ordens a serem dadas e a atenção que as pessoas darão a
essas ordens”, ou seja, é necessário que se afastem os elementos subjetivos, como
vontade pessoal do chefe, de modo que a própria situação determine o que é certo
ou errado. Este tipo de controle passa a responsabilidade para o grupo onde, de
acordo com a teoria de Follet, é o grupo que tem o poder de decisão sobre como
tratar as ordens recebidas da gerência. Esta forma de atuação sugere substituir a
coerção pela “co-ação”, de modo a mudar os conceitos de autoridade e de poder
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
desenvolvendo o “poder com” em vez do “poder sobre”.
Silva (2008, p. 174) resume os aspectos relevantes da filosofia de Mary Parker
Follet em:
• A redução do conflito, por meio de uma integração de interesses;
Assim como Mary Parker Follet, Chester Barnard também orbitou seus estu-
dos da administração levando em consideração aspectos do comportamento
humano. Segundo Silva (2008, p. 176), “Barnard desenvolveu estudos e teo-
rias de organização cujo propósito era estimular o exame da natureza dos
sistemas cooperativos”. Para Barnard, conforme Silva (2008, p. 176), “a organi-
zação influencia as pessoas por meio do controle exercido por seus executivos,
modificando seus comportamentos; [...] Se a cooperação resultar em processo,
a meta será alcançada”.
O que Barnard sugere é relacionar eficiência/eficácia com o alcance de obje-
tivos pessoais/organizacionais, ou seja:
Um sistema formal de cooperação requer um objetivo ou um propósito;
se a cooperação resultar em processo, a meta será alcançada e o sistema
será eficaz.
Para que você possa entender melhor, quando o indivíduo alcança objetivos pes-
soais este está sendo eficiente, ao passo que o mesmo indivíduo se torna eficaz
quando alcança os objetivos organizacionais.
Finalmente,
tanto Follet como Barnard buscavam desenvolver os meios para in-
tegrar as pessoas e as organizações. Follet focalizou mais as pessoas e
como elas podiam direcionar seus esforços para os objetivos; Barnard
estudou tanto a parte formal quanto a informal das organizações (SIL-
VA, 2008, p. 179).
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Nenhuma outra experiência relacionada à administração no início do século XX
teve tanto destaque quanto a experiência de Hawthorne. Maximiano (2009, p.
44) destaca o fato desta experiência ter sido um dos eventos mais importantes
na história do enfoque comportamental na administração, sendo que esta reve-
lou “a importância do grupo sobre o desempenho dos indivíduos e deu a partida
para os estudos sistemáticos sobre o sistema social das organizações”. O mesmo
autor continua apontando que a experiência de Hawthorne “demonstrou que o
principal fator determinante da produtividade era o comportamento dos fun-
cionários” (MAXIMIANO, 2009, p. 44).
Este estudo que aconteceu na empresa Western Eletric em 1923 foi dividido
em 4 fases. As fases e as conclusões são apresentadas a seguir por Chiavenato
(2003, pp. 102–107):
Na primeira fase da experiência foram esco- inclinado com um contador de peças que
lhidos dois grupos de operários que faziam marcava a produção em fita perfurada.
o mesmo trabalho e em condições idênti-
cas: um grupo de observação trabalhava A produção foi o índice de comparação
sob intensidade de luz variável, enquanto o entre o grupo experimental (sujeito a
grupo de controle tinha intensidade cons- mudanças nas condições de trabalho) e
tante. Pretendia-se conhecer o efeito da o grupo de controle (trabalho em condi-
iluminação sobre o rendimento dos ope- ções constantes). O grupo experimental
rários. Os observadores não encontraram tinha um supervisor, como no grupo de
correlação direta entre ambas as variáveis, controle, além de um observador que per-
mas verificaram, desapontados, a existên- manecia na sala e observava o trabalho e
cia de uma variável difícil de ser isolada, assegurava o espírito de cooperação das
denominada fator psicológico: os operários moças. Elas foram convidadas para partici-
reagiam à experiência de acordo com suas par na pesquisa e esclarecidas quanto aos
suposições pessoais, ou seja, eles se julga- seus objetivos: determinar o efeito de cer-
vam na obrigação de produzir mais quando tas mudanças nas condições de trabalho
a intensidade de iluminação aumentava e, (períodos de descanso, lanches, redução no
o contrário, quando diminuía. Comprovou- horário de trabalho etc.). Eram informadas
-se a preponderância do fator psicológico a respeito dos resultados e as modificações
sobre o fator fisiológico: a eficiência dos eram antes submetidas a sua aprovação.
operários é afetada por condições psico- Insistia-se para que trabalhassem dentro
lógicas. Reconhecendo o fator psicológico do normal e que ficassem à vontade no
apenas quanto à sua influência negativa, trabalho. A pesquisa com o grupo experi-
os pesquisadores pretenderam isolá-lo ou mental foi dividida em 12 períodos, para
eliminá-lo da experiência, por considerá- observar sua produção.
-lo inoportuno.
1º Este período durou duas semanas. Foi
2. Segunda fase da experiência da estabelecida a capacidade produtiva
Hawthorne em condições normais de trabalho
(2.400 unidades semanais por força)
A segunda fase da experiência começou em que passou a ser comparada com a
1927. Foi criado um grupo de observação dos demais períodos.
(ou grupo experimental): cinco moças mon-
tavam os relês, enquanto uma sexta operária 2º Este período durou cinco semanas. O
fornecia as peças para abastecer o trabalho. grupo experimental foi isolado na sala
A sala de provas era separada do departa- de provas, mantendo-se as condições e
mento (onde estava o grupo de controle) o horário de trabalho normais e medin-
por uma divisão de madeira. O equipamento do-se o ritmo de produção. Serviu para
de trabalho era idêntico ao utilizado no verificar o efeito da mudança de local
departamento, apenas incluindo um plano de trabalho.
3º Neste período modificou-se o sistema Houve acentuado aumento da pro-
de pagamento. No grupo de controle dução.
havia o pagamento por tarefas em
grupo. Os grupos eram numerosos - 9º Neste período o grupo experimental
compostos por mais de cem moças passou a trabalhar até às 16 horas. A
-; as variações de produção de cada produção permaneceu estacionária.
moça eram diluídas na produção e
não se refletiam no salário indivi- 10º Neste período o grupo experimen-
dual. Separou-se o pagamento do tal voltou a trabalhar até às 17 horas,
grupo experimental e, como ele era como no 7º período. A produção
pequeno, os esforços individuais reper- aumentou bastante.
cutiam diretamente no salário. Esse
período durou oito semanas. Verificou- 11º Neste período estabeleceu-se a
se aumento de produção. semana de cinco dias, com sábado
livre. A produção diária do grupo expe-
4º Este período marca o início da intro- rimental continuou a subir.
dução de mudanças no trabalho: um
intervalo de cinco minutos de des- 12º Neste período voltou-se às mesmas
canso no período da manhã e outro condições do 3º período, tirando-
igual no período da tarde. Verificou-se se todos os benefícios dados, com o
novo aumento de produção. assentimento das moças. Esse período,
último e decisivo, durou 12 semanas.
5º Neste período os intervalos de des- Inesperadamente, a produção atingiu
canso foram aumentados para dez um índice jamais alcançado anterior-
minutos cada, verificando-se novo mente (3.000 unidades semanais por
aumento de produção. moça).
são avaliadas pelo grupo em relação a essas humano nas organizações, a Teoria das
normas e padrões de comportamento: são Relações Humanas passou a estudar essa
bons colegas se seu comportamento se interação social. As relações humanas são
ajusta a suas normas e padrões de com- as ações e as atitudes desenvolvidas a par-
portamento ou são péssimos colegas se o tir dos contatos entre pessoas e grupos.
comportamento se afasta delas. Cada pessoa possui uma personalidade
própria e diferenciada que influi no com-
d) Grupos informais portamento e nas atitudes das outras com
quem mantém contatos e é, por outro lado,
Enquanto os clássicos se preocupavam com igualmente influenciada pelas outras. As
aspectos formais da organização (como pessoas procuram ajustar-se às demais pes-
autoridade, responsabilidade, especiali- soas e grupos: querem ser compreendidas,
zação, estudos de tempos e movimentos, aceitas e participar, no intuito de atender
princípios gerais de Administração, depar- a seus interesses e aspirações pessoais. O
tamentalização etc.), os autores humanistas comportamento humano é influenciado
se concentravam nos aspectos informais pelas atitudes e normas informais existen-
da organização (como grupos informais, tes nos grupos dos quais participa. É dentro
comportamento social dos empregados, da organização que surgem as oportunida-
crenças, atitude e expectativa, motivação des de relações humanas, devido ao grande
etc.). A empresa passou a ser visualizada número de grupos e interações resultantes.
como uma organização social composta A compreensão das relações humanas per-
de grupos sociais informais, cuja estrutura mite ao administrador melhores resultados
nem sempre coincide com a organização de seus subordinados e a criação de uma
formal da empresa, ou seja, com os propó- atmosfera na qual cada pessoa é encora-
sitos definidos pela empresa. jada a exprimir-se de forma livre e sadia.
Sem sombra de dúvidas que a escola das relações humanas foi um avanço sig-
nificativo para os estudos da administração, entretanto, como tudo na vida, esta
teoria também recebeu críticas que Silva (2008, pp.196-197) apresenta:
1. Validade científica: muitas das conclusões não são sustentadas por
adequada evidência científica.
A Experiência de Hawthorne
II
A ESCOLA
COMPORTAMENTALISTA
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
caminho, Kurt Lewin alia a psicologia com a administração de empresas e passa
a estudar o comportamento dos pequenos grupos organizacionais. Silva (2008)
coloca que o núcleo central da teoria de Lewin enfatiza a coesão grupal, padrões
grupais, motivação, participação, processo decisório, produtividade, tensões,
estilos de liderança etc.
Outro aspecto importante do estudo do comportamento humano tem rela-
ção com a motivação. Silva (2008, p. 203) explica que “motivação é alguma força
direcionada dentro dos indivíduos, pela qual eles tentam alcançar uma meta, a
fim de preencher uma necessidade ou expectativa”.
T. R. Mitchel (1982 apud SILVA, 2008, p. 204) identificou quatro caracterís-
ticas específicas para definir motivação:
• A motivação é definida como um fenômeno individual: cada pes-
soa é única, e todas as teorias maiores assim o consideram;
1 2
Necessidade individual
Procura das alternativas
não satisfeita
5 4
A Escola Comportamentalista
II
Necessidades de
de autorealização motivação (crescimento)
de estima
sociais
de segurança
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Necessidades de
fisiológicas sobrevivência (básicas)
TEORIA X TEORIA Y
Papel gerencial
TEORIA X TEORIA Y
Enfoque principal
Natureza humana
Em resumo, a teoria X supõe que o homem seja, por natureza, indolente, não se
interessa pelo trabalho, não tem ambição, desgosta da responsabilidade e pre-
fere ser dirigido.
Já a teoria Y contrapõe a teoria X dizendo que o indivíduo não é, por natu-
reza, preguiçoso e não confiável.
A importância dessas teorias é o fato de que, conhecendo as pessoas que
trabalham na organização, é possível tentar classificá-las em uma dessas duas
teorias e assim propôr um modelo de gestão específico.
A TEORIA ESTRUTURALISTA
A Teoria Estruturalista
II
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
cionários, em lugar de recompensas materiais (dinheiro) somente,
como fonte única de estimulação;
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerações Finais
1. A revolução industrial contribuiu com transformações sociais
que motivaram a necessidade de se estudar melhores práticas
administrativas. Explique o contexto social da época e o por-
quê da necessidade de se estudar as organizações.
2. Charles Chaplin, renomado comediante norte-americano, en-
cenou um filme chamado “Tempos Modernos”. Assista aos pri-
meiros 20 minutos deste filme e aponte elementos da teoria
da administração científica de Taylor que foi possível identifi-
car no mesmo.
3. Maslow foi o precursor das teorias da motivação. Explique o
funcionamento de sua teoria de modo a entender a utilização
da mesma no contexto administrativo.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Teorias da Administração
Reinaldo Oliveira da Silva
Editora: Prentice Hall Brasil
Sinopse: O professor Reinaldo O. da Silva desenvolveu uma descrição das teo-
rias administrativas e de seus principais pensadores, facilitando aos estudantes
o entendimento do contexto em que os conceitos foram desenvolvidos e sua
aplicação prática. Apresentando os fundamentos das
diversas abordagens teóricas da administração – des-
de as abordagens das civilizações antigas até as prá-
ticas mais recentes – ‘Teorias da administração’ apre-
senta novos estudos de casos, que permitem ao aluno
relacionar os conceitos estudados com a realidade em-
presarial de hoje. Ilustrado com figuras e quadros que
ajudam a fixar o conteúdo, o livro traz ainda sugestões
de links da Internet, para que o leitor aprofunde seu
conhecimento, e um site de apoio com recursos adi-
cionais para estudantes e professores.
Material Complementar
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
PERSPECTIVA MODERNA
III
UNIDADE
DA ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
■■ Discutir a teoria de sistemas.
■■ Conceituar a teoria contingencial.
■■ Apresentar conceitos referentes ao desenvolvimento organizacional.
■■ Discutir sobre os elementos essenciais da cultura e clima
organizacional.
■■ Refletir sobre a administração por objetivos.
■■ Apontar elementos da administração estratégica.
■■ Tratar da administração participativa.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ A Teoria de Sistemas
■■ A Teoria Contingencial
■■ O Desenvolvimento Organizacional
■■ Cultura e Clima Organizacional
■■ A Administração por Objetivos (APO)
■■ A Administração Estratégica
■■ A Administração Participativa
92 - 93
INTRODUÇÃO
Introdução
III
A origem da Teoria Geral dos Sistemas remete ao século XX, mais precisamente ao
ano de 1940, quando o biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy conduziu estudos,
conforme Silva (2008), a respeito do metabolismo, estados estáveis, crescimento
e sistemas abertos, por meio de conceitos encontrados na química-física, cine-
mática e termodinâmica. Seu objetivo era justamente olhar os problemas por
uma perspectiva holística, ou seja, sob um ponto de vista mais amplo, de modo
a englobar todos os aspectos que pudessem estar contribuindo com o desenvol-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
vimento do problema em questão, ou seja, tratar o problema como um sistema.
Alguns pesquisadores perceberam que era possível aproveitar a teoria dos sis-
temas para responder alguns problemas que apareciam na organização, assim, Silva
(2008) nos coloca que a abordagem para as organizações cresce em parte pelos
trabalhos dos biólogos, mas foram E. J. Miller e A. K. Rice que correlacionam as
Bertalanffy defendia a ideia de que não somente os aspectos gerais das di-
ferentes ciências são iguais, como as próprias leis específicas de cada uma
delas podem ser utilizadas de forma sinérgica pelas outras. A partir dessa
tese, Bertalanffy desenvolveu a Teoria Geral dos Sistemas, cujos principais
pressupostos são:
Há uma tendência geral no sentido da integração das várias ciências, natu-
rais e sociais.
Esta integração parece centralizar-se em uma Teoria Geral dos Sistemas.
Esta teoria pode ser um importante meio para alcançar uma teoria exata nos
campos não físicos da ciência.
Desenvolvendo princípios unificadores que atravessam verticalmente o uni-
verso das ciências individuais, esta teoria aproxima-nos da meta da unidade
da ciência.
Isto pode conduzir à integração, muito necessária na educação científica.
CONCEPÇÃO DO MUNDO
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Organização da ciência Crescente diferenciação científicas altamente
diferenciadas
Relacionamento do
Não necessariamente
observador com o Independente
independente
fenômeno observado
A Teoria dos Sistemas procura, de certa maneira, responder todas as outras teo-
rias, ou seja, sua ideia era tentar substituir as demais teorias de modo a facilitar
o entendimento do mundo. Boulding (apud SILVA, 2008, p. 322) afirma que,
mais do que essa ideia de tentar entender o mundo por meio de uma única teo-
ria, a TGS tinha como propósito estabelecer um meio adequado e justo entre “o
específico, que não tem significação, e o geral, que não tem conteúdo”. Para tanto,
Boulding descreveu uma hierarquia de sistemas com nove níveis que pode ser
visualizada por completo na Figura 17.
O livro “A psicologia social das organizações”, escrito por Daniel Katz e Robert
Kahn na década de 1960, segundo Silva (2008), defende a Teoria de Sistemas
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Abertos nos estudos organizacionais. Nesta obra, ainda segundo o autor, Katz e
Kahn apresentaram uma primeira visão das organizações sobre uma perspectiva
social, cuja abordagem enfatizava dois aspectos dos padrões de comportamento
social: comportamento dependente de outras partes e abertura de insumos
ambientais, de modo que as organizações estejam continuamente em um “estado
de fluxo”. Esta ideia pode ser melhor visualizada na Figura 18.
AMBIENTE
Estágio de Estágio de Estágio de
Estágio de
Insumo Conversão Produto
Produto
> Maquinários
> Matérias-primas
> Computadores > Bens
AMBIENTE
AMBIENTE
> Capital e recursos
> Habilidades > Serviços
> Recursos humanos
humanas
RETROALIMENTAÇÃO
Apesar de tentar apresentar uma teoria que pudesse solucionar todos os proble-
mas da organização, a TGS sofreu, como todas as outras teorias, algumas críticas
a suas abordagens. Dentre elas destacamos Ferreira (2002), que afirma ser uma
das mais severas críticas à abordagem sistêmica na administração o fato desta
dar uma excessiva ênfase científica no tratamento dos problemas organizacio-
nais. O autor continua explicando que, mesmo ao apresentar semelhanças com
um sistema biológico, o sistema administrativo possui características próprias
às associações entre as relações internas da empresa e as que ocorrem na natu-
reza devem ser consideradas dentro de limites claros.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
A TEORIA CONTINGENCIAL
A Teoria Contingencial
III
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
uma relação causal do tipo se-então. Ou seja, as ações administrativas
são contingentes das características situacionais para alcançar os resul-
tados organizacionais.
(Variáveis na estrutura
organizacional
e nos sistemas
de gerenciamento)
Se
(Fatores situacionais, como
tamanho, tecnologia, ambiente)
Figura 19: A relação de contingência se-então
Fonte: Silva (2008, p. 332)
Organizações em
ambientes estáveis
escolhem uma
Determinam o projeto
estrutura mecanística
Características da estrutura de uma
do ambiente organização e os
sistemas de controle Organizações em
ambientes mutantes
Não existe um modo melhor de organizar; a estrutura escolhem uma
depende do ambiente no qual a organização opera. estrutura orgânica
Figura 20: A teoria das contingências do projeto organizacional
Fonte: Silva (2008, p. 333)
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
A Teoria Contingencial
III
assim, é preciso estar atento a este fato de modo a evitar diversos problemas que
possam surgir na empresa como um todo.
O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
organizações serem eficientes, eficazes e satisfazer as necessidades e expectati-
vas de seus stokeholders de forma a manter a sustenbilidade do negócio ao longo
do tempo. E é justamente deste desafio que surge a teoria do Desenvolvimento
Organizacional. Chiavenato (2002, p. 177) coloca que o Desenvolvimento
Organizacional “não se trata de uma teoria administrativa propriamente dita,
mas de um movimento envolvendo vários autores preocupados em aplicar as
ciências do comportamento na Administração”. Para o mesmo autor, as origens do
Desenvolvimento Organizacional são consequências de diversos fatores, a saber:
Mudança
Situação atual Situação desejada
planejada
Outro ponto importante que merece destaque é o fato do DO ser feito sob medida,
ou seja, é necessária a realização de uma análise organizacional tendo em vista
a necessidade de se trabalhar pontos específicos em cada organização uma vez
O Desenvolvimento Organizacional
III
que cada empresa possui um contexto diferente. Assim, Silva (2008) recomenda
que seja utilizado o modelo de mudança proposto por Lewin: diagnóstico, inter-
venção e acompanhamento, apresentado na Figura 22:
Feedback
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
descongelamento mudança recongelamento
1 2 3 4 5
Avaliação Avaliação Comparação das Comparação Comparação
pelos pelo agente realiazações dos dados dos dados “antes”
participantes de mudança com os objetivos “antes” e e “depois” com o
e/ou predeterminados “depois” grupo de
pela alta do programa controle
administração
Avaliação
Altamente subjetiva Altamente objetiva
Figura 23: Etapa de acompanhamento – fase do recongelamento
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
O Desenvolvimento Organizacional
III
CULTURA E CLIMA
ORGANIZACIONAL
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
resistência à mudança quando
de um processo de reorgani-
zação da empresa. É preciso
entender que muito dessa resis-
tência é fruto de uma cultura na
qual as pessoas se acomodam
em suas rotinas e temem qual-
quer situação nova que lhe seja
apresentada. E este medo está
relacionado com o fato do novo ©Shutterstock
O que podemos tirar dessa explicação anterior, com base em Tylor (apud LARAIA,
2009, p. 25). é que nossa definição de Cultura é “todo conhecimento, crenças,
arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos
pelo homem como membro de uma sociedade”.
Agora que conseguimos entender o que é cultura, precisamos explicar o que
vem a ser cultura organizacional. Silva (2008, p. 384) nos define cultura organi-
zacional “como o sistema de valores, crenças, normas e hábitos compartilhados
que rege a interação dos elementos de uma organização”. Perceba que fica claro
que a cultura organizacional reflete justamente aspectos da cultura das pessoas,
sendo assim, nada mais justo do que intuir que a cultura de uma empresa será
moldada na cultura da figura principal de uma organização: o dono do negócio,
o presidente, ou aquela pessoa que exerce maior influência sobre os demais. A
Figura 24 pode esclarecer melhor como observamos a cultura de uma organização:
Núcleo da
Ritos e rituais: celebração cultura Heróis: pessoas (do passado
de heróis e eventos e do presente) que mostram
Valores: crenças
mostrando valores centrais. valores centrais
sobre o modo certo de
comportamento
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Símbolos: linguagem e
outros aspectos conduzindo
aos valores centrais
Veja você que a Figura 24 confirma o que dissemos anteriormente sobre o fato
da cultura da organização se referir ao líder da organização uma vez que todos
os aspectos ali apresentados, na maioria das vezes, dizem respeito justamente ao
dono da organização ou seu líder maior.
E como estamos falando de Cultura Organizacional, muitos podem se per-
guntar o que viria a ser Clima Organizacional. Bem, o clima de uma organização
nada mais é do que a maneira como as pessoas percebem a mesma. Silva (2008,
p. 387) define como “a atmosfera psicológica, resultante dos comportamentos,
dos modelos de gestão e das políticas empresariais, refletida nos relacionamen-
tos interpessoais”.
Dá para mudar o Clima Organizacional? Sim, para isto, Silva (2008, p. 388)
recomenda que a organização tenha capacidade inovadora com as seguintes
características:
• Adaptabilidade: resolver problemas com reação rápida e flexível
às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente;
3. Criação de oportunidades.
4. Desenvolvimento pessoal.
5. Descentralização administrativa.
6. Multiplicidade de objetivos.
7. Autocontrole.
8. Autoridade e Liderança.
Algo que é comum a todas as organizações é o fato delas terem metas e objetivos
a alcançar. Silva (2008, p. 393) coloca que a Administração por Objetivos é uma
abordagem para resolver as diferenças nas percepções das metas. O autor com-
plementa a definição citando Thomas G. Cummings e Christopher G. Worley:
Estabelecimento Desenvolvimento
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Revisão dos
de metas e do plano de Avaliação de
objetivos/
objetivos ação, de maneira desempenho
planos
organizacionais colaborativa
Reuniões
Recursos
Alteração
dos planos
Feedback
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Adotar a Administração Estratégica exige alguns desafios que precisam ser sobre-
pujados. Ferreira (2002, p. 118) destaca três desafios:
1. Convencer a gerência a pensar em termos estratégicos, fazendo
com que não apenas questione o que deve persistir na organização,
mas também o que deve ser alterado.
Administração Estratégica
III
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
isso será posto em um documento, o planejamento estratégico, de modo a dire-
cionar os rumos da organização.
©Shutterstock
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
Cada vez mais, colaboradores vêm buscando se inteirar dos processos organiza-
cionais. Também já está mais do que comprovado que, quanto mais informações
os funcionários têm sobre a empresa como um todo, mais eficiente se torna o pro-
cesso nas empresas. Isto tem sido uma evolução da administração que começou
com Taylor determinando a figura do supervisor pois, para ele, os funcionários
eram indolentes por natureza, e estamos vivendo momentos de Administração
Participativa que, em poucas palavras, significa envolver funcionários nos pro-
cessos de tomada de decisões.
Este tipo de gestão precisa ser utilizado com cautela, conforme nos afirma
Chiavenatto (2004, p. 406):
A administração participativa tem sido utilizada como a pancéia do
baixo moral e da baixa produtividade. Mas ela nem sempre é adequada
para toda e qualquer organização ou unidade de trabalho. Para que ela
funcione, deve haver um tempo adequado para participar, os assun-
tos que os funcionários tratam devem ser relevantes aos seus próprios
interesses, os funcionários devem ter capacidade (inteligência, conhe-
cimentos técnicos, habilidades de comunicação) para participar das de-
cisões e a cultura organizacional deve ser suficiente democrática para
apoiar e incentivar o envolvimento das pessoas.
Administração Participativa
III
Bonome (2009, p. 72) nos define administração participativa como uma filosofia
de gestão que exige do processo organizacional que a tomada de decisões seja feita
de forma que os recursos e responsabilidades necessários sejam estendidos até o
nível hierárquico mais apropriado. Podemos perceber com isto que este tipo de
gestão organizacional se trata muito mais de uma filosofia ou política administra-
tiva, de modo a buscar o aprimoramento da satisfação e motivação no trabalho.
Utilizar da administração participativa é uma tentativa de, conforme Bonome
(2009, p. 73), se alcançar:
• Maior competitividade.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
• Redução de conflitos através da cooperação; satisfação das pessoas.
• Redução da alienação.
• Cultura democrática.
Administração Participativa
III
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
que ela está inserida vai se transformando.
A teoria contingencial procurou desconstruir teorias anteriores a ela, entre-
tanto, ficou claro para nós que a melhor solução é utilizar as ferramentas existentes
conforme o contexto e a realidade de cada organização, ou seja, não existe uma
receita pronta que possa ser utilizada por todas as empresas.
O Desenvolvimento Organizacional mostrou a importância de se investir no
desenvolvimento das empresas e de seus colaboradores, sempre levando em con-
sideração os aspectos culturais e de clima organizacional que foram apresentados
na sequência. Por fim, a administração por objetivos, estratégica e participativa
nos apresentou modelos diferentes de gerir uma organização, deixando claro a
necessidade e importância de se analisar o ambiente de modo a formular obje-
tivos muito bem definidos e, na medida do possível, que todos os funcionários
da organização possam participar dos processos de decisões.
Sinceramente, espero poder ter contribuído com seu amadurecimento tanto
pessoal como profissional.
Sucesso em sua jornada!
Considerações Finais
MATERIAL COMPLEMENTAR
Fábrica de Loucuras
Ano: 1986
Direção: Ron Howard
Sinopse: Quando uma fábrica de automóveis locali-
zada em uma pequena cidade americana é fechada,
um pânico generalizado toma conta do lugar, pois a
maioria dos habitantes trabalha na fábrica. Até que um
funcionário (Michael Keaton) vai até Tóquio, na tenta-
tiva de convencer os japoneses a assumirem a fábrica.
Eles concordam com a proposta, mas como os méto-
dos de trabalho oriental e ocidental são bem distintos,
um choque cultural se torna inevitável.
IV
PERSPECTIVA
UNIDADE
CONTEMPORÂNEA DA
ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
■■ Discutir a administração da qualidade.
■■ Conceituar e contextualizar o modelo japonês de administração.
■■ Abordar a administração na era digital.
■■ Refletir sobre a administração no terceiro setor.
■■ Compreender as ferramentas benchmarking, reengenharia para
auxílio em tomadas de decisões.
■■ Apontar a importância do Learning Organization.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ Administração da Qualidade
■■ Modelo Japonês de Administração
■■ Reengenharia e Benchmarking
■■ Tomada de Decisão
■■ Learning Organization
■■ Administração na Era Digital
■■ Administração no Terceiro Setor
122 - 123
INTRODUÇÃO
Introdução
IV
ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Mas qualidade está muito além da aparência, qualidade é uma metodologia, um
processo a ser aplicado na vida das pessoas, assim como, e principalmente, no
dia a dia das organizações.
Com tudo isso apontado anteriormente, se faz necessário conceituar quali-
dade, e Silva (2008) corretamente nos lembra de que não existe uma definição
clara que seja possível utilizar para as empresas medirem, controlarem e geren-
ciarem a qualidade, ao contrário, existem algumas definições alternativas que
são apresentadas a seguir:
• Qualidade como excelência: certos produtos ou serviços trazem
ao usuário algum sentido de prazer pessoal ou estima. Isso repre-
senta um desafio ao gerente de produção e serviços (operação), que
precisa alcançar determinadas características e as percepções do
usuário, que são difíceis de assegurar. Ainda assim, a percepção da
excelência de um produto pode ser uma abordagem significativa
de competência.
Administração da Qualidade
IV
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
da qualidade não. Apesar da necessidade de mudança cultural e comportamen-
tal por parte dos colaboradores, a abordagem tem início com a implementação
de um processo de gestão da qualidade.
Vários autores tratam a respeito da gestão da qualidade, entretanto, os mais
importantes e que merecem destaque por terem disseminado as principais ideias
e ferramentas para a utilização da qualidade na empresa são destacados por
Maximiano (2009) no Quadro 6:
• CARTAS DE CONTROLE.
SHEWHART, DODGE • CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO.
E ROMIG • TÉCNICAS DE AMOSTRAGEM.
• CICLO PDCA.
• 14 PONTOS
• ÊNFASE NO FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ.
DEMING • CORRENTE DE CLIENTES.
• QUALIDADE DESDE OS FORNECEDORES ATÉ O
CLIENTE FINAL.
• QUALIDADE TOTAL.
ISHIKAWA
• CÍRCULOS DA QUALIDADE.
Quadro 6: Principais autores da qualidade
Fonte: Maximiano (2009, p. 63)
Gestão da
qualidade total
Foco na gestão.
Envolvimento
Garantia da qualidade
integral da
Foco na prevenção empresa.
de defeitos. Superação das
Envolvimento de expectativas do
Controle estatístico
todos os setores da cliente.
Inspeção por empresa. Surgimento das
amostragem. Criação de sistemas normas ISO.
Setores de qualidade.
Inspeção responsáveis pela Conceito de
Conformidade do qualidade. qualidade total.
produto com um Ferramentas
padrão. estatísticas
Inspeção do para detecção
produto acabado, de variações no
sem análise do processo produtivo.
processo.
A Figura 26 mostra que a preocupação maior por parte dos responsáveis pelo
processo de qualidade dentro da organização estava voltada para produtos,
Administração da Qualidade
IV
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Conformidade: o grau em que as características físicas
e o desempenho de um produto combinam padrões
QUALIDADE NA preestabelecidos;
MANUFATURA
Durabilidade: a quantidade de uso que se obtém de um
produto antes que ele se deteriore fisicamente ou tenha de
ser substituído;
Manutenção: a capacidade de consertar um produto rápida
e facilmente;
Estética: como o produto se mostra, soa ou cheira;
Qualidade percebida: avaliação subjetiva resultante da
imagem, propaganda ou marca.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
nos processos de gestão”.
Também conhecido como TQM (Total Quality Management) ou Gestão da
Qualidade Total, segundo Cordeiro (2004 apud MELLO, 2011, p. 13):
a gestão pela qualidade total exige um desempenho organizacional que
vá além das expectativas dos clientes. Superando o entendimento da
qualidade como conformidade do produto a um padrão, é preciso olhar
para a conformidade do produto as expectativas dos clientes. Para que
a qualidade – e, consequentemente, a competitividade organizacional –
seja duradoura, é necessário que a empresa otimize seu desempenho de
forma integral, e não apenas em um ou outro setor.
ELEMENTOS DA TQM
Compromisso e envolvimento da alta gerência. A alta gerência se envolve e
continua envolvida desde a definição da estratégia comercial baseada na utili-
zação da qualidade do produto, como uma arma para conquistar uma parcela
do mercado internacional, até a recompensa dos funcionários por atingirem
excelência em qualidade do produto.
ELEMENTOS DA TQM
Criação de produtos de qualidade. O que os clientes querem define os atribu-
tos básicos do design de produto. A excelência no desempenho, nas característi-
cas, na confiabilidade, na utilidade, na durabilidade, na aparência e na assistência
técnica é extremamente afetada pelo design.
A ISO 9000
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Desde então, tem publicado mais de 19.500 normas internacionais que
abrangem quase todos os aspectos da tecnologia e manufatura.
Talvez, a norma mais conhecida da ISO seja a 9000, pois é esta que trata dos
padrões mundialmente aceitos para a qualidade.
Silva (2008) nos lembra que as normas da família ISO 9000 foram criadas
em 1987 e tratam dos padrões mínimos necessários das áreas de projeto/desen-
volvimento, produção, instalação e serviço. Segundo o mesmo autor, as normas
apresentam cinco objetivos, a saber:
1. atingir, manter e buscar a melhoria contínua da qualidade de pro-
dutos (incluindo serviços) com relação aos requisitos;
Por fim, é preciso entender que a qualidade ou a gestão desta é algo que vai além
da utilização de normas como a ISO. Entretanto, a adoção da mesma é uma
garantia de estar seguindo padrões internacionais de gestão de qualidade aceitos
na maioria dos países que utilizam a ISO como parâmetro. É importante des-
tacar que nenhuma empresa é obrigada a adotar normas da ISO, mas, por ser
uma norma reconhecida internacionalmente, muitos fornecedores e/ou clien-
tes fazem questão de que seus parceiros possuam esta norma.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
de recursos gerados pela indústria. O que eles perceberam foi o fato de que, para
as indústrias ocidentais, havia a necessidade de estarem preparados para qual-
quer tipo de situação e, pela quantidade de recursos disponíveis para as empresas
ocidentais da época, o desperdício acabava sendo despercebido. Entretanto, o
Japão estava sendo literalmente reconstruído após ter sido derrotado na Segunda
Guerra Mundial (1939-1945) e, consequentemente, havia escassez de recursos.
Após observarem o processo de produção da FORD, Maximiano (2009) lembra
que os enviados da Toyota concluíram a necessidade de eliminar o desperdício,
o que, em uma fábrica, significa reduzir ao mínimo a atividade que não agrega
valor ao produto. Assim, classificaram os desperdícios em sete tipos principais:
• Tempo perdido em conserto ou refugo.
• Transporte.
• Estoque.
• Movimento humano.
2. Just in time.
©Shutterstock
REENGENHARIA E BENCHMARKING
Reengenharia e Benchmarking
IV
Reengenharia
Com o passar dos anos o crescimento, muitas vezes, desordenado das organi-
zações acaba por torná-las empresas “engessadas”, morosas e excessivamente
burocráticas. Estas situações colocam as organizações em situações difíceis,
principalmente por vivermos em um período de rápidas transformações, espe-
cialmente as socioeconômicas, nas quais o tamanho da empresa não mais significa
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
grande rentabilidade, pelo contrário, a realidade tem mostrado que pequenas
empresas, enxutas em sua estrutura e ágeis quando da necessidade de mudar
seu escopo, têm muito mais chances de sobreviver a longo prazo e alcançar ren-
tabilidade significativa.
Quando uma empresa se encontra “engessada” como na situação acima des-
crita, é necessário adotar algumas medidas para tentar sanar o problema. Para
isso, é necessário utilizar-se de ferramentas de ajuste organizacional, uma delas
é a reengenharia, ferramenta definida por Bennis (1999, p. 24) como:
Uma maneira de reinventar a empresa questionando suas atuais dou-
trinas, práticas e atividades, e depois redistribuir inovadoramente seu
capital e seus recursos humanos em processos transfuncionais. A rein-
venção pretende otimizar a situação competitiva da empresa, seu valor
para os acionistas e sua contribuição para a sociedade.
BENCHMARKING
Outra definição importante que nos ajuda, inclusive, a melhor compreender seu
funcionamento, é apresentada por David T. Kearns (apud CAMP, 2002, p. 8), pre-
sidente da Xerox, como: “processo contínuo de medição de produtos, serviços
e práticas em relação aos mais fortes concorrentes, ou às empresas reconheci-
das como líderes em suas indústrias”. Nesta definição, podemos destacar quatro
palavras-chave que resumem como proceder:
1. Processo contínuo: Benchmarking é um processo gerencial e de
autoaperfeiçoamento, que precisa ser contínuo para ser eficaz. Ele
não pode ser executado e depois negligenciado, na crença de que a
tarefa foi concluída. Ele precisa ser um processo contínuo porque
as práticas da indústria mudam constantemente [...].
Benchmarking
IV
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
esses produtos e serviços aos clientes e satisfazer suas necessidades.
O benchmarking vai além da análise competitiva tradicional, para
revelar não apenas quais são as melhores práticas da indústria, mas
também para obter uma clara compreensão de como essas práticas
são usadas [...].
TOMADA DE DECISÃO
É possível distinguir dois tipos de tomadas de decisão quando estas serão apli-
cadas individualmente pelos gerentes. Daft (2002) classifica esses tipos em:
Tomada de Decisão
IV
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
4. Diagnosticar o problema;
5. Desenvolver soluções alternativas;
6. Avaliar as alternativas;
7. Escolher a melhor alternativa;
8. Implementar a alternativa escolhida.
• Perspectiva da racionalidade limitada: quando as organizações se de-
frontam com pouca concorrência e lidam com problemas bem conheci-
dos, os gerentes em geral adotam procedimentos racionais para tomar
decisões. Contudo, as pesquisas sobre decisões gerenciais mostram que
os gerentes muitas vezes não são capazes de adotar um procedimento
ideal. No ambiente competitivo de hoje, as decisões devem ser tomadas
com muita rapidez. A pressão do tempo, um grande número de fatores
internos e externos afetando uma decisão e a natureza mal definida de
muitos problemas tornam quase impossível a análise sistemática. Assim,
muitas vezes o processo de tomada de decisão será decidido por meio
da intuição do executivo. A intuição não é arbitrária ou irracional porque
está baseada na longa experiência profissional, além de anos de prática.
LEARNING ORGANIZATION
Learning Organization
IV
Aprendizagem organizacional
Aprendizagem
individual e coletiva
Melhorias/GQT Cultura
Mudança
Sistema/ Gestão do
processos conhecimento
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Inovação
O que podemos concluir com isso tudo é que a maneira de se enxergar o mundo
e se realizar negócios mudaram. Cabe agora às empresas se reinventarem de
modo a não perder o trem da evolução.
Podemos perceber que o Terceiro Setor é aquele onde as entidades sociais atuam
para minimizar o impacto das desigualdades sociais, ou seja, empresas sociais
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
vão agir onde o governo de um país não atua de maneira eficiente. Mas por que
chamar entidades sem fins lucrativos de empresas? Porque o que diferencia uma
empresa com fins lucrativos de uma empresa sem fins lucrativos é a maneira como
o lucro é tratado. Albuquerque (2011, p. 18) define a diferença entre empresas
sem fins lucrativos e empresas com fins lucrativos:
Uma empresa sem fins lucrativos é aquela em que o lucro da organiza-
ção é reinvestido na própria entidade sem a repartição deste entre seus
colaboradores e fundadores.
Pode até soar estranho, mas empresas sem fins lucrativos também precisam obter
lucro, sendo assim, é necessário uma administração com o mínimo de profis-
sionalismo, afinal, será com o lucro que as entidades irão realizar seu trabalho
social, como pode ser visto na Figura 28:
Investimento
Capital + recursos humanos
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
ntidade
me nto na e
Reinvesti
100% do superávit da operação é reinvestido
na operação ou incorporado ao patrimônio social da enteidade
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
250 mil organizações são fundações criadas por empresas privadas que obriga-
toriamente precisam prestar contas para seus acionistas, atitude esta que nem
sempre era cobrada das demais entidades sociais, muitas delas mantidas com
recursos públicos.
Um ponto que merece destaque e que reforça a necessidade de profissionalismo
na administração de entidades sociais é o fato de existir uma cultura empreen-
dedora voltada para fins sociais, o que é conhecido como Empreendedorismo
Social, ou seja, pessoas que buscam empreender visando solucionar questões
sociais. Voltoni (2004, pp.169-172) explica que:
O empreendedorismo social está começando a ser reconhecido como
a grande fonte de mudança social e desenvolvimento em ambas as
culturas, ocidental e oriental. Poucos, no entanto, reconheceram a sua
dimensão histórica crucial e sua importância para o desenvolvimento
humano, social e econômico. [...] Os empreendedores sociais têm papel
fundamental no crescimento do terceiro setor, bem como no desenvol-
vimento da sociedade. Além disso, são cruciais para que os processos de
mudança social, econômica e política sejam assegurados, e são especifi-
camente importantes para o avanço da democracia. Através da defini-
ção de novas possibilidades sociais, eles promovem a descentralização
de iniciativas e de poder.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerações Finais
1. Com base no item que trata dos conceitos de qualidade, ex-
plique de que maneira a ferramenta de benchmarking pode
ser utilizada na implementação de um programa de qualidade
total.
2. Tendo como referência os itens Tomada de Decisão e Apren-
dizagem Organizacional, discorra sobre como eles se comple-
mentam.
3. Explique em que difere a administração de uma empresa do
terceiro setor para uma administração privada.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Material Complementar
Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett
V
UNIDADE
ÉTICA EMPRESARIAL
Objetivos de Aprendizagem
■■ Conhecer os princípios fundamentais sobre ética organizacional.
■■ Entender como as condutas morais influenciam o funcionamento das
organizações e a representatividade da ética empresarial no mundo
dos negócios.
■■ Compreender o impacto e o desenvolvimento moral das pessoas nas
organizações.
■■ Compreender a importância da ética e do capital humano quando o
assunto é ética organizacional.
■■ Demonstrar e compreender a funcionalidade dos códigos de
ética e apresentar alguns exemplos de atuação ética no campo
organizacional.
■■ Discutir os principais desafios éticos na atualidade e apresentar um
exemplo de como praticar a gestão ética corporativa.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ Ética nas organizações: princípios fundamentais
■■ Criação de sistemas de valores: a ética empresarial
■■ O desenvolvimento moral das pessoas e organizações
■■ Ética e capital humano
■■ Códigos de ética
■■ Desafios éticos na atualidade e a ética corporativa
154 - 155
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a),
O paradigma vigente atual em relação à ética é representado por uma clientela
bastante exigente, ou seja, consumidores que regem essa sociedade lembram-se
das empresas ou organizações quando estas atuam de maneira ética e também na
condução dos seus negócios. A mídia corrobora evidenciando diversas ações não
éticas advindas das atividades organizacionais e isto tem propiciado, na maio-
ria das vezes, um boicote do consumidor ao produto ou serviço oferecido pela
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Introdução
V
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
negócios, surgindo assim a Ética Empresarial. As publicações so-
bre o tema, nos EUA e Europa, destacando publicações em revistas
na área da Administração: Journal of Business Ethics: a European
Review (1992). Mas foram nos anos 90 que houve uma ampliação
e universalização do conceito.
ÉTICA EMPRESARIAL
156 - 157
©Shutterstock
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
vezes, refletem o pensamento da sociedade como um todo, e ampliam em muito
o seu comportamento ético. Atualmente, há um controle social maior sobre a
agressão ao meio ambiente, por exemplo, o fato de algumas empresas devasta-
rem o ambiente e provocarem altos custos ambientais as coloca em conflito direto
com os interesses da coletividade (ALENCASTRO, 2010).
Para Matos (2011, p. 35), a ética organizacional significa:
Não ao individualismo e a seus subprodutos: não ao egocentrismo e
corporativismo; não ao autoritarismo e suas subdivisões em ilhas de
poder – arquipélago organizacional; não ao totalitarismo político, com
a centralização do poder; não ao totalitarismo organizacional, com o
comportamento burocrático; não ao totalitarismo emocional, com o
paternalismo.
A ética deve estar presente em todos os níveis do negócio, reflete seus costumes
e moral estabelecidos, além de relações humanas fundamentais e plurais glo-
bais, um dos maiores desafios dos administradores é conduzir as atividades de
maneira ética enquanto alcançam níveis elevados de desempenho econômico
(SILVA, 2008).
Ética é vida! Sem princípios éticos é inviável a organização social. Ética Em-
presarial é a alma do negócio. É o que garante o conceito público e a perpe-
tuidade da empresa (MATOS, 2011, p. 35).
ÉTICA EMPRESARIAL
158 - 159
©Shutterstock
Passos (2006) concorda com Aguilar (1996, p. 25) quando coloca a ética como
um elemento a mais na organização: “como tal, a ética empresarial transforma-se
em mais um elemento da administração do dia-a-dia juntamente com as ope-
rações e estratégia competitiva”, e com Srour (2000, p.17), que nos propõe uma
reflexão ética: “o conhecimento ético oferece um quadro de referência para as
decisões corporativas”. Para a autora (p.71):
Sua importância no mundo do trabalho é crescente, entre outros
motivos, pelas facilidades e formas de incentivo que as pessoas têm
para praticar deslizes de ordem moral. Além dos componentes do
caráter de muitos, caracterizados pela ira, orgulho, vaidade, eles são
motivados pela ânsia do sucesso rápido e a qualquer preço, pelo de-
sejo de galgar posição social elevada, pelo apego ao poder; pela luta
por realizar um sonho a enveredar por caminhos desonestos, injus-
tos e desrespeitosos.
Neste sentido, o papel das organizações é fundamental, fazendo com que estas,
por força das denúncias da sociedade, cumpram com suas obrigações, o que
implica também em ser ética e investir em programas de incentivo ao compor-
tamento ético organizacional de forma efetiva.
A organização que não tem uma cultura ética forte e ações efetivas que tradu-
zam uma conduta ética com seus stakeholders deverá adquirir essa consciência
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
e rever a sua relação com o meio ambiente organizacional a fim de estabelecê-la
e elegê-la como parte integrante do seu negócio, pois de outra forma, sua con-
tinuidade estará comprometida.
A concepção filosófica que define uma empresa advém de valores. A palavra valor
foi usada pela primeira vez na economia política para explicar o valor do uso e
o valor de troca das mercadorias – comumente chamadas de bens. Originada
do latim valore, representa a qualidade pela qual nós escolhemos alguma coisa
em detrimento de outra, ou a estimamos mais ou menos. Escolhas que se orien-
tam pela experiência vivida pelo sujeito, pelas circunstâncias histórico-sociais,
pelas formas de produção, interesses, ideologias, compromissos políticos e éti-
cos (PASSOS, 2006).
Para Alencastro (2010, p. 51):
a) os valores sociais fornecem os padrões de certo/errado; b) a pessoa
incorpora emocionalmente (por meio da educação) esses valores; c) em
outras palavras, registram no cérebro as referências de certo/errado
que agora passam a orientar suas atitudes; d) essa incorporação, sob a
interpretação da razão, assume a forma de ‘decisão ética’.
ÉTICA EMPRESARIAL
160 - 161
©Shutterstock
EMPRESA FATO
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
ARTHUR ANDERSEN
– empresa de auditoria Encarregada de verificar a regularidade das contas
contábil da Enron, foi considerada culpada por obstrução
da justiça e por ter destruído 1,7 tonelada de
(obstrução da justiça e documentos relacionados à ENRON.
destruição de documentos)
ÉTICA EMPRESARIAL
162 - 163
EMPRESA FATO
MERCK – cia. farmacêutica A segunda maior cia. dos EUA registrou receitas
em três anos, de US$ 14 bilhões, de uma de suas
(falsificação de registro de subsidiárias a Medco que, na verdade, nunca
receitas a Medco) foram recebidas.
Tabela 3: Casos que abalaram o capitalismo e a globalização econômica
Fonte: adaptada de reportagens do Jornal Zero Hora, de Porto Alegre – RS (apud MATOS, 2011, pp. 28-29).
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Como eliminar o concorrente e ainda ser ético na condução dos
negócios?
Para Passos (2006), as organizações e as empresas também criam valores, escolhem
caminhos e optam por uma forma de ser e de agir, consciente ou inconsciente-
mente, a partir de princípios e crenças que orientam a ação e dá norte às ações
empresariais e ao comportamento das pessoas que as constituem. A partir des-
ses valores cria-se um clima, um ethos organizacional que faz das organizações
©Shutterstock
ÉTICA EMPRESARIAL
164 - 165
Virtudes são qualidades que capacitam as pessoas para agir bem. Sem coa-
ção, exercitando sua liberdade, a pessoa virtuosa sempre procura escolher o
que é bom, certo, correto [...] virtudes são valores transformados em ações
[...] são essencialmente bons, que para florescer devem ser praticados (AR-
RUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 71).
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
ser ao mesmo tempo iguais ou diferentes das demais. Aglutinar virtudes de coo-
peração e integridade é uma tentativa de associar a ética à excelência. Conforme
apontam Arruda, Whitaker e Ramos (2003, p. 71):
Aristóteles já acenava com a possibilidade de reunir essas duas virtudes:
uma empresa boa, bem sucedida, harmoniosa, estável, integrada, por
pessoas boas, satisfeitas, seguras e felizes, emerge de um trabalho con-
junto de cooperação e integridade.
Uma cultura empresarial é ética por seus valores, desta forma, também o é pelas
pessoas virtuosas que integram a organização e, inclusive, pelos produtos e ser-
viços que apresenta à sociedade. Como afirmam os autores Arruda, Whitaker
e Ramos (2003, p. 72), “a ética da virtude é perene”, porém seu excesso ou falta
pode transformá-la em vício. Desta forma, as virtudes de seus integrantes defi-
nem seu clima ético, componente fundamental da cultura empresarial. O Quadro
10 reproduz o estudo de Aristóteles e o Quadro 11, da mesma forma, a visão de
Solomon (apud ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 74).
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Ganância Justiça Perda
Quais das virtudes aparecem com mais frequência nas atividades organiza-
cionais?
ÉTICA EMPRESARIAL
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 166 - 167
©Shutterstock
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Indiferença Amabilidade Intromissão
Crueldade, Sentimentalismo,
Compaixão
insensibilidade pieguice
Criação de obstáculos
Cooperação Falta de autonomia
mútuos
ÉTICA EMPRESARIAL
168 - 169
Nenhum sendo de
Levar tudo muito a sério Espirituoso
seridade
Artificialismo,
Grosseria, arrogância Graça
meticulosidade
Falar a verdade
Mentira Honestidade
inoportunamente
Insistir (erradamente) na
Favoritismo Imparcialidade
igualdade
Destruição
Seguir o rebanho Independência
organizacional
Impossibilidade de
Injustiça Justiça
compadecer
Insanidade,
Apatia, indiferença Paixão
inconveniência
Imprudência,
Prudência Timidez, compulsividade
impulsividade
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Assumir poucas coisas Responsabilidade Assumir coisas demais
Mediocridade,
Tolerância Falta de agudeza crítica
hostilidade
Falta de vergonha,
Vergonha Culpa patológica
escrúpulo
Quadro 11: Virtude, Excesso e Falta (Solomon)
Fonte: Solomon (apud ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 75)
ÉTICA EMPRESARIAL
170 - 171
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
qual etapa mais predomina, é importante frisar que o ser humano (homo sapiens)
é dotado de inteligência, e é um animal racional que interage com seu meio
ambiente. E, como explica Alencastro (2010, p. 28), é a partir do uso “da razão,
que ele se torna capaz de refletir, emitir juízos e elaborar conceitos e ideias, e
este é o grande diferencial do ser humano em relação a tudo que existe”.
Nas organizações, as pessoas acabam justificando a sua conduta não ética
em quatro racionalizações comuns, como convencer-se de que seu comporta-
mento não é realmente ilegal, ou de que o comportamento é do melhor interesse
de todos, ou de que ninguém descobrirá o que está sendo feito, ou ainda, con-
vencendo-se de que a organização protegerá tal comportamento (SILVA, 2008).
De acordo com Matos (2011), um forte exemplo é a corrupção. A corrupção é
um traço da degenerescência cultural, indicador de uma sociedade doente. Nesse
sentido, a educação é fator fundamental, ou seja, muitos corruptos racionalizam
como “ninguém descobrirá o que está sendo feito”. Porém, em algum momento,
ele é descoberto. Para combatê-la, a sociedade deve se organizar e pressionar para
que haja lisura na gestão pública e nas relações entre entidades sociais. Antes
de virar um caso de política, combate-se a corrupção com vigilância cívica por
meio da educação e sociedade organizada. Um instrumento básico de controle
é a prestação de contas, que tem como objetivo avaliar a integridade dos proces-
sos e objetivos, sendo também uma expressão da transparência e honestidade.
É preciso salientar que o custo da conduta antiética pode ir muito além das
penalidades legais, das notícias veiculadas na imprensa e dos prejuízos que as
organizações terão com o boicote dos consumidores e clientes, das prisões de
executivos e empresários, dentre outros prejuízos responsáveis pela solidez ou
ÉTICA EMPRESARIAL
172 - 173
não de uma empresa. A falta de ética gera insegurança, comete injustiças, gera
ressentimentos, apreensão e descontentamentos, situações que solapam o res-
peito mútuo, a confiança e o bom funcionamento da empresa (PASSOS, 2006).
Por isto, a liderança ética também é muito importante para resgatar, influen-
ciar, orientar condutas éticas, conduzir. Para se liderar com ética, é preciso
conhecer bem as pessoas a serem lideradas, e exige-se prudência. O líder deve
fazer com que seus seguidores o sigam com liberdade e bom senso e não por
medo. Um bom líder vê sua situação como um serviço, ajudando a melhorar
também a vida dos demais seres humanos, colocando em ação virtudes e valores.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Pelo menos três razões são apontadas para que a liderança seja ética (ARRUDA;
WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 77):
1. A necessidade dos líderes em conquistar a boa vontade dos empregados,
de maneira que eles se colocam a serviço dos objetivos empresariais, tra-
tando, portanto, dos funcionários com respeito.
2. Os trabalhadores possuem mais conhecimentos, informação e poder, e
desta forma, a ética do líder influencia diretamente a ética dos empregados.
3. Não se aceita mais o uso coercitivo ou manipulador de poder, de forma
que, atualmente, as pessoas não respeitam mais líderes ou não confiam
neles apenas por seu cargo/função, mas pelo poder exercido com dig-
nidade e responsabilidade.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
social e moral. É neste ponto que ganha importância o tema capital humano.
Para Alencastro (2010, p. 28), “A convivência com os outros indivíduos faz
com que a pessoa estabeleça juízos de valor sobre seu modo de ser e também
em relação às atitudes de seus companheiros. Trata-se da sua dimensão ética”.
Da mesma forma que a empresa, os empregados precisam apropriar-se dos
valores de sua empresa, a fim de manter uma coerência técnica e ética, fazendo
parte do todo sem perder sua identidade pessoal, preservando seu lugar de sujeito,
livre, consciente, responsável e criativo (PASSOS, 2006).
Quando os problemas morais organizacionais se avolumam, há muitos
comportamentos antiéticos. Estes ferem não só os outros, como também o pró-
prio indivíduo, criando um ambiente social e de trabalho onde não há respeito,
solidariedade, confiança e reconhecimento, transformando as pessoas em seres
apenas produtivos, perdendo a consciência de sua dimensão humana, o que
pressupõe tempo para a vida, para o lazer e para a família. Conforme afirma
Passos (2006, p. 67):
ÉTICA EMPRESARIAL
174 - 175
a ética nos ajuda a entender que um bom profissional não é aquele que
age como uma máquina, cumprindo ordens inconscientemente e dei-
xando de impor limites entre os mundos profissional e pessoal.
Para Matos (2011), ser ético na condução dos negócios implica em:
Atitude de gestão: reconhecer as necessidades pessoais, respeitar a digni-
dade humana, reconhecer o desempenho funcional, propiciar a participação nos
resultados, estimular o compromisso social, favorecer a educação continuada.
Comportamento exemplar do gestor com sua equipe: dar a informação
relevante, avaliar e fornecer feedback, abrir espaço para a contribuição criativa, ins-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
missão de levar o ser humano a concretizar seus ideais e os objetivos de
produção, com isso contribuindo para uma nova ordem social (PAS-
SOS, 2006, p. 53).
CÓDIGOS DE ÉTICA
As sociedades são regidas por leis e costumes que asseguram a ordem na convi-
vência entre cidadãos. De acordo com Alencastro (2011, pp. 40-45):
Ética Religiosa: é delimitada por princípios e regras religiosos, de maneira
que os mandamentos têm caráter imperativo. Nesta concepção, o ato de matar,
por exemplo, não se justificaria, pois seria contrário aos mandamentos bíblicos
universais (não matarás) que deve ser obedecido.
Ética do Dever: centrado na razão humana (Kant, importante filósofo ale-
mão), o dever nasce do reconhecimento por parte do ser humano da necessidade
obrigatória de obedecer à lei. A primeira delas é a de respeitar todos os seres
ÉTICA EMPRESARIAL
176 - 177
Códigos de Ética
V
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
empresa e os stakeholders.
Desta forma, é bastante conveniente criar um código de ética, pois quanto
maior o número de pessoas que atuam nas atividades da organização com com-
portamento ético, melhor será o desempenho ético organizacional (MATOS,
2011).
Esses programas são desenvolvidos por meio de um processo que envolve
todos os integrantes da empresa e que passa por etapas como “sensibilização,
conscientização, motivação, capacitação e finalmente a adoção de um código
de conduta baseado em princípios e valores perenes” (ARRUDA; WHITAKER;
RAMOS, 2003, p. 65).
De acordo com Arruda, Whitaker e Ramos (2003), é importante frisar que
há necessidade de acompanhamento e adequações das normas organizacionais.
Da mesma forma, o código de ética deve ser regulamentador e corresponder a
uma punição. Alguns códigos de ética se limitam a fornecer diretrizes gerais,
porém, alguns códigos estabelecem, por exemplo, se as pessoas podem ou não
receber presentes de clientes.
Dentre os tópicos abordados, são apresentados os seguintes códigos:
Conflitos de interesse, conduta ilegal, segurança dos ativos da empre-
sa, honestidade nas comunicações e negócios da empresa, denúncias,
suborno, entretenimento e viagem, propriedade de informação, con-
tratos governamentais, responsabilidades de cada stakeholder, assédio
profissional, assédio sexual, uso de drogas e álcool (ARRUDA; WHI-
TAKER; RAMOS, 2003, p. 67).
ÉTICA EMPRESARIAL
178 - 179
Códigos de Ética
V
A ação humana tem uma vertente técnica que a orienta para os resultados – efi-
cácia –, e outra ética, que lhe atribui valor – ética. Desta forma, Arruda, Whitaker
e Ramos (2003) definem algumas recomendações éticas relacionadas às áreas da
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
administração, conforme dispostas no Quadro 12.
ÉTICA EMPRESARIAL
180 - 181
tando o consumidor.
MARKETING E Administração o preço: justiça e equidade, preços
PROPAGANDA justos, não abusivos, de acordo com o concorrente,
determinações governamentais, poder aquisitivo e
É uma das áreas de vital
hierarquia real e objetiva dos consumidores.
importância e sua função
é atender às necessidades Propaganda: instrumento para ser utilizado com
e desejos do consumidor, responsabilidade e formação de consciência dos ci-
oferecendo produtos dadãos, comunicação clara e sem ambiguidades ou
e serviços objetivando subliminaridades. Estimulação do ser em vez de ter.
também o lucro. Respeito às pluralidades de opiniões sociais, cultu-
rais, organizacionais e não ofensivas. Serve como
referência o CONAR – Conselho Nacional de Autor-
regulamentação Publicitária.
Distribuição: escolher com prudência os atacadis-
tas, distribuidores, para que os produtos cheguem
em melhores condições de uso
Auditoria e controle: reforçar as políticas internas,
revisá-las, punindo os responsáveis por condutas
antiéticas.
Marketing internacional: respeito aos hábitos e
costumes locais, preservando valores e princípios.
Códigos de Ética
V
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Concorrência: atitude transparente, espírito cons-
trutivo e postura elegante e delicada em relação ao
concorrente.
Propaganda e ética: sem apelos de qualidade téc-
VENDAS nica ou moral, atitudes de responsabilidade social,
Poderosa formação de caráter informativo e real.
persuação, chegando
a modelar atitudes/ Venda ética em face do consumismo: avaliar a real
comportamentos por meio necessidade do consumo do bem ou serviço pelo
de seus vendedores. consumidor.
Ética profissional: profissionalismo, consistência
dos argumentos, sem apelos de ordem moral e va-
lores. Não mentir, enganar ou roubar, falar dos con-
correntes ou de seus produtos, exagerar, ocultação
ou deturpação de informações sobre o produto.
Ética em televendas: saber ouvir, não como um
robô, verificar a mensagem que o consumidor quer
passar. Transmitir credibilidade em buscar a solu-
ção para a necessidade do consumidor.
ÉTICA EMPRESARIAL
182 - 183
Códigos de Ética
V
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
mica). Os vícios são imprudência, negligência, astú-
cia e engano ou fraude; c) Veracidade (sinceridade
e lealdade). Os vícios são falsidade e simulação e; d)
Austeridade (sobriedade, discrição, modéstia, man-
FINANÇAS sidão e clemência). Além destes, é preciso viver as
O valor de riqueza virtudes morais e não apenas os códigos de ética.
está centrado nas
Ética na administração financeira: Pontos essen-
necessidades humanas
ciais: Informação correta e imparcial (difundir in-
de bens e serviços
formações e não omitir – transparência), restaurar
escassos, possibilitando o
a confiança (na economia produtiva, sem enrique-
desenvolvimento dessas
cimento ilícito), fazer a correta gestão de riscos (es-
pessoas na sociedade.
tabelecer preços que cobrem os riscos e garantam
Enfatiza-se a ética das rentabilidade), concepção dos objetivos da finança
virtudes e a riqueza de (além de maximizar o valor, devem ser considera-
valor. dos também o bem-estar e valor humano), sentido
ético da sociedade (sentido de utilidade para a so-
ciedade e ser lucrativa).
Ética no mercado de capitais: As bolsas, Serasa, a
Comissão de Valores Mobiliários (CVM) têm preo-
cupação com a ética. Um mercado evoluído deve
proporcionar à economia os recursos financeiros
necessários para suas transações e crescimento
com responsabilidade e consciência moral, levando
bem-estar para a sociedade. Por isso, a ética econô-
mica preza por: inexistência de monopólio, tráfico
de informações privilegiadas ou especulações de
mercado.
ÉTICA EMPRESARIAL
184 - 185
Códigos de Ética
V
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
mental (cuidado com malentendidos nas comuni-
cações), prêmios e recompensas (as manifestações
devem ser direcionadas conforme a valorização cul-
NEGÓCIOS
INTERNACIONAIS tural), estética, vestuário e apresentação (respeito à
Valores comportamentais, cultura local: design, vestuário, dança, música, co-
padrões e atitudes guiam a res, ornamentos etc.), comida e hábitos de alimen-
interação humana. tação (respeito aos modos como os alimentos são
Respeito às diferenças selecionados, preparados, servidos e comidos de
culturais e conhecimento acordo com a cultura do país), fontes de conheci-
moral é fundamental para mento cultural (adquirir o máximo de conhecimen-
agir de maneira ética.
to cultural), análise ética e cultural (conhecer bem
os traços culturais, hábitos e normas do país estran-
geiro, evitando juízos de valores, vieses pessoais e
evitando o etnocentrismo – impressão de que sua
cultura é superior às demais), efeito das culturas
sobre as organizações (não impor seus próprios va-
lores e sistemas de outra sociedade, requer adapta-
ção da maneira de atuar, dos produtos e serviços da
cultura local), convergência e dualismo (respeito às
diferenças entre culturas, mesmo quando as orga-
nizações são convergentes em termos de cultura).
Fonte: elaborado pela autora, adaptado de Arruda, Whitaker e Ramos (2003)
A empresa ética consolida sua imagem no mercado a partir de sua conduta ética,
porém tal conduta não se limita ao mero cumprimento da legislação, mesmo por-
que, pode haver leis que sejam antiéticas ou imorais. Para Alencastro (2010, p. 60),
“existe hoje uma intensa relação de troca no relacionamento entre as empresas
ÉTICA EMPRESARIAL
186 - 187
CORPORATIVA
Um dos grandes desafios éticos neste início de milênio, segundo Arruda, Whitaker
e Ramos (2003, pp. 184-89), é a “Ética em Tecnologia da Informação”. Dentre
os desafios, citam:
A tecnologia da informação: a rápida evolução tecnológica dos softwares
impõe às pessoas gastarem acima de suas possibilidades para se manter atuali-
zadas com respeito às versões de programas. A substituição frequente acelera a
desigualdade, impossibilitando o relacionamento profissional entre os países, o
que, além de uma questão ética, parece ser um risco para a economia mundial
e um perigo político de suscitar novas formas de dominação.
O marketing eletrônico: crescem as condutas antiéticas relacionadas à pro-
paganda, pagamentos, distribuição e pós-venda. Crescem também as condutas
antiéticas aos concorrentes no mercado. Pirataria de softwares, discos e livros
digitais se desenvolvem no mercado paralelo.
O mito da amoralidade dos sistemas: os sistemas e computadores não
são maus e nem bons, não faria sentido falar sobre ética, entretanto, quedas ou
paradas no sistema não se constituem “problema de ninguém”, porque a tecno-
logia da informação empregada não é suscetível de avaliação moral ou censuras,
é compreensível, porém não exime a responsabilidade daqueles que detêm as
ferramentas e conhecimento. A organização contratante não deveria sofrer des-
continuidade em seus trabalhos.
A transição da era industrial para a informacional: impõe-se que é pre-
ciso revisar e adaptar as organizações para que ofereçam seus bens, serviços e
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
informações via correio eletrônico, como por exemplo: enviar bobagens a todo
tempo ao seu colega, espalhar piadas, correntes ou boatos, comentários negati-
vos sobre colegas e chefias, conteúdo pornográfico, racista ou discriminatório,
grosserias, descortesia e indiscrição.
A privacidade de informação pessoal: sem legislação específica, o mau
uso das informações é divulgado a todos na internet, como por exemplo, o
Disponível em:
<http://www.mackenzie.br/fileadmin/TICAE/LEEME/O_uso_legal_da_
Internet_webfinal.pdf>.
ÉTICA EMPRESARIAL
188 - 189
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
no intuito de detectar pontos que podem vir a causar conduta antiética, visar
ao cumprimento das normas éticas de conduta, certificando e verificando se
houve aplicação das políticas específicas e compreensão e clareza por parte dos
funcionários.
Este comitê apontado por Matos (2011) deve ter também como respon-
sabilidades realizar eventos de conscientização e reforço da ética (palestras,
seminários, painéis de debates, convenções, entre outros), que suscitem a cria-
tividade e resguardem seu caráter programático e sistêmico, de modo que não
sejam atividades isoladas. Outras modalidades que caracterizam o modelo de
Gestão da Ética envolvem: ouvidoria, auditorias éticas, linhas diretas, balanço
social, voluntariado e núcleo de ética e cidadania da empresa.
Um ideário ético deve ter como práticas linhas mestras que se guiem na trí-
plice dimensão: cultura corporativa transparente, liderança integrada e estratégia
participativa consensual (MATOS, 2011). O Quadro 13 representa as principais
dimensões do Ideário Ético que envolvem desafios, questionamentos e propos-
tas, e o Quadro 14, a formulação do modelo de ética corporativa, envolvendo
no processo uma sequência interativa com as lideranças, em todos os níveis, de
forma sintetizada.
ÉTICA EMPRESARIAL
190 - 191
A conscientização e a aceita-
Um meio cultural ção espontânea de valores
5. CULTURA ÉTICA
saudável é a condição que condicionam atitudes
Excelência positivas de solidariedade
fundamental para
em valores de grupal: como construir e ga-
a continuidade da
desempenho rantir a qualidade da cultura
conduta ética.
ética na empresa?
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
7. HUMANISMO favores, oportunidades de rea-
ÉTICO Procedimentos lização humana e profissional:
Valorização humana autoritários e de como definir, na prática, a ética
como condição de subserviência não da solidariedade, do amor, da
dignidade pessoal desenvolvem pessoas felicidade, da produtividade e
para a realização íntegras e confiáveis. do êxito?
social no trabalho
ÉTICA EMPRESARIAL
192 - 193
ETAPAS PROCEDIMENTOS
1ª Diagnose
Entrevistas qualitativas, individuais e coletivas com amos-
da situação
tras dos públicos internos.
empresarial
2ª Avaliação
situacional Reunião de análise com a presidência e diretoria
preliminar
ETAPAS PROCEDIMENTOS
Como em geral as pessoas não foram treinadas para “pen-
sar em equipe estrategicamente”, empregamos uma me-
todologia própria, que dá praticidade ao conceito de que
“ser líder é ser líder de líderes”. Inicialmente os participantes
recebem uma sequência de tetos em linguagem induzida
à reflexão, sobre tecnologias de gestão: “líder de líderes”:
7ª Oficina de
“pensamento e ação estratégica”; “como dirigir o trabalho
liderança/
em equipe”; “delegação de autoridade”; “processo decisório”;
competências do
“criatividade”; “gestão do tempo”; “conflito”; “negociação”, e
Gestor Ético
outros temas relevantes. Os participantes são orientados
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
sobre como devem lê-los e exercitá-los com suas equipes.
Todos os temas são estudados com foco na competência
e na Ética. Depois desse aprendizado, cada participante
conduz uma oficina de liderança, centrada na realidade da
empresa, sobre um dos temas estudos.
Quadro 14: Formulação do Modelo de Ética Corporativa: renovação contínua, liderança, cultura corporativa e
estratégia
Fonte: adaptado de Matos (2011, pp. 157-159)
ÉTICA EMPRESARIAL
194 - 195
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
explorações. No campo empresarial, é necessária uma ética em que as empresas
alcancem o lucro, porém, desde que seja o lucro virtuoso, como apontou Passos
(2006), capaz de gerar valor e posto a serviço do desenvolvimento social, que
procure em primeiro lugar incentivar valores morais positivos, olhando os proble-
mas empresariais do ponto de vista dos relacionamentos e não do produto final.
Já conseguimos perceber em nosso ambiente organizacional que as organiza-
ções já pensam suas obrigações sociais: é a responsabilidade social se traduzindo
em ética. Essas organizações estão mais conscientes e buscam não somente o
lucro, pois sabem que ele deve estar acompanhado de práticas responsáveis com
as questões socioambientais. Afinal, entendem que suas atividades impactam
positivamente ou negativamente a sociedade, e estas pessoas, por sua vez, estão
cada vez mais exigentes e têm cobrado uma postura mais ética e comprometida
de suas ações organizacionais.
Como pôde ser observado ao longo desta unidade, prezado(a) estudante e
futuro(a) gestor(a), o seu papel nas organizações é fundamental, pois com uma
liderança ética consolida-se uma organização ética. Para isto, deverá haver inves-
timentos em programas de incentivo ao comportamento ético organizacional de
forma efetiva, traduzindo assim uma conduta ética com seus stakeholders a fim
de elegê-la como parte integrante do seu negócio, pois de outra forma, sua con-
tinuidade estará comprometida.
ÉTICA EMPRESARIAL
196 - 197
ÉTICA EMPRESARIAL
198 - 199
CONCLUSÃO
Prezado(a) Estudante!
Neste momento, após a conclusão de sua leitura atenta, realizando todas as suges-
tões descritas na apresentação deste livro, mais a visualização dos vídeos conceitu-
ais gravados por nós, acompanhados das aulas ao vivo, acreditamos que você está
preparado(a) para realizar uma gestão mais eficiente e eficaz de acordo com a rea-
lidade atual. Com o volume e a intensidade de teorias e autores renomados, você
pôde perceber o quão fundamental é a Administração na vida das pessoas e como a
gestão dos recursos organizacionais e naturais impacta na sociedade. Por isso, é pre-
ciso uma gestão de Qualidade para que esses impactos possibilitem sempre mais os
aspectos positivos que possam evidenciar melhoria na vida das pessoas.
Logo no início levamos você à reflexão sobre a importância da Administração e por
que você deveria conhecê-la e estudá-la. Como você pôde perceber, a Administra-
ção está presente em todos os aspectos de nossa vida, e não somente nos aspectos
organizacionais, e que independente da Arte de Administrar, está muito presente
no cotidiano das pessoas e gerentes, o refinamento das teorias, técnicas e práticas
apresentadas poderá ser útil para a maioria dos tipos de organização no alcance dos
objetivos. Além disto, foi dada a ênfase na importância da interação da organização
com os demais sistemas e subsistemas do ambiente e da própria organização, prin-
cipalmente porque o ambiente organizacional é bastante volátil, e é preciso este
entendimento amplo, interna e externamente à organização, para lidar melhor com
as mudanças.
Desta forma, a compreensão sobre o Processo Administrativo nas etapas de Plane-
jamento, Organização, Direção e Controle foi fundamental para o seu entendimento
sobre o desempenho do Administrador, uma vez que essas funções representam o
cerne da função do Administrador e o caminho para a eficiência e eficácia individual
e organizacional. Processo este dividido em níveis de Administração, estratégico,
tático e operacional, cada qual presente características de sua representatividade
funcional. Aliados às funções dos administradores, foram apresentados os concei-
tos das habilidades, competências e papéis do Administrador e demonstrado como
essas habilidades e suas decisões podem afetar o seu desempenho no alcance dos
resultados.
Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), na Unidade I, você certamente obteve
uma Visão Geral da Administração, preparando-se para compreender os conheci-
mentos acerca da Evolução da Administração no tempo. É o que de fato ocorreu.
Você trilhou o caminho e conheceu a magnífica evolução dos estudos da adminis-
tração, desde seus primeiros passos a partir dos primórdios da civilização humana
até os dias atuais nas próximas unidades respectivamente. Podemos perceber que
as teorias foram surgindo numa sequência lógica onde, em um primeiro momen-
to, a preocupação central era com a produção, ou seja, os estudiosos focaram sua
atenção no pessoal do “chão de fábrica”, como foi o caso da teoria da administra-
ção científica.
CONCLUSÃO
CONCLUSÃO
Paulo Coelho
Sucesso na Vida profissional e Pessoal!
Professora Mirian e Professor Ricardo
202 - 203
REFERÊNCIAS